3. A technológiai, politikai és társadalmi tényezők mérsékelt lehetőségeket adnak a vállalkozásnak, amelyeket képes megvalósítani, ha helyesen irányítja erre erősségeit, és ha képes használni ezeket a lehetőségeket gyengeségeinek megerősítésére.
Foglaljuk össze a külső környezet elemzése során kapott eredményeket, és foglaljuk össze a 11. táblázatban.
11. táblázat
Környezetprofil mátrix
|
Fontosság az ipar számára X |
Hatás a szervezetre |
A befolyás iránya |
Fontossági fok |
||
|
Politikai és jogi tényezők |
|||||
|
Gazdasági erők |
|||||
|
Társadalmi tényezők |
|||||
|
Technológiai és műszaki tényezők |
|||||
|
Környezeti tényezők |
|||||
|
Versenytársak |
|||||
|
Szállítók |
|||||
|
Vevők |
|||||
Figyelembe véve a közvetlen befolyás külső környezetének tényezőit, az is megállapítható, hogy a szervezet külső környezete meglehetősen kedvező jellegű.
A OJSC "Rostec" vállalat külső környezetének elemzése azt mutatta, hogy a legnagyobb veszélyt a vállalatra a gazdasági tényezők jelentik. A vállalatnak mindenekelőtt erősségeit kell alkalmaznia ezekkel a tényezőkkel kapcsolatban, amelyek segítenek leküzdeni a meglévő veszélyeket.
A szervezetet a legkedvezőbben befolyásolják azok a vevők és beszállítók, akik nem jelentenek jelentős veszélyt. Ugyanez mondható el a külső környezet politikai, társadalmi és technológiai tényezőiről is. Így a vállalatnak éppen ezeket a lehetőségeket kell igénybe vennie, és mindenekelőtt a vevők és beszállítók oldaláról, hogy legyőzze gyengeségeit.
2. Elemzés belső környezet szervezet
2.1. Funkcionális elemzés
A JSC "Rostec" több mint 150 gyártóval működik együtt Oroszországban és a FÁK országaiban, ami lehetővé teszi számára, hogy a legszélesebb termékválasztékkal rendelkezzen az ebben az iparágban működő más vállalatokkal összehasonlítva.
A komplex szállítás jelentősen megtakarítja az ügyfél idejét, hogy megtalálja a szükséges alkatrészeket, és nagyon kényelmes is.
A vállalat szakemberei által nyújtott tanácsadási és mérnöki szolgáltatások lehetővé teszik az ügyfelek számára, hogy időt takarítsanak meg a szállított termékek működésének jellemzőivel, a használt berendezések alkatrészeinek cseréjével stb.
A jótállási szolgáltatás magában foglalja az ingyenes javítást vagy pótalkatrészek cseréjét a teljes jótállási időszak alatt, amit a versenytársak gyakorlatilag nem gyakorolnak.
A rugalmas fizetési rendszer lehetővé teszi, hogy az ügyfél maga válassza ki a fizetési módot. A társaság minden javaslatot figyelembe vesz.
A termékeket a fogyasztóhoz történő szállítás bármilyen típusú szállítással végzi, az ügyfél kérésére.
2006 végén a vállalat pénzügyi helyzete instabil. A likviditás és a fizetőképesség alacsony, és csökkenésük tendenciái érvényesülnek. A hitelképesség mutatóinak elemzése romlást jelez pénzügyi fenntarthatóság a vállalkozások számára a hosszú távú perspektíva és a vállalkozás hitelezési kockázatának növekedése szempontjából. A mérlegszerkezetet harmonikusnak kell elismerni. 2006 -ban negatív változások történtek benne: a saját tőke, a tartozások és a készletméret növekedett.
A vállalkozást a pénzeszközök számításaiban tapasztalt magas forgalom, valamint a szállítói állományok és a készletek forgalmának alacsony értéke jellemzi. A vállalkozást meglehetősen magas jövedelmezőség jellemzi. 2006 -ban azonban minden jövedelmezőségi mutató jelentősen csökkent.
A vállalkozás vezetője, valamint az összes részleg vezetője felsőfokú végzettséggel rendelkezik. A vezető személyzet magas iskolai végzettsége biztosítja a vezetők magas szakmai felkészültségét és hozzáértését az OJSC Rostec tevékenységével kapcsolatos kérdésekben.
A cég vezérigazgatója a kezdetektől fogva a vállalat élén áll, és nagy vezetői tapasztalattal rendelkezik. Meg kell jegyezni, hogy a vezető személyisége döntő szerepet játszott a vállalat sikerében. Mire a Rostec 1993 -ban megnyílt, már rendelkezett a nagy számítógépes vállalatoknál végzett munkával. A BMZ -n a leendő főigazgató vezette az együttműködés, majd a kereskedelem osztályát.
Ami a középvezetőket illeti, mindegyikük legalább 5-10 éves tapasztalattal rendelkezik a rábízott területen.
Az alacsonyabb szintű vezetők rendelkeznek az operatív irányítás elvégzéséhez elegendő munkatapasztalattal is - körülbelül 2-3 év.
Az OJSC Rostec -ben 5 vezetői szint van. Emiatt a legtöbb döntés a hierarchia legfelső szintjén születik. Ide tartoznak a vállalkozás irányával kapcsolatos döntések, hitelek, befektetések stb. Ugyanakkor végrehajtásuk szigorú ellenőrzését végzik.
A kereskedelmi igazgató felügyeli a vállalkozás tevékenységét, amely a termékek beszállítóival és vevőivel történő szerződéskötéssel, valamint a vevői megrendelések végrehajtásával kapcsolatos. Főmérnök foglalkozik a saját termelésével kapcsolatos kérdésekkel a vállalkozásnál. A "Remtrans" igazgatója irányítja a társaság javítási szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos tevékenységét. Az LDS-Trade igazgatója irányítja a társaság külgazdasági tevékenységét. Mindegyikük a főigazgató alárendeltje.
A főigazgató viszont a hosszú távú tervezés kérdéseivel, a vállalat politikájának kidolgozásával foglalkozik, továbbá felelős a Rostec-et alkotó összes divízió tevékenységének koordinálásáért és ellenőrzéséért.
A hierarchia alsó szintjein olyan döntések születnek, amelyek csak közvetlenül kapcsolódnak a funkcionális alkalmazott kompetenciájához.
2.2. Értékelemzés
Ma a cég személyzete körülbelül 250 fő.
Átlagos életkor és végzettség:
ellátási osztály: 25-30 éves, magasabb;
eladások: 23-28 éves, magasabb;
számvitel: 30 év, magasabb;
vezető személyzet: 38-40 éves, magasabb;
gyártás és javítás: 35-40 éves, másodlagos műszaki, magasabb.
A társaság csapata meglehetősen fiatal. Az alkalmazottak körében olyan a vélemény, hogy az OJSC Rostec -nél való állás megszerzése csak a csata fele: a legfontosabb az, hogy maradjon a cégben, mert az itteni alkalmazottaknak teljes odaadást kell vállalniuk. Az alkalmazottak közül sokan két felsőfokú végzettséggel rendelkeznek, de továbbra is tanulnak: elsajátítják a modern menedzsmentet, marketinget és a piacgazdaság egyéb tárgyait a brjanszki és a moszkvai egyetemen.
A vállalkozás ösztönzési rendszerének alapja a bónuszok kifizetése. Ez lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy bizonyos összeget egyszer fizessen ki a munkában a többi alkalmazotthoz képest nagyobb siker elérése kapcsán.
Ami az értékesítési és ellátási osztályokat illeti, itt az alkalmazottaknak a tranzakció mennyiségének egy százalékát fizetik. Más osztályok alkalmazottai terveik teljesítésétől függően anyagi díjazásban részesülnek.
A motivációt (a munkára való motivációt, a munkavállaló bizonyos viselkedésének ösztönzését) a munkakörülmények, a szervezettség, a vállalatirányítás szintje és egyéb tényezők is meghatározzák. Ezek a mechanizmusok a vállalkozásnál nem korlátozódnak az anyagi ösztönzőkre: alkalmazásuk olyan légkör, erkölcsi légkör megteremtését írja elő, amelyben a csapat jól tudja, ki és hogyan működik, és mindenkit érdemei szerint jutalmaznak. Ez a megközelítés megköveteli a biztosítékot arra, hogy a munkavállaló lelkiismeretes munkáját mindig elismerik és megbecsülik a csapatban, felemeli tekintélyét, és kollégái méltó tiszteletét hozza. Ezért a vállalat az anyagi ösztönzőkön túl kifejlesztette az erkölcsi ösztönzők rendszerét is - köszönetnyilvánítást a munkavállaló feladatainak sikeres elvégzéséért.
A vállalkozás hiánya miatt személyzeti szolgáltatás mint ilyen, a vállalat teljesítményértékelési funkciói szét vannak osztva a közvetlen vezetők között. A vállalati politika alapján általános elveket dolgoznak ki a személyzet értékeléséhez, és figyelemmel kísérik azok gyakorlati megvalósítását.
A Rostec következő tanúsítását évente tartják, és minden munkavállaló számára kötelező. A tanúsítás alapja az elvégzett munka és az eredmények leírása a fő tevékenységi típusokhoz.
A tanúsítást előkészítő munka előzi meg:
· Kritériumok és mutatók kidolgozása a munkakörök szerinti értékeléshez;
· A munkavállaló tevékenységének szükséges számú űrlapjának elkészítése;
· A tanúsítottak megismerése az értékelő lapok kitöltésére vonatkozó utasításokkal;
· A tanúsítási ütemterv jóváhagyása;
· Az igazoltatáshoz szükséges anyagok előkészítése;
· Szervezeti és módszertani segítségnyújtás a divíziók számára az alkalmazottak minősítésére.
A tanúsítás megszervezése az alosztályokon vezetőikre van bízva. Az OJSC Rostec osztályvezetői tanúsítás megszervezését az igazgatótanácsa (kereskedelmi igazgató) bízza meg.
A tanúsítás alá vont menedzser (szakember) önállóan kitölti az értékelő lap megfelelő részét, amely tartalmazza a tanúsításra vonatkozó összes információt, leírja a tanúsítási időszak alatt végzett fő munkát: továbbképzés, a korábbi javaslatok és megjegyzések végrehajtásának mértéke tanúsítás stb.
A munkavállaló teljesítményét a közvetlen felettes értékeli a tanúsított időszakban végzett munka leírása, a továbbképzésre vonatkozó dokumentumok, valamint az igazolt munkavállaló által végzett korábbi tanúsítás javaslatainak és megjegyzéseinek végrehajtásának mértéke alapján. Beszélgetést folytatnak vele ezekről a kérdésekről. Meg kell jegyezni, hogy a közvetlen felügyelő játszik döntő szerepet a személyzet értékelésében, mivel jobban ismeri beosztottjait, mint mások, teljes felelősséggel tartozik tevékenységük eredményeiért, az ösztönzők és büntetések helyes alkalmazásáért. képzés és fejlesztés. A menedzser által adott értékelések összefoglalják a beosztottjaival való folyamatos kommunikációban kapott ötleteket. Ugyanakkor az értékelésben való részvétel szükségessége arra ösztönzi a vezetőt, hogy több időt szenteljen a beosztottaknak, mérlegelje erősségeit és gyengeségeit. szakképzés, elemzi az üzleti és személyes tulajdonságokat, magabiztosabban irányítja munkáját.
A tanúsítandó személy és közvetlen felettese által készített, a munkavállaló minősítésére vonatkozó anyagokat a felettes felügyelő veszi figyelembe. Ugyanakkor a benyújtott anyagokat megbeszéli a tanúsított közvetlen felettesével, és szükség esetén magával a tanúsított munkavállalóval.
Az igazolás az alapja annak, hogy döntés szülessen a munkavállaló további vállalaton belüli tartózkodásáról.
A vállalat komoly gondot fordít alkalmazottai képzettségére. Rendszeresen kötnek szerződéseket Uljanovszk és Moszkva felsőoktatási intézményeivel a vállalkozás alkalmazottainak képzésére, és mindez arra irányul, hogy felsőoktatás... Minden képzés a vállalat költségén történik. Ezenkívül a vállalat vezetőségének alkalmazottait az UlSTU alapján az elnöki program keretében képzésre küldik.
Évente többször a vezetőket elküldik a moszkvai tematikus szemináriumokra, amelyeket a Tandem-Forum szervez.
Mindezek az erőfeszítések a vállalat alkalmazottainak képesítésének maximalizálását célozzák, különösen a menedzsment szintjét, annak érdekében, hogy a lehető legnagyobb hatékonyságot biztosítsák.
Foglaljuk össze a kapott adatokat, és foglaljuk össze egy táblázatban:
2.3. Kulcspontok, versenyelőnyök és kulcsfontosságú képességek a szervezetben
12. táblázat
A vállalkozás lehetőségeinek elemzése
|
Szilárd szakterületek |
Szakértői vélemény |
|||||
|
Menedzsment |
||||||
|
Termelés |
||||||
|
Marketing |
||||||
A kibővített mátrix lehetővé teszi az OJSC Rostec lehetőségeinek részletesebb elemzését.
13. táblázat
A vállalati potenciál strukturált elemzése
|
Lehetséges összetevők |
Erősségek |
Gyenge oldalak |
||
|
1. Marketing |
||||
|
Piaci részesedés fő termék szerint |
||||
|
A kritikus termékek életciklus -fázisai |
||||
|
Védjegy elérhetősége |
||||
|
Hatótávolság |
||||
|
Minőség |
||||
|
Versenyképesség |
||||
|
Árpolitika |
||||
|
Átfutási idő |
||||
|
Értékesítési hálózat elérhetősége |
||||
|
Marketing filozófia |
||||
|
Új termékek fejlesztése |
||||
|
Vállalati arculat |
||||
|
Szabadalmak és találmányok elérhetősége |
||||
|
Intenzitás és eredmények |
||||
|
Új információs technológiák alkalmazása |
||||
|
3. Termelés |
||||
|
Felszerelés állapota |
||||
|
Minőség operatív tervezés |
||||
|
Stabilitás |
||||
|
Az alkalmazott technológiák szintje |
||||
|
Gyártási minőség |
||||
|
A gyártósor rugalmassága |
||||
|
4. Pénzügyi blokk |
||||
|
Fenntarthatóság |
||||
|
Likviditás |
||||
|
Jövedelmezőség |
||||
|
Jövedelmezőség |
||||
|
Értékesítési hatékonyság |
||||
|
Állandó ügyfélkörrel rendelkezik |
||||
|
Értékesítési szervezet |
||||
|
6. Kínálat |
||||
|
Szállítói megbízhatóság |
||||
|
A szállítási ütemtervek végrehajtása |
||||
|
Ellátási minőség |
||||
|
Korösszetétel |
||||
|
Fluktuáció |
||||
|
Az iskolai végzettség |
||||
|
8. Menedzsment |
||||
|
Vezetői állapot |
||||
|
Felső szint |
||||
|
Középszint |
||||
|
Alacsonyabb szinten |
||||
|
Stratégiai tervezés |
||||
|
Taktikai tervezés |
||||
|
A cég szervezeti szintje |
||||
|
Összhang a vállalat stratégiájának felépítésével |
||||
|
Motivációs politika |
||||
|
Az ellenőrzés megszervezése |
||||
|
Vállalkozói kultúra |
||||
Kimenet:
Az elemzés azt mutatja, hogy az OJSC Rostec belső potenciálja meglehetősen magas. A vállalatnak erős pozíciója van az értékesítésben, a kínálatban, a személyzetben, bár az alkalmazottak motivációja nem kielégítő, de van személyi ingadozás.
A vállalat vezetési szintje különösen magas.
Jelenleg a vállalat modern információtechnológiát alkalmaz, minden dokumentáció és könyvelés automatizált.
A marketingszolgáltatás hiánya ellenére a Rostec pozíciói ezen a területen is meglehetősen erősek. A hátrány azonban az, hogy nem végeznek kutatásokat, az árpolitika gyenge, és a marketingfilozófia nagyon rosszul fejlett. Mindez befolyásolja a termelést. A vállalkozás gyenge oldala a K + F mellett a pénzügy.
3. A problémák megfogalmazása
A vállalat hatékony stratégiájának kialakításának legfontosabb szakasza a stratégiai elemzés, amelynek valódi értékelést kell adnia saját erőforrásairól és képességeiről a külső környezet állapotához (szükségleteihez) képest, amelyben a cég működik.
A stratégiai tervezés a menedzsment által hozott intézkedések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérése.
A stratégiai tervezési folyamat egy eszköz, amely segíti a megvalósítást menedzsment döntések... Feladata, hogy elegendő innovációt és változást biztosítson a szervezetben. Pontosabban, a stratégiai tervezési folyamat az esernyő, amely alá minden irányítási funkció kiterjed.
A „stratégia” szó a görög stratégiából, „az általános művészetéből” származik.
A stratégia egy részletes, átfogó, átfogó terv, amelynek célja a szervezet küldetésének és céljainak elérése. Ezt inkább az egész vállalat szemszögéből kell kifejleszteni, nem pedig egy adott személyt. Ritkán képes egy cég alapítója megengedni magának, hogy a személyes terveket a szervezeti stratégiákkal kombinálja. A stratégia magában foglalja az ésszerű intézkedések és tervek kidolgozását a kitűzött célok elérése érdekében, amelyeknek figyelembe kell venniük a vállalat tudományos és műszaki lehetőségeit, valamint termelési és marketingszükségleteit.
A stratégiai tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani. Ezért folyamatosan hatalmas mennyiségű információt kell gyűjteni és elemezni a nemzetgazdasági ágazatokról, a piacról, a versenyről stb. Ezenkívül a stratégiai terv bizonyos identitást, személyiséget ad a cégnek, amely lehetővé teszi bizonyos típusú alkalmazottak vonzását, és segít a termékek vagy szolgáltatások értékesítésében.
A stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak koherensek maradjanak idővel, hanem rugalmasak is legyenek. Az átfogó stratégiai tervet olyan programnak kell tekinteni, amely a vállalat működését hosszú ideig irányítja, és folyamatosan kiigazításokat kell végrehajtania a folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezetre reagálva.
A stratégiai tervezés önmagában nem garantálja a sikert, és az a szervezet, amely stratégiai terveket készít, megbukhat szervezeti, motivációs és ellenőrzési hibák miatt. Ennek ellenére a formális tervezés számos jelentős kedvező tényezőt hozhat létre a vállalkozás szervezete számára. Annak ismerete, hogy a szervezet mit akar elérni, segít tisztázni a legmegfelelőbb cselekvési irányokat. A vezetés megalapozott és szisztematikus tervezési döntések meghozatalával csökkenti annak kockázatát, hogy rossz döntést hozzon a szervezet képességeiről vagy a külső helyzetről szóló téves vagy pontatlan információk miatt. Így a tervezés elősegíti a közös cél egységének megteremtését a szervezeten belül.
Stratégiai tervezési funkciók:
A stratégiai terv meghatározza a szervezet irányát, és lehetővé teszi számára, hogy jobban megértse a marketingkutatás, az ügyfélkutatás, a terméktervezés, a promóció és az értékesítés, valamint az ártervezés felépítését.
A stratégiai terv világos célokat biztosít a szervezet minden részlegének, amelyek összhangban vannak a vállalat általános céljaival.
A stratégiai terv ösztönzi a különböző funkcionális területek erőfeszítéseinek összehangolását.
A stratégiai terv arra kényszeríti a szervezetet, hogy felmérje erősségeit és gyengeségeit a versenytársak, a lehetőségek és a környezeti veszélyek tekintetében.
Ez a terv azonosítja a szervezet által végrehajtható alternatív műveleteket vagy műveletek kombinációit.
A stratégiai terv megalapozza az erőforrások elosztását.
A stratégiai terv bemutatja a teljesítményértékelési eljárások alkalmazásának fontosságát.
A stratégiai terv kialakítása a felső vezetés alapos, szisztematikus előkészítése a jövőre nézve:
1.) Küldetés kiválasztása-célok kitűzése (hosszú távú, középtávú, rövid távú).
2.) Támogató tervek kidolgozása - politika, stratégia, eljárások, szabályok, költségvetések.
A stratégiai terv elkészítésének szakaszai
A. Chandler, a stratégiai tervezés egyik úttörő munkájának szerzője úgy véli, hogy a stratégia "a vállalkozás fő hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, a cselekvési irány meghatározása és a szükséges erőforrások elosztása" elérni ezeket a célokat. " Chandler stratégiájának meghatározását kiegészíti a gazdaságosság követelménye az elfogadott cselekvési irányokhoz: "A stratégiai alternatívát a vállalat képességeinek és erőforrásainak összehasonlításával határozzák meg, figyelembe véve az elfogadható kockázati szintet." Végső soron a vállalati stratégia kialakításának három kérdésre kell választ adnia: Mik az irányok? gazdasági aktivitás fejleszteni kell? Mik a beruházási és erőforrásigények? Melyek a lehetséges hozamok a kiválasztott területeken?
A. Ansoff néhányat kiemel megkülönböztető tulajdonságok stratégiák:
A stratégiafejlesztési folyamat nem ér véget azonnali cselekvéssel. Általában az általános irányok megállapításával ér véget, amelyek mentén az előrehaladás biztosítja a cég pozíciójának növekedését és megerősödését.
A megfogalmazott stratégiát stratégiai projektek és keresési módszerek kidolgozására kell használni. A stratégia szerepe a keresésben egyrészt az, hogy bizonyos területekre vagy lehetőségekre összpontosítja a figyelmet, másrészt minden más, a stratégiával összeegyeztethetetlen lehetőség elvetése.
Ennek a stratégiának az igénye megszűnik, amint az események valódi lefolyása a szervezetet a kívánt fejlődéshez juttatja.
A stratégiák megfogalmazásakor nem lehet előre számítani az összes lehetőségre, amely adott tevékenységek megfogalmazásakor megnyílik. Ezért nagyon általánosított, hiányos és pontatlan információkat kell használni a különböző alternatívákról.
