A vezetési folyamat bizonyos tevékenységek összessége, amelyek célja a szervezet és elemei működésének, fejlesztésének összehangolása és racionalizálása, céljainak elérése érdekében. Az irányítási folyamat során a következő feladatokat oldják meg:

1. taktikai: a stabilitás, a harmonikus interakció és a vezérlőobjektum elemeinek teljes készletének teljesítményének fenntartása;
2. stratégiai: fejlesztés és fejlesztés biztosítása, minőségileg és mennyiségileg eltérő állapotba való átállás.

Általában egy szervezet irányítási folyamatai meglehetősen szerteágazóak és sokdimenziósak, jellemzőek összetett szerkezet. Az általános értelemben vett irányítási folyamat általános irányítási funkciókból áll, amelyek irányítási ciklusokba kapcsolódnak (1. ábra).

Rizs. 1. Hurokvezérlés

Mint látható, ez a folyamat folyamatosnak, az egyes fázisok ciklikus ismétlődésével (információgyűjtés, feldolgozás, elemzés, tárolás, ellenőrzés; döntéshozatal és végrehajtásuk megszervezése) jellemezhető, egyenetlen, inerciális, a vezetési akciókban némi késéssel. Az irányítási folyamat a szervezettel együtt javul és fejlődik.

Az irányítási folyamat lényege

Az irányítási folyamatban olyan mozzanatok, mint a vezetői munka, a tárgy és az eszközök kombinálódnak, és megvalósításának végeredménye egy bizonyos termék.

Tárgy és termék vezetői munka- Ezt; az első esetben „nyers”, ezért a gyakorlatban nem alkalmazzák; de a döntés előkészítéséhez alapul szolgál, irányítja bizonyos cselekvések végrehajtását.

Az átalakult információ önálló létet nyer, majd felhalmozódik, ami bonyodalmakhoz vezet menedzsment folyamat, a múltban hozott döntések dominanciájának növekedése a jelenlegiekkel szemben. Ez utóbbi némileg hasznos lehet, hiszen olyan szervezeti rendet generál, amely biztosítja, hogy az irányítási mechanizmusok automatikusan elinduljanak, és a megfelelő művelet külön parancs nélkül megtörténjen. Ugyanakkor korlátozott, mert nem tudja alárendelni és koordinálni a szervezet minden elemét.

A vezetői munka eszközei - ez minden, ami hozzájárul az információkkal végzett műveletek végrehajtásához. Ugyanakkor megkülönböztetik: dokumentumok összeállítására, dokumentumok feldolgozására és feldolgozására szolgáló eszközök, dokumentumok csoportosítása és tárolása, számítási műveletek végrehajtására szolgáló eszközök, operatív kommunikáció.

A vezetői munka formái

A vezetői munka három kulcsfontosságú formában valósul meg:

• heurisztikus;
• közigazgatási,
• operátor.

Meghatározás

A heurisztikus munka olyan műveletek összessége, amelyek célja a vállalat bizonyos problémáinak elemzése és tanulmányozása, és ezek alapján számos megoldási lehetőség kidolgozása - gazdasági, vezetési, műszaki.

E problémák természetétől és összetettségétől függően a munkát szakemberek vagy vezetők végzik.

Meghatározás

Az adminisztratív munka főként a vezetők terepe, amely a beosztottak tevékenységének mindenkori koordinációjával, ellenőrzésével, értékelésével, motiválásával, irányításával, instrukciójával, információcserével kapcsolatos munka végzésével függ össze.

Meghatározás

Az üzemeltetői munka a termelési és irányítási folyamatokhoz szükséges információk technikai támogatására irányul.

Ez magában foglalja a dokumentációval kapcsolatos munkát (különböző dokumentumok összeállítása, sokszorosítása, válogatása és tárolása); számvitel (statisztikai, számviteli és egyéb információk gyűjtése a szervezetben lezajló folyamatokról); az összegyűjtött információk kommunikációja, számítása és szekvenciális feldolgozása. Ezt a munkát szakemberekre és előadóművészekre bízták.

Menedzsment munkák és műveletek

A vezetői munka folyamata elemi cselekvéseket vagy műveleteket, azaz homogén, logikailag oszthatatlan részeket foglal magában. menedzsment tevékenységek, információhordozók egy vagy csoportjával a megérkezésük pillanatától egészen addig, amíg átalakult formában át nem kerülnek másoknak vagy tárolásra.

A menedzsment műveletek lehetnek: keresési, számítási, logikai, leíró, grafikus, vezérlési, kommunikációs stb.

Vezetői munkának nevezzük az információfeldolgozás önálló műveleteinek komplexét (gyűjtés, tanulmányozás, elemzés, következtetések megfogalmazása, levonása), amely üzenet vagy dokumentum formájában formában és tartalmilag meghatározott eredménnyel zárul.

A vezetői munka besorolása:

• a tervezett célnak megfelelően (aktiválás, előrelátás, ellenőrzés);
• konkrét tartalom szerint (kutatás, tervezés);
• időszakonként (taktikai, stratégiai, hadműveleti);
• szakaszonként (cél kitűzése, helyzetelemzés, probléma meghatározása, megoldásának kiválasztása);
• irányítással (szervezeten belül vagy kívül);
• szférák szerint (társadalmi, gazdasági, technológiai);
• tárgyak szerint (személyzet, termelés);
• a megvalósítás formáiról és módszereiről;
• szervezeti szerep szerint (integráló és megkülönböztető);
• az információtranszformáció természeténél fogva (sztereotip, algoritmikus vagy kreatív);
• nehézségi foka szerint.

Ez utóbbi besorolás a vezetői munka legfontosabb jellemzője.

A vezetői munka összetettségét számos körülmény határozza meg.

Először is a problémák nagyságrendje, száma és összetétele, a köztük lévő kapcsolat, az alkalmazott módszerek és szervezési elvek.

Másodszor, új, nem hagyományos döntések meghozatalának szükségessége, gyakran kockázat és bizonytalanság körülményei között, amihez a legmélyebb szakmai tudás, tapasztalat és műveltség szükséges.

Harmadszor és végül a vezetői munka összetettségét a meghozandó döntések hatékonysága, függetlensége, felelőssége, kockázatossága jellemzi. A döntéshozatali folyamatban a menedzser gyakran nemcsak az emberek jólétéért vállal felelősséget anyagi értelemben, hanem egészségükért, sőt életükért is.

Az irányítási eljárás az irányítási folyamat elemeinek dokumentált végrehajtási sorrendje, amely meghatározza az azt alkotó műveletek összetételét, tartalmát, sorrendjét. Az eljárás tükrözi a munka célját, a kidolgozás alatt álló és felhasznált dokumentumokat, azok tartalmát, áthaladásának rendjét.

Irányítási folyamat technológia

Menedzsment technológiának nevezzük azt a módszert, amikor a vezetési műveleteket és azok elemeit optimális sorrendben, az előadók között racionális felosztással, képzettségüktől és a munkaidő költségétől függően hajtják végre.

Az irányítástechnika fő feladatai:

1. a rendezettség és az ésszerűség megteremtése a vezetői munka sorrendjében;
2. az alanyok cselekvéseinek egységének, következetességének és folytonosságának biztosítása a döntéshozatal során;
3. felsővezetők részvétele;
4. egyenletes terhelés az előadókon.

Az irányítási technológiák középpontjában a termelés és információáramlások, az alkalmazottak vezetési műveletek végzése során alkalmazott technikáiról és cselekvési módszereiről szóló ismeretek összessége.

A szabályozási technológiának minimálisan bonyolultnak és időigényesnek kell lennie. Tekintsük őket részletesebben.

A lineáris technológiát bizonyos fázisok szigorú sorrendje jellemzi, amelyek egymásból áramlanak, és amelyeket egy korábban meghatározott terv szerint cserélnek ki. Ha nem lehet pontosan felmérni a helyzetet, azonosítani a fő problémát és egyértelműen kitűzni a célt, akkor az irányítási technológia elágazható.

Az előző fázisban megkezdett eltérések szabályozási technológiája abból indul ki, hogy az utóbbi részben egyáltalán nem igényel beállítást; és ezek leküzdésére és az irányítási folyamat részbeni megváltoztatására a végrehajtók maguk is képesek; csak ezek jelentős részével avatkozzon be a vezető.

A helyzetszabályozás technológiája abban az esetben alkalmazható, ha az irányítási folyamat bizonytalanság körülményei között zajlik.

Az eredményalapú menedzsment technológiára jellemző, hogy adott helyzet és homályos végcél hiányában az egyes fázisok után, a korábbi tervezett eredmények elérésének mértékétől függően, finomodnak a későbbi cselekvések.

Az irányítási folyamat tehát egy bizonyos rendszerben egyesült irányítási entitások tevékenysége, amely a szervezet céljainak elérésére irányul bizonyos funkciók irányítási módszerek segítségével történő megvalósításán keresztül.

