A beosztottak munkájának értékelése sokféle feladat megoldását teszi lehetővé a vezető számára. Ezek egyrészt a részlegek és a teljes szervezet normális működésének biztosítása, a termelési problémák megoldása, a tervek teljesítése, a célok elérése, a termelési folyamatok kiszolgálása, másrészt a termelési potenciál hatékonyabb kihasználásával kapcsolatos feladatok. dolgozóinak, mivel az értékelési rendszer lehetővé teszi motiváltságuk emelését, meghatározva fejlődésük irányát, ösztönözve a képzési és szakmai fejlődési igényt. A manőverezés szabadságához a vezetőnek a munkaértékelési módszerek meglehetősen széles arzenáljával kell rendelkeznie, amelyek lehetővé teszik számára a jelenlegi és a jövőbeni feladatok legjobb megoldását a személyzeti menedzsment területén.

Fontolja meg a következő módszereket a személyzet munkájának értékeléséhez:

• szabványok és normák meghatározása;
• írásbeli jellemzők alapján értékelés;
• értékelő skálák;
• rangsorolási módszerek;
• egy adott eloszlás;
• A munkamagatartás értékelése;
• · A célmenedzsment, mint a teljesítményértékelés módszere.

Használata szabványok és normák megállapításának módja A teljesítményértékelés az egyes alkalmazottak teljesítményének utólagos összehasonlításából áll bizonyos standardokkal. Ez a módszer leggyakrabban termelési környezetben használják. Általánosságban elmondható, hogy a teljesítménynormákat az átlagos munkavállaló által elérhetõ szintre kell állítani. A munkaszabványok célja, hogy meghatározzák, mi legyen az időegységre vetített munka normál eredménye (munkanap, hét, hónap). Az 1. táblázat példákat ad a működési szabványokra.

A teljesítménystandard megközelítés előnye, hogy ebben az esetben a személyzet teljesítményének értékelése objektív mutatók alapján történik. Ahhoz, hogy a teljesítménynormákat sikeresen alkalmazzák, nemcsak megalapozottaknak kell lenniük, hanem az alkalmazottak által méltányosnak is kell tekinteniük azokat.

Asztal 1

Minta munkaszabványok

Működési szabványok	Pályázati feltételek
Átlagos termelékenység (napi termelési sebesség) munkacsoport)	Amikor az összes egyén által végzett feladatok azonosak vagy közel azonosak
Egy munkavállaló átlagos munkatermelékenysége (termelési ráta).	Amikor az alkalmazottak ugyanazokat a feladatokat látják el, és az egész csoport eredményeinek értékelése és átlagolása nehézkes és időigényes
Az időegységenként elvégzett munka mennyisége	Ismétlődő feladatokat tartalmazó munkák
Munkaszabványok minden munkatípushoz	Nem ciklikus munkatípusok, ahol sokféle feladatot látnak el

Értékelés írásbeli jellemzők alapján. Egyes esetekben a vezető köteles részletes leírást készíteni a beosztottról. Erre általában a minősítésre való felkészüléskor, a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalék készítéséről való döntéskor, illetve a kinevezések kötésekor, más osztályokra költözéskor kerül sor.

A minősítés során végzendő értékelés fontos eleme, hogy közvetlen felettese írásos leírást készít a munkavállalóról. A megadott jellemzők szabványosításának szükségessége tanúsító bizottság, megköveteli a vezetőktől, hogy azokat egy kialakított forma szerint készítsék el, amely meghatározza az ebben az esetben kezelendő kérdéseket (például munkavégzés, szakképzés, a munkavállaló szakmai potenciáljának felmérése, a képzés és a továbbképzés szükségessége).

A munka írásbeli jellemzők alapján történő értékelésének fő nehézségei a következők:

A bemutatott jellemzők köre és tartalma nagyon eltérő lehet. az értékelő tapasztalatától, attitűdjétől, személyiségének jellemzőitől függően. Például egy vezető bőven írhat a lehetséges lehetőségekről és erősségeit alárendelni és elhallgatni hiányosságait. Egy másik vezető elsősorban a munkavállaló hiányosságaira tudja irányítani a figyelmet. A harmadik különösen részletesen foglalkozhat a képzés és a továbbképzés kérdéseivel. Az alkalmazottak értékelése és munkateljesítményük ilyen jellemzők alapján néha nagyon nehézkes.

Az osztályozást az íráskészség is befolyásolhatja. , az értékelő birtokában van. Az a vezető, aki tudja, hogyan kell jól „bevetni” beosztottját, ha kívánja, gondoskodhat arról, hogy az átlagos dolgozó papíron jobban nézzen ki, mint amilyen valójában.

Sok szervezet számára komoly probléma az írásos referenciákban foglalt információkkal való munka hiánya.

A fenti nehézségek bizonyos mértékig leküzdhetők szabványos nyomtatványok használatával, amelyek nemcsak egyértelműen jelzik, hogy a beosztottak munkáját vagy munkamagatartását értékelni kell, hanem konkrét útmutatást (tippeket) is kínálnak, amelyek megkönnyítik az írásbeli ajánlás elkészítését.

Az értékelő lap kitöltésekor javasolt a javasolt skála alapján értékelni üzleti tulajdonságok munkavállalók, illetve bizonyos típusú munkamagatartásra való felkészültségük. Adjunk példát egy ötfokozatú skálára (lásd 2. táblázat).

Általánosságban elmondható, hogy nem léteznek univerzális értékelési formák. A személyzet munkájának értékelésére szolgáló módszereket kidolgozó szakemberek saját értékelési skálák kialakításával szembesülnek, amelyek a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszik a szervezet sajátosságait vagy az elvégzett munka sajátosságait.

2. táblázat

Munkaviselkedés-értékelési skálák kialakítása

Fontos figyelembe venni, hogy az értékelési skáláknak a következő jellemzőkkel kell rendelkezniük:

• A munkamagatartás értékelt jellemzőit és jellemzőit össze kell kapcsolni a tartalommal és a hatékonysággal szakmai tevékenység munkavállalók;
• · A skáláknak a munkavállalók olyan tulajdonságainak felmérésére kell irányulniuk, amelyek mögött az értékelő által megfigyelhető sajátos viselkedési megnyilvánulások állnak;
• · A skála minden elemének (gradációjának) rövidnek, egyértelműnek kell lennie, és meg kell felelnie a becsült mutatónak.

Ugyanakkor túlzott Általános tulajdonságok. Például, ha a munkavállalók kezdeményezőkészségét értékeljük, akkor jobb a következő fokozatok alkalmazása: (1) „nagy aktivitás és függetlenség a meghozott döntésekben és cselekvésekben”; (2) „nem hajlandó önállóságot és aktivitást mutatni a munkában”; (3) „kerüli a független döntéseket és cselekvéseket a munkahelyén”; mint (1) - magas, (2) - közepes és (3) - alacsony kezdeményezőkészség.

Egy jól megtervezett értékelő eszköz a következőket tartalmazza:

• szabványos értékelési eljárás alkalmazása, amely megkönnyíti a munkavállalók összehasonlítását;
• Az értékelőlap kitöltésének viszonylagos egyszerűsége.

Meg kell jegyezni, hogy a személyzet munkamagatartását értékelő skálák kidolgozása szoros együttműködést igényel a fejlesztők és azok között, akik ezeket a minősítési skálákat használják.

A fejlesztés általában 3 szakaszon megy keresztül.

• 1. szakasz. Lista készítése a munkavállaló legjelentősebb jellemzőiről, amelyek befolyásolják a munkája hatékonyságát. A folyamat első szakaszában a fejlesztők megbeszélik a hatékony munkavégzés legfontosabb összetevőit (szakmai ismeretek és készségek, személyes jellemzők stb.), és listát készítenek ezekről.
• 2. szakasz. A hatékony és nem hatékony munkamagatartás mintáinak azonosítása. A fejlesztők megfigyelik, leírják és kategorizálják a mintákat, a hatékony és hatástalan viselkedés példáit, a munkavégzés módjait és módszereit vagy a munkakészségeket. Az eredményes munka minden értékelt összetevőjéhez a lehető legtöbb releváns viselkedési megnyilvánulást (jellemzőt) kell írni. Ezeket a viselkedéseket azután korrelálják a megfelelő teljesítménymutatókkal. A kérdőíven való munka során kerülni kell azokat a homályos megfogalmazásokat, amelyek az értékelők értelmezési különbségéhez vezethetnek.
• 3. szakasz. Skálaértékek hozzárendelése minden egyes viselkedési jellemzőhöz az egyes értékelt komponenseken belül . A fő követelmény ebben az esetben, hogy az értékelések a hatékonyság teljes spektrumát lefedjék, és ne a skála egyetlen pólusára tolódjanak el. Ugyanakkor az értékelőlapokon megadott viselkedési jellemzők eltérő súlyokkal (szignifikancia-tényezőkkel) rendelhetők attól függően, hogy ez vagy az a viselkedés milyen mértékben járul hozzá az összteljesítményhez. A végeredmény összegzésekor az egyes értékelt mutatókra vonatkozó becsléseket megszorozzuk a megfelelő együtthatóval.

Azok az értékelési skálák, amelyek a skála egyes elemeihez kapcsolódó viselkedések leíró jellemzőit adják, számos előnnyel járhatnak. egyszerű mérlegek előtt. Ezeket a skálákat az értékelésben részt vevő vezetők és szakemberek aktív részvételével dolgozzák ki. Ez növeli annak a valószínűségét, hogy ezt a módszert alkalmazzák.

Az egyes teljesítménymutatóknak megfelelő viselkedési jellemzőket az előadók munkájának és viselkedésének napi megfigyelése alapján határozzák meg. A munkamagatartást értékelő skálák használata számos komoly problémával szembesülhet.

Az ilyen skálák használatának egyik fő hátránya, hogy a kidolgozásuk sok időt és az előadók (az értékelést végző fejlesztők, szakértők és menedzserek) nagy érdeklődését igényli.

A munkavállalók különböző kategóriái számára saját mérleget kell kidolgozni. Az értékelést végző különböző személyek iskolai végzettségüktől, tapasztalatuktól és személyes jellemzőiktől függően eltérő módon érthetik meg az értékelési skálák tartalmát.

Komoly probléma a munkamagatartás értékelt szempontjainak megválasztása. Az értékelőlap gyakran tartalmaz olyan jellemzőket (munkavállalói magatartás mintái, szakmai ismeretek, munkakészségek), amelyek gyengén kapcsolódnak az értékelt munkavállalók szakmai tevékenységének tartalmához.

Az értékelési skálák használatakor az értékelési folyamatban előforduló gyakori pszichológiai hibák is negatívan járulhatnak hozzá: a haloeffektus, a központi tendencia hibái, a leereszkedés és a súlyosság. Ezeket a hibákat az alábbiakban részletesebben tárgyaljuk.

A vezető munkájában különösen fontosak a beosztottak munkájának értékelésének olyan módszerei, amelyek lehetővé teszik a munkavállalók összehasonlítását egymással, és nem csak a megállapított standarddal vagy normával. Egy ilyen összehasonlítás a segítségével végezhető el rangsorolási módszerek. Ezeket a módszereket az a tény jellemzi, hogy:

• könnyen kezelhető;
• lehetővé teszi a jó és a rossz dolgozók elkülönítését;
• elegendő információt adjon az adminisztratív döntések meghozatalához (fizetésemelés, elbocsátások, előléptetés vagy lefokozás stb.).

Többféle rangsor létezik:

• 2. közvetlen rangsorolás;
• 3. váltakozó rangsor;
• 4. páronkénti összehasonlítás.

A közvetlen rangsorolás megköveteli, hogy az értékelést végző személy az értékelt csoportba tartozó munkavállalókat valamilyen konkrét mutató (például szakmai kompetencia, függetlenség, vezetői fejlettségi szint stb.) alapján rangsorolja a legrosszabbtól a legjobbig vagy a legkevésbé hatékonytól a legrosszabbig leghatékonyabb. Ebben az esetben a legjobb dolgozó kapja a legmagasabb, a legrosszabb dolgozó pedig a legalacsonyabb rangot.

A közvetlen rangsorolás akkor is használható, ha az alkalmazottakat egyidejűleg több mutató is értékeli. Ebben az esetben az egyes mutatók rangsorolása külön-külön történik, és a rangsorolási eredmények táblázatban foglalhatók össze. A 3. táblázat példát mutat egy ilyen többtényezős rangsorolásra.

A felhasznált mutatók rangsorainak összege határozza meg ennek az alkalmazottnak a szervezeti "értékét". Tekintsük a váltakozó rangsorolási módszert egy konkrét példa segítségével.

