Folyamatos megközelítés a menedzsmenthez.

A folyamatszemlélet lényege az hogy minden alkalmazott biztosítja az adott üzleti folyamatok létfontosságú tevékenységét, közvetlenül részt vesz azokban. A felelősségek, felelősségi körök, a sikeres tevékenység kritériumai minden alkalmazott számára meg vannak fogalmazva, és csak egy konkrét feladat vagy folyamat összefüggésében van értelme. A szerkezeti egységek közötti vízszintes kapcsolat sokkal erősebb. A függőleges "főnök-alárendelt" kapcsolat kissé gyengül. A munkavállaló felelősségtudata minőségileg változik: nemcsak a főnök által rábízott funkciókért, hanem az üzleti folyamat egészéért is felelős. Fontosak számára a párhuzamos szerkezeti egységek funkciói és tevékenységének eredménye. Az üzleti folyamat eredményéért való felelősség egésze felelősségre vonja őt kollégái iránt, akik ugyanazok az üzleti folyamat résztvevői, mint ő maga.

A folyamatorientált irányítási rendszer kiépítésekor a fő hangsúly a folyamaton belüli kölcsönhatás mechanizmusainak kidolgozásán van, mind a vállalaton belüli strukturális egységek között, mind a külső környezettel, azaz ügyfelekkel, beszállítókkal és partnerekkel. Ez a folyamatszemlélet lehetővé teszi számunkra, hogy figyelembe vegyük az üzlet olyan fontos szempontjait, mint a végtermékre való összpontosítás, az egyes vállalkozók érdeke a végtermék minőségének javításában, és ennek eredményeként a végső teljesítmény iránti érdeklődés. munkája. A menedzsment folyamatszemlélete figyelmen kívül hagyja a szervezet menedzsmentjének szervezeti felépítését, és a funkciókat az egyes részlegekhez rendeli hozzá. A folyamat szemléletmóddal a vezetők és az alkalmazottak a szervezetet a végső eredmény elérését célzó üzleti folyamatokból álló tevékenységnek fogják fel. A szervezetet üzleti folyamatok hálózataként fogják fel, amely egymással összefüggő és kölcsönhatásban lévő üzleti folyamatok gyűjteménye, beleértve a szervezeti egységekben végrehajtott összes funkciót. Míg a vállalkozás funkcionális struktúrája meghatározza a vállalkozás képességeit, meghatározza, hogy mit kell tenni, addig a folyamatstruktúra (a vállalkozás operációs rendszerében) leírja a célok és célkitűzések elérésének konkrét technológiáját, válaszolva a azt.

A folyamat megközelítése a következő elveken alapul:

A vállalat tevékenységét üzleti folyamatok összességének tekintik.

Az üzleti folyamatok végrehajtása kötelező szabályozás vagy hivatalos leírás hatálya alá tartozik.

Minden üzleti folyamatnak van belső vagy külső ügyfele és tulajdonosa (az üzleti folyamat eredményéért felelős személy).

Minden üzleti folyamatot kulcsfontosságú mutatók jellemeznek, amelyek leírják teljesítményét, eredményét vagy hatását a szervezet egészére.

A menedzsment folyamatszemléletének alapelvei határozzák meg azokat az alapvető szabályokat, amelyek alapján meg lehet szervezni a vállalkozás eredményes működését, a végeredmény érdekében.

Az első elv meghatározza a vállalat jövőképét, mint üzleti folyamatokat. Ő határozza meg a folyamat új megközelítésében a szervezet új észlelési kultúráját.

A folyamatszemlélet második elve, amely megköveteli az üzleti folyamatok kötelező szabályozását, azon a tényen alapul, hogy a rendelet olyan dokumentum, amely leírja a műveletek sorrendjét, felelősségét, az előadók közötti interakció sorrendjét, a folyamat javítására vonatkozó döntések meghozatalának eljárását üzleti folyamat.

Az üzleti folyamat elszigetelése mindig az ügyfél vagy a fogyasztó azonosításával jár a folyamat eredménye alapján, ami bizonyos értéket jelent számára. Az ügyfél mellett minden üzleti folyamatnak van tulajdonosa - egy tisztviselő, akinek rendelkezésére állnak a szükséges erőforrások, ő irányítja az üzleti folyamat menetét, és felelős az üzleti folyamat eredményeiért és hatékonyságáért. Az üzleti folyamat tulajdonosa tisztviselő, hivatalos vezető, ezért rendelkezik a szükséges jogkörökkel, rendelkezik a folyamat végrehajtásához szükséges erőforrásokkal, irányítja az üzleti folyamat menetét és felelős annak eredményéért. Ezek az előnyök garantálják a szervezet magas teljesítményét, amelynek irányítása kifejezetten folyamatorientált jellegű.

A folyamatorientált menedzsment lehetővé teszi a szervezet tevékenységeinek minőségi megváltoztatását integrációjának operatív, funkcionális és szervezetközi szintjén. Ugyanakkor a funkcionális integráció többé nem képezi a nehezen megoldható funkcióközi konfliktusok forrását. Az integráció operatív szintje új elképzelést nyer a szervezet üzleti folyamatainak hálózatának köszönhetően, és lehetővé teszi:

a) hatékonyabban körülhatárolja a személyzet hatáskörét és felelősségét;

b) hatékony hatáskör -átruházási rendszert dolgoz ki;

c) biztosítja az előadókra vonatkozó követelmények egységesítését;

d) minimalizálja az egyéni vállalkozótól való függőség kockázatát;

e) a vezetők munkaterhelésének csökkentése;

f) a költségek csökkentése;

g) a személyzetirányítás hatékonyságának javítása;

h) azonosítsa az üzleti folyamatok végrehajtásához szükséges költség- és időcsökkentési forrásokat;

i) csökkenti a vezetési döntések meghozatalának idejét.

Ennek eredményeként nő a szervezet irányíthatósága, csökken az emberi tényező befolyása, valamint a termékek és szolgáltatások költsége. Mindez a szervezet minőségének megváltozásához és folyamatorientált szervezet kialakulásához vezet, amelyben az egész csapat tudatos résztvevője a folyamatos tevékenységnek, amely a termékek előállításának végeredményéhez vagy szolgáltatások nyújtása.

A menedzsment folyamatszemléletének kifejlesztése széles körű visszhangot váltott ki; valójában a világ összes vezető szervezete folyamatorientált szervezet jellegű.

