TANFOLYAM MUNKA

a "Felsőfokú Műszaki Iskola pedagógiája (Üzleti retorika a Műszaki Egyetemen)" szakon.

a "Konfliktusok az üzleti életben" témában
kommunikáció"

Bevezetés .................................................. ................................................ .. ......... 3

1. Az üzleti kommunikáció elméleti alapjai................................................ ...................... 4

1.1. Általános fogalmaküzleti kommunikáció ................................................ ........................... 4

1.2. Az üzleti kommunikáció problémái és formái ................................................ .. ...... 6

1.3. Az üzleti kommunikáció ismereteinek szükségessége ................................................ ... 13

2. A konfliktusok, mint az üzleti kommunikáció elemei ................................................ ..... ...... 24

Következtetés................................................. .................................................. .... 29

Bibliográfiai lista ................................................... .............................................. harminc

Az emberi lényeg csak a közösségben, az ember és az ember egységében határozható meg, az Én és Te közötti különbség valóságán alapuló egységben.

L. Feuerbach

Oroszország piacgazdaságra való átállásával összefüggésben a lakosság jelentős része egyre inkább érintett gazdasági aktivitás. Sokan megjelentek, akiknek fő hivatása a vállalkozói készség volt, amely lehetővé teszi kreatív képességeik és üzleti tulajdonságaik fejlesztését.

Azonban ezek a képességek és tulajdonságok, mint a gyakorlat a modern Orosz üzlet, csak az üzleti beszélgetések lebonyolításának képessége adja a legnagyobb megtérülést – ez a kereskedelmi siker egyik legfontosabb feltétele.

"Mi az üzleti kommunikáció?" - néha sokan hallották ezt a kifejezést, de nem mindenki érti, mit jelent.

Az üzleti kommunikáció a hivatalos szférában lévő emberek közötti kapcsolatok fejlesztésének összetett, sokrétű folyamata. Résztvevői hivatalos státuszban lépnek fel, és a cél, konkrét feladatok elérésére koncentrálnak. Ennek a folyamatnak sajátos jellemzője a szabályozás, vagyis a megállapított korlátozásoknak való engedelmesség, amelyet nemzeti és kulturális hagyományok, szakmai etikai elvek határoznak meg.

A beszélgetés során az emberekkel való viselkedés képessége az egyik fő tényező, amely meghatározza az üzleti, irodai vagy vállalkozói tevékenységek sikerének esélyeit. Az ember ügyeinek sikere még műszaki vagy tudományos területen is csak tizenöt százalékban függ a szakmai tudásától és nyolcvanöt százalékban attól, hogy képes-e kommunikálni azokkal az emberekkel, akikkel dolgozik.

A kommunikáció minden magasabb rendű élőlényre jellemző, de emberi szinten a legtökéletesebb formákat nyeri el, tudatosul és közvetített, vagyis a beszéd. Az ember életében nincs a legrövidebb időszak sem, amikor kívül lenne ezen az életfolyamaton, a társadalom más tárgyaival való interakción kívül. Az üzleti kommunikáció általában magánjellegű mozzanatként szerepel az emberek bármely közös produktív tevékenységében, és e tevékenység minőségének javításának eszközeként, informatív kísérőjeként szolgál. Tartalma az, amit az emberek csinálnak, és nem a belső világukat érintő problémák, ellentétben a közeli emberek, barátok, rokonok közötti személyes kommunikációval.

A kommunikációs folyamat eszközei:

A kommunikációs folyamat összetevői:

üzenet;

beszélgetés;

nézőpont;

bók.

Az üzleti kommunikáció olyan folyamat, amelyben üzleti információk és munkatapasztalatok cseréjére kerül sor, amely magában foglalja egy bizonyos eredmény elérését közös munkában, egy konkrét probléma megoldását vagy egy meghatározott cél megvalósítását. Ennek a folyamatnak a sajátossága a szabályozás mozzanata, vagyis a megszabott korlátozások betartása, amelyeket az adott területen elfogadott nemzeti és kulturális hagyományok, e szakmai körben elfogadott szakmai etikai elvek határoznak meg. Az üzleti kommunikáció feltételesen fel van osztva közvetlen (közvetlen kapcsolat) és közvetett (amikor a kommunikáció során bizonyos térbeli-időbeli távolság van, azaz levelek, telefonbeszélgetések, üzleti feljegyzések stb.).

A közvetlen kommunikációnak nagyobb a hatékonysága, az érzelmi hatás és szuggesztió ereje, míg a közvetett kommunikációnak nincs ilyen erős eredménye, bizonyos szociálpszichológiai mechanizmusok közvetlenül működnek benne. Általánosságban elmondható, hogy az üzleti kommunikáció abban különbözik az informális kommunikációtól, hogy folyamata konkrét feladatokat és konkrét célokat tűz ki, amelyek bizonyos megoldást igényelnek, ami nem teszi lehetővé, hogy bármikor (legalábbis anélkül) leállítsuk a tárgyalások folyamatát a partnerrel vagy a tárgyalópartnerekkel. bizonyos információszerzési veszteségek mindkét fél számára). Egy hétköznapi baráti kapcsolatban legtöbbször nem vetődnek fel olyan kérdések, mint konkrét feladatok és célok, így az ilyen kommunikáció (mindkét fél kérésére) bármikor leállítható anélkül, hogy félne attól, hogy elveszítené a lehetőségét a kommunikációs folyamat újbóli helyreállítására.

Az üzleti kommunikáció típusai:

tárgyalás;

találkozók;

látogatások;

nyilvános előadás.

Az üzleti kommunikáció, mint folyamat magában foglalja a résztvevők közötti kapcsolatteremtést, bizonyos információk cseréjét az építkezéshez közös tevékenységek, együttműködés kialakítása stb. Annak érdekében, hogy a kommunikáció mint folyamat problémamentesen menjen végbe, a következő lépéseken kell keresztülmennie:

kapcsolatteremtés;

tájékozódás a kommunikáció helyzetében;

a feladat megbeszélése;

megoldást keresni a problémára;

kapcsolat vége.

A szolgáltatási kapcsolatok partneri alapon épülnek fel, kölcsönös igényekből, közös ügy érdekeiből kiindulva. Kétségtelen, hogy az ilyen kommunikáció növeli a munkát és a kreatív tevékenységet fontos tényező sikeres üzlet.

Az emberek közötti információcsere, kommunikációs kapcsolatok kialakítása összetett és felelősségteljes folyamat. Ez nem csak a kommunikáció egyik módja vagy egyfajta kommunikációs forma (közlekedési kommunikáció, rádió, televízió, levél, távíró, internet), hanem a kommunikáció is - az emberek közötti interakció sajátos formája munkájuk és munkájuk során. szociális tevékenységek. A kommunikáció az információs, érzelmi vagy intellektuális tartalom továbbításának és fogadásának folyamata. A társadalmi kommunikáció formáinak optimalizálása az emberek közötti kölcsönös megértés, a közös érdekek azonosítása és a teljesebb információcsere elérésére irányul. Az emberi kommunikáció meghatározza a csapat erkölcsi klímáját, pszichológiai stabilitását, kohéziójának vagy széthúzásának dinamikáját, az Én és Te közötti interakciót. A nagyváros élete hozzájárul a kapcsolatok intenzitásához, de a hagyományos kommunikációs területek visszaszorulásához is. A kapcsolatoknak mindössze 9%-a jön létre szomszédság alapján, míg a munkahelyen és az iskolában több mint 38%.

Egy férfi odajött hozzád, és azt mondta: "Helló." Minden. Elég. Szupererős belső számítógépe elképesztő gyorsasággal, aprólékossággal és alapossággal, több száz paraméterben, azonnal felmérte ezt a személyt, és felkészített egy összetett és felelősségteljes kommunikációra. Nemcsak Sherlock Holmes, hanem a menedzsment kényes művészetének minden szakembere, szakembere is sok érdekességet tud elmesélni egy most látott emberről - kultúrájáról, szakmájáról, végzettségéről, szokásairól, erősségeiről, gyengeségeiről és hibáiról. Ezek a partnerrel való kapcsolatteremtéshez alapvető fontosságú értékelések természetesen később pontosításra kerülnek, esetenként nagyon is jelentős mértékben, de az általános kommunikációs stratégia már kialakult, és nagyon fontos, hogy ne tévedjenek az értékelésekben, biztosítják a lehető legteljesebb intellektuális és érzelmi megértést.

Azok a logikai módszerek, amelyekkel az ember következtetéseit levonja, induktívra (az egyeditől az általánosig) és deduktívra (az általánostól a konkrétig, egy konkrét következtetésig) oszthatók. Ezen módszerek bármelyikével lehetőség nyílik a vizsgált jelenség változó pontosságú és valószínűségű becslésére és a szükséges döntés meghozatalára. Az indukciós módszerek lehetővé teszik az információk általánosítását, az egyes tények összehasonlítását, az atipikusak elvetését, és meghatározzák a hasonlóságot, a vizsgált folyamat fejlődésének általános tendenciáját. Az indukció matematikai apparátusa a matematikai statisztika (legkisebb négyzetek, korrelációk stb.) és a valószínűségszámítás - a hatalmas véletlenszerű események tudománya - számos módszere. A kutatót nem az egyéni, hanem a legáltalánosabb, egymással egyenértékű tulajdonságok érdeklik. A modern matematikai modellezés apparátusa az indukciós módszereken alapul. A közvélemény-kutatás tipikus példája az indukciós módszerek alkalmazásának a vizsgált jelenség általános tendenciájának meghatározására. Levonás, azaz módszer a megoldás megtalálására az általánostól a konkrétig, a következtetés levonásának egyszerűbb, legrövidebb módja. A dedukció logikai rendszerét, amely a szillogizmus fogalmán alapul, Arisztotelész fogalmazta meg, és három ítéletből áll: két premissából és egy következtetésből. A szillogisztika szigorát és következetességét alkalmazzák a matematikai logika módszereiben. A levonási módszert egy példával illusztrálhatjuk: "Az orosz Állami Duma a nép becsületes választott képviselőiből áll. Ivanov becstelen ember. Ezért nem választják be az Állami Dumába." Nos, higgyünk ennek a szillogizmusnak a tévedhetetlenségében...

Talán nincs is nehezebb, mint a párbeszéd művészete. A társadalomban az ember megítélése és az objektív önértékelés (ami különösen nehéz!) legtöbbször azon múlik, hogy hol, hogyan és mit mondtak, holott egy tett, tett, cselekvés értelme mérhetetlenül fontosabb. A párbeszéd az információ- és érzelemcsere mellett hozzájárul a szociálpszichológiai alkalmazkodáshoz, szemléletet formál önmagunkkal és a társadalommal szemben. A kommunikáció során kialakul a meghallgatás, a bizonyítás, a konfliktusmegoldás, a bizalomteljes és tartalmas légkör kialakítása a beszélgetés során. A párbeszéd minden lehetőségének és jellemzőjének birtoklása, a kommunikációs technológia a professzionalizmus fontos jele. A menedzsment tudományával és művészetével foglalkozó szakembernek:

legyen képes a párbeszéd céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazására;

az üzleti kommunikáció minden formáját elsajátítani: beszélgetés, vita, polémia, vita, vita, vita, üzleti találkozó, kerekasztal, csapatos üzleti játék, tárgyalások, licitálás;

készségesen bizonyít és alátámaszt, világosan érvel és feltűnés nélkül meggyőz, bírál és cáfol, megállapodást köt, kompromisszumot köt, korrigálja az ellenfél magatartását és értékeléseit;

saját beszéd- és irodai etikettet, és tudja használni.

A menedzsment művészete a beszéd (verbális) kommunikációra és annak különféle formáiba való szervezésének képességére helyezi a hangsúlyt, minden esetben a saját speciális módszereit és eljárásait alkalmazva.

Beszélgetés. Talán a beszélgetés az emberek közötti kommunikáció egyik leggyakoribb formája, és minden esetnek megvannak a sajátosságai, egy bizonyos módszertana, végrehajtási szabályai. A beszélgetés történhet szociális és intellektuális szinten egyenrangú partnerek között, főnök és beosztott, férfi és nő, tanár és diák, felnőtt és gyerek között. És minden alkalommal, minden konkrét esetben van egy stílus, forgatókönyv és dráma, amit az emberiség minden tapasztalata bizonyít. Még a „üres, világi” beszélgetésnek is világos célt kell kitűznie – ez általános szabály a kommunikáció bármely formájára. Nyilvánvalóan egy kötetlen, nem tervezett beszélgetés célja lehet csak egy kellemes, könnyed párbeszéd, amikor a beszélgetőpartnerek mindegyike udvarias, udvarias beszélgetőtárs lenni, és kötetlen beszélgetésük témája mindegyikük számára érdekes lehet. Különösen fontos ezt az egyszerű szabályt betartani egy nővel folytatott beszélgetés során. A professzionalizmus, a jó végzettség, a magas szintű intelligencia, az etikett szabályainak ismerete lehetővé teszi a vulgaritás, a sztereotípia elkerülését a témaválasztásban és a beszélgetés lebonyolításában. Szomorú benyomást kelt egy otthon termesztett "világi oroszlán", aki egy jól irányzott megjegyzéssel kezdi meg a beszélgetést: "Ma jó idő van, ugye?"

A különleges művészet és tapintat megköveteli a senior és a junior közötti beszélgetést, és kevés mestere kerülheti el a kísértést, hogy leereszkedő mentori hangnemben beszéljen, tanítson és oktasson, egyoldalú „te”-re váltson, felemelje a hangját, , élvezi az ellenfél védtelenségét, gyakoroljon szellemességet és szarkazmust. A parancs hangneme csak extrém helyzetekben megfelelő, egy kérés vagy utasítás hatékonyabb, mint a parancs. Az üzleti beszélgetés sikere nagymértékben függ a beszélgetőpartner mentális és intellektuális jellemzőinek, problémáinak és vágyainak ismeretén. Általában a beszélgetőpartner érzelmileg reagál a szóra - az arckifejezések, a gesztusok, az intonáció, az arckifejezések lehetővé teszik, hogy meghatározza reakcióját az elhangzottakra, és elvégezze a szükséges kiigazításokat. Soha nem szabad teljesen biztosnak lennie érvei erejében, és ami még veszélyesebb, alábecsülnie ellenfele intelligenciáját és professzionalizmusát. A megszállottság, a mértéktelen pátosz, az összeszokottság, a rejtett fenyegetés, a zsarolás általában ellenkező hatást vált ki, nyílt vagy burkolt ellenállást vált ki.

Üzleti beszélgetés. Általában az üzleti partnerek közötti beszélgetés állítólag véletlenül, útközben, az aktuális helyzetre adott reakcióként, néha akár egy provokált incidensre is reagál. Az üzleti beszélgetés célja az információcserén alapuló megegyezés, pozíciók meghatározása vagy további információk megszerzése a kérdés érdemében. De ezt a beszélgetést mindig hosszú elmélkedés előzi meg, a helyzet tanulmányozása, az ellenfél álláspontja, és nem spontán jelenik meg a vágy, hogy megbeszéljük vele a problémát. Az üzleti beszélgetést folytató szakember mindig megpróbálja felkészíteni a beszélgetőpartnert a kommunikációra, emlékezve a bizalom, az együttérzés légkörének megteremtésének fontosságára (amit a pszichológusok vonzásnak neveznek), és beszélgetést kezdeményez Általános rendelkezések amely nem tud negatív reakciókat kiváltani a beszélgetőpartnerben. Fontos ismételten hangsúlyozni, hogy minden üzleti kommunikációnak legyen világos célja, még jobb, ha ezt a célt úgy fogalmazzák meg, hogy mindkét fél számára közös legyen. A meghozandó döntés ésszerűsége nagymértékben függ a pozíció erős és gyenge pontjainak objektív megállapításától, valamint a beszélgetés többi résztvevőjének véleményétől. A cél (illetve az ahhoz vezető utak) megértésében mutatkozó különbségek ismeretében vagy feltárásában, az ellenfél saját véleménynyilvánításhoz való jogának tiszteletben tartásának hangsúlyozása mellett a paritásos megegyezés elérésének különböző lehetőségeit mérlegelik. Ha többen vesznek részt egy beszélgetésen, egy értekezleten, akkor ésszerűbb először meghallgatni annak véleményét, aki alacsonyabb hivatali pozíciót tölt be, pl. adja át a szót az ülés résztvevőinek hivatalos státusának fordított sorrendjében.

Jóvátehetetlen károkat okoz az üzleti kommunikációban, ha a tárgyalt probléma megoldása nem objektív kritériumokon múlik, hanem szimpátián vagy antipátián, a személyes haszon és ambíciók szempontjából a személyközi kapcsolatokon, holott valójában „nem az a probléma, elítélik, de hordozója. Az üzleti beszélgetés csak akkor lesz építő jellegű, ha a vita tárgya a vizsgált precedens, és nem a partnerhez való viszony.Még a római jog is, figyelembe véve a problémamegoldás objektivitásának szempontjait, felvetette a kérdést. cui prodest - kinek előnyös? üzleti kommunikáció. A párbeszéd akkor lesz eredményes, ha az ellenfél visszajelzései, reakciói állandó jóindulatú és tapintatos ellenőrzés alatt állnak. Bölcsebb megosztani észrevételeit, kerülve a kényszerítő értékeléseket, következtetéseket és végső következtetéseket. Különös tapintat kell meg kell mutatni, ha tanácsot kell adni, közös cselekvést tervezni, de pragmatikus A gondolkodó szakemberek úgy vélik, hogy a beszélgetés akkor hatékony, ha az információszerzés, nem pedig az információ kiadásának eszköze.