3. táblázat

Példa a közvetlen rangsorolásra több mutató alapján

Tegyük fel, hogy a vezetőnek egy integrált kritérium szerint kell értékelnie beosztottjait - egy szervezet (részleg) alkalmazottának értéke. A rangsorolandó alkalmazottak neve a lap bal oldalán található. A vezetőnek ki kell választania a listáról a legértékesebb alkalmazottat, a bal oldalon át kell húznia a vezetéknevét, és először sorrendben kell írnia a lap jobb oldalára. Ezután ki kell választania a legkevésbé értékes alkalmazottat, át kell húznia a vezetéknevét, és a jobb oldalra utolsónak kell írnia. Ezt a folyamatot ezután a teljes listára megismételjük. Bármilyen más szempont is felhasználható a dolgozók rotációs rangsorok segítségével történő értékelésére: mentori képesség, termelékenység, munka minősége stb. A páros összehasonlítás módszerét is egy példa illusztrálja a legjobban. Tegyük fel, hogy az értékelőnek hat alkalmazottat kell értékelnie. Ezen dolgozók nevei a lap bal oldalán találhatók. Az értékelő ezután összehasonlítja az első dolgozót a másodikkal egy bizonyos szerint munkahatékonyság kritériuma.

Ha az értékelő úgy véli, hogy az első dolgozó magasabb termelékenységgel rendelkezik, mint a második, akkor az első dolgozó neve elé egy „+” jelet tesz. Ezután az első alkalmazottat összehasonlítják a harmadik, negyedik, ötödik és hatodikkal ugyanazon teljesítménykritérium szerint. . A „+” jel annak a munkavállalónak a neve mellé kerül, akinek magasabb a munkatermelékenysége vagy több munkát végez az egyes összehasonlított párokban. A folyamatot addig ismételjük, amíg minden egyes dolgozót össze nem hasonlítanak mindegyikkel az összes kiválasztott kritérium szerint. A kiválasztott kritérium szerint a legtöbb pluszt elérő alkalmazott tekinthető a legeredményesebbnek, a legkevésbé eredményesnek pedig az, akinél a legkevesebb.

A páronkénti összehasonlításhoz célszerű speciálisan elkészített mátrixokat használni 4. táblázat.

A páros összehasonlítási módszer fő hátránya, hogy nagyon körülményessé válik, ha nagyszámú alkalmazottat értékelnek. Az összehasonlítások száma a következő képlettel határozható meg:

Összehasonlítások száma = N (N - 1)/2, ahol N az alkalmazottak száma.

Tehát 10 alkalmazottra 45 összehasonlítást kell végezni, ezzel a módszerrel pedig 15 - már 105 összehasonlítást.

4. táblázat

Páronkénti összehasonlító mátrix

Például a beosztottak értékelésekor feltételezhető, hogy a normál eloszlás törvényének megfelelően a személyzet 10%-a rendelkezik a legmagasabb termelékenységi szinttel, 20% - átlag feletti, 40% - átlagos szint, 20% - átlag alatti és 10% - a legalacsonyabb termelékenységi szint. Így egy 20 fős csoportban az adott elosztási módszert alkalmazva az értékelőnek két főt kiválónak, négyet jónak, nyolc főt átlagos teljesítményűnek, négyet átlag alattinak, két főt pedig nagyon jónak kellene minősítenie. gyenge teljesítmény.. A megadott eloszlás a becslési hibák, például a központi tendencia hiba és az elengedési hiba kiküszöbölésére szolgál.

Az adott elosztási mód szerinti értékelésnél az értékelőnek meg kell határoznia az eloszlás jellemzőit, paramétereit, és a táblázat megfelelő celláiba be kell írnia azon munkavállalók nevét, akik véleménye szerint megfelelnek az adott paramétereknek (lásd 5. táblázat). .

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az adott elosztási módszer maga is becslési hibák forrása lehet. Tehát, ha az egység minden alkalmazottja jól végzi a dolgát, akkor a munkavállalók „jóra” és „rosszra” való felosztásának követelménye egyértelműen méltánytalan és messzemenő lesz, ami elkerülhetetlenül ellenállást vált ki mind a megbízók részéről. értékelést és az értékelt személyek részéről. Sok vezető számára bizonyos nehézségekkel jár a beosztottak teljesítményének és munkaviszonyának értékelése rangsorolási módszerekkel.

5. táblázat

Példa a megadott elosztási módszer használatára

Ezek a nehézségek elsősorban abból adódnak, hogy az értékelők nehezen tudnak különbséget tenni a jó és a nagyon jó, az átlagos és a rossz munkavállaló között. A munkamagatartás speciális űrlapok (kérdőívek) segítségével történő értékelése lehetővé teszi ezeknek a nehézségeknek a leküzdését, mivel lehetővé teszi a munkavállalói munkamagatartás konkrét mintáinak értékelését.

A munkamagatartás értékelése (vagy önértékelése) értékelési űrlapokat használ, amelyek olyan állításokat vagy kijelentéseket tartalmaznak, amelyek a munkavégzés hatékony és nem hatékony típusait írják le. Az értékelés ugyanakkor számos, a munkavégzéssel vagy a kitűzött célok elérésével kapcsolatos paraméter szerint történik. A kérdőív kitöltésekor az értékelő „igen” vagy „nem” választ ad egy sor munkamagatartásra vonatkozó kérdéssorra, vagy a megfelelő választ „+” jellel jelöli.

A beosztottak munkamagatartásának értékelésére szolgáló szabványos űrlapok használata nemcsak a személyi munka hatékonyságának növelésével kapcsolatos feladatsor jobb megoldását teszi lehetővé, hanem a vezetők készségeinek fejlesztését is az ok-okozati összefüggések elemzésére és megállapítására. a beosztottak munkamagatartása és munkaeredményei között.

Személyi értékelés révén célok szerinti irányítás meghatározott idő (hó, negyedév, év) alatt teljesítendő célok kitűzése alapján. (6. táblázat).

6. táblázat

Kulcsfontosságú célvezérlők

Főbb elemek
Célmeghatározás	Hosszú távú stratégiai célok megfogalmazása Az egész szervezetet érintő konkrét feladatok megfogalmazása Az egység céljainak meghatározása Az egyes dolgozók feladatainak meghatározása
Munkatervezés	A munka főbb szakaszainak kialakítása Konkrét intézkedések tervének kidolgozása a kitűzött célok elérése érdekében A képzési igények azonosítása Erőforrás támogatás
áramszabályozás	Ellenőrzési eljárások kidolgozása és végrehajtása Mechanizmusok kidolgozása a munka nemkívánatos eltéréseinek kijavítására Visszacsatolási mechanizmus kialakítása
Az elért eredmények értékelése és összegzése	A munka végén történő kikérdezés eljárásának meghatározása Az általános hatékonyság értékelése

Célkezelés az alkalmazottak értékelésének módszereként olyan objektív mutatók széles körű alkalmazását jelenti, mint az értékesítési volumen, a rubelben kifejezett nyereség, a követelések száma stb.

A célok szerinti menedzsment alkalmazása a teljesítményértékelésben előnyös, mivel lehetővé teszi mind az értékelők, mind az értékelők számára, hogy jobban megértsék azokat a célokat, kritériumokat és standardokat, amelyekhez képest teljesítményüket mérik, és amelyekhez képest a fejlődést mérik.

A célok szerinti menedzsment fő elemei a következők:

• célokat kitüzni;
• munkatervezés;
• áramszabályozás;
• Az elért eredmények értékelése és összegzése.

A célirányos irányítás folyamatában a legfontosabb, hogy a célok kitűzése, a munka tervezése és az eredmények összegzése a vezető és a beosztottak közötti közös megbeszélések (konzultációk) során valósuljon meg. A célok szerinti menedzsment értékelési eljárásként történő alkalmazása lehetővé teszi az előadók motiváltságának és személyes felelősségének növelését.

A célok szerinti irányítási folyamat összes szakasza közül a célok kitűzésének és a tájékoztatás szakaszának van a legnagyobb jelentősége, mivel ezek a szakaszok biztosítják a vezető számára azokat az alapvető információkat, amelyek lehetővé teszik beosztottjai munkájának értékelését. (7. táblázat).

A kikérdezés szakaszában a vezető a beosztottakkal együtt nemcsak az elért előrehaladást értékeli, hanem szükség esetén a célok felülvizsgálatát vagy új célok kitűzését is.

Ennek a szakasznak a feladatait legjobban egy értékelő interjúval lehet megoldani, amelyet a vezető tart a munkavállalóval.

A legtöbb vezető számára az interjúkészítés jelenti a legnehezebb feladatot, hiszen ehhez nem csak a célok szerinti vezetés módszerének, hanem az interperszonális készségeknek is jó ismerete szükséges.

7. táblázat

Példa a célok szerinti menedzsment gyakorlatában használt munkaformára

Az értékelő interjú kompetens lebonyolítása megköveteli a vezetőtől a meghallgatás képességét, a beosztottak ellenállásának leküzdésének képességét, a kommunikációban való nyitottságot és a bizalmi légkör kialakításának képességét az interjú során.

A munkavállaló előtt álló bármely célnak hozzá kell járulnia az egység vagy szervezet céljainak eléréséhez. Ugyanakkor biztosítani kell, hogy a kitűzött célok megfeleljenek a következő követelményeknek:

A teljesítménycéloknak egyértelműen számszerűsíthetőnek vagy minőséginek kell lenniük. Azokat a célokat, amelyeket nem lehet ellenőrizni (akár méréssel, akár minőségi szakértői megítéléssel), lehetőség szerint el kell dobni.

Meglehetősen összetett, intenzív, ígéretes célokat kell kitűzni. A túl egyszerű célok kitűzése nem motiválja a dolgozókat, formális hozzáállást alakít ki a munkához.

A céloknak konkrétnak kell lenniük. A célokat nem szabad általánosságban megfogalmazni, mint pl.: „javítani a jelentéstételt”, „kommunikációt kialakítani”, „figyelmesebben dolgozni”, „nagyobb figyelmet fordítani az ügyfelekre”. Ezeket a célokat konkrét munkacélokká lehet lefordítani.

A határidőt egyértelműen meg kell határozni.

A célok legyenek reálisak, vagyis azok, amelyeket az előadó el tud érni.

A munkavállalónak látnia kell, hogy a kitűzött célok elérése összefügg a karrier növekedésével vagy fejlődésével.

Fontos, hogy a megvalósítók aktívan részt vegyenek mind a célmeghatározási folyamatban, mind az akcióterv kidolgozásában. A beosztottak magas szintű együttműködésére van szükség.

A célok és a cselekvési terv képezze a rendszeres leltározás alapját. A rendszeres, kifejezetten a tájékoztatásnak szentelt találkozók alkalmat adnak arra, hogy a vezető és a munkavállaló megvitassák az elért eredményeket, és ha szükséges, módosítsák a célokat.

Az egyik nehézség, amellyel sok vezető szembesül, amikor a vezetést célok alapján használja a beosztottak teljesítményének értékelésére, hogy tanácsadóként vagy asszisztensként kell fellépniük, ami összeütközésbe kerülhet a vezető magatartásával kapcsolatos elképzeléseikkel.

A menedzsment célok szerinti felhasználása a munka értékelésében, az értékelést végző vezetők összetettsége és magas szintű képesítési követelményei ellenére, helyesen alkalmazva elősegíti a vezető és a beosztottak közötti együttműködési légkör kialakítását, serkentve az értékelés megnyilvánulását. felelősség és függetlenség, növeli az alkalmazottak elégedettségi szintjét az elvégzett munkával és elkötelezettségüket a szervezetük és az Ön osztálya iránt.

A szervezet és környezete céljainak, működési feltételeinek, igényeinek leginkább megfelelő értékelési módszer kiválasztása. szervezeti kultúra a legnehezebb feladat.

A legtöbb szervezetnek nagy szüksége van olyan alkalmazottakra (menedzserekre és HR-szakemberekre egyaránt), akik képesek ezt a problémát sikeresen megoldani. Sajnos nem mindet orosz szervezetek ma felismerte, hogy sürgősen szükség van egy olyan teljesítményértékelési rendszer bevezetésére, amely megfelel a modern követelményeknek.

Bármilyen értékelési módszer alkalmazásakor, függetlenül attól, hogy mennyire jól meghatározottak a személyzet teljesítményének értékeléséhez használt kritériumok, a vezető döntését befolyásolhatják az interperszonális percepció sajátosságaihoz kapcsolódó hibák, mint pl.

Központi tendencia hiba akkor fordul elő, amikor a legtöbb jelöltet átlagos pontszámmal értékelik (bár számíthatunk arra, hogy a jelöltek egy része jobb, néhány pedig rosszabb).