Ahogy pontosabb információ válik elérhetővé, az eredeti stratégia érvényessége megkérdőjelezhető. Ezért visszajelzésre van szükség a stratégia időben történő újraalkotásának biztosítása érdekében.
A stratégia végrehajtásának folyamata két nagy szakaszra osztható:
a) stratégiai tervezési folyamat - egy stratégiák kidolgozása, amelyek a vállalkozás alapstratégiájától a funkcionális stratégiákig és egyedi projektekig tartanak;
b) a stratégiai menedzsment folyamata - egy bizonyos stratégia időben történő végrehajtása, a stratégia új megfogalmazása az új körülmények fényében.
A stratégiai tervezés szisztematikus és logikus folyamat, amely racionális gondolkodáson alapul. Ugyanakkor az előrejelzés, a kutatás, a számítás és az alternatívák kiválasztásának művészete.
A vállalati stratégiákat hierarchikus alapokra kell építeni. Ugyanakkor a stratégiák szintje, összetettsége és integrációja nagyon eltérő a vállalkozás típusától és méretétől függően. Így egy egyszerű szervezetnek lehet egy stratégiája, és egy összetettnek - több, a cselekvés különböző szintjein.
A stratégiai terv koncepcionális modellje lehetővé teszi a vállalkozás stratégiai tervének elkészítésének következő szakaszainak meghatározását (lásd a függeléket):
Környezeti elemzés:
a) külső környezet,
b) belső képességek.
A vállalati politika meghatározása (célkitűzés).
A stratégia megfogalmazása és az alternatívák megválasztása:
a) marketingstratégia,
b) pénzügyi stratégia,
c) K + F stratégia
d) termelési stratégia,
e) szociális stratégia,
f) szervezeti változás stratégiája,
g) környezetvédelmi stratégia.
A fenti stratégia szerinti tevékenység eredménye a vállalkozás stratégiai tervének elkészítéséhez egy „A vállalkozás stratégiai terve” elnevezésű dokumentum, amely általában a következő szakaszokkal rendelkezik:
A vállalkozás céljai és céljai
A vállalkozás jelenlegi tevékenységei és hosszú távú céljai.
Vállalati stratégia (alapstratégia, fő stratégiai alternatívák).
Funkcionális stratégiák.
A legjelentősebb projektek.
Külső műveletek leírása.
Beruházás és forráselosztás.
Meglepetések tervezése.
Függelékek: Számítások, igazolások, egyéb üzleti dokumentumok, beleértve:
a) az éves értékesítés mennyisége termékcsoportonként,
b) éves nyereség és veszteség divíziónként,
c) Az éves export és annak kapcsolata az eladások mennyiségével
hadosztályok.
d) A termékpaletta és a piaci részesedés változása.
e) éves beruházási program.
f) Éves cash flow -k.
g) Egyenleg a terv utolsó évének végén.
h) A felvásárlások és felvásárlások politikája.
A nyugati cégek stratégiai tervezésével foglalkozó szakirodalom elemzése kimutatta, hogy a stratégiai terv készítésének szakaszai száma és tartalma, valamint formája is jelentősen változhat, és számos tényezőtől függ, amelyek közül a legfontosabbak a következők: :
A vállalkozás tulajdonosi formája.
Vállalati típus (speciális vagy diverzifikált)
A vállalkozás ipari hovatartozása.
Vállalkozás mérete (nagy, közepes vagy kicsi).
Hasonlóképpen nincs egyetlen horizont a stratégiai tervezéshez. Európában gyakoriak a hosszú távú, 10 éves tervek, az amerikaiak 5 éves, a japánok általában 3 éves terveket használnak.
Szervezeti célok
A tervezés egyik legfontosabb döntése a szervezet céljának megválasztása. A szervezet fő általános célját missziónak jelölik ki, és minden más célt kidolgoznak annak megvalósítására. A küldetés jelentőségét nem lehet túlbecsülni. A kidolgozott célok kritériumként szolgálnak a későbbi vezetési döntéshozatali folyamathoz. Ha a vezetők nem ismerik a szervezet fő célját, akkor nem lesz logikus kiindulópontjuk a legjobb alternatíva kiválasztásához. Csak a vezető egyéni értékei szolgálhatnak alapul, ami az erőfeszítések szétszórtságához és a célok kétértelműségéhez vezetne. A küldetésnyilatkozat részletezi a cég állapotát, és útmutatást és útmutatást ad a célok és stratégiák kitűzéséhez a különböző fejlődési szinteken. A küldetésalkotás a következőket tartalmazza:
kitalálni, hogy melyik vállalkozói tevékenység a cég elkötelezett;
a vállalat működési elveinek meghatározása a külső környezet nyomására;
a cég kultúrájának azonosítása.
A cég küldetése magában foglalja azt a feladatot is, hogy azonosítsa a fogyasztók alapvető szükségleteit és tényleges elégedettségét annak érdekében, hogy olyan ügyfélkör jöjjön létre, amely támogatja a céget a jövőben.
14. táblázat
Értékorientációk
|
A preferált célok típusai |
|||
|
Elméleti |
Igaz. Tudás. Racionális gondolkodás. |
Hosszú távú kutatás és fejlesztés |
|
|
Gazdasági |
Praktikusság. Hasznosság. |
Magasság. Jövedelmezőség. Eredmények. A vagyon felhalmozása. |
|
|
Politikai |
Erő. Gyónás. |
Teljes tőke, értékesítés, alkalmazottak száma. |
|
|
Társadalmi |
Jó emberi kapcsolatok. Melléklet. A konfliktus hiánya. |
Társadalmi felelősség a jövedelmezőséggel kapcsolatban. Közvetett verseny. |
|
|
Esztétika |
Művészi harmónia. Fogalmazás. Forma és szimmetria. |
Termék dizájn. Minőség. Vonzerő. |
|
|
Vallási |
Egyetértés az univerzummal. |
Etika. Erkölcsi kérdések. |
|
A közös vállalati célokat a szervezet általános küldetése, valamint a felső vezetés által meghatározott értékek és célok alapján alakítják és határozzák meg.
Konkrét és mérhető célok (ez lehetővé teszi, hogy világos alapvonalat hozzon létre a későbbi döntésekhez és az előrehaladás értékeléséhez).
A célok időben történő orientálása (itt nemcsak azt kell megérteni, hogy mit akar elérni a cég, hanem azt is, hogy mikor kell elérni az eredményt).
A cél elérése (a szervezet hatékonyságának növelését szolgálja); a nehezen megvalósítható cél kitűzése katasztrofális eredményekhez vezethet.
Kölcsönösen támogató célok (egy cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem zavarhatják más célok elérését).
A célkitűzések csak akkor lesznek fontos részei az irányítási folyamatnak, ha a felső vezetés helyesen fogalmazza meg őket, hatékonyan intézményesíti őket, kommunikálja őket és ösztönzi azok megvalósítását az egész szervezetben.
Az elsődleges stratégiai elemzést egy SWOT mátrix összeállításával végezzük. A SWOT elemzési módszer magában foglalja az erősségek és gyengeségek, valamint a veszélyek és lehetőségek első azonosítását.
15. táblázat
SWOT - a Rostec JSC tevékenységének elemzése
|
Erősségek 2. Széles értékesítési piac 4. Rugalmas kedvezményrendszer 6. Többszörös fizetés az áruk szállításáért 7. Figyelmes hozzáállás az ügyfélhez és hosszú távú együttműködés |
Lehetőségek 1. Politikai stabilitás 4. Az ügyfél igénye komplex szállításokra 5. A vámok csökkentése 6. A magasan képzett munkaerő nagy piaca 7. Szállítók nagy választéka 8. A modern gyártási technológiák és a rendkívül hatékony berendezések megjelenése |
|
|
Gyenge oldalak 2. Magas árak 4. Magas személyzetváltás 10. Raktárak túlkészlete 11. A berendezések jelentős kopása |
1. Az ügyfelek instabil pénzügyi helyzete 2. Növekvő követelmények az áruk minőségére és az alacsony árakra 3. A versenytársak számának növekedése 4. A megrendelések szezonalitása 5. A vevő előnyben részesíti, hogy a beszállító közel legyen 6. A beszállítói árak volatilitása 7. A beszállítók ellátásának instabilitása 8. A modern technológiákat használó versenytársak kockázata 9. Magasabb energiaárak 10. Az árak emelkedése a szállítás 11. Magas adók 12. A termelési infrastruktúra kritikus állapota |
|
Felmérjük a mennyiségileg azonosított erősségeket és gyengeségeket, valamint a lehetőségeket és fenyegetéseket.
16. táblázat
Kvantitatív SWOT elemzés
|
Fontosság (X) |
Befolyásolás (Y) |
Eredmény |
||
|
Erősségek |
||||
|
1. Széles termékválaszték 2. Széles értékesítési piac 3. Alkatrészek komplex ellátása 4. Rugalmas kedvezményrendszer 5. Kényelmes áruszállítási feltételek az ügyfélnek 6. Többszörös fizetés az áruk szállításáért Figyelmes hozzáállás az ügyfélhez és 7. Hosszú távú együttműködés 8. Tanácsadói és mérnöki szolgáltatások nyújtása 9. Széles körű tapasztalat minden olyan típusú berendezés javításában, amelyhez a vállalat alkatrészeket szállít 11. Saját termelés fejlesztése 12. Rugalmas gyártási ciklus 13. Fiatal, ígéretes személyzet 14. Lehetőség személyzet képzésére 15. Magas iskolai végzettség 16. Hatékony munkavállalói motivációs rendszer 17. Üzleti és szakmai specializáció 18. Az alkalmazottak képessége csapatban dolgozni 19. Tervek kidolgozása a átfogó szolgáltatás vállalkozások 20. Uljanovszk és a régió közéletében való aktív részvétel |
||||
|
Teljes átlag |
||||
|
Gyenge oldalak |
||||
|
1. A marketingkutatás hiánya 2. Magas árak 3. A versenytársakkal kapcsolatos ismeretek hiánya 4. Magas személyzetváltás 5. Alacsony rugalmasság a munkavállalói kapcsolatokban 6. Az anyagi helyzet romlása 7. A jövedelmezőség csökkenése a költségek gyors növekedése miatt 8. Az erőforrások nem hatékony felhasználása 9. A vállalkozásnak történő kölcsönadás kockázattal jár 10. Raktárak túlkészlete 11. A berendezések jelentős kopása 12. Szakmunkások hiánya |
||||
|
Teljes átlag |
||||
|
Lehetőségek |
||||
|
1. Politikai stabilitás 2. A refinanszírozási ráta csökkentése 3. A rubel vásárlóerejének növekedése 4. Alkotás a közeljövőben e ........... |
Oldalak: | | | |
BEVEZETÉS
1. A stratégiai elemzés elméleti alapjai a szervezetirányítási rendszerben
1.2. Stratégiai elemzési módszerek
1.3. Modellezés a stratégiai elemző rendszerben
2. Az LLC "Construction Management" stratégiai potenciáljának kutatása
2.1. A szervezet pénzügyi és gazdasági tevékenysége
2.2. A szervezet belső környezetének jellemzői
2.3. A szervezet külső környezetének jellemzői
3. Javaslatok a stratégiai elemzés ESZKÖZÖK végrehajtására az LLC "Építésirányítás" irányítási rendszerében
3.1. A szervezet STEP elemzése
3.2. A szervezet SWOT elemzése
következtetés
A felhasznált irodalom és források listája
ALKALMAZÁSOK
BEVEZETÉS
A piaci átalakulások által létrehozott új gazdasági feltételek megfelelő irányítási paradigmát igényelnek. Az orosz gazdaság gyors átalakulásának eredményeként a vállalatvezetők automatikusan átruháztak minden olyan irányítási funkciót, amelyet korábban az ágazati minisztériumok és osztályok láttak el, beleértve a stratégiai menedzsment funkcióit is. Erre nem bizonyultak késznek maguk a menedzserek sem, akiknek feladata korábban csak a felülről leküldött feladatok végrehajtásának megszervezésére irányuló operatív funkciók végrehajtását foglalta magában, sem a vállalkozások belső szervezete.
A fő különbség a piacgazdaság között az, hogy nem felülről jövő feladatokon dolgozik, hanem a fogyasztók igényein, és összhangban van a külső és belső környezetnek a vállalkozások tevékenységére gyakorolt hatásával. A stratégiai menedzsment ideológiája jelentősen eltér a tervezett termelés ideológiájától. A stratégiai menedzsment az ígéretes vállalkozástípusok kiválasztásának összetettebb problémáit oldja meg, mivel nem világos információs tervvel rendelkezik a jövőbeli piaci feltételekről és politikákról azokra az üzleti típusokra vonatkozóan, amelyek ma sikeresek, de a jövőben elveszíthetik prioritásaikat a társadalmi változások miatt igényei és a fogyasztói prioritások. Ezek a változások növekvő tendenciát mutatnak, és az elmúlt években sok vállalkozás stratégiai meglepetésekkel, a külső környezet feletti ellenőrzés elvesztésével, a növekedés lassulásával és a korlátozott erőforrásokkal szemben tevékenykedik.
A tudományos szakirodalomban nem sikerült megfelelően megoldani a problémát. Sok kutató nyugati szakértők munkájára támaszkodik, akik nem alkalmazkodnak a piacgazdaság felé vezető Oroszország feltételeihez. Sőt, munkájuk során a stratégiai menedzsmentet vagy az operatív és a kifejezett hangsúly hangsúlyozza harcászati irányítás, vagy megpróbálják feltárni a stratégiai menedzsment egyes funkcióit, és eszközöket kialakítani annak végrehajtásához.
A vezérlőobjektum véletlenszerűségét azonban csak az operatív, taktikai és stratégiai irányítás kombinációja alapján lehet elkerülni.
A jelenlegi oroszországi körülmények megkövetelik a vállalatirányítási módszertan felépítésével kapcsolatos problémák mérlegelését, amely egyrészt leírná a szervezetek működését a stratégiai menedzsment folyamatain keresztül; másfelől a stratégiai, taktikai és operatív irányítás egységében a stratégiai menedzsment mechanizmusainak belső jellegének és a kiválasztott stratégiák végrehajtását biztosító tényezőknek a bemutatása.
A stratégiai menedzsment sajátossága, hogy nagyon kevés rutin eljárást és sok kreativitást tartalmaz, azaz a művészet szerepe nagyon fontos. Ezért a stratégiai menedzsment elmélete a vállalatvezetés stratégiai problémáinak sikeres megoldásának gyakorlatának általánosítása, valamint az egyes menedzsment rendszerek és kijelentések kiosztása alapján alakul ki, amelyek jelzik, hogy mit lehet használni a sikeres eredmény eléréséhez. Más szóval, a stratégiai menedzsment elmélete azt mondja, hogy egy szervezet vezetése segíthet abban, hogy sikeres legyen a piacon. A stratégiai menedzsment elmélete nem azt mondja: "tedd ezt, és sikerülni fog". Azt mondja, hogy ha bizonyos módon teszi, akkor sikeres lehet. Legalábbis a múltban ez vezetett a cég sikeréhez. Ugyanakkor a stratégiai menedzsment elmélete inkább azt írja le, hogy mi, ami nélkül a menedzsment nem lesz képes megbirkózni feladataival, mint az, ami garantálja azok megoldását.
Stratégiai menedzsment sokak számára Orosz vállalkozások még mindig új, szokatlan, de lendületet vesz. A stratégiai menedzsment magja a piaci stratégiák rendszere, amely számos egymással összefüggő szervezeti - gazdasági, jogi és munkaügyi intézkedést tartalmaz, amelyek célja a gazdasági egységek piaci előnyeinek biztosítása a versenytársakkal szemben.
A vállalat fő céljainak elérését biztosító racionális piaci stratégiák rendszerének kiválasztása és végrehajtása a felső vezetés tevékenységének kulcsfontosságú eleme, amely biztosítja a vállalkozás gazdasági fenntarthatóságát és versenyképességét.
A téma kidolgozottságának foka. Híres külföldi tudósok munkái I. Ansoff, R. Akoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddows és mások, valamint orosz kutatók L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina és mások.
Munkáikban figyelembe veszik a különböző stratégiák, a stratégiai menedzsment funkciók és a versenystratégiák megválasztásának fogalmát. Az olyan problémákat azonban, mint a stratégiák kiválasztásának és végrehajtásának mechanizmusainak kifejlesztése és modellezése, nem érintjük, és ha igen, akkor közvetve a stratégiai menedzsment egyéb aspektusainak szerzői által végzett kutatásokkal kapcsolatban.
A közelmúltban, a B.A. Anikina, M.I. Bukhalkov, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.
E munkák többségében azonban a fő hangsúlyt a vállalatirányítási rendszer tanulmányozásában az operatív és az aktuális menedzsmentre, valamint mikroszinten történő felhasználásuk sajátosságaira helyezik.
A vizsgálat tárgya az LLC "Construction Management" LLC.
A kutatás tárgya a vállalkozás stratégiai elemzése az LLC "Construction Management" példáján.
A tanulmány célja a stratégiai menedzsment alapfogalmainak és jellemzőinek figyelembe vétele, valamint a vállalkozás stratégiai elemzésének elvégzése az LLC "Építésvezetés" példáján keresztül.
A munka során megoldott feladatok:
- meghatározza a stratégiai menedzsment elméleti alapjait;
- elemezze a stratégiai menedzsment szakaszait;
- feltárni a stratégiai tervezés lényegét;
- a stratégiai tervezés elemzése az LLC "Építésirányítás" -nál;
- javaslatot tenni a stratégiai menedzsment javításának módjaira az LLC "Építésvezetés" példáján.
A munka felépítése: bevezetés, a három fejezet fő része, következtetés, bibliográfia és alkalmazások.
A munka megírásához speciális irodalmat használtak a vállalkozás szervezésére és irányítására, a stratégiai tervezésre és menedzsmentre, a közgazdaságtanra vonatkozóan: tankönyvek, taneszközök, referencia információk.
1. A stratégiai elemzés elméleti alapjai a szervezetirányítási rendszerben
1.1 A stratégiai elemzés alapfogalmainak lényege
A "stratégia" fogalma az 50 -es években vált az egyik menedzsment kifejezéssé, amikor a külső környezet váratlan változásaira adott reakció problémája nagy jelentőségűvé vált. Eleinte ennek a fogalomnak a jelentése nem volt világos. A szótárak nem segítettek, tk. a katonai felhasználásban továbbra is úgy határozták meg a stratégiát, mint "a csapatok csatára történő bevetésének tudományát és művészetét".
Jelenleg a stratégiáknak számos definíciója létezik. VD Markova és SA Kuznyecova szerint a "stratégia" egy általános cselekvési program, amely meghatározza a problémák prioritásait és a fő cél eléréséhez szükséges erőforrásokat. Úgy fogalmazza meg a fő célokat és azok elérésének fő módjait, hogy a vállalat egyetlen mozgásirányt kapjon.
A stratégiáknak több megkülönböztető jellemzője van:
1. A stratégia kidolgozásának folyamata nem ér véget azonnali cselekvéssel.
2. A megfogalmazott stratégiát stratégiai projektek fejlesztésére kell használni a keresési módszer segítségével.
3. A stratégia igénye eltűnik, amint a valódi fejlődés a kívánt eseményekhez vezeti a szervezetet.
4. A stratégia kialakítása során lehetetlen előre látni az összes lehetőséget, ezért erősen általánosított, hiányos információkat kell használni a különböző alternatívákról.
5. Amint a keresési folyamat konkrét alternatívákat tár fel, pontosabb információ jelenik meg.
Más szóval, a stratégia megfoghatatlan és kissé elvont fogalom. Így célszerű a "stratégia" fogalmát a "stratégiai menedzsment" szisztémás fogalmával helyettesíteni.
A stratégiai menedzsment az elkészítés és végrehajtás folyamata stratégiai döntések, amelynek központi láncszeme egy stratégiai választás, amely a vállalkozás saját erőforrás -potenciáljának és a működési külső környezet lehetőségeinek és veszélyeinek összehasonlításán alapul.
A "stratégiai menedzsment" kifejezést a 60-70-es évek elején vezették be. annak érdekében, hogy meg lehessen különböztetni a termelési szintű jelenlegi menedzsment és a legmagasabb szintű menedzsment közötti különbséget. Az ilyen különbség rögzítésének szükségességét elsősorban az üzleti környezet változásai okozták.
Többre is rámutathat
A stratégiai menedzsment lényege és fontossága a vállalat számára. A cél eléréséhez a munkában számos feladatot kell megoldani: tanulmányozni a stratégiai menedzsment lényegét és jelentőségét a vállalat számára; fontolja meg a stratégiai lehetőségeket: elméleti megközelítések; azonosítsa a szállodai üzletág stratégiai menedzsmentjének jellemzőit; ismertesse a szálloda Heliport tevékenységét; a Heliport szálloda menedzsmentjének elemzése; elemezze a szálloda Heliport külső környezetének tényezőit; becslés...
