Az értékesítés ingadozása, a bizonytalan gazdasági helyzet, a kiélezett verseny és egyéb okok miatt a legtöbb kiskereskedő számára a cég hatékonyságának javítása vagy a hozzáértő stratégia kialakítása az első. kiskereskedelem... A kiskereskedelemben a kisvállalkozások teljesítményét nagyszámú mutató határozza meg, irányításuk igen összetett folyamat, és különféle irányítási módszerekkel, elsősorban személyi menedzsmenttel valósul meg.

Úgy gondolják, hogy a 21. században a humán erőforrások egyedülálló szakmai magja a piacon jelen lévő bármely vállalat fő versenyelőnye. Ez az állítás elemzők szerint a modern sikeres vállalatok üzleti életben maradásának törvénye lesz, hiszen csak az állandó fejlődésre és alkalmazkodásra orientált személyzet képes alkalmazkodni a folyamatosan változó piaci környezethez. Ez a tényező azonban növeli a követelményeket általában a teljes személyzeti politikával, és különösen a személyzeti menedzsmenttel szemben.

Már most is megfigyelhető az a tendencia, hogy a kiskereskedelmi láncok munkatársainak munkája a vezérfonal a fogyasztók számára, hogy az ügyfél továbbra is lojális maradjon a céghez. Tekintsük az Accenture Consumer Pulse Research Russia 1. ábráját.

1. ábra - Válasz a kérdésre: A szolgáltatók közül melyikért váltott Tavaly(ha változott) a szolgáltatás nem megfelelő minősége miatt?

Amint az az ábrán látható, a kiskereskedelmi cégek elsőként szenvednek rossz szolgáltatást vagy írástudatlan személyzetet, és magasan képzett szakemberekre van szükségük vásárlóik megtartásához. A kutatási adatok szerint ez az arány évről évre csak nő. E szavak alátámasztására áll az Ernst & Young kiskereskedelmi értékelésében. Tekintsük a 2. ábrát a vállalatok legégetőbb problémáiról.

2. ábra - A cégek legégetőbb problémái

Az ábra azt mutatja, hogy a munkaerő megtalálásának és felvételének problémája került előtérbe, és ez a probléma meglehetősen jelentős az orosz piac számára. Jelenleg tehát az a helyzet, hogy a személyzet a vállalat fő versenyelőnye és a fő probléma is egyben.

A nyugati országok szakértői már régóta szembesülnek a személyzeti menedzsment problémáival, míg az orosz piac csak most kezdte el azonosítani a legégetőbbet. Chumarin szerint a személyzettel való munka fő negatív jellemzői a következők:

· A kulcsszemélyek állandó fluktuációja;

Indokolatlan méretkövetelések bérek;

· A személyzet alacsony szintű lojalitása;

· Alacsony profilú munka a kiskereskedelem fő területein;

· Egyes alkalmazottak előzetes beállítása lopásra.

Kramarev cikkében a lopás problémáját is felveti. A szerző olyan statisztikákra hivatkozik, amelyek 48,8%-a A végösszeg a cég összes vesztesége az alkalmazottak ellopásából ered.

A fő és fő probléma a személyzettel Pruborazumova szerint a személyzet fluktuációja. Véleménye szerint ez a probléma volt, van és lesz, és minden más problémás probléma, mint például a személyzet alacsony lojalitása, a személyzet alacsony képzettsége, szabálysértés munka törvénykönyve cégek és a tisztességtelen munka abból fakadnak.

Kanavceva cikkében a következő személyi problémákat azonosítja:

1. Az új technológiák elsajátítására és alkalmazására, valamint a korszerű berendezések használatára alkalmas, jó végzettségű és képzettségű szakemberek hiánya.

2. Ugyanakkor nehézségek merülnek fel a szakképzetlen személyzet kiválasztásában, akik teljesítenek új Munka azonban e munka nagy részét elvégzi. Általában ez a fajta munka alacsony fizetésű, de sok van belőle, és folyamatosan kell csinálni.

3. A munkavállalók elégedetlensége a munkakörülményekkel és a szociális ellátásokkal.

4. A magas bérszint fenntartásának szükségessége, figyelembe véve az inflációt, a társadalom életszínvonalának növekedését és egyéb mutatókat.

5. A személyzet képzésének, átképzésének, továbbképzésének szükségessége az új technológiák megjelenésével az üzleti életben.

Látható tehát, hogy minden személyi probléma egymás következményeként következik be. A nagy fluktuáció alacsony bérszinthez vezet, mivel a cégek megpróbálják csökkenteni a toborzási és toborzási költségeiket. Az alacsony bérek alacsony vállalati lojalitáshoz vezetnek, mivel a vállalati tájékozódás időszakában az anyagi komponens a fő motiváció a minőségi munkavégzéshez. A vállalat iránti lojalitás hiánya tisztességtelen munkához vezet, ami általánosságban negatív képet alakít ki az ilyen munkavállalók munkájáról, ezért a szakma alacsony presztízsét képezi. A szakterület alacsony presztízse azt eredményezi, hogy csak alacsony képzettségű vagy gyakorlattal nem rendelkező személyzetet vesznek fel, ami jogsértéshez vezet. munkafegyelem, majd a lopásig. A lopás az alkalmazottak elbocsátásához és új szakemberek felkutatásához vezet, aminek következtében nagy a fluktuáció. Ez a ciklus a 3. ábrán látható.

3. ábra - A HR-problémák ciklikussága a kiskereskedelemben

A személyzet vezetése és a cég egésze előtt azonban új kérdés merül fel, hogyan lehet ezeket a problémákat megoldani. A cégvezetésnek változtatnia kell a hozzáállásán a „munkaadó-személyzet” rendszerben, olyan stratégiát választva, amely felismeri az emberi tényező értékét. A gyakorlatban ez egy személyzeti menedzsment rendszer vagy személyzeti - menedzsment létrehozásával és bevezetésével történik. A lényeg, hogy ez a rendszer a munka vagy a bérek anyagi oldala mellett a nem anyagi oldalt is figyelembe veszi, például a munkavállalók motivációját, alkalmazkodását.

A személyzeti menedzsment Erhov szerint három komponensből áll, amelyek a 4. ábrán tekinthetők meg.

4. ábra - A személyzeti menedzsment összetevői

Ebben az esetben a személyzeti vezetés a személyi mozgás irányításával foglalkozik, a szervezeti és munkaügyi vezetés megoldja a munkavállalók munkakörülményeinek biztosításával kapcsolatos problémákat, a szociális vezetés pedig koordinálja a társadalmi kapcsolatokat. A HR menedzsmentnek van azonban egy másik megközelítése is, amelyben a HR menedzsment a teljes vállalatra kiterjedő humánerőforrás menedzsmentet is magában foglalja, nem csak a személyi mozgás funkcióját.