Vita. "Az igazság a vitában születik" - így van? Nehéz felidézni olyan esetet, amikor a választási kampány során zajló viták, focirajongók, vallási fanatikusok vitái, vagy végül családi harcok eredményeként éppen ez az igazság derült ki. A vita célja ugyanis legtöbbször nem a vitatott probléma megoldása, hanem a saját, kétségtelenül az egyetlen helyes vélemény állítása, megvédése ebben a kérdésben. Az érvelési módszereket, bármilyen szabály és eljárás felállítását a vitatkozó teljesen feleslegesnek tartja, a vita logikája pedig konfliktushoz, válogatás nélküli véleményharchoz vezet, mert köztudott, hogy az ember abban hisz, amit akar. hinni.

A vitában minden újabb érv az ellenfél érvelésének tagadására irányul, olykor maga a vitatott tézis is feledésbe merül a vita hevében, újabb és újabb kibékíthetetlen álláspontok, árnyalatok jelennek meg. A vitát a cáfolat bármilyen módszere, az opponens téziseinek tagadása, a konfliktus és a vélemények ellentmondása jellemzi, de nem a kompromisszumkeresés. És ha a vitatkozók közül valaki, felkészültebben vagy hangosabban, végre birtokba veszi a vita csataterét, akkor a kegyvesztett, minden érvét kimerítve, a csata hevében rekedt, végül mégis a véleményénél marad, de egyúttal az ellenség iránti rendíthetetlen ellenszenvet is szerezve.

Pedig a vita kibékíthetetlensége és a fenntartott elv fontossága ellenére egy kulturált, művelt és tapasztalt embernek törekednie kell arra, hogy ne lépje túl az elfogadható hangnem határait, ne sértse meg partnerét, és ne legyen ellensége az arcán. A nemes ember nem szégyelli könyörtelenül, nem „szorítja sarokba” beteg vagy lelki traumán átesett ellenfelét, és kíméli büszkeségét. Egyébként az ilyen finomság gyakran összetett belső konfliktushoz vezet: az éles és erős érvek felhasználásával való eredményes győzelem vágya küzd azzal a félelemmel, hogy helyrehozhatatlan károkat okoz az ellenfél hírnevében és a vele való kapcsolatában. De a vitában aratott egyértelmű és gyors győzelem elutasítása, a kétségtelenül nyerő pozíció kemény kihasználása mérhetetlenül többet ad - az önbecsülés megőrzését.

A vita etikájáról szólva érdemes felidézni Arisztotelész („Topeka”) ajánlásait, aki azt állította, hogy csak azokkal lehet vitatkozni, akik meghallgatják az ellenfél érveit, érvekre támaszkodnak, nem pedig maximákra. és kerülje el a vitát, ha az ellenfél annyira hülye, hogy viták helyett olyan sértő abszurdumokat kell hallgatnia, hogy a végén szégyellni fogja, hogy részt vesz ebben a civakodásban.

Később, a menedzsment művészetének módszereit feltárva, ismét visszatérünk a vita problémájához, és megvizsgáljuk annak konkrét lebonyolítási módjait (Szókratész-módszer, háromfordulós módszer stb.), és átgondoljuk, hogy mikor ésszerűbb. hogy elkerüljük a vitát, és amikor sajnos ez lehetetlen. . És ha vitatkozni kell, akkor az ókori retorika kora óta néhány gyakorlati tanácsokat: aktív pozíció (lehetőleg korrekt, lojális formában), amelyben az ellenfél kénytelen igazolni, magyarázatot adni és kérdésekre válaszolni; a vita minden szakaszának (mint a sakkjátszmában) taktikai előnyöket kell hoznia, meg kell erősítenie és meg kell ragadnia a kezdeményezést - éles támadást kell tenni egy gyenge tézis ellen, vagy a tézist abszurdba vinni stb.; nyilatkozattétel nem a vita aktív résztvevőjének, hanem az ellenkező oldal informális vezetőjének, ami mikrokonfliktushoz vezethet az ellenfél táborában; a vita hangnemének egy bizonyos határig való emelése, az ellenfél helyzetének, a manővernek a megítélésében a hangsúlyok áthelyezése, a gyenge pozícióból a másik, jól érvelt problémaelemre való átállás, végül egyenlő pozíciókkal a tedd meg az első lépést a megegyezés (sakk terminológiával élve – döntetlen felkínálása) felé, és érdemes kiszállni a vitából.

Nehéz a vitában megőrizni az objektivitást, megérteni az ellenfél nézőpontját. Ennek oka legtöbbször a pozíció tévedhetetlenségébe vetett hit, céljai és gondolatai kétségtelen nemességébe vetett hit. Ez az illúzió magában foglalja az ellenség kétes erkölcsi alapelveit, önzőségét és tisztátalanságát. A saját nemességbe vetett bizalom pedig lehetővé teszi, hogy ezt a lovagi tornát tiszta lelkiismerettel és nyitott szemellenzővel lehessen lebonyolítani, amíg az ellenség teljesen megszégyenül. Sőt, az ellenfél hiányosságai és hibái annyira nyilvánvalóak ("szalmaszál a másik szemében"), hogy az ember viselkedésének bizonyos helytelensége teljesen indokolt.

Az üzleti és vállalkozói körből jelenleg egyetlen ember sem kerülheti el azt a folyamatot, hogy cége saját munkatársaival és kereskedelmi partnereivel, a hatóságok képviselőivel, jogi vagy igazságügyi hatóságok alkalmazottaival, ügynökökkel vagy vállalkozókkal kommunikáljon, ami bizonyos készségek és ismeretek az üzleti pszichológia területéről.kommunikáció.

Az üzleti kommunikáció során a helyes és adekvát viselkedés képessége az üzletember és a vezető sikerének egyik fő összetevője. Ennek a folyamatnak a konfliktusmentes és eredményes lebonyolításának képessége az egyik legszükségesebb tulajdonság annak, aki az üzleti területen szeretne sikereket elérni. Vagyis ismernie kell az olyan területeket, mint az etika és az etikett, ami lehetővé teszi, hogy "arccal" szálljon ki minden tárgyalásból és üzleti kapcsolatból.

Arra is szükség van, hogy a folyamatot irányítani, az embereket úgy befolyásolni, hogy ne legyen feszültség, konfliktushelyzet. A közélet elképzelhetetlen az eszmék, az élethelyzetek, az egyének és a kisebb-nagyobb csoportok, más közösségek céljainak ütköztetése nélkül. A munkahelyeken gyakran előfordulnak különböző felek közötti eltérések, ellentmondások, amelyek gyakran ipari konfliktusokká fejlődnek.

Az üzleti élet a döntéshozatalon és az emberek közötti interakción él. Tól től stratégiai döntéseket Igazgatóság a vezetők és a munkavállalók napi döntéseihez, minden szervezet jóléte a kommunikáció és a döntéshozatal minőségétől függ. Vezetőként meghatározott felelősségei vannak, és felelőssége attól függ, hogy milyen konkrét üzleti és személyes célokat ér el.

Ahogy a munkakörnyezet egyre kevésbé strukturált, és az embert nem a szervezetben elfoglalt pozíciója, hanem a munkához való hozzájárulása alapján ítélik meg, a parancsnoki és irányító vezetési stílus gyorsan szükségtelenné válik. Már majdnem elmúlt az az idő, amikor egy menedzser felhasználhatta pozícióját, hogy kikényszerítse az utasításainak való engedelmességet. Manapság az engedelmesség a kormány rozsdás eszköze – a legjobb, ha a bűnüldöző szervekre bízzák. Szerencsére az alárendeltséget gyorsan felváltják a humánusabb részvételi és elköteleződési stratégiák. A vezetési stílus változásaival együtt a befolyásolás módszerei is változnak.

A mások befolyásolásának tudománya fejlődésének két szakaszán ment keresztül; az első a tekintélynek való alávetés, a második a kitartás képessége. Annak érdekében, hogy a hatás modern szervezetekösszhangban volt a felhatalmazás kezelésével, most egy harmadik lépésre van szükség, az NLP által kínált finomabb megközelítésre.

Egy szervezet tagjának lenni, és nem befolyásolni annak munkáját, azt jelenti, hogy alávetik magukat mások elképzeléseinek. Ezek az „egyetértek” típusú emberek, engedelmesek, passzívak és engedelmesek. Ma a vállalkozásoknak kevesebb „egyetértek” emberre és több kreatív emberre van szükségük, akik hajlandóak kockázatot vállalni, új megközelítéseket kipróbálni és bővíteni a lehetőségek tárházát. Ehhez érdeklődő elmére, az új változások iránti lelkesedésre és arra a képességre van szükség, hogy másokat gondolkodásuknak megfelelően szervezzen.

A kíváncsiság és a lelkesedés azonban önmagában nem elég, ha nem tudja felkelteni az érdeklődést a szervezet többi tagjában. Az olyan nagyszerű ötlet, mint a szeletelt kenyér eladása, hiábavaló, ha nem tud másokat meggyőzni a megvásárlásáról. Galilei zseniális tudós volt, és kíváncsi elméjének köszönhetően felfedezte, hogy a 17. századi katolikus egyház nézeteivel ellentétben a Föld nem álló tömegként áll az univerzum középpontjában. Sajnos Galileinak nem volt képes befolyásolni kortársait, és a „Párbeszéd a világ két rendszeréről” című kiadványa miatt élete hátralévő részében házi őrizetbe került.

Egy másik személy befolyásolásához tiszteletben kell tartani az ő világmodelljét. Ehhez őszinteség, türelem és megértés is kell. E tulajdonságok nélkül a mások befolyásolására tett kísérleteid manipulatívnak tűnhetnek, így javaslataid üres falba ütközhetnek. Itt ismét visszatérünk a szándékhoz és a célhoz. Ha van egy értékes célja jól megformált kívánt eredményekkel, és ha a szándéka az üzleti előnyökre összpontosít, nem pedig a taktikai előnyökre, akkor megvannak a szükséges iránymutatások, amelyekkel tisztelettel kell hatni.

Bizalom

Az emberek hagyják magukat befolyásolni azok által, akikben megbíznak. Ennek a fordítottja is igaz. Vett már valaha nagy vásárlást valakitől, akiben nem bízott? Kétlem. Valójában a legtöbb ember szívesebben vásárol egy olyan terméket, amely nem felel meg az igényeinek, olyantól, akiben megbízik, mintsem olyantól, akiben nem bízik.

A cél és szándék őszinteségét bizalommal jutalmazzuk, de ez önmagában nem elég. Van egy képesség, amelyet fejleszthetsz; a képesség, ami ugyanolyan alapvető és fontos, mint a bizalom, a „tetszik”. Lehet valakiben megbízni és nem szeretni, bár a bizalom és a tetszés általában szorosan összefügg. Vannak barátaid, akikben nem bízol, visszaadják, amit kölcsönkaptak? Ha valaki bízik benned és kedvel téged, akkor a befolyásolás alapvető előfeltételei megvannak.

Úgy néz ki, mint én – kedvellek

Egy jó barátom nagyon jól tudja utánozni azt a személyt vagy csoportot, akivel kapcsolatba kerül. Láttam már stratégiát megbeszélni a cégelnökökkel, pletykálni egy takarítóval, piszkos vicceket mesélni a mérnököknek, és beszélni egy kínai séffel a kantoni finomságok kulináris fortélyairól. Mint egy kaméleon, amely megváltoztatja a színét, hogy beleolvadjon a környezetébe, viselkedésében is megvan a rugalmassága ahhoz, hogy beleolvadjon bárkivel, akivel kapcsolatba kerül.

Az emberek szeretik azokat, akik hasonlítanak rájuk, és óvakodnak azoktól, akik nem hasonlítanak rájuk. Minél jobban hasonlítasz valakire, annál jobban megérted az illető világmodelljét. Ez az az elv, amelyre az emberek kapcsolataikat és társadalmi tevékenységeiket alapozzák – ez mélyen gyökerezik a pszichénkben. A vonzalom és a bizalom a véletlenre bízható, vagy rendelkezhet azzal a viselkedési rugalmassággal, hogy szándékkal és célzattal hasonlóságot és bizalmat generáljon.

Rapport (kölcsönös megértés)

A szervezetében dolgozókkal való kapcsolatteremtés az egyik legproduktívabb munkatípus, amelyet elvégezhet. Az emberekkel való jó kapcsolat sokkal könnyebbé teszi a dolgokat. Ha az egyik kívánt eredmény egy bizonyos személy befolyását kívánja meg, akkor semmi sem eredményorientáltabb, mint a kapcsolat kialakítása az adott személlyel, még akkor is, ha ez valami szokatlan tevékenységet jelent. A bizalomhoz és a szeretethez hasonlóan a kapcsolat szándékosan is létrejöhet.

A kapcsolat azonban sokkal több, mint a bizalom és a jóindulat kivívása; A kapcsolat azt jelenti, hogy olyanok vagyunk, mint mások. A kapcsolathoz hasonlóság társul, és ahhoz, hogy ez a rugalmasság ugyanolyan legyen, mint mások, szükséged van a kaméleon tulajdonságaira – ahhoz, hogy bárkihez hasonlóvá tudj lenni ahhoz, hogy kapcsolatot építs ki. Ha bármilyen interakció során ellenállásba ütközik, az a kapcsolat hiányának a jele. Mielőtt folytatnám a kapcsolat részeit, leírok néhány kulcsfontosságú készséget, amelyeket el kell sajátítanod.

érzékszervi információ

A kívánt eredményben mindig vannak jelei annak, hogy milyen közel áll a cél eléréséhez. Már tudja, hogy egy személy viselkedése hogyan ad támpontokat a gondolkodási folyamataihoz, és tudja, hogy a szavak maszkja mögött sokkal több jelentés rejlik, mint amilyennek látszik. Ezenkívül nem szabad elfelejteni, hogy az üzenet 55 százalékát az emberi fiziológia, 38 százalékát pedig a hang jellemzői tartalmazzák. Azon a szavakon kívül, amelyeket egy személy használ, rengeteg fontos információra van szükség ahhoz, hogy megértsünk egy személyt, elnyerjük a bizalmát, kapcsolatot építsünk ki és befolyásoljuk.

Az érzékelés élessége. Az érzékszervi információk gyűjtése képzést igényel, és maga a képzés is kapcsolatteremtő. Érdeklődsz az emberek iránt, és a legtöbb ember szívesen beszélget valakivel, aki érdeklődik irántuk. Érzékszervi állapotban figyelmedet teljesen kifelé kell összpontosítanod - ezt hívják "üzemidő" állapotnak -, amikor teljesen éber vagy, és minden érzékszerved figyeli, hallgatja, szagolja, ízlelgeti és érzi a világban végbemenő változásokat. körülötted.

Ennek ellentéte a leállás, amikor a figyelmed befelé irányul, és reflektív vizualizációban, belső párbeszédben és érzésekben vesz részt. Amikor „leállásban” vagy, hiányoznak a külvilág érzékszervi jelzései.

Az észlelések élesítéséhez intenzív „üzemidő” állapotokra van szükség. Mivel a legtöbb embernek vannak bizonyos preferenciái az érzékszerveik használatában, és leginkább az alapvető modalitást részesítik előnyben, hasznos, ha elkezdi fejleszteni azokat az érzékszerveket, amelyeket a legkevésbé használ. Hosszabb gyakorlás után a látásélesség jelentősen javul.

Gyakran a finom változások adják a legfontosabb jelzéseket az ember gondolkodási folyamatáról. Siegfried Sassoon angol költő egyszer azt mondta: „Bennem a tigris érzi a rózsa illatát.” Ez egy nagyszerű metaforája az érzékelés élességének.

Kalibráció. Ez a kifejezés a többi ember állapotában bekövetkezett változások észlelésére, valamint a testtartás, a légzés, a bőrtónus, az arckifejezés, a hangjellemzők stb. konkrét részleteire való odafigyelésre vonatkozik. Ahhoz, hogy észrevegye a finom változásokat egy személy állapotában, „üzemidőben” kell lennie, használva az érzékelés élességét. Amíg létezünk és van formánk, folyamatosan változó állapotunk van. Könnyű észrevenni a mosolygásról a sírásra váltást – ehhez nem kell túl érzékenynek lenni, de sok sokkal finomabb jel is van.

A kalibrálás azt jelenti, hogy pontosan azt veszed észre, amit észlelsz, és semmi mást. Például egy értekezleten észreveszed, hogy az elnök rád néz, összeráncolt szemöldökkel, kipirult az arca, gyors a légzése, és ökölbe szorul a keze az asztalon. Ez a kalibráció. Másrészt észreveheti ezeket a dolgokat, és azt gondolhatja: "valami miatt ideges - most hibát fog találni bennem." Ezt gondolatolvasásnak hívják. A fejezet későbbi részében bemutatok néhány példát az állapotkalibrációra.

Beállítás. Ha leülsz egy padon egy nagyvárosban és figyeled a járókelőket, sok különbséget fogsz észrevenni köztük. Ha megfigyeljük járási tempójukat, lépésméretüket, légzési ritmusukat, arckifejezéseiket, szemmozgásukat, gesztusaikat, és ezeket a különbségeket ábrázoló grafikonokat rajzolunk, az ember két végletet tartalmazó grafikonok széles skáláját kapja.