Annak megértése alapján, hogy milyen üzleti folyamatokat hajtanak végre a szervezetben, hatékony szervezeti struktúrát építhet fel azok kezelésére. Ha a szervezeti felépítés hagyományosan alakult ki, az üzleti operációs rendszer segíthet annak minőségének elemzésében.

Így a folyamatszemlélet hiánya a menedzsmentben olyan spontán eredményekhez vezet, amelyekre nem lehet támaszkodni és amelyeket nem lehet elemezni, mivel azokat nehéz reprodukálni. A folyamatszemlélet teszi lehetővé annak megértését, hogy a vállalat tevékenységeinek végterméke az összes alkalmazott közös munkájának eredménye, kivétel nélkül, ráadásul lehetővé teszi a folyamatok csomópontjában lévő hiányosságok kiküszöbölését, helyreállítását a köztük lévő kapcsolatot. A folyamatszemlélet nem utasítja el a vállalat meglévő irányítási rendszerét, hanem meghatározza annak javításának és minőségi módosításának módjait.

Előnyök és hátrányok- a kölcsönös kapcsolatok világos rendszere a folyamatokon és azok alosztályain belül; - az egyszemélyes parancsnokság világos rendszere - az egyik vezető a kezében összpontosítja a kitűzött cél elérését és a kívánt eredmény elérését célzó műveletek és cselekvések teljes készletének irányítását; - a munkavállalók felhatalmazása és mindegyikük szerepének növelése a vállalat munkájában hatékonyságuk jelentős növekedéséhez vezet; - a végrehajtó folyamategységek gyors reakciója a külső körülmények változására; - a vezetők munkájában a stratégiai problémák dominálnak az operatív problémák felett; - az osztályok és a szervezet egészének munkájának hatékonyságára és minőségére vonatkozó kritériumok következetesek és együtt irányítottak, - a szervezet munkájának eredményei nagyobb mértékben függenek a hétköznapi dolgozók és előadók képzettségétől, személyes és üzleti tulajdonságaitól; - a vegyes munkacsoportok funkcionális értelemben vett irányítása nehezebb feladat, mint a funkcionális divíziók kezelése; - a több különböző funkcionális képzettségű emberből álló csapatban való részvétel elkerülhetetlenül késésekhez és hibákhoz vezet a munka áthelyezése során a csapattagok között, azonban a veszteségek itt sokkal kisebbek, mint a hagyományos munkaszervezésben, amikor az előadók alárendeltek a vállalat különböző részlegeire

Természetesen lehetetlen hatékonyságnövekedést elérni az üzleti folyamatok formalizálásával, és a folyamatszemlélet nem csodaszer a szervezet minden betegsége számára. Lehetővé teszi a problémák diagnosztizálását, mind a teljes vállalat, mind a különböző részlegek kölcsönhatásának diagnosztizálását egy közös feladat végrehajtása során.

Bibliográfia:

1. Vishnyakov O. Folyamatorientált megközelítés a szervezetmenedzsmentben 2008.

2. Efimov V.V. Reflexiók a folyamat szemléletéről / V.V. Efimov 2004.

3. V. Repin Folyamatos megközelítés a menedzsmenthez. Szabványok és minőség. - 2004 .-- 498 p.

4. Repin V.V. A folyamat megközelítése a gyakorlatban. Szabványok és minőség. - 2004. - 1. sz. - S. 74-79.

A modern realitások arra kényszerítenek bennünket, hogy az irányítóberendezést dinamikusan fejlődő környezethez igazítsuk, éles versenyben. A szakemberek e tekintetben különböznek. Egyesek teljesen tagadják a szervezeti és gazdasági módszerek fontosságát, mások azt javasolják, hogy jelöljenek ki egy személyt az egyes irányítási funkciókért.

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy csak funkcionális megközelítés alkalmazása a menedzsment hatékonyságának csökkenéséhez vezet. Mi a lényege más irányítási módszereknek? Mire fókuszál a folyamat, és milyen előnyei vannak?

4 megközelítés a menedzsmenthez

A modern menedzsmentben négy típus létezik, amelyek lehetővé teszik, hogy másként nézzen a szervezetre és a menedzsment folyamatára. Ez egy kvantitatív, folyamatszemlélet, szisztémás, szituációs, amely a XX.

Folyamatszemlélet a menedzsmentben

A modern folyamatszemlélet a menedzsment szisztematikus megközelítésén alapul, és minden szervezetet egyetlen szervezetnek tekint. Minden vállalkozásnál különböző üzleti folyamatok zajlanak, az erőforrásokat a bemeneten keresztül fogadják, és félkész terméket vagy terméket adnak a kimeneten. A teljes ciklus lezárul a késztermékek és szolgáltatások kiadásakor.

Ez a megközelítés egy ilyen munkaszervezésből áll, amely az összes vállalati tevékenység üzleti folyamatokra, és az irányítóberendezés blokkokra osztására épül. Az egész rendszer ábrázolható diagram formájában, láncként, külön linkekkel - műveletek. A termelési lánc végeredménye a termék. Az adott üzleti folyamatért felelős kapcsolatok strukturális részlegekből állnak.

A folyamatszemlélet alapjai

Annak érdekében, hogy világosabb legyen, az összes táblázatban feltüntettük az összes posztulátumot.

Problémák a folyamatszemlélet megvalósításában

Elméletileg a folyamat -megközelítés egyszerűnek és logikusnak tűnik, de a gyakorlatban való megvalósítása egy vállalkozás tevékenységében nehéznek bizonyul. Ebben az esetben érdemes figyelni a valós példákra, más szervezetek gyakorlati eredményére, a szakmai tanácsadók véleményére. Bármely szervezet számára egy nem tesztelt elmélet gyakorlatba ültetése sok pénzzel és egyéb költségekkel jár.

A folyamatszemlélet gyakorlati alkalmazása számos problémával jár:

• a menedzsment csak formális szinten valósítja meg a menedzsment folyamatszemléletét;
• a létrehozott rendszer nem felel meg a szervezet valós állapotának;
• kísérlet egy informális szintű megközelítés bevezetésére;
• a vezetők nem új szervezeti ideológiának tekintik a megközelítést;
• a vezetés nem gondol a folyamatok szabályozásának szükségességére, vagy nem tudja, hogyan kell azokat irányítani;
• a vezetők nem állnak készen a radikális változásokra, például a vállalat szerkezetének felülvizsgálatára;
• kompetencia hiánya, motiváció, elhivatottság, kitartás a folyamatok optimalizálásában.

