Melyek a vállalat legfontosabb erőforrásai? Pénz, technológia vagy információ? Egy hozzáértő menedzser habozás nélkül válaszol – természetesen az emberek az elsők.

Kedves olvasóink! A cikk a jogi problémák megoldásának tipikus módjairól szól, de minden eset egyedi. Ha tudni akarod, hogyan pontosan megoldja a problémáját- forduljon tanácsadóhoz:

A JELENTKEZÉSEKET ÉS HÍVÁSOKAT 24/7 és a hét minden napján.

Ez gyors és INGYENES!

Az alkalmazottak professzionalizmusáról, tapasztalatukról, képzettségükről és készségeikről beszélünk. Az eszköz használatának hatékonyságának javítása érdekében különféle elemzési rendszereket alkalmaznak.

Fejlődéstörténet

A személyzetértékelés modern megközelítései, fogalmai és alapelvei a tudomány és a termelési tevékenységek fejlődésének termékei. A folyamat általános törvényszerűségeinek tanulmányozása lehetővé teszi, hogy pillanatnyilag megértsük.

Az elméleti és gyakorlati bázis kialakításának szakaszai a következők:

• a 20-30-as években. a múlt században a vállalkozások komolyan érdeklődtek a tudományos megközelítés alkalmazása iránt a munkaszervezésben és a dolgozók ellenőrzésében, ezzel összefüggésben a tudósok lehetőséget kaptak arra, hogy valós körülmények között végzett kísérletek eredményei alapján általánosítsák a rendelkezésre álló információkat. ;
• 50-80-as évek - az alkalmazottak különböző kategóriáinak és tevékenységeik teljesítménymutatóinak tesztelésére szolgáló tervek kidolgozásának időszaka;
• a 90-es évek eleje óta. és a mai napig folyik a meglévő ismeretek rendszerezése és a megszerzett készségek továbbfejlesztése, amely lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy a felhalmozott tapasztalatok figyelembevételével célirányosan alkalmazzák a legújabb elméleteket.

A Nyugattal ellentétben hazánkban viszonylag nemrégiben – a múlt század végén – megugrott az érdeklődés a munkaerő-gazdálkodás iránt. És annak ellenére, hogy az elvek mindenki számára közösek maradnak, a gyakorlatban figyelembe kell venni a mentalitást, valamint a nemzeti és pszichológiai sajátosságokat.

Ezért a kész nyugati modellek nem alkalmasak orosz menedzserek számára. Meg kell találniuk a saját útjukat a külföldi kollégák elméleti alapjainak és tapasztalatainak alkalmazására annak érdekében, hogy egy modern szervezetben egyéni személyzeti menedzsment modellt építsenek fel.

Típusok

Bármely cég létét a tevékenység bizonyos eredménye indokolja, amelyet a teljes csapat közös munkája ér el. A csapatnak kiegyensúlyozottnak kell lennie a feladatok hatékony megoldásához. Az optimális összetétel kiválasztásához különféle szakmai módszereket alkalmaznak.

Az értékelési rendszer felépítése a következőket tartalmazza:

• az alany, aki részt vesz a vizsgálatban - például vezető, irányítók csoportja, kollégák, beosztottak, külső szakember vagy maga az alany, emellett a fenti formák kombinációi is megengedettek;
• objektum, és lehet egy alkalmazott vagy egy bizonyos kategória;
• tárgy - elemzett jellemző, leggyakrabban a munkavállalóban rejlő teljesítmény vagy személyes tulajdonságok.

A helyzettől függően különböző kutatási módszereket alkalmaznak. Ez annak köszönhető, hogy nem lehet ugyanazt a megközelítést alkalmazni az előállított áruk minőségének vagy mennyiségének, valamint a szervezet által kapott előnyök értékelésére.

Jelenleg sok különböző rendszer létezik, amelyeket az általuk figyelembe vett kritériumok alapján osztályoznak.

Hagyományos

Oroszországban a munkavállalói elemzések egyik leggyakoribb formája a közvetlen felettes szubjektív megállapításain alapuló személyes értékelés.

A módszer hatékony nagyméretű szerkezeteknél, amelyek külső sokkhatás nélkül működnek.

Az eljárás jól bevált rendje ellenére több megközelítés is létezik a végrehajtására.

Standard fokozat

Az igazolási időszak alatt egy speciális űrlapot töltenek ki, ahol a munkavállaló tevékenységének bizonyos vonatkozásai összefüggenek a kialakult eszményi értékkel.

Az egyszerű és olcsó módszer egyoldalú, és nem veszi figyelembe a professzionális jellemzőket.

A fent leírt megközelítés korszerűsítése érdekében a munkáltatók gyakran meghívnak egy személyzeti szakembert, aki kitölti a megfelelő formanyomtatványt annak az egységnek a vezetőjével folytatott interjú eredménye alapján, ahol a téma dolgozik.

Ez biztosítja az elfogulatlan értékelést és a beosztottak pozitív hozzáállását.

Összehasonlító módszerek

A rangsorolás magában foglalja az objektumok elrendezését a legjobbtól a legkevésbé hatékonyig az alkalmazottak egyéni teljesítményének egy speciális táblázatban megjelölt korrelációjával.

A módszer meglehetősen hozzávetőleges, és segítségével azonosítható a további fejlesztések szükségessége - például további képzés.

A közvetlen ellenkezés tönkreteheti a csapaton belüli kapcsolatokat, és bizalmatlanságot válthat ki a vezetés iránt.

Célmeghatározás

A fogadás lényege egy bizonyos időszakra vonatkozó célok megfogalmazása. A hatékonyságot úgy érik el, hogy a tevékenységeket koordinálják egy beosztottal. P

Ebben az esetben az ilyen feladatoknak meg kell felelniük a következő kritériumoknak:

• egyedileg azonosítható;
• számszerűsíthető;
• a megvalósítás nagy valószínűséggel, ugyanakkor erőfeszítést igényel;
• a munkavállaló munkafeladataival és a szervezet küldetésével kapcsolatos;
• korlátozott végrehajtási idővel.

nem hagyományos

Manapság sok vállalat nem tartja elég hatékonynak a hagyományos értékelési eszközöket. Ebben a tekintetben új módszerek és kutatási technológiák kezdtek aktívan fejlődni.

Ezek közé tartozik:

• a munkavállaló saját kollégái által végzett elemzése és a munkavégzés képességének értékelése egy csapat részeként;
• egy alkalmazott vagy részleg egyéni teljesítményének elemzése, figyelembe véve a szervezet teljesítményét;
• képességek tanúsítása a szakmai fejlődéshez, új készségek és képességek elsajátításához.

Az egyik legnépszerűbb módszer a 360 fokos rendszer.

A kollégák, az ügyfelek és a kutatási objektum vezetősége speciális kérdőívet tölt ki. Így az alany átfogó monitorozása történik.

Emellett a pszichológiai elemzés módszerei is széles körben elterjedtek. Tesztek, interjúk segítségével feltárul bizonyos tulajdonságok megléte, fejlettségük mértéke.

A nagy struktúrák speciális programokat hoznak létre, amelyek elemzik az alkalmazottak képességeit -.

mennyiségi

Az ilyen jellegű kutatások leggyakoribb típusa a felmérés. A numerikus dimenzióban szereplő kérdéslista segítségével egy előre beállított változót elemzünk.

A válaszadót felkérjük, hogy válaszoljon szabad formában, vagy válassza ki a legmegfelelőbbet a felkínált lehetőségek közül.

minőség

Ebben az esetben az információt kis mennyiségű adat mély elemzésével nyerik. Az interjúk a leggyakrabban használt módszerek a személyzet értékelésére.

A következő szabályok szerint hajtják végre:

• kérdéseket tesz fel a HR szakember;
• párbeszédet nem folytatnak;
• a levelező ne befolyásolja a válaszok tartalmát;
• a beszélgetés célja, hogy anyagot gyűjtsön annak jelzésére, hogy az alanynak vannak bizonyos referenciái.

A személyi értékelés modern módszerei és jellemzői

A munkavállaló kompetenciáinak hatékony, múltbeli érdemeit és meglévő potenciálját figyelembe vevő tanulmányozása érdekében egyre inkább komplex rendszereket alkalmaznak.

Létrehozásuk speciális ismereteket és készségeket igényel. Emellett szükséges az üzleti folyamatok megértése, a vállalat feladatainak, tevékenységének sajátosságainak megértése.

üzleti értékbecslés

Ahhoz, hogy meghatározzuk a munkavállaló megfelelőségi fokát és beosztását, vagy a megüresedett állást, amelyre pályázik, számos vele kapcsolatos tényezőt kell elemezni.

Az eljárás eredményeként a következők alakulnak ki:

• következtetés a tudás és készségek elérhetőségéről;
• az alany szociálpszichológiai képe;
• orvosi következtetés a munkaerő-funkciók elvégzésének lehetőségéről;
• az üzleti és erkölcsi jellemzők listája;
• rossz szokásainak és hobbijainak hatása a munkavállaló hatékonyságára;
• alkalmassági fok;
• tanúsítás eredményei.

A munkavállaló potenciáljának meghatározása

Egy ilyen értékelés magában foglalja néhány kompetencia azonosítását:

• képességszint;
• egy élmény;
• a személyiség pszichológiája;
• általános kultúra;
• teljesítmény;
• testi és erkölcsi egészség.

A leggyakrabban használt elemzési módszerek a következők:

• a személyzeti értékelő központ egy üzleti játék, ahol a megfigyelők számos kritérium alapján gyűjtenek információkat, olyan körülmények között, amelyek a lehető legközelebb állnak a valósághoz;
• a pszichológiai és fizikai tulajdonságok jelenlétének tesztelése, bármilyen tevékenység elvégzésére való képesség;
• egy kérdőív, amely lehetővé teszi, hogy véleményt alkosson az intelligencia szintjéről, a gondolkodás, a figyelem és a memória jellemzőiről;
• életrajz tanulmányozása;
• hozzárendelés az egyik mentális típusú emberhez;
• beszélgetés a tudásszint meghatározásához.

Egyedi

Ez a kutatási módszer lehetővé teszi a különböző területeken szerzett tapasztalatok értékelését és minőségi jellemzőit tartalmazó jelentés összeállítását.

Interjú formájában zajlik, amelynek célja a szükséges potenciál feltárása, vagy párbeszédes játék, amely hatékonyabb eszköz a vezetők és értékesítési menedzserek kiválasztásában.

csoport

Tekintsük egy vállalati részleg komplex monitorozását egy értékelő központ példáján. Ez meghatározott kritérium- és kompetenciarendszer alapján történik. Minden szervezetnél egyedi, és tükrözi az alkalmazottaival szemben támasztott követelményeket.

A megközelítés elve meglehetősen egyszerű:

• a szakértő szimulált helyzetben figyeli az alanyt;
• minden információ egy speciális formában van megadva;
• Az eredmények alapján ajánlásokat fogalmaznak meg.

A vezetői személyzet értékelése

Bevezetés

Az orosz vállalkozások modern irányítási módszereinek elsajátítása nemcsak fontos és releváns feladat, hanem nehéz is. A nehézséget a gazdasági tevékenységünk feltételeinek tökéletlensége, valamint a világ magasan fejlett országaiból származó krónikus és gyorsan növekvő gazdálkodási lemaradás jelenti. Ez az elmúlt években a legvilágosabban az úgynevezett hatalmi vertikum megerősödésében, vagy egyszerűbben az állam és az üzleti élet minden szintjének indokolatlan bürokratizálásában nyilvánult meg. A tény az, hogy az Oroszországban jelenleg alkalmazott rendszerek és irányítási módszerek olyan megközelítések, amelyeket legjobb esetben is a fejlett országokban alkalmaztak 50-60 évvel ezelőtt, és a helyzet javulása nemrég kezdődött.

Kivétel nélkül minden méretű és iparágú orosz vállalat versenyképessége a magasan fejlett országok vállalataihoz és cégeihez képest (az áruk és szolgáltatások minőségéből, valamint termelésük termelékenységéből és hatékonyságából ítélve) rendkívül alacsony. A vezérlőrendszerek minden szinten történő radikális felülvizsgálata nélkül a legfejlettebb gépek és berendezések sem biztosítják a megfelelő működést gazdasági eredmény nem fognak tudni. De éppen a modern irányítási technológiákkal az országban nem minden biztonságos.

Ezzel kapcsolatban munkám során felvázoltam a személyi értékelés lebonyolításának technológiáját, mint a vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodásának, a szakmai karrier tervezésének kulcsfontosságú eszközét, megvizsgáltam a személyi értékelés automatizálását, valamint a tanúsításhoz szabványos módszertani dokumentumokat idéztem.

1. A személyi értékelési módszerek általános jellemzői

A HR-vezető előbb-utóbb azzal a feladattal szembesül, hogy lefolytassa a személyzet értékelését. A személyzeti értékelés lebonyolításának módszereinek kiválasztásakor fontos, hogy ne tévessze szem elől annak céljait, nevezetesen: az alkalmazottak munkája eredményességének és beosztásukra való alkalmasságának felmérését, valamint az ígéretes munkavállalók azonosítását a képzésükre és előléptetésükre. A tanúsítás céljainak ilyen megértéséből logikusan következik a tanúsítási eljárások két részre bontása:

o Munkaerő értékelése

o személyi értékelés.

Munkaerő értékelésecélja a személyi munka tényleges tartalmának, minőségének, volumenének és intenzitásának összehasonlítása a tervezettekkel. A személyzet munkájának tervezett jellemzőit általában tervekben és programokban mutatják be, technológiai térképek, a vállalkozás munkája. A munkaerő értékelése lehetővé teszi a következők értékelését:

·szám

·minőség

· munkaintenzitás.

Személyi értékeléscélja, hogy tanulmányozza a munkavállaló felkészültségi fokát arra, hogy pontosan olyan tevékenységet végezzen, amelyben részt vesz, valamint feltárja potenciáljának szintjét a növekedési (rotáció), valamint a fejlődési kilátások felmérése érdekében. a személyzetpolitika céljainak eléréséhez szükséges személyzeti intézkedésekről.

A vezetési gyakorlat elemzése azt mutatja, hogy a vállalatok a legtöbb esetben mindkét típusú alkalmazotti teljesítményértékelést egyszerre alkalmazzák. Így olyan eljárásokat hajtanak végre, amelyek célja mind a munka eredményeinek, mind az alkalmazottak személyes és üzleti tulajdonságainak értékelése, amelyek befolyásolják ezen eredmények elérését.

Figyelembe kell venni, hogy az értékelt közvetlen felettesei és más felettesei, kollégái, beosztottjai, HR szakemberek, külső tanácsadók és végül maga az értékelt személy (önértékelés) bevonható a személyi állomány értékelésébe. Így az összes alkalmazott személyi értékelési módszereinek minimális ismerete garancia arra, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák a várt hatást.

Minden értékelési módszer módszerre osztható egyéni értékelés alkalmazottak, amelyek a munkavállaló egyéni tulajdonságainak vizsgálatán és módszereken alapulnak csoportos értékelés amelyek a belső alkalmazottak hatékonyságának összehasonlításán alapulnak.

A ma használt értékelési módszerek közül sok a múlt században alakult ki. Ezek a módszerek azonban a fejlődés során jelentős átalakuláson mentek keresztül.

A leggyakoribb személyzetértékelési módszerek a következők:

Kérdőíves módszer.

Az értékelő kérdőív konkrét kérdések és leírások halmaza. Az értékelő elemzi a jelzett tulajdonságok meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és megjegyzi a megfelelő lehetőséget.

Leíró értékelési módszer.

Az értékelőnek azonosítania és le kell írnia az értékelt viselkedésének pozitív és negatív jellemzőit. Ez a módszer nem biztosítja az eredmények egyértelmű rögzítését, ezért gyakran használják más módszerek kiegészítéseként.

Osztályozási módszer.

Ez a módszer azon alapul, hogy a minősített munkavállalókat egy bizonyos kritérium szerint rangsorolják a legjobbtól a legrosszabbig, és egy bizonyos sorozatszámot rendelnek hozzájuk.

Páros összehasonlítási módszer.

Ennél a módszernél az azonos pozícióban lévő értékelők egy csoportjában hasonlítják össze, mindegyikkel, majd megszámolják, hogy az értékelt hányszor bizonyult a legjobbnak a párjában. A kapott eredmények alapján épül fel a csoport összesített értékelése

Ennek alapja a munkavállaló alkalmasságának felmérése a betöltött munkakör betöltésére. Az ilyen típusú értékelés legfontosabb eleme azon feladatok listája, amelyeket az értékelt munkavállalónak el kell végeznie. E lista összeállítása után (a munkaköri leírásokból is átvehető) a tevékenység tanulmányozása történik, figyelembe véve a munkavállaló döntéshozatalra fordított idejét, a feladatok elvégzésének módjait. Azt is figyelembe veszi, hogy a munkavállaló milyen gazdaságosan használja fel az anyagi erőforrásokat. Ezután következik a listán szereplő okleveles alkalmazott tulajdonságainak értékelése, például egy 7 fokú skálán: 7 - nagyon magas végzettség, 1 - nagyon alacsony végzettség.

Az eredmények elemzése történhet az azonosított becslések benchmarknak való megfeleltetésével, vagy az azonos beosztású munkavállalóktól kapott eredmények összehasonlításával.

Meghatározott elosztási módszer

Ezzel a módszerrel az értékelést végző személyt arra utasítják, hogy az értékelések előre meghatározott (rögzített) elosztásán belül adjon értékelést a dolgozóknak. Például:

% - nem kielégítő

% - kielégítő

% - elég kielégítő

% - Oké

% - Nagy

összesen - 100%

Az egyetlen dolog, amire a munkavállalónak szüksége van, az az, hogy külön kártyára írja fel a munkavállaló nevét, és csoportokba ossza a meghatározott kvótának megfelelően. Az elosztás különböző szempontok alapján történhet (értékelési szempontok).

Kritikus helyzetértékelési módszer

A módszer használatához az értékelők listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről tipikus helyzetekben – „döntő helyzetekben”. Ezek a leírások a munka jellegének megfelelően címsorokra vannak osztva. Ezután az értékelést végző személy naplót készít minden értékelt alkalmazott nyilvántartásához, amelyben minden egyes rubrikához beírja a viselkedési példákat. Később ezt a naplót használják fel az alkalmazott üzleti tulajdonságainak értékelésére.

Jellemzően ezt a módszert a vezető, nem pedig a kollégák és beosztottak által végzett értékeléseknél alkalmazzák.

A „döntő helyzetek” alkalmazásán alapul, amelyekből a munkavállalótól elvárt üzleti és személyes tulajdonságok származnak, amelyek az értékelési szempontokká válnak. Az értékelő elolvassa az értékelési kérdőívben szereplő értékelési szempontok (például mérnöki kompetencia) leírását, és a skálán az értékelt minősítésének megfelelően érdemjegyet ad. Drága és időigényes módszer, de a dolgozók számára elérhető és érthető.

Viselkedésmegfigyelési skála módszer

Az előzőhöz hasonlóan, de az értékelő ahelyett, hogy a munkavállaló magatartását az aktuális helyzet meghatározó helyzetében meghatározná, a skálán rögzíti, hogy a munkavállaló korábban milyen módon viselkedett. A módszer munkaigényes és jelentős anyagköltséget igényel.

A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere

Tartalmaz egy sor kérdést vagy leírást az alkalmazottak viselkedéséről. Az értékelő megjelöli azt a jellemvonást, amely szerinte a munkavállalóban rejlik, egyébként üres helyet hagy. A pontok összege adja az alkalmazott profiljának általános értékelését. A vezetőség, a kollégák és a beosztottak értékelésére használják.

Interjú.

Ezt a technikát a humánerőforrás osztályok a szociológiától kölcsönözték.

Íme egy példa a személyiségértékelés interjútervére. Az interjú során fontos információkat szerezni a következő összetevőkről és személyiségjellemzőkről:

intellektuális szféra;

motivációs szféra;

temperamentum, jellem;

szakmai és élettapasztalat;

Egészség;

hozzáállás a szakmai tevékenységhez

korai évek;

Óvoda;

szakképzés (alapfokú, középfokú, felsőfokú, szakképzés);

Katonai szolgálat;

a vállalati munkához való hozzáállás;

hobbik;

a lehetőségek, egészségi állapot önértékelése;

családi állapot, családi kapcsolatok;

szabadidős tevékenységek formái.

Módszer "360 fokos értékelés".

A munkavállalót felettese, munkatársai és beosztottjai értékelik. A konkrét értékelési űrlapok eltérőek lehetnek, de minden értékelő ugyanazokat az űrlapokat tölti ki, és az eredményeket számítógép dolgozza fel az anonimitás biztosítása érdekében. A módszer célja a minősített személy átfogó értékelése.

Független bírák módszere.

A szakbizottság független tagjai - 6-7 fő - különféle kérdéseket tesznek fel az igazoltnak. Az eljárás az igazoltatott személy különböző tevékenységi területein végzett keresztkérdésekre emlékeztet. A bíró előtt egy számítógép áll, amelyen az értékelő helyes válasz esetén a „+”, helytelen válasz esetén ennek megfelelően a „-” billentyűt nyomja meg. Az eljárás befejeztével a program következtetést ad ki. Lehetőség van a dolgozó válaszainak manuális feldolgozására is, majd a válaszok helyességét előre összeállított formában rögzítjük.

Tesztelés.

Különféle tesztek használhatók a munkavállaló értékelésére. Tartalmuk szerint három csoportra oszthatók:

képesítés, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségi fokának meghatározását;

pszichológiai, lehetőséget adva a munkavállaló személyes tulajdonságainak felmérésére;

fiziológiai, feltárja az ember élettani jellemzőit.

A tesztértékelés pozitív oldala, hogy lehetővé teszi a legtöbb értékelési szemponthoz mennyiségi jellemző megszerzését, és az eredmények számítógépes feldolgozása lehetséges. A tesztek azonban a munkavállaló potenciális képességeinek értékelésekor nem veszik figyelembe, hogy ezek a képességek a gyakorlatban hogyan jelennek meg.

bizottsági módszer.

Az értékelést szakértői testület végzi, és célja a jelölt képességeinek feltárása, jogot adva más pozíciókra, különösen előléptetésre.

Ez a technika a következő lépésekből áll:

tevékenység külön komponensekre bomlik;

az egyes tevékenységek hatékonyságát egy skála pontjaiban határozzák meg (például -10-től +10-ig), és így határozzák meg a siker mértékét;

három munkalistát állítanak össze: azokat a munkákat, amelyek sikeresen megoldhatók, amelyek időnként beválik, és azokat, amelyek soha nem;

o végső átfogó értékelés készül

o Értékelés a Általános nézet a következő négy lépést tartalmazza:

a munkavállaló értékelt tulajdonságainak, teljesítménymutatóinak kiválasztása;

különböző információgyűjtési módszerek alkalmazása;

az értékelési információknak átfogó képet kell adniuk egy személyről;

a munkavállaló tényleges tulajdonságainak összehasonlítása a szükségesekkel.

A vizsgált tulajdonságkészletek kialakítása a beosztásonkénti feladatok figyelembevételével történik. Az ilyen tulajdonságokat általában 5 és 20 között veszik fel.

Az értékelő központok módszere.

Ez a módszer két problémát old meg:

megállapítják a munkavállaló személyes és üzleti tulajdonságait (általában ezt a módszert használják a vezetők értékelésére)

meghatározzák a menedzser egyéni képzési programját, amely lehetővé teszi képességeinek, viselkedési készségeinek fejlesztését.

A teszt eltérő időt vesz igénybe, így például egy mester professzionalizmusának felmérésére több óra is elegendő, egy alacsony szintű vezetőnek egy nap, középvezetőknek két-három nap, vezetőknek és felsővezetőknek kicsit több. Íme néhány az értékeléshez használt eljárás:

*Adminisztratív tevékenységek végrehajtása. A feladat elvégzésére szánt két órában az alanynak meg kell ismerkednie az egyes technológiai, gyártási és személyi kérdésekben a megbízások kiadásához szükséges utasításokkal, üzleti papírokkal, megbízásokkal és egyéb anyagokkal. Ez utánozza a cég valódi tevékenységét. A feladaton végzett kétórás munka befejezése után az értékelt személlyel interjút készítenek.

*Problémák megbeszélése kiscsoportban. Ez az eljárás megmutatja a csoportban való munkavégzés képességét. A csoport tagjai olyan anyagot kapnak, amelyet meg kell ismerniük, önállóan döntenek a feltett kérdésben, és a csoportos beszélgetés során (40-50 perc) meg kell győzniük a többieket annak helyességéről. Mindezen szakaszokban a témát a megfigyelők pontokban értékelik.

*Döntéshozatal. Az alanyok több csoportra oszlanak (versenytárs cégek képviselői). A cégek munkáját több évre (2-5 évre) modellezik. Minden óra egy évnek számít, amely alatt számos feladatot teljesítenek. Az egyes tantárgyak tevékenységét szakértők értékelik.

*A projekt kidolgozása és bemutatása. Valamilyen tevékenység fejlesztésére 1 óra alatt tervtervezetet kell kidolgozni, amit aztán szakértők előtt megvédenek.

*Üzleti levél készítése. Minden tantárgy más-más kérdésben és pozícióból készít üzleti levelet: elutasítás, döntés visszavonása, negatív tájékoztatás stb. Az intézkedéseket szakértők értékelik.

*Néha azt is begyakorolják, hogy a munkavállaló szakértői értékelésének eredményeit összevetik személyes és üzleti tulajdonságaira vonatkozó önértékelésével. Egy ilyen összehasonlítás eredménye nagyon leleplező lehet mind a vezetés, mind a munkavállaló számára.

Üzleti játékmódszer.

A személyzet felmérése speciálisan kialakított szimulációs és fejlesztő üzleti játékok keretében történik. Az értékelésben az üzleti játékok résztvevői és szakértő megfigyelők egyaránt részt vesznek. A tanúsító üzleti játékokat általában az eredményért tartják, amely lehetővé teszi a személyzet készenlétének felmérését a jelenlegi és jövőbeli problémák megoldására, valamint a játék minden résztvevőjének egyéni hozzájárulását. Ezzel az értékelési módszerrel meghatározható a személyzet csapatmunkájának eredményessége.

A célok elérésének értékelési módszere.

A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a munkavállaló tevékenységének kulcsfontosságú céljait egy bizonyos időszakra (egytől hat hónapig). A célok legyenek konkrétak, elérhetőek, de intenzívek, fontosak mind a munkavállaló szakmai fejlődése, mind a szervezet teljesítményének javítása szempontjából. A kitűzött célok körvonalazzák a munkavállaló felelősségi körét és feladatai körét azokra a konkrét időszakokra, amelyek a kívánt eredmény eléréséhez szükségesek. Ezeknek az eredményeknek mérhetőnek kell lenniük, legalább százalékban. Az eredmények értékelését a vezető és a munkavállaló közösen végzi a célok megvalósítására vonatkozó egyéni standardok alapján, azonban az eredmények összesítésében a vezetőnek van döntő hangja.

