Az a vezető, aki aggódik beosztottjai hatékony irányításáért, olyan munkakörnyezet kialakításával néz szembe, amely a leghatékonyabban befolyásolja munkamotivációjukat.
Motiváló munkakörnyezet alatt a teljes kontextust értjük szakmai tevékenység a szervezet személyzete, beleértve a munkafeladatok jellemzőit és jellemzőit egyaránt munkahelyzet amelyek befolyásolják a munkavállalók munkamotivációját.
A szervezet alkalmazottai munkamotivációjával kapcsolatos probléma szisztematikus mérlegeléséhez a következő tényezőket kell figyelembe venni (3.1. táblázat):
- a munkavállalók egyéni jellemzői;
- az elvégzett munka jellemzői;
- annak a munkahelyzetnek a jellemzői, amelyben munkaügyi tevékenység;
- a munkával való elégedettség azonosítása.
3.1. táblázat A személyzet munkaerő-motivációját befolyásoló tényezők
CJSC MZ Petrostal
A szervezet személyzetének munkájával való elégedettség megállapítására a CJSC MZ Petrostal egy tanulmányt végeztek. Minden kutatásnak a célok megfogalmazásával kell kezdődnie. Egy rosszul meghatározott probléma nem teszi lehetővé a vizsgálat céljainak helyes meghatározását.
Az információ elsődleges és másodlagosra osztható.
Az elsődleges információ egy adott probléma kapcsán először kapott információ.
A másodlagos információ olyan információ, amelyet valaki más célból már összegyűjtött, és amelyek hasznosak lehetnek a probléma megoldásában.
Minden kutatást a másodlagos információk kiválasztásával kell kezdeni. De mivel a vizsgált szervezetben korábban nem végeztek ilyen vizsgálatokat, a vizsgálatot azonnal el kell kezdeni az elsődleges információk összegyűjtésével.
Az elsődleges információ szakasza akkor következik be, amikor a másodlagos információ nem elegendő vagy hiányzik. Az elsődleges információ megszerzésének négy módja van: megfigyelés, kísérlet, fókuszálás és kérdezés.
A megfigyelés - a valós körülmények között végzett kutatás egyik legegyszerűbb és legolcsóbb módszere - az emberek és a környezet közvetlen megfigyelése az érdeklődési terület területén.
A kísérlet lehetővé teszi az embercsoportok valós reakciójának azonosítását bizonyos tényezőkre vagy azok változásaira.
A fókuszálás a speciális, általában hét-tizenöt fős fókuszcsoportok célirányos kiválasztásából és a kutatókat érdeklő probléma megbeszéléséből áll, hivatásos pszichológus irányításával.
A felmérés a legsokoldalúbb és hatékony módszer kutatások végzése, különösen az elsődleges információk gyűjtése terén.
A kutatási módszerek kiválasztását követően szükséges a megfelelő kutatási eszköz kiválasztása, például videokamerák, kérdőívek.
A legegyszerűbbnek és leghatékonyabbnak a kérdőíves felmérést választottuk.
Általában elég magas képzettség szükséges a kérdőív összeállításához. A kérdőívek leggyakrabban előforduló hibája a nehezen megválaszolható vagy nem megválaszolandó kérdések megfogalmazása, vagy olyan kérdések hiánya, amelyekre feltétlenül meg kellett volna válaszolni. A kérdőív összeállításakor egyszerű, nem kétértelmű, szuggesztív elemeket nem tartalmazó szavakat kell használni. Nagyon fontos a kérdések helyes sorrendje. A kérdések közül az első felkeltse az interjúalany érdeklődését. A nehéz és személyes kérdéseket a kérdőív végén kell feltenni.
Az összegyűjtött információk elemzése. A tanulmány során szerzett információkat átfogó elemzésnek vetjük alá.
Az éves felmérés adatai alapján, amelyben a CJSC MZ Petrostal munkatársai részt vettek, megfogalmazzák a fő következtetéseket, elfogadják vagy elvetik a hipotéziseket, és ajánlásokat fogalmaznak meg.
Elemezzük a kapott információkat.
Méret bérek.
A válaszadók 68%-a átlagosan elégedett a bérek nagyságával. Növelni kell a munkavállalók anyagi ösztönzését, és mivel az elégedettséget növelő béremelés magas költségekkel jár, ezért a mutató emelésére bónusz- és prémiumrendszert kell kialakítani.
Dolgozz sok feszültség és stressz nélkül.
Ennek a mutatónak az alacsony szintje inkább a vállalkozás jellemzőivel függ össze.
Kilátások a szakmai és karrier növekedésre.
A felmérés kimutatta, hogy a munkavállalók több mint fele nem lát növekedési kilátásokat ebben a szervezetben. A vezetésnek nagyobb érdeklődést kell mutatnia az alkalmazottak növekedése és fejlődése iránt. Ez abban nyilvánulhat meg, hogy a munkavállalót összetettebb munkával bízzák meg, több felelősséget ruházhat át a munkavállalóra egy-egy munka elvégzéséért. Javaslom a vállalkozás vezetésének, hogy minden lehetséges módon ösztönözze a 30 év alatti fiatal munkavállalók kezdeményezését. Mivel új ötleteket hozhat, ne féljen megbízni a vezető pozíciókban lévő fiatalokban.
Kapcsolat a közvetlen felettessel.
A válaszadók 62%-a azt válaszolta, hogy elégedett ezzel a mutatóval. Ez a beosztottak egyéni megközelítésének következménye. A szervezet fejlődésével és a létszám növekedésével ezt a tényezőt egyre nehezebb lesz fenntartani.
Tudatosság a vállalkozásban. A munkavállalók 40%-a azt állapította meg, hogy nincs információ a vállalkozás céljairól és célkitűzéseiről.
Az elvégzett munka fontossága és felelőssége.
A megkérdezett munkavállalók 74%-a megfelel ennek az elégedettségi mutatónak.
Munkakörülmények.
A CJSC MZ Petrostal kevés figyelmet fordít erre a mutatóra. Ennek eredménye a felmérés olyan alacsony eredménye, 70%.
Megbízható munkavégzés, magabiztosság a jövőbe nézve.
Ennek a mutatónak az alacsony szintje inkább az orosz piac instabilitásához köthető, nem pedig kifejezetten a szóban forgó szervezethez.
Olyan munkavégzés képessége, amelyet az emberek széles köre tisztel.
A válaszadók 89%-a átlagosan elégedett ezzel a mutatóval. Ez azt jelzi, hogy a munka általában mennyire hatékonyan van megszervezve. Ennek a mutatónak az alacsony értékelése annak tudható be, hogy a szervezet intenzíven fejlődik, és a fejlődéssel egyidejűleg a munkaszervezés átszervezésére van szükség, ami sok időt és erőfeszítést igényel.
Kapcsolatok munkatársakkal.
A válaszadók 90%-a azt válaszolta, hogy elégedettebb ezzel a mutatóval, ami a kérdőív összes eleme közül a legmagasabb értékelés. Ez azonban nem jelenti azt, hogy elfelejtheti ezt a mutatót. A szervezetnek a jövőben is jó kapcsolatot kell fenntartania az alkalmazottak között.
Önállóság és kezdeményezőkészség lehetősége a munkában.
A megkérdezettek 45%-a azt válaszolta, hogy elégedett ezzel a mutatóval. És 55% ez nem kielégítő. Az alkalmazottak közvetlen feletteseinek azonosítaniuk kell azokat az embereket, akiknek alacsony az elégedettségi szintje ezzel a mutatóval, és lehetőség szerint nagyobb kezdeményezést kell nyújtaniuk feladataik során.