Kényeztetés tévedés - a legtöbb jelölt magasra értékelt, ami olyan döntésekhez vezethet, amelyek negatívan befolyásolják az alkalmazottak motivációját, teljes odaadással dolgozni.

Nagy kereslet hiba - a legtöbb jelölt alacsony pontszámot kap. Ez a hiba negatívan befolyásolhatja az alkalmazottak munkához való hozzáállását, és aláássa az alkalmazottak bizalmát a vezetés által hozott döntések tisztességességében.

Halo hatás akkor merül fel, amikor a vezető jó vagy rossz alkalmazottként értékeli a beosztottját, egy olyan tulajdonságra összpontosítva, amely az ő szemében felülmúlja az összes többit.

kontraszt hiba akkor fordul elő, ha az átlagos dolgozó magas pontszámot kap, ha több meglehetősen gyenge munkás után értékeli, vagy alacsony pontszámot, ha több erős után megy.

Sztereotipizálás - ez az a tendencia, hogy a beosztottat az "ideális munkás" sztereotípiájához hasonlítják. Ez a sztereotípia nagymértékben eltérhet a különböző értékelési vezetők között, és alig van összefüggésben a munkakör tényleges követelményeivel.

Az értékelési hibák, amelyeknek bizonyos mértékig minden értékelő ki van téve, megnehezítik, sőt néha lehetetlenné teszik a munkavállalók sikeres és sikertelenre való szétválasztását. Ezenkívül ezek a hibák megnehezítik a különböző szakértőktől kapott becslések összehasonlítását. Például előfordulhat, hogy egy jó dolgozó, akit a központi tendencia hibájának kitett vezető értékelt, alacsonyabb pontszámot kap, mint az a rossz dolgozó, akit a lekezelő tévedésnek alávetett vezető értékelt.

Magasabb színvonalú személyi értékelés érhető el, ha nemcsak az értékelési hibák forrásait ismerjük, hanem a kiküszöbölés módjait is.

Az értékelési hibák kiküszöbölésének egyik módja magának az értékelési folyamatnak a javítása. Például a releváns munkamagatartásokat vagy munkakészségeket pontosan leíró megjegyzésekkel ellátott értékelési skálák használata csökkentheti a halo-effektus hatását, a magas igények hibáit, az engedékenységet és a központi hajlamot, mivel e skálák használatakor a vezetők konkrét példák és viselkedési minták, amelyek alapján értékelniük kell a beosztottak munkáját.

Az értékelési eredmények objektivitása növelhető, ha ebbe az eljárásba a szervezet többi dolgozóját is bevonjuk szakértőként az értékelt vállalkozó közvetlen felettesével együtt. Ezek lehetnek felsővezetők, személyzeti szolgálati szakemberek, más osztályok és szolgálatok munkatársai, akikkel az értékelt munkavállalónak rendszeresen együtt kell működnie. Meg kell tanulniuk az értékelési módszerek helyes alkalmazását, meg kell tanulniuk a munkatársak teljesítményértékelése során megszerzett információk felhasználását. Ebben nagy segítséget jelenthet az egyes képzési központok által kínált speciális oktatás és képzés.

A teljesítményértékelés olyan eszközként szolgálhat, amely segítheti a vezetőt a szervezet és az egység céljainak elérésében. Ugyanakkor a vezetőnek nemcsak jól kell járnia meglévő módszereketértékelését, hanem azt is, hogy meg tudja választani a megfelelő módszereket, amelyek a legalkalmasabbak mind az adminisztratív döntések meghozatalához, mind a munkavállalók fejlesztésével kapcsolatos döntések meghozatalához.

Szóval röviden kb a személyi értékelés feladatai a szervezetben:

• információszerzés a vezetői döntések meghozatalához;
• az alkalmazottak ösztönzése és „jó formában tartása”;
• képzési programok tervezése és fejlesztése;
• költségcsökkentés vagy költségindoklás.

Személyzetértékelési kritériumok

A feladatok alapján meg lehet fogalmazni a főbb minőségi kritériumokat a vállalati személyzet értékeléséhez:

• összpontosítson a Társaság stratégiájának és céljainak megvalósítására;
• a vállalati kultúra betartása;
• az eljárások átláthatósága és az eredmények egyértelműsége a fogyasztók (vezetők, alkalmazottak) számára.

Ha már arról beszélünk, hogy milyen szempontok alapján történik a személyi értékelés, akkor azt szokás kompetencia alapú megközelítésre (és különféle teljesítményértékelésre) felosztani. Ez pedig összefügg az értékelés típusaival.

A személyi értékelés típusai

A személyi értékelésnek két fő típusa van:

• teljesítményértékelés egy bizonyos időszakra;
• személyes és szakmai tulajdonságok felmérése - kompetencia alapú megközelítés.

Fontos (és mindkét fajra igaz), hogy az értékelést rendszeresen végezzék el.

A személyi munka eredményeinek értékelése

A személyi munka eredményeinek értékelése lehetetlen a vállalaton belüli jól működő tervezési rendszer nélkül. Amikor a részlegek és az alkalmazottak céljait összekapcsolják és digitalizálják. Amikor a felelősségnek egyértelmű határai vannak. Létre kell hozni egy rendszert a tevékenységek eredményeinek rögzítésére is.

A legjobb megoldás a megvalósítás lenneKPI vagy hasonló. Egyes vállalatok kiegészítő vagy redundáns visszacsatolási rendszert vezetnek be. Például a gamification.

A személyzet személyes tulajdonságainak és készségeinek felmérése

A személyes és szakmai tulajdonságok értékelése különböző módszerekkel történik. És erről később. De a legfontosabb dolog a személyi értékelésben a világos és átlátható kritériumok - kompetenciák - megléte.

Az értékelési szempontok meghatározása után kerül sor a személyi értékelés módszereinek kiválasztására. Például a modern világban különösen keresettek az IT-alkalmazottak, ezért kiemelt figyelmet fordítanak értékelésükre és kiválasztására. Ugyanakkor az IT-alkalmazottak különböző szerepköröket töltenek be a vállalatban és szerepüktől, funkcionális területüktől, a szervezet vállalati kultúrájától függően bizonyos követelményeket támasztanak velük szemben, melyek értékelési szempontok vagy kompetenciák formájában fogalmazhatók meg. A kritériumok összeállítása után át lehet térni az értékelési módszerekre, hiszen minden módszernek megvan a maga hatóköre, vagyis bizonyos helyzetekben történő értékelésre szolgál. Bővebben olvashat arról, hogy mit és hogyan javasolnak felmérni az informatikusok.

Személyzetértékelési módszerek

Cégünk a személyzet kompetenciájának felmérésével foglalkozik. Az alábbiakban ismertetjük a legismertebb formátumokat - egyéni és csoportos értékelési módszereket. A technológia fejlődése ugyanakkor hozzájárul új formák megjelenéséhez, például mi is megvalósítjuk.

A személyi értékelés egyéni módszerei

A legismertebb egyéni értékelési módszerek a következők:

• interjú (kompetenciainterjú/strukturált interjú/mélyinterjú);
• tesztelés és személyiségkérdőívek;
• tevékenység megfigyelése;
• esetmódszerek;
• 180/360°-os kiértékelés – visszajelzés.

Személyzeti értékelő interjú

Az interjú valószínűleg a leggyakrabban használt értékelési módszer.

Szinte minden alkalmazottat meghallgatnak, aki a céghez érkezik. Ezenkívül sok vállalatnál mélyinterjúkat (motiváció- és attitűdkutatás) alkalmazunk a vezetők felmérésére olyan helyzetekben, amikor lehetetlen értékelőközpontot lefolytatni (státuszvezetők vagy kevés alkalmazott).

Röviden, a kompetenciákról szóló interjú egy 1,5-3 órás beszélgetés formájában zajlik, amelyben a tanácsadó egy speciális technológia segítségével tájékozódik egy személy korábbi tapasztalatairól, amely lehetővé teszi, hogy információt szerezzen a szükséges tulajdonságok elérhetőségéről, tudás és készségek.

A kérdezőbiztosok által elkövetett hibák nagy része a módszer látszólagos egyszerűségének köszönhető – tegyél fel kérdéseket és hallgass. De nem az. Hiszen mindannyian a legvonzóbb információkat akarjuk adni magunkról. Ezért az interjú készítésekor technológiával rendelkező szakemberre van szükség (pl.CSILLAG).

Tesztelés a személyi értékelésben

A tesztelés nevezhető a személyzet felmérésének legegyszerűbb és bizonyos esetekben a legköltséghatékonyabb módjának. Megvannak az előnyei és hátrányai.

A tesztelés akkor a leghatékonyabb, ha a dolgozók tudását vizsgálják, és a személyi jellemzőket szabványosított és bevált módszerekkel határozzák meg. Számos technika könnyen használható, nyilvános, és a szolgáltatók bevonása nélkül is használható. Nem igényelnek sok időt (kivéve az értelmezést), és kényelmesek a távoli vezetés lehetőségéhez.

Bizonyos esetekben vizsgálati módszerekkel egészítjük ki az értékelő központot.

A vizsgálati módszereknek azonban vannak jelentős korlátai:

• bizonyos esetekben alacsony pontosság;
• a kulcs (helyes válaszok) átadásának képessége más alkalmazottaknak;
• korlátozott leírás, előrejelzés lehetetlensége stb.

A megfigyelés, mint a személyi értékelés módszere

Terepkísérés, közös ügyféllátogatások, hívások meghallgatása, a technológiai lánc lebonyolításának nyomon követése, "a nap fotója"... Mindezek a dolgozók megfigyelésének formái a teljesítmény és a viselkedés értékelésére irányuló tevékenységekben. És további visszajelzés.

A leghatékonyabb a megfigyelést ellenőrző lista vagy más rögzítési forma jelenlétében végezni. Ebben az esetben lehetőség van arra, hogy strukturált visszajelzést adjon a munkavállalónak, összehasonlítsa cselekedeteit más alkalmazottakkal. Ha ezt a módszert külső tanácsadók hajtják végre a munkavállaló előzetes értesítése nélkül, akkor ezt gyakran „titkos vásárlónak” vagy „próbavásárlásnak” nevezik.

A személyi értékelés csoportos módszerei

A csoportos személyzetértékelési módszerek lehetővé teszik a megközelítések kombinálását - egyedi esetmegoldás, találkozók és tárgyalások szimulációja, termelési folyamatok és beosztottakkal való interakció.

Csoport - variációk az üzleti játékok témájára:

• értékelő központ (Értékelő Központ / Fejlesztőközpont stb.);
• könnyű értékelés (üzleti játék a résztvevők értékelésével);
• találkozók és tárgyalások szimulációja.

Értékelő központ a személyzet értékelésében

(Értékelő Központ, Fejlesztőközpont - sok névlehetőség) a kompetenciák felmérésének legpontosabb módja. A rendelkezésünkre álló adatok szerint a klasszikus értékelés validitása eléri a 85-90%-ot, míg a következő módszer - a kompetencia alapú interjú - csak 60-70%-ot.

A módszer szerepjátékok, egyéni gyakorlatok és esettanulmányok kombinációjából áll, amelyeket a cég kompetenciája alapján fejlesztettek ki. Ez (a megfigyelők professzionalizmusával együtt) magyarázza a módszer nagy pontosságát.

A személyzetértékelés egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a munkavégzés eredményeinek és az alkalmazottak szakmai kompetenciájának, valamint potenciáljának mérését a vállalat stratégiai céljaival összefüggésben.

Az elbírálás során a munkáltató összehasonlítja az adott pozíciót betöltő munkavállalót egy erre a pozícióra ideális szakemberrel.

Nyugaton a formalizált értékelés a 20. század elején jelent meg az amerikai vállalatoknál.

Az 1960-as években megjelent egy új módszertan - a célok szerinti menedzsment (MBO - Management by objects) - minden alkalmazott személyes teljesítményét értékelték.

Az 1980-as években létrehozták a Performance Management (PM) nevű technikát - teljesítménymenedzsmentet. Nemcsak az eredményt értékelik, hanem az elérési módokat is. Nagyszabású visszajelzést feltételez a munkavállalótól. Eszközül szolgálhat a munkavállaló további szakmai fejlődésének előrejelzésében és a vállalati karrier tervezésében.

Az 1980-1990-es években az értékelés objektivitása a új technológia- "360 fok", amely magában foglalja azon személyek (vezető, beosztottak, kollégák és ügyfelek) szisztematikus felmérését, akikkel a munkavállaló dolgozik.