A legtöbb szakértő meglehetősen tágan fogalmazza meg a "személyzeti menedzsment" fogalmát, néhol a hatékonyság megítélésében mutatkozó különbségeket hangsúlyozva, más esetekben az ellenőrzés alapján, szervezeti formában és egyéb jellemzőkben is megkülönböztethető. A valóságban a személyzeti menedzsment fogalmának rengeteg definíciója létezik, és bár bizonyos kritériumokban különböznek egymástól, három fő definíciót különböztethetünk meg:

I. A munkához, mint jövedelemforráshoz való hozzáállás;

II. A munkatársak kezdeményezőkészségének fejlesztése a számukra szükséges feltételek megteremtésével;

III. Integrációja a HR és társadalompolitika cégek a szervezet általános politikájában.

Ahhoz azonban, hogy teljes mértékben megértsük a személyzeti menedzsment kifejezést és a szerzők különféle megközelítéseit, vegyük figyelembe a 3. táblázatot.

3. táblázat - A HR menedzsment definíciói

Különböző orosz és nyugati szerzők definícióinak elemzése után arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyzeti menedzsment személyi menedzsment, amely egy szervezet személyi potenciáljának kialakítását és fejlesztését célozza. A személyzeti menedzsment tehát nem csak olyan egyszerű feladatokat lát el, mint a dolgozók dokumentálása, hanem olyanokat is, mint a cég személyi potenciáljának kialakítása és hatékony kihasználása, a személyi fejlesztés az előírásoknak megfelelően. stratégiai célok a cég egészét. E funkciók elérése érdekében a személyzeti vezetés egyre gyakrabban alkalmaz különféle irányítási technológiákat, vagy igyekszik más módon technológiássá tenni a vezetési folyamatot.

• Mely alkalmazottak a leginkább érzékenyek a szakmai kiégésre?
• Mikor segít, ha szívből-szívhez beszélünk?
• Hogyan lehet megszervezni az érzelmi megkönnyebbülést az alkalmazottak számára
• A kiégés 5 gyakori oka, amelyről mindenki megfeledkezett

Szakmai kiégés olyan folyamat, amely növekvő közönyben nyilvánul meg a feladataidra és a munkahelyi eseményekre, saját szakmai következetlenségük érzése, a munkával való elégedetlenség, és végső soron az életminőség meredek romlása. Ebben a cikkben megvizsgálunk 5 fő okot, amelyek kiválthatják a szakmai kiégést a munkavállalókban, és hogyan lehet megelőzni.

A szakmai kiégés okai

1. ok. Munka a kopás érdekében. Amikor a dolgozóknak korlátlanul kell dolgozniuk, állandó stressz marad fenn. Emiatt valamikor szakmai kiégés lép fel. Az ilyen kiégés azonosításának leghatékonyabb módja a bizalmas beszélgetések lebonyolítása.

Megelőzni Negatív következmények még a kezdeti szakaszban a munkavállalónak extra szabadnapot lehet ajánlani vagy fizetett szabadságra küldeni. Az ilyen pihenés lehetőséget ad az erő helyreállítására. Nemrég például azt vettem észre, hogy az egyik felsővezető munkája jelentősen visszaesett. Igazi szakemberré nőtte ki magát, számos projektet sikeresen végrehajtott. De a szakember ilyen aktív munkája negatívan befolyásolta állapotát, szakmai kiégés következett be. A vele folytatott beszélgetés eredménye alapján egy thaiföldi utazást javasoltam, hogy részt vegyen egy rendezvényen, amelyet a cég üzleti partnereivel közösen szerveztünk. Egy ilyen üzleti vakáció igazán hatékonynak bizonyult egy olyan szakember számára, aki képes volt tökéletesen felépülni, és hatékonyan kezdett dolgozni.

• Az érzelmi intelligencia hatalmas fegyver egy igazi vezető számára

Minden hónapban megbeszéléseket szervezek, amelyeken cégünk teljes vezetősége részt vesz. Kényelmes, kötetlen légkörben vitatják meg a cégünkben kialakult helyzetet, keresve az optimális megoldásokat és az aktuális problémák kiküszöbölésének módjait. Nem csak egy találkozót szervezünk, hanem egyfajta mesterkurzust – minden vezetőnk megosztja tapasztalatait kollégáival, miközben lehetőséget kap arra, hogy tanuljon másoktól. Addig dolgozunk együtt a problémák megoldásán, amíg az egyik dolgozót külön-külön nem teszik ki a szakmai kiégésnek.

2. ok. A vállalat instabil pénzügyi helyzete. El kell ismernünk, hogy sok cégnél a munkavállalók késik a béreket. Ha cégünkben hasonló helyzet adódhat, jobb, ha azonnal összegyűjtjük az alkalmazottakat, és elmagyarázzuk a fizetési probléma okait és a helyzet normalizálásának várható időtartamát. A tapasztalat azt mutatja, hogy sok alkalmazott kész megérteni vezetősége álláspontját.

Például az ingatlanpiacon a legtöbb pénzfizetési kudarc a válság idején következett be. Ezzel a problémával mi is kénytelenek voltunk szembenézni. Aztán úgy döntött, hogy összeállít egy csapatot, őszintén elmagyarázta a cég jövőbeli kilátásait, és felkérte mindegyiküket, hogy döntsenek maguk - új állást keresnek vagy pénzt várnak. Sokan maradtak akkor. Kiderült, hogy ezek a legmegbízhatóbb személyzet a cég számára, amelyet a vezetőnek különösen nagyra kell értékelnie.

3. ok. Rutin. A legtöbb alkalmazott napi feladatai napról napra változatlanok maradnak. 1-1,5 év után megvan a vágy, hogy valami újjal kiegészítsék a munkát, de nem mindig van ilyen lehetőség. Munkatársaink összlétszáma meghaladja a 3,5 ezer főt, így rendszeresen találkoztunk hasonló helyzettel.

Az érzelmi megkönnyebbülés a szakmai kiégés optimális megelőzése. Ezért rendszeresen szervezünk különféle kulturális kirándulásokat (színházba, kiállításokra), érdekességek szervezésével céges rendezvények(sportversenyek, piknikek a természetben). Konkrétan a Fort Boyardhoz hasonló játék megszervezését tervezzük Builder's Day alkalmából. Minden szokatlan növeli az alkalmazottak érdeklődését, és további vitalitást ad nekik.