Kompetenciamodelleken alapuló értékelési módszer.

A kompetenciamodellek leírják a munkavállaló intellektuális és üzleti tulajdonságait, a sikeres szakmai tevékenységhez szükséges interperszonális kommunikációs készségeit a szervezetben meglévő vállalati kultúra keretei között. A megkívánt és a meglévő kompetenciaszint közötti szakadék válik az egyéni szakmai fejlődési tervek kidolgozásának alapjává. Ezen tervek teljesítése, amely a szakmai tevékenység konkrét eredményeiben nyilvánul meg, értékelés és önértékelés, valamint önálló vizsgálat tárgyát képezi.

1.1 Kiegyensúlyozott eredményjelző

A magas és közepesen fejlett országokhoz képest 10 éves késéssel megkezdtük a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC) népszerűsítését is, egy valóban modern menedzsment technológiát, amely számos országban és iparágban bizonyította hatékonyságát. Az orosz üzletág azonnal meg volt győződve arról, hogy ez az a technológia, amely lehetővé teszi vállalataink számára, hogy "rohanjanak" a világ vezetési színvonalának csúcsaira, hogy egy szintre lépjenek a világ üzleti életének vezetőivel az irányítás hatékonyságában és minőségében. Felbecsülhetetlen, hogy mennyi tanácsadók „felverték” az üzleti struktúrákat Oroszországban azzal a céllal, hogy a BSC-t bevezessék. Még nehezebb megszámolni azoknak az orosz vezetőknek a számát, akik engedtek annak az ígéretnek, hogy elképesztő sikert fognak elérni ennek a divatos technológiának a használatával. De nem minden ilyen egyszerű.

A BSC valóban csak fejlődő és tanuló szervezetekben, rugalmas szervezeti irányítási struktúrával rendelkező cégekben valósítható meg a szervezetelemzés, a többfunkciós teamek, munkacsoportok kialakításának bevált eljárásai és szabályzatai keretein belül. A BSC hatékony alkalmazásának csak akkor van értelme, ha az emberiség által korábban kifejlesztett összes progresszív menedzsment technológiát elsajátítják. A BSC nem helyettesít más menedzsment technológiát, csak a hatékonyságnövelés egyik formája.

A BSC lényegében egy olyan formátum, amely megérti a szervezet helyzetét az egyre bonyolultabb külső környezetben és a tevékenység belső feltételeiben, egy formátum a vállalkozások és cégek hosszú távú (stratégiai) és rövid távú (működési) eredményeinek összekapcsolására, ez egy megközelítés többre hatékony alkalmazása korábban kidolgozott és bevezetett irányítási technológiák, azok kompetensebb kombinációja és felhasználásuk sorrendje. Külön szeretném hangsúlyozni a BSC szoros kapcsolatát a minőség- és teljesítménymenedzsmenttel egy vállalkozás vagy cég minden területén: a termékek, szolgáltatások minősége, a működési teljesítmény, a vezetés minősége és hatékonysága, beleértve a személyzetet is. Ahogyan a BSC keretein belül a termelési hatékonyság és minőség irányításában, úgy a fő hangsúly a prioritásrendszer helyes meghatározásán van: az üzletág stratégiai paraméterei, amelyek elérése biztosítja a vállalkozás sikeres fejlődését. A BSC megjelenésének és bevezetésének szükségességét nagyrészt az immateriális javaknak a vállalkozás versenyképességét biztosító szerepének növekedése indokolta. Az immateriális javak általában magukban foglalják az üzleti szellemi tulajdon értékét (szabadalmak, licencek stb.), a jól ismert védjegyeket (márkák) és az úgynevezett "goodwill" -t - egy nagyon homályos és nem mindig világos halmazt mindannak, amit általában ún. egy vállalat értéke (ez lehet a hosszú távú szerződés, a vállalat vezető vezetőinek hírneve és még sok más). Valójában egy modern vállalat immateriális javak összértékének 90%-a a vezetői potenciál (irányítási rendszerek, döntéshozatali rendszerek, szervezési és munkaerő-ösztönzési formák, szervezeti irányítási struktúrák stb.), amely ma a fő. a vállalat versenyképességét hosszú távon biztosító tényező. De ha a védjegyek, a szellemi tulajdon valahogy számszerűsíthető, akkor a vezetői potenciál 90%-os megítélése a vezetők és a szakemberek létszáma, létszáma, ill. fajsúly, szakmai összetételük és képzettségük, készségeik és tudásuk, tapasztalatuk, munkavégzésük hatékonysága és minősége. Az amerikai vállalatok rendelkeznek ma a világon a legerősebb vezetői potenciállal.

A vezetői potenciál szerepe, a hatékonyság, a vezetők és a szakemberek munkájának végeredménye, ezek növekvő jelentősége a vállalkozások és cégek versenyképességének növelésében modern körülmények között ahhoz vezet, hogy a személyzet tanúsításának és értékelésének szerepe folyamatosan növekszik. A BSC sikeres alkalmazásához mindenekelőtt az szükséges, hogy a vállalatok a személyi állomány tanúsítására és értékelésére modern technológiákat alkalmazzanak, jó irányba terelve a jelenlegi erőfeszítéseket és a hosszú távú eredményeket. Ennek okai a következők:

A vezetői munkát (a vezetők és a szakemberek munkáját, mint egyfajta szellemi munkát) sokkal nehezebb mennyiségileg vagy más objektív mutatókkal értékelni a fizikai munkához képest, mivel nincsenek közvetlenül a termelési szabványok vagy a termékek kibocsátási mennyiségei. a munkahely a vezetői munka terén.

A specializálódás és a munkamegosztás elmélyülésével rendkívül nehéz felmérni egy-egy vezető vagy szakember teljesítményét, egy funkcionális szerkezeti egység teljesítményét, közvetlen hozzájárulását a vállalat tevékenységének átfogó eredményéhez speciális eljárások alkalmazása nélkül, ill. értékelési módszerek.

Folyamatosan növekszik a vezetők és a szakemberek aránya a fejlett országok különböző iparágaiban foglalkoztatottak teljes számában. A szellemi munka egyre több lesz fontos tényező a termelés (vagy értéktöbblet forrása), mint a termelő dolgozók munkája és a személyi értékelési eljárások egyre fontosabb szerepet kapnak.

Egyre nehezebben nyomon követhető az összefüggés az egyes dolgozók munkájának eredménye és az átfogó végeredmény között az egyre mélyülő munkamegosztás összefüggésében. A fejlesztés és az örökbefogadás folyamatának számos láncán áthaladva vezetői döntések, egy-egy vezető vagy szakember tevékenységének eredményeit nehéz kiemelni és értékelni. Egyre erősebb arzenálra van szükség, amelyet a személyzet tanúsítási és értékelési eljárásainak részeként valósítanak meg.

A humán tőke költsége egyre fontosabb része a vállalat befektetési tevékenységének.

A versenyben való sikeresség manapság elsősorban nem a termelés műszaki színvonalán és nem a befektetés mértékén vagy az alkalmazott technológia színvonalán múlik, hanem a menedzsment tényezőn, azon rendszerek, irányítási struktúrák tökéletességén, amelyekkel a szervezet rendelkezik. És minél tökéletesebb a szervezet irányítási rendszere, annál sikeresebben működik a legdinamikusabb és legzordabb gazdasági környezetben. Nem ok nélkül az iparosodott országok vezető vállalataiban a tárgyi eszközökbe, gépekbe, berendezésekbe történő beruházások 1:2 arányban korrelálnak a humán tőke költségeivel. Hazánkban ennek fordított aránya volt hagyományos.

Személyzetértékelési rendszerek hiányában aligha lehetséges helyesen értékelni az ilyen beruházások hatékonyságát.

Változnak az üzleti élet külső feltételei (gazdasági környezet), a versenyfeltételek. Egyrészt a magasan és közepesen fejlett országok gazdasága (amely ma például Kínának tudható be) egyre inkább telítődik high-tech iparágakkal. Itt egyre kevésbé függenek a nyersanyagoktól és a feltételesen nettó termékek értékesítési volumenében alacsony részesedéssel rendelkező vállalkozásoktól, és egyre inkább a szellemi munka költségeitől és az eredmények termelésben történő alkalmazásától. A szellemi munka és a túlnyomórészt fizikai munka (munkások) termelékenységi formái pedig gyökeresen különböznek egymástól. Másrészt az alapanyagok arányának csökkenésével a verseny feltételei és formái is megváltoznak. A túlnyomórészt árverseny helyett a nem árverseny különféle típusai lépnek fel. Egy vállalkozás versenyképességét az árszínvonal helyett egyre inkább a termék minősége, komparatív előnyei, differenciáltsága, a diverzifikáció mélysége, a célpiaci szegmensekre való fókuszálás pontossága határozza meg. Így a vállalat egésze és alkalmazottai (különösen a vezetők és a szakemberek) teljesítményének értékelési kritériumai jelentősen megváltoznak. A személyi munka eredményének pusztán hagyományos kritériumok (például nyereség, értékesítési volumen stb.) szerinti értékelése modern körülmények között nem biztos, hogy elég korrekt. Fontos szerepet játszanak a nem pénzügyi vagy általában nem mennyiségi kritériumok (például a befektetési aktivitás, az irányítási rendszerek és struktúrák rugalmassága és alkalmazkodóképessége stb.).

A vezetői munka összetettsége (a funkciók bősége és változatossága, szakmai differenciáltság stb.) a vezetők és a szakemberek értékelési szerepének növekedését vonja maga után.

A vezetői munka eredményességének értékelésének összetettsége megfelelő eljárások kidolgozását igényli. A kérdés az, hogy mi áll az értékelés középpontjában és mik a kritériumok. Hazánkban a vezető értékelésénél a kritériumok legtöbbször az általa kitűzött célok és célkitűzések, pl. szándékait és ígéreteit, azt a képességet, hogy a dolgok jelenlegi állását valós eredményként tudja bemutatni, vagyis szinte bármilyen szintű vezetőnk számára a jó közkapcsolat (PR) a legfontosabb. Természetesen a PR minden vezető számára fontos, de nem csak az egyik kritérium.

A magasan fejlett országok szervezeteiben és cégeiben a fő kritérium az, hogy egy-egy vezető vagy szakember munkájának eredményeit összekapcsolják a vállalat egészének végeredményével.

A BSC a vállalati vezetői munka megtérülésének értékelése miatt merült fel, az immateriális javak azon részéből, amelynek felhasználásának, fejlesztésének (növekedésének) hatékonysága a legnehezebben számszerűsíthető. És minden vállalat vezetői potenciálja mindenekelőtt az vezetői személyzet e fogalom tág értelmében képzettségeik, készségeik, tapasztalataik és egyéb paramétereik. A BSC a különféle immateriális javak vállalati versenyképesség növelésében betöltött szerepének felmérésére szolgáló eszközként jelent meg, fejlődése során szervesen eljutott ahhoz az igényhez, hogy a teljes személyzetértékelési rendszert új elvek, új kritériumok és módszerek alapján kell átalakítani. A BSC lényege azonban lényegében változatlan maradt: számszerűsíteni azt, amit elvileg nem lehet pontosan számszerűsíteni.

A probléma az, hogy a BSC írástudatlan használatával (indokolatlan leszűkítése a versenyképesség növelésének stratégiájának és taktikájának összekapcsolására), annak félreértése vagy alulbecslése, hogy a teljes BSC-re elsősorban a vállalati vezetés hatékonyságának felméréséhez van szükség. potenciál és hozzájárulása a versenyképesség növeléséhez, e legmagasabb versenyképesség elérését jellemző legfontosabb végeredményekben sem a BSC, sem a társaságban működő személyi értékelési rendszer nem fogja önmagában megfelelő eredményt adni.

De a modern körülmények között egy ilyen megközelítés alkalmazása gyakran nem elég hatékony a személyzetértékelés integrált rendszerének felépítéséhez. A modern körülmények között egyre fontosabbá válik a személyi fejlesztési költségek eredményességének értékelése, i. a személyzet kiválasztása, továbbképzés, a motiváció javítása és a személyzet ösztönzése. Ezen túlmenően értékelni kell a személyi fejlesztési beruházások eredményességét (nem lehet standard befektetéselemzési eljárásokkal értékelni sem a megtérülési idők, sem a vállalat pénzügyi teljesítményének javításához való hozzájárulás megítélésében, mivel a nem pénzügyi az eredmények itt nagyon fontosak).

Részesedésük pedig az összes vállalkozásfejlesztési beruházásból növekszik, különösen a high-tech cégeknél. A vállalat egészének hatékonyságának felméréséhez, és különösen a személyzet tanúsítása és értékelése terén kitűzött célok kitűzéséhez jelenleg más irányítási technológiákra, más szintű módszertani és szervezési eszközökre van szükség, amelyek megfelelnek az előtte álló feladatok természetének. az üzlet.

2. A személyzet értékelési és tanúsítási rendszerek szerepe

A modern személyzetértékelési technológiák belső irányítási rendszerben elfoglalt helyének megértéséhez mindenekelőtt figyelembe kell venni a személyzeti szolgálat egészének változó szerepét. A világ fejlett országaiban az elmúlt évtizedekben a személyzeti szolgálatok és a személyzeti menedzsment szolgálatok munkája intenzíven átstrukturálódott az integrált személyügyi szolgáltatások megteremtése irányába, ami a funkciókészlet, a státusz változásával jár együtt. a személyzeti szolgálat be szervezeti struktúra vezetése és szerepe a vezetői döntések meghozatalában. Jelenleg az ilyen szolgáltatások a magas versenyképességű cégekre jellemzőek.

A modern menedzsmentelméletben szokás kiemelni a versenyképesség négy szintje vagy szakasza.És mindegyiknek megvan a maga megközelítése általában a menedzsment és különösen a személyzeti szolgáltatások megszervezésére.

Nem érdemes figyelembe venni a nulla szintű versenyképességgel rendelkező vállalatokat, amelyekből sok van a modern Oroszországban. Ott a személyzeti szolgálat szerepe pusztán számvitelire redukálódik (személyi akták kezelése, személyi állomány elszámolása, személyi döntések nyilvántartása és végrehajtása). Az ilyen cégek piaci viszonyok között való túlélési esélyei nem a menedzsment átszervezésével, hanem e társaságok átprofilálásával vagy felszámolásával függnek össze.

A versenyképesség első szintjén lévő vállalkozások vagy cégek alkalmazottai számára a menedzsment tényező mintegy „belsőleg semleges”. Úgy gondolják, hogy ha valamikor rendes irányítást helyeztek el cégeikben, akkor a menedzsment semmilyen módon nem befolyásolja a versenyképességet. Ezek a menedzserek csak a termelés stabilitásának biztosításában látják szerepüket, különösebb felhajtás nélkül állítanak elő termékeket, nem törődve sem a termelés és az irányítás fejlesztésével, sem a versenytársak és fogyasztók „meglepetéseivel”. Biztosak abban, hogy termékeik minősége megfelelő a fogyasztó számára, és minden további erőfeszítés a termelésben vagy az irányításban túlzásnak számít. A személyzeti szolgáltatások feladata a személyzet kiválasztása, képzése és továbbképzése.

Ez a megközelítés akkor hozhat sikert a vállalatnak, ha versenytől mentes helyet tud találni a piacon. Ez általában jellemző egy kis- vagy középvállalkozásra, amely egy szűk piacra koncentrál. Az üzletág bővülésével azonban megtörténhet, hogy a vállalat vagy túlnői ezt a rést, vagy új piaci szegmensben versenyez, vagy a résszegmens egyre vonzóbbá válik más gyártók számára. Ennek eredményeként előbb-utóbb közeli és láthatóvá válik a távoli és homályos versengés. Nem elég a megfelelő minőségű termékek előállításának képessége és a rendszeres gazdálkodás kialakítása. Ügyelni kell arra, hogy az ár, a gyártási költségek, a minőség, a szállítási pontosság, a szolgáltatási színvonal stb.

2.1 Különböző versenyképességi szintű vállalkozások személyzeti irányításának jellemzői.

személyzeti értékelés értékelési mutatója

A személyzeti menedzsment jellemzői Orosz vállalkozás versenyképesség első szintje a következő jellemzők:

A) annak megértése, hogy a személyzeti szolgálat funkciói nem korlátozódnak kizárólag a számviteli funkciókra, és a szolgáltatás korábbi státusza és létszáma keretein belül bővíthetők.

A vezetői és szakemberi állások személyi állományának kiválasztásakor elegendő, ha a jelöltek a pozíciónak megfelelő szakmai előélettel (elsősorban korábbi munkatapasztalattal) rendelkeznek, szervezettség nélkül. versenyképes kiválasztás, a jelölt alapos és átfogó tesztelése.

Nem fordítanak kellő figyelmet a dolgozók képzettségére, motivációjára, általában a személyzeti menedzsment kérdéseire. Ebben az esetben általában nagy fluktuációt tapasztalunk. Úgy gondolják, hogy ha szükséges, a termelés mennyiségének növelése érdekében szabadon bérelhető további személyzet nem gondolva arra, hogy egy ilyen megközelítés valószínűleg negatív hatással lesz a termékek minőségére, és ezáltal versenyképességére. A személyzet fluktuációjához való nagyon nyugodt hozzáállás abból a meggyőződésből fakad, hogy nincsenek pótolhatatlan emberek. Ebből adódik a korlátozott humántőkébe történő befektetés. Miért kell erőfeszítéseket és forrásokat fordítani a humánerőforrás fejlesztésére, a szakképzett munkaerő képzésére az intézet padjából, amikor a szükséges munkaerőt kívülről lehet toborozni?

A kinevezésben a döntő szó közvetlenül a vezetőké, a döntést ők maguk hozzák meg, szakértői vélemény, akár a személyzeti osztállyal való egyeztetés nélkül.

B) a kontrolltényező szerepének félreértése általában.

Ugyanakkor a struktúrák és rendszerek, a gazdálkodási formák és módszerek fejlesztésének kérdéseit feleslegesnek tartják. A fogadás arra vonatkozik, hogy mi volt célszerű vagy jól működött a múltban.

Az első szintű versenyképességi vállalkozások dominanciája egyrészt a hazai piaci verseny gyengeségéből, másrészt a piacon fennmaradt vállalkozások szoros kapcsolatából adódik a helyi, ill. szövetségi hatóságok hatalom, közpénz.

A versenyképesség második szintjének vállalatai arra törekszenek, hogy termelési és irányítási rendszereiket „külsőleg semlegessé” tegyék. Ez azt jelenti, hogy az ilyen vállalkozásoknak teljes mértékben meg kell felelniük a fő versenytársaik által meghatározott szabványoknak egy adott piacon (iparágban vagy régióban). Igyekeznek reprodukálni azt, amit a vezető cégek csinálnak: igyekeznek minél többet kölcsönözni az iparág vezető vállalkozásaitól a technikákat, technológiákat, termelésszervezési módszereket; nyersanyagokat, félkész termékeket és alkatrészeket ugyanabból a forrásból vásárolnak, mint fő versenytársaik; ugyanazokat az elveket és megközelítéseket követik a termékminőség és a termelés hatékonyságának irányítása során (folyamatszemlélet), hasonló kapcsolatokat alakítanak ki az alkalmazottakkal a termelésben (ideértve a munkaszervezési és -ösztönző rendszereket is); megkezdik a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerének bevezetését.

A fejlett módszerek és irányítási rendszerek kölcsönzésére azonban gyakran formálisan kerül sor, egy adott irányítási technológia lényegének alapos elemzése nélkül, anélkül, hogy feltétele lenne annak egy vállalkozás vagy cég sajátosságaihoz való alkalmazkodása. Ennek eredményeként a HR-osztályok csak azért jönnek létre, mert állítólag a cégvezetőknek már megvannak. A személyzeti osztályok funkcióinak, státuszának és hatáskörének komoly felülvizsgálata nélkül alkalmazzák a személyzeti értékelési és értékelési rendszereket. Egyes vállalkozások már elérték a második szakaszt, és a legmodernebb megközelítéseket próbálják alkalmazni a személyzettel való munkavégzéshez.

A második versenyképességi szintű vállalkozások jellemzői a következők:

A) a személyügyi szolgálat funkcióinak további bővítése, szerepének növelése valamennyi személyügyi döntés előkészítésében és indoklásában.

B) integrált személyzeti szolgáltatás létrehozásának vágya, beleértve a személyzeti menedzsment státuszának megváltoztatását a szervezetben.

C) Változás a személyzeti politikában. Nem a vezetőn vagy általában a szakemberen van a hangsúly, hanem azon, hogy figyelembe vegyék képzettségét és képességét, hogy új lendületet tudjon adni a cég üzletmenetének fejlődéséhez. Az ilyen cégek szükség esetén arra törekednek, hogy az adott iparág legjobb vállalataiból vezetőket és szakembereket hívjanak meg munkára, elsősorban magas képzettségükre és szakmai minőségükre támaszkodva, tekintet nélkül az adott vállalkozás vagy termelés sajátosságaira.

D) összpontosítson a leggyakoribb szabványkezelési technológiákra, amelyek ma sikert biztosítanak a piacon a fő versenytársak számára. Itt a munkaerő megszervezésének és ösztönzésének javítása, az irányítási rendszerek az "ésszerű elegendőség" elve szerint valósulnak meg.

E) a személyi állomány tanúsítási és értékelési rendszerei a beosztás alkalmasságának elemzésén és a munkakör betöltésének eredményein alapulnak. egyéni munkás annak érdekében, hogy indokoltabb legyen a létszámleépítés, a munkavállaló cégen belüli mozgása. Itt a fő munkaforma a munka tanúsító bizottság.

Emlékeztetni kell arra, hogy minden másolat mindig rosszabb, mint az eredeti. Egy bizonyos szakaszban a legjobb gyakorlatok közvetlen kölcsönzése már nem növeli a vállalat versenyképességét. Az ilyen társaságok vezetése előtt felmerül a kérdés: ha vállalkozásaik rendelkeznek más komparatív előny versenyképesek a piacon, mint fő riválisaik, miért kell betartaniuk az iparágban kialakított általános termelésszervezési és irányítási szabványokat? Azok, akik megtalálják a megfelelő választ erre a kérdésre, általában a versenyképesség harmadik szintjére „nőnek fel”, és egy szintre kerülnek az iparág vezetőivel.

Termelés olyan cégeknél, amelyek elérték versenyképesség harmadik szintje , úgymond „belülről támogatotttá” válnak. A szervezet minden más részlege a fejlesztésére irányul. A középpontban a szervezet fejlesztése, az összes irányítási rendszer, így a személyzeti részleg folyamatos fejlesztése áll. Itt már egy teljes értékű integrált személyzeti szolgáltatás kialakításáról beszélünk, amelynek főbb jellemzői a következők:

A) a személyzeti szolgálat funkciókészlete a legszélesebb. Ráadásul a hagyományos tevékenységi területek (könyvelés, személyi akták vezetése, nyilvántartás) nem határozzák meg munkájuk fő tartalmát.

B) minden munkavállaló, különösen a hosszú ideje a cégnél dolgozó munkavállaló olyan értéknek számít a cég számára, amelynek elvesztése (kilépés, elbocsátás) pusztán gazdasági szempontból nem kifizetődő (az képzettsége és továbbképzése, hozzáértése, a cég üzleti tevékenységének sajátosságainak ismerete rendkívül fontos). Így a személyzet fluktuációja minimálisra csökken.

C) összpontosítani a legelterjedtebb irányítási technológiák folyamatos fejlesztésére. Itt a munkaerő, irányítási rendszerek fejlesztése, ösztönzése már nem az „ésszerű elégség” elve szerint történik, hanem a vállalati kultúra elengedhetetlen részévé válik.

D) a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerei az egyes alkalmazottak potenciáljának fejlesztésére, karrierjének tervezésére irányulnak, elősegítve, hogy a szervezet minden alkalmazottja teljes mértékben feltárhassa személyes és képesítési potenciálját.

E) növekszik az integrált személyzeti szolgáltatás státusza a szervezetben. Vezetője nem csak közvetlenül a cég első tisztségviselője felé tartozik beszámolási kötelezettséggel, hanem számos olyan funkciót és kapcsolódó szolgáltatást is integrál, amelyek korábban a cég többi felső vezetőjének voltak beszámolva.

Nagyon kevés olyan vállalat van az orosz üzleti életben, amely ténylegesen elérte a versenyképesség második szintjét. Ezért a közeljövő feladata a versenyképesség harmadik szintjére való felemelkedés, azaz. próbálja meg úgy felépíteni a menedzsmentet Oroszországban, ahogy a világ legjobb vállalatai teszik, és ezzel egyidejűleg látni a hatékony irányítási rendszerek fejlesztésének általános irányát.

Vannak azonban olyan cégek, amelyek évek óta a versenytársak előtt állnak. Ezek olyan cégek, amelyek elértek a versenyképesség negyedik szintje , világszínvonalú gyártású vállalat. Nem az iparág legjobb cégeinek tapasztalatait akarják lemásolni, hanem a legszigorúbb meglévő szabványokat akarják felülmúlni. Már létrehoztak teljes körű integrált személyzeti szolgáltatásokat, amelyek a funkciók széles skáláját látják el, és felelősek a személyzeti politika minden vonatkozásáért. Itt a személyi potenciál fejlesztését tekintik a versenyharcban való hosszú távú siker biztosításának egyik legfontosabb szempontjának. A negyedik szintű személyzeti menedzsment fő jellemzői a következők:

A) Az irányítási technológiák fejlesztése a legmagasabb szintű hatékonyság elérésére irányul a vállalat fő céljainak megvalósítása szempontjából. A munkaerő megszervezésének és ösztönzésének javítása, az irányítási rendszerek a versenytársak legjobbjait felülmúlják.

B) a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerei nem egy alkalmazott, hanem egy vezetőkből és szakemberekből álló csapat potenciáljának fejlesztését célozzák. Minden, ami a karriertervezéssel, értékelési módszerekkel kapcsolatos, ennek az iránynak a figyelembevételével történik.

Láthatjuk tehát, hogy a szervezeti változással a személyzeti szolgáltatásban is változás következik be. Minél magasabb egy szervezet versenyképessége, annál fontosabb szerepet kap benne a személyzeti szolgálat. A szervezet egészének jóléte utólag munkája hatékonyságától függ.

.3 A személyzet értékelésének megközelítései

A személyzeti menedzsment tudományában a személyzet értékelésének két megközelítése létezik.

Az első megközelítés hagyományos, a személyzet értékelését foglalja magában, az elvégzett munka eredményére összpontosítva. A második megközelítés egy modern, amely magában foglalja a személyzet értékelését a vállalat fejlesztésére összpontosítva.