Kérdések felülvizsgálatra és megbeszélésre

1. A vezetői tevékenység alapvető törvényei.

2. A vezetés szakaszai és a vezetési tevékenységekben elfoglalt helyük megértése.

3. A gazdálkodási elvek jellemzői.

4. Miért van szükségünk eltérő megközelítésekre a szervezetek irányításában?

5. Miért hódít a vezetésben a szituációs megközelítés a modern vezetők körében?

7 A SZERVEZET VEZETÉSE:

ELEMEK, TARTALOM, RENDSZER

Térjünk át a szervezet legfontosabb részére - a menedzsmentre. Menedzsment- Ez egy olyan témakör, amely az egyének, csoportok szervezeten belüli viselkedésére gyakorolt ​​hatását tárja fel tevékenységeik hatékonyságának javítása érdekében.

Menedzsment- ez a szervezet csapatának azon tevékenysége, amely céljainak elérése érdekében a stratégiára, politikára és a vezetési problémák menedzsment technológiák segítségével történő megoldásának módszereire épül.

A menedzsmentnek más meghatározása is létezik, de mindenben ott van az emberek irányításának tényezője. Ez a tényező a szervezetben mind az eredmények, mind a szempontok szempontjából fontos
ennek a tevékenységnek a folyamata. A legfontosabb összetevő
a menedzsment az alkalmazottak viselkedése. Maga a vezetés az alkalmazottak viselkedésének és tevékenységének integrálását szolgálja minden típusú szervezeti probléma hatékony megoldása érdekében.

A szervezet magatartása valamennyi tagja magatartásának összességéből, az egyes egységek kapcsolatából, formális és informális csoportok interakciójából áll. A szervezeten belüli emberi magatartásnak kiszámíthatónak, megfelelőnek és formalizáltnak kell lennie, és hozzá kell járulnia a célok és küldetés sikeres megvalósításához.

A szervezet vezetése több olyan, a szervezetben létező elemet foglal magában, amelyek kapcsolatban állnak egymással, és emellett kölcsönhatásba lépnek a szervezet elemeivel. A szervezetmenedzsment elemei a kultúra, vezetés, motiváció, stílus, konfliktusok, hatalom, társadalmi felelősségvállalás, kommunikáció, csoportdinamika, üzleti etika, vezetői döntések.

A menedzsment összefügg a szervezeti magatartással, amely az egyének, csoportok és struktúrák szervezeten belüli emberek viselkedésére gyakorolt ​​hatását tárja fel, tevékenységei hatékonyságának javítása érdekében. Szervezeti működés- a szervezet csapatának tevékenysége céljainak elérése érdekében.

A " kifejezés viselkedés” egy személy által végzett cselekvést jelent. Ez nem csak a fizikai, hanem a beszéd- és írásbeli tevékenységeket is magában foglalja, a non-verbális megnyilvánulásokat - gesztusokat és arckifejezéseket, valamint a ruházatot, a helyválasztást az ebédlőasztalnál vagy a találkozón, az irodalom kiválasztását az olvasáshoz és még sok minden mást. csak erre a személyre jellemző, és megfigyelhető.

Ebben az esetben nem érdekel bennünket, hogy a viselkedés egyik vagy másik összetevője hogyan nevezhető - tudatosnak, tudatalattinak vagy tudattalannak, ahogyan nem érdekelnek minket az emberi viselkedés okai sem - objektív vagy szubjektív. Minket csak az érdekel, ami megfigyelhető.

Néha meg kell változtatnia egy személy viselkedését a munkahelyen. De a valóságban kiderül, hogy a munkavállaló viselkedését csak az tudja megváltoztatni rövid időszakés ráadásul csak felületesen. Például, ha megfenyegeti az alkalmazottat, hogy elbocsátják, mert tiltott helyen dohányzik, megváltozik a viselkedése: egy másik helyen fog dohányozni - ahol valójában ez is tilos, de kívül esik a főnök figyelmén. . Nagyon nehéz közvetlenül megváltoztatni egy személy viselkedését. A szervezetnek következetes, konstruktív és hosszú távú változtatásokat kell végrehajtania a szervezet dolgozóinak magatartásában a hatékonyság növelése érdekében.

Pozíció az, ami az embert bizonyos módon viselkedik. A pozíció fő jellemzője, hogy csak erre az egyéni személyre jellemző: nem alkalmas külső megfigyelésre, teljes megértésre, és még inkább közvetlen változásra.

A " kifejezés észlelés": azok a módszerek, amelyekkel egy személy külső tényezők hatására kialakítja vagy megváltoztatja helyzetét. Az észlelés a környező valós világban zajló eseményektől függ. Az észlelés nem tény, hanem a tények tükröződése az ember elméjében. Ugyanaz az objektum, ha három különböző ember nézi, másképp jelenik meg az elméjükben. A felfogás változása szemléletváltáshoz vezethet, ami viselkedésbeli változáshoz vezethet. De minden esetben másként történik. Itt a következő tényezőket kell figyelembe venni.

Annak érdekében, hogy megmagyarázzuk a szervezeti viselkedés megnyilvánulásait a munkavállalók bizonyos cselekedeteiben, fontos megérteni, hogy milyen tényezők határozzák meg a munkavállalók közötti együttműködés kialakulását a szervezetben. Ugyanakkor fontos a fordított szempont azonosítása is. És ez abban áll, hogy megértsük azokat a tényezőket, amelyek konfrontációhoz, az együttműködés megsemmisítéséhez vezetnek. Ha abból indulunk ki, hogy a munkavállalók magatartása egy szervezetben egyrészt „cselekvő emberből”, aki „kölcsönhatásokban-ellenhatásokban” nyilvánul meg, másrészt „kommunikáló személyből” áll, , aki érintettnek – elidegenedettnek érzi magát a szervezet kommunikációs terében, kiderül, hogy lehetséges Általános nézet fogalmat definiálni szervezeti működés.

Ez a fogalom leírja az együttműködés – a dolgozók konfrontációjának – módjait, amelyek interakcióiktól – ellenhatásaiktól, valamint a szervezetben való részvételüktől vagy attól való elidegenedésüktől függenek.

Ez magában foglalja a szervezeti viselkedés tárgyát, ami éppen ebben a fogalomban rejlik. Ennek a témának a tanulmányozása azt jelenti, hogy felfedjük a szervezet irányításának mély erkölcsi és pszichológiai titkait.

A „konfrontáció – együttműködés” problémája a szervezeti magatartás legfőbb morális és pszichológiai ellentmondása, amelyet vagy leküzdenek, vagy súlyosbítanak. Megoldhatóságának foka a fő mutatója annak, hogy mennyire sikeres a szervezeti menedzsment. A szervezet vezetőinek legmagasabb szakmai eredményei az együttműködés hatásai.

A "konfrontáció - együttműködés" körébe tartozó helyzetek a szervezet egészében adódnak: és vertikálisan ("felülről" és "alulról felfelé"), vagyis a vezetők és a nekik alárendelt alkalmazottak között; és horizontálisan: maguk az alkalmazottak, a részlegek, a szolgáltatások és a különböző vállalati kapcsolatok között. Ezért a szervezetekben kialakul, újratermelődik, megreformálódik és fejlődik egy bizonyos irányítási rendszer, amely biztosítja a szervezeti magatartás szükséges egyensúlyát.

Szervezeti működés- ezek az egyes vezetési folyamatokban részt vevő munkavállalók cselekedetei, amelyeknek saját ciklusuk, ritmusuk, ütemük, kapcsolati szerkezetük, szervezeti keretük és a munkavállalókkal szemben támasztott követelményeik vannak. Ezeket a folyamatokat egyrészt a vezetés minden szintjének vezetői irányítják, másrészt a közvetlen résztvevők viselkedésében valósulnak meg.

Az irányítási folyamatok spontán módon és célirányosan alakulhatnak. A spontaneitás és a céltudatosság aránya a vezetési folyamatokban annak mutatója, hogy milyen a viselkedés szervezeti környezete. Ha a spontaneitás érvényesül, akkor a dolgozók viselkedése nagymértékben függ a dezorganizációs tényezőktől, ezért deformálódhat, torzulhat. Ha a céltudatosság érvényesül, akkor ez nagyban függ a vezetők által „beállított” szervezési algoritmusoktól, mert előfordulhat, hogy az ilyen algoritmusok nem veszik figyelembe a munkavállalók teljes motivációs körét. Nagyon nehéz megtalálni az "arany középutat", és úgy "felépíteni" a szervezeti rendet, hogy az optimalizálja a szervezeti környezetet.

A szervezeti magatartás akkor érthető meg, ha azt képzeljük, hogy két fő szervezőerő metszéspontjában keletkezik és folyamatosan újratermelődik: a beosztott (a munkavállalók „fentről lefelé” besorolása) és a koordináló (a pozícióban heterogén vezetési kapcsolatok és szintek koordinálása, valamint személyes vezetői érdekek).

A „részvétel – elidegenedés” állapota igen ellentmondásosan jelentkezhet. A munkavállaló szervezet ügyeiben való részvételének teljessége elsősorban attól függ, hogy a vezetők által képviselt szervezet mennyire serkenti képességeinek önfeltárására és „én” önátadásra. Hiszen az ember kötelességtudatból és munkája iránti szenvedélyből is tud dolgozni. Ha az ember lelkesen dolgozik, és a szervezet vezetői erre semmilyen módon nem reagálnak, akkor a saját „én” el nem ismerésének komplexusa alakul ki. Paradoxon adódik, amikor azt csinálja, amit szeret, egyre inkább elidegenedik a szervezettől. Ez a paradoxon abban nyilvánul meg, hogy fájdalmas élményben részesíti társadalmának kettészakadását
állapot, amely egyszerre magas és alacsony. A vezetők pedig úgy vélik: "A szervezet fizet, mindenkinek dolgoznia kell!".