Ehhez a következő intézkedések hasznosak a csapat hangnemének megőrzése érdekében:

1. Oktatási tréningek lebonyolítása.
2. A funkciók bővítése. Ha egy munkatárs egy szívből szívhez szóló beszélgetés során a monotónia miatti fáradtságára panaszkodik, és képességei már az automatizmus szintjére jutottak, akkor felkérhetem, hogy ossza meg tudását és készségeit kevésbé tapasztalt kollégákkal - például legyen a vezető. egy mini osztályról.
3. Fizetésemelés vagy pozíció (az ilyen döntések az egyes KPI-k elérésétől függenek.
4. Cégünk más részlegén, külföldön vagy az ország régióiban szerzett gyakorlat (például felajánlották főépítészüknek, hogy részt vegyen Írországban tartott zöldépítési tanfolyamokon. A tanfolyamokon megszerzett tudást ma már sikeresen hasznosítja a gyakorlatban, segítve a céget fejleszteni).

4. ok. Elégedetlenség a főnökökkel és a kollégákkal. A közepes méretű vállalatok dolgozói gyakran nem képesek önálló döntéseket hozni. A munka szabadságának hiányának következménye a szakmai kiégés. Vegyünk egy példát egy ilyen helyzetre - az egyik osztály vezetője a beosztottjai számának növelése után szembesült a hatáskör-átruházás problémájával. Korábban mindent egyedül csináltam, és féltem, hogy a feladatok átruházásakor felesleges lesz. Sokan szembesülnek hasonló gondokkal. Úgy gondolják, hogy pótolhatatlanok, és senki sem tudja megfelelő szinten ellátni a munkát. Ebben a lapszámban részt kellett vennem, elmagyarázva munkatársunknak, hogy multifunkcionális üzemmódban válik szükségessé a hatáskörök átruházása. Az ehhez hasonló változásokat megtervezett módon kell végrehajtani, hogy minden alkalmazott felelős legyen egy olyan munkáért, amelyet el tud végezni. Végtére is, nem kell azonnal túlterhelni az alkalmazottakat felelősséggel, fokozatosan növelni kell a munkaterhelésüket - csak ez a feltétel teszi lehetővé az osztály stabil növekedésének és további fejlődésének fenntartását. Az ilyen kommunikáció és a helyzet tisztázása lehetővé tette munkatársunknak, hogy megbirkózzon a problémával.

• Konfliktusok az alkalmazottak között: miért keletkeznek és hogyan oldjuk meg őket

Személyes konfliktusok a munkavállalók között bármely cég munkájában felmerülnek. Személy szerint úgy gondolom, hogy ugyanakkor egy hatékony vezetőt nem lehet a pálya szélén hagyni – az ilyen problémákat meg kell tudni oldani. Nézzünk egy példát cégünk gyakorlatából. Az egyik osztály két vezetője annyira összeveszett, hogy a konfliktus közvetlenül befolyásolta munkájuk minőségét. Úgy döntöttem, hogy mindegyikük felelősségi körét lehatárolom - egy moszkvai és moszkvai régióra, a másodikra ​​az összes többi régióra. Következésképpen egy bizonyos versenykörnyezet közöttük. Ennek a megközelítésnek köszönhetően sikerült megtartani a fontos munkatársakat, miután elértük a vállalkozás hatékonyságát.

5. ok. A szakmai előmenetel lehetetlensége. A vállalatnál való munka megkezdésekor sok fiatal úgy gondolja, hogy hat hónap elteltével képes lesz előléptetni, gyorsan leküzdve a karrierlétrán. Ha ilyen sikert nem érnek el, akkor a hatékonyságuk jelentősen csökken. Ennek elkerülése érdekében a HR-szakértőknek magyarázó beszélgetéseket kell folytatniuk a karrierlehetőségekről, életből vett példákat figyelembe véve, hogy egy adott szakember hogyan tudott karriernövekedést elérni a cégben, és mi kellett ehhez.

A kiégés 4 gyakoribb oka

Munkamániás vezető. A vezető állandó munkahelyi jelenlétével a beosztottaiban bűntudat támad amiatt, hogy időben távozhatnak. Fokozatosan elkezdenek ácsorogni a munkában is, bár ilyen igény nem merül fel. Ez a helyzet a jövőben a szakmai kiégéssel kapcsolatos elégedetlenség növekedéséhez vezet.

Instabil munkakörülmények. A szabadúszók és a szabadúszók gyakran bizonytalanságban vannak – ha ma van munka, holnap pedig lehet „ablak” parancsok nélkül. Az ilyen feszültség nem minden ember hatalmában van. A 45 év feletti teljes munkaidőben dolgozók is ilyen félelmekkel szembesülnek - elvégre nehezebb lesz új helyen elhelyezkedni, mint a fiataloknak.

Intraperszonális konfliktus. Például egy cég alkalmaz egy becsületes értékesítési vezetőt, aki azonban kénytelen olyan árut eladni, amely nem felel meg a bejelentett tulajdonságoknak. Emiatt belső ellentmondásokkal szembesül, amelyek instabil mutatókat váltanak ki. Ez a fajta konfliktus gyakori sok nő számára, akiknek választaniuk kell a család és a karrier között – nincs idejük életük minden oldalára kellő figyelmet fordítani.

Kényelmetlen körülmények a munkahelyén. Az egész munkanapon át tartó zajos légkör komoly kihívás lesz egy hangérzékeny, nem kommunikáló munkatárs számára. Rengeteg energiát kell fordítania, hogy a munkára koncentrálhasson.

A dolgozók szakmai kiégésének megelőzése

Ha a szakmai kiégés megelőzésének módjairól beszélünk, akkor figyelembe kell venni, hogy a probléma kezelésére nincsenek egyedi eszközök, mindenki egyénileg választja ki a számára legmegfelelőbb lehetőséget.

1. Adagolási munkaterhelés.
2. Absztrakt, és ne vegyen mindent túl személyesen.
3. Tanuljon meg váltani a különböző tevékenységek között.
4. Lehetetlen mindig a csúcson lenni, felülmúlva másokat.
5. Fogadd el, hogy a hibák elkerülhetetlenek a munkádban és az életedben.
6. Pihenj eleget.
7. Szánj időt a sportra.
8. Legyen világos a céljait illetően.
9. Tekintse át céljait és céljait.
10. Próbáljon meg gyakrabban kommunikálni a másik csapat munkatársaival, hogy növelje önbecsülését.

Szakmai kiégés bizonyos csengővé válik, emlékeztetve arra, hogy vigyáznia kell magára, hogy ne befolyásolja a szindróma kiég... A kellemetlen állapot megelőzése érdekében legalább egy hétig gondoskodnia kell a munkából való pihenésről. A legjobb megoldás az, ha a telefon kikapcsolásával hagyja el a kényelmetlen teret. A sport, a jóga, a meditáció vagy a természetben való relaxáció nagyon hasznos lesz.

Nem félünk dolgozni: leülünk és ülünk.

"Népi bölcsesség"

A vállalat személyzete, mint a fő eszköz és az üzleti növekedési potenciál.