Ha elképzeled, hogy két rendkívül eltérő időbeosztású ember kerül össze. Hogyan jellemezné a kommunikációjukat? A kapcsolat szóba sem jöhetett; az egyetértéshez közelebb kell kerülniük egymáshoz.

Az 1. grafikon olyan személyt ábrázol, aki gyorsan mozog, gyorsan lélegzik, rángatózó mozdulatokat és villámgyors szemmozgásokat tesz.

A 2. grafikon olyan személyt ábrázol, aki lassan mozog, lassan lélegzik, és lassú szemmozgással simán mozog.

A kapcsolat a különféle fizikai és mentális állapotokhoz való alkalmazkodással építhető. A légzés összehangolása nagyon erős, mivel a légzés vizuális, hallási és kinesztetikus modalitásokhoz kapcsolódik (leírva a 7. fejezetben). Ezenkívül a ragaszkodás és a tükrözés segítségével alkalmazkodhat a testbeszédhez.

Rögzítés és tükrözés

Csatlakozás egy tudattalan kommunikációs forma, amely a kapcsolatok elmélyítésével megerősíti a kapcsolatokat.

Ha valaha is megfigyelt olyan embereket, akik mély kapcsolatot ápolnak egymással, akkor észrevehette, hogy testtartásuk, gesztusaik és hangjegyeik mennyire hasonlóak, például szerelmesek egy étteremben, menedzserek egy csoportja egy találkozón.

Csatlakozás egy tudattalan kommunikációs forma, amely a kapcsolatok elmélyítésével megerősíti a kapcsolatokat. A csatlakozás azt jelenti, hogy ugyanezt teszed, például ha valakivel szemben ülsz, és ő jobbra dől, akkor te magad is jobbra dőlve csatlakozhatsz ehhez. tükrözés azt jelenti, hogy valami bal oldalhoz igazodsz a jobboddal, tükörszerűen. Csináld diszkréten. Ha túl közel alkalmazkodsz a másik emberhez, akkor ezt tudatos szinten észreveheti, és utánozással vádolhat.

A kötődés és a tükrözés célja a tudatalattival való kommunikáció azáltal, hogy ugyanabba az "állapotba" kerül, amelyben a másik személy van. Ennek legegyszerűbb módja a fiziológiához való csatlakozás. Szinte lehetetlen az erős önbizalom állapotába kerülni, amikor a tested görnyedt, a fejed lehajtott, az arcizmok ellazulnak, a szem pedig lefelé néz.

Amikor csatlakozik a gesztusokhoz, akkor ezt akkor kell megtennie, amikor Önön van a beszéd sora, nem pedig akkor, amikor valaki más gesztikulál. Egy vállrándítás, egy kéz a mellkason, egy nyitott kéz, amely ujjal mutat, mind olyan tudatalatti kommunikációs jelek, amelyeket lemásolhat vagy tükrözhet. Amikor csatlakozik a hanghoz, hallgatnia kell a ritmust, a hangerőt, a sebességet, a hangszínt és a hangmagasságot. A gyorsan beszélőket (nagyon vizuálisan) gyorsan összezavarják a lassan (nagyon kinesztetikusan) beszélők, és fordítva, a lassan beszélők nehezen tudják követni a gyorsan beszélőket. A látó emberek lassíthatják beszédüket a hasi légzés lassításával, a kinesztetikusok pedig a légzés sebességének növelésével és a mellkas felső részébe mozgatásával gyorsíthatják fel beszédüket.

Ezenkívül észre kell venni az emberek által használt érzékszervi predikátumokat. Ha meg akarja szakítani a kapcsolatot azzal a személlyel, aki azt mondja: „Nehéz volt felvállalnunk az Alfát a tervezők miatt”, mondja ezt: „El tudom képzelni, hogyan estek a szemébe.” Ha a preferált szenzoros rendszer predikátumait használja, könnyebben meghallgatható és megérthető.

Az értékekhez való kötődés. Bárki, aki külföldön, különböző kultúrákban dolgozott, megérti az értékek fontosságát. Az arab országokban, amikor megérkezik egy találkozóra, gyakran órákat, sőt napokat is várhat más meghívottakkal együtt, amíg fogadják. Minél jobban tud kapcsolódni az értékekhez, annál közelebb kerül ahhoz, akivel kommunikál, és annál mélyebb lesz a kapcsolat. Íme a kontextusok listája, amelyek segítenek észrevenni az értékeket.

Kulturális értékek. Ezek lehetnek a nemzeti kultúra értékei, mint az arabok példájában, vagy a szervezet kultúrája. Egyes cégek „alkalmi viselet” napot vezetnek be alkalmazottai számára. Vannak, akik úgy vélik, hogy nincs szükség klasszikus öltönyre, míg mások azt állítják, hogy a professzionalizmus vonásait és a rend iránti vágyat fejezi ki. Amikor egy öltönyös vásárló találkozik egy hétköznapi ruházatú beszállítóval, kulturális eltérés áll fenn.

szervezeti értékek. Ezek nem annyira kulturális emberi rituálék, mint például a jelmezek viselése, hanem olyan értékek, amelyek az eset színreviteléhez hozzátartoznak. Az értékesítési vezetők jól ismerik ezeket az értékeket. A recepción és a tárgyalótermekben találhatók; bekeretezett tanúsítványok a "minőség iránti elkötelezettségről" és gravírozott plakett a "közösség szolgálatára" vagy "környezetvédelemhez való hozzájárulásra". Bármilyen terméket is akarnak eladni az értékesítők a cégnek, győződjön meg arról, hogy az összhangban van a cég értékeivel. Más értékekkel is találkozhatunk, mint például az „innováció”, „a piac vezetői”, „legjobb partnerek”, „több és jobb”, „emberekbe való befektetés”. Ezek az értékek gyakran a sikeres értékesítési és tárgyalási kampányok kulcsai. A szervezet értékrendjétől való eltérés valószínűleg a leggyorsabb módja a kapcsolat és az üzlet elvesztésének.

csoportértékek. Bármely szervezetben, csoportszinten találkozhatunk többféle, egyidejűleg működő értékrenddel. Az ugyanabban az épületben együtt dolgozó csoportok értéke nagyon eltérő lehet. A gyártócsoport értékei összefügghetnek a csapatmunkával és a hatékonysággal, a K+F csoport pedig az innováció értékét szorgalmazhatja.

Szerepértékek. Az emberek bizonyos jelentőséget tulajdonítanak szerepeiknek. Ezért az ember egy bizonyos szerepet választ magának, és a különböző szerepekben lévő értékek gyökeresen eltérőek lehetnek.

Személyes értékek. A kínálatuk szinte végtelen, a családdal, a pénzzel, az intelligenciával, a párkapcsolatokkal, a munkastílussal, a szórakozással, a kikapcsolódással, a társasági körrel, a hobbikkal, az érdeklődési körrel és a sporttal kapcsolatos értékeket fedi le. Ezek az értékek gyakran egy kötetlen beszélgetés során derülnek ki, miközben várják a találkozó kezdetét vagy ebéd közben. Ezért nagyon fontos, hogy egy ideig folytassa ezt a beszélgetést, legalább addig, amíg nem csatlakozik az illetőhöz. Ezek az értékek az ember otthoni és munkahelyi környezetének elemeiben is megnyilvánulnak - golfdíj, ütő nyakkendő, matrica az autón, családi fotó, kulcstartó stb., stb. Ezek a kiegészítők kiegészítő alkatrészek személyiségünk, és nagyon fontos számunkra.

Az értékek hierarchikusak és eltérő erősségűek. Szinte mindig, amikor a választásról van szó, a csoportértékek fontosabbak, mint a személyes értékek, bár a legtöbben a sajátjukhoz hasonló értékrendű csoportokhoz csatlakoznak.

Csinál

A csatlakozással kapcsolatot építhet ki, megbízható lehet, és kedves embernek tűnhet. Miután elsajátította a csatlakozás művészetét, elkezdheti befolyásolni az embereket a kívánt irányba. Vannak, akik természetes vezetők, akik szilárdan ragaszkodnak választott irányukhoz, míg mások vállalják, hogy követik őket, mert bíznak bennük, és jól bánnak velük. Természetesen az ajánlatoknak ésszerűnek kell lenniük – ne várja el, hogy az emberek kövessenek, ha nem megfelelő terveket ajánl.

A csatlakozás és a vezetés kulcsa a zökkenőmentes átmenet egyikről a másikra. Egyszerűen ellenőrizheti, hogy eléggé csatlakozott-e, ha megváltoztatja testhelyzetét, és észreveszi, hogy a másik személy (vagy mások) követtek-e téged. Ha igen, folytasd. Ha nem, akkor több kapcsolatra van szüksége.

lehorgonyzás

Sok emlékünk külső ingerekhez kötődik. A csengő hangja visszavezetheti az iskolai időkbe. A külső inger magában foglalja az emlékezetből visszakeresett érzelmi állapotot. Egyes horgonyaink kellemes érzelmeket, míg mások kellemetlen érzelmeket váltanak ki. Ismerve a horgonyokat és a rögzítési folyamat működését, előnyünkre használhatjuk őket. Mindannyian öntudatlanul minden nap lehorgonyozzuk egymás állapotait. A vizuális horgony lehet arckifejezés, fénykép vagy kép. A kinesztetikus horgony lehet egy vállveregetés vagy kézfogás. Vannak időszakok, amikor kívánatos a „jó érzés” horgonyok használata, és vannak olyan időszakok, amikor kívánatos a „kreativitás”, „kritikus elemzés” vagy „erős fókusz” állapotok kiemelése.

A horgonyok bármilyen módon elhelyezhetők – vizuális, hallási, kinesztetikus, szaglási vagy ízlelési szempontból. A horgony beállításának módja egyszerű:

1. Kalibrálja a rögzíteni kívánt állapotot.

2. Rögzítse az állapotot egy egyedi ingerrel (B, A, K vagy ezek bármely kombinációja).

3. Módosítsa a kalibrálandó anyag állapotát.

4. Kapcsolja be a saját horgonyt, és kalibrálja újra, hogy lássa, megtörtént-e a kívánt változás.

A sikeres rögzítés fő tényezői a következők:

1. Az inger egyedisége. A hangtónus, a gesztus és a vizuális horgony kombinációja jól működik. A kinesztetikus lehorgonyzás erős, de bizonyos üzleti helyzetekben egy személy megérintése megszakíthatja a kapcsolatot.

2. Időben történő kötés. Az állapot intenzitása változó, általában tetőzésre emelkedik, majd alábbhagy. Néha a hullámvölgyek olyan gyorsan történnek, hogy elmulaszthatod őket. Itt jöhet jól az érzékelés élessége. Célszerű közvetlenül az állapot csúcsa előtt lehorgonyozni. Az alacsony intenzitású körülményeket ne horgonyozzuk le, mert nem adják meg a kívánt hatást. Példák azokra az állapotokra, amelyeket kívánatos lehet másokban lehorgonyozni: egyetértés, öröm, összpontosítás, kreativitás, relaxáció, éberség, tanulás.

3. Könnyen megismételhető horgony. A horgonynak egyedinek kell lennie, és amikor használja, pontosan meg kell ismételnie azt, amit az elhelyezéskor csinált.

A közélet elképzelhetetlen az eszmék, az élethelyzetek, az egyének és a kisebb-nagyobb csoportok, más közösségek céljainak ütköztetése nélkül. A munkahelyeken gyakran előfordulnak különböző felek közötti eltérések, ellentmondások, amelyek gyakran ipari konfliktusokká fejlődnek. Sürgőssé válik ennek a folyamatnak a megfelelő irányításának szükségessége, melynek feladata a nemkívánatos, negatív konfliktusok kialakulásának megakadályozása, az elkerülhetetlen konfliktushelyzetek konstruktív jellege legyen.

A konfliktus szinte elkerülhetetlen része a munkahelyi interperszonális kapcsolatoknak. Negatív jellegük a személyzeti lojalitás mértékének csökkenésében nyilvánul meg. A vezető helytelen és írástudatlan reakciója a beosztottak és a vezető közötti konfliktusra, amely a személyzet munkaerő-motivációjának megoldásával kapcsolatos, a termelési lojalitás mértékének csökkenését váltja ki.

Tekintettel a probléma relevanciájára és örök természetére, a pszichológusok igyekeztek alaposan feltárni a konfliktust, mint jelenséget. Meg kell válaszolni azt a kérdést, hogy mi az oka az ilyen konfliktusoknak a gyakorlatban. M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri pszichológusok azonosították a fő destabilizáló tényezőket, amelyek a konfliktusok okai:

1. Háború az erőforrásokért. Minden cégnél (főleg a feldolgozóiparban) állandó háború folyik az erőforrásokért. A vállalat strukturális részlegei akut forráshiánnyal küzdhetnek. De ez utóbbiként megjelenik a szakképzett személyzet, irodai felszerelés, munkaeszközök is.

2. A feladatok kölcsönös függése. Konfliktus ebben az esetben akkor lehetséges, ha a feladatot az osztály nem végzi el A vesztes osztály B. Bármely vállalat élő szervezet, mereven összekapcsolt különálló elemekkel. Ha valamilyen okból valamelyik mechanizmus meghibásodik, az egész rendszer meghibásodik.

3. Célbeli különbségek. Egy vállalkozás nem létezhet meghatározott cél nélkül. Ez a cél a profit. De sok köztes feladat van a globális cél felé vezető úton. Először a regionális piacra, majd a szövetségi piacra igyekeznek belépni. A legfontosabb dolog az erő helyes kiszámítása. De a cég vezetőinek, sőt az osztályvezetőknek is megvan a saját elképzelésük arról, hogy mik legyenek a köztes feladatok, mit lehet először, mit másodszor, mit nem.

4. Eszmék és értékek különbségei. Általában ez a konfliktogén magában foglalja azokat az okokat, amelyek a különböző életkorú munkavállalók közötti kapcsolatok súlyosbodását okozzák. De ahhoz, hogy eltérő életszemléletet valljunk, és más értékrendünk legyen, nem szükséges életkorbeli különbség. Ahány ember, annyi vélemény.

5. Különbségek a viselkedésben és az élettapasztalatban. Mindenkinek vannak bizonyos elképzelései arról, hogyan viselkedjen a társadalomban, milyen szabályokat a legjobb követni. Ha olyan egyénekkel állunk szemben, akik az életértékek más skáláját hirdetik, akkor a konfliktusokat még a tudatalatti szinten sem lehet elkerülni.

6. Elégedetlenség a kommunikációval. Az üzleti életben számos probléma megoldása során fontos, hogy ne beszéljen, hanem hallja beszélgetőpartnerét. Tudnod kell hallani. Előfordul, hogy két ember ugyanarról beszél, de nem hallja egymást, mert kezdetben megpróbálják leigázni a beszélgetés résztvevőjét.

A konfliktushelyzetek oka gyakran a stressz. A stressz megbéníthatja a vállalatot, ha a felső- és középvezetők félnek döntéseket hozni. Amikor ez megtörténik, a stressz rosszindulatú gombaként terjed át a szervezeten, és a konfliktusok nagyon akuttá válnak. Ennek eredményeként sok cég kezdett foglalkozni a munkahelyi stresszel, mint a konfliktusok szervezésében felmerülő egyik tényezővel. Közel 80% (Amerikában) nagy cégek vannak munkavállalói segítő programok és egészségügyi programok. Az alkohollal és a kábítószerrel való visszaélés kezelésére tervezett programok egyre inkább más mentális egészségügyi problémákat is tartalmaztak. Tanácsadással és megfelelő gyakorlatokkal segítik az egyéneket a stressz kezelésében. Azonban nem maguk a szervezetek megváltoztatására összpontosítanak.

A stressz kezelésének legelső lépése annak elismerése, hogy létezik. Minden problémamegoldó programnak abból kell kiindulnia, hogy van stressz, mi okozza azt. Ehhez adatokat kell gyűjteni és elemezni a jelenlegi stresszes környezet állapotáról egy szervezetben vagy külön egységben. A stressz tényének és okainak azonosítása után fel kell mérni egy ilyen állapot lehetséges következményeit. A program következő lépése annak megállapítása lesz, hogy a stressz vezetett-e konfliktushelyzethez, és ha a válasz igen, akkor a felmerült konfliktus típusának és irányának meghatározása, vagyis annak feltételezése, hogy a konfliktus kialakult-e. legyen konstruktív ebben a helyzetben, vagy pusztítást okozzon.

A következő lépés az aktuális stressz- és konfliktushelyzetnek megfelelő stressz-semlegesítési módszer kiválasztása egy szervezetben vagy külön egységben (1. ábra).

A záró esemény (mint minden más program esetében) az összegzés, a kívánt eredményekkel való összehasonlítás, valamint a hatékonyságuk értékelése. Ha a megtett intézkedések nem adnak pozitív eredményt, akkor választani kell:

egyéb módszerek a stressz semlegesítésére;

vagy gondolja át a helyzet lehetséges okait (talán:

a vizsgálat eredményei pontatlanok;

a stressz okait és következményeit helytelenül vagy pontatlanul azonosították;

a konfliktus hamisnak bizonyult / nem vették észre).

1. ábra. Stresszkezelési technológia

A kifejlesztett technológia fő előnyei a következők:

konzisztenciája;

egyszerű használat;

nemcsak a személyes stresszorok, hanem a szervezeti tényezők figyelembevétele is;

az alkalmazás célszerűsége mind a vezető szakterületek dolgozói, mind a dolgozó személyzet számára;

minimális anyagi ráfordítást igényel.