Képességeinek megfelelő munkakör.
A felmérés nagyon alacsony elégedettséget mutatott ezzel a mutatóval. Az ego javítása érdekében a vezetésnek azonosítania kell az alkalmazottak képességeit, és a kapott információkkal összhangban kell eljárnia.
A munka, mint eszköz a siker elérésére az életben.
A válaszadók több mint fele átlagosan elégedett ezzel a mutatóval. Ez nemcsak a vállalkozáshoz kapcsolódik, hanem az oroszországi alacsony életszínvonalhoz is.
3.2. Gyakorlati módszerek a humánerőforrás-gazdálkodás hatékonyságának javítására a CJSC MZ Petrostalnál.
Fontolja meg a lehetséges módszereket a humánerőforrás-gazdálkodás hatékonyságának javítására erre a vállalkozásra vonatkozóan. A tanulmány alapján öt viszonylag független területre oszthatók:
1. Pénzügyi ösztönzők.
2. A munkaerő minőségének javítása.
3. A munkaszervezés javítása.
4. A személyzet bevonása az irányítási folyamatba.
5. Nem pénzbeli ösztönzők.
Az első irány a javadalmazás motivációs mechanizmusának a munkatermelékenység-növelő rendszerben betöltött szerepét tükrözi.
A bérek nagysága manapság a munkavállalók számára rendkívül fontos. A vizsgált vállalkozásnál 2005-ben átlagosan 15 ezer rubel volt, ami kétszer annyi, mint a szentpétervári fogyasztói kosár. Ennek ellenére a dolgozók 68%-a elégedett volt a méretével. Három évvel korábban az elvégzett munkáért „kívánt” kereset 3,4-szeresével haladta meg a tényleges összeget. Így a bérkövetelmények kevésbé differenciáltak és viszonylag csökkentek. Ennek elemei közé tartozik a bérrendszer fejlesztése, a munkatársak számára a vállalkozás vagyonából és nyereségéből való részvétel lehetőségének biztosítása.
A munkavállalók szerint a bérük nagyságát befolyásoló jelentős tényezők között szerepel a vezetőséggel való kapcsolat. A bérek és a vezetőséggel való kapcsolat kapcsolatának jelensége a dolgozók tudatában a következőkön alapulhat:
- hiányosságok a munkaszervezésben és a bérekben;
- a munkavállalók elégtelen ismerete a bérszámítási eljárásról;
- a rossz minőségű munkavégzés büntetésének alkalmazására vonatkozó szabályokat.
Mindez oda vezet, hogy az ilyen intézkedéseket tisztességtelennek ítélik meg, munkájuk értékelését a vezetés önkényétől teszik függővé. Másrészt a bizonytalanság érzését növeli, ha a vállalatnál nincsenek normatívan strukturált kapcsolatok a vezetés és az alárendeltség között, ami hozzájárul ezek instabilitásához.
Az első ok mellett szól az „eltartott” munkavállalók nagyobb fokú elégedetlensége a „független” bérszervezéshez képest. A második javára - a dolgozók élesebb elutasítása a hatóságokkal szembeni szervilizmussal szemben a munkavállalók és a vezetők közötti kapcsolatokban (62%).
Természetesen a javadalmazás motivációs mechanizmusa nagy szerepet játszik, de a javadalmazás szintjének állandó emelése nem járul hozzá mind a munkaaktivitás megfelelő szinten tartásához, sem a munka termelékenységének növeléséhez. Ennek a módszernek az alkalmazása hasznos lehet a munkatermelékenység rövid távú növekedésének eléréséhez. Végül is van egy bizonyos kényszer vagy függőség az ilyen típusú expozícióhoz. A munkavállalókra gyakorolt egyoldalú, csak monetáris módszerekkel történő befolyásolás nem vezethet a munka termelékenységének tartós növekedéséhez.
Bár a munkaerőt nálunk a fejlett országoktól eltérően jelenleg elsősorban csak pénzkereseti eszköznek tekintik, feltételezhető, hogy a pénzszükséglet az életszínvonaltól függően egy bizonyos határig nő, ami után a pénz feltételévé váljon a normális pszichés állapotnak, az emberi méltóság megőrzésének. Ebben az esetben más, a kreativitásigényhez, a sikerélményhez kapcsolódó szükségletcsoportok és mások domináns csoportok léphetnek fel. Nagyon fontos, hogy a vezető fel tudja ismerni a munkavállalók igényeit. Egy alacsonyabb szintű szükségletet ki kell elégíteni, mielőtt a következő szintű szükséglet az emberi viselkedés nagyobb meghatározójává válna.
Az igények folyamatosan változnak, ezért nem számíthatsz arra, hogy az egykor bevált motiváció a jövőben is hatékony lesz. A személyiség fejlődésével bővülnek az önkifejezés lehetőségei és igényei. Így a szükségletek kielégítése általi motiválás folyamata végtelen.
A munkaerő-gazdálkodás hatékonyságának javításának következő iránya a munkaszervezés javítása. Tartalmazza: célok kitűzése, munkaügyi funkciók bővítése, munkaerő gazdagítása, termelési rotáció, rugalmas időbeosztás alkalmazása, munkakörülmények javítása, a munkavállaló munkával töltött idejének, munkatempójának tanulmányozása, visszacsatolás erősítése.
A célkitûzés feltételezi, hogy a helyesen kitûzött cél az elérése felé irányuló orientáció kialakításán keresztül motiváló eszközként szolgál a munkavállaló számára.
A munkaerő-funkciók bővítése magában foglalja a sokszínűség bevezetését a személyzet munkájába, vagyis az egy alkalmazott által végzett műveletek számának növekedését. Ennek eredményeként minden alkalmazott munkaciklusa meghosszabbodik, és a munka intenzitása nő. E módszer alkalmazása a dolgozók alacsony leterheltsége esetén célszerű, ill saját vágya tevékenységi körük bővítésére, ellenkező esetben ez erős ellenálláshoz vezethet a munkavállalók részéről.
A munkaerő gazdagítása olyan munka biztosítását jelenti egy személynek, amely lehetővé teszi a növekedést, a kreativitást, a felelősségvállalást, az önmegvalósítást, a fő és esetenként kapcsolódó termékek tervezési és minőség-ellenőrzési funkcióinak bevonását. Ezt a módszert célszerű alkalmazni a mérnöki és műszaki dolgozók.
A tömegmunkás szakmáknál a legjobb a termelési rotáció alkalmazása, amely a munkatípusok és a termelési műveletek váltakozását jelenti, amikor a munkavállalók időszakonként egy bizonyos időszakra állást cserélnek, ami főként a brigádos munkaszervezési formára jellemző.
A munkakörülmények javítása napjaink legégetőbb problémája. A piacra való átmenet szakaszában a munkakörülmények, mint az egyik legfontosabb emberi szükséglet jelentősége megnő. Az egyén társadalmi érettségének új szintje tagadja a munkakörnyezet kedvezőtlen feltételeit. A munkakörülmények, amelyek nemcsak szükségletként, hanem bizonyos megtérüléssel járó munkára ösztönző motívumként is működnek, a munka bizonyos termelékenységének, következésképpen gazdálkodásának eredményességének is tényezői és következményei lehetnek.