A személyzetértékelés hagyományos megközelítése a következő célokat szolgálja:

vállalati alkalmazottak előléptetése vagy döntéshozatal más részlegre való áthelyezésükről;

a munkavállalók tájékoztatása arról, hogy a vállalat vezetése hogyan értékeli munkájukat;

az egyes munkavállalók egyénileg, valamint a strukturális részlegek egészének hozzájárulásának felmérése a vállalat céljainak eléréséhez;

a javadalmazás mértékével és feltételeivel kapcsolatos döntések meghozatala;

a személyzet képzésével, fejlesztésével kapcsolatos döntések ellenőrzése, diagnosztikája.

A hagyományos megközelítés azon alapult, hogy a személyi állomány minősítése elsősorban az elvégzett munka értékelésével, a munkakör betöltésére való alkalmasságának ellenőrzésével, a munkaköri feladatok ellátására való alkalmasságának megállapításával járt együtt.

Különbséget kell tenni a hagyományos - hazai és külföldi - megközelítés között. Ezek a különbségek a személyzet tanúsításának és értékelésének céljaiban, módszereiben és eredményeiben vannak. A hagyományos hazai megközelítés többnyire inkább formális jellegű volt, utólag ismerték fel bizonyos személyi döntések indoklását. A személyi állomány minősítésének és értékelésének hagyományos külföldi rendszerét főként a célkitűzések szerinti irányítás keretében veszik figyelembe. Az ilyen vezérlés technológiája általában a következő összetevőket tartalmazza:

a vállalat küldetésének meghatározása, céljai és megvalósításuk stratégiája;

egyéni célok kitűzése a szervezet alkalmazottai és vezetői számára a vállalat korábban meghatározott céljai alapján;

az egyéni célok elérésének mértékének időszakos értékelése;

képzés és segítségnyújtás az alkalmazottaknak;

a célok sikeres elérése és a feladatok teljesítése érdekében alkalmazottak javadalmazásának meghatározása.

A hagyományos célokra épülő személyzetértékelés lehetővé teszi a munka és annak eredményei feletti kontroll növelését, a vállalat céljainak összekapcsolását a munkavállalók egyéni céljaival, a munkavállalók objektív alapon történő értékelését, nem pedig a közvetlen vezetők szubjektív véleménye alapján, objektív létrehozását. az elért eredményekért járó jutalmak megállapításának és az előléptetéssel kapcsolatos döntések meghozatalának alapja.

Ugyanakkor a hagyományos személyzetértékelési rendszer alkalmazásának tapasztalatai sok nyugati vállalatnál hatástalannak, sőt sikertelennek bizonyultak. A probléma az, hogy bár ez a rendszer meglehetősen logikus, és eredményeket kell hoznia, számos olyan feltételezésre épül, amelyek a gyakorlatban nem mindig alkalmazhatók.

Először is, a személyzetértékelés hagyományos rendszere azt feltételezi, hogy a vállalati munka eredménye a vállalat egyes alkalmazottai munkájának eredményeinek egyszerű összege.

A modern gyakorlat azt mutatja, hogy a vállalati munka eredménye közvetlenül függ az alkalmazottak közötti interakciótól, a csapatmunkától, és nem csak az egyéni sikertől. Az alkalmazottak közötti interakció, mint a szervezet eredményességének kulcstényezője, kiesik a hagyományos célirányítási rendszerből.

Másodszor, a hagyományos célirányítási rendszer keretében a fő hangsúly az eredmények elérésén van. A munkavállaló teljesítmény-orientált célt kap, például, hogy ilyen-olyan összegű bevételhez jusson, és abból indul ki, hogy az a munkavállaló, aki egyértelműen érti, mit kell tőle elvárni, megtalálja a módját ennek elérésére.

Harmadszor, a hagyományos célalapú irányítás rendszere magában foglalja a munkavállalók bevonását az egyéni célok meghatározásába. Az alkalmazottak nagymértékben akarják ellenőrizni munkájukat, és ennek biztosítása, természetesen ésszerű keretek között, minden bizonnyal további ösztönzést jelent majd.

Valójában azonban a célok maguk az alkalmazottak általi meghatározása messze nem minden esetben hatékony. A humánerőforrás-menedzsment modern elmélete és gyakorlata azt mutatja, hogy nem elegendő az alkalmazottak bevonása az egyéni célok kitűzésében. Ennek az az oka, hogy a munkavállalók nem vesznek részt a szervezet átfogó céljainak meghatározásában, amelyek alapján a munkavállalók egyéni céljait kell kialakítani.

A szervezet fejlesztésére összpontosító személyzetértékelési folyamatnak hozzá kell járulnia a munkavállalók szakmai növekedéséhez és fejlődéséhez, nem csak a személyzet elmúlt időszaki munkájának értékelésére kell összpontosítania. Ráadásul helytelen lenne az értékelést a létszámleépítés alapjának tekinteni. Ha a munkavállalót „emberi tőkének” tekintik, akkor helytelen lenne „leírni” a szervezet által már befektetett pénzeszközöket. Át kell gondolni a szervezetbe fektetett (teremtett) humán tőke megtérülésének növelésének módjait. A személyzet értékelésére és tanúsítására szolgáló modern technológiák mindenekelőtt a tőke megtérülésének növelésére szolgálnak, és megtalálják a lehetőségeket e vállalati erőforrások legjobb kihasználására. Ez nem jelenti azt, hogy az elbírálás és minősítés befejeztével mindig megmaradnak a dolgozók munkahelyei, hogy legrosszabb esetben minden a személyi rotációra, a cégen belüli másik pozíció kiválasztására korlátozódik. A modern vállalatvezetés domináns irányzatává válik azonban a magasan professzionális személyzethez való óvatos hozzáállás, amelynek képzésére és oktatására jelentős vállalati erőforrásokat lehetne fordítani, valamint a vállalatnál tapasztalattal rendelkezőkhöz.

Sokkal hatékonyabb a személyi értékelés folyamata, amely a vállalat fejlesztésére irányul. A legsikeresebb nyugati cégek szigorúbb követelményeket és célokat támasztanak alkalmazottaikkal szemben, közvetlenül és nagymértékben összekapcsolják alkalmazottaik és vezetőik javadalmazását e célok elérésének mértékével. Ezeknél a cégeknél a személyi értékelés folyamata a vállalat jövőjét, nem csak rövid, hanem hosszú távú tervek megvalósítását célozza meg.

Negyedszer, a hagyományos személyzetértékelés a múltat ​​célozza meg, míg a modern megközelítésben a fejlesztés-orientált személyzetértékelés célja, hogy a munkatársak megértsék a vállalat irányát, céljait és azok elérésének módját. A hagyományos személyi értékelésnél tehát a hangsúly a történtek meghatározásán van, a modernnél pedig azon, hogy miért történt, és mit kell korrigálni.

A szervezet fejlesztésére összpontosító személyzetértékelési folyamat három fő jellemzőt foglal magában:

célok és szabványok meghatározása végrehajtásuk nyomon követésére;

az elvégzett munka áttekintése;

a munka javítása, a vállalat fejlesztése és az ehhez a fejlődéshez való hozzájárulásának értékelése minden alkalmazott egyénileg.

A munkavállaló motivációja és teljesítménye csak akkor javítható, ha a munkavállaló világosan érti, mit kell pontosan elérni.

.4 Cél, szervezési elvek és célok modern értékelés személyzet

A személyzeti tanúsítás megszervezésének megkezdése előtt a személyzeti szolgálat vezetőségének világosan meg kell értenie a személyzet tanúsításának és értékelésének általános és specifikus, fő és kiegészítő (kiegészítő) céljait, valamint a vállalat műszaki és szervezési lehetőségeit.

A személyzet tanúsítása és értékelése olyan irányítási technológia, amely a vállalat céljainak elérését és stratégiájának megvalósítását, valamint a szervezet tevékenységének hatékonyságát a főbb irányítási funkciókban javítja.

Maga az értékelési folyamat lehet formális és informális is. A személyi állomány értékelése mindenesetre közvetlenül érinti a munkavállalók béremelését, előléptetését vagy előléptetését, elbocsátását, képzését és karrierfejlesztését.

A minősítés és a személyzet átfogó értékelése minden modern szervezetben a jól bevált személyzeti szolgáltatás szerves részét képezi. Ez egyfajta kritérium és garanciája versenyképességének és stabilitásának a piacon, a menedzsment minőségének mutatója - a mai versenyharc legfontosabb sikertényezője. A személyzet tanúsításának és értékelésének megfelelően felépített rendszere az első mutatója a vállalaton belüli személyzeti munka színvonalának és minőségének.

Nyugaton a menedzsmentelmélet szerint a TANÚSÍTVÁNY a munkavállaló munkaszerződésének lejártakor végzett munkájának összegzése, munkája eredményének értékelése a szerződés teljes időtartama alatt, meghatározva a munkaszerződés megfelelőségének mértékét. a munkavállaló a beosztása által meghatározott követelményekkel, a munkaköri leírásban foglalt követelményekkel, amelyek a munkaszerződés alapját képezték.

A személyzetértékelés a vezetéstudományban egy olyan rendszer, amely időszakonként értékeli a munkavállaló munkájának eredményeit vagy bemutatott készségeit, a munkavégzés megközelítését (hónapra, negyedévre, évre) a tevékenység céljainak (standardjainak) és feladatainak (eredményeinek) megfelelően. erre a pozícióra alapították.

A modern szervezetben a személyzet minősítésének és értékelésének szükségszerűen egy sor egymással összefüggő célt kell követnie.

Ahhoz, hogy megértsük, miért van szüksége egy szervezetnek a személyzet tanúsítására és értékelésére, meg kell határozni azokat a (mennyiségi és minőségi) célokat, amelyeket az igazolási és értékelési eljárások végrehajtása során meg kell valósítani.

2.5 A személyzet értékelésének és értékelésének céljai

Alapvető célok ez:

a személyi teljesítmény meghatározása;

teljesítmény alapján a bérek és ösztönzők változásai;

alkalmazott fejlesztés;

További céloktartalmazza:

a munkavállaló és a csapat kompatibilitásának ellenőrzése;

a munkára, az ebben a pozícióban való munkavégzésre való motiváció ellenőrzése;

a munkavállaló karrierfejlesztési kilátásainak meghatározása.

Tábornok célok:

a személyzeti menedzsment fejlesztése és a személyi munka hatékonyságának növelése;

a felelősség és a teljesítményfegyelem növelése.

Különleges:

az alkalmazotti kör, valamint a felmentés, illetve a csökkentendő munkakörök jegyzékének meghatározása;

a szervezet erkölcsi és pszichológiai légkörének javítása.

Meg kell jegyezni, hogy a tanúsítás alkalmazása a létszámcsökkentés eszközeként elfogadhatatlan.

Tekintsük részletesen a személyzet tanúsításának és értékelésének fő céljait.

A személyi teljesítmény meghatározása.

A személyzet értékelése lehetővé teszi a hatékony alkalmazottak megkülönböztetését a nem hatékony alkalmazottaktól. A vezetőnek meg kell tudnia határozni, hogy mely alkalmazottak járulnak hozzá a szervezet stratégiai céljaihoz, és melyek nem. Egy teljesítményorientált szervezetben nincs helye a „kiegyenlítésnek”: a rosszul végzett munka nem maradhat észrevétlen. Azon munkavállalók számára, akik nem tudják ellátni a rábízott feladatokat, biztosítani kell a szükséges segítséget és lehetőséget munkájuk javítására. Ha a munkavállaló munkája továbbra sem felel meg a szükséges kritériumoknak, akkor korrekciós intézkedéseket kell tenni vele szemben: áthelyezés, lefokozás és szélsőséges esetben elbocsátás. A hatékony vállalatvezetők soha nem haboznak, ha elbocsátásra van szükség. A munkájukat nem végző alkalmazottak munkahelyen hagyása rossz jelzést küld a munkájukat jól végző alkalmazottaknak. Például az amerikai Microsoft cég évente mintegy 5%-át bocsátja el alkalmazottainak a személyi értékelések eredményei alapján.

A helytelen személyzetértékelési rendszerrel szembeni lekezelő hozzáállás hosszú távú problémát "eredményez". A magas eredményeket elérő alkalmazottak azt szeretnék, hogy munkájukat észrevegyék és jutalmazzák. A munkatársak hatékony munkavégzésre motiválásához ki kell emelni a legígéretesebb munkavállalókat, és munkájukat a hozzájárulásuknak megfelelően kell megfizetni. A fizetésemelés nem lehet azonos, hanem az adott munkavállaló által elért eredmények függvényében változhat. A bérek, mint motiváló tényező eredményessége teljes mértékben attól függ, hogy mennyire pontosan mérhető az elvégzett munka teljesítménye, valamint attól, hogy mennyire tudunk különbséget tenni a hatékony és nem hatékony munkavállalók között.

Bérek és ösztönzők változása a teljesítmény alapján.

A jól végzett munkát jutalmazni kell, hogy hozzájáruljunk a dolgozók teljesítményének javításához. A legtöbb jutalmat azok az alkalmazottak érdemlik, akik a legnagyobb mértékben járulnak hozzá a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.

Alkalmazott fejlesztés.

A vezető feladata, hogy segítse a munkavállalót szakmai növekedésének és fejlődésének biztosításában. Ennek elérése érdekében a személyzet értékelésének konstruktív és dinamikus folyamatnak kell lennie, amely a jövőbeli eredményekre irányul.

Sajnos az értékelés és a teljesítményértékelés stratégiai folyamat sok szervezetben. A múltbeli teljesítményhez kapcsolódnak, nem pedig a jövőbeli teljesítmény javítására irányulnak. Az alkalmazottak jövőbeli fejlesztésére való összpontosítás nélkül a személyzet értékelése negatív eredményekhez vezethet, az alkalmazottak az értékelést az elvégzett munkáról szóló jelentésnek tekintik. Ez az egyik fő oka a munkavállalók és a vezetők értékelésével kapcsolatos negatív hozzáállásnak.

3. A személyzet értékelésének technológiái

A személyi igazolást a sajátosságok és hagyományok, valamint a szervezeti vezetési kultúra sajátosságai alapján többféleképpen is meg lehet valósítani. Az értékelési rendszer kiválasztása a felső vezetés feladata. Ezt nagymértékben meghatározza a szervezetben végzett személyzeti munka szintje: minél magasabb a szint, annál nagyobb szükség van objektív mutatókra és formális eljárásokra a személyzet értékeléséhez, annál több időt és erőforrást hajlandó a vállalat ezekre a célokra fordítani.

A személyzet értékelése alapján lehet két fő terület: a teljesítmény értékelése, valamint a szakmai készségek és a munkavégzéssel kapcsolatos megközelítések értékelése.

Teljesítményértékelés.

Az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb értékelési módszer a vajúdás végeredményének értékelése. Ez mindenekelőtt olyan mutatókra vonatkozik, mint az elvégzett munka mennyisége, a munkavállaló által kapott bevétel összege, a kiszolgált ügyfelek száma.

A munkaerő-eredmények értékelése lehetővé teszi, hogy az alkalmazott teljesítményét közvetlenül „kösse” az osztály és a szervezet egészének teljesítményéhez. A munka eredményeinek meghatározása általában nem különösebben nehéz, és mentes a szubjektivitástól. Ha egy alkalmazott üzleti tulajdonságainak értékelésekor az értékelést végző vezető személyes, szubjektív ítéleteiből tud kiindulni, akkor például az eladott termékek számának értékelésekor az elvégzett munkáról szóló beszámolók magukért beszélnek.

Szakmai készségek és munkavégzési megközelítések felmérése.

A munkát általában a kapott eredmény alapján értékelik. De nem illik csak a munka eredményére vagy csak azokra hagyatkozni. Fel kell mérni az egyes dolgozók hozzájárulását a kitűzött célok eléréséhez, pl. határozza meg, hogyan oldja meg a problémát. Értékelni kell a munkavégzés megközelítését, bizonyos készségekben való jártasság szintjét, és teljesítménystandardokat kell megállapítani ezen a területen. Az emberi erőforrás menedzsment elméletében a „kompetencia” kifejezést használják az ilyen készségek meghatározására. Pontosabban a kompetencia olyan munkamagatartás, attitűd, tudás és készség, amely a munka elfogadható vagy magas szintű elvégzéséhez és a célok sikeres eléréséhez szükséges az értékelt időszakban.

A készségszintek értékelésének legnagyobb problémája a szubjektivitás. Először is, mindenki másképp értelmezheti, hogy mi a „jó” és mi a „rossz”, vagy hogy a munkavégzés milyen megközelítését tekintik hatékonynak és mi az eredménytelennek. Másodszor, ugyanazon munkavállaló értékelésekor egyesek úgy vélik, hogy a munkavállaló a legjobb megközelítést mutatta a rábízott feladat megoldásában, míg mások azt hiszik, hogy a munkavállaló nagyon rosszul dolgozott, és teljesen rossz megközelítést alkalmazott a rábízott feladatok megoldásában. Ha ezeket a kérdéseket figyelmen kívül hagyjuk, akkor a készségek és a munkavégzés megközelítésének hatékonysága gyakorlatilag nullára csökken.

A modern elmélet és gyakorlat meglehetősen hatékony, de nem mindig ismert, sőt Oroszországban még inkább alkalmazott megoldásokat kínál a felvetett kérdésekre. Először is, az értékelés előtt előre meghatározzák a munkavégzés hatékony és nem hatékony megközelítésének lehetőségeit vagy bármely készség készségszintjét (ezt általában egy speciális szakértői bizottság végzi). Más szavakkal, meghatározzák a hatékony és nem hatékony munkavégzés mintáit. Másodszor, az értékelés nem az értékelő véleményén alapul, hanem a jó vagy rossz teljesítmény bizonyítékain, pontosabban a munkavállaló által az értékelt időszakban tanúsított munkamagatartási példákon alapul. Így minden értékelést feltétlenül indokolni kell, és valós példákkal kell alátámasztani.

Valamely készség elsajátításának vagy munkaszemléletének értékelése további alapvető előnyt jelent a munkavégzés végeredményének értékelésével szemben, ami nem mindig lehetséges és nem megfelelő. Még ha a végeredmény könnyen mérhető és megfigyelhető is, értékelésük nem fogja meghatározni, hogy bizonyos eredményeket miért sikerült elérni. Vagyis ha egy munkavállaló nem tudta elérni a becsült mutató tervezett értékét, akkor nem világos, hogy ez miért történt, és pontosan mit kell javítania a munkavállalónak a munkájában. Ugyanakkor a készségek és a munkavégzés megközelítési módjainak értékelése egy adott eredmény elérésének okaira összpontosít, és ennek megfelelően lehetővé teszi a személyzet fejlesztésének és képzésének irányainak meghatározását.

A modern értékelési technológiák olyan szisztematikus megközelítésen alapulnak, amely számos, egymással összefüggő tényező hatását figyelembe veszi.

3.1 A munkavállaló munkájával kapcsolatos információszerzés módszerei

Az információszerzés módszereinek mérlegelésekor meg kell jegyezni, hogy itt a legfontosabb az adatok beszerzése a munkavállalók különféle szempontok szerinti értékeléséhez, nevezetesen: megfigyelés, az értékelt munkavállaló kollégáitól kapott információk, fogyasztóktól kapott információk, jelentések.

megfigyelés.

Ez a módszer a legmegbízhatóbb módja annak, hogy információt szerezzünk a vállalat személyzetének munkájáról, ugyanakkor a legnehezebben alkalmazható. Ezenkívül a bonyolultság nemcsak az értékelt munkavállaló tevékenységének félreértése miatt merül fel. A teljesítménymegfigyelés módszerének alkalmazásában a legnagyobb probléma az, hogy az értékelőnek nincs ideje folyamatosan figyelemmel kísérni az egyes beosztottak munkáját. De meg kell jegyezni, hogy mivel maga a vezető figyeli alkalmazottai munkáját, ez a módszer az egyik legmegbízhatóbb. A jó (vagy rossz) teljesítményről szóló információkat közvetlenül az értékelő kapja meg, nem pedig harmadik felektől, gyakran pletykák vagy félreértések alapján.

A módszer negatív oldalai közé tartozik, hogy a munka értékelése torz vagy elfogult lehet. Ennek elkerülése érdekében a személyzet munkáját kizárólag valós tények alapján kell értékelni, pl. az értékelés meghatározásakor konkrét példákkal érveljen a munkavállaló helyes vagy helytelen munkamagatartására vonatkozóan.

Információk a munkahelyi kollégáktól.

Az ugyanazon osztályon dolgozó alkalmazottak vagy a napi szinten együtt dolgozó csapattagok általában több információval rendelkeznek egymás munkájáról, mint közvetlen felettesük. Ezek az alkalmazottak ügyfelekkel folytatott munkájáról, a munkacsoporton belüli és a vállalat más részlegeivel fennálló kapcsolatokról szóló információk. Ennek a módszernek a segítségével a vezető feltárhatja az első pillantásra nem látható problémákat, a vállalati célok elérését akadályozó akadályokat. Az alkalmazottak véleménye a kollégák munkájáról prekoncepciókon vagy félreértéseken alapulhat, ezért az alkalmazottaknak bizonyítékot vagy példát kell szolgáltatniuk a munkavégzés helyes vagy helytelen megközelítésére.

Tájékoztatás a fogyasztóktól.

Az objektív információk megszerzéséhez a munkát nemcsak az azt végző munkavállaló, hanem a fogyasztó szempontjából is értékelni kell. Sőt, a fogyasztó alatt nemcsak a vállalat ügyfeleit (külső fogyasztók), hanem a személyzetet (belső fogyasztók) is értjük. A vállalat belső fogyasztói körében végzett kutatások és felmérések tájékoztatást adnak a munkavállalók között felmerülő problémákról. Ilyen felmérések végezhetők kérdőívekkel, amelyek olyan kérdéseket tartalmaznak, amelyek bizonyos munkavállalók munkájára vonatkoznak, és amelyekkel a munkájuk során meg kell küzdeniük.

A cég ügyfelei körében végzett felmérésekhez speciális kérdőíveket használhat, amelyek számos, a nyújtott szolgáltatások minőségével kapcsolatos kérdésre adnak választ. Az ügyfeleknek – a vállalati alkalmazottakkal ellentétben – egyáltalán nem kell kérdőíveket kitölteniük. Ezért minden kérdésnek konkrétnak kell lennie, és számuk nem lehet nagy. Ennek a módszernek a felhasználása a felmérésekhez korlátozott, de az ügyfelektől kapott információk jelentősebbek, mint a munkavállalók, illetve bizonyos esetekben - a közvetlen vezetők véleménye.

A cég személyzetének munkájáról fontos információforrást jelentenek az ügyfelektől érkező panaszok. Például az ügyfelektől érkező panaszok minimális száma (vagy hiánya) szolgálhat teljesítménykritériumként. Ezen túlmenően ezen információk segítségével tájékozódhat az ügyfelekkel való munka során előforduló hibákról, és intézkedéseket tehet azok kiküszöbölésére.

Jelentések.

Ez az információszerzési módszer mindenekelőtt a munka tényleges eredményeinek és a munkavállaló egyéni céljai elérésének mértékének meghatározásához szükséges. Információforrás lehet nemcsak pénzügyi jelentés, hanem bármely más, például a megkötött tranzakciók vagy eladott termékek számáról szóló jelentés (fizikai értelemben). Az ebből az információból származó becslések a legmegfelelőbbek a teljesítményalapú bónuszok és a fizetésváltozások kiszámításához. Ezzel szemben a cég (vagy részleg) eredményeiről készült beszámolók alapján szerzett információk nem sokat mondanak a kitűzött célok nem teljesítésének okairól, csak ezt a tényt rögzítik. Ezért ezek az információk nehezen használhatók fel a személyzet fejlesztési és képzési irányainak meghatározásához.

3.2 A szervezet személyi állományának értékelési módszerei

A személyi munka eredményeinek értékelési rendszerének kiválasztásakor a szervezet céljaiból és az értékelés közvetlen feladatából kell kiindulni (például a személyi állomány fejlesztése, képzése, javadalmazási változások). A választott értékelési rendszernek a szervezet kultúrájának is meg kell felelnie.

Meg lehet különböztetni három módszercsoport: általános módszerek; a munkamagatartás értékelése; a munkaeredmények értékelése.

Tekintsük részletesebben a szervezet személyi állományának értékelésének általános módszereit.

Általános módszerek.

Írásbeli jellemzők módszere- az egyik legegyszerűbb személyértékelési módszer. A vezető úgy tudja értékelni a beosztott munkáját, hogy saját szavaival írja le munkáját. Ilyen értékelés adható a munkavállaló munkájának eredményeiről (bevétel, eladott termékek mennyisége, minősége), üzleti tulajdonságairól, bizonyos feladatok ellátásának megközelítéséről. Az értékelő ajánlásokat is adhat a munkavállaló fejlesztésére vonatkozóan.

Az írásbeli jellemzők módszerének értékelőlapjára példa az 1. mellékletben található.

Körű- a legrégebbi és műszaki szempontból legegyszerűbb személyértékelési módszer. E módszer szerint a dolgozók munkájának eredményeit összehasonlítják, és az értékelő vezető az összes beosztottját rangsorolja a legjobbtól a legrosszabbig. Ez a módszer feltételezi, hogy teljes mértékben ismeri beosztottjai munkaköri feladatait, és közös tényezők alapján egyidejűleg össze tudja hasonlítani teljesítményüket. Ennek a módszernek a látszólagos egyszerű használata megtévesztő.

A rangsorolás csak akkor megfelelő, ha kevés alkalmazottat értékelnek, feltéve, hogy a munkaköri kötelezettségeik gyakorlatilag megegyeznek. De még ebben az esetben is rendkívül szubjektív lehet a rangsor alkalmazása a személyzet értékelése során, és nagy nehézségeket okozhat az átlagos eredményekkel rendelkező munkavállalók értékelésében.

fokozat.

Az osztályozási rendszer a munkahatékonyság meghatározott szintjének meglétét írja elő, például nagyon hatékony, eredményes, elfogadható, nem hatékony, elfogadhatatlan. Az egyes értékelt munkavállalók munkájának eredményeit összevetik az egyes szintek leírásával, majd hozzárendelik a dolgozóhoz azt a szintet, amely a legjobban jellemzi a munkáját.

Ez a rendszer előzetes terjesztéssel javítható, pl. minden szintet előre meghatároz a munkavállalók megfelelő fix százaléka. Ezt a módszert „meghatározott elosztási módszernek” nevezik.

Számos nagyon erős érv szól a módszer alkalmazása mellett, mert ezzel kiküszöböli azt a problémát, hogy a vezető túl- vagy alulbecsüli a beosztottjait, és minden beosztotthoz átlagos minősítést ad. Sőt, ez a technológia arra készteti a vezetőket, hogy komolyabban vegyék a személyzetértékelés folyamatát, ami nagymértékben növeli annak valószínűségét, hogy azonosítsák azokat a munkavállalókat, akik jól végzik a munkájukat, és akik nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak.