Folyamatszemlélet a szervezetben és a minőségirányítási rendszerben

Az ISO 9001: 2000 egyik fő követelménye a folyamatszemlélet megvalósítása. A szabvány szerint meg kell különböztetni a folyamatokat és megszervezni azok kezelését, de nem adott sajátos rendszer akció.

Sok menedzser, aki megkezdi a QMS létrehozását, informálisnak tekinti annak végrehajtását. Ugyanakkor hangsúlyozzák, hogy a bevezetéskor a várható jobb irányú változások mennyire jelentősek, és nem maga a QMS tanúsítvány. A gyakorlatban a projekt megvalósítása nehézségeket okoz. Megijesztik a szervezet vezetését, amely úgy dönt, hogy az ISO formai követelményeinek való megfelelésre szorítkozik.

Így a QMS formális szinten marad. Ennek eredményeként a csalódott személyzet negatívan viszonyul magához a rendszerhez és a folyamat szemléletéhez.

A folyamatmenedzsmentre való áttérés módszerei

Mindegyiket a táblázat tartalmazza:

Mit ad a folyamatok leírása és szabályozása?

A hatékonyságnövekedés nem kapcsolódik közvetlenül a folyamatok szabályozásához. Előfordulhat, hogy nincs leírás és szabályozás a vállalkozásban. A munkát továbbra is az alkalmazottak végzik az elfogadott szabályok szerint, mivel a személyzet ismeri a gyártási folyamatot. Ez a munkaszervezés az erőforrások folyamatos elvesztéséhez vezet. A folyamatok leírása és szabályozása számos lehetőséget nyit meg:

1. A szabványok keretében végzett tevékenységek, a folyamatok megismételhetősége lehetőséget teremt a menedzsment számára.
2. Problémák, nehéz pillanatok, erőforrások elvesztése a folyamatok végrehajtása során.
3. A folyamatok javítását célzó intézkedések kidolgozása.
4. Olyan tapasztalatok és ismeretek a munkafolyamatokról, amelyek átadhatók új alkalmazottaknak, fióktelepeknek, más szervezeteknek.
5. Összehasonlítás, a vállalkozás összehasonlítása a versenytársakkal az üzleti folyamatok javítása érdekében.
6. Belső vizsgálat.

A szabályozás akkor hatékony, ha elemzést, fejlesztést és fejlesztések végrehajtását kíséri.

Folyamat -megközelítési ideológia

A folyamatszemlélet és annak valódi, nem formális bevezetése az irányítási rendszerbe sok nehézséget okoz. A vezetés és a személyzet bevonásának hiánya kihívást jelent a menedzsment számára. Az új rendszerek létrehozásában bekövetkező változásoknak először is a dolgozók fejében kell megtörténniük.

A munkavállalók bevonását megkönnyíti, ha ezt a megközelítést ideológiának tekintjük. Először is, az ötlet behatol az emberek fejébe, majd hangszerré válik. Ezután a személyzet készen áll új módszerek és programok alkalmazására, amelyekre mindenképpen ösztönözni kell őket.

Következtetés

A világ számos országában a menedzsment folyamatszemléletét tekintik az üzleti siker fő tényezőjének. Nem véletlen, hogy a minőségirányítási szabványok alapjává vált. A módszer hatékonyságát még nem erősítették meg valós megvalósítási példák Orosz vállalkozások... Kevés példa van, valamint új előnyök a szabvány megvalósításából. Ennek oka az, hogy sok szervezet egyszerűen megváltoztatta a terminológiáját: volt értékesítési osztály, volt „értékesítési” folyamat. Az osztályvezetők folyamattulajdonosok lettek.

A menedzsment folyamatszemlélete a fő eszköz azon eszközök között, amelyeket a menedzsment használ az irányítási rendszer átszervezésére.

A folyamatszemlélet alakulása a menedzsmentben és fejlesztési kilátásai

Megjegyzés: A cikk a folyamatszemlélet evolúcióját mutatja be, mint univerzális irányítási elvet, áttekintést nyújt a kialakulását befolyásoló fő elméletekről. Figyelembe vesszük a folyamatszemlélet szerepét a modern irányítási koncepciókban. A folyamatszemlélet továbbfejlesztésének körvonalai megadottak.

Megjegyzés: A cikk bemutatja a folyamatszemlélet evolúcióját, mint univerzális irányítási elvet, áttekintést nyújt a fejlődését befolyásoló fő elméletekről. Figyelembe vesszük a folyamatszemlélet szerepét a modern irányítási koncepciókban. A folyamatszemlélet továbbfejlesztésének kontúrjai vannak megadva.

Kulcsszavak: folyamat szemlélet, üzleti folyamat, többfunkciós menedzsment, üzleti folyamatok modellezése

Kulcsszavak: folyamat szemlélet, üzleti folyamat, többfunkciós menedzsment, üzleti folyamatok modellezése

Evdokimova Elena Nikolaevna
közgazdaságtudományi kandidátus, egyetemi docens
Ryazan Állami Rádiómérnöki Egyetem

Jelenleg a vállalkozás- és szervezetmenedzsment területén a menedzsment két elve - funkcionális és folyamat -alapú - elég erős pozíciókat foglal el. A lényeg funkcionális menedzsment- az alkalmazottak feladatainak teljesítésének ellenőrzése és a vezető utasításainak szigorú végrehajtása, míg az alternatív folyamatszemlélet értelme nem a munkavégzés technológiáját (funkcióit), hanem a végeredményt irányítja a munka. Bármely szervezet tevékenysége üzleti folyamatok halmazaként ábrázolható - az eredmény elérését célzó műveletsorok, amelyek többfunkciósnak tekinthetők, ami lehetővé teszi a funkcionális és folyamatszemlélet integrálását azáltal, hogy a folyamatmenedzsmentet ráirányítja a szervezet funkcionális szerkezetére. szervezet. A "horizontális" üzleti folyamatok ilyen irányításának fő problémája az, hogy megszervezze a menedzsment folyamatosságát az üzleti folyamatok találkozásánál az interakció során.