Ossza meg munkáját a közösségi médiában
Ha ez a munka nem tetszett Önnek az oldal alján, akkor a hasonló művek listája található. Használhatja a keresés gombot is
Egyéb hasonló művek, amelyek érdekelhetik |
|||
| 19227. | A vállalat társadalmi felelősségvállalásának elemzése az OAO Gazpromneft-Tyumen példáján keresztül | 39,08 KB | |
| Üzleti társadalmi felelősségvállalás fogalma. A társadalmi felelősségvállalás szükségessége az üzleti életben. Az üzleti társadalmi felelősségvállalás szintjei. A társadalmi felelősségvállalás kialakítása a PR -módszerrel ... | |||
| 12803. | Egy új termék kifejlesztésének elemzése az "UNILEVER" cég példáján | 74,85 KB | |
| Ha a vállalat hosszú távú létezésére számít, akkor nincs alternatíva az új termékek folyamatos létrehozására. A gazdaság tudásintenzív ágazataiban tevékenykedő cégek e célokra olyan összegeket költenek, amelyek bizonyos időszakokban meghaladják az áruk és szolgáltatások értékesítéséből származó teljes éves bevételt. A cégnek meg kell határoznia, hogy mely termékekre és piacokra összpontosít. | |||
| 20359. | A TÁRSASÁG BELSŐ ÉS KÜLSŐ HR-MÁRKÁNAK FŐ TÉNYEZŐINEK ELEMZÉSE AZ OJSC "PROGRESS" PÉLDÁJÁN | 215,87 KB | |
| Az ember lett a legdrágább erőforrás. Sok szervezet - súlyát és hatókörét hangsúlyozni kívánva - nem a termelési kapacitásuk nagyságáról, a termelési vagy értékesítési volumenről, a pénzügyi potenciálról stb. Beszél, hanem a szervezetben foglalkoztatottak számáról. A személyzet menedzsmentje, valamint a szervezet egésze e kölcsönhatás szükséges eleme. A szervezet hozzáértő vezetése arra törekszik, hogy a lehető leghatékonyabban használja ki alkalmazottai potenciálját | |||
| 21216. | A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése pénzügyi mutatók segítségével (a társaság OJSC "Sibneftemash" példáján) | 4,89 MB | |
| A szervezet likviditási és fizetőképességi mutatói 3 A szervezet likviditásának és fizetőképességének elemzése. A szervezet pénzügyi stabilitásának elemzése és értékelése. A szervezet üzleti tevékenységének forgalmának arányának elemzése és értékelése. | |||
| 19293. | SZERVEZETI ÉS JOGI JELLEMZŐK ÉS A DALSVYAZ OJSC STRATÉGIAI ELŐNYEINEK ELEMZÉSE | 279,8 KB | |
| A távközlési technológiák párhuzamosan fejlődtek és összekapcsolódtak a kommunikációs csatornák - az analóg és a nagysebességű digitális száloptikai kommunikációs vonalak - képességeinek fejlesztésével és a társadalom általános számítógépesítésével. E tekintetben a munka relevanciája abból adódik, hogy figyelembe kell venni a távközlés területén az innovatív fejlesztés fő irányait. A távközlési technológiák párhuzamosan fejlődtek és kapcsolódtak a kommunikációs csatornák képességeinek fejlesztéséhez-az analógtól a nagysebességű digitális száloptikai ... | |||
| 12244. | A NAGY LINEÁRIS SŰRŰSÉG SZÁLLÍTÁSI HULLADÉKBÓL FELADÓ LEHETŐSÉGEINEK VIZSGÁLATA | 69,73 KB | |
| A pamutgyártásban a technológiai hulladék nyersanyaga 15-20%. A hulladék mennyisége függ a fonórendszertől, az előállított fonal lineáris sűrűségétől, a pamutszál típusától, minőségétől és gyomosságától. | |||
| 3659. | A hiány törvénye és a technológiai választás szükségessége. Gyártási képesség görbe. Lehetőségi költség, vagy lehetőségköltség | 5,98 KB | |
| Gyártási képesség görbe. Lehetőség vagy alternatív költség. A korlátozott erőforrások világában bármely ország gazdaságának megvan a maga termelési képességeinek szintje, vagyis a potenciális termelésmennyiség határozza meg a termelési képességek azon határát, amelyen túl kell lépni, és amelyen túl az ország gazdasága nem változtathat az iparágak termelési technológiáin. | |||
| 11653. | Laboratóriumi komplexum az elektromechanikus rendszerek kutatásához | 114,56 KB | |
| Az állvány kezelőpanele az elektromos hajtás tanulmányozására o. A hajtás szimulációja p. A fizikai mennyiségek mérésének technikája a KST4 segítségével valós objektumokkal végzett kísérletekben p. Önálló üzemmódban az áramköri eszközök analóg modellezése valósul meg beépített erősítő átalakító teljesítmény és mérőeszközök használatával. | |||
| 16579. | A vállalat résztvevőinek interakciójának elemzése a stratégia kialakításában és végrehajtásában - a "stratégiai" szerződések modelljének előfeltételei | 22,44 KB | |
| A stratégia tanulmányozása, mint a vállalat fejlődésének irányítási jelensége, magában foglalja a vállalaton belüli folyamatok tanulmányozásának szükségességét, a stratégia kialakításában és végrehajtásában részt vevő szereplők összetételének megértését, valamint a motiváció motivációját. színészek ... | |||
| 10064. | A kisgyermekkori autizmussal élő gyermekek érzelmi - akarati szférájának és személyiségének korrekciós lehetőségeinek problémájának empirikus vizsgálata | 98,05 KB | |
| A kezdeti temperamentum érzelmi-akarati szférájának megsértése nem csak a gyermeki autizmus klasszikus formáit foglalja magában, hanem azokat a változatokat is, amelyekben az állapot a megadott időszaknál később jelentkezik, vagy nem felel meg a kiválasztott kutatási kritériumok egyikének, vagy vegyes. más, nem másodlagos fejlődési rendellenességekkel. Az autista gyermekekkel végzett korrekciós munka lehetősége a legmagasabb szinten akut, és felkelti a pszichológusok és orvosok tanárainak figyelmét. A diszontogenezis jellemzői a gyermekkori autizmusban ... | |||
A PIK "SibEcoDom" építőipari vállalat stratégiai elemzése
A 2000-es évek elején, a Novoszibirszkben bekövetkezett építési fellendülés nyomán sok különböző kis- és középvállalkozás jelentette az építőipari szolgáltatásokat, beleértve az építőanyagok értékesítését is. Ezek a kis cégek gyakran átfogó szolgáltatásokat nyújtanak - anyagokkal látják el a szervezetet, majd javítják az épületeket, lakóépületeket, majd más tevékenységeket végeznek - berendezések javítása, fogyasztási cikkek értékesítése stb. Nagyon nehéz elemezni az ilyen vállalkozásokat, annál is inkább meghatározni a fejlődés útját, mivel az ilyen vállalkozásoknak sok versenytársuk van - ezek építőipari cégek és kereskedelem, amelyek nemcsak építőanyagok, hanem fogyasztási cikkek értékesítésével foglalkoznak. Bizonyos típusú tevékenységek elszámolása rosszul van beállítva.
Az építőipar fő versenytársai (10. ábra): SK Sibir, LLC Kvarsis, SK Podsolnukh, OJSC Novosibirskoblstroy és más építőipari cégek.
Az építőipar fő irányai:
Lakóingatlanok építése.
Kereskedelmi ingatlanok építése.
Bizonyos típusú építési és szerelési munkák elvégzése.
Vagyonkezelés.
Építőipari és befejező anyagok gyártása és értékesítése.
2007 -ben komoly változások történtek a Novoszibirszk régió gazdaságában, amelyet számos mutató rögzített. Általában a Novoszibirszk régió bruttó regionális terméke 2007 -ben 18 százalékkal, 343 milliárd rubelre nőtt. A régióban a tárgyi eszközökbe történő befektetések volumene 94 százalékkal nőtt, elérte a 91,5 milliárd rubelt. Teljes növekedési ütem ipari termelés 2007 -ben 111,2 százalékot tett ki.
2007 -ben a Novoszibirszk régióban meglévő iparágak és vállalkozások fejlődése, valamint új vállalkozások indítása bizonyítja a régió fejlődésének nagy dinamikáját. Ugyanakkor pozitív dinamika figyelhető meg az építőiparban is, ahol 35 százalékos volt a növekedés, bár a feladat - a lakásárak stabilizálása - objektív okok miatt még nem valósult meg. A lakások árának növekedési üteme a korábbiakhoz hasonlóan 2-3-szor magasabb, mint az infláció. Általánosságban elmondható, hogy az építőipar részesedése a regionális bruttó termékben megközelítőleg 10 százalék volt.
Tavaly a régió építőiparában téglahiány tapasztalható a „forró” szezonban (májustól szeptemberig). A régió számára ez meglehetősen komoly probléma, hiszen a régióban a téglaépítés dominál: a 2007 -es adatok szerint az újonnan épült házak 70% -a tégla építésű (szemben az átlagos orosz 50% -os mutatóval).
A város számára "sok státusz szerint" szükséges sokemeletes építkezéseket az építőipari cégek sietve sajátítják el, és a megfelelő szabályozási keretet gyorsított ütemben dolgozzák ki.
A vezető csoportba tartozó vállalatok többsége több évtizede működik Novoszibirszk építőipari piacán, és néhányuk egykor a szovjet építőipari gazdaságok része volt. Például a "Szojuz-10" céget tavalyig "SMU-2" -nek nevezték, és 2006-ban két lakóépületet épített, egy iskolát és a bank "Szibériai Megállapodás" épületét.
2008 -ban válság alakult ki az építőiparban, amely Novoszibirszk városát is érintette.
Az építkezések csendje kölcsönös nemfizetés hullámát okozta. A Novoszibirszk városában épülő projektek egy részének megőrzése csökkentette az épülő lakásokba befektető polgárok bizalmát.
Dzhemil Salme, a Novoszibirszk és a Novoszibirszki Régió Építők és Befektetők Szövetségének elnöke tájékoztatta a képviselőket a tényleges lakáskereslet meredek csökkenéséről. Ez a csökkenés 2008 októberében érte el. 35 százalék, novemberben pedig már 50-60 százalék lehet. V építőipari cégek az építőipar vállalkozásainál pedig a létszámleépítés első hulláma történt - körülbelül 10-15 százalék. "Ma azok, akik három műszakban dolgoztak" - mondta Cemil Salme, munkahétés egy rövidebb munkanapon. "
Cemil Salme szerint ebből a helyzetből való kilábaláshoz az építőipari komplexum vállalkozásainak három -négy hónapig adókedvezményre van szükségük, amelyet egy -két évre szóló adósság -átstrukturálás követ. Ezenkívül késleltetni kell a hő- és villamosenergia -fizetést, valamint fel kell gyorsítani az állam pénzbeli beavatkozását az épülő lakásokba (az objektumok idei üzembe helyezéséhez). Az építőknek kölcsönre van szükségük a már megkezdett projektek befejezéséhez, az építkezés ma is csak azért folytatódik, mert az építőanyag -gyárak továbbra is hiteleznek az építőipari szervezeteknek. "Pár hónap múlva felállnak az építőanyag -vállalkozások" - mondta az Építők és Befektetők Szövetségének elnöke.
Vlagyimir Anisimov alelnök szerint a 2008-as lakásépítési program teljes mértékben megvalósul-írja a Regionális Tanács sajtószolgálata. Kifejtette: a téglaház négyzetméterenkénti költsége ma 26 ezer rubel, az elsődleges piacon kész lakást adnak el 45 ezer négyzetméteráron, a másodlagos piacon - 55 ezerért. Még ha csak a lakások felét is eladják, az alelnök úgy véli, az épülő házat teljesen üzembe helyezik.
Vlagyimir Aniszimov elmondta, hogy Oroszország egész területén a Jelzálogkölcsön -ügynökség a közeljövőben mintegy 60 milliárd rubelt kap. Ugyanakkor hozzátette, hogy a lakhatási költségek, amelyeket idén csak a Novoszibirszk régióban építenek meg, nem kevesebb, mint 30 milliárdra becsülik.
A regionális tanács építési, lakhatási és kommunális szolgáltatási bizottságának elnöke, Alekszandr Szaveljev megjegyezte, hogy a jelzáloghitelek támogatására szolgáló milliárdok a bejelentett pénz, és hogy mikor érkeznek a reálgazdaságba, még mindig nem ismert. De az építési volumen csökkenése tény. Ugyanakkor a vasbeton szerkezetek gyártása jelentősen csökkent. Egy lehetséges kiút a tényleges kereslet újjáélesztése az állam rovására, az infrastruktúra aktív finanszírozása, az utak, hidak építése és az állami önkormányzati lakásépítési megrendelés újjáélesztése. Az állam szerepét sokszorosan meg kell erősíteni - hangsúlyozta Alekszandr Szaveljev.
A képviselők úgy döntöttek, hogy továbbra is keresik a kiutat az építési válságból, és december 15 -ig kerekasztalt tartanak az építők és az építőanyag -gyártók széles körű bevonásával.
Az építési válság számos szervezetet érintett. Ugyanakkor az LLC PIK SibEkoDom sajátossága, hogy ez a szervezet fából készült "környezetbarát" házak, vidéki házak és fürdők építésére szakosodott. A kereslet ebben a piaci szegmensben hosszú ideje viszonylag stabil. Esetleg gyakori pénzügyi válság hatással lesz erre a szervezetre is, a vásárlóerő csökkenése, és ennek következtében a kereslet is lehetséges.
A PEST elemzés a makrokörnyezet elemzése, amely megteremti az általános feltételeket egy szervezet megtalálására a külső környezetben. A makrokörnyezetet öt összetevő határozza meg (a "PEST" dekódolás szerint):
Р - politikai és jogi összetevő (tényezők);
E - gazdasági tényezők;
S - társadalmi tényezők;
T - technológiai tényezők.
A PEST elemzés során két dolgot kell szem előtt tartani:
Minden összetevő erősen befolyásolja egymást;
Az egyes összetevők hatása a különböző szervezetekre eltérő.
Osszuk szét az összes tényezőt (összetevőt) a PEST elemzési táblázatban.
4. táblázat. A PIK SibEkoDom LLC PEST -elemzése
|
P - politikai és jogi |
E - gazdasági |
|
1. A kereskedelmi jogalanyok tevékenységét szabályozó jogszabályok állam általi elfogadása A PIK SibEkoDom LLC tevékenységét az Orosz Föderáció Alkotmánya, az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve, a „Jogi személyek állami nyilvántartásba vételéről” szóló szövetségi törvény, a „Korlátolt Felelősségű Társaságokról” Szövetségi Törvény rendelkezéseinek megfelelően szabályozzák. , „A fogyasztói jogok védelméről”, „Bizonyos típusú tevékenységek engedélyezéséről” stb. Az új törvények elfogadása hatással van jogi státusz a szervezet tevékenysége, adókötelezettségeinek változása, az engedélyezés feltételeinek és eljárásainak változása 2. Az állam adópolitikája. Az új adók bevezetése és a régi adók és díjak eltörlése hatással van pénzügyi tevékenységek LLC PIK SibEkoDom, jogai és kötelezettségei, mint adófizetők. Ez különösen vonatkozik az olyan adókra, mint az áfa, a jövedelemadó, a földadó. 3. Az üzleti szervek védelmét biztosító állami szervek rendszere Az állam létrehozza a hatóságok (bíróságok, ügyészek) rendszerét, amelynek tevékenysége az LLC PIK SibEkoDom érdekeinek védelmét célozza, védve érdekeik védelmét. 4. Oroszország gazdasági és politikai kapcsolatai más országokkal A PIK SibEcoDom LLC tevékenységét befolyásolhatják olyan események, mint Oroszország csatlakozása a WTO -hoz, Oroszország és az EU -országok, Oroszország és az Egyesült Államok, Oroszország és Kína közötti politikai kapcsolatok. Az ilyen politikai döntéseket tükrözi a szervezet árpolitikája, választékpolitikája, értékesítési tevékenysége Következtetés: általában politikai és jogi tényezők járulnak hozzá a szervezet fejlődéséhez, az ország politikai helyzete stabil, új törvényeket fogadnak el, de ezek minősége sok kívánnivalót hagy maga után |
1. Az állam gazdaságpolitikája Az állampolitika a kisvállalkozások fejlesztése, az adó- és befektetési politika területén befolyásolja a PIK SibEkoDom LLC működését, fejlődését és pénzügyi helyzetét 2. Infláció Az Orosz Föderáció Központi Bankának előrejelzései szerint a közeljövőben az inflációs ráta növekedése várható, és ennek következtében a PIK SibEkoDom LLC termékeinek ára. Az inflációs ráta átlagosan Évente 10-15% 3. Az Orosz Föderáció Központi Bankjának kamatlába Az Orosz Föderáció Központi Bankjának kamatlábának növekedése várható, ami befolyásolhatja a PIK SibEkoDom LLC tevékenységeinek fejlesztésére kiadott banki hitelek vonzerejének csökkenését. 4. Munkanélküliség A munkanélküliségi ráta emelkedése várható az életszínvonal csökkenésével, az ország gazdaságának strukturális kiigazításával összefüggésben. Ez csökkentheti a PIK SibEkoDom LLC ügyfélkörét, ugyanakkor figyelembe kell venni azt a tényt, hogy az építési termékek árának az ingatlanpiacon a közeljövőben történő csökkenése nagy valószínűséggel nem várható 5. Beruházások A Novoszibirszkben működő kisvállalkozások fejlesztésére irányuló beruházások lehetővé teszik új projektek finanszírozását és a termelés bővítését. A beruházásoknak ösztönözniük kell az új termelés fejlesztését, és ki kell szüntetniük a veszteségeseket. Különösen a beáramló befektetések lehetővé teszik a PIK SibEcoDom LLC számára, hogy bővítse tevékenységét, új fióktelepeket hozzon létre, új alapanyagokat, építőanyagokat vásároljon Következtetés: Az ország gazdasági helyzetét súlyosbítja az infláció növekedése, a munkanélküliség, a világ pénzügyi piacainak instabilitása, de vannak előfeltételei az építőipar fejlődésének, az ország befektetési környezetének általában és különösen az NSO -nak fejlődik |
|
S - szociális |
T - technológiai |
|
1. Életszínvonal Az életszínvonal emelkedik, azonban az inflációs áremelkedés fényében a lakosság jövedelme kiegyenlítődik. Ezért az LLC PIK SibEkoDom bruttó jövedelmének csökkenésére számíthatunk A közelmúltban csökkent a foglalkoztatottak száma a gazdaságban, csökkent a bérek szintje, élesen zsugorodott a jelzálogpiac. Mindez nagyon negatív hatással volt az építőiparra. 2. Az emberek hozzáállása a munkához Az emberek készen állnak a fizetett munkára, de a PIK SibEkoDom LLC személyzetét nem nagyon érdekli a munkájuk eredménye, mivel a javadalmazás alacsony. 3. Demográfiai helyzet 2008 elején a születési arány növekedett, de a munkaképes korú lakosság aránya csökken, amit a férfiak korábbi elöregedése, a magas férfihalandóság és az emberek halálához vezető balesetek okoznak. , és a gyermekhalandóság magas százaléka. Ez a személyzet cseréjéhez, a LLC PIK SibEkoDom vásárlóinak számának csökkenéséhez vezethet 4. Társadalmi garanciákés segíteni Az LLC PIK SibEkoDom szociálpolitikája az alkalmazottak szociális segítésére és támogatására irányul, növelve termelékenységüket, de ez a politika rosszul van végrehajtva az alacsony díjazás miatt Következtetések: A társadalmi tényezőket gyengítik a kedvezőtlen demográfiai helyzetek, a rendezetlen migrációs folyamatok, a rosszul kidolgozott állami programok az ifjúság támogatására |
1. A termelés automatizálásának szintjének növelése Új építési módszerek bevezetése, új építőanyagok kifejlesztése és bevezetése, beleértve a nanotechnológián alapuló anyagokat is 2. K + F fejlesztése A K + F fejlődése befolyásolja az LLC PIK SibEkoDom építési termékeinek fejlesztését, a termelési politika változásait 3. Az innováció szerepének növelése a vállalkozások tevékenységében A modern vállalkozások tevékenységében az innovatív tényező egyre fontosabb és kézzelfoghatóbb. Ez a tényező különösen az építőipart érinti. 4. A termelési költségek csökkentése Az innovációk fejlesztése és az új technológiák alkalmazása jelentősen csökkentheti a termelési költségeket, és szociális alapokat hozhat létre a szociális szféra fejlesztését célzó vállalkozások számára. 5. Új termékek megjelenése a piacon A közelmúltban új építőanyagok és technológiák jelentek meg a piacon. Mindez lehetővé teszi a modern orosz termelés fejlesztését az építőipar területén. Következtetések: Új technológiák fejlesztése és innovációs tevékenység hozzájárul az építőipar modern termelésének fejlesztéséhez |
A fenti táblázat alapján az LLC PIK SibEcoDom használhatja a koncentrált növekedés stratégiáját, nevezetesen az építési szolgáltatások fejlesztésének stratégiáját. Ez magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új szolgáltatás előállítása, az ügyfelekkel való egyéni munka elveinek és módszereinek kidolgozása révén.
A SWOT környezeti elemzéshez való felhasználása széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös tanulmányozását. A SWOT módszerrel kommunikációs vonalakat lehet létrehozni a szervezetben rejlő erősségek és gyengeségek, valamint a külső fenyegetések és lehetőségek között. A SWOT módszertan magában foglalja először a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, valamint fenyegetéseinek és lehetőségeinek azonosítását, majd kapcsolati láncok létrehozását közöttük, amelyek aztán felhasználhatók a szervezet stratégiájának megfogalmazásához.
5. táblázat. SWOT - a PIK SibEkoDom LLC elemzése
|
Lehetőségek
|
|
|
|
Erősségek |
||
|
|
|
|
Gyenge oldalak |
||
|
|
|
Azok a párok, akiket a SIB területről választottak ki, stratégiát kell kidolgozni a szervezet erősségeinek kiaknázására annak érdekében, hogy kiaknázzák a külső környezetben felmerült lehetőségeket.
Azoknak a pároknak, akik a társadalombiztosítási erők területén dolgoznak, a stratégiát úgy kell felépíteni, hogy megpróbálja leküzdeni a szervezetben a külső környezetben felmerülő lehetőségek miatti gyengeségeket.
Ha a pár az ISM területén van, akkor a stratégiának magában kell foglalnia a szervezet erejének kihasználását a fenyegetések kiküszöbölésére.
Az SLN területen élő párok esetében a szervezetnek ki kell dolgoznia egy stratégiát, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a gyengeségektől, és megpróbálja megakadályozni a fenyegetéseket.