Az előre meghatározott teljesítményosztályozás technológiája azonban ellenállásba ütközhet a szervezeten belül. Ha helytelenül használják, ez a technológia megnövekedett versenyhez vezethet, alááshatja a bizalmat és ronthatja a munkahelyi légkört a csapatban. Másrészt a hatékonysági szint meghatározására vonatkozó abszolút standardok konkrét célokat tűznek ki a személyzet számára anélkül, hogy a csapatban fokozott versenyhez vezetnének, pl. a módszer alkalmazásának feltételeit is értékelni kell.

Értékelési (vagy grafikus) skála- az egyik legnépszerűbb modern személyi értékelési módszer. Az értékelési skála egy munkakörben vagy készségben különböző teljesítményszinteket határoz meg, és ezekhez a szintek mindegyikéhez egy adott pontszám tartozik. Általában egy menedzser több (általában 5-10) szint közül választhat minden egyes kritériumhoz. Az értékelési skálán elvileg bármilyen értékelési szempont lehet. Ezzel a módszerrel értékelheti az alkalmazottak eredményeit, egyéni céljaik elérésének mértékét, valamint azt, hogy egy alkalmazott milyen készségekkel vagy üzleti tulajdonságokkal rendelkezik. Az értékelési skálára a 2. függelékben található példa.

Ez a módszer egyetlen (közös skálán alapuló) megközelítést kínál a különböző alkalmazottak értékelésére, így egységes alapot biztosít a személyzet értékeléséhez a szervezet minden részlegében. Ráadásul az értékelési skála módszere meglehetősen egyszerűen használható, nem igényel nagy erőfeszítést az értékelő vezetőtől, nagy anyagi vagy időköltséget.

A módszer használatának fő problémája a becslések megválasztásának bizonytalansága. Mit jelent például a 3-as (Elfogadható) vagy az 5-ös (Kiváló)? Mi a különbség köztük, és mire kell alapozni az egyik vagy másik értékelés kiválasztásakor? Az ilyen kérdések elkerülése érdekében az értékelési skálák módszerét nem önmagában kell alkalmazni, hanem más értékelési módszerekkel kombinálva, amelyek lehetővé teszik a különböző hatékonysági szintek pontosabb meghatározását és megkülönböztetését.

.3 Az időszakos személyzeti értékelés folyamatának kialakítása

Az időszakos személyi értékelés (tanúsítás) folyamata a vállalat céljainak sikeres elérését szolgálja. Lehetővé teszi, hogy összekapcsolja a vállalat üzleti tervét az alkalmazottak munkájára és fejlesztésére vonatkozó tervekkel. Az értékelési folyamat (személyi értékelési ciklus) időtartama általában 1 év, de lehet hosszabb is (akár 18 hónap). Az időszakos értékelési folyamat iteratív folyamat, azaz. Az értékelési ciklus befejezése után a folyamat megismétlődik.

A tanúsítás fontos követelménye e munka szervezési szakaszainak szigorú betartása. A tanúsítási eljárások összetettségének és minőségének meg kell felelnie a személyzeti szolgáltató szakemberek státuszának, képesítésének és tapasztalatának. Éppen ezért indokolatlan a bonyolult sémák és eljárások bevezetése a személyzettel végzett munka gyakorlatába a kezdetektől fogva. A tanúsítás első lépései legyenek egyszerűek, érthetőek a szervezet dolgozói számára, és könnyen használhatók a strukturális részlegek vezetői és a HR-szakértők számára.

Az alkalmazottak integrált tanúsítási és értékelési rendszerének kialakításának legelőnyösebb szakaszai, amelyek célja a személyzeti menedzsment hatékonyságának jelentős javítása, legalább a következők:

) a személyi állomány időszakos (általában évente 2-szeri) tanúsításának (értékelésének) bevezetése a vállalkozás alkalmazottainak interjúi (interjúk) és kérdőívei (speciálisan kialakított űrlapok kitöltése) alapján, üzleti és személyes tulajdonságaik ellenőrzése céljából. Stádium időtartama: 1 - 2 év;

) az interjúk és kérdőívek kiegészítése az évente legfeljebb egyszer felhasznált igazoló és értékelő lapok rendszerével az értékelés és ellenőrzés objektivitásának növelése, valamint a munkavállaló e munkakörben végzett munkájának egyéb eredményei, a követelményeknek való megfelelés mértékének növelése érdekében. munkaköri követelményeit. Stádium időtartama: 2 - 3 év;

) áttérni egy olyan célok szerinti személyzeti irányítási rendszerre, amely a legobjektívebben értékeli a vállalkozás minden egyes alkalmazottjának hozzájárulását a szervezeti egység és a szervezet egészének munkájához. A szakasz időtartama: legalább 2 év;

Így az átállás egy teljes értékű, modern követelményeken alapuló irányítási rendszerre integrált értékelésés a személyzet értékelése összesen nem tarthat 5 évnél rövidebb ideig.

A tanúsítás megszervezésének és lebonyolításának eljárási rendje világos előírást tartalmaz: a tanúsítási technológia tanúsításának időzítése (gyakorisága), formái (eljárásai), a tanúsítási tevékenységek kidolgozására és végrehajtására vonatkozó felelősségi körök megoszlása, a tanúsítási tevékenység végrehajtásának rendje. a tanúsítás eredményei (eredményei).

A személyi értékelési és tanúsítási rendszer bevezetését megelőző szakasznak kell megtörténnie, amelynek tartalma a következő: a szervezet felső vezetése külön megrendelésre köteles értesíteni a vállalkozás strukturális részlegeinek vezetőit és alkalmazottait a időkeret és miért történik a személyzeti tanúsítás, milyen célokat és célkitűzéseket követ, milyen következtetéseket von le a szervezet egészére és minden alkalmazottra nézve külön-külön.

A vezetőségnek rendelkeznie kell:

bejelenti, hogy ki készíti el az igazolás módszertani támogatását, azaz. dolgozzon ki célokat, célkitűzéseket, tanúsítási eljárásokat stb.

meghatározza azon dokumentumok listáját, amelyeket a tanúsítás megkezdése előtt ki kell dolgozni;

meghatározza az első tanúsítás hozzávetőleges időpontját és azt az időtartamot, amely alatt a tanúsításban résztvevő valamennyi résztvevőnek meg kell ismerkednie a tanúsítás eljárásaival és dokumentumaival, motivált észrevételeket és javaslatokat kell tennie.

3.4 A személyzet időszakos értékelésének szakaszai

A személyzet időszakos értékelésének folyamata a következő feladatokhoz kíván hozzájárulni:

*Egyéni munkaterv meghatározása a szervezet alkalmazottai számára a következő időszakra;

* Munkaterv keretében, a munkavállalóval közös megegyezéssel, egyéni kiemelt célok és célkitűzések kialakítása;

*Miniinterjúk és formálisabb félidős értékelő interjúk segítségével nyomon követni a kijelölt feladatok teljesítésének előrehaladását;

*A munkavállalók munkájának felmérése és a munkavállalók hatékonyságának javításához szükséges egyéni képzési igények meghatározása;

*Az értékelők és az értékelők közötti munkakapcsolatok javítása;

*A díjazás mértékének és a díjazás változásának meghatározása a munkavállaló teljesítményétől és a társasági célok eléréséhez való hozzájárulástól függően.

A személyzet időszakos felmérésének fő szakaszai:

Munkatervezés;

célok kitűzése, értékelési szempontok és minősítések kialakítása;

egyéni célok rendszere;

akcióterv;

kulcsfontosságú célok és készségek meghatározása;

közbenső interjú vagy miniinterjú;

értékelő interjú;

értékelés meghatározása;

munkatervezés.

Az időszakos személyzetértékelés ciklusa az egyes alkalmazottak és vezetők következő időszakra vonatkozó munkatervének meghatározásával és megvitatásával kezdődik. E megbeszélés fő célja egy olyan munkaterv kidolgozása, amely meghatározza a következő év legfontosabb egyéni céljait és célkitűzéseit, valamint néhány kevésbé jelentős célt.

A vállalatnál a személyzet teljesítményének értékelése közvetlen (vagy munkaügyi eredmények értékelése) és közvetett értékelésekkel (vagy a munkavállaló teljesítményének minőségek szerinti értékelésével) történik, amelyek befolyásolják ezen eredmények elérését. A becslések kiegészítik egymást, és különböző közvetlen céljaik vannak.

A közvetlen értékelések csoportjába tartoznak a célok elérésére vonatkozó értékelések, valamint a munkavállaló által a szervezet és egység tevékenységéhez való hozzájárulás mértékének értékelése. Ha a célokat szigorúan egyénileg határozzák meg, akkor a hozzájárulás mértékének értékelésére vonatkozó leírásokat nem minden egyes szereplőre, hanem az alkalmazottak munkaköri csoportjára dolgozzák ki.

A közvetett értékelések olyan tényezőkre vonatkoznak, amelyek magát a munkavállalót, szakmai készségeit, képességeit és tudását jellemzik. Ezek a jellemzők funkcionális függőség révén kapcsolódnak a munkavállaló teljesítményéhez.

A közvetlen és közvetett értékeléseket együtt használják egy általános értékelési rendszer elemeiként, amelyek különféle célokat szolgálnak a személyzettel való munka során.

A célok szerinti irányítás megvalósításának legnagyobb nehézsége éppen az egyedi célmutatók rendszerének meghatározása. Ezt követően az értékelési folyamat egy meglehetősen egyszerű műveletre redukálódik, amelynek során a tényleges eredményeket összehasonlítják az értékelési időszak kezdete előtt megállapítottakkal.

Ezenkívül a személyzetértékelés megerősíti a személyzeti menedzsment hagyományos mechanizmusát, amely a vezetők egyéni felelősségének és ösztönzőinek merev rendszerén alapul. Lehetővé teszi, hogy maximalizálja a szervezet minden alkalmazottjában rejlő potenciált.

Az eredmények értékelésére szolgáló formák megválasztása. Az eredmények értékelése, i.e. a munkavállaló tényleges értékelése a célok elérése során a tényleges eredmények egy adott szinttel való összehasonlításából áll.

Egy ilyen összehasonlítás után a vezető számára nem nehéz meghatározni az értékelt munkavállaló teljesítményének átfogó értékelését a vizsgált időszakban. Ugyanakkor az értékelés némileg eltérhet a számtani átlagtól abból adódóan, hogy egyik vagy másik cél némileg eltérő fontosságú. Emellett a vezető figyelembe vehet olyan speciális külső körülményeket is, amelyek befolyásolták az eredményeket, és amelyek kívül esnek az értékelt alkalmazotton. Ilyen esetben ezeket a körülményeket a megjegyzés rovatban részletesen ki kell fejteni.

Az értékelőlap kiválasztásának szempontjai. Az értékelési szempontok kialakítása egy olyan tényezőrendszer kiválasztásának folyamata, amely befolyásolta a célok elérését abból a szempontból, hogy az adott időszakban hogyan befolyásolta a munkavállaló tevékenységét, és hogyan tükrözte annak eredményeit. Ráadásul nem a munkavállaló képességeit (potenciálját) értékelik, hanem a szakmai kvalitások valós megnyilvánulásait az értékelés során figyelembe vett időszakban.

Ki kell választani azokat a kritériumokat, amelyek a legfontosabbak és leginkább alkalmazhatók egy adott pozícióra vagy az azonos nevű pozíciók csoportjára.

A tényezők rendszere három fő csoportból áll:

Műszaki ismeretek és készségek;

Problémamegoldó képesség;

Vezetői készségek (vagy interperszonális készségek vezetői felelősség hiányában)

A műszaki ismeretek és készségek azt jelentik, hogy a munkavállaló bizonyos szintű "know-how"-val rendelkezik a közvetlen felelősség területén.

A problémamegoldó készség azt a képességet jelenti, hogy azonosítani tudja, milyen adatokra van szüksége a munkavállalónak a problémák megoldásához, meghatározza azok forrását, és ennek alapján logikus következtetésekre juthat. A főcsoportok mindegyike a legegyszerűbb változatban egyetlen értékeléssel értékelhető, azonban a legtöbb esetben az egyes főcsoportokon belül érdemibb elemzés várható.

A tényezõrendszer kialakítását a személyzeti szolgálat szakembereinek kell közvetlenül azokkal a vezetõkkel együttmûködnie, akiknek az alárendeltségébe tartozik ez a munkakör. szakmai csoport.

A vezetési készségek „kommunikációs készségként”, „erőfeszítések koordinációja”, „reprezentáció” néven szerepelhetnek. Ahogy a „beosztottakhoz való figyelmes hozzáállás” jellemzi a vezetőket, a hatékony vezető tudásának és készségeinek szerves részét képezik.

Következtetés

Egy 30-50 fős cég (nem beszélve a több ezer alkalmazottat foglalkoztató cégekről) személyi állományának felmérése meglehetősen fáradságos és időigényes folyamat lehet. És ez nem csak az egyes alkalmazottak teljes értékelési sorozatának elemzésének és az összes szükséges értékelési dokumentum összeállításának technikai összetettségének köszönhető. Gyakorlatilag lehetetlen "manuálisan" kiszámítani a különböző forgatókönyveket a személyi értékeléshez, pl. a vállalat alkalmazottainak átfogó integrált értékelésének meghatározása az értékelési mutatók súlyozási együtthatóinak különböző értékeivel, bár ez a feladat a vezetői döntések meghozatalakor releváns.

Nyilvánvaló, hogy megfelelő számítógépes program nélkül, amely minden technikai nehézséget átvállalna, a hatékony irányítási technológia helyett a személyzet felmérése és tanúsítása rutin, formális eljárássá válhat, amely nem térül meg a belefektetett erőfeszítéseket és időt. . A személyzet értékelésével kapcsolatos problémák hatékony megoldása érdekében a programnak lehetőséget kell biztosítania arra, hogy:

az értékelt mutatók rendszerének rugalmas igazítása a vállalat tevékenységének sajátosságaihoz;

értékelési dokumentumok automatizált összeállítása;

különböző súlytényezők meghatározása a becsült mutatókhoz.

Nyugaton számos számítástechnikai cég és tanácsadó cég kínál mindenféle szoftverterméket a személyzet értékelésének automatizálásához.

Oroszországban jelenleg nemcsak a személyzeti értékeléshez szükséges szoftvereszközök hiánya van, hanem a humánerőforrás-menedzsment területén a vezetői döntéshozatalt támogató számítógépes programok is. Olyan programok, mint az „1C – Személyzet”, „BOSS – Kadrovik” stb. valójában pusztán számviteli és jogi problémák megoldására irányulnak, de nem minden vezetési kérdésre. A probléma lehetséges oka az, hogy hazánkban erősen alulbecsülik a humán tőke jelentőségét, mint a posztindusztriális társadalom legfontosabb termelési tényezőjét és egy vállalkozás versenyképességét.

A hazai gyakorlatban a személyi értékelések kevés automatizálási eszközei közé tartozik a „TOR-Consultant” tanácsadó cég által kifejlesztett „Personnel Assessment” számítógépes rendszer. Ebben a programban egyrészt a különböző forgatókönyvek értékelésének, a jelentési értékelési űrlapok elkészítésének, másrészt a maximális könnyű használhatóságnak rendkívül sikeres kombinációja van. A program a szakértői értékelés lefolytatása mellett lehetőséget biztosít a teszteléssel történő értékelésre, i. Valójában az egyik legfejlettebb személyzetértékelési módszer – a munkamagatartás ellenőrzésére szolgáló skála – bevezetése biztosított.

Bibliográfia

1. E.V. Maslov. Vállalati személyzeti menedzsment. - M.: Infra-M, 1999, 295 oldal.
2. Alapok tudományos szervezet munkaerő a vállalkozásnál: Felsőoktatási tankönyv. Szerk. ON A. Poljakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 oldal.
3. Személyi értékelés. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. kiadás, átdolgozva. És extra. - M.: Pénzügy és statisztika, 2007. - 224 p., ill.
4. A szervezet személyzeti menedzsmentje. V.P. Perachev. - Moszkva, 1998, 447 oldal.
5. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje - M .: 2002, 355 oldal.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai - M.: 1995, 205 oldal.
7. Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv / szerkesztette: A.Ya. Kibanova 2. kiadás, kiegészítve és átdolgozva - M .: - INFRA - M. 2002, 636 oldal.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma azonnali megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Egy szervezet eredményessége nagymértékben függ a dolgozó emberek hatékonyságától. Jelenleg rengeteg különféle módszer létezik, amelyek segítenek kialakítani a munkatársakban a szervezet iránti elkötelezettséget, az eredményre való motivációt, valamint olyan magasan kvalifikált szakembereket nevelni, akik képesek versenyt teremteni a piacon. Ebben a cikkben megvizsgáljuk a modern személyzetértékelési módszereket a hatékony értékelés létrehozására és fenntartására személyi tartalék. Olvassa el a cikket is ⇒ ""

A személyzet értékeléséhez szükséges kritériumok a hatékonyság meghatározásához

Bármilyen személyzetértékelési rendszer kidolgozásához a munkáltatónak meg kell határoznia azokat a fő kritériumokat, amelyeken ez az egész rendszer alapul. A kritériumok megválasztása meghatározza a munka sajátosságait, valamint a szervezet céljait. Három fő értékelési kritérium van, amelyekre a munkáltató építhet a személyzeti politika kidolgozásakor:

• A munkavállaló személyes tulajdonságainak értékelése. Ez az értékelési szempont belső és külső forrásból egyaránt kialakítható. Ez az értékelés fontos azoknak az alkalmazottaknak, akik folyamatosan emberekkel dolgoznak. Ezek a kritériumok a következők lehetnek: stresszállóság, kommunikációs készség, kinézet stb.
• A munkavállaló képzettségi szintjének és kompetenciájának felmérése. Ebben az esetben felmérik, hogy a munkavállaló megfelel-e a betöltött munkakörnek, valamint képes-e képesítési ismereteit a gyakorlatban alkalmazni. Az értékelést jellemzően teszteléssel vagy bizonyos problémák megoldásával végzik, amelyek megfelelnek a szükséges képesítési szintnek.
• Az alkalmazottak teljesítményének értékelése. Az értékelés a rábízott feladatok teljesítésének eredménye, milyen eredménnyel, milyen időkeretben, a ráfordított erőforrások felhasználásának hatékonysága stb. alapján történik.

Kvalitatív módszer a személyzet felmérésére a szervezetben

A kvalitatív módszer nem számadatokon, mennyiségi mutatókon alapul, inkább leíró módszer. Alkalmas bizonyos típusú alkalmazottak számára, akik számára a viselkedési és személyes tulajdonságok sokkal fontosabbak, mint a számszerű mutatók.

Megközelítések ezen a módszeren belül	Leírás
Modell megközelítés	Az ideális jelölt kompetenciáját összehasonlítják (a munkakör és a személyes jellemzők listája használható) a pozíciót ténylegesen betöltő személlyel
Tetszőleges jellemző becslése	Adatokat gyűjtenek a munkavállaló munkahelyi eredményeiről: minden győzelméről és kudarcáról. És ez alapján következtetést vonnak le a munkavállaló hatékonyságáról
Az elvégzett munka értékelése (eredmények)	Az egyik legegyszerűbb megközelítés, amikor a munkavállalóról az általa végzett munka ténye alapján vonnak le következtetést
A kollégák felmérése	A munkavállalóra vonatkozó következtetést kollégái és más részlegek munkatársai megkérdezésével vonják le
Személyes beszélgetés egy alkalmazottal	Az értékelés a vezető és a szakértők közötti, közvetlenül a munkavállalóval folytatott személyes beszélgetés alapján történik

Kvantitatív módszer a személyzet felmérésére egy szervezetben

Az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb értékelési módszernek tartják, amely mennyiségi mutatókon alapul. Az alkalmazottak számára egy bizonyos léc van felállítva, amely alá nem eshetnek, jelentős többletért pedig bizonyos bónuszokat kapnak. A módszer meglehetősen átlátható és érthető a munkaügyi kapcsolatok minden résztvevője számára. Az egyetlen szempont, amit érdemes megemlíteni, a hatékony és kiegyensúlyozott mutatók kidolgozása, amelyek valóban összetett és időigényes folyamatot fognak végrehajtani. A munkáltatónak sokszor nehéz egyensúlyt tartani a túl- és alulbecsült mutatók között, mivel az előbbiek magukban a munkavállalókban okoznak elégedetlenséget, az utóbbiak pedig csökkentik a motivációt.

	Leírás
Pontrendszer	Meglehetősen egyszerű értékelési rendszer, amikor az alkalmazottak egy bizonyos idő alatt pontokat szereznek. A munkáltató egy pontskálát állít fel, amely szerint az időszak végén minden munkavállaló eredményességét értékeli.
Értékelő rendszer	Ennek a rendszernek a keretében a munkavállalók egymás között versenyeznek a rangsorban elfoglalt helyért. Az értékelési időszak végén ezen a minősítésen belül kiválasztják a legjobb alkalmazottakat
Ingyenes pontozási rendszer	Az alkalmazottak minden teljesítményért pontokat kapnak, amelyeket utólag összesítenek, és ezek alapján alakulnak ki az alkalmazottak értékelései.

Kombinált személyzetértékelési módszer

Ez a módszer magában foglalja az előző két módszert, és olyan mutatók összessége, amelyek alapján a munkavállalót különböző szempontokból értékelik. Lehet teljesítmény munkaügyi tevékenység illetve a csapatmunkára való képesség, az értékesítési és kommunikációs készségek száma stb.

Értékelési módszerek	Megközelítések ezen módszerek keretein belül	Leírás
Kombinált módszerek	Átlagos minősítési rendszer	A munkáltató egy sor jellemzőt állít össze, amelyek mindegyikére egy bizonyos skálán pontot határoznak meg. Ezután az összes pontszámot összeadják, és kiszámítják a teljes átlagos pontszámot a munkavállaló értékeléséhez.
	Csoportosítási rendszer	Az alkalmazottakat az elvégzett munka eredménye szerint csoportokra osztják. Minden csoport egy bizonyos minősítést kap, a "nem kielégítő" és a "kiváló" között

A szervezet alkalmazottai képzettségének és kompetenciájának felmérésének megközelítései

A munkavállaló képzettsége és szakmai felkészültsége a vezető bizalmának alapja. Jelenleg azonban, tekintettel a meglehetősen gyorsan változó tudományos és technológiai fejlődésre, a piacra, valamint a jogszabályokra, egyre nő a munkavállalók tudásának és készségeinek követelménye. Ezért a munkaadóknak a személyzet hatékonyságának megfelelő értékelése érdekében speciális megközelítéseket kell alkalmazniuk a munkavállalók képzettségének és kompetenciájának felmérésére:

• Az alkalmazottak tanúsítása az egyik hatékony módszer a munkavállaló professzionalizmusának, motiváltságának felmérésére, valamint a munkavállaló képesítésének megerősítésére. Számos szakterületen kötelező az éves minősítés. Mások számára ez kiváló alkalom annak megértésére, hogy mi hiányzik a versenyképességhez és a magas szintű professzionalizmus fenntartásához.
• A Kompetenciaértékelő Központ a munkavállalói értékelés egyik legmodernebb megközelítése, amely több lépcsőben történik, és sokféle megközelítést alkalmaz a résztvevők értékelésére. A magatartás eredménye alapján a munkavállaló jelentést, úgynevezett visszacsatolást kap, amely az eredményeken túl egy sor javaslatot is tartalmaz annak javítására. szakmai hozzáértés.
• Olyan kérdőívek tesztelése, kitöltése, amelyek nemcsak a munkavállaló kompetencia szintjét, hanem gyakran a munkavállaló személyes tulajdonságait is meghatározzák. Ezt a megközelítést gyakran alkalmazzák a megüresedett pozícióra jelöltek kiválasztásánál, hogy meghatározzák a legjobb jelentkezőt.
• Az interjú az egyik legegyszerűbb megközelítés, de számos pszichológiai megközelítés létezik az interjú lefolytatására, hogy azonosítsák a munkavállaló pszicho-érzelmi állapotát és a lehetséges helyzetekre adott reakcióit.
• Külső szervezetek szakértőinek bevonása a független értékelés. Valószínűleg az egyik legnehezebb értékelési módszer egy alkalmazott számára, de ennek ellenére a legobjektívebb.
• Különböző helyzetek szimulációja – lehet olyan, mint az üzleti játékok, amelyekben az alkalmazottakat arra kérik, hogy egy bizonyos esetet teljesítsenek, figyelembe véve a korlátozott erőforrásokat, vagy versenykörnyezetet teremtsenek a jelenlegi munkafolyamatban az erősebb alkalmazottak azonosítása érdekében.

Feladás dátuma: 2018. május 15

Bevezetés……………………………………………………………………………………………………

1. Az alkalmazottak tanúsításának általános megközelítései………………………………………………

2. A személyi értékelés formái……………………………………………………………………….

3. A személyzet értékelésének két megközelítése………………………………………………………………

4. A személyzet értékelésének módszerei……………………………………………………………………..

4.1 Kvantitatív módszerekévfolyam………………………………………………………….

4.2 Kvalitatív értékelési módszerek…………………………………………………………..

4.3 Diagnosztikai értékelési rendszer…………………………………………………..

Következtetés…………………………………………………………………………………………….

Bibliográfia.

Pályázatok…………………………………………………………………………………………………

A szervezetek azért léteznek, hogy elérjék céljaikat. E célok megvalósulásának mértéke mutatja meg, hogy a szervezet mennyire hatékonyan működik, i.e. mennyire hatékonyan használják fel a szervezeti erőforrásokat.

A profitmutató lehetővé teszi a szervezet egészének hatékonyságának értékelését, amely az összes szervezeti erőforrás felhasználásának hatékonyságából áll, beleértve az egyes alkalmazottakat is. Természetesen az alkalmazottak eltérően látják el termelési feladataikat - bármely szervezetben vagy osztályban vannak vezetők, kívülállók és középparasztok. Ennek a fokozatosságnak a végrehajtásához azonban szükséges egységes rendszer az egyes alkalmazottak munkaköri feladatai ellátásának hatékonyságának értékelése.

Egy ilyen rendszer javítja a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának hatékonyságát:

¨ pozitív hatással van az alkalmazottak motivációjára. A visszacsatolás jótékony hatással van a munkavállalók motivációjára, lehetővé teszi számukra, hogy módosítsák viselkedésüket a munkahelyen, és növeljék a termelékenységet.

¨ szakmai képzés tervezése. A személyi értékelés lehetővé teszi az egyes munkavállalók munkájában tapasztalható hiányosságok azonosítását és intézkedések meghozatalát azok megszüntetésére.

¨ szakmai fejlődés és karriertervezés. Az alkalmazottak értékelése feltárja gyenge és erős szakmai tulajdonságaikat, ami lehetővé teszi az egyéni fejlesztési tervek gondos elkészítését és karrierjének hatékony tervezését.