Tanácsadói gyakorlatunk gyakran inkább kérdéseket vet fel, mint válaszokat. A kérdések felhalmozódnak, "halomba telepednek" és várják a legfinomabb órájukat, amikor a szükséges kritikus tömeget felhalmozzák e tömeg elemzéséhez és megértéséhez.

Egy másik, a szárnyakon várakozó kérdés a cégeknél a munkaerő-toborzásra vonatkozik. Pontosabban nem is maga a toborzási eljárás, hanem mélyebb folyamatok, így vagy úgy, ebben a minden vállalkozás számára rendkívül fontos kérdésben. Most a lényegre.

A fejlett (vagy még pontosabban: átgondolt) vállalkozásoknál a szervezet személyzetére vonatkozóan szabványos eljárások vannak. Ezeket általában figyelembe veszik:

• Tervezés,
• Bérel,
• Fejlődés,
• Oktatás,
• Ellenőrzés,
• Motiváció,
• Forgás,
• alkalmazkodás,
• A tanulmány,
• Tanúsítvány.

Egyszóval a szervezet személyi állományával kapcsolatos tevékenységek nagy kapacitásúak, szükségesek és rendkívül felelősségteljesek. Úgy tűnik, minden nagyon egyszerű: helyezzen egy intelligens gondolkodó embert a személyzeti osztály élére - és ez az irány "zárt". Általánosságban elmondható, hogy gyakorlatilag ez a helyzet. De ahogy mondják, vannak árnyalatok... Erről lesz szó.

Nuance ELŐSZÖR. Személyzeti tervezés.

Fogadd el a szavunkat: valószínűleg csak minden tizedik cég tudja (és jelentkezik!), hogy nemcsak a pénzügyeket, a beszerzéseket, az értékesítést, a logisztikát stb., hanem a személyzetet is meg kell tervezni.

Egy nagyon tipikus példa: egy cég új terméket dob ​​piacra. Ennek megfelelően "minden a tervek szerint": pénzügyek, logisztika, felszerelés... És ha eljön a "H" idő, HIRTELEN (!) (Hogy máshogy?) eladni stb.). Vagyis olyan helyzet áll elő, hogy "megyünk síelni, ha sílécet találunk". Ismerős? Tehát ha a személyi állományt más tevékenységi területekhez (mondjuk a pénzügyekhez) hasonlóan terveznék, akkor ilyen helyzet elvileg nem állna fenn.

Nuance MÁSODIK. A személyzet fejlesztése.

Van egy ilyen megfigyelés: minél erősebb a vezető, annál gyengébbek a beosztottak. A logika a következő: a vezető olyan személy, akit nemcsak hatalom terhel, hanem magas szintű kompetenciát is feltételez. Ha egy vezetőnek megvan az elnyomás hatalma, akkor mindig az ő véleménye áll mindenek felett, és a nézőpont a leghelyesebb. Ez idővel bizonyos akarathiányhoz vezet a beosztottaknál, akik a „mondták, hogy csináljam – csinálom, azt mondják, gondolkozz – gondolkodni fogok” típusú előadókká válnak. A probléma – és egyben jelentős – az, hogy ha egy ilyen vezető elhagyja a céget, akkor a saját erősségeibe vetett hit hiánya és a gyenge szerephez való gyors hozzászokása miatt már egyik beosztottja sem tudja teljes mértékben helyettesíteni. -akaratú előadó. Minden új vezető, aki az "örökségen" kívülről érkezik, "irányított csordát" kap alkalmazottakból, akik csak úgy tudnak dolgozni, "ahogy Önnek, a főnöknek szüksége van rá". Tehát, ha a cégben rendszeresen lennének személyi fejlesztő rendezvények (tanfolyamok, tréningek, elméleti képzés, bárminek tudásellenőrzése, mentorálás, stb.), a kompetenciái, készségei, akkor egyrészt gyorsan kiderülne egy ilyen helyzet, másrészt pedig , a tudás mindig önbizalmat ad. Ennek megfelelően egy hozzáértő, tekintélyes munkatársat nehezebb lenyomni, és egy tapasztalt HR-vezető időben tehetségkutatóhoz jut.

A személyzeti tartalék egyfajta „biztonsági párna”, ami nagyon hasznos, ha:

• a személyzet tervezett vagy hirtelen váltása (szabadság, rendelet, elbocsátás, betegség, hosszú üzleti út stb.);
• a megrendelések növekedése, és ennek megfelelően a munka intenzitása és mennyisége;
• olyan projektek megjelenése, amelyek megvalósításához a munkavállalók bizonyos kompetenciáira van szükség.

Nuance HARMADIK. Nem tudom ki, de kell valaki.

Nagyon gyakori helyzet sok szervezetnél. Az ilyen döntések logikája abban rejlik, hogy a vállalkozás léptékének növekedésével olyan érzés keletkezik, hogy valaki már képtelen megbirkózni. Egy másik magyarázat az, hogy megengedhetjük magunknak további alkalmazottak felvételét. Mint ez. Se több se kevesebb. Vagyis az üzleti folyamatok elemzése és a dolgozó személyzet leterheltségének mérése helyett a vállalat vezetése „minden esetre” alkalmazottak toborzása mellett dönt. Különösen gyakran így növekszik a különböző vezetők helyetteseinek száma. Gyakorlatunkban találkoztunk azzal, hogy az átlagos árbevételben és cégszámban a különböző vezetők helyetteseinek száma elérte az ötöt!

Tanácsadóként ebben a kérdésben mindig azt javasoljuk, hogy abból induljunk ki, hogy konkrétan mi az, aminek nincs ideje elvégezni a szervezetben, és valójában miért? Az ezekre a kérdésekre adott válaszok megtalálása minden pontot az E-re helyez, és gyakran lezárja azt a kérdést, hogy szükség van-e „valaki más” felvételére.

Nuance NÉGY. Felvétel.

A cégeknél a személyzettel kapcsolatos fő probléma a személyzeti tervezés és a legátgondoltabb felvételi eljárás (rendszer) hiánya. A tervezésről azt mondtuk, szerintem a lényeg világos. De ami a tényleges toborzási RENDSZERT illeti - továbbra is ugyanaz a probléma ...

A toborzási rendszer a szakemberek keresésének, kiválasztásának, tesztelésének és felvételének átgondolt láncolata. A különböző felelősségi szintű szakemberek (vagyis vezetők) számára nyilvánvaló okokból el kell térnie a hétköznapi alkalmazottak felvételi rendszerétől: nemcsak a jelöltek interjúztatásának és tanulmányozásának más eljárását feltételezik, hanem más eljárást is. átmenő interjúk esetében: az interjú általában több szakaszban zajlik, a kérdező rangjának emelésével. Erről bővebben alább.