Tehát az elemzés azt mutatja, hogy a fenyegetések hatása sokkal erősebb, mint a lehetőségek jelenléte (azaz a "lehetőségek" felső részében akkor valósulhat meg, ha nem veszi figyelembe a "fenyegetéseket", hanem figyelembe veszi a fenyegetések jelenléte, nem). Ezért, ha egy politikát, egy stratégiát választunk a lehetőségek mentén, akkor hiányzik a fenyegetések hatása, amelyek egyszerűen "elnyomják" a lehetőségeket. Azok. a vállalkozásnak a „fenyegetés” vonalra kell lépnie, de arra a térre, ahol a negatív oldalak túlnyomó része gyengeség, pl. a Gyengeségek és fenyegetések negyedbe.
Egy vállalat több stratégiát is megváltoztathat az év folyamán - a „gyengeség és zivatar” negyedből kiindulva a jelenlegi stratégiát követő év végére átállhat az „Erő és fenyegetések” stratégiára, miután a csődveszély megszűnt (ez éveken belül és korábban is megtörténhet - a gazdasági potenciál fokozatosan növekszik - a teljes nyereségesség növekedni fog).
1. A szervezet külső környezetének elemzése ........................................ .... ..................... 3
1.1. Az általános környezet elemzése ............................................. .. ............................... 3
1.2. A közvetlen környezet elemzése ............................................. .. ....................... 4
1.2.1. Ipar- és versenyelemzés .............................................. .... 4
1.2.2. Kapcsolattartó személyek és szervezetek elemzése ....................................................... ... ........ tíz
1.2.3. A szervezet fő stratégiai szegmensei ................................... 15
2. A szervezet belső környezetének elemzése ........................................ .... .............. 23
2.1. Funkcionális elemzés ................................................ ............................... 23
2.2. Értékelemzés .............................................. ................... 25
2.3. A szervezet potenciáljának legfontosabb pontjai, versenyelőnyei és kulcsfontosságú képességei ...................................... .. ....................... 28
3. A problémák megfogalmazása ............................................. .................................................................... 32
4. A szervezet küldetésének és céljainak fejlesztése ....................................... .... ............. 45
5. Stratégiai alternatívák megfogalmazása és értékelése ......................... 54
6. A stratégia megvalósítása ............................................ .. ....................................... 64
7. Stratégiai ellenőrzés .............................................. ................................... 71
Irodalomjegyzék ................................................ .............................................. 73
1. A szervezet külső környezetének elemzése
1.1. Az általános környezet elemzése
JSC "Rostec" (Uljanovszk fióktelepe).
Cím: 432063, Uljanovszk, Minaeva, 44.
Tevékenységek:
Szállítás és megvalósítás:
Kellékek,
Számítógépek és tartozékok,
Irodai felszerelés,
Számítógép tartozékok.
Hálózati berendezések, irodai mini automatikus telefonközpont.
Javítás és szerviz:
Fénymásolók,
Nyomtatók,
Számítógépek,
Monitorok és elektromos berendezések.
Minden típusú patron tankolása.
Telepítés, beállítás, karbantartás:
Számítógépes hálózatok,
Irodai telefonközpontok
Elektromos felszerelés.
Az OJSC "Rostec" hivatalos kereskedője az "MV" (irodai berendezések) és a "Print Rite" cégeknek.
Üzleti ajánlat:
Irodai berendezéseket, számítógépeket, tartozékokat és fogyóeszközöket kínálunk olyan cégektől, mint az INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.
Az irodai berendezések és elektromos berendezések javításával és szervizelésével garantáljuk szolgáltatásaink minőségét. Munkánk során csak kiváló minőségű anyagokat és alkatrészeket használunk. Meghívjuk azokat, akik pénzt akarnak megspórolni az irodai berendezések és elektromos berendezések karbantartásán, anélkül, hogy a minőség romlana.
Az elektromos berendezések karbantartásának új iránya nyílt meg.
2007 óta a lakás- és kommunális szolgáltatások reformja keretében béreltek egy elektromos üzletet. A "Fogyóeszközök" vállalkozás energetikai szolgáltatásának fő feladatai a következők:
Biztosítson megbízható, megszakítás nélküli és biztonságos mindenféle energiaellátást.
Az elektromos berendezések javítása és jelenlegi üzemeltetése.
Pótalkatrészek gyártása.
Az elektromos berendezések korszerűsítése.
Energiatakarékossági intézkedések végrehajtásával kapcsolatos munkák
Szolgáltatások nyújtása a lakosságnak a lakás- és kommunális szolgáltatások reformja keretében.
1.2. A közvetlen környezet elemzése
1.2.1. Ipar- és versenyelemzés
A közvetlen környezet tanulmányozása a versenytársak, a fogyasztók, a beszállítók, a szakszervezetek és a kapcsolattartó közönség (bankok, biztosítótársaságok) elemzésével történik, akik közvetlen üzleti kapcsolatokkal rendelkeznek a céggel. Valójában ez a rész az iparág tendenciáit vizsgálja, amelyben a vizsgált vállalat működik.
Az elemzéshez Porter öt erő modelljét használjuk.
1 teljesítmény: hasonló termékek gyártói (iparágon belüli verseny)
A "Rostec" JSC 10 éve van a piacon. A társaság fő tevékenységei közé tartozik a licencelt szoftverek gyártása és szállítása, a számítógépes hálózatok telepítése:
1) Számítógépek értékesítése és korszerűsítése;
2) Számítógépes és irodai berendezések javítása és karbantartása;
3) LEGJOBB szoftver (könyvelés, gazdaság, raktár, kereskedelem, vállalkozás), tanácsadói és mérnöki szolgáltatások. A piacon fennálló évek során a vállalat vezető szerepet töltött be iparában, számos partnerrel együttműködve mind Oroszországban, mind a közeli és távoli külföldön, bár a vállalat számára továbbra is az orosz piac a fő.
Jelenleg vannak olyan cégek, amelyek hasonló üzletágban versenyeznek a céggel. Ezek tartalmazzák:
1. IVVS számítógépek. Számítógépes szupermarket.
Cím: Uljanovszk, L. Tolsztoj, 54
Tevékenységek: számítógépek és alkatrészek, vállalatok komplex automatizálása, korszerűsítés és javítás, 1C, INFIN-számvitel, vállalkozások karbantartása.
Üzleti ajánlat:
Hitelezési vezetők;
Szinte MINDEN elérhető;
Számítógépek hitelre 1 órán keresztül;
DVD akusztika;
Pentium IV 8690 rubeltől.
Tevékenység: számítógépek, alkatrészek és irodai berendezések értékesítése, karbantartás és javítás, számítógépes hálózatok, fogyóeszközök, számítógépes bútorok telepítése és telepítése.
Üzleti ajánlat:
Vállalati ügyfeleknek kedvezmények;
Laptopok;
Számítógépek;
Monitorok;
Hálózati hardver;
Nyomtatók, szkennerek;
Szünetmentes tápegységek.
3. CJSC Kereskedelmi vállalat"Elkom" (Zavolzhsky ág)
Cím: 432072, Uljanovszk, Uljanovszkij prospektus, 4.
Tevékenységek: személyi számítógépek, alkatrészek, másoló berendezések, számítógép- és irodabútorok, fogyóeszközök, számítógépek karbantartása, javítása, másolat, irodai berendezések, óriásplakátok értékesítése és kölcsönzése.
Üzleti ajánlat:
Laptopok;
Személyi számítógépek;
Monitorok;
Nyomtatók, szkennerek;
Számítógép alkatrészek;
Irodai felszerelés;
Irodai bútor.
4. LLC "Alpha"
Cím: 432072, Uljanovszk, Leninszkij Komszomol pr-t, 24.
Tevékenységek: számítógépek, alkatrészek, irodai berendezések értékesítése, számítógépek, alkatrészek, irodai berendezések, monitorok, mobil- és rádiótelefonok javítása és karbantartása, helyi hálózatok és rádióhálózatok telepítése és konfigurálása, internetszolgáltató, IP-telefonálás.
Üzleti ajánlat:
Bármilyen összetett irodai berendezés javítása kiváló minőségben és rövid idő alatt;
Bármilyen merevlemez javítása 120 GB -ig;
Bármely monitor javítása;
Bármilyen összetettségű elveszett információ helyreállítása;
Szakemberek konzultációja otthonában, irodájában;
Irodai berendezések karbantartására irányuló szerződések megkötése jogi személyekkel.
5. LLC "Technomaster"
Cím: Uljanovszk, Marata, 8.
Tevékenység: irodai berendezések értékesítése és szervizelése:
Számítógépek;
Alkatrészek;
Fénymásolók;
Nyomtatók;
Telefonok, faxok, automatikus telefonközpont;
DIGITÁLIS KAMERÁK.
Irodai papír és film;
Kellékek.
Üzleti ajánlat:
Irodai berendezések értékesítése:
Intel és AMD processzorokon alapuló számítógépek;
Alkatrészek;
Canon fénymásolók;
Canon, Hewlett Packard, Epson nyomtatók;
Telefonok, faxok Panasonic, LG;
DIGITÁLIS KAMERÁK.
Újságpapír és irodai papír értékesítése.
Pénztárgépekhez tartozó csekkek értékesítése.
Másológépek szervizelése.
Másolók és nyomtatók tankolása.
A versenytársakkal szemben az OJSC Rostec a következő előnyökkel rendelkezik:
A vállalat több mint 150 gyártóval működik együtt Oroszországban és a FÁK -országokban, ami lehetővé teszi számára, hogy a legszélesebb termékválasztékkal rendelkezzen az ebben az iparágban működő más vállalatokkal összehasonlítva;
A vállalat szakemberei által nyújtott tanácsadási és mérnöki szolgáltatások lehetővé teszik az ügyfelek számára, hogy időt takarítsanak meg a szállított termékek működésének jellemzőivel, a használt berendezések alkatrészeinek cseréjével stb.
A jótállási szolgáltatás magában foglalja az ingyenes javítást vagy pótalkatrészek cseréjét a teljes garanciális időszak alatt, amit a versenytársak gyakorlatilag nem gyakorolnak;
Rugalmas fizetési rendszer;
Termékek szállítása a fogyasztóhoz bármilyen típusú szállítással az ügyfél kérésére;
Egyedülálló tapasztalat minden típusú számítógép -javítás, valamint irodai berendezések elvégzésében;
Az OJSC "Rostec" saját termelési kapacitása a viszonylag alacsony rezsiköltségek miatt lehetővé teszi a pótalkatrészek 20-40%-kal alacsonyabb költséggel történő előállítását;
Az orosz piacon szerzett tapasztalatok, a munkák elvégzése és a legmagasabb szintű szolgáltatások nyújtása biztosította a vállalat megbízható partnereként és a számítógép -berendezések alkatrészeinek egyik legnagyobb szállítójaként való hírnevét.
Ami a számítógépek és irodai berendezések javítását illeti, ebben az irányban, a JSC "Rostec" összes előnye ellenére, vannak nagy versenytársak, amelyekkel a vállalatnak harcolnia kell. Sőt, nem minden harci módszer agresszív. Elemezzük a JSC "Rostec" versenyhelyzetét az Uljanovszki számítógépjavító vállalkozások között.
A 4 paraméter (a nyújtott szolgáltatások volumene, az elfogyasztott erőforrások mennyisége, a személyzet száma és az állóeszközök költségei) vizsgálatán alapuló elemzés a következő eredményeket adta:
Asztal 1
A JSC "Rostec" versenyhelyzeteinek elemzése 2006 -ban az Uljanovszki számítógépjavító vállalkozások körében.
| № | Gyári név | A versenyképesség szabályozási paraméterei | Összefoglaló paraméter | |||
| hangerő szerint | erőforrások által | szám szerint | alapok által | |||
| 1 | IVVS számítógépek | 0,208702 | 0,195898 | 0,503892 | 0,362575 | 1,271067 |
| 2 | "IP-Q" számítógépes központ. | 0,50292 | 0,465682 | 0,895093 | 0,940381 | 2,804077 |
| 3 | CJSC "Elkom" kereskedelmi társaság | 0,342386 | 0,314565 | 0,599662 | 1 | 2,256612 |
| 4 | Alfa LLC |
1 | 1 | 0,909645 | 3,44794 | 3,254439 |
| 5 | LLC "Technomaster" |
0,60331 | 0,547329 | 0,804399 | 0,542887 | 2,497925 |
| 6 | Veles-Plus LLC |
0,41267 | 0,36998 | 1 | 0,598646 | 2,348218 |
| 7 | LLC "Info-Lada" |
0,10318 | 0,09623 | 0,12014 | 0,11137 | 0,43091 |
| 8 | LLC "Mobilcom" |
0,628634 | 0,604569 | 0,921151 | 0,20274 | 2,357093 |
| 9 | LLC "Redan-M" |
0,450926 | 0,477406 | 0,534349 | 0,349092 | 1,811772 |
| 10 | Kereskedelmi ház "fogyóeszközök" | 0,809559 | 0,701239 | 0,734687 | 0,19983 | 2,445316 |
| 12 | CJSC "Ultramarine" |
0,250754 | 0,201667 | 0,220305 | 0,346384 | 1,01911 |
| 13 | JSC "Rostec" | 0,141949 | 0,113917 | 0,256514 | 0,274756 | 0,787137 |
Meg kell jegyezni, hogy általában nem mindig a legjobb a legnagyobb, de az alkalmazott mutatórendszerben mindegyiknek törekednie kell a maximalizálásra.
A számítási eredmények azt mutatják, hogy nincs abszolút vezető a vállalkozások körében, ahol minden paraméterben a versenyképességi index maximális értéke van (a normalizált paraméterek összege 4). Így jelenleg a prioritás a feladat marketing kutatás a javító termékek piaca, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet bizonyos paramétereiben bekövetkező változások trendjeinek meghatározását.
Ami az OJSC Rostec -et illeti, annak ellenére, hogy a vállalat egyedi tapasztalatokat halmozott fel a számítógép -javítás minden típusában, valamint az irodai berendezések javításában, ha ezt az üzletágat külön tekintjük, a vállalat meglehetősen alacsony pozíciót foglal el. Ezenkívül a JSC "Rostec" javításai főként a vállalat termékeinek fogyasztói számára nyújtott szolgáltatások egyikeként működnek.
Ezért a versenytársak azonosításakor a legnagyobb figyelmet azokra a vállalatokra kell fordítani, mint a Rostec OJSC, amely a gördülőállományra vonatkozó szolgáltatások széles skálájára specializálódott, beleértve a javításokat is. Itt kiemelhetjük a legveszélyesebb versenytársakat (lásd 1. táblázat). Az ilyen vállalkozások közül a OJSC "Rostec" a vezető. Velük kapcsolatban az OJSC "Rostec" versenyelőnye a megnevezett egyedülálló tapasztalat a számítógép -javítások minden típusának elvégzésében, valamint az irodai berendezések javításában, a javítómunkások magas szakmai felkészültségében.
A JSC "Rostec" egy speciális szervezet, amely bonyolult alkatrészellátást végez számítógépekhez, például TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) és egyéb módosításokhoz, például D50, D49, D100 , 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, valamint más számítógépes berendezésekhez. A vállalat Oroszország -szerte együttműködik ezen termékek több mint 150 gyártójával, e vállalkozások jelentős részének hivatalos képviselője (kereskedője). A társaság ezen vállalatok többségével hosszú távú partnerséget folytat.
1.2.2. Kapcsolattartó személyek és szervezetek elemzése
Egyrészt mindez arra enged következtetni, hogy a vállalat számára nincsenek rendkívüli fenyegetések a termékszállítóktól. Az OJSC Rostec hivatalos kereskedőjeként a gyártó vállalatok maguk is érdeklődnek a kölcsönösen előnyös együttműködés iránt: az OJSC Rostec termékeinek értékesítési üteme folyamatosan növekszik, és a legtöbb esetben meghatározza termékeik értékesítési arányát a gyártó vállalatok körében.
Mivel a vállalatnak nagy számú beszállítója van, verseny van közöttük, ezért nem várható tőlük fenyegetés, éppen ellenkezőleg, a vállalatnak lehetősége van minőségi termékek fogadására, amelyek megfelelnek az ügyfelek követelményeinek.
Másrészt a félelem abból adódhat, hogy a termékek kínálata nem mindig stabil, ugyanez vonatkozik a szállítók áraira is. Ezenkívül a legtöbb beszállító a szomszédos országokban található, ami megnehezíti az ellátást.
Jelenleg a szállítóválasztás gazdasági és matematikai indoklás nélkül történik. A számításhoz egy többtényezős gazdasági és matematikai modellt választottak, amelyet az 1. ábra mutat be.
1. ábra. - Szállítóválasztási modell
Különös figyelmet fordítson az ár / minőség arányra ill
Költség / minőség. A célfüggvény a következő:
F = f (S; K; Q; N; U), (1.)
hol; NAK NEK; Q; N; U - döntéshozatalt befolyásoló tényezők:
S - a vásárló és a szállítás becsült költségeinek teljes összege;
K - a szállított termékek minősége;
Q - a termékek "ár / minőség" arányának értékelése;
N a szállító megbízhatósága;
U - a vállalkozás pénzügyi stabilitása.
Elemezzük hét vállalat beszállítóit:
P1 - "Kalitsino", Moszkva;
P2 - Vikselen, Leningrádi régió;
P3 - LLC Polesie, Samara;
P4 - "Greal" LLC Penza régió;
P5 - Bryansksbyt OJSC;
P6 - Lita LLC, Cheboksary;
P7 - "Kit" LLC Syzran.
2. táblázat.
A termékek vásárlásával kapcsolatos költségek összege
| Asztal 1 | ||||||
| cions | ||||||
| ÉS] | ÉS 2 | TÓL TŐL | II4 | Van | I6 | I7 |
| 800 | 820 | 815 | 810 | 800 | 811 | 816 |
| 100 | 100 | 50 | 50 | 100 | 250 | 100 |
| 80 | 82 | 40,75 | 40,5 | 80 | 202,8 | 81,6 |
| 5 | 5 | 10 | 10" | 5 | 2 | 5 |
| 400,0 | 410,0 | 407,5 | .405,0 | 400,1 liter | 05,5 én 408,0 | |
| Asztal 1 | ||||||
| cions | ||||||
| ÉS] | ÉS 2 | TÓL TŐL | II4 | Van | I6 | I7 |
| 800 | 820 | 815 | 810 | 800 | 811 | 816 |
| 100 | 100 | 50 | 50 | 100 | 250 | 100 |
| 80 | 82 | 40,75 | 40,5 | 80 | 202,8 | 81,6 |
| 5 | 5 | 10 | 10" | 5 | 2 | 5 |
| 400,0 | 410,0 | 407,5 | .405,0 | 400,1 liter | 05,5 én 408,0 | |
A 2. táblázat adatai nem tartalmazzák a termékek szállítási költségét. A szállítási, be- és kirakodási költségek összegét a szállítási távolság, a benzin költsége, a szállítások száma, az 1 km -es benzinfogyasztás függvényében kell kiszámítani. (lásd a 3. táblázatot).
3. táblázat
Szállítási tartomány (km.)
4. táblázat
A termékek vásárlásával és szállításával kapcsolatos költségek összege
5. táblázat
Szállítói megbízhatóság
Mutatók |
Szállítók | ||||||
| P1 | P2 | P3 | P4 | P5 | P6 | P7 | |
| Szállítási mennyiség időben,% | 90 | 95 | 97 | 80 | 85 | 88 | 90 |
A kínálat mennyisége elmarad 1-5 napig,% |
5 | 3 | 3 | 10 | 7 | 12 | 10 |
A kínálat mennyisége elmarad 5-10 napig,% |
5 | 2 | 0 | 6 | 5 | 0 | 0 |
A kínálat mennyisége elmarad több mint 10 napos időszakból,% |
0 | 0 | 0 | 4 | 3 | 0 | 0 |
A nyersanyagok, anyagok és eszközök szállítóinak közvetlenül a gyártási folyamatra vonatkozó elemzése a következőket sugallja. A JSC "Rostec" széles beszállítói hálózattal rendelkezik, amely olyan jól ismert szervezeteket foglal magában, mint a "Kalitsino" Moszkva, "Vikselen" Leningrádi régió, LLC "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" és mások. Ezek a beszállítók hosszú ideig az idő megjelenése az iparban, és sikerült megbízható partnerként megalapozni magukat. Ezenkívül, ha hirtelen problémák merülnek fel az egyikükkel, a vállalkozások ezt könnyen kompenzálhatják másokkal való együttműködés révén.
A Rostec termékek nagy rendszeres vásárlói a büntetés-végrehajtási hatóság (UIN-38%), a költségvetési szervezetek (31%) és az LLC, az IChP, a PBOYUL Zasviyazhsky és a Zheleznodorozhny kerületek. A termékek szállítására kötött szerződések értelmében a fizetés az árunak a vállalkozás raktárából történő kiszállításának napjától számított 10 banki napon belül történik, de a vevők nem teljesítik a szerződés feltételeit, és késedelmesen fizetnek.
6. táblázat
Vevői elemzés
Annak a ténynek köszönhetően, hogy ezek a szervezetek átlagos vásárlók, de a követelések az év elejéhez képest 66,6%-kal nőttek, akkor javaslom a termékek szállításáról szóló szerződésben, hogy "a fizetés 10 - és banki napon belül történik, az áru szállítói raktárból történő kiszállításától számítva" "átváltani" előlegfizetésre 30 % összegben kerül sor a Szállító által történő számlázástól számított 2 banki napon belül, a fennmaradó 70 % -on pedig 5 banki napon belül, az áru szállítói raktárból történő átvételétől számítva. " Ha a vevő 50% vagy 100% előleget fizet, akkor 5% kedvezményt kap.
A vállalat termékeinek fő fogyasztói Oroszország -szerte számítógépes berendezésekkel rendelkező vállalkozások: a nagy kohászati és vegyipari üzemektől a pékségekig stb. A fogyasztók pozitívan viszonyulnak a vállalat termékeihez, előnyben részesítik őket a minőség, a komplex beszerzés lehetősége, valamint a magas szintű tanácsadói és mérnöki szolgáltatások miatt.