A probléma másik oldalát meg kell különböztetni: maguk a munkavállalók alacsony munkakultúráját. Hosszú ideig nem kielégítő egészségügyi és higiéniai körülmények között dolgozó személy nem tudja, hogyan, és nem akarja megfelelően megszervezni a munkáját. munkahely. A közelmúltban haladó vállalkozásainknál kísérletként bevezették a japán termelékenységirányítási módszereket, amelyek egyike a termelési kultúra fejlesztése. A munkavégzés öt alapelvének betartása a munkaerkölcs egyik eleme:
- Távolítsa el a felesleges tárgyakat a munkahelyről
- A szükséges tárgyakat megfelelően rendezze el és tárolja
- Mindig tartson tiszta és rendezett munkahelyet
- A munkahely állandó készenléte a munkára
- Tanuljon fegyelmet és tartsa be a felsorolt alapelveket.
A munkahely állapotának felmérése naponta történik, amikor a globális értékelést ellenőrizzük, hogy megfelel-e a meghatározott szabályoknak. A dolgozók közvetlen érdeke, hogy helyüket folyamatosan jó állapotban tartsák, hiszen ebben az esetben a keresetük bónusz része nő. Egy ilyen rendszer használata lehetővé teszi a termelési kultúra szintjének emelését és hozzájárul a munkatermelékenység növekedéséhez.
Az idő rendkívüli fontos tényező minden típusú munkában. Ha az embernek nincs elég ideje minőségi munkát végezni, úgy gondolja, hogy nem éri meg a fáradságot. A munka előre delegálása jelentős önállóságot biztosít a dolgozóknak a munkaidő megválasztásában. Lehetősége van arra, hogy prioritást állítson fel, hajlamait figyelembe véve tervezze meg a munkát, és ezáltal nagyobb elégedettséget szerezzen.
A munkatempó is jelentős hatással van a motivációra. Ezért a vezetőnek arra kell törekednie, hogy csökkentse a félautomata folyamatok monotonitását, így a dolgozók szabadon választhatják meg a tempót.
A visszacsatolás erősítése. A visszacsatolás belső - azaz magából a munkából és külső - visszajelzés abban az esetben, ha a munka eredményének fogyasztója beszél azok minőségéről, valamint nyilvános dicséret esetén.
A belső visszajelzés megbízhatóbb, mert a feladat végrehajtása során közvetlenül a munkavállalóra hat. E kapcsolat ösztönzésének legbiztosabb módja, ha világos és konkrét célokat tűzünk ki, anélkül, hogy meghatároznánk az eléréséhez vezető utat. Egy másik lehetőség a minőségellenőrzés bevezetése a gyártási folyamatba. Ez lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy azonnal kijavítsa a hiányosságokat, és ennek megfelelően módosítsa a munkavégzés folyamatát, közelebb hozva azt a leghatékonyabbhoz. Ennek eredményeként az ilyen hibák a jövőben nem fognak megismétlődni.
Nagyon gyakran előfordul a kizárólag negatív visszacsatolás helyzete, vagyis amikor az alkalmazottak csak a munkájuk hiányosságairól értesülnek. Így megfosztják őket a jó munka jutalmától. Köztudott, hogy az emberek szinte nem reagálnak a kritikus visszajelzésekre. Egy alkalmazott kettőnél vagy háromnál több paraméternél nem fogad el negatív értékelést. Ha azonban a menedzser váltakozik a pozitív és a negatív kritika között, akkor a kudarcokról szóló információk teljesebben érzékelhetők.
A másik véglet az, amikor a főnök nem képes kritizálni a beosztottait. Ilyenkor a hibák kijavíthatónak tűnnek, és a munkavállaló nem kap lehetőséget a hibáinak kijavítására, sőt gyakran nem is tudja, hogy szükséges-e.
Sokszor azért tiltakoznak az emberek a visszacsatolás bevezetésének, mert erre nem voltak felkészülve, nem tudják, hogyan biztosítsák azt. Ahhoz, hogy a külső visszajelzés hatékony legyen, annak igaznak, pontosnak, részletesnek és gyorsnak kell lennie. A gyenge teljesítmény bejelentése csak demotiválja a munkavállalót. Ha pontosan rámutat, hogy mit csináltak rosszul, miért történt, hogyan lehet javítani a helyzeten, és ugyanakkor ne felejtse el érinteni a munka pozitív oldalait, az ilyen visszajelzések hatékonysága kétségtelenül megnő. Még magasabb is lehet, ha a munkavállaló maga találja ki ezeket a kérdéseket.
Annak meghatározásakor, hogy mi legyen az ideális munka a beosztottak számára, ne törekedjünk túlzott konkrétságra és eredetiségre. Mindazonáltal ritkán lehet figyelembe venni mindenki ízlésének és személyes véleményének különbségét, ezért a menedzser általában az integrált termelékenység növelésére törekszik. Ha a vezető figyelembe veszi az alábbi tényezőket, akkor lehetősége van arra, hogy megerősítést kapjon beosztottjai maximális számáról.
Az ideális munkakörnek:
Legyen célja, pl. bizonyos eredményhez vezet;
A kollégák fontosnak és elvégzésre érdemesnek értékelték;
Lehetővé tegye a munkavállaló számára a végrehajtásához szükséges döntések meghozatalát, pl. autonómiának kell lennie (határok között);
Visszajelzést adni a munkavállalónak, munkája hatékonyságától függően;
A munkavállaló szempontjából tisztességes díjazás biztosítása.
Ezen elvek szerint megtervezett munka belső elégedettséget nyújt. Ez egy nagyon erős motivációs tényező, amely serkenti a magas színvonalú munkavégzést, és az igények növekedésének törvénye szerint összetettebb munkavégzésre is ösztönöz.
Az OJSC MZMK személyzetének minőségi összetételének elemzését a 11. táblázat mutatja be.
11. táblázat - Az OJSC MZMK személyzetének minőségi összetételének szerkezete
| évek | Teljes létszám, fő | Felsőfokú végzettséggel, fő. | Részesedés a felsőoktatással, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1995 | 610 | 68 | 11,1 |
| 1996 | 640 | 74 | 11,5 |
| 1997 | 790 | 111 | 14,0 |
| 1998 | 840 | 133 | 15,9 |
| 1999 | 860 | 148 | 17,2 |
| 2000 | 960 | 175 | 18,2 |
| 2001 | 900 | 180 | 20,0 |
| 2002 | 890 | 169 | 19,0 |
| 2003 | 830 | 163 | 19,6 |
| 2004 | 860 | 179 | 20,9 |
| 2005 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2006 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2007 | 810 | 179 | 22,1 |
| 2008 | 897 | 185 | 20,6 |
Az oktatás a verseny egyik fő szempontjává vált, ezért egyre nagyobb figyelmet kell fordítani rá. Az oktatás lefedettségének és minőségének felmérése manapság nagyon fontos feladattá válik, majdnem olyan fontos, mint egy vállalkozás fizetőképességének felmérése. Arról van szó, hogy ellenőrizzük, hogy a vállalkozás képes-e biztosítani a túlélés feltételeit, megőrizni munkatársai szellemi és szakmai felkészültségét.
Felsőfokú végzettséggel az OJSC MZMK-ban - 185 fő
Másodlagos különlegességgel az OJSC MZMK-nál - 346 fő
Jelenleg tizenheten tanulnak munkakörben különböző felsőoktatási intézményekben, néhányan kapnak egy másodikat is felsőoktatás.
A megfelelő középfokú gyógypedagógiai végzettségű munkavállalók tartalékának jelenléte termékeny alapot teremt a kialakuló feltételeknek megfelelő további fejlődésükhöz.