Ezzel párhuzamosan kezd népszerűségnek örvendni az Assessment Center (Assessment Center), amely magában foglalja a kompetenciák átfogó felmérését. Főleg a felsővezetők értékelése során használták az ezekre a pozíciókra való kinevezés és a társaságok személyi tartalékba való felvétele céljából.

Oroszországban az igazolást tekintik a hagyományos értékelési módnak.

A modern értékelési módszerek a közelmúltban jelentek meg Oroszországban, a nyugati cégek orosz piacra lépésével. Növekszik az RM-et, Assessment Center-t használó cégek száma, beleértve a belső, "360 fokos"-t is, de nem olyan gyorsan, mint szeretnénk. A legfőbb akadály a nyugati technológiák folytonosságának orosz mentalitása, a velük szembeni bizalmatlanság, valamint a stabilitás és a konzervativizmus iránti vágy.

Tekintsük az orosz vállalatoknál alkalmazott főbb személyzetértékelési módszereket.

Tanúsítvány

A tanúsítási eljárást hivatalosan jóváhagyott dokumentumok rögzítik. Ennek hiányában a szervezetnek rendelkeznie kell a társaság személyi állományának minősítési szabályzatával, amelyet az előírt módon jóváhagytak. Az eljárást és az összes szabályzatot a társaság első emberei állapodják meg és hagyják jóvá.

A tanúsítás a társasági ügyintézés joga, amely a munkavállalók összes, vagy bizonyos kategóriáira vonatkozóan gyakorolható. Az elbírálásból kizárhatók az egy évnél rövidebb ideig dolgozó munkavállalók, a várandós nők vagy a három év alatti gyermeket nevelő személyek, valamint a felső vezetés képviselői.

A tanúsítás évente egyszer, kétszer vagy háromszor történik. Lehet rendes vagy rendkívüli igazgatási határozattal.

A minősítés értékeli a végzettséget, a munka eredményét (értékelő lap vagy a vezető javaslata alapján), a tudásszintet és a gyakorlati készségeket (normál vizsga formájában), az üzleti és személyes tulajdonságokat.

Az értékelési szempont a szakkörök és pozíciók szakmai színvonala.

Középszintű képviselőkből, személyzeti tisztviselőkből és szakszervezeti tagokból tanúsító bizottság jön létre. A számot általában páratlan számú résztvevő határozza meg 5-től 11-ig terjedő összegben. A bizottság a munkavállaló jelenlétében megvizsgálja az összes adatot, és döntést hoz a munkavállaló jövőbeli sorsáról a szervezetben.

Az eredmények alapját képezhetik a munkavállaló elbocsátásának a Kbt. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81.
Ha nem ért egyet a tanúsító bizottság döntésével, a munkavállalónak jogában áll fellebbezni a bizottsághoz. munkaügyi viták a vállalkozásnál, vagy forduljon bírósághoz. A Bizottságnak meg kell indokolnia döntését.

Ez a beszámolási időszakot (általában a pénzügyi év végét) követően a vezető és a munkavállaló közös feladatmeghatározásából és végrehajtásuk eredményeinek értékeléséből áll.

Az értékelés a vállalat minden kategóriáját és pozícióját érinti.
1) Összeállítjuk a feladatok listáját:
a) a vezető maga határozza meg a feladatokat, majd hozza azokat a dolgozóknak. Ezután van egy kiigazítás, figyelembe véve a munkavállaló javaslatait;
b) a vezető és a munkavállaló egymástól függetlenül határoznak meg feladatokat, majd az interjún egyeztetnek.
2) Meghatározzák a feladatok elvégzésének kritériumait (együttható, súlya az egyes feladatok összsikerének százalékában) a vállalat stratégiájának megfelelően.
3) A feladat sikeressége meghatározott. A vezető véleménye prioritást élvez, vagy magasabb vezetőt vonnak be a döntésbe.
4) Intézkedések körvonalazódnak a munka minőségének javítására.

Értékeli a dolgozók eredményeit, módszereit, kompetenciáit, meghatározza a fejlesztési területeket, megtervezi a munkavállaló karrierjét. A részvételt a cég minden kategóriája és pozíciója elfogadja. A hangsúlyt a vezető visszacsatolására helyezzük a beosztottal, rendszeres kapcsolatfelvétel formájában évente egyszer (formálisan) és gyakrabban (szükség szerint, informálisan).

Évente egy alkalommal kerül sor a feladatmeghatározó interjúra és a záróinterjúra (amelyet a vezető és a beosztottak közösen készítenek), ahol a munkavállaló visszajelzést kap a munkájáról, és kidolgozzák a siker és a munkaminőség fejlesztésének módjait. A feladatok és kompetenciák terén végzett munka eredményeit értékelik, meghatározzák a területeket, és terveket készítenek a munkavállalók képzésére és karrierfejlesztésére.

"360 fokos"

A munkavállalóval rendszeresen együtt dolgozó személyek kompetenciaértékelését végzik.

Egyedi személyzeti feladatokhoz és a fő rendszer kiegészítéseként egyaránt használható. Ezt az értékelési módszert a munkavállaló maga kezdeményezheti fejlesztési területeinek meghatározása érdekében.

Egy munkavállalóról négy fél alkot véleményt: vezető, beosztottak, kollégák és ügyfelek (felülről, alulról, mellette és körbe) 7-12 fős létszámban. Kívánatos, hogy az emberek ne csak pozitívan, hanem kritikusan is értékeljenek.

Felmért kompetenciák:

Vezetés
Csapatmunka
Embermenedzsment
önálló gazdálkodás
Társasság
Látomás
Szervezeti képességek
Döntéshozatali képesség
Professzionalizmus
Kezdeményezés
Alkalmazkodóképesség

A kitöltött felmérések és kérdőívek adatait összegyűjtjük és külső szolgáltatóhoz küldjük feldolgozásra (a teljes titoktartás érdekében), vagy online feldolgozzuk (automatikusan). Csak a vezető mutathatja meg értékelését, így visszajelzést ad.

Az értékelés eredményeit (általában ötfokozatú skálán) a munkavállaló és vezetője megkapja.

Értékelő központ

1) Előkészületi szakasz:
- az értékelés céljának meghatározása;
- a kompetencia modell fejlesztése (frissítése). A modellnek összhangban kell lennie a vállalat átfogó stratégiájával, és tartalmaznia kell az adott feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciákat. A kompetenciák fejlesztéséhez szükségszerűen be kell vonni a cégvezetőket és lehetőleg a cég első emberét. A kompetenciákat szintek írják elő.

2) Az Értékelő Központ eljárásának kialakítása:
- terv-forgatókönyv kidolgozása (a rendezvény időzítése és logisztikája);
- gyakorlatok modellezése és/vagy adaptálása;
- az értékelési módszerek halmazának és sorrendjének meghatározása;
- szakértők képzése, megfigyelők képzése;
- az értékelt résztvevők megismertetése az Értékelő Központ programjával.

3) az Értékelő Központ lebonyolítása:

- üzleti játék lebonyolítása, esettanulmányok, csoportos beszélgetések amelyben a kiválasztott kompetenciák megnyilvánulnak. A téma bármi lehet, és nem kell egyeznie a munkavállaló munkájának tartalmával. Minden eset lehetőséget ad több kompetencia különböző kombinációkban történő felmérésére. A gyakorlatokat csoportban vagy párban végezzük. Az alkalmazottak viselkedését speciálisan képzett megfigyelők - külső tanácsadók, a HR osztály alkalmazottai, az üzleti egységek képviselői - figyelik;
- egyéni interjúk, tesztek (intelligenciára, személyiségre) minden résztvevővel a játék eredményeinek megfelelően;
- a játékban résztvevő átfogó értékelése (integrációs munkamenet)- értékelések összegzése. Minden megfigyelő kifejti véleményét az emberi viselkedésről az üzleti játékok során, és megvitatja az egyes kompetenciák átfogó értékelését;
- jelentés készítése az Értékelő Központ eredményeiről;
- visszajelzést adni az Értékelő Központ résztvevőinek. Nagyon fontos, hogy a visszajelzést adó tanácsadók/megfigyelők rendkívül tapintatosak és óvatosak legyenek. Gyakran az ambiciózus, magas önbecsüléssel rendelkező alkalmazottakat értékelik az Értékelő Központokban. A visszajelzést követően pozitív benyomást kell hagyniuk.

Ezenkívül az értékelési módszerek informálisan keltezhetők coaching, amely nem alapvető, de részletesebb információkat ad a munkavállalóról - potenciáljáról, motivációiról, szándékairól, törekvéseiről, erősségeiről és gyengeségeiről. A coaching egy erősen motiváló és kezdeményező munkavállalói felelősségvállalási módszer a tevékenységükre, ezért a munkavállaló munkájának minden szakaszában egyaránt alkalmazható értékelési és fejlesztési módszerként, valamint a munkavállaló motiválásaként.

Különböző módszerek összehasonlító jellemzői, az értékelési rendszer bevezetésének szakaszai a vállalatnál, valamint az ebben adódó nehézségek.

A személyi felmérés szükségességének meghatározása
A cégnek értékelnie kell, ebben a tanácsadó tud segíteni azzal, hogy az alábbi tényezők elemzése alapján tájékoztatja (az egyes értékelési módszerek előnyei és hátrányai), hogy a cég számára melyik értékelési módszer elfogadható, és egyáltalán szükséges-e:
Az utolsó értékelés dátuma.
Vállalat kora.
A vállalkozás pénzügyileg mennyire felkészült az értékelési tevékenység végrehajtására.
Legyen stratégiád és küldetésed.
Mennyire fejlett a cég vállalati kultúrája és mik a jellemzői.
Cég Méret.
A cég köre, a nyújtott termékek vagy szolgáltatások jellege.
Szociálpszichológiai légkör a társaságban.
A munkavállalók értékelendő munkafázisa és egyéb tényezők.

Az értékelés tényleges igényének meghatározásához a tanácsadónak és az ügyfélnek meg kell értenie, hogy miért fordult tanácsadó céghez, mert az értékelésre vonatkozó kívánságok nagyon eltérőek lehetnek, a cég sikerességi szintjének azonosításának valós igényétől az értékelés, mint tisztelgés a divat előtt. Az utolsó kívánság nem egy felmérés, és ennek megvalósítása elindíthatja a cég összeomlásának visszafordíthatatlan folyamatát. Ezért a valódi szándékok meghatározásának folyamata, ahol a vállalat világos célja, eredménye és konkrét feladatai épülnek fel, az első és legfontosabb lépés a személyi állomány tényleges megítélésében.

Az alkalmazottak vállalati munkájának minden szakasza bizonyos értékelési módszerek alkalmazását jelenti

Csak más módszerekkel kombinálva használható
+ - külön is használható

A próbaidő végén értékelő interjúkat és teszteket alkalmaznak a tevékenység tárgyának ismeretére.

Az értékelés előnyei

Az értékelés előnyei a vállalat számára
1. A munka eredményének, a vállalati személyzet tudásszintjének és készségeinek meghatározása.
2. A személyi rotáció lehetősége és a személyi tartalék képzése.
3. Céltudatos személyfejlesztési program készítése.
4. A személyzet motivációja.
5. Vállalati kultúra építése.
6. Szervezetfejlesztés.

Az értékelés előnyei a munkavállaló számára
1. Az egyes alkalmazottak helyének és szerepének meghatározása a vállalatban - horizontálisan és vertikálisan.
2. A kitűzött feladatok világos megértése, a végrehajtásuk sikerességének kritériumai, a bérek és prémiumok munkaeredménytől való függése.
3. Lehetőség visszajelzésre a közvetlen felettestől.
4. Annak biztosítása, hogy az elért eredmények ne maradjanak figyelmen kívül (ha a rendszer hatékonyan működik).
5. Szakmai és szakmai fejlődési lehetőség.

A személyi értékelés helye a személyzeti menedzsment folyamatában
Kiképzés. A személyzeti felmérés segít azonosítani a munkavállalók képzési igényeit, valamint meghatározni az alkalmazott képzési programok hatékonyságát.
Személyzeti tervezés. A teljesítménymutatók értékelése lehetővé teszi mind a jelenlegi, mind a jövőbeni mennyiségi és minőségi munkaerő-szükséglet meghatározását.
Személyzet kiválasztása. A teljesítményértékelésből származó információkat az alkalmazott toborzási és kiválasztási módszerek javítására használják fel.
Munkavállalói fejlesztés és karriertervezés. A teljesítménymutatók értékelése lehetővé teszi a munkavállaló potenciáljának felmérését, és felvázolja a bonyolultabb és felelősségteljesebb munkavégzés módjait.
A munka ösztönzése és motiválása. A teljesítményértékelés elősegíti a motivációs és ösztönző rendszer hatékonyságának javítását, visszajelzést adva a dolgozóknak, értékelve hozzájárulásukat a szervezet és a részleg céljainak eléréséhez.
Személyi tartalék kialakítása és azzal való munka. A tartalékképzés és a felkészítés eredményességének meghatározása a munkavállalók munkájának, munkamagatartásának értékelése alapozza meg.