Ha az érintettség állapota az emberi természet azon mély igényét fejezi ki, hogy egy lokális közösség tagja legyen, akkor az elidegenedés állapota a tudatosság kialakulását tükrözi, elhatárolva a dolgozó pszichéjét traumatizáló zónáktól. Ez az önkorlátozás elsősorban attól függ, hogy a vezetők által képviselt szervezet milyen szükségleteket gátolt a munkavállalónak.

Ha egy személy mélységes igénye érdemei elismerésére blokkolva van, akkor a személyes „én” kettéválik „itt vagyok” és „nem vagyok itt”, majd a munkavállaló munkát keres, és önéletrajzokat küld a toborzó ügynökségeknek. De gyakran vannak olyan helyzetek, amikor ő, miközben korlátozza magát a szervezettől, ugyanakkor elvetemült formában ragaszkodik hozzá. Ez olyan helyzetekben történik, amikor egy alkalmazott diszkriminációt tapasztal a vezetés részéről, de nem hagyja el a szervezetet, mert nagyon vonzó az imázsa. Azzal vigasztalja magát, hogy egy "rangos szervezetnél" dolgozik. Főleg, amikor ismerőseivel kommunikálva ezt hallja: „Ó, te ilyen szervezetben dolgozol! És ilyen helyzetben! A munkatárs elégedett, bár valójában egészen másképp gondolkodik: „Ha tudnák, mi folyik valójában a szervezetben! A vezetőség nem törődik velünk!" Ezzel ellentétes paradoxon, amikor a munkavállaló illuzórikusan kötődik a szervezethez, bár valójában elidegenedett tőle.

személyiség egy szervezetben. A filozófusok sokáig próbálták azonosítani a személyiség viselkedésének bizonyos formáinak mintázatait, meghatározni, miért könnyű az egyik emberrel közös nyelvet találni, a másikkal pedig - nincs mód, mi határozza meg a viselkedés logikáját. egy egyéné.

A viselkedés az egyén és a környezet közötti interakció egyik formája, amely számos tényezőtől függ. A személyiséget és viselkedését jellemzõ fõbb tényezõk: az egyén természetes tulajdonságai, egyéni pszichológiai jellemzõi, szükséglet-, indíték-, érdekrendszere és a személyiségmenedzsment rendszere, „én-képe”.

Az egyén természetes tulajdonságai- ez az, ami születésétől fogva benne rejlik, és az olyan dinamikus jellemzők, mint az aktivitás és az érzelmesség, bizonyos fokú kifejeződése jellemzi. Az egyén aktivitása a különféle tevékenységek iránti vágyban, önmaga megnyilvánulásában, a mentális folyamatok áramlásának erejében és sebességében, motoros reakciókban fejeződik ki, i.e. az egyén tevékenységének tulajdonságaként működik. Megnyilvánulása egyrészt a nagy energia, a mozgás, az aktivitás, a beszéd gyorsasága, másrészt a letargia, a szellemi tevékenység passzivitása, a beszéd, a gesztusok. Az érzelmesség az egyén különböző mértékű ideges ingerlékenységében, az érzések dinamikájában nyilvánul meg, amelyek a világhoz való hozzáállást jellemzik. A személyes tulajdonságok jelentős hatással vannak a professzionalizmus fejlesztésére és megőrzésére, a szakmai előmenetelre, a fizetésre, a munkavállalók tiszteletére és egyéb tényezőkre.

Nézzük meg közelebbről a munkairányítás elemeit.

Szervezeti kultúra a munka során fontos feltételezések összetett összetétele, amelyeket a szervezet tagjai bizonyítatlanul elfogadnak és osztanak. A kultúrát a menedzsment filozófiájaként és ideológiájaként értelmezik, beleértve a szervezeten belüli és azon kívüli kapcsolatok alapjául szolgáló értékorientációkat, elvárásokat és normákat. Az értékek elvezetik az embereket az elfogadható vagy nem elfogadható viselkedés irányába.

A szervezeti kultúra egyik attribútuma az a szimbolika, amelyen keresztül az értékeket bemutatják a szervezet tagjainak. Vannak olyan szervezetek, amelyek az értékeket részletesen leíró dokumentumokat készítenek. Ezen kívül vannak "sétáló" történetek, legendák és mítoszok, amelyek szóban öröklődnek, de néha nagyobb hatást fejtenek ki, mint egy reklámfüzet értékei.

Azok az alapfeltevések, amelyekhez a szervezet tagjai ragaszkodnak, az ember környezetről alkotott képéhez (csoportok, szervezetek, társadalom) és az azt szabályozó változókhoz (természet, munka stb.) kapcsolódnak.

A szervezeti kultúrának van egy bizonyos struktúrája. Három szinten tekinthető meg:

külső tények– technológia, építészet, viselkedésminták ;

értékes - orientáció és hiedelmek, a fizikai környezetben ellenőrizhető, csak társadalmi konszenzussal (elrendezéssel) ellenőrizhető;

alapvető feltételezések–a természettel való kapcsolat, az idő és a tér valóságának megértése, az emberhez való viszonyulás, a munkához való viszonyulás.

A szervezeti kultúra ismerete az első szintről indul, olyan látható külső tényeket foglal magában, mint az alkalmazott technológia, a tér- és időhasználat, a megfigyelt viselkedés, nyelv, szlogenek stb., pl. mindent, ami ismert érzékszerveken keresztül érezhető és érzékelhető.

A második szinten a szervezet tagjai által megosztott értékeket és meggyőződéseket vizsgálják, amennyiben ezek az értékek szimbólumokban és nyelvben tükröződnek.

A harmadik szint olyan elemeket foglal magában, amelyeket még a szervezet tagjai számára is nehéz megérteni anélkül, hogy erre a kérdésre különös figyelmet fordítana. Különösen az emberek, különösen a vezetők rejtett törekvései, amelyek meghatározzák az emberek viselkedését.

A szervezeti kultúra a fizikai környezethez kapcsolódik: magához az épülethez és annak kialakításához, elhelyezkedéséhez, berendezéseihez, bútoraihoz, színeihez és helyméretéhez, felszereltségéhez, kávézóhoz, fogadószobákhoz, parkolókhoz, autókhoz.

önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása;

kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve;

kinézet, ruházat és munkahelyi képviselet;

alkalmazottak étkeztetése;

az idő és annak felhasználásának ismerete;

az emberek közötti kapcsolatok kor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás stb. szerint;

értékek és normák;

valamiben való hit és hozzáállás, valami iránti hajlam;

munkavállalói fejlesztési folyamat;

munkamorál és motiváció.

A szervezeti kultúra tartalmának más értelmezései is vannak. A menedzsment elemeinek többsége így vagy úgy a kultúrához köthető. Ez azonban nem praktikus, mivel egyébként nem lehet ezeket az elemeket tanulmányozni, valamint mérni vagy értékelni a későbbi változtatásokhoz. Ezért véleményünk szerint ki kell zárni a fenti felsorolásból a munka (üzleti) etikát, a motivációt és a kommunikációt.

A szervezeti kultúra ismertetőjegye az
az azt alkotó alapfeltevések egymáshoz viszonyított sorrendje, beleértve a konfliktusok vagy szokatlan helyzetek esetén érvényesülő irányelvek és elvek.

Még egyetlen szervezeten belül is sok „helyi” kultúra létezhet, amelyet egyének vagy embercsoportok hordoznak. Ezek a különböző szubkultúrák létezhetnek egy közös kultúra teteje alatt. Emellett létezhetnek ellenkultúrák a szervezetben, pl. mint a közvetlen szembenállás a domináns szervezeti kultúra értékeivel, szembenállás a hatalmi struktúrával, szembenállás a kapcsolatok és interakciók mintáival.

Minden szervezet két fontos problémát old meg: külső alkalmazkodás – mit kell tennie a szervezetnek, és hogyan kell csinálni; belső integráció - hogyan oldják meg a szervezet dolgozói saját, a szervezeten belüli munkájukkal és életükkel kapcsolatos problémáikat.

A szervezet külső adaptációjának fő szempontjai:

küldetés meghatározása a fő feladatok közül, stratégia kiválasztása e küldetés felhasználására;

"céljaik" kitűzése, a célokban való megegyezés elérése;

a cél elérése érdekében alkalmazott módszerek, megegyezés az alkalmazott módszerekről;

kritériumok meghatározása az elért eredmények mérésére;

a feladatot nem teljesítő egyénekkel és csoportokkal kapcsolatos cselekvések.

A szervezet belső integrációjának fő szempontjai:

köznyelvi és fogalmi kategóriák - kommunikációs módszerek összessége, amely meghatározza a használt nyelv és a fogalmak jelentését;

csoporthatárok és a csoportokba való be- és kilépés kritériumai - a szervezethez és csoportjaihoz való tagság jeleinek megállapítása;

hatalom és státusz - a hatalom megszerzésére, fenntartására és elvesztésére vonatkozó szabályok asszimilációja, a státuszok elosztása a szervezetben;

személyes attitűd - szabályok megállapítása a nemek, életkorok stb. közötti társadalmi kapcsolatok szintjére és természetére vonatkozóan;

jutalom és büntetés – a kívánatos és nem kívánatos viselkedés meghatározása;

ideológia és vallás - a szervezet által nem magyarázható és ellenőrizhetetlen dolgok jelentőségének meghatározása.