Annak ellenére, hogy a menedzsmentelméletek fejlődése kezdetben a funkcionális menedzsment fejlődésének irányába ment, fokozatosan kialakult a termelési és menedzsmenttevékenységek eljárási módjának megértése, mint azok objektív jellemzői. Valójában minden tevékenység, mind a termelés, mind a menedzsment, felbontható (strukturálható) az egyes összetevőire, amit a menedzsment klasszikusai indokoltak. Ennek eredményeképpen a vállalkozások hatékonyságának javítása érdekében azonosították mindkét horizontális struktúrázás szükségességét termelési tevékenységek(technológia alapján) és funkcionális strukturálás menedzsment tevékenységek(funkció szerint).

A termelési tevékenységek horizontális strukturálása (technológia szerint) az áruk előállításához szükséges műveletsor formájában, azaz mint folyamat, megtalálható még A. Smith -ben (XVIII. század), aki a gyártási folyamatban a speciális termelési műveletek kiválasztásának objektivitását mutatta be, mint egy bizonyos cselekvési sorrendet. F. Taylor, mint a tudományos menedzsment iskola alapítója, kidolgozta a munkaerő -normálás módszertani alapjait, a szabványosított munkaműveleteket, amelyet társai és követői (W. Sellars, J. Warton, G. Town, F. Helsey, G. Gantt, F. és L. Gilbrett, G. Emerson, A. Mongensen, G. Hoff, G. Ford). Azt mondhatjuk, hogy a termelési folyamatok allokációja (strukturálása) a folyamatszemlélet kialakulásának kezdete volt, bár implicit formában.

A folyamatszemlélet fejlődésének fontos állomása volt a menedzsment önálló folyamatként történő allokálása, amelyet elsősorban F. Taylornak köszönhetünk. Kiterjesztés ipari termelésés a bonyolult irányítási struktúrák. A lineáris hierarchikus menedzsment régi rendszere megkövetelte, hogy a menedzser olyan sokféle funkciót hajtson végre, hogy egy ember ne tudjon velük egyformán sikeresen megbirkózni. Ebből a célból a funkcionális adminisztrációt vezették be (F. Taylor szerint - nyolc helyettes főellenőr), ami a régi irányítóberendezés (minden szakma jackje) új vezetőségi személyzettel (illetékes szakember) történő cseréjéhez vezetett. Így lefektették gyakorlati alapja vezetői műveletek specializációja, amelyet később a közigazgatási irányító iskola alapítói, A. Fayol, G. Emerson és mások fejlesztettek ki.

A. Fayolle a menedzsmentet a műveletek vagy funkciók egymást követő sorozatának tekintette, a menedzsmentet pedig a hatféle tevékenység egyike közé, a technikai (gyártás és termelés), kereskedelmi (beszerzés, értékesítés és csere), pénzügyi, biztonsági és számviteli tevékenységek mellett. A. Fayol azzal érvelt, hogy "a menedzsment előrejelzést, tervezést, szervezést, vezetést, koordinációt és ellenőrzést jelent". Ennek következtében indokolt volt az irányítási tevékenységek funkcionális strukturálása (funkció szerint) vezetési műveletek sorozatának formájában, azaz menedzsment folyamat.

Ennek ellenére még A. Fayol is, aki a menedzsment elvei között az egyszemélyes parancsnokságot és a hierarchikus alárendeltséget emelte ki, megjegyzi, hogy „a horizontális egység is fontos, ha szükség van a munkacsoportok tevékenységének összehangolására. A termelési egységek és a marketing osztályok minden céljának szorosan együtt kell működnie. Eközben pénzügyi tervekés az ellátási és hitelosztályokon történő megbízások célja, hogy megkönnyítsék, nem pedig lelassítsák a célok elérését az olyan részlegekkel együtt, mint a gyártás vagy az értékesítés. " Ezzel A. Fayolle hangsúlyozza annak fontosságát, amelyet a funkcionális részlegek közötti kommunikációs és koordinációs kapcsolatnak adott ("Fayolle -híd"), így kialakítva az interfunkcionális folyamatok megszervezésének oktatási igényét. M.P. Follett, aki azzal érvelt, hogy a szervezet hatékony működéséhez a munkavállalónak nem azt kell feltennie magának, hogy "kinek felel", hanem "minek". A különböző személyek és szervezeti egységek munkájának kölcsönös összehangolását a „többfunkciós”, „halmozott felelősség” révén kell biztosítani.
A menedzsment folyamatelvének kialakításának fontos állomása volt a menedzsment tevékenységek szabványosítása. G. Emerson, miután 12 irányítási elve közül javasolta a „írásos szabványos utasítások” létrehozásának elvét a vállalatnál, alátámasztotta a menedzsmenttevékenységek szabványosítási igényét a menedzsment folyamatok modelljeinek, sőt azok javításának formájában.

A folyamatszemlélet későbbi fejlődése olyan specifikus módszerek kifejlesztéséhez kapcsolódik, amelyek lehetővé teszik a gyakorlatban a fenntartható gazdálkodás megszervezését. interfunkcionális folyamatok a szükséges termékparaméterek elérésére összpontosított, és a vezetők folyamatos fejlesztésére törekedtek. Azok körében, akik felhívták a figyelmet a többfunkciós menedzsment szükségességére a folyamatok folyamatos fejlesztésével, ki kell emelni V. Shukhartot, E. Deminget, D. Jurant, akiket mai felfogásunkban joggal tekintünk a folyamatszemlélet alapítóinak. Fejlesztéseik képezték a minőségirányítás koncepciójának alapját, ezért a folyamatszemlélet olyan gyakran kapcsolódik a minőségirányításhoz. Meg kell jegyezni, hogy ennek a problémának a megoldása elsősorban a statisztikai módszerek gyors fejlődése miatt vált lehetővé információs technológiák.

A statisztikai módszerek, mint a termelési műveletek információforrásai, a szabványos irányítási folyamatok alapját képezik a termékminőség -menedzsmentben. V. Shukhart érdeme abban rejlik, hogy még 1924 -ben azt javasolta, hogy Taylor egy bizonyos részének egyéni ellenőrzéséről, a tolerancia -megközelítés alapján váltson át a működés stabilitását biztosító ellenőrzésre. a teljes technológiai folyamat soránés lehetővé teszi a végtermék tervezett minőségi szintjének elérését. Az általa javasolt ellenőrzési diagramok nem más, mint egy szabványosított eljárás a termékek minőségi paramétereiben tapasztalható eltérések kezelésére (azonosítására és kiküszöbölésére).