Ennek a rendszernek az egyetlen hátránya, hogy a gyors, gyors döntés lehetetlenségét látom. Ez azt jelenti, hogy a stresszhelyzetek okai az idő múlásával hihetetlenül gyors ütemben változhatnak, a döntés meghozatala viszont időt igényel a helyzettel kapcsolatos információk összegyűjtésére és elemzésére, valamint a negatív tényezők kiküszöbölésére irányuló intézkedések megtételére. Mindez oda vezethet, hogy a stresszek nem szűnnek meg, hanem éppen ellenkezőleg, súlyosbodnak, és a konfliktushelyzet egyre inkább nő.

Ebből arra a következtetésre kell jutni, hogy a javasolt technológia akkor lesz hatékony, ha rendszeres időközönként alkalmazzák a stressz és ebből adódó konfliktusok megelőzésére.

Számos teszt, felmérés, kísérlet mutatta ki, hogy az embert két kérdés foglalkoztatja leginkább: az egészsége és az a kérdés, hogyan lehet megérteni az embereket, hogyan lehet őket befolyásolni, hogyan irányítani őket, cselekedeteiket?

Az üzleti kommunikáció mindenekelőtt kommunikáció, i.e. a kommunikáció résztvevői számára jelentős információcsere. A tárgyalások sikeréhez el kell sajátítanod a tárgyukat a tökéletességig. És bár a tárgyalásokon általában különböző szakmák szakemberei vesznek részt, mindegyiktől magas kompetencia szükséges.

Az üzleti kommunikáció ma a társadalom közéletének minden területére behatol. Az élet kereskedelmi, üzleti szférájába minden típusú és formájú vállalkozás, valamint magánszemélyek, mint egyéni vállalkozók lépnek be. Az üzleti kommunikáció területén szerzett kompetencia minden területen közvetlenül összefügg a sikerrel vagy kudarccal: a tudomány, a művészet, a termelés, a kereskedelem területén. Ami a menedzsereket, üzletembereket, termelésszervezőket, a menedzsment területén foglalkoztatottakat, egyéni vállalkozókat illeti, a kommunikációs kompetencia, vagyis a kommunikációs folyamat bármely szituációjában a megfelelő reagálás képessége az egyik legjobb. szakmai arculatuk fontos elemei.

1. Gutbrod G. Professzionális üzleti kommunikáció: Fordítás angolból. – M.: Wolters Kluver, 2007.

2. Üzleti kommunikáció: Irányelvek gyakorlati gyakorlatokhoz / Samar. állapot tech. un-t; PIB; Összeg. O.Yu. Kalmikov. Samara, 2006.

3. Kibanov A.Ya., Vorozheikin I.E., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Konfliktustan: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - 2. kiadás, átdolgozva. és további – M.: INFRA-M, 2005.

4. Knorring V.I. A menedzsment elmélete, gyakorlata és művészete. - M.: 2001.

5. Kovalchuk A.S. Az imázsológia és az üzleti kommunikáció alapjai. M.: TD "Phoenix", 2006.

6. Malkhanova I.A.Üzleti beszélgetés. 5. kiadás – M.: Akadémiai projekt, 2007.

7. Reznik S. G. Mindig nyer üzleti tárgyalások. - M .: TD "Phoenix", 2006.

Az üzleti kapcsolatokban elkerülhetetlenek a konfliktusok. Konfliktus - ez két vagy több, egymást kölcsönösen kizáró célokkal rendelkező alany interakciójának eredménye, és azt egyik a másik rovására valósítja meg. A konfliktusokat a pszichológiai attitűdök és viselkedés ellentéte jellemzi, amely eléri a pszichológiai inkompatibilitást, vagyis a partnerek képtelenségét a közös tevékenységek folytatására.

konfliktus olyan helyzet, amikor a felek ellentétes álláspontja, céljai és egy meglévő probléma megoldásának eszközei ütköznek. A konfliktus pszichológiai kategória. Ennek objektív okai (célok, érdekek, a felek álláspontja) és szubjektív okai (a partnerek pszichológiai összeférhetetlensége) vannak.

A konfliktus létrejöttéhez és kibontakozásához ok (incidens) szükséges, vagyis az egyik fél cselekménye, amelynek eredményeként a másik fél(ek) érdeke, joga vagy szabadsága sérül, akár ha ezt nem ártó szándékkal teszik. A konfliktus résztvevői leggyakrabban azt hiszik, vagy legalábbis úgy viselkednek, mintha azt hinnék, hogy az igazság az ő oldalukon van.

Egyes becslések szerint a szervezetek problémáinak több mint 65%-a inkább megszakadt kapcsolatokhoz kapcsolódik, mintsem szakmai nehézségekhez. Átlagosan a vezetők idejének 25%-át fordítják a konfliktusok megoldására, de a szervezetekben 70-80%-uk valamilyen módon függ a vezetés tevékenységétől. A konfliktusban érintettek igyekeznek támogatókat találni maguknak, ezért a konfliktus egyre nő. A konfliktus nem mindig destruktív, néha konstruktív kiutat jelent a jelenlegi helyzetből.

Annak ellenére, hogy a konfliktus mindig folyamat, vannak bizonyos elemei, amelyek ezt alakítják. belső szerkezet holisztikus jelenségként

• 1. a konfliktusban résztvevő felek. Minden konfliktusban legalább két ütköző fél van – egyének vagy csoportok. A konfliktusok multilaterálisak is lehetnek, amikor az interakcióban kettőnél több fél vesz részt, szerepükben eltérőek:
  • a konfliktus résztvevői megoszlanak közvetlen és közvetett. Közvetlen résztvevők elosztása csak aktív és kezdeményező (vagy felbujtója) a konfliktusnak. A közvetett résztvevők kifejezetten vagy hallgatólagosan támogathatják a közvetlen résztvevőket, vagy akár konfliktust is provokálhatnak saját érdekeik elérése érdekében;
  • szervező konfliktus - az, aki megtervezi és irányítja annak lefolyását;
  • konfliktus áldozata;
  • közvetítő - ez egy bíró, aki segíthet a konfliktus súlyosságának csökkentésében vagy teljes megszűnésében.

Egy konfliktusban a résztvevők szerepei változhatnak: egy szakaszban egy személy vagy csoport a konfliktus kezdeményezőjeként lép fel, majd a vége felé az áldozatok kategóriájába kerül.

A konfliktus mindkét oldala megvan Kényszerítés (potenciális) - az a képesség és képesség, hogy az ellenfél ellenállása ellenére megvalósítsák céljaikat. Az erő a konfliktusban részt vevő felek potenciális és tényleges eszközeinek és erőforrásainak kombinációja. A nyugati szabványok szerint három a legfontosabb áramforrás: erőszak, gazdagság és tudás. Erőszak rossz minőségű erőnek minősül, amelynek alkalmazása általában nem kívánatos, üzleti konfliktusban pedig elfogadhatatlan.

Jólét pozitívan és negatívan is használható. Ezért ez egy átlagos minőségű erő. Erő legjobb minőség - tudás (az információ ügyes felhasználásával kombinálva). Ugyanakkor az igaz tények és tudományos törvények mellett a vallási nézetek, sőt a hamis és kétértelmű tények is a hatalmi játszma fegyverei. A tudás a hatalom legrugalmasabb, legegyetemesebb és legdemokratikusabb forrása. ("A tájékozott azt jelenti, hogy felfegyverzett.")

• 2. a konfliktus alanya. Hogy ami miatt konfliktus keletkezik, egy objektíven létező vagy ilyennek vélt probléma; ez az az ellentmondás, amelynek feloldása érdekében a felek konfliktusba kerülnek. A konfliktus tárgya mindig valós és releváns. (Például az alkalmazottak szerint tisztességtelen, hozzájuk való hozzáállás, alkalmatlan vezetés stb.)
• 3. A konfliktus tárgya - egy konkrét ok, a konfliktus látható mozgatórugója. Lehet valós vagy hamis, potenciális vagy tényleges, hamis vagy illuzórikus. Ez egy olyan anyagi (erőforrás), spirituális (idea, norma, elv, stb.) vagy társadalmi (hatalmi) érték, amelyet mindkét ellenfél igyekszik birtokolni vagy használni.

Feltétel konfliktus az egyik fél igénye a tárgy oszthatatlanságára, birtoklására. Bármi lehet ilyen tárgy: az asztal kényelmes elhelyezése az irodában, a fizetésemelés nagysága, a szerzői jogok, egy személygépkocsi, egy vállalkozás, egy olajmező, stb., stb. Háromféle konfliktus tárgya van. , amelyek:

• nem oszthatók részekre, nem lehet őket valakivel közösen birtokolni;
• különböző arányban részekre osztható;
• a konfliktusban részt vevő felek közösen birtokolhatják azokat (ez a képzeletbeli konfliktus helyzete).

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy még ha a konfliktus tárgyát valahogy kiküszöbölik, és az alany megmarad, a konfliktus folytatásának vagy egy új felbukkanásának lehetősége megmarad (például ha a munkavállaló úgy véli, hogy nem. eleget fizettek, mert a főnök igazságtalan vele szemben, egy egyszerű fizetésemelés csak egy időre állítja meg a konfliktust. Ha a kapcsolaton nem változtat, a konfliktus más kérdésben kezdődik).

4. Környezet. Ez a konfliktus objektív fizikai és társadalmi feltételeinek összessége. A konfliktus környezete nagyban befolyásolja annak okait és dinamikáját.

Egyének és csoportok egyaránt felléphetnek a konfliktusban. A konfliktusban való részvételük jellege szerint megkülönböztetik annak típusait.

Személyek közötti. Ezek konkrét emberek, a csoport egyes részei, a vezető és a csoport, a csoport és annak tagja közötti kapcsolatok konfliktusai. A kutatók megjegyzik, hogy van egy bizonyos minimális konfliktus, amely szükséges a társadalmi aktivitás fenntartásához a csapatban.

A csapat ereje nem a konfliktusok hiányában rejlik, hanem az ellentmondások produktív feloldásában az egysége és a közös célok sikeres elérése érdekében.

A konfliktusok változatai attól függnek, hogy az ütköző személyiség milyen hierarchikus pozícióban van a csapatban.

"Felügyelő - csapat" („vertikális konfliktus”). Lehetséges okai:

• kívülről új vezetőt neveztek ki, a csapatnak saját jelöltje volt erre a posztra, akit a munkatársak érdemesnek tartanak;
• nem megfelelő vezetési stílus, a vezető alacsony kompetenciája;
• a negatív irányú mikrocsoportok és vezetőik erős befolyása.

"Rendes tagja a csapatnak - csapat" ("horizontális konfliktus"), Lehetséges okok:

• konfliktusos személyiség;
• a csoportos és a személyes motivációk közötti eltérés (ez az ok lehet belső alapja az alábbiakban felsoroltak megnyilvánulásához);
• a csoport viselkedési normáinak megsértése;
• a személy státuszához való belső attitűdjének elégtelensége, a személy helytelen értékelése a csoportban betöltött szerepéről;
• elvárások eltérése - az ember viselkedése nem egyezik meg azzal, amit a csoport elvárt tőle életkorának, nemének, iskolai végzettségének, státusának megfelelően, és a csoport légköre sem az, amit remélt.

Ilyen konfliktushelyzetben csoportos szankciókat alkalmaznak egy személlyel szemben.

"Vezető - csoport (mikrocsoport). Lehetséges okok:

• alacsony szakmai képzés vezető
• konfliktus provokálása, kompromittáló bizonyítékok alkalmazása a vezető ellen;
• a vezető túlzott felhatalmazása, több hatalomra tett kísérlete, mint amennyit a csoport enged neki;
• csoporttudat változása.

A magasan fejlett csoportok a konfliktusokra a felmerült nehézségek leküzdésére irányuló erőfeszítések mozgósításával reagálnak, az alacsony szintű csoportok pedig belső dezorganizációhoz vezethetnek. Pozitív a csoport számára azok a konfliktusok, amelyek nem érintik létének alapjait, alapvető céljait, értékeit, szervezeti kultúráját. Az ilyen konfliktusok csak hozzájárulnak a csoportban elfogadott normák és viszonyok átirányításához, a felmerült igények szerint. Ellenkezőleg, ha a konfliktus összefügg a csoport legfontosabb értékeivel, az aláássa annak alapjait, és hajlamos lerombolni azt.

Intraperszonális. Ellentmondó személyes attitűdök közötti konfliktusok. Például a személyes és a vállalati etika közötti eltérés, személyiségének elutasítása.

Csoportközi. Ezek csoportok vagy felosztások közötti konfliktusok. Olyan helyzetekben merülnek fel, amikor a kommunikáció résztvevői egymást és magukat különböző csoportok tagjainak, nem pedig autonóm embereknek tekintik. Konfliktus akkor következik be, ha erős csoportok érdekei ellentétesek. Más esetekben viszonylag stabil kapcsolatok lehetségesek. A csoportközi konfliktusban a szembenálló felek csoportok (kis, közepes vagy mikrocsoportok). A konfrontáció az ellentétes irányú csoportmotívumok (érdekek, értékek, célok) ütköztetésén alapul. Az ilyen konfliktusoknak sajátos funkciójuk van:

• igazságos érdekeket védő csoport összefogása;
• a tiltott érdekeket védő csoport szétválása;
• az egyén csoportbeli státuszának jóváhagyása.

A konfliktushelyzet hatására a csoportok közötti kapcsolatok megváltoznak:

• 1. Az ütköző csoportok tagjai a „Mi – Ők” séma szerint érzékelik egymást. Mindegyik fél személytelennek tekinti a másikat, vagyis valamely kategória vagy csoport képviselőjének tekinti tagjait, nem pedig különálló egyéneknek. Ez a felfogás hozzájárul a konfliktus felerősödéséhez és fennmaradásához, gyengíti az agresszív cselekvéstől visszatartó tényezőket. A másik deperszonalizálódása mellett ön-deperszonalizáció következik be, vagyis az ember inkább egy csoport tagjának tekinti magát, mint önálló személynek.
• 2. Nem megfelelő társadalmi, csoportos összehasonlítás. A csoportvéleményekben a saját csoportot magasabbra értékelik, és alábecsülik a szemben álló csoport érdemeit.
• 3. „Kettős mérce”. Megmagyarázzák a saját csoport pozitív, jóváhagyott viselkedését és egy idegen negatív viselkedését belső okok. Ennek megfelelően a saját csoport negatív és az idegen pozitív viselkedését külső körülmények magyarázzák. ("A jót azért csináljuk, mert jók vagyunk, a rosszat pedig a rossz körülmények miatt. Rosszul teszik, mert rosszak, és ha valami jót tesznek, akkor véletlenül.")

A legtöbb ember viselkedése a csoportközi konfliktusokban elsősorban a csoportnormák elfogadásán múlik, nem pedig a személyiségjegyeken. Széles körben ismertek olyan kísérletek, amelyek során viszonylag nagy csoportokat osztottak két kisebbre, és úgy, hogy az egymást ismerő, sőt egymással szimpatizáló emberek különböző csoportokba kerültek.

Aztán mesterségesen éles versenyhelyzetet, sőt ellenségeskedést hoztak létre. Ennek eredményeként a versengő csoportok negatív képet alkottak a szembenálló csoportról. Az ellenségeskedés a különböző csoportok tagjai között gyorsan kialakult és erősen megnőtt. Csúnya terveket tulajdonítottak az ellenségnek, minden homályos helyzetet a javukra és az idegenek méltóságának rovására értelmeztek. Az idegenek táborába került személlyel való jó kapcsolat múltbeli egyéni tapasztalata elutasításra került. A szolidaritás diadalmaskodott a rivális csoporttal szembeni általános ellenségeskedésben. A korlátozott erőforrások körülményei között a verseny súlyosbította a negatív folyamatokat az ellenség észlelésében és értékelésében, valamint a vele való interakcióban.

Az egyik legélesebb ilyen jellegű kísérlet az volt, hogy a résztvevőket az egykori börtön helyiségeibe hozták, és az egyik csoportot (sors útján) „fogolynak”, a másikat pedig korlátlan hatalommal rendelkező „őröknek” nevezték ki. A kísérletben résztvevők eleinte viccnek fogták fel a helyzetet, de néhány nap múlva az „őrök” minden lehetséges módon demonstrálni kezdték hatalmukat, és nagyon keményen viselkedtek a „foglyokkal”, akik gyűlöletet tanúsítottak az „őrök” iránt. ". Erős csoportközi konfliktus alakult ki, a résztvevők életveszélyesek voltak, és a kísérletet megszüntették.

A kísérlet ellentétes megszervezésével az egymással közömbösen vagy ellenségesen bánó emberek kis csoportokba kerültek. De közös, egymásra épülő célokat tűztek ki. A közös célok nevében való együttműködés tapasztalata csökkentette az ellenségeskedés intenzitását, rokonszenvre és kölcsönös megértésre késztette a résztvevőket.

A csoport további létére gyakorolt ​​következmények szempontjából a konfliktus fő pozitív funkciója, hogy hozzájárul a csoport öntudatának kialakulásához, megerősödéséhez, és pontosabban meghatározza a határokat a csoport és a társadalmi környezet között. . A küzdelem egyesítő értelme több tényezőben is megnyilvánul: az egység erősítésében mind a tudatban, mind a tettekben; nagyobb csoportkohézióban; az egymással szemben álló csoportok határait sértő elemek kizárása, valamint a békés helyzetben egymással kapcsolatban nem álló emberek és csoportok harcában való egyesülés lehetősége.