A szervezeti kultúra "vastagságát" a munkavállalók által közösen megfogalmazott fontos feltételezések száma határozza meg. A sokféle hiedelmet és értékrendet magában foglaló kultúra erősen befolyásolja az emberek viselkedését a szervezetben. Néha ezek a hiedelmek és értékek egyértelműen rangsoroltak. Így az erős kultúra „kövérebb”, mivel több munkavállaló osztozik benne, de egyúttal egyértelműbben határozza meg a prioritásokat. Vannak módok a szervezeti kultúra fenntartására, amelyek túlmutatnak a megfelelő emberek felvételén és a rossz emberek elbocsátásán.

A rituálék közé tartoznak a szokásos és ismétlődő csapatrendezvények, amelyeket meghatározott időben és különleges alkalmakkor tartanak, hogy befolyásolják az alkalmazottak viselkedését és megértését a szervezeti környezettel kapcsolatban.

A rituálék olyan rituálék rendszere, amely olyan tervezett cselekvéseket foglal magában, amelyek fontos „kulturális” jelentőséggel bírnak. A szertartások, szertartások, szertartások betartása erősíti a dolgozók önrendelkezését.

Kommunikáció (üzleti kommunikáció), a szervezet tevékenységének fontos része. Legalább hét ívben állhat a homlokában, és zseniális projekteket dolgozhat ki, de anélkül, hogy képes lenne világosan és tapintatosan kifejezni gondolatait, valamint meghallgatni másokat, ezeket a projekteket nem lehet megvalósítani. Az üzleti kommunikáció minden bizonnyal olyan művészet, amelyben alapvető szerepet játszik a tapintat és a partnerrel való érintkezés érzése. Vannak bizonyos módszerek, amelyek azt javasolják, hogyan fejezze ki gondolatait helyesen és hozzáférhető módon. Az embereknek írásban és szóban, személyesen és telefonon kell kommunikálniuk.

A kommunikáció során az emberek nem csak a verbális információkat hallgatják, hanem egymás szemébe is néznek, érzékelik a hangszínt, az intonációt, az arckifejezéseket, a gesztusokat (12. ábra). A szavak logikai információkat közvetítenek, a gesztusok, az arckifejezések, a hang pedig kiegészíti ezt az információt.

Szóbeli

non-verbális

Orális

Írott

arckifejezések

A test nyelve

Hang

Rizs. 12. A kommunikáció típusai

Írott üzenet fogadásakor nemcsak a szavakat láthatja, hanem a borítékot, bélyegzőt, papírt, a szöveg elrendezését és kiválasztását, a betűtípust is. Mindez további benyomást kelt a levélről, vagy erősíti a verbális tartalmat, vagy gyengíti azt.

Nonverbális kommunikáció - kommunikáció szavak segítsége nélkül - gyakran öntudatlanul merül fel. Kiegészítheti és erősítheti a verbális kommunikációt, vagy ellentmondhat annak. Bár a non-verbális kommunikáció gyakran tudattalan folyamat, jelenleg jól érthető, és sikeresen irányítható a kívánt hatás elérése érdekében.

A non-verbális kommunikáció a kommunikáció legősibb és legalapvetőbb formája. Őseink testhajlás, arckifejezés, hangszín, hang intonáció, légzésszám, tekintet segítségével kommunikáltak egymással. Az emberek még mindig gyakran szavak nélkül is megértik egymást. A non-verbális nyelv annyira erős és általános, hogy az embereknek gyakran nem okoz gondot rávenni a kutyát, hogy megértse, mit akar.

Verbális (verbális) kommunikáció- viszonylag közeli múltunk elsajátítása, amely az absztrakt (logikus) gondolkodással együtt keletkezett. Ebből a szempontból e két gondolkodásmód alapvető különbségeket mutat.

A non-verbális kommunikáció nem olyan erősen strukturált, mint a verbális kommunikáció. De vannak általánosan elfogadott szótárak és gesztusok, arckifejezések, intonációk elrendezési szabályai (grammatika), amelyek segítségével az emberek félreérthetetlenül képesek közvetíteni érzéseiket.

Az ilyen átvitel nagyon sok tényezőtől függ, és gyakran nem egyértelmű. A szándékos közvetítés olyan alkotói folyamat, amelyben a film- és színházművészek szakmailag részt vesznek. Ugyanakkor minden művész ugyanazt a szerepet más-más módon közvetíti. Ugyanazokat a szerepeket kellett látnom különböző művészek előadásában, ugyanazokat a filmeket különböző rendezőktől. Olyan érzések szándékos közvetítése, amelyekben nincsenek bennünk, nehéz, ha nem lehetetlen folyamat.

A non-verbális nyelv egy része univerzális: minden baba ugyanúgy sír és nevet. Például a gesztusok kultúránként eltérőek. A non-verbális kommunikáció általában spontán módon történik. Az emberek szavak, testhelyzetek formájában fogalmazzák meg gondolataikat. Az arckifejezések és gesztusok önkéntelenül is felmerülnek tudatunk mellett.

Verbális kommunikáció. Az érzelmek és érzések könnyen átadhatók szavak nélkül. Szavak nélkül kérhet egyszerű műveleteket, például hívjon fel valakit. A komplex információk átadása, valamint a komplex munka közös végrehajtása szavakkal történő kommunikációt igényel (13. ábra).

A verbális kommunikáció a nyelven és a nyelvtanon alapul, és lehet szóbeli és írásbeli is. NÁL NÉL üzleti kommunikáció az idő valamivel kevesebb, mint fele hallgatással, valamivel kevesebb, mint egyharmada beszéddel, egynegyede pedig olvasással és írással.

Verbális kommunikáció

Gondolatátvitel

Szándékosan

Ötletformálás

Ötletek szavakba öntése

Szóátvitel

Szófelfogás

A jelentés rekonstrukciója

Érvényesítés

Rizs. 13. Verbális kommunikáció

A kommunikáció során nemcsak írásban vagy szóban kell véleményt nyilvánítania, hanem mások véleményét is fel kell ismernie. Ugyanakkor gyakran az a képesség, hogy valaki más nézőpontját érzékelje, és megmutassa a beszélgetőpartnernek, hogy megértették, az válik kritikussá a konstruktív párbeszéd megszervezéséhez.

Az információ átvételekor arra kell koncentrálni, értelmezni, értékelni és kiemelni a jelentést, hogy aztán észlelni lehessen. Hasznos átfogalmazni az észlelt jelentést a beszélgetőpartner számára annak jelzéseként, hogy megértették, és nem kell újra kifejeznie gondolatait. Ezt követően egy konstruktív beszélgetés keretében célszerű elmondani a beszélgetőtársnak, mit támogatunk az ötletében, miben kételkedünk és miben nem értünk egyet határozottan. A kommunikáció során ötlet keletkezik, kimondott vagy írott szavakba öltöztetik, a partner fogadja az üzenetet, érzékeli az üzenetet, kivonja és értelmezi az információkat, értékeli és megtartja a szemantikai részt, a partner reakcióját és az üzenet küldését. üzenetet vissza.

A folyamatot szükség szerint megismételjük, amíg a partnerek meg nem értik egymást és megegyeznek közös tevékenységek vagy nem adják fel, hogy megértsék egymást és egyetértsenek nézeteikben.

A kommunikáció egy olyan elképzelés kialakításával kezdődik, amely tükrözi a való világról alkotott megértésünket. Való Világ objektív és a tudatunktól függetlenül létezik, de általunk észlelt egyedi és a sajátosságainktól függ.

A világról alkotott felfogás és kép függ az iskolázottságtól, nemtől, kultúrától, mentalitástól. Különböző embereknek más-más képük van a valóságról, amit figyelembe kell venni az üzleti kommunikáció során.

Erő. A " fogalma erő" egy személy azon képességét jelenti, hogy befolyásoljon másokat, hogy alárendelje őket akaratának. Lehetővé teszi a vezető számára, hogy a beosztottak tevékenységét irányítsa, a szervezet érdekeivel összhangban irányítsa, hatékonyabb munkára ösztönözze őket, megelőzze a felmerülő konfliktusokat. A hatalom besorolására sokféle megközelítést dolgoztak ki. Minden energiaforrás két nagy csoportra oszlik. Az első csoportba azok a hatalmi források tartoznak, amelyeknek személyes alapja van, a második - szervezeti alap, ezt strukturális-szituációsnak is nevezik. A hatalom alapja az, amelyből származik, és a hatalom forrása az, amelyen keresztül ezt az alapot használják.

Alatt szakértői hatóság alatt azt értjük, hogy a vezető képes befolyásolni a beosztottak viselkedését képzettségük és iskolai végzettségük, tapasztalatuk és tehetségük, készségeik, valamint a szaktudás elérhetősége miatt. A szakértői hatalom nincs mereven egy adott pozícióhoz kötve. A szakértői hatalom szintjét az határozza meg, hogy a vezető milyen szinten bizonyítja kompetenciáját a beosztottak tevékenységében.