E. Deming alátámasztotta W. Shewhart statisztikai ellenőrzéssel kapcsolatos elképzeléseinek alkalmazhatóságát más alkalmazásokban, például adminisztráció, szolgáltatás, pénzügy, előrejelzés stb. E. Deming eredményei azonban a folyamatos (folyamat) minőségfejlesztés teljes koncepciójának megfogalmazásában (E. Deming 14 alapelve) és a PDCA ciklus gyakorlatba való bevezetésében ("P" - terv, "D" - csinál, "C" - check, "A" - action), mint irányítási séma bármilyen tevékenységre, amely közös csapatmunkán alapul. "A különböző funkcionális osztályok embereinek ... csapatokban (csapatokban) kell dolgozniuk annak érdekében, hogy kiküszöböljék a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban felmerülő problémákat" - mondja E. Deming 9. elve. Ahogy tanítványa, G. Niv kifejti ezt az elvet, "a legtöbb vállalat a funkcionális elv szerint szerveződik, de a funkciók közötti interakció módjában kell működnie". Az E. Deming által kifejlesztett folyamatábra, amely a vállalat és a szállító közötti kapcsolatot mutatja be a fogyasztóval, a folyamat első vizuális folyamatmodellje. Később a minőségirányítás különböző folyamatainak modelljeit hozták létre („minőségi spirál” D. Juran, a termék életciklus-modellje, A. Feigenbaum modellje, Ettinger-Sittig modellje). Általánosságban azt a következtetést vonhatjuk le a 60 -as évekre. XX század a többfunkciós folyamatmenedzsment megértése alakult ki, mint alapja egy kiváló minőségű termék létrehozásának, amely megfelel az ügyfél igényeinek.

Jelentősen hozzájárult a folyamatszemlélet kialakításához a kibernetika, amelynek megalkotója N. Wiener, mint az összetett rendszerek tudománya, amelyek az inputokat kimenetekké alakítják. Ennek a felfogásnak megfelelően az üzleti folyamat olyan tevékenységek (részfolyamatok) halmazának tekintendő, amelyek bizonyos erőforrásokat fogyasztanak a bemeneten, és olyan terméket (eredményt) adnak, amely értékes a fogyasztó számára a kimeneten. Más szóval, a termék értéke a fogyasztó számára egy üzleti folyamat eredménye. A szervezet tevékenységének értékorientáltságát aktívan érzékelték mind elméletben (M. Porter, J. Thompson, M. Hammer, D. Chapmey, D. Harrington, W. Scheer, T. Davenport), mind a gyakorlatban. Úgy gondolják, hogy az üzleti folyamat értékorientációjának modern megértését az értékhez először M. Porter javasolta 1985 -ben, amikor a versenyelőnyök elméletét a következő formában igazolta: értéklánc„stratégiailag fontos tevékenységek” sorozataként. Öt azonosít elsődleges(nyersanyag-ellátás biztosítása, bejövő logisztika, gyártás, kimenő logisztika, marketingtevékenység és értékesítés, értékesítés utáni szolgáltatás) és négy másodlagos cselekvések (infrastruktúra kialakítása, menedzsment emberi források által, technológiafejlesztés és logisztika), amelyek bármely láncot alkotnak minden cégnél.

1967 -ben azonban J. Thompson amerikai szociológus azt javasolta, hogy a szervezet folyamatait „technológiai magba” építsék fel, amely biztosítja az üzleti folyamatok fenntarthatóságát, reprodukálhatóságát és termelékenységét, és megvédi azt az ingadozástól. külső környezet pufferréteg egy környezeti interfészhalmaz formájában, amely lehetővé teszi a jövőbeli változások előrejelzését vagy akár a környezet aktív befolyásolását. Megközelítésének alapja a teljes termelési ciklus „input - transzformáció - output” feladatainak egymásrautaltságának alapfogalma. J. Thompson a lehető legszélesebb körben értette a "technológia" kifejezést - nem a technológiai folyamatok sajátosságait a termelési ciklus középső részéhez viszonyítva, hanem mint a szervezet által a fogyasztók és más érdekelt felek számára értékteremtő módszert. ciklus "bemenet - átalakítás - kimenet". J. Thompson három alapvető technológiatípust azonosított: több láncszem vagy lánc (minden gyártási szakasz szervezetileg független, de a megfelelő műveleteket szigorúan egymás után hajtják végre, például egy termék szabványos gyártása), intenzív (a szakaszok a termelési ciklus egymástól elválaszthatatlan, a műveletek iteratívak és egymástól függnek. kiszámíthatatlan módon) és közvetítők (a termelési ciklus szakaszai függetlenek, valamint a műveletek, amelyek egyúttal egyénileg is hozzájárulnak a teljes termelési folyamat, amelynek eredményeként kapcsolat van az egyes fogyasztók vagy csoportjaik között). Ennek vagy az adott típusú technológiának a megválasztása határozza meg a szervezeten belüli és kívüli interakciók minden sajátosságát, azaz technológia és szervezeti felépítés.

J. Thompson és M. Porter elképzeléseit alapul véve C. Stabell és O. Fjeldstad a folyamatok szervezésének modern megértését vezette be, három konfigurációt kiemelve (1. táblázat).

1. táblázat - A termék értékteremtésének alapvető konfigurációi.

A 60 -as évek végén a számítástechnika fejlődésével, valamint a rendszerelemzés programozásban való alkalmazásával összefüggésben a folyamatszemlélet megtalálta az alkalmazását a tervezési szakaszok, elsősorban a szoftver leírásában és modellezésében. Számos kidolgozott jelölés (például SADT (strukturált elemzési és tervezési technika), WFD (munkafolyamat diagram), DFD (adatfolyam diagram), ERD (entitáskapcsolati diagram, entitáskapcsolati diagramok), STD (állapotátmeneti diagramok, állapotátmeneti diagramok)), amely lehetővé teszi a különböző folyamatok (műveletsorok, információáramlás és erőforrások) vizuális megjelenítését az űrlapon grafikus modellek, lehetővé tette a folyamatok optimalizálását a fejlesztési ciklus lerövidítése érdekében.

A folyamatok leírására vonatkozó szabályok egységesítése lehetővé tette a vizuális modellezés lehetőségeinek kibővítését, és a vállalkozások működési folyamatainak leírását is, amelyek alapul szolgáltak az üzleti rendszerek információs modelljeinek későbbi létrehozásához. Különösen az IDEF szabványcsalád, az IDS Scheer AG (Németország) által kifejlesztett ARIS módszertan, az UML (Unified Modeling Language), a BPD (Business Process Diagram) diagramok nyertek nagy népszerűséget.