A szervezett tanfolyamoknak többféle típusa van. A kurzusok típusa szerint osztályozhatók: főbb célok, megelőzés (biztonsági tanfolyamok), munkahelyhez, munkához való alkalmazkodás, új ismeretek elsajátítása (fejlesztés), tudástámogatás stb. A kurzusok típusának elemzése lehetővé teszi az oktatási beruházás az összes beruházás között az oktatás támogatása és bővítése.
A cég nagy figyelmet fordít az „Ipari biztonság és munkavédelem” tanfolyamokra. Az OAO MZMK vezérigazgatójának utasítása szerint minden beosztott személyi állományú vezetőnek tíznapos tanfolyamon kell részt vennie. Minden évben hallgatókat küldenek az intézetbe a köztisztviselők továbbképzésére a tanszékekre: „pénzügy, árak, audit”, „berendezések javítása és korszerűsítése”. Havi rendszerességgel tanfolyamokat tartanak a dolgozók készségeinek fejlesztésére (hegesztők képzése és minősítése stb.).
Az OJSC MZMK vezetőinek képzése azon készségek és képességek fejlesztésére korlátozódik, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az alkalmazottak hatékonyan teljesítsék a munkájukat. hivatalos feladatokat vagy gyártási feladatokat. A képzési program használata felkészíti a vezetőket az előléptetésre. A vezetés megállapítja, hogy az erőműben az összes sor- és állományi beosztásban milyen képességek és készségek szükségesek a feladatok ellátásához, és meghatározza, hogy a vezetők közül melyik a legalkalmasabb az egyes pozíciók betöltésére, illetve kinek van szüksége képzésre, átképzésre. Mindezen kérdések megoldása után van egy ütemtervünk azon személyek felkészítésére, akiket előreléptetésre vagy más pozícióba való áthelyezésre terveznek.
Az ábra az OAO MZMK személyzeti képzésének és karriermenedzsmentjének folyamatát mutatja be
ábra Személyzeti karriermenedzsment folyamata
A vezetőképzés elsősorban annak biztosítására szolgál, hogy a vezetők elsajátítsák a szervezet céljainak eléréséhez szükséges készségeket és képességeket. Egy másik, az előzőtől elválaszthatatlan szempont a magasabb szintű igény kielégítésének igénye: szakmai fejlődés, siker, erőpróba.
Kiképzés vezetői személyzet előadások szervezésével, három kiscsoportos beszélgetéssel (tartalék a vezető beosztásra való előléptetésre), konkrét üzleti helyzetek elemzésével. A szolgáltatás szerinti rotáció módszere nem kerül alkalmazásra. Az alulról építkező vezető átmenetileg nem költözik osztályról osztályra. A szervezet bemutatja az új vezetőt a tevékenység számos aspektusával. Ennek eredményeként a fiatal vezető megismeri a különböző osztályok különböző problémáit, megérti a koordináció szükségességét, az informális szervezést és a különböző osztályok céljainak kapcsolatát. Az ilyen ismeretek elengedhetetlenek a magasabb beosztásokban való sikeres munkához.
Egy másik fontos technika a vezető személyzet képzése a munkájuk során. Szoros kapcsolat alakult ki az új vezetők képzési folyamatának követelményszintje és az azt követő előléptetésük között. Azok, akik kezdettől fogva nehezebb feladatokat kaptak, magasabb munkaképességet fejlesztettek ki magukban. Példa erre egy vezető operatív mérnök által vezetett csapat létrehozása. A műszaki felújítási csoport az OAO MZMK üzleteiben és részlegeiben megfelelő képesítéssel és gyakorlattal rendelkező szakemberekből állt. Két év munka után több csoportvezető, egy üzletvezető ill Főmérnök OJSC MZMK. Más szóval a részvétel munkacsoport lehetővé tette a gyors (három évnél rövidebb) szakmai előrelépés biztosítását számos pozíció átlépésével. Ugyanakkor az OAO MZMK alkalmazottai nem ismerik kilátásaikat ebben a csapatban, ami a személyzettel való munka rossz megszervezésére, a karriertervezés és a vállalati ellenőrzés hiányára utal.
A vállalati karriertervezés végső célja a személyzet motivációjának, elkötelezettségének és teljesítményének javítása. Ez nyilvánvaló hatékony irányítás A szervezetben való karrier a következőket kínálja:
1. Széles lehetőségek magasan kvalifikált szakemberek vonzására.
2. Csökkent fluktuáció a törzsállományban (a cég kulcsemberei) az előléptetési lehetőségekkel való elégedettség miatt.
3. A szervezet hatékonyságának növekedése a munkatársak és a vállalat összehangolt cselekvésének végeredményeként
E formalizálás eredményeként szükséges a karrierdinamika elemzése, amely megelőzi a karriermenedzsment-politika kialakítását.
Ez a munka szükséges ahhoz, hogy:
Kövesse nyomon a karrierdinamika és a teljesítményértékelés kapcsolatát a későbbi modellezéshez, például a bérek teljesítményértékeléstől való függését;
Jelölje meg a következő karrierutat, és alakítsa ki a szükséges követelményeket ennek az útnak a sikeres teljesítéséhez vagy az út irányának megváltoztatásához.
Végső soron ez az egész folyamat kölcsönös előnyökkel jár mind a szervezet, mind a munkavállaló számára.
Így a karriertervezés magának a szervezetnek a fejlődéséhez járul hozzá. Ha az OJSC MZMK fokozott figyelmet fordít a személyes karrierfejlesztésre, ez lojalitást generál iránta, következésképpen csökkenti a személyzet fluktuációját, ami a munkaerő-utánpótlás költségeinek csökkenéséhez vezet. Emellett stabil orientációs attitűdök jelennek meg a munkatársak körében a szervezet számára pozitív végeredmény elérése érdekében, ami kölcsönös előnyökkel jár mind számára, mind a munkavállaló számára.
Ezenkívül az OJSC MZMK 2007-ben a munkahelyek második tanúsítását is elvégzi (az első munkahelyi tanúsítást 1999-ben végezték el). Sikeres megvalósításához a munkavédelmi és megbízhatósági szolgálat munkatársain kívül a műhelyek képviselőit is bevonják, minden műhelyből egy-egy képviselőt, akik a munkahelyek tanúsítását végzik, mindegyik saját műhelyében. Ehhez mindazok, akik az OJSC MZMK-nál a munkahelyek tanúsítását végzik, vagy Kemerovóban a Kemerovói Regionális Fejlett Tanulmányok Intézete alapján, vagy Ivanovóban a Munkaügyi Kutatóintézetben képezik ki ebben a profilban. Minden gyakornok bizonyítványt kap a bizonyítvány lebonyolításának jogáról.
A munkavédelem és a személyzet adaptációjának költségei a Munkavédelmi Cselekvési Terv és egyéb, a vállalkozás alkalmazottai munkakörülményeinek javítását célzó nem tervezett intézkedések végrehajtásának költségeit tartalmazzák a 2007-2008 közötti időszakra vonatkozóan a 12. táblázatban.
12. táblázat - A munkavédelem költségeinek elemzése ezer rubel.
A 2007-2008 közötti időszakra. A JSC MZMK a munkavédelmi költségeket 53,3 ezer rubellel csökkentette. a munkahelyi megbetegedések megelőzését, valamint a munkakörülmények általános javítását célzó intézkedések és a baleset-megelőzési intézkedések finanszírozási költségeinek csökkentésével. Ez a csökkentés negatív hatással lehet a munkavállalók általános munkakörülményeire.