A tudásra specializálódás korlátozza a szakértői hatalom gyakorlását. Az ilyen hatalom hátránya, hogy jelenleg a tudás gyorsan öregszik, és folyamatos frissítést igényel, ami közel sem mindig lehetséges időben; a környező világ bonyolultsága nem zárja ki annak lehetőségét, hogy elfogultnak bizonyuljanak, és segítségükkel nem lehet elérni a kívánt eredményt, ami természetesen nem járul hozzá a hatalom erősödéséhez.

A példa erejeösszefüggésbe hozható a vezető azon képességével, hogy vonzerejének, karizmája jelenlétének köszönhetően befolyásolja a beosztottak viselkedését. A karizma a vezető személyes tulajdonságain alapuló hatalom. A példa ereje gyakran úgy alakul ki, hogy a beosztott azonosítja magát vezetőjével, egészen odáig, hogy mindenben utánozza őt. Ez a vágy észrevétlenül annak befolyása alá hozza az utánzót, akit utánoz. Minél inkább ideál valaki számára egy vezető, annál jobban tisztelik, megerősítve ezzel személyes hatalmi bázisát.

A karizmatikus személyiség támogatást nyújt az „én”-től megfosztott, gyenge akaratú embereknek, megadja a szükséges önbizalmat. A példa ereje hátránya, hogy az ilyen erő nagyon törékeny, mivel elsősorban érzelmeken alapul, amelyek, mint tudod, nagyon változékonyak.

Formálisan az azonos pozíciót betöltő vezetőket egyenlő jogok illetik meg. A neki adott jogot azonban mindegyik képességei keretein belül él. Ez abban nyilvánul meg, hogy minden vezetőnek más és más hatalomhoz való jog. Sok esetben ez az erőforrás lehet az egyetlen, különösen akkor, ha a szervezet még csak alakul. Itt fontos, hogy az alárendeltek elismerjék a hatalomhoz való jogot, amely más hatalmi források használatához kapcsolódik. Ráadásul a szóban forgó hatalmi forrás – másokkal ellentétben – egyértelműbb határokat szab e hatalom alkalmazásának a vezetőt megillető jogokon és kötelezettségeken belül.

Az információ ereje a szükséges és fontos információkhoz való hozzáférés képességén, valamint a beosztottak befolyásolásának képességén alapul. A kapott információ lehetővé teszi tulajdonosa számára, hogy optimális döntéseket hozzon, és ezáltal hatalmat gyakoroljon. Az információáramlás koordinálása és a kommunikációs hálózat feletti irányítás hatalmassá teszi az embert. Az információ fontos szerepet játszik a vezető hatalmának kialakításában. Ez különösen fontos az egyetemes számítógépesítés korában. Az információs hatalmat meg kell különböztetni a szakértői hatalomtól, amely az adatok megértésével vagy felhasználásának képességével foglalkozik. Így például az asszisztensek, titkárok gyakran jelentős mennyiségű információ birtokában vannak, de ez nem jelenti azt, hogy szakértői jogkörrel rendelkeznek, különösen speciális területeken. Segíthetnek az információ előkészítésében a döntéshez, de nem dönthetnek.

Szükség van a hatalomra hogyan nyilvánul meg a másokra gyakorolt ​​befolyás vágya a következőkben: kitartó tanácsadás és segíteni akarás; érzelmek felkeltése másokban; hírnevének erősítése.

Döntéshozatal hatalmi forrásként abban nyilvánul meg, hogy e hatalom hordozója milyen mértékben tudja befolyásolni az adott döntést annak elfogadásának teljes folyamata során. Ezért ez a hatalomforrás nem csak a végső döntést hozó személyhez kapcsolódik. A modern vezetési gyakorlat gyakorlatilag kizárja az egyszemélyes döntéshozatalt. Szinte minden döntés bizonyos fokig csoportos döntés, mivel az előkészítésben, elfogadásban és végrehajtásban többen vesznek részt.

A beosztott jutalmazása során a vezető azt erőforrásként használja fel. A vezetőtől hála, előléptetés, prémium, pótszabadság stb. formájában kapott kompenzáció várható mértékétől függően a beosztott bizonyos erőfeszítéseket tesz az utasítás vagy parancs teljesítése érdekében. Jutalom Erő Ez a szervezet egyik legrégebbi és legszélesebb körben használt hatalmi forrása.

Ez a fajta hatalom meglehetősen hatékony módja az emberek befolyásolásának. A jutalom erejét gyakran használják a hatalomhoz való jog megerősítésére. A javadalmazási hatalom erősségét nagymértékben a hatalom formális jogának szintje határozza meg. A menedzserek gyengíthetik ennek a forrásnak az erejét, ha megígérik, hogy jutalmazzák a munkát, és nem tartják be ezeket az ígéreteket. Ez a rábízott feladatokat nem teljesítő beosztottak ösztönzéséhez is vezet.

Kényszer hatalomforrásként arra épül, hogy a fej felismeri, hogy képes befolyásolni egy beosztott viselkedését büntetés, megrovás, pénzbüntetés, lefokozás, elbocsátás stb. A beosztottak követik a parancsot, mert félnek a büntetéstől. Ezért ennek az erőforrásnak a felfogása a félelemen alapul.

A jogi kényszeren vagy annak lehetőségén alapuló hatalmat közigazgatásinak nevezzük; mind az állami, mind a nem állami szervezetekben létezik - a lényeg az, hogy tevékenységüket és a vezetők megfelelő követelményeit hivatalosan szabályozzák.

Hit egy hatékony módja a nézőpont közvetítésének. A vezető mintegy „eladja” az előadónak az információt arról, hogy mit és hogyan kell tenni. A meggyőzést alkalmazva a vezető hallgatólagosan feltételezi, hogy az előadó rendelkezik bizonyos fokú hatalommal, amely csökkentheti a vezető cselekvőképességét, ellenkező esetben a vezető felismeri az előadótól való függést. Ebben az esetben a vezető logikát vagy érzelmeket használ. A hatékony meggyőzés az érvek erősségétől, a hang hangszínétől, a meggyőzendő személy számára előnyös magyarázattól és így tovább.

Hátrányok: lassú hatás és bizonytalan eredmény. Ez több erőfeszítést igényel, mint a hatalom által támogatott, kényszeren vagy karizmán alapuló rendelet kiadása.

Előnyök: demokratikus módszer. Néha az előadó többet tesz, mint amit kérnek tőle, hisz abban, hogy cselekedetei minden szinten segítenek a személyes szükségletek kielégítésében. A megbízást átvevő személy általában minimálisan végrehajtja.

Részvétel (attrakció) a legjobb módja. A vezető nem tesz nagy erőfeszítéseket, hogy akaratát, véleményét ráerőltesse az előadóra, egyszerűen csak irányítja erőfeszítéseit, elősegíti az információcserét. Ez a hatás azért is sikeres, mert az emberek magas szintű igényektől inspirálva keményebben dolgoznak a részvételükkel megfogalmazódó cél érdekében. Ez az egységen alapuló elhatározás ugyanúgy hathat az előadóra és a vezetőre egyaránt. A döntéshozatalban való részvétel kifejezetten egy magasabb szintű igényt kielégít: a sikert vagy az önkifejezést. Ez a megközelítés pozitív hatással van a termelékenységre és a munkával való elégedettségre.

Vezetés. A hatalom és annak forrásai egy szervezetben szorosan összefüggenek a vezetéssel. A vezetés a csoporton belüli interperszonális kapcsolatrendszerben uralkodó és alárendeltségi viszonyokon, befolyáson és követésen alapul. A vezetés a csoporton belüli hatalomgyakorlás egyik fontos mechanizmusa, és talán a leghatékonyabb is. A vezetés az a képesség, hogy hatékonyan felhasználjuk az összes rendelkezésre álló erőforrást, hogy a mások számára létrehozott víziót valóra váltsuk. A vezetők a hatalmat eszközként használják egy csoport vagy szervezet céljainak eléréséhez.

Ha a vezetők elérik a célt, akkor a hatalmat, mint eszközt használják fel, hogy felgyorsítsák ezt a célt. A célok összeegyeztethetősége nem feltétlenül szükséges a hatalom létéhez. A vezetésnek ahhoz, hogy megvalósuljon, bizonyos összhangra van szükség a vezető céljai és az őt követők céljai között. Maga a hatalom a személyes tulajdonságokra vagy a szervezetben betöltött pozícióra épülhet. Ráadásul a hatalom kétirányú kapcsolat a vezető és a beosztottak, valamint a vezető és főnöke között. A vezetés hatékonysága attól függ, hogy a vezető mekkora hatalmat gyakorol a beosztottakkal és a főnökével szemben. A vezetőket bizonyos tulajdonságok különböztetik meg: intelligencia, tudásvágy, felelősség, aktivitás, megbízhatóság. A vezető személyes tulajdonságainak szerkezetének meg kell felelnie a vezető tulajdonságainak és pozíciójának. A vezetésnek két megközelítése van: viselkedési és szituációs.

Viselkedési megközelítés a vezetésre a viselkedés, a tevékenységi stílus és a beosztottakhoz való hozzáállás jellemzi. szituációs megközelítés a vezetőt a beosztottak igényei, feladatai, a feladat jellege, a környezet követelményei, a partnerek igényei vezérlik. Az ilyen vezető egyértelműen helyzetorientált.