1.2.3. A szervezet fő stratégiai szegmensei
Jelenleg a vállalatok számítógépes bázisa meglehetősen elhasználódott, és az öregedés üteme folyamatosan növekszik. A következő 3-4 évben nem várható éles átmenet a minőségileg új modellekre, nincs meglévő bázis megújítása. Ezért a Rostec szolgáltatásait igénybe vevő vállalkozások függősége a szóban forgó vállalattól egyre nagyobb lesz, és egyre nagyobb lesz az igény az alkatrészek összetett beszerzésére, valamint a számítógépek és a kapcsolódó berendezések javítására.
Fenyegetések merülhetnek fel abból a tényből adódóan, hogy sok ügyfél inkább a beszállítót közelről tartja. Ezenkívül az OJSC Rostec által értékesített termékek árai meglehetősen magasak, míg a fogyasztók az olcsóbb termékeket részesítik előnyben.
A fenyegetés az ügyfelek bizonytalan pénzügyi helyzetében is rejlik, akik egyszerűen figyelmen kívül hagyják az alkatrészvásárlás és az alapjavítás szükségességét.
A számítógépes berendezések alkatrészeinek és alkatrészeinek szállításához vagy szoros kapcsolatra van szükség az ilyen termékek gyártóival, vagy saját gyártóbázisunk jelenlétéhez. Mindkét feltétel azonban elég nehéz az iparág újoncai számára.
A termelési folyamat elsajátítása komoly tőkebefektetéseket, technológiai ismereteket, piaci igényeket stb. Mindezek költségei nagyon magasak, megtérülési idejük meglehetősen jelentős. Ebből a szempontból fenyegetésnek tekinthető azoknak a vállalkozásoknak a piacra lépése, amelyek már gyártanak technológiailag hasonló termékeket, vagy amelyek technológiai folyamata könnyen átalakítható a szükséges termékek előállítására. Ez a fenyegetés azonban csekély annak köszönhető, hogy a nagyvállalatok ritkán építkeznek új termékek gyártására, és a Rostec OJSC -vel való versenyzéshez szükség van a nagyvállalatok mennyiségére, és a termelési folyamatot kellően diverzifikáltnak kell lenni a komplex ellátás biztosítása érdekében.
Ami a gyártókkal való kapcsolattartást illeti, bizalmuk megszerzéséhez jelentős tapasztalatokra, magas értékesítési arányokra és kedvező együttműködési feltételek biztosítására van szükség. Mindezt nagyon nehéz azonnal elérni az iparág újoncai számára. Ezenkívül a Rostec által kínált termékek, szolgáltatások és szolgáltatások kivívták az ügyfelek bizalmát. Éppen ezért nehéz a vevőt más vállalatok termékeire váltani.
Annak valószínűsége, hogy a fogyasztó az OJSC Rostec által kínált termékről egy hasonló funkcionális célú termékre vált, nulla, mivel a szállított termékek szabványosak, és nem helyettesíthetők más termékekkel.
7. táblázat
A közvetlen hatást gyakorló környezeti tényezők minőségi elemzése
| Tényezők | Lehetőségek | Fenyegetések |
| Szállítók | 1. A meglévő beszállítók elemzése alapján határozza meg a legjövedelmezőbb és ígéretesebb beszállítókat. 2. Keresse meg a jobb minőségű és olcsóbb berendezések új beszállítóit. |
1. A szolgáltatók nem kielégítő szolgáltatási szintje. 2. A beszállítói árak instabilitása. 3. A kínálat volatilitása. 4. A legtöbb beszállító a szomszédos országokban található, ami megnehezíti az ellátást. |
| Versenytársak | 1. Rövid idő megrendelések teljesítése. |
1. A versenyzők számának növekedése. 2. A versenytársak folyamatosan bővítik termékpalettájukat. 3. A fogyasztók versenytársakra való átváltásának lehetősége. |
Fogyasztók |
1. A kereslet növekedése az összetett alkatrész -ellátás iránt. 2. Az ipari vállalkozások "revitalizálása". 3. A számítógép -berendezések alkatrészeinek iránti kereslet növekedése. |
1. A kiváló minőségű termékek iránti igény. 2. A fogyasztók előnyben részesítik, ha a beszállító közel van. 3. A fogyasztók érdeklődése az alacsony árak iránt. 4. A fogyasztók instabil pénzügyi helyzete. |
8. táblázat
A közvetlen hatást gyakorló környezeti tényezők mennyiségi értékelése
Így a közvetlen hatás külső környezete meglehetősen kedvező.
A közvetett hatás külső környezete
A közvetett hatás külső környezetének elemzése PESTE -elemzéssel történik
9. táblázat
Minőségi PESTE elemzés
| PESTE tényezők | Mi teszi lehetővé? | Mi a fenyegetés? |
| Politikai és jogi tényezők | 1. Stabil politikai helyzet az országban. 2. Oroszország, Ukrajna, Fehéroroszország és Kazahsztán területén egységes gazdasági tér létrehozása a közeljövőben új piacokat nyit meg. 3. A szállítási reform végrehajtása, amelynek egyik legfontosabb célja a gördülőállomány hatékonyságának és minőségének javítása annak megújítása és rekonstrukciója révén, további lehetőségeket nyit meg az alkatrészpiac bővítésére. |
1. Az állami befektetési politika tökéletlensége. 2. Elégtelen figyelem a vállalkozások állami támogatására. 3. Magas vámkorlátok, vízumrendszerek, anarchia a FÁK -országok közötti vámtarifákban. 4. Az iraki háború, amelynek legvalószínűbb következményei az olajárak már 2003-as, hordónkénti 12-15 dollárra történő csökkenése, valamint Oroszország elvesztése volt az európai olajeladási piac egy részében, ami negatívan hatna befolyásolja az orosz gazdaságot. 5. Töredezett jogszabályok. 6. A meglévő jogszabályok végrehajtásának eredménytelen gyakorlata. |
| Gazdasági erők | 1. Az infláció jelentős lassulása. 2. A rubel vásárlóerejének növekedése. 3. A refinanszírozási kamat 21% -ról 18% -ra való csökkenése természetes módon csökkenti a hitelek banki kamatát. 4. A dollár árfolyamának csökkenése és stabilizálása. 5. Oroszország számára kedvező külgazdasági környezet. 6. Az orosz exportáruk magas világpiaci árai. 7. A FÁK-országokba és a nem FÁK-országokba irányuló export növekedése. 8. Folyamatos gazdasági növekedés. 9. A bankrendszer fejlesztése. 10. Jelentős termelésnövekedés a színesfém- és szénipar, a vegyipar, a gáz- és olajipar vállalkozásaiban. |
1. Az energiaárak növekedése. 2. Nem elegendő befektetési tevékenység a fenntartható növekedéshez. 3. A vállalkozások és szervezetek nyereségének csökkenése. 4. A termelés jövedelmezőségének csökkenése a költségeknek a termelési volumenhez képest meghaladó növekedése miatt. 5. A szállítás árának emelkedése. 6. Az adózás tökéletlensége (különösen a nyereségre vonatkozó adókedvezmények megszüntetése). 7. A hitelek banki kamatának valószínű csökkenése a betétek kamatának csökkenését idézheti elő. 8. Az importált áruk olcsósodása a rubel erősödése miatt megnehezíti az orosz termelők versenyt a külföldiekkel. 9. Kedvezőtlen üzleti légkör. 10. A tőkebefektetések volumenének erőteljes csökkenése, ütemét tekintve felülmúlja a termelés visszaesését. |
| Technológiai és műszaki tényezők | 1. A modern gyártási technológiák és a rendkívül hatékony berendezések megjelenése. 2. Beruházások a technológiai folyamatok fejlesztésébe és a berendezések korszerűsítésébe. 3. Az innovációk fejlesztésére irányuló kormányzati erőfeszítések fokozatos intenzívebbé tétele, elsősorban a meglévő iparágak erőforrás-megtakarítási technológiákon alapuló korszerűsítésére és a termékek fogyasztói tulajdonságainak javítására összpontosítva. 4. Internetes technológiákon és egyéb modern információs technológiákon, e-kereskedelmi rendszereken alapuló informatizációs és gazdasági tevékenységfejlesztési programok megvalósítása. |
1. A termékek magas energiafogyasztása. 2. A termelési infrastruktúra kritikus állapota. 3. Kirakatlan technológiailag hatékony kapacitások, képzett személyzet, tudományos és műszaki tartalékok, stb. 4. Alacsony innovációs aktivitás és alacsony fejlettségi szint a gazdaság csúcstechnológiai szektorában. 5. A versenytársak lehetősége a modern technológiák (beleértve az információs technológiákat) használatára, lehetővé téve számukra, hogy előnyösebb pozíciót foglaljanak el a termékválaszték és a költségek szintje tekintetében. |
10. táblázat
Mennyiségi PESTE elemzés:
1. A PESTE - tényezők elemzése lehetővé teszi, hogy azt a következtetést vonjuk le, hogy általánosságban elmondható, hogy a közvetett hatást gyakorló külső környezeti tényezők hatása általában meglehetősen kedvező.
2. A OJSC Rostec számára a legnagyobb veszélyt a gazdasági tényezők jelentik. A gazdasági tényezők fenyegetésének leküzdésére kell a vállalkozásnak erősségeit irányítania.
3. A technológiai, politikai és társadalmi tényezők mérsékelt lehetőségeket adnak a vállalkozásnak, amelyet akkor tud megvalósítani, ha helyesen erre irányítja erősségeit, és azt is, ha képes használni ezeket a lehetőségeket gyengeségeinek megerősítésére.
Foglaljuk össze a külső környezet elemzése során kapott eredményeket, és foglaljuk össze a 11. táblázatban.
11. táblázat
Környezetprofil mátrix
Figyelembe véve a közvetlen befolyás külső környezetének tényezőit, az is megállapítható, hogy a szervezet külső környezete meglehetősen kedvező jellegű.
A OJSC "Rostec" vállalat külső környezetének elemzése azt mutatta, hogy a legnagyobb veszélyt a vállalatra a gazdasági tényezők jelentik. A vállalatnak mindenekelőtt erősségeit kell alkalmaznia ezekkel a tényezőkkel kapcsolatban, amelyek segítenek leküzdeni a meglévő veszélyeket.
A szervezetet a legkedvezőbben befolyásolják azok a vevők és beszállítók, akik nem jelentenek jelentős veszélyt. Ugyanez mondható el a külső környezet politikai, társadalmi és technológiai tényezőiről is. Így a vállalatnak éppen ezeket a lehetőségeket kell igénybe vennie, és mindenekelőtt a vevők és beszállítók oldaláról, hogy legyőzze gyengeségeit.
2. A szervezet belső környezetének elemzése
2.1. Funkcionális elemzés
A JSC "Rostec" több mint 150 gyártóval működik együtt Oroszországban és a FÁK országaiban, ami lehetővé teszi számára, hogy a legszélesebb termékválasztékkal rendelkezzen az ebben az iparágban működő más vállalatokkal összehasonlítva.
A komplex szállítás jelentősen megtakarítja az ügyfél idejét, hogy megtalálja a szükséges alkatrészeket, és nagyon kényelmes is.
A cég szakemberei által nyújtott tanácsadási és mérnöki szolgáltatások lehetővé teszik az ügyfelek számára, hogy időt takarítsanak meg a szállított termékek működési jellemzőinek megismerésével, a használt berendezések alkatrészeinek cseréjével stb.
A jótállási szolgáltatás magában foglalja az ingyenes javítást vagy pótalkatrészek cseréjét a teljes jótállási időszak alatt, amit a versenytársak gyakorlatilag nem gyakorolnak.
A rugalmas fizetési rendszer lehetővé teszi, hogy az ügyfél maga válassza ki a fizetési módot. A társaság minden javaslatot figyelembe vesz.
A termékeket a fogyasztóhoz történő szállítás bármilyen típusú szállítással végzi, az ügyfél kérésére.
2006 végén a vállalat pénzügyi helyzete instabil. A likviditás és a fizetőképesség alacsony, és csökkenésük tendenciái érvényesülnek. A hitelképesség mutatóinak elemzése azt jelzi, hogy hosszú távon romlik a vállalkozás pénzügyi stabilitása, és nő a vállalkozásnak nyújtott hitelezés kockázata. A mérlegszerkezetet harmonikusnak kell elismerni. 2006 -ban negatív változások történtek benne: a saját tőke volumene csökkent, a szállítók és a tartalékok mérete nőtt.
A vállalkozást a pénzeszközök számításaiban tapasztalt magas forgalom, valamint a szállítói állományok és a készletek forgalmának alacsony értéke jellemzi. A vállalkozást meglehetősen magas jövedelmezőség jellemzi. 2006 -ban azonban minden jövedelmezőségi mutató jelentősen csökkent.
A vállalkozás vezetője, valamint az összes részleg vezetője felsőfokú végzettséggel rendelkezik. A vezető személyzet magas iskolai végzettsége biztosítja a vezetők magas szakmai felkészültségét és hozzáértését a Rostec tevékenységével kapcsolatos kérdésekben.
A cég vezérigazgatója a kezdetektől fogva a vállalat élén áll, és nagy vezetői tapasztalattal rendelkezik. Meg kell jegyezni, hogy a vezető személyisége döntő szerepet játszott a vállalat sikerében. Mire a Rostec 1993 -ban megnyílt, már rendelkezett a nagy számítógépes vállalatoknál végzett munkával. A BMZ -n a leendő főigazgató vezette az együttműködés, majd a kereskedelem osztályát.
Ami a középvezetőket illeti, mindegyikük legalább 5-10 éves tapasztalattal rendelkezik a rábízott területen.
Az alacsonyabb szintű vezetők rendelkeznek az operatív irányítás elvégzéséhez elegendő munkatapasztalattal is - körülbelül 2-3 év.
Az OJSC Rostec -ben 5 vezetői szint van. Emiatt a legtöbb döntés a hierarchia legfelső szintjén születik. Ide tartoznak a vállalkozás irányával kapcsolatos döntések, hitelek, befektetések stb. Ugyanakkor végrehajtásuk szigorú ellenőrzését végzik.
A kereskedelmi igazgató felügyeli a vállalkozás tevékenységét, amely a termékek beszállítóival és vevőivel történő szerződéskötéssel, valamint a vevői megrendelések végrehajtásával kapcsolatos. A főmérnök a saját termelésével kapcsolatos kérdésekkel foglalkozik a vállalkozásban. A "Remtrans" igazgatója irányítja a társaság javítási szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos tevékenységét. Az LDS-Trade igazgatója irányítja a társaság külgazdasági tevékenységét. Mindegyikük a főigazgató alárendeltje.
A főigazgató viszont a hosszú távú tervezés kérdéseivel, a vállalat politikájának kidolgozásával foglalkozik, továbbá felelős a Rostec-et alkotó összes divízió tevékenységének koordinálásáért és ellenőrzéséért.
A hierarchia alsó szintjein olyan döntések születnek, amelyek csak közvetlenül kapcsolódnak a funkcionális alkalmazott kompetenciájához.
2.2. Értékelemzés
Ma a cég személyzete körülbelül 250 fő.
Átlagos életkor és végzettség:
1) ellátási osztály: 25-30 éves, magasabb;
2) értékesítés: 23-28 éves, magasabb;
3) számvitel: 30 év, magasabb;
4) irányító készülék: 38-40 éves, magasabb;
5) gyártás és javítás: 35-40 éves, másodlagos műszaki, magasabb.
A társaság csapata meglehetősen fiatal. Az alkalmazottak körében olyan a vélemény, hogy a Rostecnél való állás megszerzése csak a csata fele: a legfontosabb az, hogy maradjon a cégben, mert az itteni alkalmazottaknak teljes odaadásra van szükségük. Az alkalmazottak közül sokan két felsőfokú végzettséggel rendelkeznek, de továbbra is tanulnak: elsajátítják a modern menedzsmentet, marketinget és a piacgazdaság egyéb tárgyait a brjanszki és a moszkvai egyetemen.
A vállalkozás ösztönzési rendszerének alapja a bónuszok kifizetése. Ez lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy bizonyos összeget egyszer fizessen ki a munkában a többi alkalmazotthoz képest nagyobb siker elérése kapcsán.
Ami az értékesítési és ellátási osztályokat illeti, itt az alkalmazottaknak a tranzakció mennyiségének egy százalékát fizetik. Más osztályok alkalmazottai terveik teljesítésétől függően anyagi díjazásban részesülnek.
A motivációt (a munkára való motivációt, a munkavállaló bizonyos viselkedésének ösztönzését) maguk a munkakörülmények, szervezete, a vállalatirányítás szintje és egyéb tényezők is meghatározzák. Ezek a mechanizmusok a vállalkozásnál nem korlátozódnak az anyagi ösztönzőkre: alkalmazásuk olyan légkör, erkölcsi légkör megteremtését írja elő, amelyben a csapat jól tudja, ki és hogyan működik, és mindenkit érdemei szerint jutalmaznak. Ez a megközelítés megköveteli a biztosítékot arra, hogy a munkavállaló lelkiismeretes munkája mindig elismerést és pozitív értékelést kap a csapatban, növeli tekintélyét és méltán hozza meg kollégái tiszteletét. Ezért az anyagi ösztönzők mellett a vállalat kifejlesztette az erkölcsi ösztönzők rendszerét - köszönetnyilvánítást a munkavállaló által a munkavállaló által rábízott feladatok sikeres elvégzéséért.
Tekintettel arra, hogy a vállalatnál nincs személyzeti szolgáltatás, a vállalatnál a tanúsítás lebonyolításának funkciói megoszlanak a közvetlen vezetők között. A vállalati politika alapján általános elveket dolgoznak ki a személyzet értékeléséhez, és figyelemmel kísérik azok gyakorlati megvalósítását.
A Rostec következő tanúsítását évente tartják, és minden munkavállaló számára kötelező. A tanúsítás alapja az elvégzett munka és az eredmények leírása a fő tevékenységi típusokhoz.
A tanúsítást előkészítő munka előzi meg:
· Kritériumok és mutatók kidolgozása a munkakörök szerinti értékeléshez;
· A munkavállaló tevékenységének szükséges számú űrlapjának elkészítése;
· A tanúsítottak megismerése az értékelő lapok kitöltésére vonatkozó utasításokkal;
· A tanúsítási ütemterv jóváhagyása;
· Az igazoltatáshoz szükséges anyagok előkészítése;
· Szervezeti és módszertani segítségnyújtás a divíziók számára az alkalmazottak minősítésére.
A tanúsítás megszervezése az alosztályokon vezetőikre van bízva. Az OJSC Rostec osztályvezetői tanúsítás megszervezését az igazgatótanácsa (kereskedelmi igazgató) bízza meg.
A tanúsítás alá vont menedzser (szakember) önállóan kitölti az értékelő lap megfelelő részét, amely tartalmazza a tanúsításra vonatkozó összes információt, leírja a tanúsítási időszak alatt végzett fő munkát: továbbképzés, a korábbi javaslatok és megjegyzések végrehajtásának mértéke tanúsítás stb.
A munkavállaló teljesítményét a közvetlen felettes értékeli a tanúsított időszakban végzett munka leírása, a továbbképzésre vonatkozó dokumentumok, valamint az igazolt munkavállaló által végzett korábbi tanúsítás javaslatainak és megjegyzéseinek végrehajtásának mértéke alapján. Beszélgetést folytatnak vele ezekről a kérdésekről. Meg kell jegyezni, hogy a közvetlen felettese játszik döntő szerepet a személyzet értékelésében, mivel jobban ismeri a beosztottjait, mint mások, teljes felelősséggel tartozik tevékenységük eredményeiért, az ösztönzők és büntetések helyes alkalmazásáért. képzés és fejlesztés. A menedzser által adott értékelések összefoglalják a beosztottjaival való folyamatos kommunikációban kapott ötleteket. Ugyanakkor az értékelésben való részvétel szükségessége arra ösztönzi a vezetőt, hogy több időt szenteljen a beosztottaknak, mérlegelje szakmai képzésének erősségeit és gyengeségeit, elemezze üzleti és személyes tulajdonságait, és magabiztosabban ellenőrizze munkáját.
A tanúsítandó személy és közvetlen felettese által készített, a munkavállaló minősítésére vonatkozó anyagokat a felettes felügyelő veszi figyelembe. Ugyanakkor a benyújtott anyagokat megbeszéli a tanúsított közvetlen felettesével, és szükség esetén magával a tanúsított munkavállalóval.
Az igazolás az alapja annak, hogy döntés szülessen a munkavállaló további vállalaton belüli tartózkodásáról.
A vállalat komoly gondot fordít alkalmazottai képzettségére. Rendszeresen kötnek szerződéseket Uljanovszk és Moszkva felsőoktatási intézményeivel a vállalkozás alkalmazottainak képzésére, és mindez a második felsőoktatás megszerzésére irányul. Minden képzés a vállalat költségén történik. Ezenkívül a vállalat vezetőségének alkalmazottait az UlSTU alapján az elnöki program keretében képzésre küldik.
Évente többször a vezetőket elküldik a moszkvai tematikus szemináriumokra, amelyeket a Tandem-Forum szervez.
Mindezek az erőfeszítések a vállalat alkalmazottainak képesítésének maximalizálását célozzák, különösen a menedzsment szintjét, annak érdekében, hogy a lehető legnagyobb hatékonyságot biztosítsák.
Foglaljuk össze a kapott adatokat, és foglaljuk össze egy táblázatban:
2.3. Kulcspontok, versenyelőnyök és kulcsfontosságú képességek a szervezetben
12. táblázat
A vállalkozás lehetőségeinek elemzése
A kibővített mátrix lehetővé teszi az OJSC Rostec lehetőségeinek részletesebb elemzését.