Személyzetértékelési rendszer bevezetése a cégben

Az értékelési rendszer bevezetése a vállalatnál több szakaszból áll:

1) Döntés arról, hogy a vállalat felső vezetése és HR osztálya értékelő rendszert hozzon létre a vállalatban. Teendők ebben a szakaszban:
Határozza meg az értékelés céljait és hatását a munkavállalók motivációjára (korábban készítsen felmérést a munkavállalók körében).
A HR részlegnek prezentációt kell készítenie a felső vezetésnek a különböző értékelési módszerek előnyeiről és hátrányairól.
Döntés az értékelési rendszer vállalat egészében történő megvalósításáról és megvalósítási módjáról.
A döntés egy munkacsoport létrehozásáról.

2) Munkacsoport létrehozása, amelyben a középvezetés, a HR osztály, a jogi és PR szolgálatok képviselői, esetleg külső tanácsadók és a cég alkalmazottai vesznek részt. A csoport a felső vezetésnek részletes intézkedési tervet, szükség esetén költségvetést biztosít a rendszer létrehozására és megvalósítására vonatkozóan.

3) Az értékelési módszerek kiválasztása és a rendszer első verziójának kidolgozása. Szakasz:
a) a vállalati kompetenciarendszer kialakítása.
b) pontosítandó szervezeti struktúra vállalatok és lineáris alárendeltség a hierarchia kaszkád tisztázása érdekében.
c) az értékelési rendszer korrelál a vállalati üzleti tervezési rendszerrel és a KPI-vel
d) az értékelési rendszer illeszkedjen a HR-eszközök teljes körébe.
e) áttekinti és pontosítja a munkaköri leírásokat.

Az eredmény egy végső döntés az értékelési módszerről, az értékelési rendszer felépítéséről, egy kompetenciakészletről, egy értékelési skála, formai és formai lehetőségekről.

4) A rendszer finomítása és a HR részleg általi dokumentumok elkészítése: értékelési szabályzatok, értékelési nyomtatványok, vezetői és munkavállalói utasítások.

5) A rendszer vállalaton belüli információs támogatása, vezetői (értékelő) képzés lebonyolítása a terv szerint: az értékelés előnyeinek ismertetése a vállalat és a munkavállalók számára, az értékelés sorrendjének egyértelmű leírása, az értékelési formák felépítése és hogyan. ezek kitöltése, képzés a célok kitűzésében és az üzleti tervhez való kapcsolódásban, történet az eredmény munkavállalókra és a vállalatra gyakorolt ​​következményeiről, az alkalmazottakkal végzett értékelő interjú készítésének készségeinek képzése.

6) A rendszer finomítása, figyelembe véve a középvezetők kívánságait.

7) Képzés lebonyolítása a személyzet számára.

8) Értékelés lefolytatása.

9) Összegzés, sikerek és kudarcok elemzése.

Hibák és nehézségek az értékelési rendszer megvalósításában
Inkonzisztencia a vállalat érettségi fokának értékelési módszerében.
Az alkalmazottak negatív hozzáállása munkájuk bármilyen értékeléséhez.
A munkavállalók személyes tulajdonságainak értékelése a munkaköri feladatoktól és kompetenciáktól elzárva.
Az értékelési rendszer nem kapcsolódik az anyagi és nem anyagi motiváció rendszeréhez.
A vezetők úgy érzik, nincs idejük értékelni.
Az alkalmazottak részvétele a feladatok meghatározásában minimális.
A vezetők rossz visszajelzést adnak, az alkalmazottak pedig nem tudják, hogyan fogadják.
Az alkalmazottak alacsony vagy magas önértékelése.

• Személyi értékelés, értékelés

Kulcsszavak:

1 -1

Bevezetés

Az értékelés egy személy toborzásával kezdődik. Jelenleg nem ritka, hogy kizárólag megérzések, ismerősök tanácsai, munkaügyi és munkaügyi iroda útmutatásai, illetve a jelentkező külső adatai alapján vesznek fel valakit. A bevált munkaerő-toborzási gyakorlatok hiánya azt jelenti, hogy egyes cégek hosszú ideig nem tudnak megfelelő jelölteket találni egy adott állás betöltésére, mert félnek, hogy nem megfelelő személyt alkalmaznak.

A jelölt megfelelő kiválasztásához először egy kört kell létrehozni funkcionális feladatokat amelyeket a leendő munkavállalónak a munkakör betöltésekor el kell végeznie, valamint meghatározni, hogy a meghatározott munkakörre jelentkezőnek milyen tulajdonságokkal, ismeretekkel és készségekkel kell rendelkeznie annak sikeres elvégzéséhez. Csak ezt követően szabad versenyvizsgát kiírni a megüresedett pozíció betöltésére. A kiválasztás eredménye akkor lesz pozitív, ha a vállalkozás adminisztrációja megfelelően felépítette a leendő alkalmazott modelljét, és hozzáértően tanulmányozta az erre a pozícióra jelölt összes jelöltet, kiválasztva a legérdemesebbet.

Az alkalmazottak kiválasztásával kapcsolatos felelősség teljes mértékben az alkalmazottak vállán van személyzeti osztályok vagy HR vezetők. Az alkalmazottak tanulmányozásának és beiskolázásának folyamata meglehetősen bonyolult, mivel ez a vezetői tevékenységek egyik összetevője. Ebben a szakaszban különösen fontos, hogy teljesen és helyesen meghatározzuk és elmagyarázzuk a jelentkezőnek jövőbeli munkája lényegét, különben fennáll annak a lehetősége, hogy a megüresedett pozícióra jelöltekkel folytatott beszélgetések csak beszélgetések lesznek látható eredmények nélkül.

Ebből arra következtethetünk, hogy a helyes és eredményes személyi kiválasztáshoz szakértői értékelésre van szükség, amely a vezetői tevékenységben alkalmazott különféle elméleti tanulmányi és elemzési módszerek alkalmazása eredményeként jön létre. Használatuk azonban nem csak a személyzetképzés szakaszában tanácsos, hanem egy már kialakult és hatékony csapatban is, az egyes alkalmazottak tevékenységének értékeléséhez, ami szükséges a vállalkozás személyzeti politikájának helyes irányításához.

A személyi értékelések típusai

A modern vállalkozás A személyzet teljesítményének értékelése két irányban történik:

• a munka eredményeinek elszámolása (közvetlen értékelés);
• a munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak elemzése, amelyek befolyásolják ezeket az eredményeket (közvetett értékelés).

A közvetlen típusú értékelések megkövetelik, hogy a vezető és a beosztott közösen határozzanak meg konkrét célokat, amelyeket a későbbiekben szabványként kell használni a jövőbeni értékelésekhez.

A közvetett értékelések hagyományosak, a munkavállaló olyan jellemvonásaira koncentrálnak, mint a kezdeményezőkészség, a csapatban való jó munkavégzés képessége, a megbízhatóság, az emberekhez való hozzáállás, pl. a munkavállaló személyes tulajdonságait a rábízott feladatokhoz viszonyítva veszik figyelembe.

Tekintsük részletesebben a közvetlen és közvetett teljesítményértékeléseket.

Közvetlen típusú személyi teljesítményértékelés biztosítható a munka és a gazdálkodás eredményeinek célok szerinti értékelésének rendszereként. A személyzet munkájának eredményeinek értékelési eljárása meglehetősen bonyolult, és sok tekintetben hasonlít a munka minőségi értékelésének eljárására. A különbség abban rejlik, hogy a második esetben magát a munkát, az első esetben pedig annak teljesítményét és a munkatársak üzleti tulajdonságait veszik alapul. A munka eredményeinek értékelésével megállapítható, hogy a munkavállaló milyen eredményesen végzi munkáját a szervezet végső céljaihoz képest (ez az eljárás csak az állandó (főállású) alkalmazottakra vonatkozik).

Ahhoz, hogy a teljesítményértékelés eredményes legyen, a következőket kell tenni:

• a munka termelékenységére vonatkozó "standardok" meghatározása minden munkahelyen;
• eljárást dolgoz ki a munkatermelékenység értékelésére (mikor, milyen gyakran és ki értékel, az értékelés szempontjai és módszerei);
• ösztönözze az értékelőket, hogy információkat gyűjtsenek az alkalmazottak teljesítményéről;
• beszélje meg az értékelés eredményeit a munkavállalóval;
• döntést hozni és az értékelést dokumentálni.

A munka eredményének ilyen vagy olyan formában történő elszámolását szinte az összes személyzet vonatkozásában gyakorolják, mivel ez a javadalmazás alapja. A munkavállalók és a munkavállalók egy része számára a munka eredménye világos és pontos célmutatók felállításában fejeződik ki, amelyeket a munkavállalónak bizonyos idő elteltével el kell érnie. Azon személyzeti kategóriák esetében, akiknek a munkája nem szabályozható szigorúan, munkájuk hatékonyságának fő kritériumai lehetnek:

• munkatermelékenység;
• előre meghatározott céloknak való megfelelés egy bizonyos ideig.

A teljesítmény ebben az összefüggésben a személyzet egy bizonyos időszakra vonatkozó munkájának mennyiségi és minőségi eredményeit jelenti.

Egy bizonyos típusú és minőségű munkák az időegységre vetített szolgáltatások számában mérhetők. A különböző típusú munkaeredmények és azok minőségének összemérhetősége a szabványhoz való viszonyítással biztosítható.

A munka eredménye elvileg a dolgozó termelékenységétől, a felhasznált tényezők termelékenységétől és a munkakörülményektől függ.

A termelékenység objektív tényezői közé tartoznak a munkaeszközök (gépek), a segéd- és termelési anyagok, a termelés módszerei és megszervezése, a munkahely és a munkakörülmények megszervezése, a munkaidő és szerkezet.

A szubjektív teljesítménytényezők gyökerezhetnek magában a munkavállalóban (termelékenységre való képesség és vágy), vagy a vállalkozás társadalmi struktúrájában (a felettesek és beosztottak közötti kapcsolatok, munkaklíma, csoportklíma). A termelékenységet a képességek (testtípus, tehetség, végzettség, tapasztalat) és a produktív képességek határozzák meg rendelkezésre álló idő(egészség, fáradtság, bioritmus). A termelékenység iránti vágy folyamatosan függ az aktivitásra ösztönző tényezők (munkával való elégedettség) szubjektív megítélésétől, és fontos szerepet játszanak a javadalmazás, a fejlődési lehetőségek, a döntéshozatalban való részvétel, a munkakörülmények, a biztonság stb.

A teljesítmény egyszerű értékeléséhez teljesítménymutatók használhatók (például darabmunka esetén). A munkavállaló teljesítményének differenciált értékelése esetén az értékelésnek mindenekelőtt a teljesítményét (munkaeredményeinek mennyiségét és minőségét, vagy a Munka céljának elérését, az egyén teljesítményét), magatartását kell magában foglalnia. a munkavégzés során (a vállalkozás személyi állományával és a kívülállókkal kapcsolatban az utasítások és utasítások betartása, megbízhatóság, tárgyak kezelése) és a munkavégzés során való alkalmassága (önállóság, rugalmasság). Az egyéni kritériumokat súlyozott pontozási skála segítségével lehet értékelni.

A következő kritériumok alapján mérhető a munkavállalók részvétele az eredményben:

• a munkavállaló által végzett munka (óra, termelés mennyisége, minősége);
• társadalmi státuszés a munkavállaló vállalkozáshoz való tartozása;
• részvétel az értékteremtésben;
• pozíció megrendelésekkel;
• forgalom alakulása;
• a vállalkozás eredménye;
• haszonelosztás.

A kritériumokat viszonylag objektíven meghatározhatja a szervezet számviteli rendszere (például az éves mérleg).

A Célok szerinti menedzsment (MBM) egy jól ismert irányítási folyamat, amely a vállalat egésze, az egyes részlegek, az egyes osztályokon belüli vezetők és minden alkalmazott számára kitűzött célok elérésén alapul. Az UOC nem az alkalmazottak teljesítményének mérőszáma, hanem az egyes alkalmazottak hozzájárulásának mértéke a szervezet sikeréhez.

Célok szerinti irányítás - tervezési és ellenőrzési rendszer. A személyzet teljesítményének értékelése a célok elérésében csak akkor hatékony, ha az egyéni és a szervezeti célok összeegyeztethetők és egyetlen rendszerbe integrálódnak, ami magában foglalja a formális vállalati tervezési folyamat kölcsönhatásának mechanizmusát az egyéni felelősség és a munkavállalók ösztönző rendszerével. .