Blake és Mouton kezelőhálózata(14. ábra) a munkához és az emberhez való viszonyulás koordinátáiban határozza meg a megközelítések főbb típusait. A legfontosabb rácspontok az alábbiakban láthatók.

(A) Az alárendeltség ereje – a vezetés eredményessége olyan munkakörülmények megteremtésén múlik, ahol az emberi szempontok minimálisan (1,9) jelen vannak.

(B) Elszegényedett vezetés – minimális erőfeszítés a fej pozíciójának megőrzésére (1.1).

(B) Csoportmenedzsment - a termelési siker az emberek által végzett munkájuk népszerűsítésének, a bizalmon és tiszteleten alapuló kapcsolatok kialakításának köszönhető (9,9).

(D) Vidéki klub vezetése – aprólékos odafigyelés az emberek igényeinek kielégítésére (9.1).

(D) Szervezett irányítás– átlagos egyensúly a munkához és az emberekhez való viszonyulás között (5,5).

A meleg emberi kapcsolatok és a cselekvés szabadsága kellemesebb, mint a száraz mérnöki számítások és a merev strukturált feladatok. Ez azonban nem mindig vezet magas fokú termelékenységhez és az emberek elégedettségéhez. Vannak, akiknek nincs aktív igényük egy-egy nehezebb feladatra, rutinra, így nem érzik, hogy valamelyik szükségletük teljesülne.

A vezetésnek több elmélete is létezik.

NÁL NÉL Fiedler szituációs vezetési modellje A vezető viselkedését befolyásoló fő tényezők:

a vezető és a csapattagok közötti kapcsolatok - magukban foglalják a beosztottak lojalitását, a vezetőbe vetett bizalmukat és a vezető személyiségének vonzerejét;

feladatstruktúra - magában foglalja a feladat ismertségét, megfogalmazásának és felépítésének egyértelműségét;

hivatalos jogosítványok a vezető beosztásához kapcsolódó jogi hatalom mértéke, amely lehetővé teszi számára díjazás igénybevételét, valamint a szervezet által a vezetőnek nyújtott támogatás mértéke.

A feladatorientált vezetési stílus potenciális előnye a cselekvés és a döntéshozatal gyorsasága, a célok egysége vagy a beosztottak munkájának szigorú ellenőrzése.

Fiedler szerint az autokrácia kezdetben hatékony eszköz a szervezet céljainak eléréséhez, feltéve, hogy az előadók szívesen együttműködnek a vezetővel. Fiedler szituációs megközelítése kiváló eszköz a menedzser, az előadó és a szituáció közötti interakció fontosságának hangsúlyozására. Megközelítése óva int attól az elképzeléstől, hogy létezik egy, a körülményektől független optimális vezetési stílus.

Mitchell és House út-cél megközelítése. Az "út-cél" kifejezés az elváráselmélet fogalmaira utal, beleértve az elváráselmélet fogalmait. olyanokra, mint az erőfeszítés - teljesítmény, teljesítmény - eredmények (jutalom), a jutalom észlelt értéke.

Ez a megközelítés megmagyarázza, hogy a vezető viselkedése milyen hatással van a beosztottak motivációjára, elégedettségére és termelékenységére. A célok eléréséhez szükséges eszközöket befolyásoló technikák:

annak tisztázása, hogy mit várnak el a beosztotttól;

támogatás nyújtása, mentorálás és akadályok elhárítása;

a beosztottak erőfeszítéseinek irányítása a cél elérése érdekében;

a beosztottakban olyan szükségleteket teremteni, amelyek a vezető kompetenciájába tartoznak, és amelyeket kielégíteni tud;

a munkatársak igényeinek kielégítése a cél elérésében.

A támogatási stílus hasonló a személy- vagy kapcsolatorientált stílushoz. A hangszeres stílus hasonló a munka- vagy feladatorientált stílushoz, de két új stílus került hozzáadásra.

Elmélet életciklus Hersey és Blanchard. A leghatékonyabb vezetési stílusok az előadók „érettségétől” függenek. Az „érettség” alatt a magatartásért való felelősségvállalás képességét, a kitűzött cél elérésének vágyát, valamint az elvégzendő konkrét feladatokkal kapcsolatos képzettséget, tapasztalatot értjük. Négy vezetési stílus létezik, amelyek megfelelnek az előadó egy bizonyos érettségi szintjének:

"utasítás" - olyan alacsony érettségi szintű beosztottak számára alkalmas, akik nem akarnak, vagy nem tudnak felelősséget vállalni egy adott feladatért, és utasítást és szigorú ellenőrzést igényelnek;

"eladás" - ebben a helyzetben a beosztottak felelősséget akarnak vállalni, de nem tudnak, mert nincs átlagos érettségük. Itt a vezetőnek fenn kell tartania a lelkesedést és a vágyat a feladat elvégzésére;

„részvétel” – nagyfokú érettség jellemzi (mérsékelten) beosztottak. Itt a beosztottak felelősek lehetnek a feladat elvégzéséért, de nem mindig akarják. A vezetők növelhetik beosztottjaik motivációját és bevonását azzal, hogy lehetőséget biztosítanak számukra a döntéshozatalban való részvételre, anélkül, hogy saját feladatmegoldási módjukat rákényszerítenék;

„delegáció” – magas fokú érettség jellemzi, amikor a beosztottak képesek és hajlandók is felelősséget vállalni a feladatok elvégzéséért.

adaptív vezetés. A helyzet pontos felméréséhez a vezetőnek tisztában kell lennie a beosztottak és a saját képességeivel, az adott jogkör jellegével és az információ mennyiségével.

Sok vezető aktívan keresi az előléptetést nagyobb felelősséggel járó pozíciókba. Ebben a tekintetben a vezetőnek alkalmazkodnia kell új emberekhez, új feladatokhoz és helyzetekhez. Ezért a menedzser nem alkalmazhat egyetlen vezetési stílust sem, még a fent felsoroltak közül a legjobbat sem. A legjobb stílus az, amelyik a valóságra, a helyzetre összpontosít. A vezetés bizonyos mértékig művészet, és ez az oka annak, hogy a tudósok nem tudtak minden alkalomra egyetemes elméletet kidolgozni.

Konfliktusok. szó" konfliktus" az eredetileg ütközésként értelmezett latin konfliktusból származik. Ezt a szót a szociálpszichológia meglehetősen közeli, de nem azonos értelemben használja. Sok esetben a konfliktus az emberi interakció egyik formája, amely különféle valós vagy illuzórikus, objektív vagy szubjektív, különböző mértékben észlelt ellentmondásokon alapul az emberek között, és megpróbálja ezeket feloldani a megnyilvánulás hátterében. érzelmek.

A konfliktusok gyakran olyan helyzetekben keletkeznek, amikor a cél elérése során különböző emberek vagy társadalmi csoportok érdekei ütköznek. A cél elérése érdekében minden egyén tudatosan vagy öntudatlanul a pszichéjének legmélyén alakítja ki egy adott tevékenység pozitív eredményét. És amikor valaki vagy valami megzavarja e szándék megvalósítását, akkor a frusztráció jelensége generálódik, ami egyfajta konfliktusos állapotot okoz.

Általában alatta csalódottság megérteni a személyiség mentális dezorganizációjának egyik típusát, amelyet a cél felé vezető úton lévő akadályok szubjektív észlelése okoz. Az ilyen akadályok erőssége változó, de mindig társadalmi jellegűek. Ha akadályok
leküzdhető, szembesülve velük, az ember a kijátszás taktikáját alkalmazza, és eléri törekvései célját, itt nem merül fel frusztráció. Ha az egyén leküzdhetetlen akadályokba ütközik, megváltozik a kép. Előfordul, hogy az itteni helyzet lehetővé teszi, hogy új tevékenységi célt találjon, akkor az ügy is frusztráció nélkül megy. A frusztráció jelensége akkor jön létre, ha a cél elérésének minden lehetséges módja blokkolva van.

De van a konfliktusnak egy másik, nem kevésbé jelentős szubtextusa is, különösen az egyén, az emberi „én” önbecsülésének támadása. Ez az alszöveg megjelenik az interperszonális kommunikáció rendszerében, a szervezeti keretek között, nyilvános rendezvényeken. Általában - ezek a hatóságok öltözködései, a humoristák különféle csapásai, az emberek tanulmányozása a kollektív eseményeken. A közvélemény-kutatások és megfigyelések azt mutatják, hogy a tapintatlan kritika gyakran alszövegként hat. Bár köztudott, hogy a kritika létfontosságú és szükséges. Csak azért válik a konfliktus okozójává, mert elveszti fő jellemzőit - a közös ügy iránti törődést és a nyilvánosságot. A nyilvánosság hiányában kifejtett kritikát az emberek minden lelkesedés nélkül érzékelik, védekező reakciókat vált ki bennük, ezért általában stresszhez vezet.

Konfliktus a megnyilvánulási formáiban szinte minden találkozón, beszélgetésen előfordul, de konfliktushelyzet leggyakrabban kereskedelmi tárgyalások során jön létre. A konfliktusok nem antagonisztikus ellentétek – valóban leküzdhetők. Csak türelemre és kitartásra van szüksége. Ennek a két tulajdonságnak a megléte a leküzdésük előfeltétele. Ezért nem szükséges az üzleti konfliktushelyzeteket dramatizálni és kritikusan ráállítani a résztvevőket. Minden szervezetnek fel kell készülnie a konfliktusokra, ismernie kell azok okait, és el kell sajátítania a kialakuló nézeteltérések leküzdésének és megelőzésének „technikáját” az interperszonális kommunikáció szintjén. A konfliktusokat nem lehet figyelmen kívül hagyni. Az idő tényező döntő lehet, hiszen a konfliktusok és a tűz borzalmasak a növekedésben.