13. táblázat
A vállalati potenciál strukturált elemzése
| Lehetséges összetevők | Erősségek | Gyenge oldalak | |
| 10 5 0 | |||
| 1. Marketing | |||
| 1.1 | Piaci részesedés fő termék szerint | 8 | |
| 1.2 | A kritikus termékek életciklus -fázisai | 6 | |
| 1.3 | Védjegy elérhetősége | 5 | |
| 1.4 | Hatótávolság | 10 | |
| 1.5 | Minőség | 7 | |
| 1.6 | Versenyképesség | 8 | |
| 1.7 | Árpolitika | 5 | |
| 1.8 | Átfutási idő | 6 | |
| 1.9 | Értékesítési hálózat elérhetősége | 6 | |
| 1.10 | Marketing filozófia | 3 | |
| 1.11 | Új termékek fejlesztése | 6 | |
| 1.12 | Hirdetési politika | 8 | |
| 1.13 | Hirdetés hatékonysága | 8 | |
| 1.14 | Vállalati arculat | 7 | |
| 2. Tudományos kutatás | |||
| 2.1 | Szabadalmak és találmányok elérhetősége | 3 | |
| 2.2 | Intenzitás és eredmények | 2 | |
| 2.3 | Tudják, hogyan | 4 | |
| 2.4 | Új információs technológiák alkalmazása | 9 | |
| 3. Termelés | |||
| 3.1 | Felszerelés állapota | 4 | |
| 3.2 | Az operatív tervezés minősége | 5 | |
| 3.3 | Stabilitás | 5 | |
| 3.4 | Az alkalmazott technológiák szintje | 6 | |
| 3.5 | Gyártási minőség | 6 | |
| 3.6 | A gyártósor rugalmassága | 8 | |
| 4. Pénzügyi blokk | |||
| 4.1 | Fenntarthatóság | 4 | |
| 4.2 | Likviditás | 5 | |
| 4.3 | Jövedelmezőség | 6 | |
| 4.4 | Jövedelmezőség | 5 | |
| 5. Értékesítés | |||
| 5.1 | Értékesítési hatékonyság | 7 | |
| 5.2 | Állandó ügyfélkörrel rendelkezik | 7 | |
| 5.3 | Értékesítési szervezet | 8 | |
| 6. Kínálat | |||
| 6.1 | Szállítói megbízhatóság | 9 | |
| 6.2 | A szállítási ütemtervek végrehajtása | 8 | |
| 6.3 | Ellátási minőség | 8 | |
| 7. Keretek | |||
| 7.1 | Korösszetétel | 8 | |
| 7.2 | Fluktuáció | 4 | |
| 7.3 | Az iskolai végzettség | 9 | |
| 8. Menedzsment | |||
| 8.1 | Vezetői állapot | ||
| -a legfelső szint | 9 | ||
| - középső láncszem | 7 | ||
| -alsó link | 6 | ||
| 8.2 | Stratégiai tervezés | 8 | |
| 8.3 | Taktikai tervezés | 7 | |
| 8.4 | A cég szervezeti szintje | 9 | |
| 8.5 | Összhang a vállalat stratégiájának felépítésével | 9 | |
| 8.6 | Motivációs politika | 6 | |
| 8.7 | Az ellenőrzés megszervezése | 8 | |
| 8.8 | Vállalkozói kultúra | 6 | |
Kimenet :
Az elemzés azt mutatja, hogy az OJSC Rostec belső potenciálja meglehetősen magas. A vállalatnak erős pozíciója van az értékesítésben, a kínálatban, a személyzetben, bár az alkalmazottak motivációja nem kielégítő, de van személyi ingadozás.
A vállalat vezetési szintje különösen magas.
Jelenleg a vállalat modern információtechnológiát alkalmaz, minden dokumentáció és könyvelés automatizált.
A marketingszolgáltatás hiánya ellenére a Rostec pozíciói ezen a területen is meglehetősen erősek. A hátrány azonban az, hogy nem végeznek kutatásokat, az árpolitika gyenge, és a marketingfilozófia nagyon rosszul fejlett. Mindez befolyásolja a termelést. A vállalkozás gyenge oldala a K + F mellett a pénzügy.
3. A problémák megfogalmazása
A vállalat számára hatékony stratégia kialakításának legfontosabb szakasza a stratégiai elemzés, amelynek valódi értékelést kell adnia saját erőforrásairól és képességeiről a külső környezet állapotához (szükségleteihez) képest, amelyben a vállalat működik.
A stratégiai tervezés a menedzsment által hozott intézkedések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérése.
A stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely segít a vezetési döntések meghozatalában. Feladata, hogy elegendő innovációt és változást biztosítson a szervezetben. Pontosabban, a stratégiai tervezési folyamat az esernyő, amely alá minden irányítási funkció kiterjed.
A „stratégia” szó a görög stratégiából, „az általános művészetéből” származik.
A stratégia egy részletes, átfogó, átfogó terv, amelynek célja a szervezet küldetésének és céljainak elérése. Ezt inkább az egész vállalat szemszögéből kell kifejleszteni, nem pedig egy adott személyt. Ritkán képes egy cég alapítója megengedni magának, hogy a személyes terveket a szervezeti stratégiákkal kombinálja. A stratégia magában foglalja az ésszerű intézkedések és tervek kidolgozását a kitűzött célok elérése érdekében, amelyeknek figyelembe kell venniük a vállalat tudományos és műszaki lehetőségeit, valamint termelési és marketingszükségleteit.
A stratégiai tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani. Ezért folyamatosan hatalmas mennyiségű információt kell gyűjteni és elemezni a nemzetgazdasági ágazatokról, a piacról, a versenyről stb. Ezenkívül a stratégiai terv bizonyos identitást, személyiséget ad a cégnek, amely lehetővé teszi bizonyos típusú alkalmazottak vonzását, és segít a termékek vagy szolgáltatások értékesítésében.
A stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak koherensek maradjanak idővel, hanem rugalmasak is legyenek. Az átfogó stratégiai tervet úgy kell tekinteni, mint egy olyan programot, amely hosszú ideig irányítja a vállalat működését, és állandó kiigazításoknak kell alávetni a folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezetnek megfelelően.
A stratégiai tervezés önmagában nem garantálja a sikert, és az a szervezet, amely stratégiai terveket készít, megbukhat szervezeti, motivációs és ellenőrzési hibák miatt. Ennek ellenére a formális tervezés számos jelentős kedvező tényezőt hozhat létre a vállalkozás szervezete számára. Annak ismerete, hogy a szervezet mit akar elérni, segít tisztázni a legmegfelelőbb cselekvési irányokat. A vezetés megalapozott és szisztematikus tervezési döntések meghozatalával csökkenti annak kockázatát, hogy rossz döntést hozzon a szervezet képességeiről vagy a külső helyzetről szóló téves vagy pontatlan információk miatt. Így a tervezés elősegíti a közös cél egységének megteremtését a szervezeten belül.
Stratégiai tervezési funkciók:
1. A stratégiai terv meghatározza a szervezet irányát, és lehetővé teszi számára a marketingkutatás, a fogyasztói kutatás, a terméktervezés, a promóció és az értékesítés, valamint az ártervezés felépítésének jobb megértését.
2. A stratégiai terv világos célokat biztosít a szervezet minden részlegének, amelyek összhangban vannak a vállalat általános céljaival.
3. A stratégiai terv ösztönzi a különböző funkcionális területek erőfeszítéseinek összehangolását.
4. A stratégiai terv arra kényszeríti a szervezetet, hogy felmérje erősségeit és gyengeségeit a versenytársak, a lehetőségek és a környezeti veszélyek tekintetében.
5. Ez a terv azonosítja a szervezet által végrehajtható alternatív műveleteket vagy azok kombinációit.
6. A stratégiai terv biztosítja az alapot az erőforrások elosztásához.
7. A stratégiai terv bemutatja a teljesítményértékelési eljárások alkalmazásának fontosságát.
A stratégiai terv kialakítása a felső vezetés alapos, szisztematikus előkészítése a jövőre nézve:
1.) Küldetés kiválasztása-célok kitűzése (hosszú távú, középtávú, rövid távú).
2.) Lehetővé tevő tervek - politikák, stratégiák, eljárások, szabályok, költségvetések - kidolgozása.
A stratégiai terv elkészítésének szakaszai
A. Chandler, a stratégiai tervezés egyik úttörő munkájának szerzője úgy véli, hogy a stratégia "a vállalkozás fő hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, valamint a cselekvési terv jóváhagyása és a e célok eléréséhez szükséges erőforrásokat. " Chandler stratégiájának meghatározását kiegészíti a gazdaságosság követelménye az elfogadott cselekvési irányokhoz: "A stratégiai alternatívát a vállalat képességeinek és erőforrásainak összehasonlításával határozzák meg, figyelembe véve az elfogadható kockázati szintet." Végső soron a vállalati stratégia kialakításának három kérdésre kell választ adnia: A gazdasági tevékenység mely területeit kell fejleszteni? Mik a beruházási és erőforrásigények? Melyek a lehetséges hozamok a kiválasztott területeken?
A. Ansoff a stratégia számos megkülönböztető jellemzőjét azonosítja:
1. A stratégia kidolgozásának folyamata nem ér véget azonnali cselekvéssel. Általában az általános irányok megállapításával ér véget, amelyek mentén az előrehaladás biztosítja a cég pozíciójának növekedését és megerősödését.
2. A megfogalmazott stratégiát stratégiai projektek, keresési módszerek kidolgozására kell használni. A stratégia szerepe a keresésben egyrészt az, hogy bizonyos területekre vagy lehetőségekre összpontosítja a figyelmet, másrészt minden más, a stratégiával összeegyeztethetetlen lehetőség elvetése.
3. Ennek a stratégiának az igénye megszűnik, amint az események valós lefolyása elhozza a szervezetet a kívánt fejlődéshez.
4. A stratégiák megfogalmazásakor nem lehet előre számítani az összes lehetőségre, amely adott tevékenységek megfogalmazásakor megnyílik. Ezért nagyon általánosított, hiányos és pontatlan információkat kell használni a különböző alternatívákról.
5. Ahogy pontosabb információ válik elérhetővé, az eredeti stratégia érvényessége megkérdőjelezhető. Ezért visszajelzésre van szükség a stratégia időben történő újraalkotásának biztosítása érdekében.
A stratégia végrehajtásának folyamata két nagy szakaszra osztható:
a) stratégiai tervezési folyamat - egy stratégiák kidolgozása, amelyek a vállalkozás alapstratégiájától a funkcionális stratégiákig és egyedi projektekig tartanak;
b) a stratégiai menedzsment folyamata - egy bizonyos stratégia időben történő végrehajtása, a stratégia új megfogalmazása az új körülmények fényében.
A stratégiai tervezés szisztematikus és logikus folyamat, amely racionális gondolkodáson alapul. Ugyanakkor az előrejelzés, a kutatás, a számítás és az alternatívák kiválasztásának művészete.
A vállalati stratégiákat hierarchikus alapokra kell építeni. Ugyanakkor a stratégiák szintje, összetettsége és integrációja nagyon eltérő a vállalkozás típusától és méretétől függően. Így egy egyszerű szervezetnek lehet egy stratégiája, és egy összetettnek - több, a cselekvés különböző szintjein.
A stratégiai terv koncepcionális modellje lehetővé teszi a vállalkozás stratégiai tervének elkészítésének következő szakaszainak meghatározását (lásd a függeléket):
(1) Környezeti elemzés:
a) külső környezet,
b) belső képességek.
(2) A vállalati politika meghatározása (célkitűzés).
(3) Stratégia kialakítása és alternatívák kiválasztása:
a) marketingstratégia,
b) pénzügyi stratégia,
c) K + F stratégia
d) termelési stratégia,
e) szociális stratégia,
f) szervezeti változás stratégiája,
g) környezetvédelmi stratégia.
A fenti stratégia szerinti tevékenység eredménye a vállalkozás stratégiai tervének elkészítéséhez egy „A vállalkozás stratégiai terve” elnevezésű dokumentum, amely általában a következő szakaszokkal rendelkezik:
1. A vállalkozás céljai
2. A vállalkozás jelenlegi tevékenységei és hosszú távú céljai.
3. Vállalati stratégia (alapstratégia, fő stratégiai alternatívák).
4. Funkcionális stratégiák.
5. A legjelentősebb projektek.
6. Külső műveletek leírása.
7. Beruházás és forráselosztás.
8. Meglepetések tervezése.
Függelékek: Számítások, igazolások, egyéb üzleti dokumentumok, beleértve:
a) az éves értékesítés mennyisége termékcsoportonként,
b) éves nyereség és veszteség divíziónként,
c) Az éves export és annak kapcsolata az eladások mennyiségével
hadosztályok.
d) A termékpaletta és a piaci részesedés változása.
e) éves beruházási program.
f) Éves cash flow -k.
g) Egyenleg a terv utolsó évének végén.
h) A felvásárlások és felvásárlások politikája.
A nyugati cégek stratégiai tervezésével foglalkozó szakirodalom elemzése kimutatta, hogy a stratégiai terv elkészítésének szakaszai száma és tartalma, valamint formája is jelentősen változhat, és számos tényezőtől függ, amelyek közül a legfontosabbak a következők: :
1. A vállalkozás tulajdonosi formája.
2. A vállalkozás típusa (szakosodott vagy diverzifikált)
3. A vállalkozás ipari hovatartozása.
4. A vállalkozás mérete (nagy, közepes vagy kicsi).
Hasonlóképpen nincs egyetlen horizont a stratégiai tervezéshez. Európában gyakoriak a hosszú távú, 10 éves tervek, az amerikaiak 5 éves, a japánok általában 3 éves terveket használnak.
Szervezeti célok
A tervezés egyik legfontosabb döntése a szervezet céljának megválasztása. A szervezet fő általános célját missziónak jelölik ki, és minden más célt kidolgoznak annak megvalósítására. A küldetés jelentőségét nem lehet túlbecsülni. A kidolgozott célok kritériumként szolgálnak a későbbi vezetési döntéshozatali folyamathoz. Ha a vezetők nem ismerik a szervezet fő célját, akkor nem lesz logikus kiindulópontjuk a legjobb alternatíva kiválasztásához. Csak a vezető egyéni értékei szolgálhatnak alapul, ami az erőfeszítések szétszórtságához és a célok kétértelműségéhez vezetne. A küldetésnyilatkozat részletezi a cég állapotát, és útmutatást és útmutatást ad a célok és stratégiák kitűzéséhez a különböző fejlődési szinteken. A küldetésalkotás a következőket tartalmazza:
· Annak megállapítása, hogy a vállalkozás milyen üzleti tevékenységet folytat;
· A vállalat működési elveinek meghatározása a külső környezet nyomására;
· A vállalat kultúrájának azonosítása.
A cég küldetése magában foglalja azt a feladatot is, hogy azonosítsa a fogyasztók alapvető szükségleteit és tényleges elégedettségét annak érdekében, hogy olyan ügyfélkör jöjjön létre, amely támogatja a céget a jövőben.
14. táblázat
Értékorientációk
| Érték kategória | A preferált célok típusai | |
| Elméleti | Igaz. Tudás. Racionális gondolkodás. | Hosszú távú kutatás és fejlesztés |
| Gazdasági | Praktikusság. Hasznosság. | Magasság. Jövedelmezőség. Eredmények. A vagyon felhalmozása. |
| Politikai | Erő. Gyónás. | Teljes tőke, értékesítés, alkalmazottak száma. |
| Társadalmi | Jó emberi kapcsolatok. Melléklet. A konfliktus hiánya. | Társadalmi felelősség a jövedelmezőséggel kapcsolatban. Közvetett verseny. |
| Esztétika | Művészi harmónia. Fogalmazás. Forma és szimmetria. | Termék dizájn. Minőség. Vonzerő. |
| Vallási | Egyetértés az univerzummal. | Etika. Erkölcsi kérdések. |
A közös vállalati célokat a szervezet általános küldetése, valamint a felső vezetés által meghatározott értékek és célok alapján alakítják és határozzák meg.
· Konkrét és mérhető célok (ez lehetővé teszi, hogy világos alapvonalat hozzon létre a későbbi döntésekhez és az előrehaladás értékeléséhez).
· A célok időben történő orientálása (itt nemcsak azt kell megérteni, hogy mit akar elérni a cég, hanem azt is, hogy mikor kell elérni az eredményt).
· A cél elérése (a szervezet hatékonyságának növelését szolgálja); a nehezen megvalósítható cél kitűzése katasztrofális eredményekhez vezethet.
· Kölcsönösen támogató célok (egy cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem zavarhatják más célok elérését).
A célkitűzések csak akkor lesznek értelmes részei az irányítási folyamatnak, ha a felső vezetés helyesen fogalmazza meg őket, hatékonyan intézményesíti őket, kommunikálja őket és ösztönzi azok megvalósítását az egész szervezetben.
Az elsődleges stratégiai elemzést egy SWOT mátrix összeállításával végezzük. A SWOT elemzési módszer magában foglalja az erősségek és gyengeségek, valamint a veszélyek és lehetőségek első azonosítását.
15. táblázat
SWOT - a Rostec JSC tevékenységének elemzése
Erősségek 2. Széles értékesítési piac 4. Rugalmas kedvezményrendszer 6. Többszörös fizetés az áruk szállításáért 7. Figyelmes hozzáállás az ügyfélhez és hosszú távú együttműködés |
Lehetőségek 1. Politikai stabilitás 4. Az ügyfél igénye komplex szállításokra 5. A vámok csökkentése 6. A magasan képzett munkaerő nagy piaca 7. Szállítók nagy választéka 8. A modern gyártási technológiák és a rendkívül hatékony berendezések megjelenése |
Gyenge oldalak 2. Magas árak 4. Magas személyzetváltás 10. Raktárak túlkészlete 11. A berendezések jelentős kopása |
3. A versenytársak számának növekedése 4. A megrendelések szezonalitása 11. Magas adók |
Felmérjük a mennyiségileg azonosított erősségeket és gyengeségeket, valamint a lehetőségeket és fenyegetéseket.
16. táblázat
Kvantitatív SWOT elemzés
| Tényezők | Fontosság (X) | Befolyásolás (Y) | Eredmény |
| Erősségek | |||
1. Széles termékválaszték 2. Széles értékesítési piac 3. Alkatrészek komplex ellátása 4. Rugalmas kedvezményrendszer 5. Kényelmes áruszállítási feltételek az ügyfélnek 6. Többszörös fizetés az áruk szállításáért Figyelmes hozzáállás az ügyfélhez és 7. Hosszú távú együttműködés 8. Tanácsadói és mérnöki szolgáltatások nyújtása 9. Széles körű tapasztalat minden olyan típusú berendezés javításában, amelyhez a vállalat alkatrészeket szállít 11. Saját termelés fejlesztése 12. Rugalmas gyártási ciklus 13. Fiatal, ígéretes személyzet 14. Lehetőség személyzet képzésére 15. Magas iskolai végzettség 16. Hatékony munkavállalói motivációs rendszer 17. Üzleti és szakmai specializáció 18. Az alkalmazottak képessége csapatban dolgozni 19. Tervek kidolgozása a vállalkozások komplex szolgáltatására 20. Uljanovszk és a régió közéletében való aktív részvétel |
|||
| Összesen \ átlag | 131\6,55 | ||
| Gyenge oldalak | |||
1. A marketingkutatás hiánya 2. Magas árak 3. A versenytársakkal kapcsolatos ismeretek hiánya 4. Magas személyzetváltás 5. Alacsony rugalmasság a munkavállalói kapcsolatokban 6. Az anyagi helyzet romlása 7. A jövedelmezőség csökkenése a költségek gyors növekedése miatt 8. Az erőforrások nem hatékony felhasználása 9. A vállalkozásnak történő kölcsönadás kockázattal jár 10. Raktárak túlkészlete 11. A berendezések jelentős kopása 12. Szakmunkások hiánya |
|||
| Összesen \ átlag | 69\5,75 | ||
| Lehetőségek | |||
1. Politikai stabilitás 2. A refinanszírozási ráta csökkentése 3. A rubel vásárlóerejének növekedése 4. Egységes gazdasági tér létrehozása a közeljövőben Oroszország, Ukrajna, Fehéroroszország és Kazahsztán területén 5. A kohászati ipar gazdasági növekedése 6. Az ügyfél igénye komplex szállításokra 7. A vámok csökkentése 8. A magasan képzett munkaerő nagy piaca 9. Szállítók nagy választéka 10. A modern gyártási technológiák és a rendkívül hatékony berendezések megjelenése |
|||
| Összesen \ átlag | 73\6,08 | ||
| Fenyegetések | |||
1. Az ügyfelek instabil pénzügyi helyzete 2. Növekvő követelmények az áruk minőségére és az alacsony árakra 3. A versenytársak számának növekedése 4. A megrendelések szezonalitása 5. A vevő előnyben részesíti, hogy a beszállító közel legyen 6. A beszállítói árak volatilitása 7. A beszállítók ellátásának instabilitása 8. A modern technológiákat használó versenytársak kockázata 9. Magasabb energiaárak 10. A szállítás árának emelkedése 11. Magas adók 12. A termelési infrastruktúra kritikus állapota 13. A csúcstechnológiai, munka- és tudományigényes gépgyártás alacsony fejlettségi szintje 14. A fajlagos energia, anyag, a termelés természeti intenzitásának növekedése 15. Az ember okozta balesetek számának növekedése |
|||
| Összesen \ átlag | 73\4,87 | ||
Így az elvégzett kvantitatív SWOT -elemzés arra enged következtetni, hogy az OJSC Rostec erősségei és a környezet adottságai lehetővé teszik a vállalat számára a gyengeségek leküzdését, valamint a fennálló fenyegetések kiküszöbölését. Miután összeállítottunk egy konkrét listát a vállalat erősségeiről és gyengeségeiről, valamint a fenyegetésekről és lehetőségekről, továbblépünk a köztük lévő kapcsolatok kiépítésének szakaszához. Ehhez létrejön egy SWOT mátrix, amely így néz ki:
SWOT mátrix
Rizs. 3. SWOT mátrix
17. táblázat
A „Rostec” JSC stratégiai és taktikai képességei
| A SWOT mátrix kvadránsainak kombinációinak neve | Pozíciószámok kombinált kvadránsokban | Stratégiai és taktikai képességek |
| C és B mező | C1 + C2 + C3 + C4 + C5 + C6 + B3 + B5 + B7 | 1. A kínálat volumenének növekedése 2. A piaci részesedés növelése |
| C11 + C12 + B10 | 1. A beszállítóktól való függőség csökkentése 2. A termékpaletta bővítése |
|
| C11 + C12 + B6 + B11 | 1. A termelési volumen növekedése 2. A termelési kapacitás hatékonyabb kihasználása |
|
| Sl és B mező | Sl6 + Sl7 + B1 + B2 + B3 + B4 | 1. A vállalkozás pénzügyi helyzetének stabilizálása 2. Pénzforgalom biztosítása |
| Cl2 + B3 + B7 | Bruttó nyereség növekedése | |
| Sl1 + Sl3 + Sl4 + Sl12 + B9 | 1. A JSC "Rostec" marketing részlegének létrehozása, amely képes megfelelően reagálni a külső és belső környezet változásaira 2. A személyzet változásának szintjének csökkentése és képzett szakemberek bevonása. |
|
| Sl8 + Sl11 + B11 | 1. Az erőforrás -felhasználás hatékonyságának javítása 2. Hardver frissítés |
|
| C és Y mező | C1 + C2 + C3 + C4 + C5 + C6 + C7 + C8 + C9 + Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5 + Y6 + Y7 | A betöltött pozíciók és a versenyképesség fenntartása |
| Sl és Y mező | Sl1 + Sl2 + Sl3 + Sl10 + U2 + U3 + U4 | A marketing erőfeszítések fokozása |
| Sl7 + Sl8 + U9 + U10 + U12 | A termelési tevékenységek hatékonyságának javítása |
Ezeket a kombinációkat kell a vállalatnak használni, amikor stratégiát dolgoz ki a vállalat további fejlesztésére.