Jelenleg a folyamatszemlélet széles körben alkalmazható a modern irányítási koncepciókban (2. táblázat).

2. táblázat - A folyamatszemlélet jellemzői a modern irányítási koncepciókban

Meg kell jegyezni, hogy az eljárási folyamat minden tevékenység modern felfogása, ezért a folyamatszemléletet univerzális irányítási elvnek kell tekinteni, amely lehetővé teszi a különböző típusú tevékenységek javítását és hatékonyságának növelését, függetlenül azok sajátosságaitól.

Nem szabad azonban korlátozni a folyamat -megközelítés hatókörét kizárólag a mikrorendszerek szintjére (egyes cégek és társulásaik). Nem szabad elfelejteni, hogy a 70 -es évek óta. XX század a folyamatszemlélet aktívan eléri a mezo- és makroszisztémák szintjét, mint az értéklánc mentén a szervezetközi folyamatok kezelésének koncepciója. A globalizáció hátterében a különböző vállalatok közötti integrációs folyamatok felerősödnek, és ezáltal bonyolulttá válnak szervezeti struktúrák regionális, interregionális és nemzetközi jellegű, a nemzetközi fogyasztóra összpontosítva differenciált igényeivel. Ennek eredményeképpen a helyi szervezeten belül korábban azonosított üzleti folyamatok megszerzik az összetett térben elosztott rendszerek jellemzőit. Az üzleti folyamatok menedzselése magasabb szervezetközi szintre lép, többek között a regionalitás aspektusát is elsajátítva. Például a transznacionális nagyvállalatok és számos partnerük működése olyan többlépcsős folyamatláncként ábrázolható, amely több állam területét lefedi, és az interorganizációs folyamatokat régiók közötti folyamatokká alakítja. Véleményünk szerint a folyamatszemlélet, mint univerzális fejlesztési eszköz szervezeti rendszerek mikroszint, sajátosságuktól függetlenül, a regionális rendszerek szintjén történő kezelésre használható.

A folyamatszemlélet regionális szintű alkalmazásának vázlatait a folyamatmodellek prizmáján keresztül a regionális rendszerek bemutatása és elemzése, a regionális szintű irányítási mechanizmusok létrehozása írja le, amelyek a regionális folyamatok elemzésére és folyamatos fejlesztésére összpontosítanak, a hatóságok minden szinten vezető szerepének nyilvánosságra hozatala a regionális rendszer hatékonyságának növelésében, amikor a regionális folyamatokra való irányításra összpontosít.

Így a folyamatmagyarázat alakulására vonatkozó fenti magyarázatok alapján azt a következtetést kell levonni:
1) jelenleg a folyamatszemlélet, amely számos menedzsment koncepció elméleti alapját képezi, önálló tudományos irányvonal a menedzsmentelméletben, és fejlődésének következő evolúciós szakasza a gazdaságtudomány és az információtechnológia fejlődésének köszönhetően;
2) a folyamatszemlélet módszertanának fejlődését a magasabb hierarchikus szinten (a regionális rendszerek szintjén) történő alkalmazásában látjuk;
3) a folyamatszemlélet regionális szintű továbbfejlesztésének problémáinak megoldása vezetési mechanizmusok és módszerek kialakításához vezet, figyelembe véve modern vívmányok a gazdaság, menedzsment, információtechnológia, valamint egy adott régió társadalmi-ökológiai és gazdasági jellemzői területén.

Bibliográfiai lista:

Smith A. Kutatás a népek gazdagságának természetéről és okairól / Gazdasági klasszikusok antológiája. 1. kötet - M.: Ekonov, 1993.

Fayol H. Általános és ipari menedzsment. - London: Pitman, 1949.

Duncan JW Alapvető ötletek a menedzsmentben. A menedzsment és a vezetési gyakorlat megalapítóinak tanulságai. Per. angolról - M.: Delo, 1996.

Follett M.P. Szabadság és koordináció: Előadások az üzleti szervezetben, Mary Parker Follett / L. Urwick, szerk. - London: Pitman, 1949.

A menedzsment tudomány és művészet: per. angolról / A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Köztársaság, 1992.

Shewhart W. A gyártott termék minőségének gazdasági ellenőrzése. - Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1931.

Deming E. A válságból: új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezeléséhez / Per. angolról - M.: Alpina Kiadó, 2007.

Niv G.R. Dr. Deming tér: a fenntartható üzletépítés alapelvei / Henry R. Neave; Per. angolról - M.: Alpina Business Books, 2005.

Porter M.E. Versenyelőny. - N.Y .: Free Press, 1985.

Thompson J.D. Működő szervezetek; a közigazgatáselmélet társadalomtudományi alapjai. - N.Y .: McGraw-Hill, 1967.

Stabell C.B., Fjelstad O.D. Érték konfigurálása a versenyelőny érdekében: láncokon, üzleteken és hálózatokon // Strategic Management Journal. - 1998. - Kt. 19. - P.413-437.

Jegyzet: Államsz. reg. cikkek 0421100034 /

QMS megvalósítás. Folyamat megközelítés

A minőségbiztosítási rendszer kiépítésének fő tevékenységei a következők.

1. A vállalati személyzet képzése annak biztosítására szakmai szinten minőségi rendszerek építésének kérdéseiben.
2. Kiegyensúlyozott döntést hoz a vállalat felső vezetése a minőségi rendszer létrehozásáról.
3. Marketing kutatás hogy azonosítsa a nyújtott szolgáltatások vagy termékek piaci igényeit.
4. A vállalkozás minőségpolitikájának kialakítása, a célok meghatározása és a vállalkozás célkitűzéseinek meghatározása.
5. A személyzet megerősítése a minőség területén megfogalmazott célokról.
6. Minősített minőségügyi képviselő kinevezése.
7. A kezdeti állapot rögzítése: következetlenségek megállapítása a termelésirányításban az ISO követelményeivel és szabványaival, a szolgáltatás vagy termékek minőségének tervezett állapotától való eltérés megállapítása.
8. Termelésfejlesztési terv elkészítése és minőségi dokumentumok kidolgozása.
9. Minőségi rendszerelemek, dokumentált eljárások és munkautasítások kidolgozása.
10. A minőségbiztosítási rendszer folyamatos ellenőrzése és javítása.