Ez azzal magyarázható, hogy a konfliktus résztvevői másoktól keresik a támogatást, különösen a vezetőt igyekeznek maguk mellé vonni. A kezdeti konfliktus benőtt új résztvevőkkel. Ugyanakkor az érzelmek folyamatosan nőnek. Ez azt jelzi, hogy miután információt kaptunk a konfliktusról, cselekedni kell, nem pedig megvárni a konfliktus kiéleződését. A konfliktusok azonban nemcsak negatívak, hanem pozitívak is.

A konfliktushelyzet legfontosabb jellemzői:

a személy méltóságának megalázására vonatkozó tények megállapítása hivatalos vagy informális körülmények között;

drasztikus változás a tevékenységekhez való hozzáállásban ( funkcionális feladatokat);

a közvetlen (felettes) vezetői utasítások, parancsok teljesítésének kijátszása;

kölcsönös vagy egyoldalú verbális vagy fizikai bántalmazás;

az egyének elszigeteltsége, magányossága, depressziója a tevékenység körülményei között;

hivatalos nyilatkozat a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos munkáról;

negatív ítéletek a környezetről, a kollégákról.

A legtöbb szervezetben a konfliktusok létezését tagadják, ameddig csak lehetséges. Illetlenségnek tartják bizonyos kérdésekről beszélni, amelyekről más embereknek vagy csoportoknak eltérő véleménye lehet. A hatékonyabb végrehajtás érdekében saját megoldások, nagyon gyakran szigorúan elkülönítve főzik az ellenkező oldalról. A részdöntések meghozatalának meg kell mutatnia, hogy a végső döntés a fennálló feltételek elkerülhetetlen következménye.

A saját vélemény elleni támadást egy magasabb szervezet elleni támadásnak tekintik. Az átrendeződéssel szembeni ellenállást gyakran úgy értelmezik, mint "ellenállást a szervezetek irányításával szemben", vagy úgy, mint "a saját felelősségi területébe való beavatkozást". Az eredmény a helyzetpolarizáció növekedése.

A konfliktusokra való reagálás három fő tényezőjét kell figyelembe venni:

a konfliktus nem személyes sértésként való felfogása. Az ügyet szolgáló konfliktusok nem önmagunkkal kapcsolatosak;

saját magát a másik oldal helyébe helyezni;

a sietség hiánya a következtetések levonásában. Kell egy kis idő a helyzet megértéséhez.

A konfliktusokhoz való hozzáállás megváltoztatása gyakorlatilag az életszemlélet megváltoztatását jelenti. A konfliktusok új pillantása lehetővé teszi, hogy magabiztosan, sőt kreatívan megtalálja a kiutat belőlük. Ha a kudarcot vagy a nehézséget lehetőségnek tekintjük, ez egy fontos lépés a konfliktusok rémálmából a megoldások megtalálására.

Nehéz helyzetekben mindig keresd a tökéletes megoldást. Egy ilyen keresés nemcsak patthelyzetbe sodorhat bennünket, de önmagában is céltalan. Olyan működő megoldást kell keresnie, amely megváltoztat egy adott helyzetet, viselkedést és gondolkodást. Egy pillantás a problémákra, pl. és a konfliktusokról, mivel valami pozitív dolog hasznos lehet: megváltoztathatja gondolkodását, és segíthet megoldást találni.

Az egyik jobb módszereket kerülje a konfliktust – változtassa meg gondolkodását és kijelentéseit. El kell kerülni azokat a negatív előrejelzéseket, amelyek hajlamosak valóra válni. Cserélje le az „Ez lehetetlen” gondolatot „Ez egy lehetőség!” gondolattal, és megláthatja, mi fog történni.

Motiváció külső és belső hajtóerők összessége, amelyek gondolkodásra és cselekvésre ösztönzik az embert, meghatározzák annak határait és formáit, és egy bizonyos irányt adnak. Az emberek igényeinek ismeretében lehetőség nyílik hatékony személyzeti motivációs rendszer kialakítására. Ehhez ismernie kell a motívumok megjelenésének és működésbe hozásának mechanizmusait. Igények merülnek fel és vannak az emberben, meglehetősen gyakoriak különböző embereknél, de van egy bizonyos egyéni megnyilvánulásuk. A szükségleteket a következő módon lehet megszüntetni: kielégíteni, elnyomni vagy nem reagálni rájuk.

A motívum az ember bizonyos cselekedeteit okozza, az emberben „belül” helyezkedik el, sok külső és belső tényezőtől függ egy személlyel kapcsolatban, valamint más, vele párhuzamosan felmerülő motívumok cselekvésétől.

Maslow szükségleti hierarchiája prioritások alapján, amelyek szerint az igényeket kielégítik.

Az elsődleges szükségletek fiziológiásak (például táplálék, víz, alvás).

Biztonsági igények, pl. a környezetben nem jelentenek veszélyt az életre, egészségre stb.

A társadalmi szükségletek egy adotthoz való tartozás igénye társadalmi csoport, szerelemben és ragaszkodásban, i.e. mások jóváhagyásának és a csoportjuk tagjaival való meleg kapcsolatoknak az igénye.

A tisztelet iránti igény a tekintély, az önbecsülés, az önbecsülés igénye.

Az önkifejezés iránti igény (képességeink teljes kihasználásának, a célok elérésének és a személyes növekedésnek az igénye).

McClelland szükségletelmélete. Kutatásait nem azzal kezdte, hogyan cselekszik az ember, hanem azzal, hogyan gondolkodik. McClelland ugyanakkor az úgynevezett projektív technikát alkalmazza, amely azon alapul, hogy az alany szavakkal írja le a neki bemutatott képet. Az alapfeltevés az, hogy minél többértelműbb, homályosabb a kép, annál valószínűbb, hogy az alany története felfedi indítékait. McClelland amellett érvel, hogy az ilyen történetekben megfogalmazott gondolatok úgy csoportosíthatók, hogy az emberi motívumok három kategóriáját fejezik ki: az összetartozás vágyát; hatalomszükséglet; a siker vagy a cél elérésének igénye.

Herzberg motivációs modell szakemberekkel készült interjúsorozat eredménye, akiket arra kértek, hogy írják le részletesen azokat az eseményeket, amelyek miatt teljesen elégedettek vagy elégedetlenek voltak a munkájukkal. Herzberg megállapításai szerint a kapott válaszokat két kategóriába sorolják, amelyeket „higiénés tényezőknek” és „motivációnak” nevezett el.

A motiváció tartalmi elméletei az emberek viselkedését meghatározó szükségleteken és kapcsolódó tényezőkön alapulnak. A folyamatelméletek azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit különböző célok elérése érdekében, és hogyan választ egy bizonyos viselkedéstípust. Nem vitatják a szükségletek létezését, de úgy gondolják, hogy az emberek viselkedését nem csak ők határozzák meg. A folyamatelméletek szerint az egyén viselkedése az adott szituációhoz kapcsolódó észleléseinek, elvárásainak, illetve az általa választott magatartástípus lehetséges következményeinek függvénye is.

A motiváció alapvető eljárási elméletei: elvárások, méltányosság és a Porter-Lawler modell.

elváráselmélet, gyakran V. Vroom munkáihoz kötik, azon az állásponton alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy egy személyt egy bizonyos cél elérésére motiváljunk. Az embernek abban kell reménykednie, hogy az általa választott viselkedéstípus a vágy kielégítéséhez vagy megszerzéséhez vezet.

Igazságosság elmélet feltételezi, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd ezt korrelálják más hasonló munkát végző emberek jutalmával. Ha az összehasonlítás kiegyensúlyozatlanságot és igazságtalanságot mutat, pl. az ember azt hiszi, hogy kollégája nagyobb jutalmat kapott ugyanazért a munkáért, akkor pszichés stresszt tapasztal. Ennek eredményeként motiválni kell ezt a munkavállalót, fel kell oldani a feszültséget, és az igazságosság helyreállítása érdekében meg kell szüntetni az egyensúlyhiányt.

Porter-Lawler modell. Ez a motiváció összetett eljárási elmélete, amely magában foglalja az elváráselmélet és a méltányosság elmélet elemeit. Öt változó jelenik meg modelljükben: ráfordított erőfeszítés, észlelés, elért eredmények, jutalom, elégedettség mértéke. A munkavállaló által elért eredmények három változótól függenek: a ráfordított erőfeszítéstől, a személy képességeitől és tulajdonságaitól, valamint attól, hogy tisztában van-e a munkafolyamatban betöltött szerepével. A ráfordított erőfeszítés mértéke a jutalom értékétől függ, és attól, hogy a személy mennyire hiszi el, hogy szoros kapcsolat van a ráfordított erőfeszítés és a lehetséges jutalom között. A megkívánt teljesítményszint elérése olyan belső jutalmakat eredményezhet, mint a munkával való elégedettség, a kompetencia és az önbecsülés érzése, valamint olyan külső jutalmakat, mint a vezetői dicséret, bónuszok, előléptetések.