A csoportközi konfliktusok megelőzéséhez és szabályozásához szükséges a sztereotípiák megváltoztatása, vagyis a destruktív, ellenséges, negatív sztereotípiák olyanokkal való helyettesítése, amelyek nem valósítanák meg a csoportközi agressziót és konfliktust, nem akadályoznák meg a kapcsolatok kialakítását és a kompromisszumos stratégiák alkalmazását a döntésekben. -készítés.

Tárcaközi. Nem személyes, hanem szakosztályi érdekek okozta konfliktusok. Ugyanazokat a mintákat követik, mint a csoportköziek.

A szervezetek konfliktusai egyrészt univerzális, másrészt tartalmi jellemzőkkel bírnak.

A szervezetek konfliktusai a következőkre oszthatók:

• 1. újító - a reformok idején. Az emberek általában nem szeretik a változásokat, feltételezik, hogy fenyegethetik őket valamivel, ezért közeledésükkor mindig megnő a feszültség a szervezetben. Ezen túlmenően a szervezeti innovációk közvetlenül kapcsolódnak a szerkezeti változásokhoz, a területi mozgásokhoz, a szakmai ill. funkcionális feladatokatés hatalmi hatalmak. Bármilyen átalakítás és fejlesztés általában a csapaton belüli interperszonális kapcsolatokban feszültség és konfliktus kialakulásához kapcsolódik. Ugyanakkor a konfliktusok eredetét a kollektíva tagjai nem a csoport érdemi tevékenységének természetében, hanem a személyes kapcsolatok szférájában látják. Ezért a szervezeti reformok során ezek minden típusa súlyosbodik.
• 2. Az igazságosság igénye miatt. Felmerül a pénz vagy juttatások elosztásában. Ez az elv leszámolása: „Miért van ez?” Az igazságossági konfliktusok elhúzódónak bizonyulnak, mivel a neheztelés érzése a csoport- és személyes kapcsolatok szintjén rögzül.
• 3. Az erőforrások miatt. Ezek a leggyakoribb valós konfliktusok a pénzügyek, felszerelések, helyiségek, juttatások körül.
• 4. Helyzeti. A csoport tagjainak pszichés összeférhetetlensége miatt.
• 5. Dinamikus. A szituációs konfliktusok, „a nulláról” általában 2, 3 vagy 4 típusú konfliktusok álcázott formája vagy ismétlődése.

Konfliktusok lehetnek célzott amikor a győzelem elérése abszolút eredményt ad (például választás vagy kinevezés a keresett pozícióba), és állapot (sokoldalú és sokak számára izgalmas, amikor az egyes résztvevők „veszteségét” vagy „győzelmét” nehéz egyértelműen meghatározni).

A konfliktus általában nem hirtelen jön létre, hanem bizonyos fejlesztési szakaszok:

• 1. Konfliktus előtti szakasz. Feszültség jelenik meg a konfliktus leendő résztvevői között. Hogy konfliktus alakuljon ki, incidens, amelyben az egyik fél a másik érdekeit sértő cselekményeket követ el.
• 2. A konfliktus egyértelmű megnyilvánulásának "akut" szakasza, amely túlmutat a kezdeti eseményen, a fent leírt 1-2 típusú konfliktusra utaló jelek vannak.
• 3. A konfliktus feloldása vagy elhúzódó "krónikus" formába való átmenete, ami különösen jellemző a helyzet és az igazságosság konfliktusaira.

• Sultangazin Gazinur Mubarakovich, végzős diák
• Baskír Állami Agrár Egyetem

• KONFLIKTUS HELYZET
• KONFLIKTUS
• ÜZLETI BESZÉLGETÉS
• A KONFLIKTUS OKAI

Ez a cikk a leggyakoribb interperszonális konfliktusokat tárgyalja – a szervezetek konfliktusait. A konfliktushelyzetek okait elemzik. Meghatározzák azok megoldásának, megelőzésének módjait, módszereit.

• A modern etno-demográfiai folyamatok jellemzői a Komi-Permyak kerületben
• Tapasztalat a hallgatók szakmai kompetenciáinak kialakítása problémájának megoldásában a „Fiatalokkal való munka szervezése” képzés irányába.
• A hallgatók érdeklődésének mértékét vizsgáló tanulmány eredményeinek elemzése a „Fiatalokkal való munka szervezése” képzés irányában a szakmai kompetenciák kialakításában és fejlesztésében
• A fogyatékos fiatalok oktatási folyamatának megszervezésének problémái (a „BelSU” Nemzeti Kutatóegyetem példáján)

Az emberi tevékenység szinte minden területén felmerülnek konfliktusok. Leggyakrabban ellentétes célok, vélemények és emberek érdekeinek ütköztetésén alapulnak. Ahogy Benat Gurney francia szociológus írja: „Mindannyian szeretnénk teljesen elkerülni a konfliktust. De ez egy abszurd álom." A leggyakoribb konfliktusok a szervezetekben.

Egyes statisztikai becslések szerint a szervezetek problémáinak több mint 65%-a kapcsolati problémákkal, nem pedig szakmai nehézségekkel kapcsolatos. A vezetők idejének 25%-át a konfliktusok megoldására fordítják. A kommunikáció alanyai mindig támogatókat keresnek, ezért a konfliktusok egyre nőnek. A szervezetek konfliktusainak 70-80%-a „vertikális” komponensű, vagyis a menedzsment tevékenységével kapcsolatos.

A konfliktust az határozza meg, hogy az egyik fél: egyén, csoport vagy szervezet tudatos magatartása ütközik a másik fél érdekeivel. A konfliktuskezelés a vezető egyik legfontosabb funkciója. Kezeléséhez ismerni kell a konfliktusok típusait, előfordulásuk okait, a lefolyás jellemzőit, valamint azt, hogy milyen következményekhez vezethetnek.

Az interperszonális kapcsolatokat érintő konfliktus képes:

• gyengeségeket, problémás kérdéseket és rejtett hiányosságokat mutatni az egyes csapatok vagy az egész társadalom társadalmi életének egyes helyzeteiben;
• segítse a társadalom legkülönfélébb területeinek, szervezeteknek, vállalkozásoknak, csoportoknak és kollektíváknak a fejlődését;
• a stagnálás megakadályozása, mind az interperszonális interakcióban, mind a különböző társadalmi csoportok, közösségek kapcsolataiban.

A konfliktusok okai üzleti kommunikáció változatos. Bármelyikük két vagy több fél közötti nézeteltérést jelent, aminek következtében nem tudják kielégíteni igényeiket. A vágyak, célok, indítékok különbsége vagy valakinek az érdekeinek megsértése mindig romboló hatású. A legjobb, ha meg tudjuk akadályozni ezt az ütközést, mint megpróbálni visszaállítani az egyensúlyt a történtek után. Az üzleti kommunikációban kétféle konfliktust szokás figyelembe venni: konstruktív (vagy objektív) és destruktív (szubjektív).

A konstruktív üzleti konfliktusok okai egy szervezetnél, cégnél vagy vállalatnál a következők lehetnek:

• az alkalmazottak eltérő felfogása a tevékenység végső céljairól;
• különböző szintű intelligencia és képzettség;
• pénzügyi vagy emberi erőforrások hiánya;
• kedvezőtlen munkakörülmények;
• a jogok és kötelességek össze nem illősége vagy helytelen elosztása a csapatban;
• a kollégák képtelenek megfelelően kialakítani a kommunikációt egymással.

Ezek az okok oda vezetnek, hogy a csapatban a konstruktívnak nevezett üzleti konfliktusok rendszeres stabilitás mellett történnek. Kiküszöbölésük mindenekelőtt azt jelenti, hogy megszabadulunk az októl, amely a nézeteltéréshez vezetett. Emellett az ilyen jellegű üzleti konfliktusok megoldása javítja a munka termelékenységét, a jövőben pedig a munkaerő és a vállalat egészének fejlődéséhez vezet.

Az üzleti konfliktusok általában nem a semmiből származnak. Mindig vannak olyan előzetes okok, amelyek a jövőbeni nézeteltérések, félreértések és veszekedések lehetőségét képezik - a konfliktusok előfeltételei. Jellemzőjüknek 2 oldalt kell tartalmaznia:

• Belső (az érzelmi szféra és a gondolkodás, az észlelés és a pszichológiai védelem intraperszonális tulajdonságain keresztül nyilvánul meg);
• Külső (konfliktusokat kiváltó viselkedési tényezők).

A konfliktusos interakció folyamatában az incidensek, nézeteltérések és viszályok előfeltételei a következők:

• Sztereotip nézet, előítélet, attitűd. A fennálló helyzet érzékeléseként nem közvetlenül, hanem egy előre kialakított állásponton keresztül nyilvánul meg.
• Gyenge irányítás és alacsony kontroll az érzelmek felett. Nem hajlandó vagy nem képes megnyugtatni saját érzelmi megnyilvánulásait.
• egoista meggyőződés. Csak önmagukra és személyes szükségleteikre orientálódnak.
• elfogult ítéletek. Téves, torz következtetésekhez és következtetésekhez vezetnek.
• Rossz elvárások. Szubjektivizmus az ellenfél helyzetének és szükségleteinek felmérésében.
• Megalázó pozíció. Ez a beszélgetőpartner iránti lekezelő hozzáállásban nyilvánul meg, amikor még a dicséret és a bók is sértőnek tűnik.
• Kétszínűség. Ésszerűtlen és torz kapcsolatokhoz vezet.

A mindennapi üzleti interakcióban sokféle konfliktus nyilvánul meg:

• orientációtól függően: fentről lefelé (a főnöktől a beosztottakig) és alulról felfelé (a beosztotttól a főnökig);
• a résztvevők száma szerint: interperszonális, csoportközi és az egyén és a csapat között;
• a feloldás módja és jellege szerint: kompromisszum, teljes egyetértéssel, maximális egyet nem értéssel (antagonisztikus);
• súlyosság szerint: nyitott (aktív akciókkal) és rejtett (maszkolt cselekvésekkel);
• formáció jellege szerint: a szervezetben, ben szociális szféra, személyes.

A pszichológusok az üzleti kommunikáció konfliktusainak több szakaszban történő megoldását javasolják:

• Ahhoz, hogy a harcoló felek megfelelően értékelhessék a helyzetet, a következő kérdéseket kell feltenniük:
  • Hogyan értem ezt a kérdést? Mi vezetett a konfliktushoz?
  • hogyan látja az ellenfelem ezt a problémát? Ön szerint mi a konfliktus oka?
  • milyen kérdésekben nem értünk egyet az ellenféllel, és miben értünk egyet?
• Mindkét partnernek meg kell határoznia, hogy egymás milyen cselekedeteit tartja elfogadhatatlannak, valamint meg kell találnia azokat a célokat, amelyek érdekében a konfliktust meg kell szüntetni.
• Ezenkívül mindkét konfliktusban álló félnek meg kell határoznia, mit kell tennie a konfliktus megoldása érdekében. Az általuk választott módok közül melyikkel töltik el az elégedettség érzését.

E kérdések elemzése és a konfliktusból való kiút eldöntése után mindkét harcoló félnek ezt az utat kell végrehajtania. Ugyanakkor fontos elmagyarázni, hogy éppen azt a szituációt, amely a nézeteltérést okozta, nem lehet emlékezni és újra lejátszani.

A nem konstruktív viselkedés megelőzésének vagy megelőzésének módjai. Ez nagymértékben hozzájárul a következőkhöz:

• a juttatások és erőforrások igazságos és nyílt elosztása a szervezetben (a munkavállalói csapatban);
• kedvező környezet (teremtése): mind az anyagi (fizikai munkakörülmények), mind a pszichológiai (mikroklíma kialakítása, a munkavállalók kiválasztása az egyéni sajátosságok és kompatibilitás figyelembevételével);
• normák és eljárások elérhetősége a nézeteltérések megoldására (írásban: szabályok, algoritmusok);
• optimális irányítási struktúra és szervezeti rendszer kialakítása egy vállalkozásnál vagy intézménynél: a funkciók megkettőzése nélkül, a munkavállalók leterheltségének objektív ellenőrzésével és méltányosságával;
• vészhelyzetek és stresszes helyzetek előrejelzése a tevékenység intenzitásának növekedésével;
• a személyes és egyéni problémák hatásának blokkolása a tevékenység folyamatára.

Az üzleti kommunikációban szinte lehetetlen teljesen megakadályozni a konfliktusokat. De ha a cég minden alkalmazottja szabálysá teszi a viták és nézeteltérések azonnali megoldását, sok probléma elkerülhető. Természetesen nehéz előre látni a sokféle konfliktushelyzetet, amelyet az élet teremt számunkra. Ezért a konfliktusok megoldásában sok mindent a helyszínen kell eldönteni, az adott helyzet, valamint a konfliktusban résztvevők egyéni pszichológiai jellemzői alapján.

Bibliográfia

1. Igebaeva F.A. A vezető és szerepe a konfliktusok megelőzésében a szervezetekben // A modern társadalom fejlődése Oroszországban az új gazdaságban. Az V. Összoroszországi Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyagai. - Szaratov: "KUBiK" Kiadó, 2012. - P. 39-42.
2. Igebaeva F.A. Interperszonális konfliktus a szervezetben és következményei. // Nyelv és irodalom a kétnyelvűség és a többnyelvűség körülményei között. A II. Összoroszországi tudományos-gyakorlati konferencia anyaggyűjteménye. - Ufa: RIC BashGU, 2012. - S. 249-252.
3. Igebaeva F.A. Konfliktusok a szervezetben és azok következményei. A gyűjteményben: Zprávy vědeckė ideje - 2014 Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konferencia. 2014. S. 27-29.
4. Atemaskina, Yu. V. Konfliktusok az üzleti kommunikációban [Szöveg] / Yu.V. Atemaskin // Óvoda: elmélet és gyakorlat. – 2012. – 2. sz. – P. 81–89.
5. Grishina, N.V. A konfliktusok pszichológiája [Szöveg] / N.V. Grishina, 2. kiadás. - Szentpétervár: Péter, 2008. - 188 p.
6. Konfliktusok az üzleti kommunikációban [Szöveg]: Szo. anyagok interreg. tudományos-gyakorlati. konferencia / V.V. Podshibyakin, O.G. Moszkaleva. - Ufa: "Aeterna", 2014. - S. 72 - 74.
7. Filipenko, E.V. Az üzleti kommunikáció és konfliktusmegoldó technológiák alapjai [Szöveg] / E.V. Filipenko, L.N. Nuikina // Az Egyesült Elektronikus Erőforrások Tudományos és Oktatási Alapjának krónikái. - 2014. - 1. szám - 12. o.
8. Igebaeva F.A. Társadalmi konfliktusok és megoldásuk módjai. A társadalom társadalmi-gazdasági fejlődése: az oktatási rendszer és a tudásgazdaság IV. Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia cikkgyűjteménye. szerkesztette: V. V. Markin, V. S. Grigoriev. Penza, 2007, 33-35.
9. Igebaeva F.A. Szociológiai műhelymunka: /F.A. Igebaev. - Ufa: Baskír Állami Agráregyetem, 2012. - 128p.

A konfliktusok mindenki tevékenységében megnyilvánulnak szociális intézmények, csoportok, emberek közötti kapcsolatokban. B. Wool amerikai szociálpszichológus ezt mondta: „az élet végtelen számú konfliktus megoldásának folyamata, ezeket az ember nem tudja elkerülni. Csak ő döntheti el, hogy részt vesz-e a döntéshozatalban, vagy másokra bízza. Ezért a vezetőnek, sőt minden kulturált embernek legalább elemi elképzelésekkel kell rendelkeznie a konfliktusokról, a viselkedési módokról, amikor azok felmerülnek. Sajnos a legtöbb embert az jellemzi, hogy nem tud méltó kiutat találni belőlük. Ráadásul amint konfliktus keletkezik, és mindig érzelmekkel jár együtt, kellemetlen érzést, feszültséget kezdünk átélni, ami akár stresszhez is vezethet, és károsíthatja a konfliktusban résztvevők egészségét.

Konfliktusok: típusok, szerkezet, áramlási szakaszok.

Mi a konfliktus? A pszichológiában a konfliktust úgy definiálják, mint az ellentétes irányú, összeegyeztethetetlen tendenciák ütközését egy egyén elméjében, egyének vagy embercsoportok interperszonális interakcióiban vagy interperszonális kapcsolataiban, amelyek negatív érzelmi tapasztalatokhoz kapcsolódnak. (A Brief Psychological Dictionary. / Szerkesztése: A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - M., 1985). Az egyének közötti csoportos konfliktushelyzetek alapja az egymással ellentétes érdekek, vélemények, célok ütközése a különböző elképzelésekkel, hogyan érhető el.

A pszichológiában a konfliktusok többváltozós tipológiája létezik, amely az alapul vett kritériumoktól függően épül fel. Például a konfliktus lehet intraperszonális(a rokon rokonszenv és a vezető kötelességtudata között); személyek közötti(vezető és helyettese között a beosztás tekintetében, alkalmazottak jutalma); az egyén és a szervezet között amelyben szerepel; szervezetek között vagy azonos vagy eltérő státuszú csoportok.

A konfliktusok következő osztályozása lehetséges: 1) horizontálisan (egymásnak nem alárendelt hétköznapi alkalmazottak között); 2) vertikálisan (egymásnak alárendelt emberek között) és 3) vegyesen, amelyben mindkettő képviselteti magát. A leggyakoribbak a 2) és 3) konfliktusok. Az összes konfliktus körülbelül 70-80%-át teszik ki, nemkívánatosak a vezető számára, mivel minden egyes cselekedetét ennek a konfliktusnak a prizmáján keresztül nézzük.