Többség Orosz szervezetek funkcionális irányítási struktúrával rendelkeznek, és remélik, hogy egy folyamatszemlélet megvalósításával javítani tudják az irányítás hatékonyságát. Nyugati szakértők szerint a modern orosz vállalatok funkcionális menedzsmentjének szervezése nagyon messze van a tökéletestől. Ezért első lépésként azt javasoljuk, hogy kívülről nézze meg szervezetét, és tegyen benne elemi rendet, egyértelműen meghatározva a felelősséget, a hatalmat, az erőforrásokat, az információkat és a vezetési kapcsolatokat. Ez a megközelítés nem utasítja el a meglévő irányítási rendszert, hanem meghatározza annak javításának és a folyamatirányítási rendszerre való fokozatos áttérés módjait.

Az MS ISO 9000: 2000 szabványban a folyamatszemlélet elve az egyik alapvető.

GOST R ISO 9000-2001 Minőségirányítási rendszerek. Szótár ”a következőképpen értelmezi a folyamatot:

A folyamat egymással összefüggő és kölcsönhatásban álló műveletek (műveletek) összessége, amelyek a bemeneteket kimenetekké alakítják.

Az üzleti folyamat a folyamatok és azok kölcsönhatásainak összessége, amelynek eredménye (kimenete) a fogyasztóknak nyújtott termékek és / vagy szolgáltatások, a bemenetek pedig anyagok, információk és munkaerő -források külső beszállítók szállítják.

A GOST R ISO 9001-2001 „Minőségirányítási rendszerek. Követelmények "A folyamatszemlélet elvét a 4. pont tartalmazza:" A szervezetnek ki kell dolgoznia, dokumentálnia, végre kell hajtania és fenn kell tartania egy minőségirányítási rendszert, folyamatosan javítania kell hatékonyságát e nemzetközi szabvány követelményeinek megfelelően. A szervezet ezeket a folyamatokat e nemzetközi szabvány követelményeinek megfelelően kezeli ":

· Határozza meg a kívánt eredmény eléréséhez szükséges folyamatokat; a bemenetek és kimenetek azonosítása;

· Határozza meg e folyamatok sorrendjét és kölcsönhatását;

· Biztosítani kell ezen folyamatok támogatásához szükséges erőforrásokat és információkat;

· Világos jogok, hatáskörök és felelősség megállapítása a folyamatok kezeléséhez;

· Kövesse nyomon, határozza meg e folyamatok mérésének kritériumait és módszereit;

· Tegye meg a szükséges intézkedéseket a tervezett eredmények eléréséhez és e folyamatok folyamatos fejlesztéséhez;

· Belső és külső ügyfelek, beszállítók és más érdekelt felek azonosítása;

· Értékelje a folyamat kockázatait, következményeit és hatásait;

· Tervezze meg a folyamat minden szakaszát, határozza meg az újratervezés igényeit.

Nagyon fontos a folyamat fogalmi meghatározása. Lényegében bármely vezérlőrendszer csak olyan egyedi objektumok alapján építhető fel, amelyek ezt a rendszert alkotják. Ennek megfelelően egy folyamatirányító rendszer esetében ezeket az objektumokat a "Folyamat" és a "Folyamattulajdonos" kifejezések határozzák meg.

Folyamat- az egymással összefüggő tevékenységek stabil, céltudatos halmaza, amely egy bizonyos technológia szerint az inputokat a fogyasztó számára értékes kimenetekké alakítja át. A folyamatok, részfolyamatok (vagy függvények) nevét ige vagy szóbeli főnévvel kell kifejezni. Például: "Gyártási folyamat", "Értékesítési folyamat", "Marketing folyamat".

Folyamat tulajdonos - ez egy hivatalos vagy kollegiális irányító testület, amelynek rendelkezésére állnak a folyamat végrehajtásához szükséges források, és felelős a folyamat kimeneteléért.

A folyamat tulajdonosa irányítja a folyamatot, és a folyamat szerves része.

Ezt a definíciót az MS ISO 9000: 2000 szabvány definícióján alapul, és meglehetősen általános.

Kimenet (termék) - egy anyagi vagy információs objektum vagy szolgáltatás, amely egy folyamat végrehajtásából származik, és amelyet a folyamaton kívüli ügyfelek fogyasztanak.

Egy folyamat kimenetének (termékének) mindig van fogyasztója. Ha a fogyasztó egy másik folyamat, akkor számára ez a kimenet bemenet. Egy folyamat kimenete (terméke) erőforrásként is használható, amikor egy másik folyamat fut. A folyamat kimenetei a következők lehetnek: késztermékek, dokumentáció, információ (beleértve a jelentéstételt), személyzet (a "személyzet biztosítása" folyamathoz), szolgáltatások stb.

Üzleti folyamat bemenet - olyan termék, amely egy folyamat során kimenetmé alakul.

A bejáratnak mindig saját beszállítójával kell rendelkeznie. A folyamat inputjai lehetnek: nyersanyagok, anyagok, félkész termékek, dokumentáció, információk, személyzet (a „beszerzési” folyamathoz), szolgáltatások stb.

Az üzleti folyamat erőforrás olyan anyagi vagy információs objektum, amelyet folyamatosan használnak egy folyamat végrehajtására, de nem bemenet a folyamathoz.

A folyamat erőforrásai a következők lehetnek: információ, személyzet, berendezések, szoftverek, infrastruktúra, környezet, közlekedés, kommunikáció stb.

1.3. PéldaA fizetési számla a pénzügyi szolgáltatás belépője. A kimenet egy fizetett számla vagy egy fizetési megbízás másolata. A fő folyamathoz a költségvetés, amely alatt a számlákat fizetik, erőforrás (2. ábra).

Rizs. 2. Egy bemenet átalakítása kimenetké, majd a fő folyamat erőforrásává

Számos más kritérium alapján lehet az objektumokat bemenetként vagy erőforrásként besorolni.

Folyamati források:

A folyamat tulajdonosának irányítása alatt állnak;

Mennyiségüket nagyszámú ciklusra vagy a folyamat hosszú időszakára tervezik.