A munkavédelmi, alkalmazkodási és képzési cselekvési terv végrehajtásának elemzése az OJSC MZMK-nál a 2007-2008 közötti időszakra. táblázatban látható.
Valójában 47 tevékenység végrehajtását tervezték 4915,4 ezer rubel értékben.
56 eseményt hajtottak végre 9219 ezer rubel értékben.
A tervezett tevékenységek végrehajtásának tényleges költségei 6437,1 ezer rubelt tettek ki.
A munkahelyek tanúsításának elemzését a 13. táblázat tartalmazza.
Az alkalmazottak érzelmi kiégése közvetlenül befolyásolja a vállalat egészének sikeres működését. Hogyan kell cselekedni, mire kell figyelni és milyen intézkedéseket kell tenni? A cikkben bevált módszerek a megelőzésre és hasznosak lépésről lépésre szóló utasítás a HR számára. Bónusz - egy táblázat, amely megmondja, hogy az alkalmazotta érzelmi kiégés jeleit mutatja.
A cikkből megtudhatja:
Mi az érzelmi kiégés
Az „érzelmi kiégés” fogalma a pszichológiában egy olyan szindrómát ír le, amely a munkavállalókban hosszú és stresszes munka során jelentkezik. Leggyakrabban a szindróma áldozatai olyan munkavállalók, akik napi kapcsolatban állnak számos emberrel - pszichoterapeutákkal, tanárokkal, szociális munkásokkal, ügyfélmenedzserekkel. Veszélyben vannak az állandó idegfeszültséggel és nagyfokú személyes felelősséggel járó szakmák képviselői is: magas rangú vezetők, ügyvédek, tűzoltók, orvosok.
Olvassa el a HR magazinban:
7 érzelmi kiégést okozó tényező
- Állandó feldolgozás és torlódás.
- Folyamatos kommunikáció idegenekkel vagy ismeretlen emberekkel, például ügyfelekkel.
- A karrier növekedés és a szakmai fejlődés hiánya.
- Egészségtelen légkör és feszültségek a csapatban.
- Alacsony önszerveződés és túl sok szabadidő.
- Rutinszerű, monoton munkavégzés és motivációs rendszer hiánya.
- Analfabéta vezetési módszerek, a felelősség egyenlőtlen megoszlása.
Hasznos anyag az "Emberi Erőforrások Igazgatója" című magazinban. Az osztályvezetők szinte estig dolgoznak. Hogyan kell kirakni?
Jegyzet! A munkahelyi kiégésre a leginkább hajlamosak az introvertáltak, a munkamániások, valamint a természetüknél fogva érzékeny és érzelmes emberek. A nők gyakrabban szembesülnek ezzel a problémával, mint a férfiak. Vegye figyelembe ezeket az árnyalatokat, amikor a személyzettel dolgozik, hogy minden alkalmazottat motiváljon, figyelembe véve pszichotípusát. A "System Kadra" szakértője elmondja, hogyan lehet meghatározni a munkavállaló motivációs típusát és kiválasztani a motivációs eszközöket
Egy alkalmazott számára az érzelmi kiégés a munka iránti érdeklődés elvesztésével, apátiával és a karrier összeomlásával jár. A munkáltató számára - a munka termelékenységének csökkenése, munkahelyi konfliktusok, jövedelemcsökkenés. Ezért időben, a legelső jelek megjelenésekor fel kell ismerni a veszélyes szindrómát, és segíteni kell a munkavállalót a nehézségek kezelésében.
Hogyan lehet felismerni egy személy érzelmi kiégését
Az érzelmi kiégés három létfontosságú és szakmailag jelentős területet érint:
- Fizikai.
- Szellemi.
- Erkölcsi és pszichológiai.
Ügyeljen a figyelmeztető jelzésekre - "piros zászlókra", amelyek problémát jeleznek. Használjon diagramot annak megállapítására, hogy alkalmazottja a kiégés jeleit mutatja-e.
A HR Director magazin szakértői elmondják, ha a szakmai kiégés fenyegeti Önt és beosztottjait.
Módszerek az érzelmi kiégés megelőzésére
Lehetetlen teljesen kiküszöbölni a stressztényezők hatását a munkában. De a helyes rangsorolás és a hozzáértő munkaadagolás jelentősen csökkenti a munkavállalók kiégésének kockázatát. Ne várja meg a piros zászlók megjelenését: sokkal könnyebb előre látni egy problémát, mint kezelni a következményeit.
Bevált módszerek a kiégés megelőzésére
- Alkalmazott fejlesztése
A tiszta karrierút, az új készségek elsajátításának és az értékes szakemberré válás lehetősége remek oltás a kiégés ellen. Tölt képzések És szerepjátékok , edzőket vonzani, alkalmazottakat szakmai továbbképzésekre küldeni és karrierjüket megtervezni.
- Motiválja a munkavállalót
Közölje a munkavállalóval a vállalat céljait, magyarázza el, milyen előnyökkel jár a tevékenysége. Találd meg a kézzelfoghatót vagy a megfoghatatlant a motiváció módjai ami egy adott személyre hatással lehet.
- Kerülje a rutint
Változtasd meg a környezetet, amelyben a munkavállaló dolgozik, tűzz ki számára új célokat és célkitűzéseket. Tedd mentorré, ruházzon át új jogköröket – egyszóval tartsa magas szinten az érdeklődését a munka iránt.
A "személyzeti igazgató" magazin szakértője elmondja,
- Vigyázzon alkalmazottaira
A biztonságérzet csökkenti a munka okozta szorongás és stressz mértékét. Ha a munka megterhelő, szervezzen szisztematikus pihenést a személyzet számára, tekintse át a rendet, tartson további szüneteket. Segítsen az alkalmazottaknak megtalálni az egyensúlyt magánéletük és szakmai életük között.
- Tartson fenn pozitív hozzáállást
Ez segít a felelős pozíciókat betöltő vagy kihívásokkal teli környezetben dolgozó szakembereknek csökkenteni a stressz szintjét. Céges rendezvények lebonyolítása , dicséret a szakmai eredményekért, ne hagyja figyelmen kívül az alkalmazottak sikerét.
- Forog
A vízszintes és vertikális rotáció nagyszerű módja annak, hogy „felrázzuk” az alkalmazottakat, és visszahozzuk a munka iránti érdeklődést.
- A munkakörülmények javítása
Kerülje a túlórákat, egyenletesen ossza el a feladatokat és a felelősséget a csapatban. Rendszeresen kövesse nyomon az alkalmazottak elkötelezettségét, és értékelje a munkakörülményekkel való elégedettséget. Speciális kérdőív Segít felmérni a helyzetet a csapatban, és kideríteni, mennyire érzékenyek az alkalmazottak a szervezeti stresszre.
De mi a teendő, ha az érzelmi kiégés magát a HR-t is utolérte? Az "Emberi Erőforrások Igazgatója" magazin szakértői adják 6 nyaralási lehetőség ami biztosan segít.
Mi a teendő, ha egy alkalmazott érzelmi kiégett
Egyes munkáltatók ilyen esetekben azonnal helyettesítőt keresnek. Az a politika, hogy a „kiégettek” helyére új alkalmazottakat keresnek, nem A legjobb mód fenntartani a csapat magas teljesítményét. A személyzethez való ilyen hozzáállás rossz hatással lesz a vállalat hírnevére. A HR Director magazin szakértői elmondják, mit tegyünk, ha
Ne feledje, hogy mindig van hatékony módszer a meglévő alkalmazottak motiválására és a munka iránti érdeklődésük visszatérítésére, csak meg kell találnia.