Véleményünk szerint a legjelentősebb hibák, amelyek közismert gereblyézőként lesnek egy olyan szervezetre, ahol nincs munkaerő-felvételi eljárás, a következők:

1) A TOP vezetés nem határozza meg (előírja) a felvett szakember profilját: tapasztalatát, iparági hovatartozását, kompetenciáit, személyiségtípusát, karakterét, vezetési típusát (ha vezetőről beszélünk);

2) A jelölt tanulmányozott tulajdonságait, tapasztalatait, valamint egyéb jelentős kérdéseket nem írnak elő. Nincs meghatározva az interjúk szintje (azaz mikor és ki), amelyen tanulmányozzák őket;

3) Az interjúkészítési szintek hatáskörei nincsenek meghatározva;

4) Nem készül egységes jelentési forma a jelölt cég szakemberei általi meghallgatásáról. A HR osztály és a szervezet felső vezetése között nincs kapcsolat;

5) A jelölt tájékoztatása nem összehangolt (ami egymásnak ellentmondó válaszokhoz és bizalmatlanság kialakulásához vezet a jelölt részéről).

Mihez vezethetnek a fent említett hibák a felvételi eljárásban:

1) Ha a felvételt egy személy (gyakrabban - a személyzeti osztály vezetője) végzi, akkor azt a SAJÁT elképzelés szerint végzi. Ennek megfelelően mindent triviálisan le lehet redukálni arra, hogy "tetszik vagy nem tetszik". Más szóval, a személyzet kiválasztása (beleértve a kulcsszemélyzetet is) EGY személy kiváltságán múlik, megértése és látásmódja, kompetenciája, emberi tulajdonságai és a kitűzött célok;

2) Ha a munkaerő-felvételi eljárás nem szabályozott és nem optimális az adott szervezet számára, akkor egyes pozíciók hónapokra „bezárhatók”. Lehet találgatni, mivel terheli a szervezetet egy kulcsfontosságú szakember, például egy szakember hiánya. Bár gyakorlatunkban találkoztunk már olyan példákkal, amikor a nagy gyártó cégek is lázba kerültek egy (!) Szükséges szakember hiánya miatt;

3) A vállalat veszíthet potenciálisan értékes jelölteket, mivel az interjúkészítés egyes szintjének hatásköre nincs meghatározva;

4) A cégről kedvezőtlen imázs alakulhat ki a jelentkezőknek nyújtott információk következetlensége miatt: ezek az információk gyorsan bekerülnek a hálózatba a munkaadók áttekintésére szolgáló speciális erőforrásokon, ezáltal megnövelve a szükséges jelöltek megtalálásának idejét. .

Gyakorlatunkban találkoztunk már olyan helyzetekkel, amikor kiderült, hogy sok(!) problémát a cégben éppen a cég személyzeti szolgálatának munkája okoz. Emiatt ne hagyja a személyi jellegű folyamatokat a véletlenre, vagy hagyja a személyzeti szolgálat vezetőjének kegyére. Csak azt kell jól megérteni, hogy a vezetőt a vezetőnek el kell fogadnia, nemcsak a "táblázatos" adatokat értékeli a megbeszélések során, hanem a jelölt üzleti érzékét, általános piaci orientációját, értékrendjét, profilpiaci ismereteit stb.

Külön és nagyon jelentős probléma a TOP személyi állomány toborzása. A vállalatok túlnyomó többségében a felsővezetők felvétele ugyanazt az eljárást követi, mint a többi alkalmazott felvétele. A probléma az, hogy a TOP jelölt HR részleg általi kérdőívein és ellenőrzésein túlmenően magasabb szintű vezetőket is be kell vonni, hogy megértsék élet- és üzletszemléletét, mint például a vezetés, a pszichológiai stabilitás stb. rendkívül tanácsos biztonsági szakembereket bevonni a történelem jelölt ellenőrzésére. Pontosan emiatt személyzeti szolgáltatás más munkarend szerint dolgozik a TOP jelöltekkel, nem szabad, hogy képes legyen kihívni a jelöltet a maga szintjén.

Ötödik árnyalat. A motiváció, mint a dinamika forrása.

Általános igazságnak tűnik a jelöltek interjúzásakor és tanulmányozása során: a motivációjuk azonosítása. Ennek ellenére nagyon gyakran találkozunk azzal a ténnyel ez a munka a személyzeti osztály szakemberei vagy nem, vagy formálisan hajtják végre. Szeretném megjegyezni, hogy ez a kérdés nagyon fontos mind a vállalat egésze, mind pedig konkrét jelöltek számára. Ennek okai egyszerűek:

1) A vállalatnak (pontosabban a vezetésnek) pontosan meg kell értenie minden alkalmazott motivációs komponensét. Ez szükséges mind az egyes munkavállalókra vonatkozó munka optimális felépítéséhez (rotáció, képzés stb.), mind a motivációs rendszer leghelyesebb változatának kialakításához;

2) A vállalat vezetésének kell végrehajtania a személyzet „mozgatását” a vállalatban, figyelembe véve az egyes alkalmazottak motivációját. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a cégnek „pénzt hozó” pozíciókat legalább olyan alkalmazottak töltsék be, akiknek az anyagi motiváció a legfontosabb.

A motiváció határozott garancia arra, hogy a vállalat céljai a munkavállalók céljaivá váljanak. Éppen ezért nem szabad alábecsülni, mint a kiderítés tényét belső motiváció dolgozói, valamint egy teljes értékű személyzeti motivációs rendszer kialakítása.

Nuance SIX. Személyzeti tanúsítás.

Hányszor mondták már a világnak, hogy a személyzet tudásának és készségeinek szintje MINDIG csökkenő tendenciát mutat. Ennek oka a dolgozók valamiféle „megnyugtatása”, amihez kapcsolódik az a bizalom, hogy mivel itt dolgozom, ez azt jelenti, hogy mindenkivel elégedett vagyok. Hát persze, és önbizalom a saját "profiságukba", tapasztalat és munkatapasztalat alapján (az iparágban, a vállalkozásnál vagy általában a szakterületen).

A személyzet tanúsítása rendszerként szükséges ahhoz, hogy:

1) Az alkalmazottak tudásszintje és készségei nemcsak nem csökkentek, hanem fokozatosan emelkedtek is;

2) A leginkább hozzáértő, hozzáértő munkatársak azonosítása a vállalat humánerőforrásának fejlesztése érdekében;

3) Változások végrehajtása a személyi motivációs rendszerben kategória, kategória stb. emelés formájában. A helyes és átlátható megközelítéssel ez jótékony hatással lesz a cég többi dolgozójára is.