A célok szerinti értékelés a következő lépésekből áll:

1. A munkavállaló több fő feladatának (funkciójának) meghatározása.
2. Az egyes funkciók specifikációja bizonyos gazdasági mutatók(nyereség, költségek, mennyiség, időzítés, minőség stb.).
3. Mértékegységek (százalékok, napok, tenge) és a tevékenységek eredményeit tükröző mutatórendszer felállítása (futamidő-csökkentés, házasságkötés, profitnövekedés az előző év százalékában - vezetőknél stb.)
4. Minimális és maximális „teljesítményi szabványok” meghatározása az egyes mutatók számára.
5. A maximális és minimum teljesítményeredmények összefüggése az elfogadott normákkal (maximum felett, annak szintjén, minimum alatt) és az értékelési pontszám levezetése.
6. Az összes mutató átlagos pontszáma.

Mivel a munkavállaló pozícióját a vállalkozásban a munkahelye vagy beosztása határozza meg, a szálloda tevékenységéhez való hozzájárulását azon kell alapulnia, hogy mennyire birkózik meg feladataival.

A munkakör követelményeinek és a munkahelyi munka tartalmának elemzése alapvető a célok kitűzésében. Ezt a következő sorrendben kell megtenni:

1. Fontolja meg egyik vagy másik típus szükségességét vagy megvalósíthatóságát munkaügyi tevékenységés annak hozzájárulása az egység (vagy szervezet) teljesítményéhez.
2. Határozza meg e tevékenység azon kulcsfontosságú szempontjait, amelyektől a végső célok elérésének sikere függ, és rangsorolja azokat fontossági sorrendbe. Ha a tevékenység céljai szerteágazóak és sokfélék, akkor azokat úgy kell rangsorolni, hogy a munkavállaló számára világos legyen, mi igényel kiemelt erőfeszítést és kiemelt figyelmet.
3. Indokolja meg a munkaügyi magatartás normáit, amelyek tükrözik a kívánt eredményt. A szervezet számára elfogadhatónak kell lennie, pl. meghatározott munkahelyeken a hivatali feladatok ellátására vonatkozó követelményeinek megfelelni.
4. Válasszon mértékegység-rendszert az alkalmazottak értékeléséhez. (Olyan mutatókat kell kidolgozni, amelyek lehetővé teszik a munkavállalók tevékenységének, tulajdonságainak azon aspektusait is számszerűsíteni, amelyek nehezen mérhetőek).
5. Határozza meg, hogy mi szükséges a munka és a munkavégzés módjának javításához, és hogyan tudja ezt a munkavállaló egy bizonyos időszak alatt elérni.

Az alkalmazottak tevékenységének a funkcionális feladatok ellátásának minősége alapján történő elemzése lehetővé teszi azoknak az okoknak vagy „szűk keresztmetszetek” feltárását, amelyek a tervezett célok teljesítésének elmaradását okozták. A lehetőség azonban indokolt. A felelősség megosztása a vezetők és a beosztottak között abban az esetben jelenik meg, ha az előadók eredményes munkája ellenére a szervezet általános feladatai nem teljesülnek.

A célok elérésének előrehaladásának ellenőrzéséhez a standardokra kell összpontosítani, normatívaként olyan szintű feladatellátást vesznek fel, amely a vezetők és a beosztottak közötti megállapodás szerint elfogadható patthelyzetnek vagy más munkahelynek minősül. A normatív tényleges eredményekhez viszonyítva a differenciáltság a célok elérésének szintjén értékelhető.

A szabványok kialakításakor a következő általános beállítások vezérelhetők:

• számos korábbi időszak teljesítményeredményeinek elemzése;
• a javasolt szabványok megvalósíthatóságának értékelése;
• a munkatevékenység szintjei közötti különbség meghatározása az egyik vagy a másik oldalon a szabványoktól való eltérés formájában;
• a funkcionális kötelezettségek tartalmának a szabványokra gyakorolt ​​hatásának felmérése, valamint a szükségtelen, nem produktív munkaelemek vagy munkavégzési módok kiküszöbölése.

A munkahelyi munkavállalókra vonatkozó követelmények tartalma és szerkezete befolyásolja a munkavégzés színvonalát. A nem megfelelő munkavégzési módszerek normatívvá tétele a várt eredmények torzulásához vezethet, ezért a munkavégzési műveletek arányosítását meg kell előznie az ellátott funkciók tartalmi elemzése. A munkavégzés hatékonyságának javításának elengedhetetlen feltétele a munkavállalók részvétele az ellátott funkciók javítására, azok egyszerűsítésére, kombinálására vagy szétválasztására irányuló javaslatok kidolgozásában.

Jelenleg a teljesítményértékelés a munkaerő képzésének és fejlesztésének egyik fő eszközévé válik. Ezen a területen a mély tudás a modern menedzser vezetési stílusának egyik fő összetevője. Az értékelési módszertanról szólva a HR-esek az úgynevezett visszacsatolás fontosságát hangsúlyozzák, i. eredményeit eljuttatják maguknak a dolgozóknak, hogy össze tudják hasonlítani sikereiket mások eredményeivel. A nyilvánosság az egyik legfontosabb feltétele bármely értékelési rendszer hatékonyságának növelésének. A teljesítményértékelés megköveteli a vezetőktől, hogy információkat gyűjtsenek arról, hogy az egyes alkalmazottak milyen hatékonyan hajtják végre a delegált felelősségeket. Azáltal, hogy ezeket az információkat a beosztottaival közli, a vezető lehetőséget ad nekik, hogy korrigálják viselkedésüket, ha az nem felel meg az elfogadottnak. A teljesítményértékelés ugyanakkor lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy azonosítsa a legkiemelkedőbb munkatársakat, és valóban emelje teljesítményeik szintjét, vonzóbb pozíciókba helyezve őket.

Az értékelésbe a közvetlen vezető és a személyzeti szolgálat mellett egyre inkább bevonják magukat az értékeltek és kollégáik is. Az önértékelést feltétlenül figyelembe kell venni, hiszen a munkavállalók által közölt információk nemcsak pontosabb képet adnak, hanem jelentősen javítják a belső munkaügyi kapcsolatokat is. Emellett az egyéni önbecsülés hozzájárul a munkavállaló fejlődéséhez.

A munkavégzés eredményeinek maximális pontosságának elérése érdekében kívánatos, hogy az interjú kétirányú legyen.

És végül a vezetőnek meg kell próbálnia a lehető legobjektívebben felfogni a beosztottak munkáját.

Amikor például egy vezetőt arra kérnek, hogy értékelje beosztottjait jellemük bizonyos tulajdonságai (megbízhatóság, emberekkel való kapcsolat stb.) alapján, akkor az értékelésekben megjelenik a „halo” effektus, pl. van, aki ugyanazt az osztályzatot kapja minden jellemvonásra, bár egyes vonásai hangsúlyosabbak, mások pedig nem.

Ma már felismerték, hogy a teljesítmény értékelése szükséges, de egyértelműen elégtelen feltétele a személyi döntések meghozatalának. A munkafolyamatban feltárt üzleti és személyes tulajdonságok értékelése nem kevésbé fontossá vált. Ez a fajta értékelés a munkavállaló tevékenységét olyan kritériumok szerint jellemzi, amelyek megfelelnek a feladataik ellátására vonatkozó ideális elképzeléseknek és a maximális munkatermelékenység eléréséhez szükséges tulajdonságoknak. Ezek a tulajdonságok elsősorban a szakmai készségek, valamint a pszichológiai képességek.

Az üzleti és személyes tulajdonságok értékelése minden kategóriában (a szakmunkásoktól a vezetőkig) a következő tényezők alapján végezhető el:

• a munka ismerete, a munkavállaló tisztában van-e a munka tartalmával és céljaival;
• annak szükségessége, hogy a főnök ellenőrizhesse tevékenységét (mennyire szorgalmas a feladatok elvégzésekor, betartja-e a munkafegyelmet - ebédidő, szünetek stb.);
• munkastílus (mindig megfontolt döntéseket hoz-e, hajlamos-e az önvizsgálatra, képes-e a végére vinni a dolgokat);
• kezdeményezőkészség (van-e benne vágy további felelősségvállalásra, hogyan látja az új feladatokat, kész-e kockázatot vállalni);
• együttműködési hajlandóság (mutat-e hajlandóságot és képességet a kollégákkal, beosztottakkal való együttműködésre, képes-e fenntartani a csapatban a kedvező pszichológiai hangulatot).

Minden tényezőt egy 5 fokú skálán értékelnek. Ezenkívül a vezető köteles megerősíteni az értékelést - írásban nyilvánosságra hozni a Munkavállaló konkrét cselekedeteit, az adott helyzetben a feladatok ellátásához való hozzáállását, valamint meg kell jelölnie a munkavállaló tevékenységének konkrét eredményeit, amelyek megerősítik az értékelést.

Az üzleti és személyes tulajdonságok értékelését gyakorlatilag nem alkalmazzák az alacsonyan képzett dolgozókra és számos irodai dolgozóra, pl. azokat a kategóriákat, amelyek könnyen pótolhatók a munkaerőpiacon. Más szóval, a „minőségi pontszám” közvetlenül kapcsolódik a munkavállaló foglalkoztatásának időtartamához.

Személyzetértékelési módszerek

A munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak értékelése elvégezhető olyan minősítési módszerekkel, amelyek a munkavállalók magatartásának és munkavégzési eredményeinek egymással való összehasonlítására irányulnak (relatív minősítési rendszer), vagy mindegyik teljesítményének összehasonlítására a standarddal (abszolút minősítési rendszer). ). Más minősítési módszerek az alkalmazottak teljesítményének értékelésére irányulnak (eredményorientált rendszerek).

Az abszolút értékelési rendszer legegyszerűbb típusa a narratív esszé, amelyben az értékelő leírja a munkavállaló erősségeit, gyengeségeit és lehetőségeit, és javaslatokat tesz a javításra. Ez a megközelítés magában foglalja az értékelő közvetlen alkalmazását, akinek ismeretei a munkavállaló teljesítményéről megalapozottak.

Ha az esszék jól előkészítettek, részletes visszajelzést adnak a beosztottaknak teljesítményükről. Másrészt az emberek, csoportok vagy részlegek összehasonlítása szinte lehetetlen, mivel a különböző esszék az egyes dolgozók teljesítményének különböző aspektusaival foglalkoznak. Ez megnehezíti ezen információk személyi döntésekhez való felhasználását, mivel a beosztottakat nem hasonlítják össze objektíven. Az alkalmazottakat egymással összehasonlító módszerek egyetlen dolgot követelnek meg: hogy az értékelő minden alkalmazottat figyelembe vegyen – a legmagasabbtól a legalacsonyabbig, a legjobbtól a legrosszabbig. Egy alternatív besorolás megköveteli, hogy az értékelő először felsorolja az összes alkalmazottat egy papírlapon. Ebből a listából kiválasztja a legjobb dolgozót, majd a legrosszabb dolgozót, majd a második legjobbat, majd a második legrosszabb dolgozót, és így tovább, a lista tetejéről lefelé haladva, amíg az összes dolgozót besorolták.

A dolgozók egymással való összehasonlításának végső módszere az „erő” elosztás. Ahogy a név is sugallja, a besorolások általános eloszlását erőszakkal a normáltól arra a feltételezésre kényszerítik, hogy a dolgozók viszonylag kis csoportja valóban kiemelkedő, viszonylag kis része nem kielégítő, és mindenki más között van.

Ezt a megközelítést akkor alkalmazzák, ha sok munkavállalót kell értékelni. Az egyik legnépszerűbb értékelési módszer a viselkedési ellenőrző lista. Az értékelő információkat gyűjt, amelyek leírják a munkával kapcsolatos viselkedést. Feladata egyszerűen az, hogy "ellenőrizze" ezeket az információkat. Ezzel a megközelítéssel az értékelők nem annyira értékelést adnak, mint inkább leírják: munkaügyi magatartást. A leíró értékelések elfogadhatóbbnak tűnnek, mint az értékelő értékelések (jó vs. rossz). Ennél a módszernél a deklaratív állítást olyan kategóriákban pontozzák, mint "mindig", "nagyon gyakran", "elég gyakran", "néha" és "soha". Minden kategória "súlyozott", például 5-től ("mindig") 1-ig ("soha"), ha az utasítás leírja a kívánt viselkedést. Általánosságban elmondható, hogy az egyes dolgozókra vonatkozó numerikus értékelések (vagy pontszámok) egy végösszeget adnak, amelyet azután minden egyes tételhez hasonlítanak.