¨ a díjazással, előléptetéssel, elbocsátással kapcsolatos döntések meghozatala. Az alkalmazottak rendszeres és szisztematikus felmérése biztosítja a szervezet vezetését az előléptetéssel kapcsolatos megalapozott döntések meghozatalához bérek(a legjobb munkatársak javadalmazása motiváló hatással van rájuk és munkatársaikra), előléptetés vagy elbocsátás.

A fent említett előnyök nem érkeznek meg automatikusan a szervezethez az értékelési rendszer bevezetésekor. Ezeket akkor hajtják végre, ha számos további feltétel teljesül:

¨ Először is, az értékelési rendszer, és ami a legfontosabb, a munkavállalók munkájának tényleges értékelése legyen a lehető legobjektívebb, és a munkavállalók objektívnek tekintsék. Az értékelési rendszer objektivitásának biztosítása érdekében kritériumainak nyitottnak és érthetőnek kell lenniük az alkalmazottak számára.

¨ Másodszor, az értékelés eredményeinek bizalmasnak kell lenniük, pl. csak az alkalmazott, a vezetője, a humánerőforrás osztály ismeri. Az eredmények nyilvánosságra hozatala feszültséget kelt a szervezetben, elősegíti a vezetők és a beosztottak közötti ellentétet, és elvonja a dolgozók figyelmét a korrekciós intézkedési terv elkészítésében és végrehajtásában.

¨ Az értékelési rendszer munkatársai elfogadása és az értékelési folyamatban való aktív részvétele is a hatékony működés feltétele.

Nagyon nehéz olyan értékelési rendszert létrehozni, amely a pontosság, az objektivitás, az egyszerűség és az áttekinthetőség szempontjából egyformán kiegyensúlyozott, ezért ma már több személyértékelési rendszer létezik, amelyek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

A legelterjedtebb azonban a személyi értékelési rendszer.

1. Az alkalmazottak értékelésének általános megközelítései

Tanúsítvány egy olyan folyamat, amely a munkavállaló feladatai ellátásának hatékonyságát értékeli, amelyet közvetlen felettese végez. A tanúsítás több szakaszból áll: a tanúsítás időpontjának meghatározása, a munkavállaló és a vezető betanítása, minősítési interjú és az űrlap kitöltése.

Az alkalmazott személyes terve . A minősítő interjú egyik eredménye a munkavállaló személyi tervének jóváhagyása a következő minősítési időszakra. A terv fő célja egy „recept” kidolgozása a munkavállaló hatékonyságának javítására. Az ilyen terveknek többféle formája létezik, bár jelenleg a leggyakoribb (és egymást kiegészítő) az egyéni fejlesztési terv és a személyes célok.

Egyedi fejlesztési terv (1. ábra) a munkavállaló önértékelését (beosztásával kapcsolatosan), elképzelését arról, hogy miként javíthatná szakmai tevékenysége eredményein, illetve olyan tevékenységeket, amelyek segíthetik az önfejlesztést. Az egyéni terv gyakran tartalmaz egy kitételt a munkavállaló hosszú távú szakmai fejlődésére, pl. karrierjének alakulását.

1. ábra. Egyedi fejlesztési terv

Személyes célok korlátozott készlet kulcsfontosságú feladatokat munkavállaló számára az igazolási időszakra. A személyes célok kitűzése a rendszer eleme menedzsment a célok kitűzésével(MVO angol rövidítés). A személyi tervben szereplő célok legyenek konkrétak, mérhetők, feszültek, és kapcsolódjanak a szervezet egésze, illetve a munkavállaló tevékenységét végző egység előtt álló feladatokhoz. Ennek érdekében a dolgozó által kitűzött célokat megbeszélik a vezetővel. Az ilyen megbeszélés eredménye a munkavállaló egyeztetett személyes terve, amelyet a tanúsítási időszak során vezérel.

Manapság sok szervezet egyéni fejlesztési terveket és személyes célokat egyaránt alkalmaz a tanúsítás lebonyolításához. Az első lehetővé teszi a munkavállaló szakmai fejlődésének és növekedésének tervezését és értékelését, a második konkrét szakmai feladatokat határoz meg, és eszközt ad ezek végrehajtásának értékeléséhez.

áramszabályozás. A tanúsítás teljes időtartama alatt a vezető gyakorolja az ellenőrzést a munkavállaló munkája felett, beleértve az egyéni terv végrehajtását is. Ebből a célból a vezető egy speciális űrlapot használhat az eredmények rögzítésére, amely lehetővé teszi a munkavállaló tárgyilagos értékelését az időszak végén, és jobban felkészülhet az igazolási interjúra.

2. A személyi értékelés formái

Az egyik legfontosabb módszertani probléma - kiértékelnie kell a dolgozót. A legtöbb cég gyakorlatában ezt egy menedzser - egy menedzser végzi. Rajta kívül bizonyos esetekben ezt teszik:

1. több irányítóból álló bizottság. Ennek a megközelítésnek az az előnye, hogy kiküszöböli azt a torzítást, amely akkor fordulhat elő, ha az értékelést egyetlen felügyelő végzi;

2. az értékelt kollégái. Ahhoz, hogy ez a rendszer meghozza gyümölcsét, az szükséges, hogy ismerjék munkája termelékenységi szintjét, bízzanak egymásban, és ne törekedjenek egymásnak elnyerni a fizetésemelés és az előléptetés lehetőségét;

3. az értékelt beosztottjai;

4. valaki, akihez nem kapcsolódik közvetlenül munkahelyzet. Ez a lehetőség drágább, mint a többi, és főként egy nagyon fontos pozícióban lévő munkavállaló értékelésére szolgál. Ez a lehetőség olyan esetekben is használható, amikor az elfogultsággal és előítéletekkel kapcsolatos vádak leküzdésére van szükség. Figyelembe kell venni, hogy ennek a megközelítésnek a használatakor az értékelést végző személy nem rendelkezik olyan mennyiségű információval, mint az előző négy lehetőségnél;

5. önbecsülés. Ebben az esetben a munkavállaló más értékelők által alkalmazott módszerekkel értékeli magát. Ezt a megközelítést inkább az önvizsgálati készség fejlesztésére használják az alkalmazottakban, nem pedig a teljesítmény értékelésére;

6. a fenti értékelési formák kombinációjának alkalmazása: a kontroller értékelése önértékeléssel igazolható, a főnök értékelésének eredménye pedig összevethető a beosztottak vagy kollégák értékelésével. Az értékelési eredmények kétirányú (értékbecslő által értékelt) megvitatása jó javaslatokat ad a felső vezetés számára.

3. A személyzet értékelésének két megközelítése

Azok az értékelési módszerek, amelyekben a munkavállalókat a közvetlen felettes értékeli hagyományos a legtöbb modern cég számára. Hatékonyak a nagy hierarchikus szervezetekben, amelyek meglehetősen stabil külső környezetben működnek.

Vezetői értékelés: kompetenciaértékelésen alapuló módszerek

A. Agashkova

A vezetés értékelése a vállalatfejlesztés egyik leghatékonyabb eszköze. Az értékelés azonban csak akkor ad pozitív eredményt, ha céljai helyesen vannak meghatározva (az értékelési eljárás céljai nem ütköznek egymással), és az értékelési eszköz megfelelően meg van választva. Az értékelési módszerek mindegyik csoportja a vállalkozás bizonyos problémáinak megoldására irányul, megvannak a maga előnyei, de korlátai is. A módszerek rövid leírását az 1. függelék tartalmazza.

Ezért a gyakorlati munkában nem tiszta formájukban alkalmazzák a módszereket, hanem azok kombinációját alkalmazzák. Az értékelési eszközök kompetens kombinációjának köszönhetően fokozzák a pozitív hatásokat és kompenzálják a korlátokat. A gyakorlatban a legjobb eredményt az eredményorientált értékelési módszerek és a kompetenciaértékelési módszerek kombinálása éri el. Ezeknek a módszereknek a kombinációja lehetővé teszi annak mérését, hogy a vezető mennyire teljesíti a számára kitűzött célokat, és ezzel egyidejűleg biztosítja fejlődését. Ez a kombináció egyszerre három dimenzióban orientálja az értékelési eljárást: a múltba (ebben az esetben a vezető múltbeli tevékenységét tekintjük információforrásnak az elért eredményekről), a jelenre (a vezető készségeinek és képességeinek fejlettségi szintje). meghatározott) és a jövőre (meghatározva vannak a vezető tevékenységének és fejlődésének hosszú távú céljai) .

Vegyünk egy olyan értékelési eljárást, amely a vezetők kompetenciáinak mérésén alapul.

Ennek a módszernek a lényege, hogy meghatározzuk az értékelt pozíció munkájának eredményes ellátásához szükséges kulcskompetenciákat, és mérjük az azonosított kompetenciák fejlettségi fokát az értékelt vezetőben.

A kompetenciák olyan ismeretek, készségek, attitűdök és személyes tulajdonságok összessége, amelyek egy adott vállalkozásban egy adott pozíció sikeres betöltéséhez szükségesek.

Ezt a módszert a következő vállalkozási feladatok végrehajtására használják:

A vezetők fejlesztési és képzési igényének meghatározása (a kompetenciák fejlesztése meglehetősen hosszú fejlesztési időszakot igényel - 12 hónap vagy több);

A vezetők motiválása;

A beosztás (elfoglalt vagy betöltetlen, ha előléptetést tervez) megfelelőségének megállapítása.

Ennek a módszernek az előnyei:

Lehetővé teszi, hogy felhívja a vezetők figyelmét azokra a kompetenciákra, amelyek fejlesztést igényelnek, és meghatározzák ennek módjait;

Megfelelő használatával motiváló hatás jelentkezik. Ez az értékelt vezető és az értékelő együttműködésével történik, amikor mindkét fél megbeszéli az értékelt kompetenciáinak fejlettségi szintjét, és eldönti, hogy milyen fejlesztési, képzési tevékenységekre van szükség a további előrelépéshez. A motiváló hatás azonban csak akkor jelentkezik, ha a kompetenciák értékelése nem kapcsolódik közvetlenül a vezető javadalmazási szintjéhez. Ellenkező esetben az értékelés eredményein alapuló visszacsatolási eljárás az értékelő azon próbálkozásaira redukálódik, hogy leküzdje az értékelt ellenállását az azonosított "tartalékokkal" (a kompetenciák elégtelen fejlettsége). Amikor felmerül a fizetés mértékének kérdése, az értékbecslő még megcáfolhatatlan tények jelenlétében is „védőállásba lép”;

Lehetővé teszi a vezetők kompetenciáinak fejlődésének dinamikájának nyomon követését;

Objektivitás (az értékelt vezető jellemzőinek mérésével érhető el, a vezetők termelési magatartásának elemzése alapján);

Lehetővé teszi a vezetők egymás közötti összehasonlítását (a kompetenciák fejlettségi foka szerint).

A vezetői kompetenciák közé tartozik:

1.szakmai kompetenciák (vezetői készségek) - egy adott csapat, szervezeti egység vagy funkció irányításához szükséges ismeretek, készségek és szakmai tulajdonságok. Ezeket a kompetenciákat a munkakör elemzése határozza meg.

Az „eredményorientált” kompetenciára az 1. táblázatban található példa.

2. az értékelt pozíción belül végzett tevékenységek sikeréhez vagy kudarcához vezető magatartási stratégiák. A viselkedési stratégiák leírása „+” és „-” viselkedésminták segítségével történik (az „eredményorientáció” kompetencia viselkedésmintáira az 1. táblázatban található példa).

3. szervezeti (vállalati) kompetenciák - olyan tulajdonságok, amelyek befolyásolják a munka hatékonyságát egy adott vállalkozás körülményei között (például a "tanulási képesség" kompetencia szükséges a sikeres munkavégzéshez olyan vállalkozásoknál, amelyek "alakulás" vagy " növekedés"). A „tanulhatóság” kompetencia leírását a 2. táblázat tartalmazza.

4. metakompetenciák – olyan erős kompetenciák, amelyek befolyásolják a vezető képességét új kompetenciák elsajátítására (például az „érzelmi intelligencia” és az „adaptivitás” kompetenciák, amelyek a tanulás és fejlődés területén nyilvánulnak meg). Az „alkalmazkodóképesség” kompetencia leírására a 3. táblázat ad egy példát. E kompetenciacsoport felvételének lényege, hogy a holnap szükséges készségek nem feltétlenül egyeznek meg a ma szükséges készségekkel, így a tapasztalatból való tanulás képessége az egyik a legértékesebb kompetenciák.

A kompetenciamodellre épülő értékelési technológia.

1. szakasz. Kompetencia modell kidolgozása.

Kezdetben le kell írni, hogy az értékelt pozíció milyen funkciókat lát el, és ezek közül kiemelni a legfontosabbakat. A munkakör elemzése a következő módszerekkel végezhető el:

Naplómódszer (amikor a menedzser egy bizonyos ideig óránkénti nyilvántartást vezet termelési tevékenységeiről);

Közvetlen megfigyelési módszer (amikor a szakember megfigyeli a vezető munkáját);

Speciális kérdőívek használata, amelyek felkínálják a vezetőnek, hogy mérlegelje munkafolyamata összetevőinek listáját, és válassza ki a szakmai tevékenységei szempontjából legrelevánsabbat, vagy rangsorolja azokat fontossági sorrendbe (például a Pozícióelemző Kérdőív - PAQ és a Munkaprofil-rendszer). , amelyet az SHL fejlesztett).

A munkafolyamat teljesebb és pontosabb leírása érdekében két vagy több munkaelemzési módszer kombinálása szükséges.

A munka ismertetése után ki kell emelni azokat a kritériumokat, amelyek alapján lehet majd kiválasztani a leghatékonyabb, azonos vezetési szinteket betöltő vezetőket. Erre a mennyiségi mutatók a legalkalmasabbak (például az egységhez befolyt nyereség vagy bevétel mértéke, a személyzet fluktuációja, a képzett alkalmazottak száma, az alkalmazottak értékelésének átlagpontszáma, a vállalat részvényeinek piaci értéke stb.). Ez egy nagyon fontos lépés, hiszen a kompetenciamodell kialakításán végzett munka eredménye a teljesítménykritériumok helyes meghatározásától függ.

Kritikus esetek interjúja, amikor a vezetőt és/vagy közvetlen felettesét és/vagy kollégáit arra kérik, hogy idézzenek fel olyan eseteket (eseményeket), amikor a munkát különösen jól végezték, és a vezető elégedett volt saját teljesítményével - valamint olyan esetekre, amikor rosszul sikerült.

Felidézve számos incidenst, a válaszadóknak részletesen le kell írniuk azokat: a helyzet kialakulásának körülményeit, a vezető lépéseit, ezek következményeit. Ennek az eljárásnak az a feladata, hogy kiemelje azokat a jellemzőket és tulajdonságokat, amelyek meghatározzák a munkavégzés sikerét és kudarcát;

Repertoárrács módszer (Rep Grid). Ezt az eljárást minden egyes megkérdezett alkalmazottal egyénileg hajtják végre. Az interjúkat a vizsgált pozíciónál egy vagy két szinttel magasabb vezetővel készítik, és az értékelt pozíciót legjobban teljesítőkkel.

Az interjú menete:

a) Az interjúalany felkérést kap, hogy hívjon vissza hat olyan munkavállalót, aki a vizsgált munkát végzi. A válaszadónak jól ismernie kell a leírt munkavállalókat, a vállalkozásnál szerzett tapasztalatuk legalább két év, eltérő teljesítményt kell mutatniuk. Ideális esetben ezek közül háromnak átlag felettinek vagy kivételesnek, háromnak pedig átlagon alulinak vagy nem hatékonynak kell lennie. A jellemzett dolgozók nevét nem szükséges megadni, mindegyikhez lehet számot rendelni, vagy betűkkel megjelölni.

b) a válaszadónak értékelnie kell a leírt dolgozók viselkedését, és ki kell választania kettőt, amelyek leginkább hasonlítanak egymáshoz, és nem hasonlítanak a harmadikhoz. A kérdezőnek ki kell emelnie azt a tulajdonságot, amely ezt tükrözi. Itt fontos, hogy a viselkedés egyik aspektusa kiemelésre kerüljön, és a leírásában szerepeljen egy ige. Ezt követően a válaszadónak jeleznie kell, hogy miben tér el a harmadik munkavállaló viselkedése. A kérdező rögzíti a válaszokat, és további kérdéseket tesz fel a válaszok ellenőrzésére, valamint a leírt viselkedés jellemzőinek finomítására és tisztázására. A repertoárrácsok terminológiájában az így kapott paramétert "konstrukciónak" nevezik.

c) az eljárást megismételjük a második triplettel.

Személyi értékelés

Ugyanazokat a kérdéseket teszik fel, de azért, hogy felfedjék a viselkedés egy másik aspektusát.

d) ez folytatódik a dolgozók különböző kombinációival, és a kombinációkat nem szabad megismételni.

Például egy hasonló A és B pár

Ezek a dolgozók előre terveznek, alaposan és előre készülnek.

Eltér tőlük

A feladatot mindig az utolsó pillanatra hagyja. Nem tervez előre, minden meglepetés lesz számára.

Ebben az esetben a paraméter úgy néz ki, mint a „tervezési képesség”, de ahhoz, hogy erről meggyőződjünk, ezt a viselkedési rácsot más válaszadókra is alkalmazni kell, hogy a minta reprezentatív legyen.

e) Ezt követően a viselkedési rácsokat kell elemezni. Ezt sokféleképpen lehet megtenni, ezek egyike az, hogy jellemezzük az egyes rácsokban megjelenő paramétereket, majd eltávolítjuk belőlük azokat, amelyek nem tesznek különbséget hatékony és nem hatékony dolgozók között.

A személyzeti értékelést annak megállapítására végzik, hogy a munkavállaló megfelel-e egy betöltetlen vagy betöltött munkahelynek (beosztásnak), és különféle módokon (munkavállalói potenciál felmérése, egyéni hozzájárulás felmérése vagy tanúsítás átfogó értékelésként) történik.

Jelenleg számos rendszer létezik a szakemberek értékelésére:

Elemző értékelési módszer: a tanúsító bizottság figyelembe veszi az írásbeli referenciát - a munkavállaló áttekintését és interjút készít vele; osztályozási rendszer hol teljes szám pontok, százalékok, pontok (értékelés, értékelési skála);

Rangsorolás (a személyzet "sorba rendezése"): a rangsorolás eredményeként a vezető (tanúsító bizottság) összevetheti a munkavállalókat egymással, utólagos következtetésekkel;

Helyzetértékelés - értékelési skálaként a munkavállaló egy adott helyzetben kimutatott viselkedésének leírását használják, amelyhez hatékony és nem hatékony viselkedési példák leírását dolgozzák ki például látogatók fogadása, partnerekkel való megállapodások megkötése során. stb.;

Értékelés a célok elérése érdekében - a módszer hatékony a vezetők számára.

A személyzet értékelésére szolgáló rendszerek, módszerek és technikák áttekintése

Megkülönböztető jellemzők: egy meghatározott cél felé való orientáció; bizonyos célokra való koncentrálás; általános célmeghatározás annak biztosítására, hogy a személyzet a hibákat személyes problémaként érzékelje.

A gyakorlatban a legelterjedtebb az elemző értékelés módszere, és egyre népszerűbb (főleg külföldön) a célok elérésével történő értékelés módszere, amely lényegében a szervezet célok általi irányítási rendszerének szerves részévé válik.

A személyzeti értékelést annak megállapítására végzik, hogy a munkavállaló megfelel-e egy üres vagy betöltött munkahelynek (beosztásnak), és háromféleképpen történik.

1. A munkavállaló potenciáljának értékelése. A megüresedett munkakör betöltésekor fontos a munkavállaló potenciáljának, azaz szakmai tudásának és készségeinek, munkatapasztalatának, üzleti és erkölcsi tulajdonságainak, személyiséglélektanának, egészségi állapotának és teljesítményének, valamint az általános kultúra szintjének megalapozása.

2. Az egyéni hozzájárulás értékelése lehetővé teszi egy adott munkavállaló munkájának minőségének, összetettségének és hatékonyságának, valamint a betöltött pozíciónak való megfelelőségének megállapítását speciális technikák alkalmazásával.

3. A személyzet tanúsítása egyfajta átfogó értékelés, amely figyelembe veszi a munkavállaló potenciális és egyéni hozzájárulását a végeredményhez.

A személyzeti értékelés kezdeti adatai a következők:

Személyzeti munkahelyek modelljei;

A személyzet tanúsítására vonatkozó előírások;

A szervezet filozófiája;

Belső munkaügyi szabályzat;

személyzet;

Az alkalmazottak személyes aktái;

Személyzeti megbízások;

Szociológiai kérdőívek;

Pszichológiai tesztek.

A személyi értékelés eredményeként a következő dokumentumok jönnek létre:

A szakmai ismeretek és készségek tesztelésének (vizsgáztatásának) eredményei;

Egy személy szociálpszichológiai portréja;

Orvosi jelentés a munkaképességről;

Üzleti és erkölcsi tulajdonságok értékelése;

Rossz szokások és hobbik elemzése;

Az ipari végzettség szintjének értékelése;

A tanúsító bizottság következtetése.

A vezetői személyzet átfogó felmérésének feladata számos alternatív lehetőséget rejt magában, mind a munkavállalói jellemzők vizsgálatának módszerei, mind az integrált mutató kialakítása szempontjából. Jelenleg egy módszert dolgoztak ki és kísérletileg teszteltek a vezetői személyzet minősítéssel történő átfogó értékelésére.

A minősítés egy olyan pontösszeg, amely a minőségi és mennyiségi jellemzők kombinációjától és a munkahely elfogadott modellje alapján méri a munkavállaló potenciálját egy bizonyos ideig.

Megjelenés dátuma: 2015-04-10; Olvasás: 489 | Az oldal szerzői jogainak megsértése

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 év. (0,001 s)…

A személyi értékelés szükségessége, céljai, módszerei.

Alatt személyzet értékelése Ez magában foglalja a munkavállalók, mint a szervezet egyes beosztásait betöltő tagok tervezett, szigorúan formalizált és szabványosított értékelését.

Személyi értékelés - ez a rendszer a munkavállalók bizonyos jellemzőinek azonosítására szolgál, amelyek azután segítik a vezetőt a beosztottak teljesítményének növelését célzó vezetői döntések meghozatalában.

A személyi értékelés fő céljai:

1. adminisztratív cél a személyi teljesítmény értékelésének eredményei alapján megalapozott adminisztratív döntés (előléptetés vagy lefokozás, más munkakörbe áthelyezés, képzésre utalás, elbocsátás) meghozatalával valósul meg;

2. információs cél abban rejlik, hogy mind az alkalmazottaknak, mind a vezetőknek lehetőségük van megbízható információkhoz jutni a tevékenységekről;

3. motivációs cél az, hogy maga az értékelés az emberek viselkedésének motiválásának legfontosabb eszköze, tk. A megfelelően felbecsült munkaerőköltségek biztosítják a dolgozók termelékenységének további növekedését, de csak akkor, ha az ember munkáját az elvárásoknak megfelelően becsülik meg.

A személyzetértékelési módszerek egy adott cél elérésének eszközei, alapul szolgálnak a vezető és a beosztott közötti interakcióhoz, kombinálják a vállalat és a munkavállaló céljait stb.

A módszerek három fő csoportba sorolhatók:

1) Kvalitatív módszerek - ezek olyan módszerek, amelyek kvantitatív mutatók használata nélkül határozzák meg az alkalmazottakat:

• Mátrix módszer(egy adott személy tulajdonságainak összehasonlítása a betöltött pozíció ideális tulajdonságaival)
• Tetszőleges jellemzők rendszerének módszere(a vezetés egyszerűen kiemeli az ember munkájának legfényesebb eredményeit és legrosszabb hibáit, és ezek összehasonlítása következtetéseket von le)
• A feladatok teljesítésének értékelése(a munkavállaló munkáját összességében értékelik)
• 360 fokos módszer(a munkavállaló értékelése minden oldalról)
• Csoport beszélgetés

2) Kombinált módszerek - mennyiségi szempontokat alkalmazó leíró módszerek összessége.

• Tesztelés (értékelés az előre meghatározott feladatok megoldásának eredményei alapján)
• Összeg módszer
• Csoportosítási rendszer(a dolgozók több csoportra oszlanak - a tökéletesen dolgozóktól a többiekhez képest nem kielégítőekig)

3) Kvantitatív módszerek - minden eredményt számokban rögzítünk.

• Rang módszer(több vezető rangsorolja az alkalmazottakat, majd az összes értékelést összehasonlítja, és általában a legalacsonyabbakat csökkenti)
• Pontozási módszer(minden teljesítményért a munkatársak előre meghatározott számú pontot kapnak, amelyeket az időszak végén összesítenek)
• Ingyenes pontozás(Egy munkavállaló minden minőségét a szakértők meghatározott számú pontra értékelik, amelyeket összesítenek, és megjelenik az összesített értékelés).

Személyes menedzser

A jelentkezők és alkalmazottak értékelési szempontjai.

A megbízható információk megszerzéséhez pontosan és objektíven meg kell határozni azokat a mutatókat, amelyekre vonatkozóan az értékelés készül. Ebben az esetben fontos világos és átgondolt kritériumokat megállapítani a személyzet értékeléséhez.

Személyzetértékelési kritériumok - ezek olyan mutatók, amelyek a munkavállalók legjelentősebb munkaügyi, magatartási, személyes jellemzőit, valamint szakmai tevékenységük eredményének jellemzőit reprezentálják, amelyek objektív alapjául szolgálhatnak a betöltött pozíciónak való megfelelés mértékének meghatározásához.

Négy kritériumcsoport létezik, amelyeket bármely szervezetnél alkalmaznak bizonyos módosításokkal:

1. Szakmai kritériumok a személyzeti értékelések tartalmazzák a személy szakmai tudásának, készségeinek, szakmai tapasztalatának, képzettségének, munkaeredményeinek jellemzőit;

2. Üzleti kritériumok a személyzeti értékelések olyan kritériumokat tartalmaznak, mint felelősség, szervezettség, kezdeményezés, hatékonyság;

3. Erkölcsi-pszichológiai személyi értékelési kritériumok, amelyek magukban foglalják az önértékelési képességet, az őszinteséget, a tisztességességet, a pszichológiai stabilitást;

4. Specifikus kritériumok a személyzet értékelései, amelyek az emberben rejlő tulajdonságok alapján alakulnak ki, és jellemzik egészségi állapotát, tekintélyét, személyiségjegyeit.