Ezzel az árnyalattal kapcsolatban meg kell érteni, hogy ha a személyzetet nem tartják fenn egy bizonyos hangon, akkor egy idő után a helyzet egy ilyen nyugodt mocsárhoz kezd hasonlítani, az ebből eredő összes következménnyel. Meg kell érteni, hogy a vállalatnak, mint szervezetnek és az alkalmazottaknak nagyon gyakran egymással ellentétes céljai vannak. Tehát a cégnek minden erejével meg kell próbálnia elérni céljait, hogy az üzlet legalább talpon maradjon, és legfeljebb aktívan fejlődjön. Ezt többek között a személyi állomány hatékonyságának növekedése, a személyi állomány tudásának és képességeinek növekedése biztosítja. Éppen ezért érdemes fokozott figyelmet fordítani a szervezet személyi állományának minősítésének kérdésére. Nyilvánvaló, hogy a személyzet tanúsítása időszakos és másodlagos eljárás az alkalmazottak képzésével és továbbképzésével kapcsolatban.

Nuance SEVEN. A személyzet alkalmazkodása.

A tapasztalt személyzeti tisztek tudják, hogy az újonnan felvett munkavállalók számára a legveszélyesebb időszak a munka első két hónapja. Ebben az időszakban nemcsak az új munkatársat értékelik, hanem a szervezet és csapata értékrendjének való megfelelését is, valamint egy bizonyos "komfortzónát" keres magának: meghatározza a vezetőkkel való lehetséges pszichológiai és üzleti kompatibilitást. , a csapat, és saját prof. alkalmasság új helyen.

Nak nek új alkalmazott ez az időszak MELLETT, és a szervezet és önmaga számára a lehető legnagyobb haszonnal telt el, szükséges, hogy a próbaidő teljes időtartama alatt (vagy a beiktatás ideje alatt, ha nincs próbaidő mint olyan) rabszolga volt (mint lehetőség szerint) alkalmazott (vagy nem egy), az adaptációért felelős.

Tapasztalatból elmondjuk, hogy az új munkatársak leggyorsabb és leghatékonyabb adaptációjához előzetesen adaptációs programot kell készíteni (és jóváhagyni) kötelező feltüntetéssel:

• a betanításért felelős munkavállaló(k);
• az új munkavállaló által az alkalmazkodási időszak végén elérendő paraméterek és eredmények;
• a munkakör betöltésének naptári ütemezése (ki, hol, mit, mikor milyen ismereteket / készségeket ad / tesztel, stb.);
• köztes eredmények, amelyeket egy új alkalmazottnak el kell érnie (mondjuk minden hónapban az első három-öt hónapban);
• az adaptációs folyamatban részt vevő munkavállalók anyagi és/vagy nem anyagi ösztönzésének paraméterei új munkavállaló sikeres minősítése esetén.

Az új munkavállalónak a foglalkoztatás pillanatától kezdve rendelkeznie kell egy listával az elméleti kérdésekről és gyakorlati készségekről, amelyeket az adaptációs időszak (vagy próbaidő) végén tesztelnek. Ez konkretizálja az alkalmazkodási időszakot és meghatározza a referenciaértékeket.

Nuance NYOLC. A személyzet rotációja.

A rotáció az alkalmazottak munkaerő-mozgásának folyamata a szervezeten belül. Vagyis ez egy személy használata különböző termelőhelyekés/vagy különböző pozíciókban a szervezet javára. Érdemes megállapodni a feltételekben: forgatás előléptetés nélkül - vízszintes forgatás, forgatás előléptetéssel - függőleges forgatás.

A személyi rotáció alapja a vállalkozás munkaerő-erőforrásainak a szervezet számára optimális felhasználásának képessége. A személyi rotáció lehetőségeinek bővítése érdekében szükség van a rokon (és nem csak) szakmákra történő állomány képzésére, képességek, ismeretek átadására, szint ellenőrzésére. Az anyagi ösztönzők esetében sikeresebb a folyamat, amikor a szervezet plusz pénzt fizet a munkavállalónak egy további szakma(k) elsajátításáért, vagy más érzékeny módon serkenti (például napok hozzáadásával a szabadsághoz). Projektek tanácsadásában szerzett tapasztalataink termelő vállalkozások azt sugallja, hogy ez az intézkedés egyszerre képes csökkenteni a személyi költségeket és megvédeni a szervezetet azoktól a helyzetektől, amikor „a pilóta beteg, nem lesz repülés”. Vagyis a személyzet további kompetenciáinak köszönhetően a szervezetnek lehetősége nyílik a rugalmasabb és racionálisabb személyzeti menedzsmentre.

A vertikális rotáció a saját vezetőinek „növekedésének” folyamata egy szervezetben. Ha valaki kiemelkedik a munkavállalók általános tömegéből, ha eredményeket mutat fel és igyekszik többet megérteni és jobban teljesíteni, akkor érdemes az ilyen alkalmazottakra fogadni, előmozdítani őket a szervezetben. Az ilyen alkalmazottak általában gyorsabban integrálódnak az új funkciókba, és gyorsabban találnak közös nyelvet kollégáikkal, mint a külső személyzet.

* * * * *

Összegzésként

1. A személyzet minden szervezet egyik legjelentősebb (ha nem a legjelentősebb) erőforrása (pontosabban ESZKÖZ!). Sem épületek és építmények, sem berendezések és mechanizmusok, sem pénzügyek – minden szervezet alapja és mozgatórugója a személyzet. Emiatt a személyzettel való munka rendkívül fontos és felelősségteljes munkaterület, amelyet a felső vezetésnek kell megtervezni, koordinálni és ellenőrizni. A szervezet legértékesebb dolga az alkalmazottai, fogadjunk szót. Erre emlékezz.

2. Meg kell próbálni vonzani az alkalmazottakat:

• POZITÍV életszemléletű, akiket bármilyen vállalkozásba elfogadnak belső hozzáállással" minden sikerülni fog", de nem " lehetetlen»;
• munkaképesek, akik képesek gyorsan megérteni és helyesen és gyorsan csinálni;
• akik szándékosan új helyre mennek, HOGY HASZNOS LEGYEN, és nem szolgálnak ki egy számot (mennek dolgozni);
• akik pénzt akarnak keresni vagy NAGY PÉNZT keresni. Pontosan KERESNI!;
• akik képesek RENDSZERESEN élni és dolgozni;
• akik értik és szeretik a RENDet (fejben, munkahelyen, munkahelyen);
• akik képesek dolgozni AZ EREDMÉNYÉRT;
• akik „nem adják fel a sajátjukat, és nem fogják túlzottan igénybe venni másokét” – azok, akik képesek tisztelni a szervezet értékeit és tulajdonát, és racionálisan bánni velük.

Aki a végéig elolvasta, annak egy kis bónusz jár egy jól átgondolt felvételi jelentkezési lap formájában. Elviheted.

Sok sikert kívánok a személyzeti menedzsment nehéz feladatához!