A viselkedési ellenőrző lista egy speciális típusát erőválasztási rendszernek nevezik. Ezt a technológiát kifejezetten az értékelők engedékenységének csökkentésére és az egyének összehasonlítására szolgáló szabványok objektív értékelésére fejlesztették ki. Ehhez az ellenőrző listán szereplő elemeket csoportokba rendezik, amelyek közül az értékelők kiválasztják azokat az állításokat, amelyek a legjobban vagy legkevésbé jellemzik az egyes alkalmazottakat. Az egyes dolgozók általános értékelését az osztályozó leírásához tartozó speciális pontszámkulcs segítségével kapjuk meg.

Az erőltetett választás módszerét kevéssé alkalmazzák (sőt negatív hatással is járhat) az értékelő interjúk során olyan értékelők esetében, akik nem ismerik a teljesítmény szintjét. A kritikus esetek módszerei használhatók e nehézségek leküzdésére.

A kritikus esetek rövid jelentések az elvégzett munka hatékonyságáról. A nagy képre koncentrálnak, nem a részletekre.

A kritikus esetek azért is vonzóak az értékelő interjúk során, mert a felügyelők az aktuális munkahelyi viselkedést jobban megcélozhatják, mint a homályos aláhúzásokat.

Más minősítési módszerekhez hasonlóan a kritikus eseteknek is megvannak a hátrányai. Először is, az értékelők úgy dönthetnek, hogy a beosztottaktól származó incidensek napi vagy akár heti rendszerességgel történő rögzítése túlságosan megterhelő. Másodszor, az értékelők meghatározzák azokat a mércéket, amelyek alapján a beosztottakat megítélik; a motiváció azonban magasabb lesz, ha a beosztottak részt vehetnek azon mércék meghatározásában, amelyek alapján értékelni fogják őket. És a harmadik - a narratív forma nem teszi lehetővé a munkavállaló és a szervezet összehasonlítását. Grafikus értékelési skálák használhatók ezeknek a problémáknak a leküzdésére.

A grafikus értékelési skálák olyan mélyek lehetnek, mint az esszék vagy a kritikus esetek, és az eredmények pontosan számszerűsíthetők, és mivel a skálák szabványosak, összehasonlíthatók a dolgozók. A grafikus értékelési skálákat gyakran kritizálják, de ha összehasonlítjuk a jobban meghamisított "hatalom" választási skálákkal, a grafikus értékelési skála meggyőzi érvényességét, és elfogadhatóbb az értékelők számára.

elégtelen

feltételes

Kielégítő

kiemelkedő

Jelenlét

Kinézet

Függőség

A munka minősége

Munka száma

Kapcsolat az emberekkel

Munkaismeret

Ma a munkateljesítmény átfogó értékelésének négy fő módszerét alkalmazzák: pontozás, a dolgozók jellemzőinek összehasonlítására szolgáló rendszerek,

Az utolsó két módszer a legelterjedtebb.

A munkateljesítmény értékelésének pontozási módszerei közé tartozik a teljesítménymutatók összehasonlítása és üzleti jellemzők előre meghatározott normákkal rendelkező munkavállalók. Ennek érdekében gondosan megválasztják az értékelési tényezőket és az egyes tényezők fokozatszámát, valamint azok pontozását. Két nagy fajta pontozási rendszert használnak - grafikus skálákat és többfokozatú skálákat. Mindkét fajtára jellemző az értékelési skálák használata a műszaki számítások eszközeként. Ha a grafikus skálamódszerrel a fokozatok száma előre meghatározott (általában 4-5 számok formájában - mennyiségi skálák, ábécé betűk formájában - alfabetikus skálák, százalékok formájában - százalék vagy leíró forma - rossz, kielégítő, normál, jó és kiváló , akkor a többfokozatú skála módszerével a fokozatok száma differenciált és nincs meghatározva a diagramban.

A kontrolllap módszert önállóan és a grafikus skálák módszereivel kombinálva alkalmazzuk. Ebben a módszerben részletes kérdéseket különféle tényezők a munkavállalók munkavégzésének és üzleti tulajdonságainak értékelése, amelyre az értékelőnek választ és következtetést kell adnia.

Az ilyen ellenőrző listák célja nem csupán annak megállapítása, hogy egy adott munkakört vagy alkalmazottat az érdemi jutalmak szempontjából melyik csoportba kell besorolni, hanem az is, hogy meghatározzák a munkavállaló erősségeit és gyengeségeit a munkája hatékonyságának növelése érdekében.

Az elvégzett munka jellege jelentősen eltérhet ugyanazon innovatív struktúrákhoz képest. Ezért teljesen új tulajdonságokra lesz szükség (például innováció, vállalkozás, stb.), amelyek megléte csak feltételezhető. Ennek eredményeként egy jól bevált alkalmazott alkalmatlan lesz új Munka. Ugyanakkor a munkavállalóban rejlő potenciál azonosításának legjobb módja, ha egy új termelési környezetben, új helyen megfigyeljük (és értékeljük). Ez a próbaidőre, a fiatal munkatársak vállalati részlegek közötti rotációjára, ideiglenes helyettesítésére vonatkozik, amely lehetővé teszi a képességek fejlesztését bizonyos típusú munkákhoz. Ugyanezen célból gyakorolják a fiatal munkavállalók rövid távú bevonását az innovációs célcsoport munkájába. Vezetőknek különböző szinteken rendkívül hasznos az ideiglenes munka kis vállalkozás a vállalat „érdeki zónájában” található, ahol drámaian megnő az önálló döntéshozatal képessége kritikus helyzetekben. Igaz, fennáll annak a veszélye, hogy a szükséges tulajdonságoknak nem lesz ideje megnyilvánulni. Ugyanazok az alacsonyabb célstruktúrák, mint a minőségi körök, lehetővé teszik a munkavállalóban rejlő potenciál azonosítását a munkafunkciók megváltoztatása nélkül, hiszen innovációs tevékenység fővel párhuzamosan hajtják végre

Minden értékbecslővel szemben támasztott fő követelmény az, hogy egy bizonyos időszakon belül (például 6 hónapon belül) nyomon tudja követni a munka teljesítményét. A következő személyzeti kategóriák járhatnak el lehetséges értékelőként:

1. A közvetlen vezető, aki jobban ismeri az egyéni teljesítményt, és nagyobb lehetősége van az állomány mindenkori munkájának értékelésére. Emellett az egyéni teljesítményt a legjobban a szervezeti célokhoz tudja kapcsolni. Mivel ő is felelős a jutalmazásért (megrovásért), logikusnak tűnik, hogy a közvetlen vezetőt is felelősségre vonják a teljesítmény értékeléséért.

2. Egyenlő pozícióban (kollégák). Egyes munkatípusoknál, mint például a külső értékesítés, a jogi munka, a képzés, ritkán fordul elő, hogy a vezető megfigyelje a munkavállaló konkrét tevékenységét. Néha a nyilvánvaló mérőszámok, például az eladott cikkek száma hasznos információkkal szolgálhatnak a teljesítmény értékeléséhez, de más esetekben a kollégák véleménye még jobb. Előfordulhat, hogy a kollégák olyan teljesítményperspektívákkal rendelkeznek, amelyek megkülönböztetik őket a közvetlen felettesektől.

3. Beosztottak. A beosztottak értékelése felhasználható a közvetlen felettes fejlesztésében. A beosztottak tudják, mekkora tekintélyük van valójában, milyen jók a kapcsolataik, milyen típusú a vezetési stílusuk, mennyire képesek tervezni és szervezni.

4. Önbecsülés. Javára széleskörű használatönértékelés, az alábbi érvek sugallják: a teljesítményértékelési folyamatban való részvétel lehetőségét, különösen, ha az értékelést célkitőzéssel kombinálják, javítja a motivációt és csökkenti az ellenállást az értékelő interjú során. Másrészt az önbecsülés több engedékenységhez, kisebb sokszínűséghez, több befolyásnak való kitettséghez, mások véleményével való kevésbé egyetértéshez vezet. Mivel az alkalmazottak általában magasabbra értékelik magukat, mint a feletteseik, az önértékelés inkább a konzultációra és a fejlesztésre vonatkozik, mint a HR-döntésekre.

5. Ügyfelek. Egyes helyzetekben az egyéni vagy szervezett szolgáltatások „vásárlói” egyedi nézőponttal rendelkezhetnek a teljesítményről. NÁL NÉL modern üzlet Az ügyfelek értékelése nagyon fontos szempont. Noha nem várható el, hogy az ügyfelek és a szálloda céljai pontosan megegyezzenek, az ügyfelek visszajelzései hasznosak lehetnek az olyan személyi döntések meghozatalában, mint az előléptetés, az áthelyezés és a képzési igények, valamint az önfejlesztés alapja.

Így többféle értékelési információforrás használható, amint azt a 2. táblázat mutatja.

2. táblázat A becslések felhasználási forrásai

Források

Felügyelő

beosztottak

Személyzeti döntés

Önfejlesztés

Személyzeti kutatás

Egyrészt a munkaerő mennyiségi és minőségi eredményeit, másrészt az üzleti és személyes tulajdonságokat külön értékeli a jelenlegi terv. Ezek (valamint a személyes adatok) egyetlen pont – bizonyítvány – alapján összesítésre kerülnek, melynek közös neve „érdemértékelés”. A legtöbb esetben a tanúsításra évente egyszer kerül sor; egyes vállalatoknál, ha nagyon egyszerűsített értékelési eljárásokat alkalmaznak, félévente.

Egy szervezet alkalmazottjának minősítése alatt képzettségének, tudásszintjének vagy képességeinek, üzleti és egyéb tulajdonságainak visszajelzését kell érteni. Az igazolás egy személy értékelésének egy formája, amelyet csak egy másik személy adhat meg (ellentétben műszaki eszköz, paraméterek és specifikációk ami mérhető technikai eszközökkel). Ezért a személy általi tanúsítás eredménye mindig szubjektív, hiszen az igazoltató személyiségének lenyomatát viseli magán. Nyilvánvaló, hogy ellentmondás: az objektív értékelés vágya, amit nem lehet objektíven értékelni.

A tanúsítási eljárás fejlődése azonban szembetűnő, és bevezetése a fejlett cégeknél nem formális esemény, hanem a személyi dinamika alapja.

A világgyakorlatban a "fehérgallérok" minősítése a legelterjedtebb. A vezetők és a szakemberek munkájának jellemzői először is munkájuk tárgyához kapcsolódnak - információ; másodszor, munkájuk kreatív összetevőt tartalmaz; harmadszor, a munka eredménye nem függhet a teljesítmény időtartamától; negyedszer, van egy „késleltetett eredmény” – a generált ötletek egy konkrét megtestesülésének időbeni meghosszabbítása.

A tanúsítási rendszerek fejlesztése a munkavállaló szakértői értékelésének nagyobb érvényesülésének útját követi. A vezető vagy szakember hozzájárulását a legkönnyebben közvetlen felettese értékelheti. Csak ő tudja, hogy erre a munkásra bízták, milyen körülmények között dolgozik, hogyan irányították, ösztönözték a munkáját, milyen segítséget nyújtottak neki, vagy milyen akadályokat kellett leküzdenie. A főnök és a beosztott közötti szoros interakció azonban nem vezethet negatív kapcsolatok kialakulásához közöttük, ami többé-kevésbé elfogulttá teszi a főnök ügyeit.

A kutatások azt mutatják, hogy minél tovább dolgozik egy alkalmazott ugyanazon a munkakörben, annál alacsonyabb a besorolása. Ennek egyik oka az az elvárás, hogy az évek múlásával a munkavállaló gyorsabban és jobban végezze a munkáját. Ha ez nem történik meg, akkor a csalódott vezető alábecsüli a munkavállalót. Az alulértékelés oka gyakran a vezető ingerültsége a veteránok innováció iránti lelkesedésének hiánya miatt.

A tanúsítási eljárásnak bizonyos módon korlátoznia kell ezt a szubjektivitást. Az eljárás fejlődésének alakulása megmutatja, hogyan történt ez a gyakorlatban: a főnök személyes szubjektív értékelésétől a szakértői csoportos értékelési módszerekig (sok technológia létezik, leggyakrabban a „megemlékező csoport” technikát alkalmazzák), egészen a teljesen automatizált tanúsításig. vezetők és szakemberek.

Kétségtelenül érdekes a német cégek tapasztalata, amely a személyzet rendszeres minősítése alapján nemcsak a személyzet motiválását, bérezését, hanem a munkavállalók karrierjének vizuális tervezését is lehetővé teszi.