Lépésről lépésre: motiválja az alkalmazottakat
1. lépés: Diagnosztizálás
Mérje fel egy alkalmazott jelenlegi állapotát Boyko diagnosztikai módszere vagy Rukavishnikov kérdőíve tól től asztalkulcs . A kiégéssel a válság mindhárom szinten megnyilvánul: érzelmi, értelmi, fizikai szinten.
2. lépés: Határozza meg a cél hatástényezőt
Például fizikai szinten ez lehet a szabadság hosszú kihagyása, krónikus fáradtság, elfoglalt munkaidő stb. A pszicho-emocionális - a szakmában való orientáció elvesztése, a hatóságokban való csalódás, a kollégákkal való rossz kapcsolatok. Az értelmiségen - az edzés hiánya vagy túl nagy terhelés. A tényezők listája nagyon kiterjedt, ezért először ki kell választania a kulcsfontosságúakat, és először velük kell dolgoznia.
3. lépés: Közvetlen ellenintézkedésekkel szüntesse meg a legkárosabb tényezőket
Ha egy munkavállaló sokáig nem pihent - küldje el szabadságra, ha túl sok feladatot oldott meg egyszerre - ruházza át a hatáskör egy részét más munkavállalókra.
Példa
A Kappa cég több osztályának vezetője egyszerre lett apatikus, abbahagyta a kezdeményezést. A probléma kivizsgálásával megbízott HR igazgató Boyko egy kérdőív segítségével derítette ki, hogy kialakuló érzelmi kiégésről van szó, és minden vezetővel külön beszélgetést folytatott. Kiderült, hogy szinte minden vezető számára a legkomolyabb stressztényező a gyakori értekezletek, nem hagyott időt és energiát az osztályokon való munkára. Amint a megbeszélések számát kéthetente egyre csökkentették, a vonalvezetők teljesítménye jelentősen javult.
4. lépés: Maradjon a hárombetűs módszernél: „F→P→I”
Először állítsa vissza a munkavállaló fizikai erejét, majd normalizálja a pszicho-érzelmi állapotot, és csak a végén folytassa az intellektuális készségek és képzés aktualizálását. Miközben az ember testi-lelki erőforrásai kimerülnek, nem tud új feladatokra, önfejlesztésre koncentrálni.
Ne feledje, hogy a siker kulcsa az egyéni megközelítés. Ez a pont különösen fontos, ha tehetséges és értékes alkalmazottakkal dolgozik. Először meg kell határoznia az egyéni szükségleteiket és motivátoraikat, és csak ezután - cselekvési tervet kell készítenie. A HR Director magazin szakértői elmondják,
Az érzelmi kiégés tükröződik a szakmai tevékenységben, a fizikai jólétben és az ember hangulatában. A HR feladata a szindróma időben történő felismerése és valós lépések megtétele a stressztényezők mielőbbi megszüntetése érdekében. Előfordul, hogy egy rövid rendkívüli szabadság is segíti a munkavállaló visszatérését a normális életbe, de néhány esetben radikális intézkedésekre van szükség: áthelyezésre egy másik osztályra, rugalmas munkarend bevezetésére, átképző tanfolyamokra utalásra.
Humánerőforrás-gazdálkodási problémák sok vállalkozásnál jelentkeznek, így az eszköz iránti kereslet modern rendszerek A HR menedzsment nagyon magas szintű. Napjainkban a szervezetek ellentmondást látnak a megfelelő humánerőforrás-gazdálkodás iránti egyre növekvő igény és az e munkáért felelős szolgálatok állapota között. Nemcsak a HR osztályok szabályzatának megváltoztatására van szükség, hanem a személyzeti menedzsment modelljének módosítására is.
A személyzeti menedzsment problémái
A személyzeti menedzsment funkciói szétszórhatók a szervezetben több, a döntésben közvetlenül vagy közvetve részt vevő osztály között. személyi kérdések.
Az ilyen osztályok munkájában a koordináció nagyon fontos, hiánya nem teszi lehetővé a hatékony személyzeti irányítást. A HR osztálynak kell átvennie a vállalat alkalmazottainak irányítását. A HR szolgálat feladatai közé tartozik a személyzet minden szintű kiválasztása és elhelyezése. A gyakorlatban azonban csak néhány szervezetben dolgoznak hatékonyan a személyzeti tisztek.
A szervezetekben gyakran egyértelmű ellentmondás van a HR-osztály által meghirdetett célok és a ténylegesen betöltött funkciók között. A vállalkozás személyzeti osztályának vezetője az osztály elfoglaltságaival foglalkozó esetek listájában felsorolja a személyi ellenőrzést, a dolgozók motivációjának növelését célzó intézkedéseket. De valójában az osztály ritkán foglalkozik a fent felsorolt folyamatokkal. A gyakorlat azt mutatja, hogy számos személyi kérdés megoldása a vállalkozás vezetésétől függ, de szükség van a helyzet előzetes elemzésére.
Van egy másik probléma is a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatban, amellyel gyakran találkozunk orosz cégek. A hiányról van szó egységes rendszer személyzettel dolgozni. Egy ilyen rendszer magában foglalja a szervezetben dolgozó szakemberek képességeinek tanulmányozását, lehetőséget kínálva szakmai fejlődésükre és karrierjük növekedésére.
A vállalkozás vezetői csapata
Nem minden vezető tudja megfelelően megszervezni a személyzeti osztály munkáját. A vállalkozónak tudnia kell tényleges problémák személyzeti menedzsment, ezzel elkerülhetők a leggyakoribb hibák. A probléma az, hogy az alkalmazottakkal való munkát gyakran csak a helyzet javítása érdekében kezdeményezi a vezetés, de ez egyre rosszabb, a cég elveszti pozícióját az iparágban.
A munkavállalói vezetési gyakorlatok újragondolása jelentősen javíthatja a csapat egészségi állapotát. De itt figyelembe kell venni azt a tényt, hogy nem minden dolgozó fogadja el az új módszereket. Ha konfliktus merül fel a vezetés és a személyzet egy része között, a vállalaton belüli helyzet súlyosbodhat.
A szervezetben a személyzeti menedzsment számos problémája elkerülhető, ha időben megteszik az intézkedéseket. A leggyakrabban előforduló problémák a következők:
- szakképzett szakemberek elbocsátása;
- hiány munkafegyelem, az alkalmazottak alacsony teljesítményfegyelme;
- a dolgozók és számos vezető alacsony képzettsége;
- konfliktusok és negatív légkör a csapatban;
- alacsony motivációs szint;
- a személyzet alacsony szintű kezdeményezőkészsége;
- konfliktus a vezetőség és az alkalmazottak között.
Minden vezetőnek elemeznie kell a jelenlegi helyzetet, majd döntést kell hoznia.
Személyzetfejlesztési programok
A vállalat sikeres fejlődése az alkalmazottak képzettségi szintjétől függ. A szakemberek képzettsége fejleszthető, ha figyelmet fordítanak a képzésre és stratégiai tervezés. A szakemberek átképzése és a továbbképzés döntő fontosságú eredményes munka cégek, de nem minden cégvezető érti ezt. De a személyzet képzésének kérdése nagyon fontos. Ez vonatkozik a nagy szervezetekre és a kis cégekre is. Kiemelt feladatok közé kell helyezni a dolgozók szakmai fejlesztését, akkor a céget képzett szakemberekkel látják el.