600, 2012 és 2014 között végzett felmérés adatait elemeztük. A különböző országokban működő több mint 400 vállalat ötmillió alkalmazottjától kapott információkat használtuk fel. Az adatok vizsgálata után négyet azonosítottunk személyzeti menedzsment problémák, minden országra egyformán jellemző.

A cikk csak Oroszországra vonatkozó adatokat tartalmaz. Az alábbi eredmények alapján az alkalmazottak és a vezérigazgatók véleménye ellentétes. A vezetők biztosak abban, hogy a cég mindent jól csinál, míg a beosztottak ennek ellenkezőjét érzik és látják nap mint nap.

A legjobb munkások a vállalkozó kedvű emberek. Tele vannak új ötletekkel, készek keményen dolgozni és felelősséget vállalni. De ők a legveszélyesebbek is – előbb-utóbb úgy döntenek, hogy maguknak dolgoznak. Legjobb esetben egyszerűen elhagyják és létrehozzák saját vállalkozásukat, legrosszabb esetben pedig megragadják az Ön adatait, ügyfélkörét, és versenytársakká válnak.

Ha már előfizetője a "General Director" magazinnak, olvassa el a cikket

Az inkonzisztenciákat kihívásoknak nevezzük, mert ezek jelzik a vállalkozásfejlesztés irányait. A személyzeti menedzsment leírt problémái többek között negatívan befolyásolják bevonását. Azokban a szervezetekben, ahol a legmagasabb a munkavállalói elkötelezettség és a siker feltételei, a profitnövekedés 4,5-szer nagyobb, mint azokban a vállalatokban, ahol ezeket a mutatókat a legalacsonyabbnak találták. V sikeres cégek a személyzet fluktuációja 54%-kal alacsonyabb.

1. probléma. Együttműködés

Az orosz vezetők túlnyomó többsége (81%) ezt hiszi erősség csapataik – a csapatban való harmonikus munkavégzés képessége. Az alkalmazottak 38%-a azonban azt mondja, hogy csapata nem kap támogatást más részlegektől. A válaszadók további 32%-a megjegyzi, hogy a vállalat nem lelkesedik az együttműködésért és az új ötletek cseréjéért. A következő években ez a személyi gazdálkodási probléma csak súlyosbodik, hiszen az államban több generáció képviselői és távmunkához szokott emberek is jelen lesznek.

Egy példa az együttműködés kialakítására. Az Aujan Coca-Cola szaúd-arábiai részlege elindította a Day in the Life programot. Az alkalmazottak egy nap új munkakörben dolgoznak, majd megosztják észrevételeiket és ötleteiket a kollégákkal és a vezetővel. A gyakorlatot teljesítő munkatársak megjegyezték, hogy könnyebben megértették más csapatokat és feladataikat.

Hasonló tapasztalatot valósít meg az orosz "220 voltos" cég. Évente egyszer minden alkalmazott végrehajtó szerepében találja magát egy másik osztályon. A könyvelők, ügyvédek, a szolgáltató részlegek alkalmazottai üzleti utakra mennek Kiskereskedelmi üzletek... A cég igazgatója a franchise, a logisztika és a contact center részlegen dolgozott. Egyébként minden újonc köteles egy hétig a contact centerben dolgozni.

• 8 menedzsment gyengesége, amivel minden vállalat rendelkezik

2. probléma. Őszinteség és nyitottság

A dolgozók mindössze 46%-a észlel egyértelmű összefüggést a munkaeredmény és a javadalmazás mértéke között, 47%-uk pedig meg van győződve arról, hogy munkájukért méltánytalan díjazást kap. Emellett 41% panaszkodik a lehetséges karrierutakkal kapcsolatos egyértelműség hiányára, és 36% nem hiszi el, hogy munkáltatója őszinte a változásokkal kapcsolatban.

Példa arra, hogyan válhat őszinte és nyitott vállalattá. Az UBS, egy amerikai befektetési bank jelentést küldött alkalmazottainak a legutóbbi személyzeti felmérés pozitív és negatív eredményeiről. A csapatnak tetszett ez az őszinteség. Az alkalmazottak megjegyezték, hogy még soha nem kaptak ilyen nyílt és őszinte tájékoztatást az igazgatótól. A bank vezetője úgy döntött, túllép a jelentésen. Személyesen vezette az „Együtt, mint egy csapatban” projektet, minden területre egy-egy felsővezetőt nevezett ki, és az egyes problémák megoldásának határidejét szabta meg – száz napban. A projekt hat irányt tartalmaz.

1. Nagyszerű miért. Miért akarnak az alkalmazottak dolgozni és hosszú ideig a cégnél maradni?
2. Borzasztóan okos hozzáállás a munkához. Válasz a munka és a magánélet egyensúlyával kapcsolatos problémákra, amelyeket a felmérés azonosított.
3. A partnerség kultúrája. Különböző csapatok összehozása erős ügyfélkapcsolatok kialakítása érdekében.
4. Főél. Inspiráló vezetők fejlesztése egy csapatban, akik tudják, hogyan kell vezetni az embereket.
5. Egy cég a tehetségekért. Hogyan tud egy cég kiemelkedni a versenytársak közül azzal, hogy kiemelkedő fejlődési és karrierlehetőségeket kínál alkalmazottainak?
6. Egyszerű folyamat az ügyfelek számára. Az ügyfélszolgálati bürokrácia megszüntetése.

Az orosz SoftBalance IT-cégben az alkalmazottak minden információhoz hozzáférhetnek, beleértve a pénzügyi információkat is, az adott tranzakció nyereségétől a vezetők fizetéséig, főigazgató... Minden helyiség ajtaja átlátszó és nyitott, csak a kiszolgáló helyiségek és a szellőző helyiség zárható kulccsal. A munkatársak egyik legnézettebb dokumentuma a bevételi és kiadási jelentés. A dolgozók láthatják, miből áll az osztályok bevétele, mik a kiadások, a működési és a nettó nyereség. A munkavállaló megérti, hogy munkája milyen hatással van a vállalat sikerére.

3. számú probléma. Az innováció kultúrája

A válaszadók több mint harmada (39%) állítja, hogy cége nem ösztönzi az új munkamódszereket és módszereket. Ráadásul a munkavállalók 31%-a azt mondja, hogy nincs lehetősége ötleteit a gyakorlatban megvalósítani.

Példa az innovációs kultúra fejlesztésére. Amerikai Biztosítótársaság Az Aegon elindította a CAL programot. Minden alkalmazottnak egy hetet kell töltenie valamelyik ügyfélszolgálati pozícióban. Ezután az alkalmazottak megosztják tapasztalataikat, ötleteket javasolnak az ügyfelek igényeinek legjobb kielégítésére.