Osztályozás a konfliktushoz vezető okok jellege szerint. Az okoknak három csoportja van:

munkafolyamat;

Az emberi kapcsolatok pszichológiai jellemzői: szimpátiáik, antipátiáik; az emberek kulturális, etnikai különbségei; a vezető tettei, rossz pszichológiai kommunikáció;

A csoport tagjainak személyes eredetisége, például érzelmi állapotuk irányításának képtelensége, agresszivitása, kommunikációs készségek hiánya, tapintatlanság.

A konfliktusokat a szervezet szempontjából jelentőségük, valamint a megoldási módjuk különbözteti meg. Megkülönböztetni konstruktívés romboló konfliktusok. Az előbbiekre jellemzőek az alapvető szempontokat érintő nézeteltérések, a szervezet életének problémái, amelyek megoldása a szervezetet a fejlődés új, magasabb és hatékonyabb szintjére emeli. Ez utóbbiak negatív, gyakran destruktív cselekvésekhez vezetnek, amelyek időnként viszályokká és egyéb negatív jelenségekké alakulnak, ami drasztikusan csökkenti a csoport vagy szervezet hatékonyságát.

Viselkedési stratégia konfliktushelyzetben.

Mivel a való életben nem könnyű kideríteni a konfliktus valódi okát és megfelelő megoldást találni a megoldására, tanácsos megismerkedni a konfliktushelyzetben való viselkedés stratégiájával, és tudatosan választani egy bizonyos viselkedési stílust attól függően. a körülményekről.

A konfliktusban 5 fő viselkedési stílus létezik:

versengés vagy rivalizálás;

Együttműködés;

Kompromisszum;

szerelvény;

Figyelmen kívül hagyni vagy elkerülni.

Egy adott konfliktusban a viselkedési stílust az határozza meg, hogy passzívan vagy aktívan milyen mértékben kívánja kielégíteni saját érdekeit, illetve a másik oldal érdekeit, együttesen vagy egyénileg.

Verseny vagy rivalizálás stílusa. Ez a stílus leginkább a konfliktushelyzetben való viselkedésre jellemző. A statisztikák szerint a konfliktusban előforduló esetek több mint 70%-a az egyoldalú haszonszerzés, a győzelem, a saját érdekek kielégítésének vágya. Ez azt eredményezi, hogy nyomást kell gyakorolni egy partnerre, ráerőltetni az érdekeit, figyelmen kívül hagyva a másik oldal érdekeit. Erős akarattal, kellő tekintéllyel, hatalommal rendelkező ember használhatja. Ugyanakkor egy ilyen személy:

nyilvánvalónak tartja, hogy az általa javasolt megoldás a legjobb;

Úgy érzi, nincs más választása, és nincs vesztenivalója;

Népszerűtlen döntést kell hoznia, és elegendő felhatalmazással kell rendelkeznie ahhoz, hogy ezt a lépést válassza;

Interakcióba lép a tekintélyelvű stílust kedvelő beosztottakkal.

Ez a stratégia ritkán hoz hosszú távú eredményt, mivel előfordulhat, hogy a vesztes fél nem támogatja az akarata ellenére meghozott döntést, sőt megpróbálja szabotálni. Ráadásul az, aki ma veszített, holnap megtagadhatja az együttműködést.

Ez a stílus személyes kapcsolatokban nem használható, mivel az elidegenedésen kívül mást nem fog okozni. Az a házasság, amelyben az egyik fél elnyomja a másikat, feloldhatatlan ellentmondásokhoz, sőt teljes szakításhoz vezet. Ne használja ezt a stílust olyan helyzetben, amikor nincs elegendő hatalma, és az Ön álláspontja a kérdésben ellentétes a főnök álláspontjával, és nincs elég érv ennek bizonyítására.

Együttműködési stílus- minden stílus közül a legnehezebb, de konfliktushelyzet megoldásában a leghatékonyabb. Előnye, hogy mindkét fél számára megtalálja a legelfogadhatóbb megoldást, és partnereket csinál az ellenfelekből. Ez azt jelenti, hogy meg kell találni a módját, hogy minden résztvevőt bevonjanak a konfliktusmegoldási folyamatba, és törekedjünk mindenki érdekeinek kielégítésére. Ez a megközelítés sikerhez vezet az üzleti életben és magánélet. A legjobb módja ennek a stratégiának a megvalósításának a következő mondatokkal kezdeni: "Mindkettőnk számára igazságos eredményt akarok", "Lássuk, hogyan érhetjük el mindketten, amit akarunk", "Azért jöttem hozzád, hogy megoldjam a problémánkat." Mélyre hatolva a különbségekbe, meg kell állapítanod, hogy milyen szükséglet áll a másik fél vágyai mögött, meg kell találnod, hogy a különbségek hogyan kompenzálják egymást.

Megállapítást nyert, hogy ha mindkét fél nyer, nagyobb eséllyel hajtja végre a meghozott döntéseket, hiszen azok elfogadhatóak számára, és mindkét fél részt vett a konfliktusrendezés teljes folyamatában. Ehhez a stílushoz azonban szükség van arra, hogy képes legyen megmagyarázni döntéseit, meghallgatni a másik oldalt, és visszafogni érzelmeit. E tényezők egyikének hiánya hatástalanná teszi ezt a stílust. Ez a stílus a következő esetekben használható konfliktusok megoldására:

Ha azonban a probléma mindegyik megközelítése fontos, és nem tesz lehetővé kompromisszumos megoldásokat, akkor közös megoldást kell találni;

A fő cél a közös munkatapasztalat megszerzése; a felek képesek meghallgatni egymást és kifejteni érdekeik lényegét;

Az ütköző féllel hosszú, erős és kölcsönösen függő kapcsolat van;

Szükséges a nézőpontok integrálása és a munkavállalók személyes bevonása a tevékenységekbe.

kompromisszumos stílus. A nézeteltéréseket a felek kölcsönös engedményekkel próbálják rendezni. Ebből a szempontból az együttműködés stílusához hasonlít, de felületesebb szinten valósul meg. Ez a stílus akkor a leghatékonyabb, ha mindkét fél ugyanarra vágyik, de tudja, hogy a vágyaik teljesíthetetlenek, mint például az azonos pozícióra vagy azonos munkahelyre való törekvés. Ennek a stílusnak a használatakor nem a felek érdekeit kielégítő megoldáson van a hangsúly, hanem azon a lehetőségen: "Vágyainkat nem tudjuk maradéktalanul teljesíteni, ezért olyan megoldásra kell jutni, amelyben mindenki egyetért. ." Minden résztvevőnek emlékeznie kell arra, hogy bizonyos véges összeget osztanak fel, és ennek felosztása során nem lehet minden résztvevő szükségleteit maradéktalanul kielégíteni.

A stílus egyik hátránya, hogy az egyik fél például eltúlozza az igényeit, hogy később nagyvonalúnak tűnjön, vagy engedjen a másiknak. Ilyen helyzetben előfordulhat, hogy egyik fél sem ragaszkodik az igényeit nem kielégítő megoldáshoz. Figyelembe kell venni azt is, hogy ha más lehetséges megoldások alapos elemzése nélkül születik kompromisszum, akkor nem biztos, hogy a konfliktushelyzet legoptimálisabb kimenetele.

Végső soron a konfliktusmegoldás kompromisszumos stílusa a következő helyzetekben használható:

Mindkét félnek egyformán meggyőző érvei vannak, és ugyanaz a hatalom;

Az egyik fél vágyának kielégítése kevéssé fontos számára;

Talán átmeneti megoldás, mivel a probléma megoldásának más megközelítései nem voltak hatékonyak;

A kompromisszum lehetővé teszi, hogy legalább valamit nyerjünk, mint mindent elveszítsünk.

Kijátszási stílus akkor hajtják végre, ha a konfliktus nem érinti a felek közvetlen érdekeit, vagy a felmerült probléma nem annyira fontos a felek számára, és nincs szükség jogaik védelmére; vagy a párt nem működik együtt senkivel helyetted

a megoldás kidolgozása, és az abban való nem részvétel nem befolyásolja a konfliktus kialakulását; vagy egyszerűen a fél nem akar időt és energiát fordítani a megoldására. Ez a stílus akkor is javasolt, ha valamelyik félnek nagyobb a hatalma, vagy úgy érzi, nincs igaza, vagy úgy gondolja, hogy nincs alapos ok a kapcsolattartás folytatására. A stílus akkor is alkalmazható, ha egy félnek konfliktusban lévő személyiséggel kell megküzdenie.

Az ütköző fél használhatja a kijátszási stílust, ha:

úgy véli, hogy a nézeteltérések forrása triviális és jelentéktelen más, fontosabb feladatokhoz képest;

Tudja, hogy nem tudja, sőt nem is akarja a kérdést a maga javára megoldani;

Kevés ereje van ahhoz, hogy úgy oldjon meg egy problémát, ahogy akarja;

Szeretne időt nyerni a helyzet tanulmányozására és további információk megszerzésére, mielőtt bármilyen döntést hozna;

úgy véli, hogy veszélyes a probléma azonnali megoldása, mivel a konfliktus nyílt megvitatása csak ronthatja a helyzetet;

A beosztottak maguk is meg tudják oldani a konfliktust;

A probléma megoldása ronthatja egészségét;

Amikor kommunikációs szempontból nehéz emberek vesznek részt a konfliktusban - durva emberek, panaszkodók, nyafogók.

Nem szabad azt gondolni, hogy ez a stílus egy probléma elől való menekülés vagy a felelősség alóli kibújás. Valójában a távozás vagy az elhalasztás nagyon megfelelő válasz lehet egy konfliktushelyzetre, hiszen ez idő alatt megoldódhat magától, vagy akkor lehet vele foglalkozni, ha elegendő információval és vágya van a megoldásra.

Fixture stílus azt jelenti, hogy Ön a másik féllel összhangban cselekszik, de nem próbálja megvédeni saját érdekeit a légkör javítása és a normális munkakörnyezet helyreállítása érdekében. Néha ez az egyetlen módja a konfliktus feloldásának, mert mire az felmerül, a másik személy szükségletei létfontosságúak lehetnek, mint a tiéd, vagy erősebbek lehetnek a tapasztalatai. Ebben az esetben saját érdekeit áldozza fel a másik oldal javára. De ez nem jelenti azt, hogy fel kell adnia az érdekeit. Kénytelen vagy egy ideig elhalasztani a megvalósításukat, majd egy kedvezőbb környezetben az ellenfél engedményeivel vagy más módon visszatérni az elégedettségükhöz.

A rögzítési stílus a következő legjellemzőbb helyzetekben alkalmazható:

Amikor a legfontosabb feladat a nyugalom és a stabilitás helyreállítása, nem pedig a konfliktus megoldása;

A nézeteltérés tárgya nem fontos Önnek, vagy nem különösebben érdekli a történtek;

Rájössz, hogy az igazság a te oldaladon van;

Úgy érzed, nincs elég erőd vagy esélyed a győzelemhez.

Ahogy egyetlen vezetési stílus sem lehet kivétel nélkül minden helyzetben hatékony, úgy a tárgyalt konfliktusmegoldási stílusok egyike sem emelhető ki a legjobbnak. Meg kell tanulnunk mindegyiket hatékonyan használni, és tudatosan, az adott körülmények figyelembevételével választanunk.

Viselkedési szabályok konfliktus esetén.

Mivel a konfliktusok gyakran olyan érzelmi állapotot idéznek elő, amelyben nehéz gondolkodni, következtetéseket levonni és kreatívnak lenni a probléma megoldásában, ezért a konfliktushelyzet megoldása során tartsa be az alábbi szabályokat.

1. Ne feledje, hogy egy konfliktusban az embert nem az értelem, hanem az érzelmek uralják. Ez affektushoz vezet, amikor a tudat egyszerűen kikapcsol, és az ember nem felelős a szavaiért és tetteiért.

2. Vegyen több alternatív megközelítést, és miközben ragaszkodik a javaslatához, ne utasítsa el a partner javaslatát azzal, hogy felteszi magának a kérdést: „Soha nem tévedek?” Próbálja mindkét javaslatot elemezni, és megtudja, milyen mértékű hasznot és veszteséget hoz majd a közeljövőben és hosszú távon.

3. Ismerje fel önmaga számára a konfliktusmegoldás jelentőségét azzal, hogy felteszi a kérdést: „Mi lesz, ha nem sikerül megoldást találni?”. Ez áthelyezi a hangsúlyt a kapcsolatról a problémára.

4. Ha Ön és alkalmazottja ingerültek és agresszívek, akkor a belső feszültséget a „gőz kiengedésével” kell csökkenteni. A másokon való lemerülés azonban nem lehetőség, hanem trükk. De ha tényleg megtörtént, próbáld meg az egyetlen dolgot tenni: fogd be magad, és ne követeld ezt a párodtól. Kerülje partnere negatív érzelmi állapotainak kinyilvánítását.

5. Koncentrálj a pozitívra, a legjobbra az emberben. Akkor arra kötelezed, hogy jobb legyen.

6. Hívd meg a beszélgetőpartnert a helyedre, és kérdezd meg: „Ha te lennél a helyemben, mit tennél?” Ez eltávolítja a kritikus hangulatot, és átváltja a beszélgetőpartnert az érzelmekről a helyzet megértésére.

7. Ne vigye túlzásba érdemeit, és ne mutasson felsőbbrendűség jeleit.

8. Ne hibáztasd és ne tedd felelőssé a partneredet a kialakult helyzetért.

9. A konfliktusmegoldás eredményétől függetlenül próbáld meg ne tönkretenni a kapcsolatot.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

1. A "konfliktus" fogalma

1.1 A konfliktusok típusai és szintjei

2.2 A konfliktus térképe

Következtetés

Függelék

konfliktus kommunikációs üzlet

Bevezetés

Minden ember élete során többször találkozik különféle konfliktusokkal. Szeretnénk elérni valamit, de a célt nehéz elérni. Kudarcot élünk meg, és készek vagyunk hibáztatni a körülöttünk lévő embereket, amiért nem tudtuk elérni a kívánt célt. A körülöttünk lévők pedig – akár rokonok, akár azok, akikkel együtt dolgozunk – azt hiszik, hogy mi magunk vagyunk a hibásak a saját kudarcunkért. Vagy rosszul fogalmaztuk meg a célt, vagy sikertelenül választottuk meg az eszközt az eléréséhez, vagy nem tudtuk helyesen felmérni a jelenlegi helyzetet, és a körülmények megakadályoztak bennünket. Kölcsönös félreértés alakul ki, amely fokozatosan elégedetlenséggé alakul, elégedetlenség, szociálpszichológiai feszültség, konfliktus légköre jön létre.

Hogyan lehet kikerülni ebből a helyzetből? Szükséges-e különös erőfeszítéseket tenni annak érdekében, hogy legyőzzük, és újra elnyerjük a körülöttünk lévő emberek tetszését? Vagy nem kell; csak ne figyeljünk arra, hogy mások hogyan bánnak velünk?

Ahhoz, hogy megtaláljuk a megfelelő megoldást erre a dilemmára, nagyon hasznos tudni, hogy mi a konfliktus, hogyan bontakozik ki, milyen fázisokon megy keresztül és hogyan oldódik meg. Ez a konfliktusok tanulmányozásának lényege. A konfliktusok az egyének egymás közötti interakciójában, kommunikációjában keletkeznek, ezért mindaddig léteznek, amíg egy személy létezik. A konfliktusoknak azonban nincs általánosan elfogadott elmélete, amely megmagyarázná azok természetét, a csapatok, a társadalom fejlődésére gyakorolt ​​hatását, bár a konfliktusok kialakulásáról, működéséről, kezeléséről számos tanulmány létezik.

Korunkban a szolgáltató szektor vezetőiben egyre nagyobb az érdeklődés tevékenységük pszichológiai támogatása iránt. A vállalat eredményes működésében fontos szerepet játszik a munkatársak sikeres kommunikációja az ügyfelekkel, az alkalmazottak konfliktushelyzetek megoldásának eredményessége, a csapat általános pszichológiai háttere.

V modern körülmények között a magas szintű üzleti kommunikáció a sikeres vállalkozás döntő feltétele. A magas szintű üzleti kommunikáció biztosításához a vállalkozás (cég) vezetőjének és alkalmazottainak képesnek kell lenniük a pszichológiai ismereteken alapuló kommunikációs technológiák használatára. Ezenkívül az üzleti kommunikáció folyamatában figyelembe kell venni a konfliktushelyzetek lehetséges feltételeit és tényezőit.

A kommunikáció elméleti tanulmányozásának és jellemzőinek megvan a maga története. A mai napig kellően nagy tudományos és gyakorlati anyag halmozódott fel, amely a kommunikáció különböző aspektusait fedi le.

Az orosz pszichológiában és szociálpszichológiában A.A. Bodaleva, V.O. Ageeva, V.I. Zhuravleva, N.N. Obozova, I.A. Kokha, Ya.A. Antsupova, A.I. Shipilova, N.V. Grishina, F.M. Borodkina, A.K. Zaiceva, N.I. Leonov, A. G. Zdravomyslova és mások.

A külföldi pszichológiában a konfliktus problémáját Z. Freud, A. Adler, K. Horney, E. Fromm, W. McDougall, S. Siegele, K. Levin, D. Krech, L. Lindsay, D. Dollard dolgozta ki. , L. Berkowitz, N. Miller, D. Moreno, E. Jenigs, S. Dodd, G. Gurvich és mások.