Feltétlenül javítani kell a vállalkozások vezetőinek képzettségét. Vezetőkről beszélünk, akik a személyzeti, marketing stb. osztályokat vezetik. A programoknak meg kell felelniük a modern valóságnak. Jó, ha a szervezet közvetlen vezetői olyan programokat végeznek, amelyek a vezetési hatékonyság értékelését tanítják. Ez a képzés segít a vezetőknek megtanulni, hogy a legtöbbet hozzák ki munkájukból. munkaerő-források. Ez nagyon előnyös a szervezet számára, mert a cég versenyképessége nem a további tőkeinjekciók miatt növekszik, hanem hatékony szervezés munkafolyamat.
A személyzet fejlesztését meg kell tervezni. Figyelembe kell venni a személyi állomány természetes mozgását, amely az alkalmazottak elbocsátása, a szakemberek nyugdíjba vonulása és a hadseregbe való besorozás miatt következik be. A humánerőforrás osztálynak előzetesen egyenértékű pótlást kell készítenie, javítania kell a képzés színvonalát, össze kell hangolnia a csapatot és növelnie kell a csapat potenciálját.
Az utóbbi időben nagy figyelmet fordítottak a munkaerő-hatékonyság javítására. Ez a probléma hétköznapi alkalmazottakat, vezetőket és műszaki dolgozókat érint. Külön érdemes figyelembe venni az alsó szint problémáit - megvannak a maguk sajátosságai.
Manapság számos gyakorlati módszer létezik, amelyek segítik a személyzet hatékony irányítását. Ha folyamatosan figyelemmel kíséri a meglévő problémákat, akkor előrehaladhat a menedzsmentben.
A leggyakoribb HR problémák
A személyzeti menedzsment fő problémái a következők lehetnek: 
- "Legjobb diák" A probléma az, hogy a legjobb szakember lesz az osztályvezető. De csak a munkáját ismeri, kitűnően tájékozódik a szakterületén, és van általános elképzelése más területekről. Ez hibákat okozhat a vállalaton belüli emberek kezelésében.
- "A barátod." A vezetőknek gyakran le kell győzniük az alkalmazottak ellenállását. A dolgozók pedig belefáradhatnak a munkahelyi konfliktushelyzetekből.
- pozitív előrejelzés. A probléma az, hogy a menedzserek mentálisan behelyezik magukat az alkalmazottak helyébe, majd elgondolkodnak azon, hogyan viselkednének egy személy helyében. Ezt nem lehet megtenni, mert mindenkinek megvan a maga véleménye a helyzetről. Ezen kívül minden alkalmazott rendelkezik egyéni jellemzők karakter.
- "Cirkuszcsillag" Sok cégtulajdonos úgy gondolja, hogy a bért kapó munkavállalónak keményen kell dolgoznia.
- Nagy különbség a bérekben. Jelentős szakadékról beszélünk a felettesek és a cég munkatársainak jövedelme között. A rés jelentős lehet, ekkor a bevétel jelentősen eltér.
- "Hősre várva" Úgy tűnik, hogy a személyzettel érintkező vezetők egy része arra vár, hogy egy hős jelenjen meg az osztályon, aki minden problémát egy pillanat alatt megold. Ez az ideális dolgozó soha nem betegszik meg, készen áll éjfélig dolgozni, és nem kíván jobb munkakörülményeket. A gyakorlatban azonban ilyen alkalmazottak nem találhatók, és a vezető elégedetlenségét fejezi ki a jelenlegi alkalmazottakkal. Mindez csak fokozza a konfliktusokat a vállalkozásban.
- Számos vezető minden lehetséges módon távolságot tart önmaga és az osztályon dolgozó szakemberek között. A személyzeti menedzsment szigorú követelményeken alapul, a menedzser gyakran hivatkozik. Ez a vezetési stílus nem alkalmas a kényelmes légkör megteremtésére. A személyzet elköltözik a menedzsertől.
- Személyi fluktuáció. Az okok eltérőek lehetnek. Az alkalmazottak az alacsony bérek miatt távoznak. Emellett az elbocsátást szorgalmazza a vezető képtelensége az emberek irányítására, a szakemberek munkájának nem hatékony megszervezése. A szervezetek elkerülhetik a fiatal szakemberek felvételét, és amikor felveszik őket, a csapat légköre olyan negatív lehet, hogy az újonc kilép. Így a cég ígéretes szakembereket veszít.
Ezek a személyzeti menedzsment problémái sok vállalat számára aktuálisak. A hozzáértő vezető elméleti tudást és modern gyakorlati készségeket alkalmazva megbirkózik a csapatban felmerülő összes kellemetlen helyzettel.
- Mely alkalmazottak hajlamosabbak a kiégésre?
- Egyes esetekben csak egy szívből szívhez szóló beszélgetés segít
- Hogyan lehet megszervezni a munkavállalók érzelmi tehermentesítését
- 5 jól ismert ok szakmai kiégés hogy mindenki elfelejti
Szakmai kiégés olyan folyamat, amely növekvő közönyben nyilvánul meg a feladataikról és a munkahelyi eseményekről, saját szakmai kudarc érzése, a munkával való elégedetlenség, és végső soron az életminőség meredek romlása. Ebben a cikkben megvizsgálunk 5 fő okot, amelyek kiválthatják a szakmai kiégést a munkavállalók körében, és hogyan lehet ezt megelőzni.
A szakmai kiégés okai
1. ok. Kopás. Amikor az alkalmazottaknak képességeik határán kell dolgozniuk, állandó stressz éri. Emiatt valamikor szakmai kiégés következik be. Az ilyen kiégés azonosításának leghatékonyabb módja a bizalmas beszélgetések lebonyolítása.
Megelőzni Negatív következmények még a kezdeti szakaszban a munkavállalónak további szabadnapot lehet felajánlani vagy fizetett szabadságra küldeni. Az ilyen pihenés lehetőséget ad erejük helyreállítására. Nemrég például azt vettem észre, hogy az egyik felsővezető munkája jelentősen visszaesett. Igazi szakemberré nőtte ki magát, számos projektet sikeresen végrehajtott. De a szakember ilyen aktív munkája negatív hatással volt állapotára, szakmai kiégés következett be. A vele folytatott beszélgetés eredménye alapján felajánlottam egy thaiföldi utazást, hogy részt vegyek egy rendezvényen, amelyet a cég üzleti partnereivel közösen szerveztünk. Egy ilyen üzleti vakáció igazán hatékonynak bizonyult egy olyan szakember számára, aki tökéletesen vissza tudta állítani erejét és hatékonyan kezdett dolgozni.
- Az érzelmi intelligencia az igazi vezető erős fegyvere.
Minden hónapban megbeszéléseket szervezek, amelyeken cégünk teljes vezetősége részt vesz. Kényelmes, kötetlen légkörben vitatják meg a cégünkben kialakult helyzetet, keresve az optimális megoldásokat és az aktuális problémák kiküszöbölésének módjait. Nem csak egy találkozót szervezünk, hanem egyfajta mesterkurzust – minden vezetőnk megosztja tapasztalatait kollégáival, miközben lehetőséget kap arra, hogy tanuljon másoktól. Közösen oldjuk meg a problémákat mindaddig, amíg az egyik dolgozót egyénileg nem teszik ki a szakmai kiégésnek.
2. ok. A vállalat instabil pénzügyi helyzete. El kell ismernünk, hogy sok cégnél késik az alkalmazottak fizetése. Ha hasonló helyzet adódhat cégünkben, jobb, ha azonnal összegyűjtjük a dolgozókat, és elmagyarázzuk a kifizetésekkel kapcsolatos probléma okait és a helyzet normalizálásának várható időtartamát. Tapasztalatból elmondható, hogy sok alkalmazott készen áll arra, hogy megértse vezetése álláspontját.