A "Maria" orosz bútorgyárban mindegyik új felsővezető személyesen át kell menni a munka minden egyes szakaszán a megrendelővel: mérést kell végezni, a stúdióban megbeszélni a konyhai projektet a megrendelővel, meglátogatni a gyártást, részt venni a konyha felszerelésében, reklamáció esetén kommunikálni a vevővel, eladás után hívd fel. A felsővezető az egyes szakaszok teljesítése után három munkanapon belül online jelentést tölt ki, amelyben leírja a talált problémákat és ötleteket ad a megoldásra.

• Informális vezetők egy csapatban: hogyan kezeljük őket

4-es számú probléma. Teljesítmény

A válaszadók 47%-a szerint a részlegük létszáma nem optimális, 43%-uk pedig biztos abban, hogy irracionálisan épül fel a cég szerkezete.

Példa a termelékenység növelésére. A Luck Companies iPad-eket adott ki a raktári dolgozóknak és a szállító sofőröknek. Korábban a raktári alkalmazottak nem tudták, hogy mikor és mit rakjanak be a teherautóba, amíg az be nem ért a rakodóállásba. Mostantól a kamionsofőrök már előre felvehetik a kapcsolatot a raktári dolgozókkal, a rakodóknak pedig van idejük az anyagokat időben előkészíteni a berakodáshoz. A jól bevált automatizálásnak köszönhetően az üzletvezetők otthoni számítógépről figyelik a személyzet munkáját. Alapvetően megváltoztatta a munka és a magánélet egyensúlyát, és megszüntette a túlterheltséget, a kiégést és a teljesítmény romlását.

Az orosz Dodo-Pizza cégnél a tablettákat a falakra vagy az asztalokra rögzítik a gyártás kulcsfontosságú pontjain (a konyha és a helyiség, ahol a megrendeléseket fogadják és kiadják). Minden gyártóhelyen egy táblagépen megjelenik egy interfész az ebben a szakaszban szükséges információkkal. Csak egy művelet tényleges befejezése (a "Befejezés" gomb megnyomása) teszi lehetővé a következő művelet folytatását. Ennek köszönhetően a dolgozók nem vállalnak egyszerre több feladatot, hanem hatékonyan oldják meg egymást.

• Hogyan lehet a legtöbbet kihozni a próbaidőből a cég javára

Az alkalmazottak bevonásának „csendes” módja

Az ausztrál Navy cég négynaposra helyezte át a csapatot munkahét az ebédtől a munkanap végéig tartó napi "csendes órának" köszönhetően. Zavartalanítás nélkül, csendben a személyzet negyedével hatékonyabban dolgozott. Zavarja-e a zaj az alkalmazottak munkáját? orosz cégek? Találkozásoktól és csevegéstől mentes időt akarnak? A HeadHunter portál segített kideríteni, 3 ezer embert kérdeztek meg. Az alkalmazottak bevallják, hogy hozzászoktak a zajhoz, de álmodoznak az átgondolt munka napi csendes óráiról. Azt azonban nem hiszik, hogy egy ilyen ötlet megvalósítható cégükben.

1. Nyugodtan adja meg a "csendes órát". A válaszadók 58%-a támogatta a napi „csendes órát”. Ez az ötlet a legnépszerűbb az élelmiszeripari termékek gyártása és értékesítése (66%), a média (65%), információs technológiák (62%).

2. Legyen egy csendes óra délután. Jelenleg az összes alkalmazott 42%-a és az újonnan érkezők 50%-a dolgozik koncentráltan. Az emberek nem akarják, hogy a találkozók és hívások eltereljék őket. Az alkalmazottak szerint a reggeli első órák a legkellemetlenebb időszakok a "csendes órákhoz".

3. Vezess be egy "csendes órát" az újoncok és a régi idősek számára. A csend szükségessége a vállalatnál eltöltött időtől függ. A csend különösen hasznos a kezdőknek. Egy év munka után az alkalmazottak jól érzik magukat a zajos irodákban. De a szolgálati idő három-hat évre történő növelésével a csend iránti igény erősebbé válik, mint a vállalatnál végzett munka kezdetén.

4. Ha női csapatot vezetsz, mindenképpen szervezz egy „csendes órát”. A zaj jobban zavarja a nőket, mint a férfiakat. Ezért erősebbek, mint a férfiak, szeretnének egy "csendes órát" kapni (46% versus 35%). A napi nyugalmi időt azonban tehernek találhatják – ez a lehetőség nagy támogatást kapott a férfiaktól (60% versus 57%). Annak érdekében, hogy ne váljon a női logika áldozatává, végezzen kísérletet a "csendes óra" rendszerességgel, és válassza ki azt a lehetőséget, amely a legkedvezőbb légkört teremti meg.

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalati személyzeti menedzsment fogalma, lényege, feladatai. Modern technológiák és a szervezeti személyzetirányítási rendszer hatékonyságának felmérése. A rendkívül eredményes munkavégzés feltételeinek biztosítása, a szervezettség magas szintje.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.02.17


A személyzetirányítási folyamat lényege, tartalma és modern tendenciák... A vállalat személyzeti politikája, jelentősége a szervezet tevékenységében. Elemzés munkaerő-források LLC "KVIN-STROY" és a személyzeti menedzsment problémák azonosítása, megoldási módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.08.13


A személyzetirányítási rendszer fogalma, lényege és rögzített elemei, a vállalkozás fő céljai és funkciói. Az OOO UK "Spetsstroygarant" személyzeti irányítási rendszerének elemzése, jellemzői. Az elemzés során feltárt problémák és megoldásuk módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.09.05


A szervezet személyzeti menedzsment módszerei. A szervezet személyzeti irányítási rendszerének elemzése a "Vertical" LLC példáján. Munkaerőforrások felmérése. A problémák azonosítása személyzeti politika vállalkozásokat, valamint azok hatékonyságát javító intézkedések kidolgozását.

szakdolgozat, hozzáadva: 2016.11.03


A személyzetirányítási rendszer jellemzői kereskedelmi vállalkozás, hatékonyságának mutatói. A JSC "T and K" Products személyzeti irányítási rendszerének elemzése Intézkedések a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére, a gazdasági hatékonyság számítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.07.12


A személyzeti menedzsment elvei és módszerei. Az irányítás megszervezése emberi Erőforrások vállalkozások az OJSC "RETZ" ENERGY "-nél. Intézkedések, amelyek célja a vállalat szervezetének javítása a személyzeti irányítás, a személyzet kiválasztása és képzése tekintetében.

szakdolgozat hozzáadva 2011.01.19


Elméleti alap személyzeti menedzsment. A személyzeti menedzsment funkciói és céljai. Személyzetkiválasztás és kiválasztási módszerek. Létrehozás története, a vállalatirányítás céljai, célkitűzései. Személyzeti képzési rendszer szervezése. A személyzeti menedzsment fejlesztésének módjai.

szakdolgozat hozzáadva: 2010.12.01