Folyamat bemenetek:

Kívülről lépnek be a folyamatba;

Mennyiségüket a folyamat egy vagy több ciklusára vagy a termék egy bizonyos térfogatának kibocsátására tervezik. A folyamat befejezéséhez szükséges objektumok felosztása

az "inputok" és "erőforrások" tekintetében meglehetősen önkényes. Egy folyamat végrehajtása szempontjából sokkal fontosabb annak pontos meghatározása, hogy a folyamat tulajdonosának mi kell a rendelkezésére ahhoz, hogy a folyamat sikeresen megvalósulhasson.

A kimeneteket, bemeneteket és erőforrásokat főneveknek kell kijelölniük, mivel azok tárgyak.

Nézzük gyorsan az alapvető folyamatvezérlési technikát. Az 1.3. Ábra a folyamatvezérlés fogalmi keretét mutatja a fenti folyamatdefiníció alapján.

A 3. ábrán látható folyamatnak vannak bemenetei és kimenetei. A folyamat végrehajtásához erőforrásokat használnak fel (személyzet, berendezések, infrastruktúra, környezet stb.). A folyamatot a folyamat tulajdonosa irányítja. A folyamat végrehajtásához szükséges összes erőforrás a rendelkezésére áll. A folyamattulajdonos fenti meghatározása a következőképpen egészíthető ki: „a folyamattulajdonos az a tisztviselő, aki rendelkezésére áll a személyzet, az infrastruktúra, a szoftver és a hardver, a folyamatra vonatkozó információk, irányítja a folyamatot, és felelős az eredményekért és a hatékonyságért a folyamatról ”. Így a menedzsment folyamatszemléletének megfontolt megértésében elengedhetetlen előfeltétel a folyamattulajdonos jelenléte az erőforrásokkal.

A folyamat menedzselése érdekében a folyamat tulajdonosának tájékoztatást kell kapnia a folyamat előrehaladásáról, valamint információt a folyamat fogyasztójától (ügyfélétől). Ezért a folyamatmenedzsment egyik alkotóeleme az információáramlás rendszere a folyamat tulajdonosához. Ennek megfelelően a felső vezetésnek rendszeresen jelentést kell kapnia a folyamat előrehaladásáról.

Rizs. 3. Folyamatvezérlés fogalmi diagramja

A folyamat nem létezhet külön a szervezettől. A folyamatok működéséhez az upstream menedzsmentnek meg kell határoznia a folyamat célját, célokat kell kitűznie a folyamat tulajdonosának, és jóvá kell hagynia a folyamat teljesítményére és hatékonyságára vonatkozó célokat. A folyamat tulajdonosa viszont elfogadja menedzsment döntések a kapott információk és a kialakított tervek alapján.

Így a 3. ábra egy meglehetősen összetett folyamatábrát mutat be, amely figyelembe veszi a horizontális anyagáramok és erőforrások, valamint a vertikális információáramlások és a menedzsment interakciók közötti kapcsolatot.

Iskolák. Megpróbálva egyértelműen meghatározni a funkcióit, egymástól függetlenül mérlegelték őket.

Más szemszögből a folyamatszemlélet megmutatja az összefüggéseket, ebben az esetben a menedzsmentet olyan intézkedésrendszernek tekintik, amely egymással összefüggő cselekvések folyamatos sorozata, amelyek segítségével a célok megvalósulnak. És őket, amelyeket viszont egy bizonyos cselekvési sorrend képvisel, hívják menedzsment funkciókat, amelyek együttesen folyamatmenedzsmentet alkotnak.

A menedzsment folyamatszemlélete általában a tervezés, a motiváció, a szervezés és az ellenőrzés funkcióiból áll, amelyeket kommunikációs folyamatok és döntéshozatali rendszerek egyesítenek. Ebben az esetben a vezetést önálló tevékenységnek kell tekinteni. Felhatalmazást kap arra, hogy befolyásolja a munkavállalók egy meghatározott csoportját annak érdekében, hogy a munkát a cél elérése és a szervezet általános sikere felé irányítsa.

A menedzsment folyamatszemléletét aktívan használják az elvégzett munka minőségének eléréséhez. A minőségtanúsításra vonatkozó legújabb nemzetközi szabványok (ISO 9000 sorozat) fejlesztői hangsúlyozták, hogy ez az a minőség, amely csak bizonyos tevékenységek végrehajtásával érhető el egy adott folyamaton belül.

A sikeres működés érdekében a szervezetnek magának kell meghatároznia és ezt követően irányítania az egymással összefüggő tevékenységeket. Ez akkor történik, amikor a vállalkozás olyan erőforrásokat használ fel, amelyek kezelését az inputok kimenetekké történő megfelelő átalakításának folyamatának tekintik. Gyakran az egyik folyamatból való kilépés közvetlenül a következő bejárat.

A menedzsment folyamatszemléletének van egy bizonyos előnye, amely a menedzsment folyamatosságából áll, amelyet az egyes szakaszok határán, egy rendszer és annak kombinációi keretében biztosít.

Ha ezt a megközelítést alkalmazza az irányítási rendszeren belül, felismerheti annak fontosságát:

Bizonyos követelmények megértése és teljesítése;

A folyamat érték -perspektívából történő tanulmányozásának szükségessége;

Pozitív eredmények elérése a folyamatokban.

Amikor a minőséget részletesen figyelembe vesszük, a menedzsment folyamatszemlélete magában foglal bizonyos tevékenységek részletes mérlegelését egy folyamatos technológiai folyamat keretében, amelynek végeredménye az, hogy nagyszámú munkavállaló járul hozzá az egyes termékekhez. A produkció teljes eredménye az összes résztvevő hozzájárulásától függ. Más szóval, ha legalább egy résztvevő hibázik, akkor ez befolyásolja az általános eredményt.

A közös törekvés korszakában Jó minőség szükség van egy folyamat -megközelítésre, miközben megtakarítják a magas termelékenységet. A menedzsment fő megközelítéseinek teljes körű lefedéséhez figyelembe kell venni a modern szervezet munkájába való bevezetés alapelveit.

Amint fentebb említettük, a legjobb eredmény elérése érdekében a tevékenységeket és a kapcsolódó erőforrásokat különálló folyamatoknak kell tekinteni, amelyeket egy üzleti folyamatba kell integrálni. A társaság minden tisztviselője és néhányan a résztvevői.

Az üzleti folyamat többféle tevékenység kombinációját foglalja magában, amelyek segítségével olyan eredmény születik, amely bizonyos értékkel bír mind a szervezet, mind a külső felhasználók (ügyfél, fogyasztó vagy vevő) számára.