A pályázó értékelési szempontjai:

• A munka mennyisége meghatározzák a munka mennyiségét, hatékonyságát, intenzitását, időfelhasználását;
• A munka minősége megállapítják a munkahibák arányát, a termékek minőségét és a világ legjobb szabványainak való megfelelését;
• A munkához való hozzáállás - a munkavállaló kezdeményezőkészsége, a nehéz munkaterhelések elviselésének képessége, a különféle helyzetekhez, különösen az új helyzetekhez való alkalmazkodás képessége;
• Pontosság a munkában hozzáállás a termelőeszközökhöz, azok használatához, az alapanyagok és anyagok optimális felhasználásához, a munkahelyi anyagköltségek elszámolásának mértéke;
• Vállalkozáson belüli együttműködési hajlandóság - a munkavállaló részvétele a közös problémák megoldásában, a csapaton belüli kapcsolatok, a csapatmunkában való részvétel képessége, reagálás a kívülről érkező megjegyzésekre, egyéb személyes tulajdonságok.

Milyen módszerei vannak a személyi értékelésnek a szervezetben?

Személyzetértékelési eszközök.

A személyiség értékelésének fontos eszköze a megfigyelés és a kutatás. Lehetősége van közvetlenül megfigyelni az embert, hogyan viselkedik a munkahelyén és szabadidejében, „a családban, barátok, ismerősök körében, szűk körben és egy nagyobb társaságban, erős a személyiségéről alkotott ítélet. sok mindent csak hosszas és szoros társulással lehet megállapítani.

A személyi értékelési eszközök kompetencia alapú megközelítésen alapuló kiválasztásához meg kell érteni, hogy mi az értékelés tárgya, i. milyen kompetenciákat kell felmérni.

A vállalkozás személyi állományának felmérésére többféle módszert alkalmaznak: személyes adatok elemzése, interjúk, versenyvizsgák, szakértői értékelések, tesztelés, munkaeredmények értékelése.

A pályázók értékelésének eszközeit gyakran személyi és technikai osztályba sorolják.

1. Személyes személyzetértékelési eszközök:

- dokumentumok elemzése és értékelése (pályázat elemzése, életrajz, tanulmányi teljesítmény, fényképek, személyes profil ellenőrzése, vélemények);

- tesztelés (tanulmányi teljesítmény, intelligencia, jellem teszt);

- interjú-interjú (gondolatkifejezési képesség, munkához való hozzáállás, szociabilitás, beszédkészség elemzése);

A személyzet értékelésének technikai eszközei:

- munkakísérlet (laboratóriumi körülmények között végzett munka kipróbálása, próbamozgások, a munkafolyamat legjelentősebb elemeinek felmérése);

- grafológiai következtetés (személyiségelemzés: személykép, tanulmányi teljesítmény képe, munkaügyi kapcsolatok).

személyi menedzser

A személyzet minőségi értékelésének feltételei.

A személyzet minőségi értékeléséhez szükséges feltételek és követelmények:

• Objektíven - bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;
• Megbízható - viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlenszerű) befolyásától;
• Megbízható tevékenységhez képest - fel kell mérni a valós készségszintet - mennyire sikeresen birkózik meg egy személy a vállalkozásával;
• Az előrejelzés képességével az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;
• Komplex - nemcsak a szervezet egyes tagjait értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat, kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is;
• Folyamat értékelési és értékelési szempontok d.b.

nem hozzáférhető a szakemberek szűk köre számára, de érthető az értékelők, megfigyelők és maguk az értékeltek számára (vagyis rendelkeznek belső bizonyíték tulajdonsággal);

• Az értékelési tevékenységek lefolytatása nem zavarhatja meg a csapat munkáját, hanem integrálódnia kell a szervezet teljes személyzeti munkarendszerébe oly módon, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez, fejlesztéséhez.

A létszámfejlesztés szükségessége, feladatai, módszerei.

Személyzet fejlesztés - olyan tevékenységek végzése, amelyek hozzájárulnak az alkalmazottak személyes potenciáljának teljes körű feltárásához és a szervezet tevékenységéhez való hozzájárulási képességük növekedéséhez.

Fejlesztési lehetőségek e.b. mindenki számára biztosított, mert nemcsak a munkavégzés hatékonyságát, hanem a vezetés rugalmasságát is növeli, javítja a morált, megkönnyíti a hatáskörök átruházását, a fejlesztés, az új ismeretek, készségek figyelmen kívül hagyása pedig növeli a fluktuációt.

A személyzetfejlesztés hagyományosan olyan képzési folyamatokon alapul, amelyeket az a vállalkozás irányít és finanszíroz, amelyre ezeket a képzési folyamatokat szánják. A képzés célja az alkalmazottak szellemi potenciáljának fejlesztése.

Személyzetfejlesztési feladatok:

1. Továbbképzés érettségi céljából új termékek, a termelőeszközök helyes használata, karbantartása és javítása; a személyzet képzése és átképzése, a modern technológiák oktatása.

2. Képes kommunikálni és csoportban dolgozni.

3. A munkaügyi, pénzügyi, ipari munkafegyelem növekvő szerepének tudatosítása a gép, berendezés, egység, vállalkozás hibamentes működését biztosító intézkedések precíz végrehajtása értelmében.

4. A felelősség kialakítása, mint a munkavállaló rendszerszintű minősége és típusainak kialakítása.

5. A munkatársak szakmai készségeik és tudásuk önálló fejlesztése.

Között mód A személyzet megkülönböztethető:

de) a szervezet személyi potenciáljának kialakításának és fejlesztésének módszerei:

• a szervezetfejlesztés módszerei, a létszám;
• módszerek a vállalati vezetési stílus javítására;
• konfliktuskezelési módszerek, amelyek elősegítik az interperszonális kommunikációt és kedvező mikroklímát teremtenek;
• menedzser csoportmunka technikája.

b) módszerek az egyes alkalmazottak potenciáljának fejlesztésére:

• a dolgozók, szakemberek és vezetők képzésének és átképzésének módszerei;
• a szervezeten kívüli szakmai fejlődés módszerei;
• márkás egynapos vagy heti szemináriumok;
• konferenciák, csoportos beszélgetések;
• a kreativitás fejlesztését elősegítő módszerrendszer (heurisztikus módszerek, üzleti játékok)
• vezetői képzések.

Személyes menedzser

A munkaerő piaci körülmények közötti átképzésének új megközelítésének célja, elvei, formái és lényege.

A személyi állomány átképzése kiegészítő képzésre vonatkozik, a felső- és középfokú szakképzés szintjén új képesítést ad a megfelelő képzési profilból, és a megállapított minta átképzési oklevelével igazolja.

A szakemberek szakmai átképzésének célja további ismeretek, készségek és képességek megszerzése olyan oktatási programokban, amelyek egy új típusú szakmai tevékenység elvégzéséhez szükséges egyes tudományágak, tudományágak, mérnöki és technológiai szakaszok tanulmányozását biztosítják.

Az átképzés alapja elveket következetesség, elkötelezettség, differenciált megközelítés, kilátások.

Az átképzés céltudatos legyen, pl. egy adott munkahelyre és egy alkalmazottra kell összpontosítani, aki vállalja azt.

Az átképzés volumene és formáinak specifikációja függ a megfelelő képzési bázis elérhetőségétől a vállalkozásnál, az anyagi támogatástól, valamint attól, hogy a vállalkozás képes-e ezt a munkát speciális oktatási intézményekkel szerződéses alapon elvégezni.

A személyzet átképzése a termelési költségeknek tulajdonítható források terhére történik. Ezen túlmenően finanszírozási forrásként a foglalkoztatási szolgálatoknál speciálisan létrehozott alapok működnek, amelyek egy része az adott területen megvalósuló foglalkoztatási programok keretében a vállalkozásoknak átadható munkaerő-átképzés céljából.

Személyes menedzser

A személyzet képzettségének javítása.

Személyzet fejlesztés - ez az alapfokú végzettség megszerzését követő képzés, melynek célja szakmai és gazdasági ismereteik (mélyítése, bővítése, a magasabb beosztás követelményeihez való igazítása), készségeik, a munkavállalói szakma készségeinek növelése, következetes megtartása, fejlesztése. Ehhez termelési és gazdasági tanfolyamokat, gazdálkodási iskolákat, speciális célú tanfolyamokat, haladó módszerekkel és munkamódszerekkel foglalkozó iskolákat stb.

A modern továbbképzési programok célja, hogy megtanítsák az alkalmazottakat önálló gondolkodásra (beleértve a gazdaságilag is), komplex problémák megoldását, vállalkozói szemléletet valósítsanak meg az üzleti életben és csapatban dolgozzanak.

Olyan tudást nyújtanak, amely túlmutat a pozíción, és serkenti a továbbtanulási vágyat. A továbbképzés lehetősége azonban csak azokat a munkavállalókat aktiválja, akik még nem érték el a felső határt.

A munkatársak szakképzettségük folyamatos fejlesztése iránti felelősségének és érdeklődésének növelése érdekében biztosítani kell a továbbképzések, minősítések, áthelyezések eredményei és a munkavállalók javadalmazása közötti összefüggést a tudás minőségével és hatékonyságával. gyakorlati használat.

A továbbképzéssel kapcsolatos munka a személyi tartalék képzésének szerves részét képezi, ezért az adminisztráció és a vállalkozás alkalmazottai közötti kollektív szerződések biztosítják, és a továbbképzésre vonatkozó intézkedések a vállalkozás tervezési rendszerében jelennek meg.

A személyi állomány szakmai fejlesztése d.b. átfogó, az egyes munkavállalói kategóriák szerint differenciált, folyamatos, az ígéretes szakmákra koncentráló.

Nem találta meg, amit keresett? Használja a Google keresést az oldalon:

MODERN TECHNOLÓGIÁK A SZAKMAI MINŐSÉGEK ÉS A SZEMÉLYZET TELJESÍTMÉNY EREDMÉNYEK ÉRTÉKELÉSÉRE

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

A korszerű személyértékelési módszerek tanulmányozása és rendszerezése releváns, hiszen a HR vezető stratégiai feladata a versenyképesség kialakítása. személyzet szervezet, amely meghatározza a termelés hatékonyságát. Előbb-utóbb a HR-menedzser szembesül azzal a feladattal, hogy személyi felmérést végezzen. Az értékelés lebonyolításának módszereinek kiválasztásakor fontos, hogy ne tévessze szem elől annak céljait, nevezetesen: a munkavállalók teljesítményének, hozzájárulásának és beosztásukra való alkalmasságának felmérését, valamint a képzésükre és előléptetésükre ígéretes munkavállalók azonosítását.

A személyzetértékelés egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a munkavégzés eredményeinek és az alkalmazottak szakmai kompetenciájának, valamint potenciáljának mérését a vállalat stratégiai céljaival összefüggésben.

A személyi értékelés egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a személyzet minőségi jellemzői megfelelnek-e a beosztás vagy a munkahely követelményeinek.

Az elbírálás során a munkáltató összehasonlítja az adott pozíciót betöltő munkavállalót egy olyan szakemberrel, aki erre a pozícióra ideálisan alkalmas lenne.

Különféle módszereket alkalmaznak a személyzet munkájának értékelésére. Oroszországban hagyományos módszer az értékelés igazolásnak minősül. A modern értékelési módszerek Oroszországban a közelmúltban jelentek meg, amikor a nyugati vállalatok beléptek az orosz piacra. Növekszik azoknak a cégeknek a száma, amelyek az Értékelő Központot, Célok szerinti menedzsmentet, "360 fokot", Teljesítménymenedzsmentet használják, de nem túl gyors ütemben. A legfőbb akadály a nyugati technológiák folytonosságának orosz mentalitása, a velük szembeni bizalmatlanság, valamint a konzervativizmus és a stabilitás vágya.

1) Tanúsítvány. A tanúsítási eljárást hivatalosan jóváhagyott dokumentumok rögzítik. Ezek hiányában a társaságnak rendelkeznie kell a társaság személyzetének „Tanúsítási Szabályzatával” az előírt módon jóváhagyással. Minden szabályzatot és eljárást a vállalat vezetői hagynak jóvá és állapodnak meg. A szervezet adminisztrációjának döntése alapján a tanúsítás lehet rendszeres vagy rendkívüli.

A minősítés értékeli a munkavállaló munkájának eredményeit (a vezető ajánlása vagy az értékelő lap alapján), a személyes és üzleti tulajdonságait, gyakorlati készségeit és tudásszintjét (normál vizsga formájában), képesítését.

A tanúsító bizottság a személyzeti szolgálatok dolgozóiból, a szakszervezeti tagokból, a középszint képviselőiből jön létre. A létszámot általában páratlan számú résztvevő határozza meg, 5-11 fő között. A bizottság a munkavállaló jelenlétében mérlegeli az összes adatot, és dönt a munkavállaló jövőbeni sorsáról a vállalatnál.

Az igazolás eredménye alapja lehet a munkavállaló elbocsátásának a Kbt. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81. Ha a munkavállaló nem ért egyet a tanúsító bizottság döntésével, akkor fellebbezhet a bizottsághoz munkaügyi viták szervezet vagy bírósághoz fordulnak. A Bizottságnak meg kell indokolnia döntését.

Előnyök: ez a módszer jól ismert és kidolgozott. A minősítés eredménye alapján személyi döntések születhetnek (más pozícióba áthelyezés, képzés, béremelés vagy -csökkentés, elbocsátás, visszaigazolás). A bizottság kollegiális döntése.

Hátrányok: A módszert a munkatársak negatívan értékelik, sok stressz kíséri. Nem vonatkozik a személyzet minden kategóriájára. Sok időt és munkát igényel. Az alkalmazottak nem kapnak visszajelzést.

2) Objektum általi kezelés (MBO). Ennek a módszernek a lényege, hogy a beszámolási időszak végén (általában a pénzügyi év végén) a vezető és a munkavállaló közösen határozzák meg a feladatokat, és közösen értékelik azok végrehajtásának eredményeit.

1. Először összeállítjuk a feladatok listáját:

a) a vezető maga fogalmazza meg a feladatokat, majd hozza azokat a beosztottaknak. Továbbá kiigazításra kerülnek az alkalmazottak javaslatainak figyelembevételével;

b) a vezető és a beosztott egymástól elkülönítve tűzi ki a feladatokat, majd az interjún egyezteti azokat.

2. Ezt követően a cég stratégiai irányvonalának megfelelően meghatározzák a feladatok elvégzésének kritériumait (súly az egyes feladatok teljes sikerének százalékában, együttható).

4. Ezután a munka minőségét javító tevékenységeket terveznek.

Előnyök: A munkavállaló már a feladatok megkezdése előtt tisztában van munkája sikerességének kritériumaival. Megjelennek a vállalati stratégia fordítási elemei. Vannak visszacsatolási elemek. Megjelenik a nem anyagi motiváció: oklevelek adományozása, kitüntető címek adományozása, megkülönböztető jelek adományozása stb. A módszer időköltség szempontjából optimális.

Hátrányok: A módszer nem nélkülözi a szubjektivitást, hiszen a feladatok elvégzését többnyire egy személy (menedzser) értékeli. A munkavállaló múltbeli érdemeire való orientáció, nem pedig a jövőbeni fejlődésére.

3) Teljesítménymenedzsment (PM) A módszer segítségével értékelik a munkatársak eredményeit, kompetenciáit, megtervezik a munkavállaló karrierjét, meghatározzák a fejlesztési területeket. A figyelem középpontjában a vezető visszajelzése áll a munkavállalóval, rendszeres kapcsolatfelvétel formájában évente egyszer (formálisan) és gyakrabban (szükség szerint, informálisan).

Évente egy alkalommal kerül sor a feladatmeghatározó interjúra és a záróinterjúra (a vezető és a munkavállaló közösen), ahol a beosztott visszajelzést kap a munkájáról, valamint a munka minőségének és sikerességének fejlesztésének módjait. A feladat- és kompetenciamunka eredményeit értékelik, meghatározzák a területeket, és terveket készítenek a munkavállaló képzésére, karrierjének fejlesztésére.

Előnyök: A módszer világos megértést ad a beosztott értékelésének kritériumairól és a vállalatban elfoglalt helyéről. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy szoros kapcsolatot alakítson ki a cég stratégiájával és kulcsfontosságú teljesítménymutatóival. Elősegíti a vállalati kultúra átadását a kompetenciákon keresztül. A módszer a személyzet hosszú távú képzésére és fejlesztésére irányul. A munkavállaló egész évben kap visszajelzést, nem csak az elején és a végén. A karriermozgást vízszintesen és függőlegesen is végezzük. A beosztott számára egyéni fejlesztési terv készül.

Hátrányok: Ez a módszer időigényes. ez a módszer csak azokban a szervezetekben alkalmazható, ahol a vállalati kultúra nagyon fejlett - nagyon transzparens, magas szintű menedzsmenttel, jövőbe tekintve. Emellett a HR részlegtől és a vonalvezetőktől is sok előzetes munka szükséges - esetenként akár több évig is.

4) A "360 fokos" egy olyan kompetenciafelmérés, amelyet olyan emberek végeznek, akik folyamatosan együtt dolgoznak a munkavállalóval. Ezt az értékelési módszert a munkavállaló maga kezdeményezheti fejlesztési területeinek meghatározása érdekében.

A munkavállalóról alkotott véleményt négy fél alkotja meg: vezető, beosztottak, ügyfelek, kollégák 7-12 fős létszámban. Kívánatos, hogy a többiek ne csak pozitívan, hanem negatívan is értékeljék a munkavállalót.

Felmért kompetenciák:

Csapatmunka;

Professzionalizmus;

Szervezeti képességek;

társaságkedvelő;

Embermenedzsment;

Döntéshozatali képesség;

önálló gazdálkodás;

Vezetés;

Alkalmazkodási képesség;

Kezdeményezés.

Minden beérkezett adatot összesítünk és feldolgozásra továbbítunk egy független szakértőnek, vagy automatikusan (online) feldolgozzuk. Az értékelés eredményeit (általában 5 fokozatú skálán) maga a munkavállaló és vezetője kapja meg.

Előnyök: Sokoldalú értékelés megszerzése egy alkalmazottról egyénileg. Vagyis a munkavállaló össze tudja hasonlítani a kompetenciák önértékelését azzal, ahogyan kollégái értékelik kompetenciáit és viselkedését. További előnye a módszer demokratikusságában rejlik (nem csak a vezető értékeli a beosztottjait, hanem a beosztottak is értékelhetik őt, ez növeli a munkatársak cég iránti lojalitását, számukra ez egy mutató, hogy meghallgatják véleményüket) . Bizalmi kapcsolatok kialakítása és erősítése az ügyfelekkel (lehetőség annak bemutatására, hogy a vállalat az ügyfélszolgálat fejlesztésén dolgozik). Ennek a módszernek a leghatékonyabb alkalmazása az egyéni fejlesztési tervek elkészítése és a képzési igények azonosítása.

Hátrányok: Kiemelkedő HR-döntésekhez közvetlenül nem használt: béremelés, más pozícióba áthelyezés, elbocsátás. Csak a kompetenciákat értékeli, a munkavállaló eredményeit nem. Magas fokú titoktartást igényel. Az értékelés során nehéz megbízható információkat szerezni a dolgozóktól (különösen a beosztottak véleményét a vezetőről).

5) Értékelő Központ - Ez egy olyan módszer, amely a résztvevők számára speciálisan kiválasztott tesztfeladatokból áll megbeszélések, üzleti és szerepjátékok, egyéni gyakorlatok és egyéb feladatok formájában, amelyekben a résztvevők maximálisan demonstrálhatják szakmai kompetenciáikat. Ezeket a szakmai kompetenciákat értékelik az Értékelő Központ során. A téma bármi lehet, és nem kell tükröznie a beosztott munkájának tartalmát. Minden helyzet (eset) lehetővé teszi több kompetencia értékelését különféle kombinációkban. A gyakorlatokat párban vagy csoportban végezzük. Az alkalmazottak viselkedését speciálisan képzett megfigyelők figyelik - ezek külső tanácsadók, személyzeti tisztek.

Előnyök: Ez az eljárás a személyzettel végzett munka bármely szakaszában alkalmazható, a jelöltek kiválasztásától a tehetséggondozó program eredményeinek összegzéséig. A módszer hatékonysága és megbízhatósága 68-80% között mozog. Az Accuracy of Assessment Center módszer annak köszönhető, hogy segítségével valós viselkedési megnyilvánulásokat lehet megfigyelni, illetve, hogy ezeket a viselkedési jellemzőket többféleképpen is teszteljük.

Hátrányok: Egyetlen hátránya, hogy az Értékelő Központ hagyományos lebonyolítását csak e terület szakemberei tudják elvégezni, és mivel még mindig nincs belőlük elég, a kis- és középvállalati Értékelő Központ minősége sokat hagy maga után. kívánnivaló.

Az értékelés lefolytatásának legjobb módja külső szakértők bevonása. A beosztottak munkájának értékelésében nő az objektivitás mértéke, de a szervezet számára ez nagyon költséges lehet. A probléma megoldására célszerűbb a cégen belüli Értékelő Központban szakembereket képezni. Az ilyen szakemberek, akik rendszeres időközönként fejlesztik képzettségüket, képesek lennének a munkavállalók magas szintű értékelésére.

Minden értékelési módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. És ahhoz, hogy minden oldalról megbízhatóan értékelni lehessen a személyzetet, bizonyos módszereket kell alkalmazni, amelyek az idő és a pénzügyi költségek szempontjából optimálisak lesznek egy adott szervezet számára.

Így a személyzeti értékelés egy olyan eljárás, amelyet annak megállapítására végeznek, hogy a beosztott munkájának minőségi és mennyiségi eredményei, személyes tulajdonságai milyen mértékben felelnek meg bizonyos követelményeknek. A személyzet munkájának értékelésének feladata, hogy meghatározza munkaerő-potenciálját, e potenciál kihasználásának mértékét, a munkavállaló megfelelését a betöltött pozíciónak vagy készségét egy meghatározott pozíció betöltésére, ezzel jellemezve munkatevékenysége eredményességét, és ebből következően a munkavállaló értéke a szervezet számára.

Irodalom

Buhalkov, M.I. Személyzeti menedzsment / M.I. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 p.

Egorshin, A.P. Személyzeti menedzsment / A.P. Jegorsin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Ivancevics, D.M. Humánerőforrás menedzsment: a személyzeti menedzsment alapjai / D.M. Ivancevics, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006. - 317 p.

Malinovsky P.D. Személyzetértékelési módszerek / P.D. Malinovszkij. - M. : 2007. - 197 p.

A HR-Portál magazin hivatalos honlapja. URL: http://hr-portal.ru/

Khrutsky, V.E. Személyzetértékelés / V.E.

Személyzetértékelési módszerek. A személyzet minősítése és értékelése

Hruckij. - M.: Pénzügy és statisztika, 2004. - 172 p.

Shkatulla, V.I. A személyzeti vezető kézikönyve / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 p.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

személyzeti személyzet tanúsítása

Minden vezető egyik fő feladata, hogy teljes mértékben részt vegyen alkalmazottaiban rejlő potenciál munkájában. A megfelelő munkavállalói motivációs rendszer kialakítása során a termelékenység és ennek eredményeként a vállalat jövedelmezősége növekszik.

A személyzeti menedzsment létfontosságú feltételekhez kötött stratégiai funkció, amely a XX. század folyamán a különböző irányítási formák fejlődése során önálló struktúrává alakult. Mint kiderült, a haladás és a tevékenység fejlõdésének fõ mércéje az a személy, akinek szükségletei, motivációi és sajátos érdekei vannak.

E tekintetben változik a viszony a szervezetek vezetői, a vezető és a beosztottak, valamint a szervezeten belüli valamennyi munkavállaló között. Változik a szervezet személyi állományához való viszonyulás is, hiszen a gazdasági reformok társadalmi irányultsága a személy, a szervezet személyi állománya felé fordítja őket. Az emberi erőforrás menedzsment azokra a munkavállalókra és alkalmazottakra összpontosít, akik a cég szervezeti környezetében vannak. Általában a vezetés alsó, középső és felső szintjének vezetőit érinti.

A fejlődés, a siker, az emberek egészségének és a csapat stabilitásának megőrzése érdekében optimalizálniuk kell minden erőforrás befektetésének megtérülését, legyen az anyagi, anyagi vagy emberi erőforrás.

A személyzetértékelés egy olyan eljárás, amely lehetővé teszi az alkalmazottak munkájának eredményeinek, szakmai kompetenciájának, üzleti és személyes tulajdonságaik és potenciáljának mérését a vállalat stratégiai céljaival összefüggésben.

A vállalatoknál a személyzet ilyen vagy olyan módon történő értékelése mindig létezik. Bármely vezető kifejezi hozzáállását a beosztottak munkájához, de leggyakrabban egy ilyen értékelés homályos és érzelmileg színes. Megfelelően megtervezve és végrehajtva az értékelés hatékony eszköz a gyengeségek azonosítására és erősségeit az alkalmazottak tevékenységét, szakmai fejlesztési tervet készíteni, nyitott vállalati kultúrát és bizalmi kapcsolatot kialakítani a vezetővel, hatékonyabb személyzeti menedzsmenttel növelni az üzleti jövedelmezőséget.

Egyre fontosabbá válik a munkaerő-értékelés problémája a munkaerő-felvétel és a munkavégzés folyamatában. A felhasználás hatékonyságától munkaerő-források a szervezet egészének teljesítményétől függ.

A vizsgált probléma relevanciája előre meghatározta a vizsgálat céljainak és célkitűzéseinek meghatározását.

A munka célja, hogy módszereket dolgozzon ki az UE "Minsk Gear Plant" (a továbbiakban - UE "MZSH") személyzetének üzleti értékelési rendszerének javítására a személyzeti menedzsment technológia tanulmányozása és elemzése alapján.

A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

Végezzen elméleti elemzést a személyzet kiválasztásának és értékelésének modern módszereiről;

Fontolja meg a személyzet értékelésére szolgáló módszereket az UE „MZSH”-nál alkalmazott felvételkor és munkavégzés során;

gyakorlati javaslatokat dolgoz ki a személyzet kiválasztásának és értékelésének folyamatának javítására.

A tanulmány tárgya az UE „Minsk Gear Plant” személyzeti politikája.

A munka kutatásának tárgya az UE "MZSH" személyi értékelési rendszere.

A kutatás célja és célkitűzései határozták meg a kurzusmunka sajátos szerkezetét. A munka bevezetőből, három fejezetből, befejezésből, irodalomjegyzékből és pályázatokból áll.

Munkavégzés közben használt általános tudományos módszerek, statisztikai modellek és módszerek, osztályozási módszerek és grafikus képek.

A munka információs bázisa információs - hazai és külföldi szerzők elemző anyagai, a témában megjelent tudományos publikációk, a vállalkozás pénzügyi, számviteli és egyéb beszámolóinak különféle formái. A szakdolgozat megírásához felhasznált gyakorlati anyagok fő forrása az UE "MZSH" jelentési adatai.