Érvelni lehet, hogy általában a szociálpszichológiai konfliktus jelenségét meglehetősen alaposan tanulmányozták.

1. A "konfliktus" fogalma

1.1 A konfliktusok típusai és szintjei

A konfliktusnak többféle definíciója létezik, de mindegyik világossá teszi, hogy vannak olyan ellentmondások, amelyek nézeteltérés formájában jelentkeznek.

"Az ellentétes irányú, összeférhetetlen elvtárs-baráti hajlamok konfliktusa, egyének vagy csoportok interperszonális interakciói és kapcsolatai, valamint egy különálló egyén létrehozása, amely akut negatív tapasztalattal jár."

"Az összecsapás az emberek közötti érintkezés elterjedt formája. Egyes esetekben az összecsapás kizárólag a küzdelemben, az ellenfelek azon próbálkozásaiban nyilvánul meg, hogy lefegyverezzék egy barát barátját. Az összecsapások más formái inkább bokszolók vagy vívók közötti harcok. "

Ráadásul nem maguk a konfliktusok pusztítóak, hanem azok következményei: félelem, ellenségeskedés, fenyegetés. Megjelenhet és rögzíthető védekező reakció - olyan viselkedés, amely belép az ember struktúrájába, és torzítja a gondolkodás, a cselekvés és az érzések természetét.

A konfliktusok lehetnek rejtettek és nyilvánvalóak, de állandóan ellentmondásokon, nem beleegyezésen alapulnak. Az egyetértés hiánya a különböző vélemények, nézetek, ötletek, érdekek, nézőpontok stb.

A konfliktushelyzet okai szempontjából háromféle konfliktus különböztethető meg: célok konfliktusa; tudás konfliktusa; érzékszervi konfliktus.

Célkonfliktusról akkor beszélünk, ha a helyzetet az jellemzi, hogy az abban érintett felek eltérően látják a tárgy jövőbeni kívánt állapotát.

Tudáskonfliktus vagy olyan helyzet, amelyben az érintett felek eltérő nézetekkel, elképzelésekkel és gondolatokkal rendelkeznek a megoldandó problémáról. Az ilyen konfliktusok megoldása több időt igényel, hiszen más tudásszintre kell eljutni.

Érzékszervi konfliktus akkor fordul elő, ha a résztvevők különböző érzésekkel és érzelmekkel rendelkeznek, amelyek egyéni kapcsolatuk alapját képezik. Az ilyen konfliktusokat a legnehezebb megoldani, mivel az egyén pszichéjéhez kapcsolódó okokon alapulnak.

Az ilyen típusú konfliktusokon kívül még öt fő típus létezik a szervezetben: intraperszonális; személyek közötti; csoporton belüli; csoportközi; szervezeten belüli. Ezek a konfliktusok szorosan összefüggenek.

Az intraperszonális konfliktus az egyénen belül fordul elő, és gyakran cél vagy kognitív konfliktus jellegű. Az intraperszonális konfliktus akkor válik célok konfliktusává, ha az egyén egymást kizáró célokat választ és próbál elérni. Intenzitása növekszik az alternatívák számával, a pozitív és negatív kimenetele, valamint a forrás észlelése közötti egyensúly megteremtésével, ami nagyon fontos a döntéshozatalban. Az intraperszonális konfliktus kognitív színezetet nyer, ha az egyén felismeri gondolatainak, beállítottságának, értékeinek vagy általában viselkedésének következetlenségét. A személy elkezdi kényelmetlenül érezni magát, és úgy próbál kijutni ebből az állapotból, hogy kiküszöböli ezt a kudarcot azáltal, hogy megváltoztatja gondolatait, beállítottságát, értékeit és viselkedését, vagy több információt szerez a kudarcot okozó problémáról.

Az interperszonális konfliktus két vagy több egyént érint, akik céljaik, beállítottságuk, értékek vagy viselkedés tekintetében egymással szembenállónak tekintik magukat. Talán ez a leggyakoribb konfliktustípus. Megnyilvánul a személyiségek összecsapása a célokról és a tudásról, valamint érzéki síkon.

A csoporton belüli konfliktus több, mint a személyen belüli és interperszonális konfliktusok egyszerű összege. Ez általában a részek és a csoport összes tagja közötti ütközés, amely hatással van a csoport dinamikájára és a csoport egészének eredményeire. A csoporton belüli termelési, szociális és érzelmi folyamatok befolyásolják a csoporton belüli konfliktusok okainak és megoldási módjainak megjelenését. A csoporton belüli konfliktusok gyakran a csoporton belüli erőviszonyok megváltozása következtében alakulnak ki: a vezetés megváltozása; informális vezető megjelenése; csoportfejlesztés.

A csoportközi konfliktus egy szervezet két vagy több csoportja közötti konfrontáció vagy összecsapás. Az ilyen konfrontáció lehet szakmai, ipari, társadalmi vagy érzelmi jellegű. Általában az ilyen konfliktusok intenzívek, és ha nem kezelik megfelelően, egyik csoportnak sem hoznak nyereséget. A csoportközi konfliktus szenzoros-érzelmi szakaszba való átmenete nemcsak az abban részt vevő csoportokra, hanem a szervezet egészére és minden egyes résztvevőjére külön-külön is pusztító hatással van. További fejlődése szervezeten belüli konfliktushoz vezet. Néha nehéz különbséget tenni e két típusú konfliktus között.

A szervezeten belüli konfliktusok azonban leggyakrabban az egyes munkakörök vagy a szervezet egészének kialakításából, illetve a szervezeten belüli vezetés formális elosztásából eredő ellentétekkel és összeütközéssel járnak. E tekintetben ennek a konfliktusnak négy változata van: függőleges; vízszintes, lineáris-funkcionális, szerepjáték. A való életben ezek a konfliktusok szorosan összefonódnak egymással, de mindegyiknek megvannak a saját, meglehetősen eltérő vonásai.

A vertikális konfliktus tehát a szervezet vezetési szintjei közötti konfliktus. Megjelenése és felbontása annak köszönhető, hogy befolyásolja a függőleges csatlakozásokat szervezeti struktúra: célok, felső, kommunikáció, kultúra stb. A horizontális konfliktus a szervezet egyenlő státuszú részeit érinti, és legtöbbször célok konfliktusaként működik. A szervezet felépítésében a horizontális kapcsolatok kialakítása sok tekintetben segíti annak feloldását. A lineáris-funkcionális konfliktus leggyakrabban kognitív vagy érzéki jellegű. Megoldása a vonalvezetés és a szakemberek közötti jobb kapcsolatokhoz kapcsolódik. Szerepkonfliktus akkor következik be, amikor a kérdéses szerepet betöltő egyén olyan üzenetet észlel, amely nem megfelelő a szerepéhez, miközben nyomást gyakorol az üzenet küldőjére. Ennek a konfliktusnak a középpontjában a szerep kétértelmű felfogása áll.

A konfliktusokat a szervezet szempontjából jelentőségük, illetve a megoldási módjuk is megkülönbözteti. Vannak konstruktív és destruktív konfliktusok. A konstruktív konfliktusokat a szervezet és tagjai életének alapvető szempontjait, problémáit érintő nézeteltérések jellemzik, amelyek megoldása a szervezetet új, magasabb és hatékonyabb fejlődési szintre juttatja. A destruktív konfliktusok negatív, gyakran destruktív cselekvésekhez vezetnek, amelyek időnként viszályokká és más negatív jelenségekké alakulnak, ami a csoport vagy szervezet hatékonyságának meredek csökkenéséhez vezet.

1.2 A konfliktus kialakulásának előfeltételei az üzleti kommunikáció folyamatában

Specifikusságuk és sokféleségük ellenére a konfliktusoknak közös áramlási szakaszai vannak, többé-kevésbé világosan meghatározott szerkezetük.

Az üzleti kommunikáció folyamata három tényező jelenlétét foglalja magában: észlelés, érzelmek és információcsere. Konfliktushelyzetekben könnyű megfeledkezni róla. Ezért az üzleti kommunikációban a konfliktusok kialakulásának következő előfeltételei különböztethetők meg:

az érvelés véletlen egybeesése, i.e. nézeteltérések az Ön és a másik fél érvelése közötti eltérés miatt.

az észlelés sajátosságai, azaz. az emberek, akik gyakran beszélnek, nem értik egymást.

Ezért a konstruktív konfliktusmegoldás a következő tényezőktől függ:

a konfliktus észlelésének megfelelősége, i.e. mind az ellenség, mind a saját cselekedeteinek, szándékainak meglehetősen pontos értékelése, amelyet nem torzítanak el a személyes preferenciák;

a kommunikáció nyitottsága és eredményessége, készenlét a problémák átfogó megvitatására, amikor a résztvevők őszintén kifejezik, hogy megértik, mi történik, és hogyan lehet kiutat a konfliktushelyzetből;

a kölcsönös bizalom és együttműködés légkörének megteremtése.

A menedzsernek is hasznos tudnia, mit egyéni jellemzők a személyiségek hajlamot vagy hajlamot hoznak létre az emberben a más emberekkel való konfliktusos kapcsolatokra. Ezek a tulajdonságok a következők:

képességeinek és képességeinek nem megfelelő önértékelése;

a mindenáron való uralkodás vágya; mondd ki az utolsó szavad;

a gondolkodás, nézetek, hiedelmek konzervativizmusa, az elavult hagyományok leküzdésére való hajlandóság;

az elvekhez való túlzott ragaszkodás és az egyenesség;

kritikus hozzáállás;

egy személy érzelmi tulajdonságainak bizonyos halmaza.

1.3 A konfliktus lefolyásának főbb szakaszai

A konfliktusoknak sajátosságuk és sokféleségük ellenére általában vannak közös áramlási szakaszok:

az ütköző érdekek, értékek, normák potenciális kialakulásának szakasza;

a potenciális konfliktus valóssá való átmenetének szakasza, vagy az a szakasz, amikor a résztvevők tudatosítják helyesen vagy hamisan megértett érdekeiket;

a konfliktusos akciók szakasza;

a konfliktus megszüntetésének vagy feloldásának szakasza.

2. A konfliktushelyzet megoldásának módjai

2.1 Viselkedési stílus konfliktusban

Mivel a való életben nem olyan egyszerű kideríteni a konfliktus valódi okát és adekvát megoldást találni a megoldására, célszerű a körülmények függvényében egy bizonyos viselkedési stratégiát választani. Öt fő viselkedési stílus létezik a konfliktusban:

versengés vagy rivalizálás;

együttműködés;

kompromisszum;

szerelvény;

figyelmen kívül hagyása vagy elkerülése.

Egy adott konfliktusban a viselkedési stílust az határozza meg, hogy passzívan vagy aktívan milyen mértékben kívánja kielégíteni saját érdekeit, illetve a másik oldal érdekeit, együttesen vagy egyénileg.

A versengés vagy rivalizálás stílusa – ez a stílus leginkább a konfliktushelyzetekben való viselkedésre jellemző. Akkor használható, ha erősen fogad egy felmerült probléma megoldására, mivel a konfliktus kimenetele nagyon fontos Önnek:

úgy érzed, hogy nincs más választásod, és nincs vesztenivalód;

népszerűtlen döntést kell hoznia, és Önnek elegendő felhatalmazása van ennek a lépésnek a kiválasztásához;

El kell azonban mondani, hogy ez a stratégia ritkán hoz hosszú távú eredményt, hiszen a vesztes fél nem biztos, hogy támogatja az akarata ellenére hozott döntést. Ráadásul az, aki ma veszített, holnap megtagadhatja az együttműködést.

Az együttműködés a legnehezebb az összes stílus közül, ugyanakkor a leghatékonyabb a konfliktushelyzetek megoldásában. Előnye, hogy mindkét fél számára megtalálja a legelfogadhatóbb megoldást, és partnereket csinál az ellenfelekből. Ez a megközelítés sikerhez vezet mind az üzleti életben, mind a magánéletben. Ehhez a stílushoz azonban szükség van arra, hogy képes legyen megmagyarázni döntéseit, meghallgatni a másik oldalt, és visszafogni érzelmeit. E tényezők egyikének hiánya hatástalanná teszi ezt a stílust.

Kompromisszumos stílus - lényege abban rejlik, hogy a felek kölcsönös engedmények megtételével próbálják megoldani a nézeteltéréseket. Ez a stílus akkor a leghatékonyabb, ha mindkét fél ugyanazt akarja. Ennek a stílusnak a használatakor nem a mindkét fél érdekeit kielégítő megoldáson van a hangsúly, hanem egy olyan lehetőségen, amiben mindenki egyetérthet.

Kijátszási stílus - általában akkor valósul meg, ha a konfliktus nem érinti a felek közvetlen érdekeit, vagy a felmerült probléma nem annyira fontos a felek számára, és nincs szükségük érdekeik védelmére.

Az alkalmazkodó stílus azt jelenti, hogy a másik oldallal dolgozol, de nem próbálod megvédeni a saját érdekeidet a légkör kisimítása és a normális munkakörnyezet helyreállítása érdekében. Ebben az esetben saját érdekeit áldozza fel a másik oldal javára. De ez nem jelenti azt, hogy fel kell adnia az érdekeit. Csak félre kell tenni őket egy időre, majd egy kedvezőbb környezetben az ellenfél engedményeivel vagy más módon visszatérni az elégedettségükhöz.

2.2 A konfliktus térképe

A sikeresebb konfliktusmegoldás érdekében nem csak a stílus kiválasztása, hanem a H. Cornelius és S. Fair által kidolgozott konfliktustérkép elkészítése is kívánatos.

A lényege a következő:

azonosítani a konfliktus problémáját általánosságban, például az elvégzett munka mennyisége miatti konfliktus esetén készítsen terheléselosztási diagramot;

megtudja, kik érintettek a konfliktusban (egyének, csoportok, osztályok vagy szervezetek);

azonosítsa a konfliktus minden fő szereplőjének valódi szükségleteit és aggodalmait.

Egy ilyen térkép elkészítése a szakértők szerint lehetővé teszi:

korlátozni a beszélgetést bizonyos formális keretekre, ami nagyban segít elkerülni az érzelmek túlzott megnyilvánulását, mivel a feltérképezés során az emberek visszafoghatják magukat;

lehetőséget teremteni a probléma közös megbeszélésére, kifejezni az emberekkel igényeiket és vágyaikat;

megérteni mind saját, mind mások nézőpontját;

az empátia légkörét alakítsa ki, azaz. a lehetőség, hogy a problémát mások szemével lássuk, és elismerjük azoknak az embereknek a véleményét, akik korábban azt hitték, hogy nem értik meg őket;

válasszon új módokat a konfliktus megoldására.

Mielőtt azonban rátérne a konfliktus megoldására, próbáljon válaszolni a következő kérdésekre:

kedvező eredményt szeretne;

mit kell tenned, hogy jobban kezeld érzelmeidet;

hogyan éreznéd magad az ütköző felek helyében;

szükség van-e közvetítőre a konfliktus megoldásához;

2.3 A nézeteltérések és konfliktusok megoldásának alapja a tárgyalás

A piaci kapcsolatok körülményei között az emberek közötti tárgyalások mindennapi életük speciális területévé válnak, amelynek megvan a maga sajátja pszichológiai jellemzők, és a nézeteltérések és konfliktusok megoldásának is az alapja. A tárgyalás művészetét speciálisan képezik szerte a világon. Az a személy, aki megfelelően felkészült a tárgyalásokra, képes lesz elérni a célját anélkül, hogy megsértené partnerét és kedvező benyomást hagyna magáról. A tárgyalások célja a tárgyaló felek érdekeinek megfelelő ésszerű megállapodás elérése.

A stratégiai tárgyalások három típusra oszthatók:

alapvető.

lágy módszer. Az enyhe modorú ember el akarja kerülni a személyes konfliktust, és hajlandó engedményeket tenni a megegyezés érdekében. Barátságos végkifejletre vágyik, de az ügy legtöbbször azzal a ténnyel végződik, hogy továbbra is sértett marad, és úgy érzi, hogy lebecsülik.

kemény módszer. A kemény tárgyaló minden helyzetet akaratversenynek lát, amelyben a szélsőséges álláspontot képviselő és makacsul helytálló oldal többet kap. Nyerni akar, de gyakran ugyanolyan nehéz helyzetet idéz elő, amely kimeríti magát és erőforrásait, valamint tönkreteszi kapcsolatát a másik féllel. Az elvi tárgyalás a tárgyalás harmadik módja, amely nem gyengeségen vagy szilárdságon alapuló álláspontot foglal magában, hanem a kettő kombinációját.

A Tavard Negotiation Project által kidolgozott elvi tárgyalási módszer az, hogy a problémákat minőségi tulajdonságaik, vagyis a lényege alapján oldják meg, és nem alkudnak arról, hogy az egyes felek mit tehetnek és mit nem.

Ez a módszer azt feltételezi, hogy ahol csak lehetséges, törekszik a kölcsönös előnyök megtalálására, és ahol az Ön érdekei nem esnek egybe, akkor ragaszkodnia kell egy olyan eredményhez, amely bizonyos igazságos normákon alapulna, függetlenül az egyes felek akaratától.

Az elvi tárgyalások módszere az ügy érdemi mérlegelésének kemény megközelítését jelenti, de a tárgyaló felek közötti kapcsolatok lágy megközelítését.

Az elvi tárgyalás megmutatja, hogyan érheti el azt, ami jogosan a tiéd, miközben a tisztesség határain belül marad. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy tisztességes legyen, miközben megvédi Önt azoktól, akik kihasználhatják feddhetetlenségét.