A módszertan lényege, hogy meghatározza a munkavállalók azon kiemelt tulajdonságait, amelyek a legértékesebbek a vállalat végső céljának elérése szempontjából.

A világgyakorlat nem ad egyértelmű választ arra a kérdésre, hogy a munkavállalók milyen személyes jellemvonásait kell értékelni tevékenységük elemzésekor. Az igazolási értékelésre gyakran ajánlják fel a munkavállalók olyan tulajdonságait, mint a munka iránti érdeklődés, kezdeményezőkészség, figyelmesség, tapintat, hűség, a változó munkakörülményekhez való alkalmazkodás képessége, szorgalmasság és még kinézet.

A vizsgált módszertanban minden alkalmazottat, szakembert és vezetőt értékelnek bizonyos kritériumok (követelmények) alapján, amelyek egy adott tevékenységi területen szükségesek. A kritériumokat fontosságuk szerint rangsorolja a szakértői csoport, melynek eredményeként minden szemponthoz jelentősségi súlyt és ennek megfelelő pontozást rendel.

A kritériumtípusok és a hozzájuk tartozó jellemzők kialakítása érdekében a szakértői csoport összeállítja az üzleti jellemzők szótárát, amely lefedi az összes szakterületet (vagy azt, amelynek szakembereit minősítik). A funkciók az egyes kritériumoknak megfelelő korlátokon belül vannak rangsorolva.

Következtetés

A fentiekből arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyzet felmérését annak megállapítására végzik, hogy a munkavállaló megfelel-e egy betöltetlen vagy betöltött pozíciónak, amelyet háromféleképpen hajtanak végre:

1. A munkavállaló potenciáljának értékelése. A megüresedett munkakör betöltésekor fontos a jelölt szakmai készségeinek, tudásának, termelési tapasztalatának, erkölcsi és üzleti tulajdonságainak, pszichológiai jellemzőinek és szemléletének megalapozása.

2. Az egyéni hozzájárulás értékelése. Speciálisan kifejlesztett módszerek alkalmazásakor lehetővé teszi egy adott alkalmazott munkájának minőségének, összetettségének és hatékonyságának megállapítását, ami lehetővé teszi, hogy következtetést vonjon le a betöltött pozíciónak való megfeleléséről.

3. A személyzet tanúsítása. Ez a módszer egyfajta komplex értékelés, amely figyelembe veszi mind az adott személy potenciális üzleti lehetőségeit, mind a tényleges hozzájárulást a végeredményhez.

A fent felsorolt ​​értékelési módszereket széles körben alkalmazzák a különböző vállalkozások és szervezetek személyzeti osztályainak alkalmazottai a menedzsment és a munkaerő optimalizálása érdekében. Így használatuk indokolt a szállodaiparban, és ennek eredményeként az Akmo-Laturist OJSC-ben, mint ennek az iparágnak a tárgya.

A szervezet vezetésének, valamint a szakképzett munkaerő toborzásának hozzáértő és jól szervezett rendszerével, amely tovább tudja vezetni a vállalatot a jólét és az egyetemes elismerés felé, mindenekelőtt az alkalmazottakról kell gondoskodnia, kényelmessé és kényelmesebbé téve a munkakörülményeket. pozitív hatással van a munka eredményére. A munkaerő-alakítás elsődleges feladata azonban a munkavállalók kiválasztása, és a vállalat jövője attól függ, hogy ezt a munkát mennyire helyesen végzik.

A felhasznált források listája

1. G.A. Papiryan "Menedzsment a vendéglátóiparban" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V. Kaming "A személyzeti menedzsment elmélete és gyakorlata" - M .: Hírek, 1995

3. Voyle P. "A menedzsment művészete. Új ötletek a kaotikus változások világához" Fordítás angolból - M .: Hírek, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Szállodák és éttermek vezetése" Minszk: Új ismeretek, 2000

5. John R. Walker "Bevezetés a vendéglátásba" Fordítás angolból M .: Unity, 1999

6. A. D. Chudnovsky "Turizmus és szállodaipar" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Személyzet. Kiválasztás és értékelés" - M .: Moszkvai munkás, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Személyzeti menedzsment" A Szmolnij Egyetem referenciakiadója, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya. Kibinov "Személyzeti menedzsment a szervezetben" M.: Közgazdaságtan, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Személyzeti menedzsment a szociális piacgazdaságban" - M .: MSU, 1997

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma azonnali megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Egy szervezet eredményessége nagymértékben függ a dolgozó emberek hatékonyságától. Jelenleg rengeteg különféle módszer létezik, amelyek elősegítik a dolgozókban a szervezet iránti elkötelezettséget, az eredményre való motivációt, valamint olyan magasan kvalifikált szakembereket nevelnek, akik képesek versenyt teremteni a piacon. Ebben a cikkben megvizsgáljuk a személyzetértékelés modern módszereit a hatékony tehetségbázis létrehozása és fenntartása érdekében. Olvassa el a cikket is ⇒ ""

A személyzet értékeléséhez szükséges kritériumok a hatékonyság meghatározásához

Bármilyen személyzetértékelési rendszer kidolgozásához a munkáltatónak meg kell határoznia azokat a fő kritériumokat, amelyeken ez az egész rendszer alapul. A kritériumok megválasztása meghatározza a munka sajátosságait, valamint a szervezet céljait. Három fő értékelési kritérium van, amelyekre a munkáltató építhet a személyzeti politika kidolgozásakor:

• Fokozat személyes tulajdonságok munkavállaló. Ez az értékelési szempont belső és külső forrásból egyaránt kialakítható. Ez az értékelés fontos azoknak az alkalmazottaknak, akik folyamatosan emberekkel dolgoznak. Ilyen kritériumok lehetnek: stresszállóság, kommunikációs készség, megjelenés stb.
• A munkavállaló képzettségi szintjének és kompetenciájának felmérése. Ebben az esetben értékelik a munkavállaló megfelelését a betöltött munkakörnek, valamint képesítési ismereteit a gyakorlatban alkalmazni. Az értékelést jellemzően teszteléssel vagy bizonyos problémák megoldásával végzik, amelyek megfelelnek a szükséges képesítési szintnek.
• Az alkalmazottak teljesítményének értékelése. Az értékelés a kitűzött feladatok teljesítésének eredménye, milyen eredménnyel, milyen időkeretben, a ráfordított erőforrások felhasználásának hatékonysága stb. alapján történik.

Kvalitatív módszer a személyzet felmérésére a szervezetben

A kvalitatív módszer nem számadatokon, mennyiségi mutatókon alapul, inkább leíró módszer. Alkalmas bizonyos típusú alkalmazottak számára, akik számára a viselkedési és személyes tulajdonságok sokkal fontosabbak, mint a számszerű mutatók.

Megközelítések ezen a módszeren belül	Leírás
Modell megközelítés	Az ideális jelölt kompetenciáját összehasonlítják (a munkakör és a személyes jellemzők listája használható) a pozíciót ténylegesen betöltő személlyel
Tetszőleges jellemző becslése	Adatokat gyűjtenek a munkavállaló munkahelyi eredményeiről: minden győzelméről és kudarcáról. És ez alapján következtetést vonnak le a munkavállaló hatékonyságáról
Az elvégzett munka értékelése (eredmények)	Az egyik legegyszerűbb megközelítés, amikor a munkavállalóról az általa végzett munka ténye alapján vonnak le következtetést
A kollégák felmérése	A munkavállalóra vonatkozó következtetést kollégái és más részlegek munkatársai megkérdezésével vonják le
Személyes beszélgetés egy alkalmazottal	Az értékelés a vezető és a szakértők közötti, közvetlenül a munkavállalóval folytatott személyes beszélgetés alapján történik

Kvantitatív módszer a személyzet felmérésére egy szervezetben

Az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb értékelési módszernek tartják, amely mennyiségi mutatókon alapul. Az alkalmazottak számára egy bizonyos léc van felállítva, amely alá nem eshetnek, jelentős többletért pedig bizonyos bónuszokat kapnak. A módszer meglehetősen átlátható és minden résztvevő számára érthető munkaügyi kapcsolatok. Az egyetlen szempont, amit érdemes megemlíteni, a hatékony és kiegyensúlyozott mutatók kidolgozása, amelyek valóban összetett és időigényes folyamatot fognak végrehajtani. A munkáltatónak sokszor nehéz egyensúlyt tartani a túl- és alulbecsült mutatók között, mivel az előbbiek magukban a munkavállalókban okoznak elégedetlenséget, az utóbbiak pedig csökkentik a motivációt.

	Leírás
Pontrendszer	Meglehetősen egyszerű értékelési rendszer, amikor az alkalmazottak egy bizonyos idő alatt pontokat szereznek. A munkáltató egy pontskálát állít fel, amely szerint az időszak végén minden munkavállaló eredményességét értékeli.
Értékelő rendszer	Ennek a rendszernek a keretében a munkavállalók egymás között versenyeznek a rangsorban elfoglalt helyért. Az értékelési időszak végén ezen a minősítésen belül kiválasztják a legjobb alkalmazottakat
Ingyenes pontozási rendszer	Az alkalmazottak minden teljesítményért pontokat kapnak, amelyeket utólag összesítenek, és ezek alapján alakulnak ki az alkalmazottak értékelései.

Kombinált személyzetértékelési módszer

Ez a módszer magában foglalja az előző két módszert, és olyan mutatók összessége, amelyek alapján a munkavállalót különböző szempontokból értékelik. Ez magában foglalhatja a teljesítményt és a csapatmunkát, az értékesítési és kommunikációs készségeket stb.

Értékelési módszerek	Megközelítések ezen módszerek keretein belül	Leírás
Kombinált módszerek	Átlagos minősítési rendszer	A munkáltató egy sor jellemzőt állít össze, amelyek mindegyikére egy bizonyos skálán pontot határoznak meg. Ezután az összes pontszámot összeadják, és kiszámítják a teljes átlagos pontszámot a munkavállaló értékeléséhez.
	Csoportosítási rendszer	Az alkalmazottakat az elvégzett munka eredménye szerint csoportokra osztják. Minden csoport egy bizonyos minősítést kap, a "nem kielégítő" és a "kiváló" között

A szervezet alkalmazottai képzettségének és kompetenciájának felmérésének megközelítései

A munkavállaló képzettsége és szakmai felkészültsége a vezető bizalmának alapja. Jelenleg azonban, tekintettel a meglehetősen gyorsan változó tudományos és technológiai fejlődésre, a piacra, valamint a jogszabályokra, egyre nő a munkavállalók tudásának és készségeinek követelménye. Ezért a munkaadóknak a személyzet hatékonyságának megfelelő értékelése érdekében speciális megközelítéseket kell alkalmazniuk a munkavállalók képzettségének és kompetenciájának felmérésére:

• Az alkalmazottak tanúsítása az egyik hatékony módszer a munkavállaló professzionalizmusának, motiváltságának felmérésére, valamint a munkavállaló képesítésének megerősítésére. Számos szakterületen kötelező az éves minősítés. Mások számára ez kiváló alkalom annak megértésére, hogy mi hiányzik a versenyképességhez és a magas szintű professzionalizmus fenntartásához.
• A Kompetenciaértékelő Központ a munkavállalói értékelés egyik legmodernebb megközelítése, amely több lépcsőben történik, és sokféle megközelítést alkalmaz a résztvevők értékelésére. A magatartás eredménye alapján a munkavállaló jelentést, úgynevezett visszacsatolást kap, amely az eredményeken túl javaslatokat tartalmaz szakmai kompetenciájának fejlesztésére.
• Olyan kérdőívek tesztelése, kitöltése, amelyek nemcsak a munkavállaló kompetencia szintjét, hanem gyakran a munkavállaló személyes tulajdonságait is meghatározzák. Ezt a megközelítést gyakran alkalmazzák a megüresedett pozícióra jelöltek kiválasztásánál, hogy meghatározzák a legjobb jelentkezőt.
• Az interjú az egyik legegyszerűbb megközelítés, de számos pszichológiai megközelítés létezik az interjú lefolytatására, hogy azonosítsák a munkavállaló pszicho-érzelmi állapotát és a lehetséges helyzetekre adott reakcióit.
• Külső szervezetek szakértőinek bevonása a független értékelés. Valószínűleg az egyik legnehezebb értékelési módszer egy alkalmazott számára, de ennek ellenére a legobjektívebb.
• Különböző helyzetek szimulációja – lehet olyan, mint az üzleti játékok, amelyekben az alkalmazottakat arra kérik, hogy egy bizonyos esetet teljesítsenek, figyelembe véve a korlátozott erőforrásokat, vagy versenykörnyezetet teremtsenek a jelenlegi munkafolyamatban az erősebb alkalmazottak azonosítása érdekében.