1. A személyzet üzleti értékelésének elméleti és módszertani elemzése

1.1 A személyzetértékelés, mint a szervezet személyzeti politikájának eleme lényege

A modern vezetési gyakorlatban a technológiák, módszerek és értékelési technikák nagy arzenálja halmozódott fel. Az az igény, hogy az irányítási rendszerek optimális döntések meghozatalával jobb eredményeket produkáljanak, egy egész irányvonal kialakulásához vezetett a vezetésben - az értékelő menedzsment ill. jelkezelés.

A jegykezelésben vezető szerepet tölt be az „értékelés” fogalma. A hazai szerzők, feltárva ezt a koncepciót, megkülönböztetik annak három legjelentősebb jellemzőjét:

1. Tárgyhoz tartozás: az értékelés minden emberre jellemző, hiszen személyes véleményét, ítéletét, attitűdjét tükrözi. Az ember ilyen vagy olyan okból „elrejtheti” értékelését mások értékelésére hivatkozva, vagy még homályosabban megszólalva „van vélemény” (de ennek a „véleménynek” mindenképpen van szerzője). Vagyis szubjektív (azaz meghatározott tantárgyakhoz tartozó), de nem nem szubjektív értékelések a fontosak a jegykezelésben.

2. A technológia elérhetősége: nyilvánvalóan nem elég, ha valakinek van értékelő információja, ezeket az információkat meg kell szerezni, vagyis bizonyos technikákkal, módszerekkel becsléseket „levezetni” az emberektől. Az értékelések megbízhatóságának mértéke nagymértékben függ az alkalmazott értékelési technológiák szintjétől. Ráadásul az „objektív értékelés” kifejezést nem fogadják el az érdemjegykezelésben, és a fő hangsúly az értékelés megbízhatóságának fokára helyeződik: minél magasabb, annál megbízhatóbb a döntéshozatalban.

3. Meghatározott végleges formában történő ábrázolás: a kapott értékelési információk feldolgozása eredményeként fontos a végső pontszám (például minősítés) vagy egy értékeléssorozat (különösen egy adott minőség súlyossága) megszerzése. pontok). Ebben az esetben az értékelés eredményeként, az értékelés meghatározott eredményeként hat.

A szakdolgozatban ragaszkodunk az „értékelés” fogalmának V.I. által adott definíciójához. Zsukov és E.I. Komarov: "Az értékelés valakinek az ítéletei, véleményei, következtetései, és az, amit és/vagy valakiről egy bizonyos technológia segítségével azonosítanak, az értékelés eredményeként hat."

A modern vezetésben különbséget tesznek a munkaerő-értékelés és a személyi értékelés között. A munkaerő-értékelés célja "a munkaerő tartalmának, minőségének és költségeinek összehasonlítása a tervezettel".

A munkaügyi értékelés tárgya lehet:

l az alkalmazott javadalmazási rendszerek eredményessége;

ь a szülés stimulálásának (motivációjának) rendszere;

l munkaszervezés feltételei és szintje stb.

A munkaügyi felmérés eredményei alapján azonosíthatók azok a munkavállalók, akik nem elégítik ki, elégítik ki és jelentősen túllépik a munkaügyi normákat.

A személyzeti értékelés célja, hogy tanulmányozza a munkavállaló felkészültségi fokát arra, hogy pontosan olyan tevékenységet végezzen, amelyben részt vesz, valamint hogy meghatározza a potenciális szintjét a szakmai és munkahelyi növekedési kilátások meghatározásához.

A személyi értékelés lehetővé teszi a szakmailag fontos tulajdonságok fejlettségi szintjének diagnosztizálását, az egyéni eredmények összehasonlítását a standard követelményekkel (a pozíciók szintjei és sajátosságai szerint), és felvázolják a karrierlehetőségeket.

A személyzet üzleti értékelése egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a személyzet minőségi jellemzői (képességek, motivációk és tulajdonságok) megfelelnek-e a beosztás vagy a munkahely követelményeinek.

Korábban már rájöttünk, hogy a személyzet értékelése a szervezet teljes irányítási rendszerének szerves része, mivel lehetetlen hatékonyan irányítani az embereket anélkül, hogy fogalmunk lenne munkájuk eredményéről, a szakmai és személyes fejlettségi szintről. minőségeket.

Megfelelő személyi értékelési rendszer nélkül a társaság sem tud kiépíteni a kiválasztási, rotációs, motivációs, képzési, fejlesztési rendszereket, személyzeti tervezési rendszereket, kiemelten értékes szakemberek megtartását, valamint személyi tartalékot képez.

A munkavállalói minőség értékelésének fő kritériumai a következők:

§ szakmai ismeretek és készségek;

§ gyártási tapasztalat;

§ egészségi állapot, munkaképesség;

§ üzleti és erkölcsi tulajdonságok;

§ pszichológiai tulajdonságok;

§ az általános műveltség szintje stb.

Az, hogy az értékelés milyen feladatokat végez, attól függ, hogy melyik szempontot részesítjük előnyben. Ha az értékelés célja a munka termelékenységének növelése a munkahelyen, akkor a kritériumoknak közvetlenül a munka termelékenységére kell vonatkozniuk. Ha ez a munka kommunikációs készségeket és személyes tulajdonságokat igényel, akkor ezekre kell összpontosítani. Ha a cél az előléptetés lehetősége, akkor ki kell deríteni a munkavállaló személyes fejlődésének lehetőségeit.

A személyzet üzleti értékelésének céljai a következők:

1) előléptetési célú személyi tartalék képzése;

2) a vezetők kiválasztásával és elhelyezésével kapcsolatos megalapozott döntések meghozatalához szükséges elemző anyagok beszerzése;

3) intézkedések kidolgozása a vezető állomány továbbképzésére és átképzésére, figyelembe véve a személyes jellemzőket (releváns kompetenciák fejlesztése);

4) a szakmai fejlődés és a karrier növekedés motivációjának növelése;

5) kedvező szociálpszichológiai klíma kialakítása.

Jellemzően, hogy egy szervezetnek az embereket értékelnie kell, akkor különösen fontos, ha:

A megüresedett állásokra jelentkezők kiválasztása,

a próbaidő letelte új alkalmazottaknál,

Egy bizonyos munkaciklus elvégzése (pénzügyi év, féléves projekt stb.),

Új kompetenciák felkutatását, fejlesztését igénylő változások megvalósítása,

Munkavállalók áthelyezése más munkakörbe, előléptetés magasabb pozícióba,

Az alkalmazottak képzésének megkezdésének szükségessége,

A munkavállalók elbocsátásával kapcsolatos döntések meghozatala.

A cég személyzeti felmérésének eredményei:

A munka eredményeinek, a személyzet tudásszintjének és készségeinek, valamint az alkalmazottak üzleti és személyes tulajdonságainak meghatározása;

Személyi rotáció és személyi tartalék képzés lehetősége;

A személyzet motivációs, fejlesztési és képzési rendszerének kialakításának alapja.

Az értékelés előnyei a munkavállaló számára:

Az egyes alkalmazottak helyének és szerepének meghatározása;

A kitűzött feladatok, a siker kritériumainak, a díjazás mértékének a munka eredményétől való függésének világos megértése;

Lehetőség visszajelzés fogadására a vezetőtől;

Lehetőség további fejlődés tervezésére, karrierlehetőségek értékelésére.

A feladatoktól függően az összes személyi állomány (vezetők és szakemberek), külön egység dolgozói, csak egy bizonyos szintű vezetők értékelése, szakmai ismeretek és készségek felmérése, munkaeredmények felmérése, vezetői munkára vagy munkára való felkészültség felmérése. új irányban lehet végrehajtani.

Ebből arra lehet következtetni, hogy hatékony értékelés a személyzet minden szervezet vezetésének egyik legfontosabb eleme. A személyzet értékelése számos irányítási és személyzeti eljárás alapja: személyi kiválasztás, szervezeten belüli áthelyezések, előléptetési tartalékba való felvétel, személyi ellenőrzés, át- és továbbképzés, az apparátus szerkezetének javítása stb.

1.2 Személyzetértékelési módszerek

Figyelembe kell venni, hogy az értékelt közvetlen felettesei és más felettesei, kollégái, beosztottjai, HR szakemberek, külső tanácsadók és végül maga az értékelt személy (önértékelés) bevonható a személyi állomány értékelésébe. Így az összes alkalmazott személyi értékelési módszereinek minimális ismerete garancia arra, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák a várt hatást.

Valamennyi értékelési módszer felosztható a munkavállalók egyéni értékelésének módszereire, amelyek a munkavállaló egyéni tulajdonságainak vizsgálatán alapulnak, és csoportos értékelési módszerekre, amelyek a munkavállalók hatékonyságának összehasonlításán alapulnak.

A ma használt értékelési módszerek közül sok a múlt században alakult ki. Ezek a módszerek azonban a fejlődés során jelentős átalakuláson mentek keresztül.

Fontolja meg a személyzetértékelés leggyakoribb módszereit.

Kérdőíves módszer

Az értékelő kérdőív konkrét kérdések és leírások halmaza. Az értékelő elemzi a jelzett tulajdonságok meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és megjegyzi a megfelelő lehetőséget.

Leíró értékelési módszer

Az értékelőnek azonosítania és le kell írnia az értékelt viselkedésének pozitív és negatív jellemzőit. Ez a módszer nem biztosítja az eredmények egyértelmű rögzítését, ezért gyakran használják más módszerek kiegészítéseként.

Osztályozási módszer

Ez a módszer a minősített munkavállalók rangsorolásán alapul, bizonyos kritériumok szerint a legjobbtól a legrosszabbig, egy bizonyos sorozatszám hozzárendelésével.

Páros összehasonlítási módszer

Ennél a módszernél az azonos pozícióban lévő értékelők egy csoportjában hasonlítják össze, mindegyikkel, majd megszámolják, hogy az értékelt hányszor bizonyult a legjobbnak a párjában. A kapott eredmények alapján összeállítják a csoport összesített értékelését.

Páros összehasonlításkor célszerű a Csoportos Értékelő Forma (1.1. táblázat) használata.

1.1. táblázat – A csoportos értékelés formája

A kereszteződésben jelölje be annak az alkalmazottnak a nevét, aki a legeredményesebbnek tűnik ebben a párban.

Ennek alapja a munkavállaló alkalmasságának felmérése a betöltött munkakör betöltésére. Ez egy módszer a munkavállaló személyes tulajdonságainak skálázására. Az ilyen típusú értékelés legfontosabb eleme azon feladatok listája, amelyeket az értékelt munkavállalónak el kell végeznie. E lista összeállítása után (a munkaköri leírásokból is átvehető) a tevékenység tanulmányozása történik, figyelembe véve a munkavállaló döntéshozatalra fordított idejét, a feladatok elvégzésének módjait. Azt is figyelembe veszi, hogy a munkavállaló milyen gazdaságosan használja fel az anyagi erőforrásokat. Ezután következik a listán szereplő minősített munkavállaló tulajdonságainak értékelése egy 7 fokú skálán: 7 - nagyon magas végzettség, 1 - nagyon alacsony végzettség.

Az eredmények elemzése történhet az azonosított becslések benchmarknak való megfeleltetésével, vagy az azonos beosztású munkavállalóktól kapott eredmények összehasonlításával.

Meghatározott elosztási módszer

Ezzel a módszerrel az értékelést végző személyt átírják úgy, hogy az értékelések előre meghatározott (rögzített) elosztásán belül adjon értékelést az alkalmazottaknak. Például:

10% - nem kielégítő;

20% - kielégítő;

40% - elég kielégítő;

20% - jó;

10% - kiváló;

összesen - 100%.

Az egyetlen dolog, amire a munkavállalónak szüksége van, az az, hogy külön kártyára írja fel a munkavállaló nevét, és csoportokba ossza a meghatározott kvótának megfelelően. Az elosztás különböző szempontok alapján történhet (értékelési szempontok).

Kritikus helyzetértékelési módszer

A módszer használatához az értékelők listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről tipikus helyzetekben – „döntő helyzetekben”. Ezek a leírások a munka jellegének megfelelően címsorokra vannak osztva. Ezután az értékelést végző személy naplót készít minden értékelt alkalmazott nyilvántartásához, amelyben minden egyes rubrikához beírja a viselkedési példákat. Később ezt a naplót használják fel az alkalmazott üzleti tulajdonságainak értékelésére.

Jellemzően ezt a módszert a vezető, nem pedig a kollégák és beosztottak által végzett értékeléseknél alkalmazzák.

A „meghatározó helyzetek” alkalmazásán alapul (lásd a döntő helyzetek értékelésének módszerét), amelyekből származnak a munkavállalótól elvárt üzleti és személyes tulajdonságok, amelyek az értékelési szempontokká válnak. Az értékelő elolvassa az értékelési kérdőívben szereplő értékelési szempontok (például mérnöki kompetencia) leírását, és a skálán az értékelt minősítésének megfelelően érdemjegyet ad. Drága és időigényes módszer, de a dolgozók számára elérhető és érthető.

Viselkedésmegfigyelési skála módszer

Az előzőhöz hasonlóan, de az értékelő ahelyett, hogy a munkavállaló magatartását az aktuális helyzet meghatározó helyzetében meghatározná, a skálán rögzíti, hogy a munkavállaló korábban milyen módon viselkedett. A módszer munkaigényes és jelentős anyagköltséget igényel.

A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere

Tartalmaz egy sor kérdést vagy leírást az alkalmazottak viselkedéséről. Az értékelő megjelöli azt a jellemvonást, amely szerinte a munkavállalóban rejlik, egyébként üres helyet hagy. A pontok összege adja az alkalmazott profiljának általános értékelését. A vezetőség, a kollégák és a beosztottak értékelésére használják.

Interjú

Ezt a technikát a humánerőforrás osztályok a szociológiától kölcsönözték.

Íme egy példa a személyiségértékelés interjútervére. Az interjú során fontos információkat szerezni a következő összetevőkről és személyiségjellemzőkről:

Szellemi szféra; motivációs szféra;

Temperamentum, karakter;

Szakmai és élettapasztalat;

Egészség;

Hozzáállás a szakmai tevékenységhez

Korai évek;

Óvoda;

Szakképzés (alapfokú, középfokú, felsőfokú, szakképzés);

Katonai szolgálat;

A vállalati munkához való hozzáállás;

Hobbi;

Lehetőségek, egészségi állapot önértékelése;

Családi állapot, családi kapcsolatok;

Szabadidőprogramok.

"360 fokos kiértékelés" módszer

A munkavállalót felettese, munkatársai és beosztottjai, ügyfelei értékelik. A konkrét értékelési űrlapok eltérőek lehetnek, de minden értékelő ugyanazokat az űrlapokat tölti ki, és az eredményeket számítógép dolgozza fel az anonimitás biztosítása érdekében. A módszer célja a minősített személy átfogó értékelése.

Célkezelés. Ez a módszer azon alapul, hogy a vezetőknek a szervezet tevékenysége során együtt kell működniük a beosztottakkal a szervezet céljainak kialakítása érdekében, ami lehetőséget ad a beosztottak számára a munkatermelékenység önellenőrzésére. De ez nem csupán egy értékelési folyamat – ez egy módszer, amellyel a vezetők és a beosztottak megtervezik, szervezik, irányítják, kommunikálnak és megbeszélik a munkát. Így a beosztott megkapja munkája programját és célját.

Független bírák módszere

A szakbizottság független tagjai - 6-7 fő - különféle kérdéseket tesznek fel az igazoltnak. Az eljárás az igazoltatott személy különböző tevékenységi területein végzett keresztkérdésekre emlékeztet. A bíró előtt egy számítógép áll, amelyen az értékelő helyes válasz esetén a „+”, helytelen válasz esetén ennek megfelelően a „-” billentyűt nyomja meg. Az eljárás befejeztével a program következtetést ad ki. Lehetőség van a dolgozó válaszainak manuális feldolgozására is, majd a válaszok helyességét előre összeállított formában rögzítjük.

Tesztelés

Különféle tesztek használhatók a munkavállaló értékelésére. Tartalmuk szerint három csoportra oszthatók:

képesítés, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségi fokának meghatározását;

Pszichológiai, amely lehetővé teszi a munkavállaló személyes tulajdonságainak felmérését;

Fiziológiai, feltárja az ember élettani jellemzőit.

A tesztértékelés pozitív oldala, hogy lehetővé teszi a legtöbb értékelési szemponthoz mennyiségi jellemző megszerzését, és az eredmények számítógépes feldolgozása lehetséges. A tesztek azonban a munkavállaló potenciális képességeinek értékelésekor nem veszik figyelembe, hogy ezek a képességek a gyakorlatban hogyan jelennek meg.

bizottsági módszer

Az értékelést szakértői testület végzi, és célja a jelölt képességeinek feltárása, jogot adva más pozíciókra, különösen előléptetésre.

Ez a technika a következő lépésekből áll:

A tevékenységeket külön komponensekre bontják;

Az egyes tevékenységek hatékonyságát egy skála pontjaiban határozzák meg (például -10-től +10-ig), és így határozzák meg a siker mértékét;

Három munkalistát állítanak össze: azokat a munkákat, amelyek sikeresen megoldhatók, amelyek időnként beválik, és azokat, amelyek soha nem;

Végső átfogó értékelés készül.

Az értékelés legáltalánosabb formájában a következő négy lépésből áll:

A munkavállaló értékelt tulajdonságainak, teljesítménymutatóinak megválasztása;

Különféle információgyűjtési módszerek alkalmazása;

Az értékelési információknak átfogó képet kell adniuk egy személyről;

A munkavállaló tényleges tulajdonságainak összehasonlítása a szükséges tulajdonságokkal.

A vizsgált tulajdonságkészleteket a feladatok figyelembevételével alakítjuk ki,

pozíció szerint hajtják végre. Az ilyen tulajdonságokat általában 5 és 20 között veszik fel.

Értékelőközpont módszer

Ez a módszer két problémát old meg:

Megállapítják a munkavállaló személyes és üzleti tulajdonságait (általában ezt a módszert használják a vezetők értékelésére)

A vezető egyéni képzési programja meghatározott, amely lehetővé teszi képességeinek, viselkedési készségeinek fejlesztését.

A teszt eltérő időt vesz igénybe, így például egy mester professzionalizmusának felmérésére több óra is elegendő, egy alacsony szintű vezetőnek egy nap, középvezetőknek két-három nap, vezetőknek és felsővezetőknek kicsit több. Íme néhány az értékeléshez használt eljárás:

Menedzsment intézkedések végrehajtása. A feladat elvégzésére szánt két órában az alanynak meg kell ismerkednie az egyes technológiai, gyártási és személyi kérdésekben a megbízások kiadásához szükséges utasításokkal, üzleti papírokkal, megbízásokkal és egyéb anyagokkal. Ez utánozza a cég valódi tevékenységét. A feladaton végzett kétórás munka befejezése után az értékelt személlyel interjút készítenek.

Problémák megbeszélése kiscsoportban. Ez az eljárás megmutatja a csoportban való munkavégzés képességét. A csoport tagjai olyan anyagot kapnak, amelyet meg kell ismerniük, önállóan döntenek a feltett kérdésben, és a csoportos beszélgetés során (40-50 perc) meg kell győzniük a többieket annak helyességéről. Mindezen szakaszokban a témát a megfigyelők pontokban értékelik.

Döntéshozatal. Az alanyok több csoportra oszlanak (versenytárs cégek képviselői). A cégek munkáját több évre (2-5 évre) modellezik. Minden óra egy évnek számít, amely alatt számos feladatot teljesítenek. Az egyes tantárgyak tevékenységét szakértők értékelik.

A projekt kidolgozása és bemutatása. Valamilyen tevékenység fejlesztésére 1 óra alatt tervtervezetet kell kidolgozni, amit aztán szakértők előtt megvédenek.

Üzleti levél készítése. Minden tantárgy más-más kérdésben és pozícióból készít üzleti levelet: elutasítás, döntés visszavonása, negatív tájékoztatás stb. Az intézkedéseket szakértők értékelik.

Néha azt is begyakorolják, hogy a munkavállaló szakértői értékelésének eredményeit összevetik a saját személyes és üzleti tulajdonságaira vonatkozó önértékelésével. Egy ilyen összehasonlítás eredménye nagyon leleplező lehet mind a vezetés, mind a munkavállaló számára.

Üzleti játékmódszer

A személyzet felmérése speciálisan kialakított szimulációs és fejlesztő üzleti játékok keretében történik. Az értékelésben az üzleti játékok résztvevői és szakértő megfigyelők egyaránt részt vesznek. A tanúsító üzleti játékokat általában az eredményért tartják, amely lehetővé teszi a személyzet készenlétének felmérését a jelenlegi és jövőbeli problémák megoldására, valamint a játék minden résztvevőjének egyéni hozzájárulását. Ezzel az értékelési módszerrel meghatározható a személyzet csapatmunkájának eredményessége.

Célelérés értékelési módszere (Célmeghatározási módszer)

A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a munkavállaló tevékenységének kulcsfontosságú céljait egy bizonyos időszakra (egytől hat hónapig). A célok legyenek konkrétak, elérhetőek, de intenzívek, fontosak mind a munkavállaló szakmai fejlődése, mind a szervezet teljesítményének javítása szempontjából. A kitűzött célok körvonalazzák a munkavállaló felelősségi körét és feladatai körét azokra a konkrét időszakokra, amelyek a kívánt eredmény eléréséhez szükségesek. Ezeknek az eredményeknek mérhetőnek kell lenniük, legalább százalékban. Az eredmények értékelését a vezető és a munkavállaló közösen végzi el a célok megvalósítására vonatkozó egyéni standardok alapján, azonban az eredmények összesítésében a vezető döntő szavazata van.

Kompetenciamodelleken alapuló értékelési módszer

A kompetenciamodellek leírják a munkavállaló intellektuális és üzleti tulajdonságait, a sikeres szakmai tevékenységhez szükséges interperszonális kommunikációs készségeit a szervezetben meglévő vállalati kultúra keretei között. A megkívánt és a meglévő kompetenciaszint közötti szakadék válik az egyéni szakmai fejlődési tervek kidolgozásának alapjává. Ezen tervek teljesítése, amely a szakmai tevékenység konkrét eredményeiben nyilvánul meg, értékelés és önértékelés, valamint önálló vizsgálat tárgyát képezi.

1.3 Külföldi tapasztalat a személyzet üzleti értékelésében

A gazdaságilag fejlett országokban minden egyes szervezet személyzeti politikája mindenekelőtt az egyes alkalmazottakra vagy csoportjaikra vonatkozó, a szervezet egészének normális működését biztosító személyzeti döntések megalkotásából áll. E döntések középpontjában a vezető helyet a személyzet értékelése foglalja el.

A legfejlettebb módszerek a vállalat már foglalkoztatott személyi állományának felmérésére. Ez annak a törekvésnek köszönhető, hogy a belső humán erőforrás potenciáljának azonosítását és felhasználását a szervezet érdekében maximalizálni kívánják a képzett munkaerő „zsugorodása” mellett. A belső források felmérésének folyamatát pedig megkönnyíti az objektum közelsége.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzetértékelés olyan tervezett, formalizált, rendszeres, szabványosított eljárás, amelynek során a szervezet alkalmazottainak munkaminőségét a foglalkoztatás teljes időtartama alatt kiválasztott kritériumok alapján értékelik, miközben általában ellenőrzik a személyi jellemzők megfelelőségét a munkaviszony teljes időtartama alatt. pozíció vagy munkahely követelményei.

A személyi értékelés kezdeti eleme, amely az előléptetéssel, továbbképzéssel stb. kapcsolatos döntések meghozatalához szükséges, a formális tudás- és tapasztalatszint, pl. tisztán személyes adatok. Az értékelés fő területei azonban a munkaeredmények értékelése (elszámolása), valamint az ezeket az eredményeket befolyásoló üzleti és személyes tulajdonságok értékelése (elemzése). Emellett külön kiemelésre kerül a munkavállalókban rejlő potenciál felmérése, valamint motiváltságuk felmérése.

A külföldön népszerű személyzetértékelés főbb módszerei közül a következőket lehet megkülönböztetni:

1) Célok szerinti irányítás,

2) Eredménymenedzsment,

3) Értékelő központ,

4) "360 fokos" módszer stb.

amerikai cégek speciális tudásra és szakmai készségekre összpontosít.

Az értékelés gyakoriságát illetően a statisztikák a következők: a munkavállalók 74%-a és a dolgozók 58%-a került értékelésre évente egyszer; A munkavállalók 25%-át és a dolgozók 30%-át félévente egyszer, körülbelül 10%-uk teljesítményét félévente többször is értékelték. Az amerikai vállalatoknál gyakoriak az értékelő folyóiratok. A dolgozók értékelését leggyakrabban a menedzser-menedzser végzi.

Az amerikai cégeknél leggyakrabban a grafikus minősítési skála módszerét alkalmazzák. Széles körben alkalmazzuk a leíró módszert is, leggyakrabban egy grafikus értékelési skála részeként. A kérdőíveket széles körben terjesztik. Más módszerek együttesen csak az esetek 5%-át teszik ki. A célok szerinti irányítás módszerét leggyakrabban olyan vezetők, mérnökök és munkavállalók munkájának értékelésére használják, akik nem kapcsolódnak közvetlenül a termékek kiadásához.

Munka a személyzettel japán cégek, mindenekelőtt mély hagyományokra támaszkodik. Itt és a csoportos kollektivizmus és a közös munkára való vágy; engedelmesség a vezetőnek és a korban idősebbnek. A beosztásban (beosztásban) vezető idősebb korban és szolgálati időben is idősebb, mint a fiatalabb. A harmónia mindenek felett áll. Odaadás a cég eszményei iránt. Informális kapcsolatok kialakítása beosztottakkal és rendes alkalmazottakkal. Élethosszig tartó munkaerő-felvétel nagyvállalatoknál, folyamatos személyi rotáció 3-5 évente szakma- és beosztásváltással.

A személyi értékelés elsősorban életrajzok és személyes akták tanulmányozása révén történik. Szakmai tesztek előnyben részesítése - írásbeli feladatok végrehajtása (projekt, jelentés, üzleti levél). Szóbeli vizsgák interjú és csoportbeszélgetés formájában. Kérdőív képességek, munkatapasztalat, személyes fejlődés és vágyak feltárására. A tudás és készségek tesztelése. Egyes cégeknél minden alkalmazottról külön dokumentumot vezetnek, amely jelzi a szakmai képesítést és növekedésüket, az innováció és a minőség terén elért eredményeket, a vállalaton belüli tevékenységet és a munkában elért eredményeket. Ez a dokumentum hasonló az orosz cégek tanúsítására használt igazolványkártyához, és alapul szolgál a kereset és az előléptetés összegének meghatározásához.