Például az ingatlanpiacon a pénzfizetési kudarcok nagy része a válság idején következett be. Ezzel a problémával nekünk is szembe kellett néznünk. Aztán úgy döntöttem, hogy összeállítok egy csapatot, őszintén elmagyarázva a cég jövőbeli kilátásait, felkértem mindegyiküket, hogy döntsenek maguk - keressenek új Munka Vagy várj pénzt. Aztán sokan maradtak. Kiderült, hogy ezek a legmegbízhatóbb személyzet a cég számára, amit a vezetőnek különösen értékelnie kell.
3. ok. Rutin. A legtöbb alkalmazott napi feladatai napról napra változatlanok maradnak. 1-1,5 év után megvan a vágy, hogy valami újjal kiegészítsék a munkát, de nem mindig van ilyen lehetőség. Munkatársaink összlétszáma meghaladja a 3,5 ezer főt, így rendszeresen találkoztunk hasonló helyzettel.
A szakmai kiégés optimális megelőzése az érzelmi tehermentesítés. Ezért rendszeresen szervezünk különféle kulturális kirándulásokat (színházba, kiállításokra), érdekességek szervezésével céges rendezvények(sportversenyek, piknikek a természetben). Konkrétan a "Fort Boyard"-hoz hasonló játék megszervezését tervezzük az Építők Napja alkalmából. Minden szokatlan növeli az alkalmazottak érdeklődését, extra vitalitást adva nekik.
Ehhez a következő intézkedések hasznosak a csapat hangnemének megőrzése érdekében:
- Edzések lebonyolítása.
- Funkcióbővítés. Ha egy munkatárs egy szívből szívhez szóló beszélgetés során a monotonitásból fakadó fáradtságára panaszkodik, és képességei már az automatizmus stádiumába érkeztek, akkor azt tudom javasolni, hogy ossza meg tudását és készségeit kevésbé tapasztalt kollégákkal – legyen például a cég vezetője. egy mini osztály.
- Fizetés- vagy pozíciónövekedés (az ilyen döntéseket az egyes KPI-k elérésétől függően hozzák meg.
- Cégünk más részlegén, külföldön vagy az ország régióiban szerzett gyakorlat (például felajánlották főépítészüknek részvételt Írországban tartott zöldépítési tanfolyamokon. A tanfolyamokon megszerzett tudást ma már sikeresen hasznosítja a gyakorlatban, segítve a céget fejleszteni).
4. ok. Elégedetlenség a felettesekkel és a kollégákkal. A középvállalatok alkalmazottai gyakran nem rendelkeznek elegendő felhatalmazással, anélkül, hogy képesek lennének önálló döntéseket hozni. A munka szabadságának hiányának következménye a szakmai kiégés. Vegyünk egy példát egy ilyen helyzetre - az egyik osztály vezetője a beosztottjai számának növelése után szembesült a hatáskör-átruházás problémájával. Korábban mindent egyedül csinált, és félt, hogy a feladatok átruházásakor az feleslegesnek bizonyul. Sokan szembesülnek hasonló félelmekkel. Úgy gondolják, hogy nélkülözhetetlenek, és senki sem fogja ezt a munkát megfelelő szinten elvégezni. Ebben a kérdésben részt kellett vennem, elmagyarázva munkatársunknak, hogy multifunkcionális működési mód esetén szükségessé válik a hatáskörök átruházása. Az ehhez hasonló változtatásokat úgy kell megtervezni, hogy minden alkalmazott felelős legyen a munka azon részéért, amelyet el tud végezni. Végtére is, nem kell azonnal túlterhelnie az alkalmazottakat felelősséggel, fokozatosan növelnie kell a munkaterhelésüket - csak ez a feltétel teszi lehetővé az osztály stabil növekedésének és további fejlődésének fenntartását. Az ilyen kommunikáció és a helyzet tisztázása lehetővé tette munkatársunknak, hogy megbirkózzon a problémával.
- Konfliktusok az alkalmazottak között: miért keletkeznek és hogyan oldjuk meg őket
Személyes konfliktusok a munkavállalók között bármely cég munkájában felmerülnek. Személy szerint úgy gondolom, hogy egy hatékony menedzser ugyanakkor nem állhat félre – meg kell tudnia oldani az ilyen problémákat. Vegyünk egy példát cégünk gyakorlatából. Az egyik osztály 2 vezetője akkorát veszekedett, hogy a konfliktus közvetlenül befolyásolta munkájuk minőségét. Úgy döntöttem, hogy mindegyikük felelősségi körét lehatárolom - az egyik Moszkva és a moszkvai régió, a második esetében az összes többi régió. Következésképpen volt egy bizonyos versenykörnyezet közöttük. Ennek a megközelítésnek köszönhetően sikerült megtartani a fontos alkalmazottakat, ezzel elérve a vállalkozás hatékonyságát.
5. ok. A szakmai előmenetel lehetetlensége. Amikor elkezd dolgozni egy vállalatnál, sok fiatal úgy gondolja, hogy hat hónap elteltével képes lesz előléptetni, gyorsan leküzdve a karrierlétra lépcsőit. Ha ilyen sikert nem érnek el, akkor munkájuk hatékonysága jelentősen csökken. A helyzet elkerülése érdekében a HR-eseknek magyarázó beszélgetéseket kell folytatniuk a karrierlehetőségekről, valós példákat tekintve arra, hogy egy adott szakember hogyan tudott karriert elérni a vállalatnál, és mi kellett ehhez.
|
Ő beszél vezérigazgató Mihail Zsukov, a moszkvai HeadHunter ügyvezető igazgatója Vizsgálatuk eredményei alapján azt tudták megállapítani, hogy csak kevés hazai munkáltató figyeli csapatában a munkavállalók érzelmi állapotát annak időben történő befolyásolása érdekében. A válaszadók többsége (mintegy 80%) hangsúlyozta, hogy szakmai kiégést érez - fáradtság, ingerlékenység és munkamotiváció elvesztése formájában. A motivációs rendszer befolyásolhatja a szakmai kiégés szindróma kialakulását. A motivációs rendszer megfelelő megszervezésével hosszú éveken keresztül meg lehet őrizni munkatársaik küzdőszellemét, megtartva őket a magas eredmények elérésére való törekvésben. Ha a vállalat nem fordít kellő figyelmet a motiváció kérdéseire, akkor az alkalmazottak gyakran előléptetést vagy fizetést kérnek - csak az ilyen intézkedések járulnak hozzá ahhoz, hogy a legjobbat nyújtsák a munkahelyükön. Még a motiváció elhanyagolásánál is rosszabb a helytelen szervezeti rendszer. Érzelmi vagy anyagi bátorítási kérdésekben 2-3 tévedés következménye az ember munkavágyának elvesztése. Ha egy alkalmazott kiégési szindrómában szenved, nem kell rohanni az elbocsátásával. Mindig meg kell érteni egy ilyen helyzet okait. Végül is abban az esetben, ha valamit rosszul csinálnak a cégben, gyakran gondolnia kell az alkalmazottak cseréjére. Figyelembe kell venni, hogy az alkalmazottak gyakran a menedzserrel folytatott beszélgetést nevezik problémáik megoldásának egyik eszközének. Ezért fontos, hogy a munkavállalók megértsék, hogy a vezető tisztában van szakmai nehézségeivel. |