Az elvi tárgyalás módszere egy vagy több kérdés megoldására használható, rituálisan előírt körülmények között, vagy előre nem látható helyzetben, mint például a gépeltérítőkkel való tárgyalásnál. Ez a módszer az ellenfél módszereitől függ.

Az elvi tárgyalás egy olyan stratégia, amelyet minden cél elérésére terveztek.

Az elvi módszer mellett létezik egy pozicionális módszer, a helyzetmegbeszélések módszere, amelyben nem a vita lényegén, hanem az egyes felek álláspontján van a hangsúly. Ez a módszer nem felel meg a fő kritériumoknak: nem hatékony, nem éri el a célt, rontja a felek közötti kapcsolatot.

Az elvi módszer a pozicionális megközelítés alternatívája, célja a hatékony és baráti tárgyalások, ésszerű eredmény elérése. Ez a módszer négy fő pontban foglalható össze:

Emberek – a különbségtétel a tárgyaló és a tárgyaló között;

Opciók – mielőtt eldönti, mit tegyen, emelje ki a lehetőségek tárházát.

Érdeklődések – az érdeklődési körökre összpontosítson, ne a pozíciókra.

Kritériumok – ragaszkodjon ahhoz, hogy az eredmény valamilyen objektív szabványon alapuljon.

A különböző viták megoldásához nagyon fontos a gondolkodásmód, az ellenfelek gondolkodásának tisztázása, ami nagyon elősegíti a sikeres tárgyalást.

A tárgyalás során az érzelmek is fontos pontot jelentenek, amit az úgynevezett „gőzkioldó” módszerrel kell elnyomni, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljunk a viták során felmerülő haragtól és félelemtől. Ezenkívül a bocsánatkérés, a sajnálkozás kifejezése, a kézfogás, az olcsó ajándékok stb. megszüntetik az ellenséges helyzetet.

3. Konfliktusok megelőzése az üzleti kommunikációban

A gyakorlat azt mutatja, hogy nincs olyan megoldhatatlan konfliktus, amelyet ne lehetne erőszak alkalmazása nélkül megoldani. Ezért minden olyan kísérletet, amely a konfliktushelyzet „békéses” megoldására irányul, fel kell használni.

A leghatékonyabb eszköznek az olyan ítéletek és értékelések kiiktatását kell elismerni az üzleti kommunikációból, amelyek sérthetik a beszélgetőpartner becsületét és méltóságát. Nagyon nemkívánatos és pártfogó ítéletek és értékelések, amelyek a rosszul leplezett felsőbbrendűség vagy elhanyagolás érzésével fejeződnek ki. Természetesen gyakorlatilag lehetetlen teljesen kiiktatni az üzleti kommunikációból a beszélgetés tárgyainak értékelő megközelítését. Ezért meg kell próbálni a pozitív ítéletekre és értékelésekre összpontosítani, emlékezve arra, hogy minden ember kedvezőbben fogadja el a pozitív információkat, nem pedig a negatívat, ami gyakran konfliktushelyzetekhez vezet. Az értékelésnek a lehető legtaktatikusabbnak kell lennie, és nem szabad megérinteni magát a beszélgetőpartnert.

A konfliktushelyzetek megelőzésének másik hatékony eszköze a vita elkerülése az üzleti kommunikációban, mivel a vita során ritkán sikerül az embernek megőrizni az önuralmát és a méltóságát. Vitatkozva kezdünk izgulni, és anélkül, hogy magunk is észrevennénk, sértő megjegyzéseket teszünk, és megengedjük a bosszantó durvaságot. Ezzel kapcsolatban szeretném még egyszer felidézni Dale Carnegie szavait, aki a viták lelkes ellenfele, aki meggyőzően bizonyítja, hogy „tízből kilenc esetben a vita minden résztvevője megerősítést nyer. abszolút helyességükben.Nem nyerhetsz vitát.Nem,mert ha elveszted a vitát,akkor veszítesz,ha nyersz,akkor is veszítesz. Lehet, hogy teljesen igazad van az álláspontod bizonyításában, de Valószínűleg minden próbálkozása, hogy meggyőzze a beszélgetőpartnert, olyan hiábavaló marad, mintha tévedne."

A konfliktusok megelőzésének jó eszköze a beszélgetőpartner meghallgatásának képessége, hiszen ez a szociabilitás ismérve. Az, hogy a beszélgetőpartner milyen mértékben kap szót, nagyban függ a beállítottságától és magabiztosságától.

A konfliktushelyzet megelőzésének legmegbízhatóbb eszköze azonban minden konfliktus tudatos elutasítása. Ehhez meg kell tanulnia, hogyan kerülje el őket. Először is tudatosan tagadja meg a veszekedésekben való részvételt. Ezt az elutasítást le kell fordítani a tudatalattira, i.e. ennek elvvé kell válnia a viselkedésében, a pszichológiai attitűdjében.

Egy konfliktusban sem bizonyíthat senki senkinek semmit. Akár erőszakkal is. A negatív érzelmi hatások blokkolják az ellenfél megértésének, figyelembe vételének és egyetértésének képességét. A gondolatok munkája megáll. És ha az ember nem tud gondolkodni, az agy racionális része ki van kapcsolva, akkor nem kell valamit bizonyítani. Egyszerűen nincs értelme.

Ha még mindig elvesztette az uralmat önmaga felett, és nem vette észre, hogyan vonzotta magát a konfliktusba, próbálja meg ebben az esetben az egyetlen helyes dolgot tenni - fogd be. A csend lehetővé teszi, hogy kilépj a veszekedésből és abbahagyd. Valójában minden konfliktusban általában két fél vesz részt, és ha egyikük eltűnt, akkor egyszerűen nem lesz kivel veszekedni.

Abban az esetben, ha a konfliktus egyik résztvevője sem hajlandó abbahagyni, mindkettőt nagyon gyorsan elfogja a negatív érzelmi izgalom. A feszültség gyorsan nő. Egy ilyen „párbeszédben” a résztvevők kölcsönös megjegyzései csak „olajat adnak a tűzre”.

A csend azonban nem lehet sértő az ellenfélre nézve. Ha gúny, háborgás vagy dac színezi, akkor úgy viselkedhet, mint egy vörös rongy a bikán. A botrány abbahagyása érdekében csendben figyelmen kívül kell hagyni a veszekedés tényét, és akkor az ellenfél negatív izgalma élesen csökken.

Minden lehetséges módon kerülni kell az ellenfél negatív érzelmi állapotának kinyilvánítását: "Miért vagy ideges?", "Nyugodj meg, kérlek" stb. Az ilyen „nyugtató” szavak csak fokozzák a konfliktus kialakulását.

A veszekedés megállítható, ha nyugodtan és szó nélkül elhagyja a szobát. De ha egyidejűleg becsapja az ajtót, vagy valami sértőt mond az indulás előtt, szörnyű pusztító erő hatását válthatja ki.

Ha hallgat, és az ellenfél a veszekedés elutasítását feladásnak tekintette, jobb, ha ezt nem cáfolja. Tartsa a szünetet, amíg kihűl. Aki nem hajlandó veszekedni, annak teljesen ki kell zárnia az ellenfelet sértő és sértő dolgokat. Nem az nyer, aki az utolsó ütős támadást maga mögött hagyja, hanem az nem ad neki gyorsulást, akinek sikerül az elején megállítani a konfliktust.

Az üzleti kommunikációban a kötőszó lágyítja az állítást, kevésbé kategorikussá teszi, tükrözi a beszélő vonakodását a kijelentéshez való ragaszkodástól, és megkönnyíti a másik beszélgetőpartner számára, hogy folytassa az üzlet megbeszélését, és alternatívát terjeszthessen elő a javaslattal vagy koncepcióval szemben. ("egyetértek").

Tegyen fel kérdéseket, mivel az ilyen kifejezések kételyt fejeznek ki az ajánlat elfogadhatóságával kapcsolatban, de kiküszöbölik a konkrét kifogások szükségességét, amelyek a beszélgetőpartner (tárgyalópartner) kedvezőtlen reakcióját válthatják ki, és megnehezíthetik az üzletet. Így neki marad, hogy álláspontját alátámasztó érveket maga hozzon fel, és esetleg feltárja azok gyenge pontjait ("Jó ötlet?").

Egy másik enyhe formája annak, hogy nem hajlandó elfogadni a javasolt feltételeket, lehetőséget adva a beszélgetőpartnernek, hogy például a kedvezményeken gondolkodjon, és maga érdeklődjön az elfogadható árakról, a kérdések negatív formában történő használata ("Nem gondolja, hogy túl magas az ár?").

Használja a „félek” kifejezést, mivel egy ilyen kifejezés egyértelművé teszi a beszélgetőpartner számára, hogy a partner még mindig tétovázik, és nézeteltérése még nem zárult le, így továbbra is lehetséges az üzlet további megbeszélése, vagy a partner sajnálja, hogy fel kell háborítania egy visszautasítással, és ez kisimítja ellenséges reakcióját. ("Attól tartok, nem értek egyet").

A kicsinyítő betétek használata ismét világossá teszi a beszélgetőpartner számára, hogy a partner még mindig tétovázik, és nézeteltérése még nem dőlt el véglegesen, így a tárgyalások pozitív eredménye továbbra is lehetséges, ha sikerül leküzdeni a kételyét, vagy engedményeket tenni az üzleti életben. ("Ez egy kicsit nehéz").

Az összehasonlító fokozat egy jóindulatú vagy nagylelkű ajánlat elismerését jelenti, de finoman kifejezi érdeklődését egy vonzóbb lehetőség iránt ("A tea csodálatos, de a kávé csodálatosabb").

Az üzleti kommunikációban nem kerül semmibe, éppen ellenkezőleg, nemes és nagylelkű - kifejezni bizalmát, hogy a beszélgetőpartner volt az, aki a legjobb tulajdonságokat mutatta, és hozzájárult a kérdés kölcsönös megelégedésére való megoldásához, vagy hangsúlyozni a hálát azért, ahogyan elfogadta. a szolgáltatást, ezért használjon intonációt ("Köszönöm" ).

– Szerintem igen, de lehet, hogy tévedek... Az üzleti kommunikációban ez a mondat arra utal, hogy még nem dőlt el minden: egy üzleti megbeszélés eredményeként a kétségek kiküszöbölhetők ("szerintem ez lehetetlen").

Következtetés

Az élet nem lehet konfliktus nélkül. Az érdekek egyetemes összhangja az utópisztikus szocialisták sorsa.

A piaci és demokratikus viszonyok lényege a szabad konfrontáción, az egyének versenyképességén és társadalmi struktúrák. Ennek a konfrontációnak azonban összhangban kell lennie a civilizált szabályokkal. szociális interakció. Az ember lényegét nagyban meghatározza, hogyan viselkedik konfliktushelyzetben.

Munkám során igyekeztem átgondolni az optimális konstruktív konfliktusmegoldás elveit, technikáit és technikáit az üzleti kommunikációban, és arra a következtetésre jutottam, hogy ahogy egyetlen vezetési stílus sem lehet kivétel nélkül minden helyzetben hatékony, úgy a fenti elvek egyike sem a konfliktusmegoldást nem lehet a legjobbnak kiemelni. Meg kell tanulnunk mindegyiket hatékonyan használni, és tudatosan, az adott körülmények figyelembevételével választanunk.

Felhasznált irodalom jegyzéke

Vorozheikin, I.E., Kibanov, A.Ya., Zakharov, D.K. Konfliktusológia. - M.: Infra-M, 2000.- 224 p.

Grishina, N.V. Konfliktuspszichológia. - Szentpétervár: "Piter" kiadó, 2000. - 464 p.

Zieger V.N., Lang L.A. Vezessen konfliktus nélkül.- M., 1990.-351p.

Karpov A.V. Menedzsmentlélektan: tankönyv. - M.: Gardariki, 2006.- 554 p.

Lavrinenko V.N. Az üzleti kommunikáció pszichológiája és etikája: Tankönyv egyetemek számára. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 327 p.

Morozov, A.V. Üzleti pszichológia. - Szentpétervár: Union Publishing House, 2000. -576 p.

Scott J. Az elme ereje. Konfliktusmegoldó módszerek. -M., 1993.-611s.

Cherednechenko I.P. Telnykh N.V. A menedzsment pszichológiája. - Rostov-on-Don: Főnix, 2004.- 428 p.

Függelék

Viselkedési szabályok konfliktus esetén:

1. Ne feledje, hogy egy konfliktusban az embert nem az értelem, hanem az érzelmek uralják, ami affektushoz vezet, amikor a tudat egyszerűen kikapcsol, és az ember nem felelős a szavaiért és tetteiért.

2. Vegyen több alternatív megközelítést, és miközben ragaszkodik a javaslatához, ne utasítsa el a partner javaslatát azzal, hogy felteszi magának a kérdést: "Soha nem tévedek?".

3. Ismerje fel önmaga számára a konfliktusmegoldás jelentőségét azáltal, hogy felteszi a kérdést: "Mi történik, ha nem sikerül megoldást találni?" Ez áthelyezi a hangsúlyt a kapcsolatról a problémára.

4. Ha Ön és beszélgetőpartnere ingerültek és agresszívek vagytok, akkor csökkentenie kell a belső feszültséget, "ki kell engednie a gőzt". De a másokon való lemerülés nem lehetőség, hanem trükk. De ha úgy történt, hogy elvesztetted az uralmat önmagad felett, próbáld meg az egyetlen dolgot: fogd be magad, és ne követeld ezt a párodtól. Kerülje partnere negatív érzelmi állapotainak kinyilvánítását.

5. Koncentrálj a pozitívra, a legjobbra az emberben. Akkor arra kötelezed, hogy jobb legyen.

6. Hívd meg a beszélgetőpartnert a helyedre, és kérdezd meg:

"Mit tennél, ha az én helyemben lennél?" Ez eltávolítja a kritikus hangulatot, és átváltja a beszélgetőpartnert az érzelmekről a helyzet megértésére.

7. Ne vigye túlzásba érdemeit, és ne mutasson felsőbbrendűség jeleit.

8. Ne hibáztasd és ne tedd felelőssé a partneredet a kialakult helyzetért.

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A konfliktus fogalma. A konfliktusmegoldás előfeltételei és mechanizmusai. A tárgyaláselmélet kulcsfogalmai. A tárgyalások típusai és szerkezete. A közvetítés a tárgyalásokon, mint a konfliktus megoldásának hatékony módja. a sikeres konfliktusmegoldás feltételei.

teszt, hozzáadva: 2010.06.18


A konfliktus okai, típusai, szintjei és funkciói, megoldási módjai. A konfliktushelyzetek elemzése az LLC "SMU 11" vállalatnál a változások körülményei között, a szociálpszichológiai légkör tanulmányozása a csapatban, a konfliktushelyzetek megoldásának irányai.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.12.14


A konfliktus osztályozása. A konfliktusviszonyok kialakulásának okai és feltételei az üzleti kommunikációban. Viselkedési stratégia és konfliktusmegoldási módszerek a vezető és a beosztottak között. A vezető szerepe a konfliktusok megoldásában. Kompromisszum technológia.

absztrakt, hozzáadva: 2008.09.29


Konfliktusok, lényegük, típusai, funkciói és okai. A tárgyalási folyamat, mint a konfliktus megoldásának módja. Általános tulajdonságok valamint a tárgyalások dinamikája a konfliktusmegoldásban. A tárgyalási folyamat technológiája és sikerességének feltételei a konfliktus megoldásában.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.13


Az üzleti kommunikáció szintje, mint a sikeres vállalkozás döntő feltétele. A konfliktusok kialakulását elősegítő tényezők az üzleti kommunikációban, és a hatékony megoldási módok keresése. Pszichológiai technikák a konfliktusok megoldására és megelőzésére.

teszt, hozzáadva: 2010.12.15


A konfliktus fogalma a felek, vélemények, erők összecsapásaként, értékekért és bizonyos státuszra, hatalomra, erőforrásokra vonatkozó igényekért. A konfliktusok osztályozásának alapja, okai és az áramlás fázisai. A konfliktushelyzetek megoldásának módjai.

absztrakt, hozzáadva: 2014.06.06


A tanulók elképzeléseinek kialakítása a kommunikációs kultúráról, mint a konfliktushelyzetek leküzdésének egyik feltételéről. A kommunikáció fogalma, típusai, céljai és célkitűzései. A konfliktus kialakulásának főbb állomásai, előfordulásának okai, elkerülésének és megoldásának módjai.

óra összefoglaló, hozzáadva: 2014.04.05


A hazai konfliktustan alapjainak vizsgálata, főbb iparágai fejlődéstörténete. A konfliktusok tanulmányozási módszereinek és technikáinak elemzése, jellemzőik az interakció különböző területein, a konfliktushelyzetek konstruktív szabályozásának feltételei és módjai.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2012.03.30


A társadalmi konfliktusok megoldásának fő módszerei: új személy beavatkozása; belsőleg független. Konfliktusmegoldási stratégiák osztályozása: versengés; figyelmen kívül hagyása, konfliktus kerülése; szerelvény; együttműködés és kompromisszum.

absztrakt, hozzáadva: 2013.01.26


Konfliktusok kialakulása: okok, tényezők. A konfliktus fogalmának tartalma az oktatási intézményekben. A tanárok pedagógiai tapasztalata Karpenko S.V. és Rozhdestvenskaya T.M. az oktatási környezet konfliktusmegoldásának problémájáról.