4. A szervezet küldetésének és céljainak fejlesztése
A stratégia kidolgozásának szakaszai:
1. Meghatározzák azon vállalkozások vagy termékek számát, amelyekre stratégiákat dolgoznak ki.
2. A vállalkozások vagy termékek portfólióját a BCG és a McKinsey mátrixok segítségével elemzik, figyelembe véve azok életciklusát és célpiacát (globális, nemzeti, regionális, helyi)
3. Stratégiai alternatívákat fogalmaznak meg minden vállalkozáshoz / termékhez
4. Minden vállalkozáshoz / termékhez egy referenciastratégia kerül kialakításra, amely megfelel a korábban kiválasztott stratégiai alternatívának
5. Minden vállalkozáshoz / termékhez versenyképes (marketing) stratégia kerül megfogalmazásra
Azon vállalkozások száma, amelyekre stratégiákat dolgoznak ki
Annak ellenére, hogy az OJSC "Rostec" a szolgáltatások széles skáláját kínálja a számítógépes berendezések és alkatrészek piacán, két fő üzleti terület különböztethető meg tevékenységeiben: a számítógépek és azok alkatrészeinek komplex szállítása (mindkettő saját termelési és egyéb vállalkozások, amelyek hivatalos kereskedője a JSC "Rostec"), valamint a számítógépes és irodai berendezések javítása.
BCG mátrix
Ez a mátrix a következő feltételezéseken alapul: minél magasabb a piaci növekedési ütem, annál nagyobbak a fejlesztési lehetőségek; minél nagyobb a piaci részesedés, annál erősebb a szervezet versenyhelyzete.
A Boston Consulting Group „Növekedés - piaci részesedés” mátrixa (2. ábra) az OJSC „Rostec” esetében a következőképpen épül fel. A vízszintes tengely az egyes termékek (SEB) piaci részesedését mutatja. A piaci részesedést részekben mérik a vezető által értékesített hasonló termékek mennyiségéhez viszonyítva. Vagyis, ha a cég kevesebbet ad el ebből a termékből, mint a vezető, akkor a terméket a mátrix jobb oldalán kell elhelyezni, és a megfelelő részesedéssel szemben, ha többet, akkor a mátrix bal oldalán. A vízszintes tengely 0,1-10 között mozog, az osztásokat logaritmikus skálán ábrázoljuk.A függőleges tengely egy termék éves növekedési ütemét mutatja egy adott iparágban: 0-20% vagy több; 10% a választóvonal a gyors és a lassú növekedés között.
Rizs. 2. Mátrix "Növekedés - piaci részesedés"
A mátrixon jelölt körök a termék helyzetét mutatják a növekedési - piaci részesedési tengelyeken. A kör átmérője arányos a termék értékesítési mennyiségével. A mátrix kvadránsai különböző helyzeteket tükröznek a pénz mozgásával. A következő osztályozást alkalmazzák:
Kérdőjel - magas növekedési ütem, alacsony piaci részesedés. A részesedés növelése nagy beruházást igényel, amely csillaggá változtathatja a terméket;
Csillag - magas növekedési ütem magas arány piac. A termék elegendő pénzt biztosíthat a fenntartásához, bár pénzügyi nehézségek is előfordulhatnak;
Készpénz tehén - alacsony növekedési ütem, magas piaci részesedés. A termék nagy pénzbeáramlást generál, ami a kérdőjelek és a növekvő csillagok kidolgozására irányulhat;
Kutya - alacsony növekedési ütem, alacsony piaci részesedés. A termék nagy figyelmet és erőfeszítést igényel a vezetőségtől. Ugyanakkor nem hoz pénzt és nyereséget, vagy nagyon alacsony pénzügyi hozamot ad.
A termékportfólió elemzése után a Növekedés - piaci részesedés mátrix segítségével a menedzsment láthatja, hogy mennyire kiegyensúlyozott, és dönthet a termékek jövőbeli sorsáról (a termelés bővítésének megkezdése vagy éppen ellenkezőleg, a termelés leállítása stb.), És ennek megfelelően a tőkebefektetésekre.
A Boston Consulting Group „Növekedés - piaci részesedés” mátrixát fejlesztése után aktívan használják a stratégiai menedzsment gyakorlatában.
Egy másik jól ismert termékportfólió -elemzési mátrix az Ipari vonzerő - Versenyképes pozíció mátrix, amelyet a McKinsey tanácsadó cég fejlesztett ki. Ez a mátrix, ellentétben a Boston Consulting Group „Növekedés - piaci részesedés” mátrixával, bonyolultabb a Rostec számára.
Az ipar vonzerejének felmérése és az egyes SEB -k versenyhelyzetének értékelése után elkészül a SEB pozicionáló mátrix. Vízszintesen a versenyhelyzet elmarad, az ipar vonzereje pedig függőlegesen. Mindegyik tengely három egyenlő részre oszlik, amelyek jellemzik az ipar vonzerejének mértékét (magas, közepes, alacsony) és a versenyhelyzet állapotát (jó, átlagos, rossz). A mátrixon belül kilenc négyzetet osztanak ki, amelyekbe esve a SEB (termékek) pozicionálásakor jelzi, hogy a vállalat stratégiájában a jövőben milyen helyet kell kapniuk (3. ábra).
Rizs. 3. Mátrix "Ipar vonzereje - versenyhelyzet"
Azokkal a SEB -kkel (áruk) kapcsolatban, amelyek a "siker" négyzetekbe estek, a cégnek fejlesztési stratégiát kell alkalmaznia. Ezeknek a vállalkozásoknak jó versenyhelyzetük van a vonzó iparágakban, így a jövő egyértelműen rájuk tartozik. Azoknak a vállalkozásoknak (termékeknek), amelyek a "Kérdőjel" mezőben találják magukat, jó jövőjük lehet, de ehhez a cégnek nagy erőfeszítéseket kell tennie, hogy javítsa versenyhelyzetét. Azok a vállalkozások (termékek), amelyek a „Nyereséges üzlet” téren találják magukat, pénzforrás. Nagyon fontosak ahhoz, hogy a cég zavartalanul működjön. De meg is halhatnak, mert az iparág cége vonzereje alacsony, ahol találhatók.
A „Közepes üzlet” térre való belépés nem ad lehetőséget arra, hogy egyértelműen megítéljük a SEB jövőbeli sorsát. Ezzel kapcsolatban csak a vállalkozások (termékek) teljes portfóliójának állapotának elemzése alapján lehet döntést hozni. Bár ez a megjegyzés nagymértékben vonatkozik azokra a SEB -kre is, amelyek a három vizsgált négyzet egyikébe tartoznak.
A "vereség" térbe esett SEB -vel kapcsolatban azt a következtetést kell levonni, hogy nagyon nemkívánatos helyzetben van, és meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényel az esetleges súlyos negatív következmények a cég számára.
A McKinsey mátrix jó eszköztárat kínál a vállalkozások (termékek) portfóliójának elemzéséhez. A fő következtetés, amire a kutatót hozza, az, hogy a kiegyensúlyozott portfóliónak főként a Sikerek négyzetéből, néhány kérdőjelű üzletből és egy szigorúan meghatározott számú vállalkozásból kell állnia a „Nyereséges üzlet” téren. Elegendőnek kell lenniük a "sikeres" vállalkozások és a "kérdőjelek" támogatására.
18. táblázat (ezer rubel)
A „Rostec” JSC versenytársainak elemzése 2006
A "Rostec" JSC 10 éve van a piacon. A piacon fennálló évek során a vállalat vezető szerepet töltött be iparában, számos partnerrel együttműködve mind Oroszországban, mind a közeli és távoli külföldön, bár a vállalat számára továbbra is az orosz piac a fő.
Komplex kellékek
Jelenleg a szóban forgó iparágban régiónkban kevés olyan vállalkozás van, amelyet a tevékenységek nagysága és terjedelme tekintetében össze lehetne hasonlítani a JSC "Rostec" -vel. A vállalat a számítógépek és azok alkatrészeinek beszerzésének piacának mintegy 50% -át teszi ki, jelentős részesedéssel rendelkezik a javítási szolgáltatások, valamint a hálózati ügyfelek kiszolgálása piacán.
Így a fő versenytársakhoz képest az OJSC „Rostec” piaci részesedése 1,3, azaz a mátrixban a társaság a bal szélső oldalon lesz.
Az iparág átlagos értékesítési növekedési üteme körülbelül 15%
Az üzleti komplex szállítások tekintetében az OJSC Rostec "sztár" pozíciót tölt be.
E tekintetben a vállalat a következő alternatív módszerekkel választhatja ki a megfelelő stratégiát:
Védelmi stratégia elfogadása - a meglévő piaci részesedés védelme;
A bevételek újbóli befektetése a szolgáltatások modernizálása formájában az összetett ellátások megvalósítása érdekében;
Nyerjen új ügyfelek nagy részét.
A cég jelenleg emelkedőben van. A piacon vezető pozíció, a beszállítók és a fogyasztók széles hálózata, a számukra szükséges számítógépek és alkatrészek komplex szállításának képessége, amelyek iránti kereslet növekszik, valamint a meglehetősen kedvező külső környezet hozzájárul a vállalathoz a támadó stratégia kiválasztása, amelynek célja az ellátás mennyiségének növelése és piaci részesedésének bővítése. Ezenkívül nem szabad megfeledkezni arról, hogy intézkedéseket kell hozni a regionális piacon vezető pozíció fenntartása érdekében.
Számítógépes és irodai berendezések javítása
Ebben az üzletágban a Rostec a piac mintegy 5% -át foglalja el. Ha ezt az üzletágat külön tekintjük, akkor a vállalat meglehetősen alacsony pozíciót foglal el.
A versenytársak azonosításakor azonban figyelmet kell fordítani az olyan vállalatokra, mint a Rostec OJSC, amely számos szolgáltatás nyújtására szakosodott, beleértve a javításokat is. Az ilyen vállalkozások közül a OJSC "Rostec" a vezető. A vállalat egyedi tapasztalattal rendelkezik a számítógépes és irodai berendezések mindenféle javításában.
A javítás a vállalat számos tevékenysége közé tartozik, amelyek széles körű szolgáltatásokat nyújtanak. Ezért mérlegelés ezt az üzletet csak minden más területtel együtt kell végrehajtani.
A fő versenytársakhoz képest a Rostec részesedése 1,17. Az iparág átlagos értékesítési növekedési üteme 11%.
Ezzel az üzlettel kapcsolatban a vállalkozásnak ajánlott védekezési stratégiát elfogadni - a meglévő piaci pozíció védelme érdekében a javítási szolgáltatások korszerűsítésével (a szolgáltatások minőségének javítása, a munkaidő lerövidítése, a garanciaidő meghosszabbítása).
Annak ellenére, hogy a vállalat mindkét fő üzletága a csillagok helyzetében van, a külső és belső környezet adottságai azt sugallják, hogy idővel logikusan a "készpénz -tehenek" pozíciójába kerülnek. Ezért a vállalkozásnak már keresnie kell a meglévő vállalkozások „csillagokként” való megtartásának módját, és el kell kezdenie az új, ígéretes üzleti területek keresését is.
Ilyen kilátásoknak tekinthetjük a fejlesztését és megvalósítását új termékek egy új modellpaletta bevezetésére, mind a vállalkozások, mind a lakosság számára, a termelés és a szolgáltatások fejlesztése a vállalati és hálózati ügyfelek számára, a vállalkozás új specializációinak megnyitása a csúcstechnológiák területén.
Stratégiai alternatívák
A szervezet négy fő stratégiai alternatívával néz szembe:
o korlátozott növekedés;
o csökkentés;
o kombináció.
A szervezet egészére nézve egyértelmű, hogy a „mix” alternatívát kell választani, az egyes vállalkozások egyedi stratégiai alternatívái alapján.
Komplex kellékek
Ehhez az irányhoz a vállalatnak a "növekedési" alternatívát kell választania. Az iparág meglehetősen dinamikusan fejlődik, a vállalat termékei iránti kereslet rohamosan nő. Ezt a választást a JSC "Rostec" pozíciója határozza meg, amely mindössze 10 év alatt vezető szerepet töltött be az iparágban, folyamatosan növelve termékeinek és szállítóinak értékesítési volumenét.
Számítógép és egyéb berendezések javítása
Ebben az üzletágban a vállalkozásnak ragaszkodnia kell a „korlátozott növekedés” stratégiai alternatívájához. Ennek az iránynak a meglehetősen nagy vonzereje ellenére a javítóipar meglehetősen érett a statikus technológiával. A vezetőség többnyire elégedett a jelenlegi helyzettel. Vagyis a vállalatnak meg kell erősítenie pozícióit ezen a területen - meg kell védenie meglévő piaci pozícióját a javítási szolgáltatások korszerűsítésével.
Ansoff Mátrix
Behatolás fejlesztése
a termékpiacra
Piacfejlesztés Diverzifikáció
Mind az összetett ellátások, mind a javítások tekintetében az Ansoff -mátrix szerint a vállalatnak stratégiát kell elfogadnia, hogy bővítse jelenlétét a fejlett piacon, nevezetesen az orosz piacon. Ez a stratégia lehetővé teszi a Rostec számára, hogy számos versenyelőnyét felhasználva növelje piaci részesedését a versenytársak rovására, valamint új fogyasztókat vonzzon.
5. Stratégiai alternatívák megfogalmazása és értékelése
Ebben az időszakban az OJSC „Rostec” vállalkozásában nem merültek fel kereskedelmi költségek, és ennek megfelelően nem fektettek be pénzt a reklámba. Alapú gyakorlati tapasztalatok, a reklám a kereskedelem motorja, ami azt jelenti, hogy szükség van egy reklámkampányra. Hirdetések jelennek meg a következő újságokban: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. A hirdetési eszközök kiválasztásakor elemezzük a célközönség elérését és az egy főre jutó költségeket. A célközönség lefedettségének kiszámításakor szem előtt kell tartani, hogy átlagosan eléri az újság forgalmának 70% -át.
19. táblázat
Az adatok alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy az "Argumenty i Fakty" újság a legolcsóbb személyenként és a legnagyobb példányszámú.
Az esemény lebonyolításához szükség van egy reklámkampány lebonyolítására: két hónap - informatív reklám, több más - emlékeztető (négy hónap múlva váltakozva).
352,6 * 4 * 8 = 11283,2 rubel ("Argumenty i Fakty" újság)
13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 rubel (Mozaik újság)
A cég szakemberei szerint az eladások 3% -kal növekednek (más cégek reklámkampányának lebonyolításának tapasztalatai szerint). A tervezett értékesítési bevétel a következő lesz:
45431583 * 1,03 = 46794530
21. táblázat
Az esemény árazási tételeinek megváltoztatása
| Költségszámítási cikkek | Jelentés | Terv | A változás | |||
| Az egész v, dörzsölje. | 1 dörzsölésért, kopeck | Az egész v, dörzsölje. | 1 dörzsölésért, kopeck | Az egész v, dörzsölje. | 1 dörzsölésért, kopeck | |
| 1. Nyersanyagok és anyagok. | 4717868 | 9,5 | 4859404 | 9,5 | 141536 | 0 |
| 2. Villamos energia és üzemanyag. | 10131103 | 20,4 | 10435036 | 20,4 | 303933 | 0 |
| 3. Zar / díj. | 14265200 | 28,7 | 14265200 | 26,5 | 0 | -2,1 |
| 4.E.S. N. | 4936545 | 9,9 | 4936545 | 9,1 | 0 | -0,8 |
| 5. Általános termelési költségek. | 4691743 | 9,4 | 4691743 | 9,4 | 0 | 0 |
| 6. Általános üzleti költségek. | 5243879 | 10,5 | 5243879 | 10,5 | 0 | 0 |
| 8. Eladási költségek | - | - | 18283,2 | 0,04 | 18283,2 | +0,04 |
| 9. Teljes költség. | 43986338 | 88,4 | 44450090,2 | 85,44 | 463752,2 | -2,96 |
Ennek az eseménynek az eredményeként kiszámítjuk az értékesítésből származó nyereséget
(Vp-C / Cn)-(Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338) =
999 194,8 RUB
2. Intézkedés az értékesítési piac bővítésére.
A vállalkozás működési módjának technológiai folyamatának, a berendezések kihasználtsági fokának tanulmányozása alapján arra a következtetésre jutottak, hogy lehetséges és célszerű növelni a termelés mennyiségét. Ennek a vállalkozásnak a megvalósításához szükség van egy menedzser felvételére, akinek fizetése 1500 rubel, és plusz a tranzakció 1,5% -a. A reklámkampány és a menedzser munkájának eredményeként megrendelések érkeztek az Omszki régióban számítógépek és alkatrészek értékesítésével foglalkozó cégektől: LLC "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odessza. Ennek megfelelően szerződéseket kötöttek, a fő feltételek a következők voltak: alkatrészek szállítása a vevőkhöz. A szállítás gyakorisága hetente egyszer, 3000 darab. Az üzemanyag -fogyasztás 260 km -en 105 liter. 1 liter dízel üzemanyag ára 9 rubel.
Számítsuk ki az éves szállítási költségeket.
12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 rubel.
Az éves bérköltség a következő lesz:
(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 rubel.
Mivel megállapodást kötöttek két céggel, a heti szállítás 6000 darab alkatrész lesz.
Gyártási költségek:
(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 rubel.
ahol 1,5 a termék egységköltsége;
4- a hetek száma egy hónapban.
Mivel a szállítást a gyártó végzi, figyelembe kell vennie az alkatrészek kiskereskedelmi árát.
((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 rubel.
ahol 2,7 a kiskereskedelmi ár;
12 hónap évente.
Az éves bevétel:
28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 dörzsölje.
A menedzsernek fizetett százalék a végrehajtott ügyletért egyenlő:
820,800-1,5% = 12,312 rubel.
A tervezett nyereség a következő lesz:
820800-24408-12312-432000 = 352088 rubel.
22. táblázat
Költségszámítási tételek megváltoztatása egy eseményhez.
| Költségszámítási cikkek | Jelentés | Terv | A változás | |||
| On v, dörzsölje. | 1 dörzsölésért, kopeck | On v, dörzsölje. | 1 dörzsölésért, kopeck |
On v, dörzsölje. | 1 dörzsölésért, kopeck | |
| 1 Nyersanyagok és anyagok. | 4717868 | 9,5 | 4859404 | 9,5 | 141536 | 0 |
| 2. Villamos energia és üzemanyag | 10131103 | 20,4 | 10222282 | 20,4 | 91179 | 0 |
3. Fizetés |
14265200 | 28,7 | 14289200 | 28,4 | 0 | -0,3 |
| 4. E.S.N. | 4936545 | 9,9 | 4936545 | 9,8 | 0 | -0,1 |
| 5. Általános termelési költségek | 4691743 | 9,4 | 4691743 | 9,4 | 0 | 0 |
6. Általános gazdasági. |
5243879 | 10,5 | 5289239 | 10,55 | 45360 | +0,05 |
| 7 adminisztrációs költségek | - | - | 24408 | 0,5 | 24408 | +0,5 |
| 8. Teljes költség. | 43986338 | 88,4 | 44288821 | 88,55 | 302483 | +0,15 |
(Vp-C / Cn)-(Vb-C / Sat) = (46252383-4428821)-(45431583-43986338) = 518317 rubel.
Így az értékesítési piac bővülése 518 317 rubellel növeli az éves értékesítési eredményt.
3. Raktár bérbeadásának megszervezése.
Az OJSC Rostec három raktárral rendelkezik. Két raktár területe 200 négyzetméter. 100%-ban használják, a harmadik raktárt egyáltalán nem használják a gyártásban, mivel tele van régi berendezésekkel. Ez a berendezés pótalkatrészekként értékesíthető. Tekintettel erre a tényre, többért hatékony használat elfoglalt területen, célszerű lenne kiadni. Egy ingatlancéghez fordulva a cég olyan ajánlatot kapott, amelyben a bérleti díj 1 négyzetméterre vonatkozik. méter egyenlő 680 rubel Nyereség évente lesz: 120 * 680 * 12 = 979200 rubel
23. táblázat
Számítsuk ki az eseményből származó értékesítésből származó nyereséget.