A munka eredményének elszámolása ilyen vagy olyan formában szinte a teljes személyzetre kiterjed, hiszen ez a javadalmazási rendszer alapja. A dolgozók és egyes alkalmazottak munkájának eredményét, mint ismeretes, a normák teljesítésének szintje határozza meg. Ami azokat a munkavállalókat illeti, akiknek a munkája nem szabványosítható szigorúan, a hatékonyság értékelésének fő kritériuma az, hogy a munka eredménye megfelel-e egy bizonyos időszakra előre kitűzött céloknak (a továbbiakban a rövidség kedvéért az ilyen értékelést „szerint értékelésnek” nevezzük). a célokhoz”). A megfelelőség azonosítására irányuló munka a következő lépéseket tartalmazza:

* a munkavállaló több fő feladatának (funkciójának) meghatározása;

* ezen funkciók mindegyikének meghatározása, és bizonyos mutatókkal való összekapcsolása (nyereség, költségek, munkakör, végrehajtásuk ütemezése és minősége, "kulcsszemélyzet" fluktuációja, állapot munkafegyelem stb.);

* mértékegységek (százalék, nap, dollár stb.) és a tevékenységek eredményeit tükröző mutatórendszer kialakítása (munkaidő csökkenése, házassági színvonal csökkenése, profitnövekedés az előző időszakhoz képest, a a „kulcsfontosságú személyzet” fluktuációjának csökkenése, a munkafegyelem megsértésének mértékének csökkenése stb.);

* minimális és maximális „teljesítményszabványok” meghatározása minden mutatóhoz;

* a tényleges munkaeredmények összehasonlítása a teljesítménynormákkal (a maximum színvonal felett, annak szintjén, a minimum alatt), és ennek a mutatónak a becsült pontszámának levezetése;

* az összes mutató átlagpontszámának levezetése.

A fenti becslések mellett a munkavállaló által a szervezet tevékenységeihez való „hozzájárulás mértékére” vonatkozó becsléseket alkalmazzák: a munka eredménye nem korrelál az egyes tervezett mutatókkal (ez utóbbiak ebben az esetben nincsenek meghatározva), hanem általánosabb formai követelményekkel. A „hozzájárulás mértékének” leírását nem egyéni teljesítők, hanem munkaköri csoportok végzik.

Így például a Stanford Research Centerben a kutató személyzettel kapcsolatban öt tevékenységi terület van, amelyeken keresztül a munkavállaló részt vesz a közös problémák megoldásában:

b szakmai közreműködés (kutatóként),

l ötletek kereskedelmi megvalósítása (hozzájárulás a központ profitjának növeléséhez),

az ügyfelekkel való kapcsolatok fejlesztése,

ь kutatás-fejlesztés irányítása, koordinálása (szerepkör komplex projektcsapatok tevékenységében),

a közvetlen vezetői feladatok ellátása.

Mindegyik területhez hat „hozzájárulási szint” (értékelési kategória) van hozzárendelve, és mindegyikhez tartozik egy pontos leírás, amelyet a központ szakemberének „szakmai érettségi mátrixa” mutat be.

A „szakmai érettségi mátrix” a munka eredményeit és az általános szakmai és képzettségi szintet egyaránt tükrözi. Ez nem csak az aktuális értékelés alapja, hanem a munkavállalók minősítésének is. Az értékelési kategória kiválasztásakor a vezető nem az egyéni legjobb eredményeket veszi figyelembe, hanem az év nagy részében végzett szakember munkáját.

A cégek egyrészt arra törekszenek, hogy meghatározzák a munkatermelékenységi tényezők összességét, egy közös kritériumot a személyzet értékeléséhez, másrészt az egyes munkavállalói csoportok sajátos tulajdonságait hangsúlyozzák. Így az amerikai General Electric vállalat üzemeiben a munkavállalók minden kategóriájának értékelését - a szakmunkásoktól a vezetőkig - öt tényező alapján vezették be:

1) a munka ismerete (világosan érti-e a munkavállaló a munka tartalmát és céljait);

2) annak szükségessége, hogy a főnök ellenőrizhesse tevékenységét (mennyire szorgalmas a munkavállaló a termelési feladatok elvégzésében, betartja-e a munkafegyelmet, beleértve az ebédidőt, a szüneteket stb.);

3) munkastílus (mindig megfontolt döntéseket hoz-e, van-e kedve az önvizsgálatra, képes-e a dolgokat a végére vinni);

4) kezdeményezőkészség (van-e benne vágy további felelősségvállalásra, hogyan érzékeli az új ötleteket, hajlamos-e a kockázatra);

5) együttműködési hajlandóság (mutat-e hajlandóságot és képességet a kollégákkal, beosztottakkal való együttműködésre, képes-e fenntartani a csapatban a kedvező pszichológiai hangulatot).

Összefoglalva a külföldi tapasztalatokat a személyzet üzleti értékelésével kapcsolatban, érdemes megjegyezni, hogy a legfejlettebb módszerek a vállalat már foglalkoztatott személyi állományának felmérésére. Általánosságban elmondható, hogy a személyzetértékelés olyan tervezett, formalizált, rendszeres, szabványosított eljárás, amelynek során a szervezet alkalmazottai munkaminőségét a foglalkoztatás teljes időtartama alatt kiválasztott kritériumok alapján értékelik, miközben általában ellenőrzik a személyi jellemzők megfelelőségét a munkaviszony teljes időtartama alatt. pozíció vagy munkahely követelményei. A külföldön népszerű személyzetértékelés főbb módszerei közül a következők különböztethetők meg: 1) célok szerinti menedzsment, 2) teljesítménymenedzsment, 3) Assistance Center, 4) "360 fokos" minősítés

1.4 perzsa tanúsítványonala, mint az üzleti értékelés módszere

Személyi bizonyítvány, i.e. a betöltött munkakörnek való megfelelés értékelése - eljárás annak szisztematikus, formalizált, meghatározott szempontok szerinti értékelésére, hogy egy adott munkavállaló tevékenysége megfelel-e az adott munkahelyen, adott munkakörben végzett munkavégzés egyértelmű normáinak. bizonyos ideig.

A tanúsítás egy speciális eljárás, ezért a hatályos jogszabályok, valamint a helyi előírások szerint kell végrehajtani. normatív dokumentumok szervezetek .

A tanúsítási folyamat sematikusan így néz ki:

1.1. ábra - A tanúsítás során végrehajtott műveletek algoritmusa

A tanúsítás célja. A tanúsítási folyamatban a legfontosabb a cél eldöntése. A tanúsítás lehetséges céljait fentebb tárgyaltuk.

A helyzet elemzése. A tanúsítás megkezdése előtt meg kell határozni, hogy milyen eredményeket várnak a tanúsítástól, hogyan dolgozzák fel azokat, lehetséges következtetéseket és intézkedéseket. Figyelembe kell venni a tanúsítás lebonyolításának korábbi tapasztalatait, annak előnyeit és hátrányait, a tanúsítás szervezeti kultúrának való megfelelését, a szervezetben elfogadott munkavégzési szabványokat, a munkavállalók tevékenységét szabályozó dokumentumokat, az alkalmazottak reakcióját. személyzet a közelgő tanúsítás, humán, idő és pénzügyi erőforrások rendelkezésre álló tanúsítás, stb kérdésekre.

Módszerek és megközelítések elemzése (3-6 ) . A sokféle módszer közül pontosan azokat kell kiválasztani, amelyek egy adott szervezet számára megfelelőek. A különböző megközelítések saját követelményeket támasztanak a személyzet képzettségével és képzésével, a csapat erkölcsi légkörével, az idő és a pénz rendelkezésre állásával szemben.

Munkaterv. Részletes munkatervet kell készíteni annak leírásával, hogy kik vesznek részt a folyamatban, milyen szakaszokon és milyen időkeretben haladnak át, milyen erőforrások szükségesek, ki a felelős az egyes szakaszokért és a folyamat egészéért.

Költségbecslés a szervezet számára is nagyon fontosnak tűnik. Nyilvánvaló költségek az igazolványok kinyomtatása, a tanácsadók bevonásának (szükség esetén) és a szakirodalom beszerzésének költségei.

Tanúsítás lebonyolítása. Ennek a szakasznak a végrehajtása az előkészítéstől függ. A legnehezebb ebben a szakaszban a minősítési interjú. Elemzés és nyomon követés. A tanúsítás eredményeinek elemzése nemcsak egy adott munkavállaló tevékenységének jobb megértését teszi lehetővé, hanem a szervezet egészének helyzetét is. Az eredmények a kitűzött céloktól és az alkalmazott módszerektől függenek.

Egy adott munkavállaló esetében a minősítés eredményei alapján ésszerű következtetéseket lehet levonni a képzés-fejlesztés szükségességéről, a szervezetben elfoglalt helyéről, a karriertervezésről, a fizetésmódosításokról, a fegyelmi intézkedésekről.

Felmérhető továbbá, hogy mi történik a szervezet egészében és az egyes részlegekben, mennyire ésszerűen oszlik el a munka, hogyan tervezhető a humánerőforrás, lehetséges-e a szervezet tervei megvalósítása a rendelkezésre álló erőforrásokkal, a munkatermelékenység növelése. , amely az új technológiák bevezetéséhez és a munkakörülmények megváltoztatásához szükséges, hogy a szervezetben elfogadott normák és szabályok, különösen a munkavédelmi előírások megfelelnek-e a jogszabályoknak.

A tanúsításban két fél vesz részt, amelyek közül az egyiket a tanúsítottnak, a másikat a tanúsítónak nevezik.

A nyugati gyakorlatban nagyon gyakran alkalmazzák a közvetlen felettes értékelését, ami logikus, hiszen a felettes és a beosztott közötti kölcsönös megértés az alapja. eredményes munka. A napi „forgalomban” főleg taktikai termelési feladatokat oldanak meg. Pszichológiailag és szervezetileg meglehetősen nehéz egyértelmű ok nélkül leülni és megvitatni a múltbeli eredményeket és kudarcokat, és felvázolni a jövőre vonatkozó terveket. A tanúsítás alkalmas lehet egy őszinte beszélgetésre. A közvetlen felettes értékelése azonban magában foglalja a főnök és a beosztott közötti konstruktív kapcsolatot. Konfliktushelyzetek esetén kicsi annak a valószínűsége, hogy ilyen interakcióval a tanúsítás hatékonyan megtörténik.

A szervezetek különböző értékelési módszerek kombinációját alkalmazzák. Vessünk egy pillantást ezekre és felhasználási területeikre.

Minősítési módszerek - a leggyakoribb és legegyszerűbb tanúsítási módszer. Lényege abban rejlik, hogy a munkavállalókat meghatározott szempontok szerint, a kiválasztott skála szerint értékelik. Két lehetőség van - az értékelési skálák bevezetése, amikor 1-től 3-ig, 1-től 4-ig, 1-től 5-ig vagy 10 pontig adják a pontszámot - a skála készítőinek belátása szerint. A második lehetőség a „lista”, ahol az igen vagy nem válasz kerül kiválasztásra.

Az összehasonlító módszerek abból állnak, hogy a vezetők összehasonlítják az alkalmazottak teljesítményét. Ezt a módszert sokkal ritkábban használják, mint a minősítési módszereket. Érdemes felvenni vele a kapcsolatot a legjobb alkalmazottak ösztönzőinek meghatározása érdekében.

Írott módszerek. Ide tartozik elsősorban egy esszé (vagy egy alkalmazott jellemzése) és egy módszer a kritikus helyzetekre. A jellemzőt gyakran használják más módszerekkel kombinálva és függetlenül is. Az írott jellemző munkaeszközzé alakításának fontos feltétele a szerkezete. A jellemzők feltüntetése a tanúsítási űrlapon más módszerek kiegészítéseként lehetővé teszi a vezető számára, hogy megjegyezze azokat a pontokat, amelyek más módszerekkel nem szerepeltek az értékelésben. A jellemzők önálló használata inkább a kisvállalkozások számára elfogadható, ahol nem mindig van értelme bonyolultabb sémákat kidolgozni. A jellemzők segítségével nyert információk feldolgozása sokkal nehezebb, mint a minősítési módszerek segítségével. Ezenkívül a jellemzők sokkal valószínűbb, hogy szubjektívek.

Egy szervezetben az alkalmazottakat egymástól függetlenül kérdezik a különféle viselkedésekről. Ezeket a példákat azután összegyűjtik, összefoglalják, majd visszaadják az interjúalanyoknak, hogy kérjék meg őket, helyezzék el a példákat a skálán. A különböző válaszadók által leggyakrabban ismételt értékelések alapulnak a viselkedési értékelési skálák felépítéséhez.

Ennek eredményeként ezek a skálák különféle viselkedéseket írnak le egy adott helyzetben a kívánatostól a várhatótól a nagyon nemkívánatosig.

Célok szerinti menedzsment (MBO). A célok szerinti menedzsment olyan módszer, amely az utóbbi időben a legnagyobb elismerésben és fejlesztésben részesült nemcsak tanúsítási módszerként, hanem vezetési módszerként, vezetési filozófiaként is.

A módszer alapgondolata, hogy a menedzsment és a fejlesztés céltudatos, a szervezet céljainak elérése pedig az egyes alkalmazottakra vonatkozó célok kitűzésével és azok koordinációjával, amely lehetővé teszi, hogy az egyszerű napi munkavégzésről (folyamatorientáció) áttérjünk a munkaköri feladatok egyszerűbb ellátására. tudatos munka, amely arra irányul, hogy mi a fontos a szervezeti eredmény szempontjából.

Az MVO egy validációs módszer, amely ideális olyan esetekben, amikor más módszerek nem működnek, vagy csak korlátozottan használhatók. Ez mindenekelőtt a vezetői személyzetet érinti, különösen a magas szintűeket, akiknek más módszerekkel történő tanúsítása korlátozott eredményeket hoz. A célok szerinti menedzsment alkalmas olyan kreatív típusú munkákra, amelyeket mennyiségileg és minőségileg nehéz leírni. Sematikusan az MVO tanúsításának folyamata a következőképpen írható le - ábra. 1.2.:

1.2. ábra – Célok szerinti irányítás

A folyamat nem a célok meghatározásával kezdődik, hanem a munkaköri kötelezettségek, a munkavégzés és a teljesítménynormák megbeszélésével. Valójában minden azzal magyarázható, hogy minden célt bizonyos erőforrások felhasználásával érnek el. Ebben az esetben a cél elérésének erőforrása egy adott munkavállaló tevékenysége. Feltételezhető, hogy az igazolás minden szakaszában a célok léce egyre magasabbra emelkedik. Ehhez először is meg kell határozni, hogy a munkavállaló mit csinál, milyen minőségben és követelményekkel dolgozik. Ezután forrásokat kell találni a teljesítmény javítására, pl. a teljesítmény szabványok folyamatos fejlesztése szükséges. Ezt követően tevékenységi célokat tűzhet ki egy adott időszakra - konkrét, mérhető, érthető, a munkavállalóval közölt és vele egyeztetett. Az igazolások közötti időszakban javasolt időszakonként értékelni a tervezett végrehajtást. A következő tanúsítás során az eljárás megismétlődik, de magasabb szinten.

Attól függően, hogy ki végzi a tanúsítást, bizonyos módszerek használata megengedett. Vizuálisan így néz ki - fül. 1.2.

1.2. táblázat – A személyzetértékelés különböző módszereinek alkalmazása

Aki értékeli
		Összehasonlító módszerek	Rögzítési módszerek
A vezető értékeli a beosztottakat
Az alkalmazottak értékelik a vezetőt
A kollégák értékelik egymást
Évfolyam kombináció
Önbecsülés
Tanácsadók

A gyakorlatban gyakran több módszert is kombinálnak a tanúsításban (és a tanúsító lapon). Például, rövid leírása(rögzítési módszerek) kiegészítheti a minősítési módszereket, és a számára a legjobb szervezet Indokolt, hogy az MVO önértékelési és esetenként minősítési módszereket alkalmazzon. Az összehasonlító módszerek eredményeit lehetőleg minősítési módszerekkel vagy rögzítési módszerekkel kell alátámasztani és alátámasztani. Mindenesetre az igazolás elkészítésekor fontos szem előtt tartani a célokat és a szervezet rendelkezésére álló erőforrásokat. A módszerek összetettebb kombinációját választják,

annál hosszabb és nehezebb lesz a tanúsítás, de a kapott információ mélyebb és komolyabb lesz.

A fenti tanúsítási módszereken kívül a következő módszereket használhatja:

Tesztelés;

Értékelés absztraktok alapján;

Szakértői felmérés módszere;

- "360 - tanúsítás";

Üzleti játékok;

Pszichológiai módszerek;

Értékelő központok.

Így a személyzet értékelése a szervezet teljes irányítási rendszerének szerves része, mivel lehetetlen hatékonyan irányítani az embereket anélkül, hogy fogalmunk lenne munkájuk eredményéről, a szakmai és személyes tulajdonságok fejlettségi szintjéről.

Valamennyi értékelési módszer felosztható a munkavállalók egyéni értékelésének módszereire, amelyek egy alkalmazott egyéni tulajdonságainak vizsgálatán alapulnak, és csoportos értékelési módszerekre, amelyek a munkavállalók hatékonyságának összehasonlításán alapulnak.

A legelterjedtebb személyzetértékelési módszerek a következők: kérdőíves módszer, leíró értékelési módszer, osztályozási módszer, pár-összehasonlítási módszer, értékelési vagy összehasonlítási módszer, adott eloszlási módszer, döntő helyzetértékelési módszer, minősítő magatartási attitűdök módszere, viselkedés megfigyelési skála módszere, kérdőíves módszer és összehasonlító kérdőívek, interjúk, 360 fokos értékelési módszer, független bírák módszere, tesztelés, bizottsági módszer, értékelő központ módszer, üzleti játék módszer, célelérés értékelési módszere (Célkitűzési módszer), kompetencia modelleken alapuló értékelési módszer. A tanúsítás egy átfogó eljárás a személyzet értékelésére annak megállapítására, hogy a munka színvonala, minősége és potenciálja megfelel-e az elvégzett tevékenységek követelményeinek.

2. Az UE "MZSh"-nál alkalmazott munkaerő-értékelési módszerek elemzése a munkaerő-felvétel és a munkavégzés során

2.1 Az UE "MZSH" tevékenységeinek szervezeti és gazdasági jellemzői

Termelés republikánus egységes vállalkozás A Minsk Gear Plant (a továbbiakban: PRUP MZSH) a FÁK egyik legnagyobb szakosodott vállalkozása.

A PRUP "MZSH" egy teljes technológiai ciklusú vállalkozás. Gyártási területe 110 000 négyzetméter. Több mint 3200 darab fémmegmunkáló berendezéssel, nagy teljesítményű kovácsoló- és préselési, hő- és vegyi-termikus termelőegységekkel rendelkezik; műhelyek - szerszám, erő, javítás - gépészeti, mezőgazdasági gépek, fémhulladék szállítása és feldolgozása. Gyártás típusa: tömeges és nagyüzemi gyártástól egyediig. A gyártási minőségirányítási rendszer megfelel a követelményeknek nemzetközi szabvány ISO9001, és 2001-ben vezették be a gyárba.

A fő termékek a fogaskerekek és tengelyek (fogaskerekek és tengelyek - fogaskerekek) traktorokhoz, autókhoz, mezőgazdasági gépekhez, kombájnokhoz, motorokhoz, szivattyúkhoz, sebességváltókhoz, könnyűipari gépekhez.

A vállalkozás termelésének, az UE "MZSH" tevékenységének eredményeinek elemzéséhez szükséges főbb műszaki és gazdasági mutatókat a 2.1. táblázat foglalja össze.

Amint a 2.1. táblázat adatai is mutatják, a vállalkozás összes elemzett mutatója nőtt, ami a tevékenység hatékonyságának növekedését jelzi a vizsgált időszakban. A vállalkozásnál jól szervezett az intershop és intrashop együttműködés, széles körben alkalmazzák a brigádos munkaszervezést, a dolgozók jelentős része többgépes karbantartást végez.

2.1. táblázat – Az UE "MZSH" termelésének és gazdasági tevékenységének mutatói a 2012-2014-es időszakra

Mutatók				Eltérés, +/-	Növekedési üteme, %
Eladott termékek mennyisége, millió rubel
Az értékesíthető termékek mennyisége, millió rubel
Bruttó termelés, millió rubel
Átlagos létszám, fő
Mérleg szerinti nyereség, millió rubel
Profit from
végrehajtás
termékek, millió rubel
a termék költsége,
Átlagos éves
az alaptermelés költsége
alapok, millió rubel
Átlagos éves
működő tőke
alapok, millió rubel

A 2010. évi munka eredménye szerint az előző évhez képest 23,6%-os termelési volumennövekedés mellett az átlagos PPP-szám 4%-kal csökkent (-90 fő). 1990-hez képest a munkatermelékenység 2,4-szeresére nőtt. A vállalkozásnál szervezési és technikai okok miatt gyakorlatilag nincs munkaidő-kiesés.

A személyzeti politika megvalósításával és fejlesztésével kapcsolatos munkát a személyzeti osztály végzi. Tevékenysége során az UE „MZSH” személyzeti osztályát a Fehérorosz Köztársaság jelenlegi jogszabályai és a vállalkozás alapszabálya vezérli.

Az UE "MZSh" személyzeti részlegének legfontosabb feladata a személyi mozgás folyamatának dokumentálása a vállalatnál. Ez a fajta tevékenység magában foglalhatja az előléptetést, lefokozást, áthelyezést, a munkaszerződés megszüntetését. Ennek érdekében olyan utasítást dolgoztak ki, amely meghatározza a nyilvántartásba vétel eljárását a vállalkozás alkalmazottainak felvétele, áthelyezése, elbocsátása és elszámolása során, valamint a személyzeti megbízások kiadásának, elszámolásának és elosztásának rendjét.

Tekintsük részletesebben az UE "MZSH" személyi struktúráját (2.2 táblázat).

2.2. táblázat – Az UE "MZSH" személyzetének száma

Amint a 2.3. táblázatból láthatjuk, a felső- és középvezetők esetében a munkaerő-erőforrás rendelkezésre állása meghaladja a 100%-ot. Az elemzés adatai a vállalkozásnál rendelkezésre álló erőforrások jobb kihasználásának szükségességét jelzik. A szakemberek és a dolgozók rendelkezésre állása 98,8%, illetve 98,4%, ami szükségessé teszi ezen munkaerő-szükségletek újragondolását és az e kategóriájú munkavállalók számának esetleges növelését.

A munkaerő-erőforrások hatékony felhasználása kulcsfontosságú a vállalkozás teljesítményének javításához.

Az elmúlt 2 évben nőtt a 25 év felettiek aránya az MZSH-ban, a 2-5 éves gyakorlattal rendelkezők dominálnak, a középfokú szakirányú végzettségűek túlsúlya ellenére a felsőfokú végzettségűek aránya növekvő.

2.3. táblázat – Az UE "MZSH" ellátása munkadíjjal

Az UE „MZSH” személyi összetételét pozitívan kell értékelni, mivel a szervezetben különböző életkorú és eltérő szolgálati idővel rendelkező alkalmazottak vannak.

Tekintsük az UE "MZSH" munkaerő mozgásának mutatóit (2.5. táblázat).

2.5. táblázat – Az UE "MZSH" munkaerő mozgásának mutatói

Indikátor
Átlagos alkalmazotti létszám
Felvett emberek száma
Elbocsátottak száma
Elfogadási forgalom aránya
Felmondási forgalom aránya
Áramlási sebesség
A személyzet megtartásának aránya
Az alkalmazottak fluktuációja

A fenti adatokból látható, hogy a vállalatnál alacsony a fluktuáció. A 2011-2013 2013-ban 3,1%-kal mérséklődött és 4,4%-ot tett ki. A létszámcsere nagy károkat okoz a gazdaságban. Az elbocsátást megelőző vizsgálatok szerint egy hónapon belül az elbocsátottak termelékenysége 10-15%-kal, az újonnan felvett munkavállalók termelékenysége pedig három hónapon belül 56%-kal csökken. Ezek a veszteségek körülbelül 10-15 napig tartanak. Az elbocsátás pillanatától az új munka megkezdéséig további 10-20 nap telik el. Ezért a teljes veszteség 20-35 nap lesz.

Hasonló dokumentumok

A személyzetértékelési módszerek tanulmányozása, mint a szervezet hatékony személyzeti politikájának kialakításának és megvalósításának egyik fontos eszköze. A személyzet pszichológiai értékelése. Szociometrikus értékelési módszer (360 fokos tanúsítás). R. Kettel tesztje.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.11.05


A személyzeti minősítés fogalma, típusai és lényege. A személyzet tanúsításának modern módszerei a vállalatnál. A vállalkozás tanúsítási rendszerének elemzése. Javaslatok és intézkedések a személyzet minősítésének javítására a vizsgált vállalkozás példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2017.08.24


A személyzeti munka szerepe a vállalatnál, a hatékony és eredményesen működő személyzet kialakításának jellemzői. A személyi értékelés fogalma, feladatai, fajtái, a végrehajtás módszertanának és eljárásainak lényege. A személyzeti tanúsítás végrehajtásának menete, szerepe.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2012.01.06


A személyi értékelés főbb módszerei. A MUP „IGET” tanúsítási eljárásának előkészítő szakasza. Tanulmány a MUP "Irkutskgorelectrotrans" tanúsítás hatékonyságáról, valamint intézkedések kidolgozása a vizsgált vállalkozás személyzetének minősítésének javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.06.29


A munkatársak teljesítményértékelésének fő céljai és célkitűzései, az alkalmazott módszerek és technikák, ezek között a hely az értékelő interjú. A „Maslotorg” CJSC-ben alkalmazott személyzeti teljesítményértékelési rendszer és értékelési módszerek, hatékonyságuk javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.11.03


A tanúsítás, mint személyi értékelési módszer alapfogalmai. A minősítés céljai és a vezető szerepe. Személyzetértékelési rendszer bevezetése a szervezetben. A személyzeti képesítés értékelésének módszerei és kritériumai. Az eredmények értékelése és a tanúsító bizottság döntése.

absztrakt, hozzáadva: 2008.02.22


szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.12


Balanced scorecard és lényege. A személyzetértékelési és tanúsítási rendszerek szerepe. Különböző versenyképességi szintű vállalkozások személyzeti irányításának jellemzői. A tanúsítás és értékelés céljai. A személyzet időszakos felmérésének szakaszai.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.09.13


A vezetői személyzet értékelése: célok és megközelítések. A vállalat vezetői személyzetének értékelési rendszere és módszerei. Kvantitatív értékelési módszerek: szakértői értékelések. Kvalitatív értékelési módszerek. A vezetői személyzet átfogó értékelésének alkalmazása.

szakdolgozat, hozzáadva 2006.10.06


A személyzeti politika lényege, alapjai és funkciói. A személyzeti menedzsment általános követelményei válsággazdaságban. A vállalkozás személyzetének kiválasztása. A vállalatnál a munkaerő toborzási, értékelési és kiválasztási rendszerének, az adaptációs és minősítési rendszerének állapotának elemzése.