A raktár bérbeadása után az éves nyereség 979 200 rubel lesz.
4. Intézkedés a tartomány bővítésére
Számítógépek és alkatrészek kereskedelme során lehetőség van párhuzamos értékesítés létrehozására irodaszer, különösen - papír nyomtatókhoz és faxokhoz. Ez lehetővé teszi, hogy bővítsük termékeink körét. Erre az eseményre három szakembert kell toboroznunk.
Számítsuk ki a bérköltséget:
(1000 * 3) +35,6 = 4068
1000 - 1 alkalmazott fizetése.
35,6 - szociális hozzájárulások.
A termelési költségek a következők lesznek:
4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508
Az éves nyereség a következő lesz:
((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344
Az egységköltség:
35% - alapanyagok és kellékek;
20% - villamos energia;
15% - bér;
18% - adók;
12% - általános termelési költségek.
24. táblázat
Költségszámítási tételek újraszámítása esemény szerint
Az innováció eredményeként ez a vállalkozás 94344 rubellel növeli éves nyereségét.
A javasolt tevékenységek társadalmi-gazdasági hatékonysága
A műszaki és gazdasági mutatók előrejelzett értékeinek kiszámításához használt kezdeti adatok a 2005 -ös jelentési adatok. Az értékesítés tervezett mennyiségét a következő képlet határozza meg:
Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)
ahol Ub a termelés volumene a bázisidőszakban;
U1, U2, U3-a termékek mennyiségének növekedése a tervezett tevékenységekhez.
Ebben az esetben a termékek mennyiségének növekedése következett be a reklámkampány lebonyolítására irányuló intézkedések végrehajtása miatt, a választék bővítése és a termékkibocsátás növekedése miatt.
Egység = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 rubel.
Az intézkedések végrehajtásának eredményeként a létszámnövekedés 6 fő volt, vagyis a tervezett időszakban a létszám 523 fő lesz.
A dolgozónkénti teljesítményt (Vsr. Munkaév) a következő képlet határozza meg:
Szerdán. év. rabszolga. = Fel / Chrab., (3)
Egy alkalmazott átlagos éves termelése a tervezett időszakban a következő lesz:
Az átlagos munkaévben = 54213866/523 = 103659 rubel.
Ezután kiszámítjuk a bérek mutatóit. A munkavállalók tervezett béralapját (bérszámfejtés) a bázisévi érték (bérbér) és a tervezett tevékenységek miatti változások alapján határozzák meg a következő képlet szerint:
PHOTO.P. = PHOTO.b. + PHOTO. 1 + PHOT. 2 + PHOTO. 3, (4)
Ahol FOTr.1, Fotr2, Fotr3 a FOT változása. a tervezett tevékenységekhez.
Ebben az esetben nőtt a bérszámfejtés. a választék bővítésére, a volumen növelésére irányuló intézkedések eredményeként az értékesítési piacnak megfelelően.
Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.
Egy munkavállaló átlagos éves fizetését (bér.év.munkás) a következő képlet határozza meg:
Fizetés átlagos munkaév = fizetés.p./Kr.p. (5)
Fizetés átlagos munka éve = 14373200/523 = 27482.2
A szolgáltatások költségét a következő képlet segítségével számoljuk ki:
Cn = Szo + C1 + C2 + C3 + C4, (6)
A tevékenységek eredményeként tervezett költségek:
SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.
A megvalósítás (PP) eredményét a következő képlettel számítjuk ki:
Pn = Fel-Sp., (7)
Az intézkedések végrehajtását követően kiszámítjuk a végrehajtás eredményét:
Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 rubel.
A tervezett tevékenységek eredményeként az egyéb működési bevételek nőnek a bérelt raktár összegével.
(12 * 800) * 12 = 1 152 000 rubel.
Célzott karbantartási díj oktatási intézmények növekedni fog a PHOTr. változásának összegével, megszorozva 1%-kal.
108 000 * 1% = 1 080 rubel.
A működési bevétel 1 153 080 rubel.
A működési költségek az adófizetések összegével változnak pénzügyi eredmény... A terület takarításának és a lakásállomány, valamint a szociális és kulturális létesítmények fenntartásának adója: u54213866 * 3,5% = 1897485 rubel.
Így a működési költségek 1.898.173.
A technikai és gazdasági mutatókra kapott értékek eredményeit az intézkedések után a táblázat tartalmazza. 25.
25. táblázat
Teljesítménymutatók
| mutatók | A mutatók nagysága | Abszolút eltérés | Növekedési üteme,% | |
| Alapvető | A projekt szerint | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Árbevétel | 45431583 | 54213866 | 8782283 | 119,3 |
| Szám, emberek | 517 | 523 | 6 | 101,2 |
| Termelés 1 r, kopeck | 87875 | 103659 | 15784 | 118,0 |
| Bérealap | 14265200 | 14373200 | 108000 | 120,9 |
| Átlagos éves fizetés munkavállalónként, rubel | 27592 | 27482 | -110 | 100,8 |
| Költség ára, dörzsölje. | 43986338 | 45917675 | 1931337 | 104,4 |
| Bruttó nyereség, RUB | 1445245 | 8296191 | 6850946 | 574,0 |
| Eladási költségek, dörzsölje | - | 10940 | 10940 | 0 |
| Igazgatási költségek, dörzsölje. | - | - | - | - |
| Nyereség az értékesítésből, dörzsölje. | 1445245 | 8285251 | 6840006 | 573,3 |
| Működési költségek, dörzsölje | 3380031 | 4533111 | 1153080 | 134,1 |
| Működési költségek, dörzsölje | 2199574 | 1897485 | -302088 | 86,3 |
| Nem működési bevétel, rubel | 2280450 | 2280450 | - | 0 |
| Nem kiadási költségek, dörzsölje | 5249680 | 5249680 | - | 0 |
| Adózás előtti eredmény, RUB | -343456 | 7951647 | 8295103 | 2135,9 |
| Jövedelemadó, dörzsölje. | - | 1908395 | 1908395 | 0 |
| Nyereség a szokásos tevékenységekből, dörzsölje. | -343456 | 7951647 | 8295103 | 2315,9 |
| Nettó nyereség, RUB | -343456 | 7951647 | 8295103 | 2315,9 |
| Jövedelmezőség,% | 3,29 | 18,0 | 14,7 | 547,1 |
| Költség 1 dörzsölésre, Kopecks | 96,8 | 84,6 | -12,2 | 87,4 |
Így az intézkedések eredményeként a termékek értékesítéséből származó bevétel 10 559 790 rubel, azaz 19,3% -kal nőtt. Az értékesítés költsége 4,4% -kal nőtt, és 1 931 337 volt. Mivel a költségek A termelés a bevételnél lassabb ütemben növekszik, akkor az eladások egy rubelre jutó költségei csökkennek, ebben az esetben 12,2 kopeckával, azaz 84,6 rubelt tesznek ki. Ugyanakkor az értékesítésből származó nyereség eredménye ötszörösére, azaz 6840006 rubelre nőtt. A nettó nyereség 23 -szorosára nőtt, és elérte a 8 295 103 rubelt. A jövedelmezőség is ötszörösére nő, ami a javasolt tevékenységek hatékonyságát jelzi.
6. A stratégia végrehajtása
Az elemzési eredmények alapján szervezeti struktúra OJSC "Rostec", azt mondhatjuk, hogy ma a vállalat kifejlesztett egy optimális irányítási struktúrát, amely megfelel a külső feltételeknek. Ezért a legmegfelelőbb az, hogy a régi szervezeti felépítést csak kismértékben kell módosítani a kidolgozott stratégiának megfelelően.
A termékek gyártásának és értékesítésének dinamikáját a 25. táblázat és a 3.1. A 25. táblázatból és a 3.1. Ábrából látható, hogy négy év alatt a termelés volumene 62%-kal, míg a termékek értékesítési volumene 64,3%-kal nőtt. Az a tény, hogy 2006 -ban a termelési ráta alacsonyabb, mint az eladási arány, azt jelzi, hogy a vállalkozás raktáraiban el nem adott, és a vevők által az előző időszakra kifizetetlen termékeket 2006 -ban teljes egészében értékesítették.
26. táblázat
A termékek gyártásának és értékesítésének dinamikája összehasonlítható áron
Rizs. 3.1 A termékek gyártásának és értékesítésének dinamikája a 2004 és 2006 közötti időszakban
Jelenleg az OJSC "Rostec" lineáris funkcionális szervezeti felépítéssel rendelkezik. A vállalat új stratégiájának megvalósításával összefüggésben, amelynek célja a piaci részesedés bővítése, minél több új és meglévő ügyfél megtartásával, valamint a versenytársak kiszorítása, szükségessé vált egy marketing részleg létrehozása. Ezt az igényt az is magyarázza, hogy a vállalat gyakorlatilag nem tanulmányozta a versenytársakat, azok előnyeit, termékeik árait, lehetetlen hatékonyan kialakítani a marketingstratégiát a termékek sikeres értékesítéséhez.
A vállalkozás jövedelmezőségi szintje a vállalkozás egészére számítva az első sorrend három fő tényezőjétől függ: az eladott termékek szerkezetének, költségeinek és átlagos eladási árainak változásától.
Ennek a mutatónak a faktoriális modellje a következő:
Számítsuk ki az elsőrendű tényezők hatását a vállalkozás jövedelmezőségi szintjének változására beszámolási év a korábbi lánchelyettesítési módszerhez képest.
27. táblázat
Az első szintű tényezők hatásának kiszámítása a "Rostec" JSC nyereségességi szintjének változására 2004-2006-ban.
1. A nyereségességi szint változása az értékesített termékek mennyiségének változása miatt:
DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.
2. A jövedelmezőségi szint változása az egységár változása miatt:
DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.
3. A jövedelmezőségi szint változása az egy termelési egység költségeinek változása miatt:
DRc = Rrep - Rsl2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.
4. A jövedelmezőség általános változása:
DR = Jelentés - Rbázis = 25,20% - 20,70% = 4,50%.
DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%
A kapott eredmények azt mutatják, hogy a jövedelmezőség növekedése az átlagos árszínvonal emelkedésével összefüggésben következett be. Egy termék egységárának 5,30 rubeltől való emelkedésével. legfeljebb 5,50 rubel. a jövedelmezőség 4,56%-kal nőtt.
Az eladott áruk költségeinek növekedése 118,762 ezer rubel. a jövedelmezőségi szint 0,06%-os csökkenését okozta.
Ennek eredményeképpen a nyereségesség szintjének általános változása 2006 -ban 2004 -hez képest 4,50%volt. Azok. a termékek előállítására és értékesítésére fordított minden rubelből a vállalkozás 4,5 kopeckás nyereséget kezdett kapni. több a beszámolási évben az előző évhez képest.
Az értékesítés jövedelmezőségi mutatójának determinisztikus tényezőmodellje, a vállalkozás egészére számítva, a következő formában jelenik meg:
A szóban forgó vállalkozás körülményei között az értékesítés jövedelmezőségi szintje a termék átlagos ár- és költségszintjétől függ (a vállalat egyetlen típusú terméket állít elő):
Hasonlóan a korábbiakhoz, összeállítjuk a táblázatot. 28., ahol megmutatjuk az egyes tényezők hatását a vállalkozás értékesítésének jövedelmezőségi szintjére.
28. táblázat
Az első szintű tényezők hatásának kiszámítása a "Rostec" JSC értékesítési nyereségességi szintjének változására 2004-2006-ban.
1. Az értékesítés jövedelmezőségi szintjének változása az egységár változása miatt:
DRts = Rsl1 - Rbase = 20,16% - 17,15% = 3,01%.
2. A jövedelmezőségi szint változása a termelési egység költségeinek változása miatt:
DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.
3. A jövedelmezőség általános változása:
DR = Jelentés - Rbase = 20,13% - 17,15% = 2,98%.
Ugyanaz az eredmény érhető el az egyes tényezők hatására bekövetkező változások összegeként:
DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%
A kapott eredmények azt mutatják, hogy az OJSC Rostec jövedelmezőségi szintjének növekedése az előző elemzéshez hasonlóan az átlagos árszínvonal emelkedésével összefüggésben következett be. Egy termék egységárának 5,30 rubeltől való emelkedésével. legfeljebb 5,50 rubel. az eladások jövedelmezősége 3,01%-kal nőtt. Az eladott áruk költségeinek növekedése 118,762 ezer rubel. a nyereségesség szintjének 0,03%-os csökkenését okozta. Ennek eredményeképpen a nyereségesség szintjének általános változása 2006 -ban 2004 -hez képest 2,98%volt. Azok. az értékesítés minden rubeléből a vállalkozás 2,98 kopeck nyereséget kezdett kapni. több a beszámolási évben az előző évhez képest. Elemezzük a termelőtőke jövedelmezőségét, amelyet a mérleg szerinti nyereség és az állóeszközök és az anyagi működőtőke éves átlagos költsége arányaként számolunk:
Az elemzést az előző bekezdésekben a jövedelmezőség faktoranalíziséhez hasonlóan kell elvégezni, azaz lánc -helyettesítések módszerével.
29. táblázat
Az első szintű tényezők hatásának kiszámítása a "Rostec" JSC termelőtőke jövedelmezőségi szintjének változására 2004-2006-ban.
1. A termelési tevékenységek jövedelmezőségi szintjének változása a mérleg szerinti eredmény értékének változása miatt:
DRp = Rwl1 - Rbase = 14,89% - 12,06% = 2,83%.
2. A jövedelmezőségi szint változása az OPF éves átlagos költségének változása miatt:
DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%
3. A jövedelmezőségi szint változása a forgóeszköz -egyenleg éves átlagos költségeinek változása miatt:
DRc = Rrep - Rsl2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%
4. A termelési tevékenységek jövedelmezőségi szintjének általános változása:
DR = Rrep - Rbase = 16,51% - 12,06% = 4,45%.
Ugyanaz az eredmény érhető el az egyes tényezők hatására bekövetkező változások összegeként:
DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%
Az elemzés eredményei alapján a következő következtetéseket lehet levonni:
A termelési tevékenységek jövedelmezőségi szintjének legnagyobb növekedése a mérleg szerinti nyereség értékének növekedésével összefüggésben következett be. A nyereség 417,55 ezer rubel növekedésével. a jövedelmezőség szintje 2,83%-kal nőtt.
Az OPF éves átlagos költségének 1 499,41 ezer rubellel történő csökkentésével. a jövedelmezőségi szint 1,68%-kal nőtt.
A forgóeszköz -egyenlegek éves átlagos értékének növekedése 48,9 ezer rubel. a nyereségesség csökkenéséhez vezetett e tényező 0,06% -os hatása miatt
Ennek eredményeként a termelési tevékenységek jövedelmezőségi szintjének általános változása 2004 -ben 2006 -hoz képest 4,45%volt. Azok. az OPF és az állóeszközök költségeinek minden rubeléből a vállalkozás 4,45 kopeckás nyereséget kezdett kapni. több a beszámolási évben az előző évhez képest.
7. Stratégiai ellenőrzés
A „Rostec” JSC vállalat stratégiájának tervezésének elemzése alapján a következő következtetéseket lehet levonni:
1. Az OJSC Rostec külső környezete meglehetősen kedvező. A gazdasági tényezők jelentik a legnagyobb veszélyt a vállalatra.
2. A vállalat lehetőségeinek elemzése kimutatta, hogy pénzügyi szempontból nem a legjobb helyzetben van. Ezért logikus lenne minden erőfeszítést ennek javítására irányítani, és e megfontolások alapján célokat kitűzni. Ugyanakkor a külső környezet elemzése azt mutatta, hogy a vállalkozásnak bőséges lehetőségei vannak az intenzív fejlődésre. Ezenkívül nem szabad kihagyni ezeket a lehetőségeket. Ezért a vállalat üzleti fejlesztésének céljai és ennek megfelelően stratégiája kifejezetten az OJSC Rostec vezető pozíciójának megerősítését célozza. A társaság meglehetősen magas pénzügyi potenciállal rendelkezik, amely lehetővé teszi a fejlődését, vannak rejtett pénzügyi tartalékok, amelyek nagy forgalomhoz, magas jövedelmezőségi szinthez kapcsolódnak, ami segít, legalábbis nem rontani a vállalat pénzügyi helyzetét.
3. Annak ellenére, hogy az OJSC „Rostec” szolgáltatások széles skáláját kínálja a számítógépek, alkatrészek és irodai berendezések piacán, tevékenységei két fő üzleti területre oszthatók: a számítógépek és azok alkatrészeinek integrált ellátása, valamint számítógépek és egyéb berendezések javítása.
4. A BCG mátrix segítségével végzett elemzés lehetővé teszi az összetett ellátási üzletág számára, hogy olyan támadó stratégiát válasszon, amelynek célja az ellátás volumenének növelése és a Rostec piaci részesedésének bővítése, ami további beruházásokat igényel. Ezenkívül nem szabad megfeledkezni arról, hogy intézkedéseket kell hozni az orosz piac vezető pozíciójának megőrzése érdekében. Más vállalkozásokkal (javításokkal) kapcsolatban ajánlott a vállalatnak védekezési stratégiát elfogadni - a meglévő piaci pozíció megvédése a javítási szolgáltatások korszerűsítésével (a szolgáltatások minőségének javítása, a munka időtartamának csökkentése, a jótállási idő meghosszabbítása) .
5. Ami a számítógépes berendezések összetett szállítását és javítását illeti, az Ansoff -mátrix szerint a vállalatnak stratégiát kell elfogadnia a fejlett, nevezetesen az orosz piacon való jelenlétének bővítésére. Ugyanakkor fontos nagy figyelmet fordítani az áruforgalom erősödésére; versenyképes árak alkalmazása, amelyek nemcsak az értékesítési volumen aktív növelését teszik lehetővé, hanem a vállalat piaci pozícióinak megőrzését is biztosítják; erőteljes tevékenység a szervezet termékeinek és szolgáltatásainak népszerűsítésére.
Az eredmények alapján a következő tevékenységeket javasolják:
1. Szükséges egy reklámkampány lebonyolítása: két hónap - informatív reklám, több más - emlékeztető (négy hónap múlva váltakozva). Ennek eredményeként a reklámkampány után az éves értékesítési bevétel 999 194,8 rubellel nő.
2. Arra a következtetésre jutottak, hogy lehetséges és célszerű növelni a termelés mennyiségét. A reklámkampány és a menedzser munkája eredményeként megrendelések érkeztek a számítógépek és alkatrészek értékesítésével foglalkozó cégektől az ország különböző régióiból. Orosz Föderáció. Az értékesítési piac bővítése 518 317 rubelvel növeli az éves értékesítési nyereséget.
3. Döntés született egy raktár bérbeadásáról. A raktár bérbeadása után az éves nyereség 979 200 rubel lesz.
4. Az irodaszerek párhuzamos értékesítésének létrehozása. Az innováció eredményeként ez a vállalkozás 94344 rubellel növeli éves nyereségét.
Bibliográfia
1. Abryutina M.S., Grachev A.V. A vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése: Tanulmányi útmutató, szerk. 2. javítva. - M: Üzlet és szolgáltatás, 2005. - p. 122.
2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. 2. kiadás, átdolgozott. és további; - M.: Közgazdaságtan, 2004. - p. 66-68.
3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. A gépipar fejlődéséről ben Orosz Föderáció: Problémák és kilátások // Heavy Engineering, 2004. 4. sz.
4. Vesnin V.R. A menedzsment alapjai: tankönyv. - M.: Nemzetközi Jogi és Közgazdasági Intézet, p. 134.
5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv, 3. kiadás. - M.: Gardarika, 2004 .-- p. 148.
6. Golubkov EP A marketing alapjai: Tankönyv - M.: Finpress, 2005. - p. 44-46.
7. Gerchikova I.N. Kezelés: Tankönyv. - M.: Bankok és tőzsdék, 2004. - p. 128-131.
8. Efimova O.V. Az oroszországi javítószerek piacának marketingkutatásának módszerei és eredményei // Gazdaságtan, 2005. 11. sz.
9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. A stratégiai menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.: Információs és végrehajtó központ "Marketing", 2005. - p. 11-13.
10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolról - M.: Delo, 2004. - p. 332.
11. Klyuev N.N. Oroszország reformjának környezeti eredményei // Ökológia és élet, 2005. 4. sz.
12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. A marketing alapjai: Per. angolról - 2. európai kiadás - Szentpétervár: Kiadó. ház "Williams", 2005. - p. 133.
13. Kruglov M.I. Stratégiai vállalatirányítás: tankönyv az egyetemek számára. - M.: Orosz üzleti irodalom, 2004. - p. 76-78.
14. Medvegyev V.P. Kezelés: taneszköz. - M.: VAVT, 2005 .-- p. 132.
15. Menedzsment: Tankönyv az egyetemeknek / Szerk. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bankok és tőzsdék, 2005. - p. 54-56.
16. Menedzsment. Módszertani utasítások szakdolgozat a nappali és esti hallgatók számára a 060800- "Gazdaság és menedzsment a vállalkozásban" szakon, 2. kiadás. Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.
17. Orlov A.A. A marketing egységek szervezeti felépítésének fejlesztése // Gazdaság № 7, 2005.
18. Peshkova E.I. Marketing elemzés a cégek tevékenységében. - M, 2005 - p. 13-17.
19. Samsonov A.L. Az ökológia szerepéről és helyéről a társadalomban // Ökológia és élet, 3. szám, 2004. - p. 55.
20. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratégiai menedzsment: Tankönyv az egyetemek számára. - M.: Bankok és tőzsdék. Kiadó UNITI, 2005. - p. 77.
21. Pénzügyi menedzsment: elmélet és gyakorlat; Tankönyv. Szerk. Stoyanova E.S. - 5. kiadás, felülvizsgált. és hozzá. - M.: "Perspektíva" kiadó, 2005. - p. 144.
22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Pénzügyi elemzési technika. - M.: INFRA-M, 2005 .-- p. 166.
23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/
26. www.www.rea-centre.narod.ru
28. www.www.forecast.ru
29. www.ruseconomy.ru