Munkamotiváció - a legfontosabb tényező teljesítményt, és ebben a minőségében alapját képezi a munkavállaló munkaerő-potenciáljának, vagyis a termelési tevékenységet befolyásoló tulajdonságok összességének. A munkapotenciál pszicho-fiziológiai (az ember képességei és hajlamai, egészségi állapota, munkaképessége, állóképessége, idegrendszer típusa) és személyes (motivációs) potenciálokból áll. Az egyén képességeinek és képességeinek ebben az egységében a motivációs potenciál olyan kiváltó szerepet játszik, amely meghatározza, hogy a munkavállaló milyen képességeket és milyen mértékben fejleszt ki és használja fel a munkafolyamat során.

A nagyobb kihívásokkal és nagyobb felelősséggel járó munkahelyek létrehozása sok munkavállaló számára pozitív motiváló hatással van, de semmiképpen sem mindenkire. A vezetőnek mindig szem előtt kell tartania a véletlen elemet. Ami egyes emberek motiválásában hatékonynak bizonyul, az mások számára teljesen lényegtelennek bizonyul. Ráadásul a szervezés természeténél fogva bonyolítja gyakorlati megvalósítás egy adott egyénre összpontosító motivációs elméletek.

Mivel a különböző embereknek más-más szükségleteik vannak, eltérően értékelik az adott jutalmat. Ezért a szervezet vezetésének össze kell hangolnia a javasolt javadalmazást az alkalmazottak igényeivel, és összhangba kell hoznia azokat. A hatékony motiváció érdekében a vezetőnek meg kell tanulnia az elért eredmény és a javadalmazás kapcsolatát, és kívánatos, hogy a javadalmazás a munkavállalók számára a legelfogadhatóbb legyen.

Az igazságosság elméletének fő következtetése a vezetés gyakorlatára vonatkozóan az, hogy amíg az emberek nem kezdik el hinni, hogy tisztességes javadalmazást kapnak, addig hajlamosak a munka intenzitásának csökkentésére. Mivel azoknak az alkalmazottaknak a termelékenysége, akik méltánytalannak ítélik meg a javadalmazásukat (ami miatt, hogy egy másik, ugyanazt a munkát végzők többet kapnak), csökkenni fog, el kell nekik mondani és meg kell magyarázni, hogy miért van ekkora különbség. Világossá kell tenni, hogy a jobban fizetett kolléga többet kap, mert több tapasztalattal rendelkezik, amivel még többet tud termelni.

csoport dinamika. Az egymással összefüggő humánerőforrás-menedzsment tevékenységek teljes láncolatában a munkavállaló felvételétől a szervezetből való távozásig a vezetők idejének 50-80%-át csoportos tevékenységekre fordítják. A vezető eredményessége szorosan összefügg a csoportmunka jellemzőinek megértésével, valamint a vezetői csoport tagjaként való helyes fellépés és a saját munkacsoport irányításának képességével.

Csoport- ez egy kis számú ember (általában legfeljebb 10) viszonylag elszigetelt egyesülete, akik meglehetősen stabil interakcióban vannak, és kellően hosszú ideig közös cselekvéseket hajtanak végre. A csoporttagok interakciója bizonyos közös érdekeken alapul, és egy közös cél eléréséhez köthető. A csoportnak van egy bizonyos csoportpotenciálja, csoportképességei, amelyek lehetővé teszik számára, hogy kölcsönhatásba lépjen a környezettel és alkalmazkodjon a környezetben végbemenő változásokhoz.

A legtöbb ember több csoportba tartozik. Az egyének számos csoportban vesznek részt: családi, oktatási, szervezeti, parti, érdeklődési körökben stb. A csoport az emberi élet természetes és elkerülhetetlen része. Vannak állandó, ideiglenes és alkalmi csoportok.

Néhány csoport ingyenes. Tetszés szerint kerülnek be. Mások kötelező érvényűek (ha megszületünk, nem választunk családot, etnikai csoportot vagy nemzetet).

Egy tetszőleges méretű szervezet több csoportból tevődik össze, elsősorban a munkamegosztás szükségessége miatt. A nagy szervezeteknek több száz és ezer kis csoportja van.

Csoportfejlesztési szakaszok:

formálás (célok és munkafolyamatok kialakítása, kapcsolatok kialakítása, alárendeltség, ismerkedés és szerepek kidolgozása, a csoportos lét „költségének” feltárása);

forrongás (problémák súlyosbodása, konfliktusok, érzések súlyosbodása, hatalmi harc, csoport általi kizsákmányolásból eredő elnyomás, helyzetkezelés);

normalizálódás (elkezdenek gondolkodni a munkáról, a másik iránti toleranciáról, a kompromisszumról, kialakulnak a munkaszabályok, kialakul az összetartás, az együttműködés, a közös felelősségvállalás kialakulása);

tevékenység (a szerepek elfogadása és megértése, a „csoport” hatás megnyilvánulása, a munkanormák, a kultúra, az interakció kialakítása);

feloszlatás (feloszlatás, vezető távozása, célpont eltűnése, bürokratikus nehézségek).

Formális csoportok a vezetőség utasítására jönnek létre a gyártási folyamat megszervezésére. A formális csoportokat szervezett struktúra jellemzi. A társadalmi kapcsolatok itt személytelenek, és előre meghatározott szerepeken keresztül valósulnak meg. Ezek a szerepek általában a külső környezet és kultúra által meghatározott normák szerint formálódnak. A formális csoportoknak három fő típusa van: vezetői csoport, csoportok, bizottságok.

A vezetők csoportja vezetőkből és azok közvetlen jelentéseiből áll, akik viszont csoportvezetők lehetnek. Ilyen csoport például az üzletvezető és osztályvezetői.

A csoportokba a vezető és beosztottjai tartoznak, akik részt vesznek a működési folyamatban (művezető és munkás, bolti osztályvezető és eladók).

A Bizottság egy ideiglenes adminisztratív egység, amelyben a szervezetek különböző részlegeinek szakemberei lehetnek. A vezető kinevezhető vagy megválasztható. A munka befejeztével a bizottság feloszlik.

A szervezeten belül minden egyes formális csoport hatékony irányítása kritikus fontosságú. Ezek az egymással összefüggő csoportok a szervezet építőkövei. A szervezet egésze képes hatékonyan végrehajtani globális feladatok csak azzal a feltétellel, hogy az egyes feladatait szerkezeti felosztásokösszehangolása oly módon történik, hogy támogassák egymás tevékenységét.

Ezenkívül a csoport egésze befolyásolja az egyén viselkedését. Ezért minél jobban ismeri a vezető a csoport tevékenységének sajátosságait és hatékonyságának tényezőit, és minél jobban ismeri a hatékony csoportmenedzsment művészetét, annál valószínűbb, hogy növelni tudja ennek az egységnek és a szervezetnek a termelékenységét. egy egész.

A formális csoportok mellett minden formális szervezetben a menedzsment beavatkozása nélkül létrejött informális csoportok komplex összefonódása zajlik.

A formális szervezet a vezetés parancsára jön létre, de ha egyszer létrejött, akkor egyben olyan társadalmi környezetté is válik, ahol az emberek olyan módon lépnek kapcsolatba, amit nem a vezetés diktál. A társas kapcsolatokból sok baráti csoport, informális csoport születik, amelyek együtt alkotnak egy informális szervezetet.

Informális szervezetek az emberek spontán kialakult csoportja, akik rendszeres interakcióba lépnek egy meghatározott cél elérése érdekében. Az informális csoportnak sok közös vonása van azokkal a formális szervezetekkel, amelyekbe be vannak írva. Az informális szervezeteknél is megvan a vezetők és a feladatok hierarchiája. Az informális csoportban személyes társas kapcsolatok vannak, amelyek a belső környezet által meghatározott szerepekben valósulnak meg. A szerepek tartalma a csoporton belüli interakció eredménye. Az informális csoporthoz való csatlakozás fő okai a következők: tartozás, segítés, védelem, kommunikáció, szoros társulás és tetszés.

Az informális csoportok (szervezetek) jellemzői:

társadalmi kontroll. Ahhoz, hogy egy csoport elfogadja és stabil pozíciója legyen benne, az embernek meg kell felelnie bizonyos normáknak. Minden csoportnak vannak szabályai az öltözködésre, viselkedésre, kommunikációra, munkatípusokra stb. A társadalmi kontroll a formális szervezés céljainak elérését is befolyásolja;

ellenállás vagy innováció támogatása. A szervezetben bekövetkezett változások a csoport véleménye szerint veszélyeztethetik a tevékenységeket

Bevezetés

II. Az irányítási folyamat főbb szakaszai

III.A menedzsment folyamat tipológiája

Következtetés

Bibliográfia

BEVEZETÉS

A téma tanulmányozásának relevanciája véleményünk szerint közvetlenül összefügg azzal, hogy a vezetési folyamat, bár nagyon specifikus szerepet tölt be a szervezetben, mégis mintegy áthatja az egész szervezetet, szinte minden területet érint és érint. tevékenységéről.

Mindazonáltal meg kell jegyezni, hogy a vezetés és a szervezet közötti interakció sokfélesége mellett kellő egyértelműséggel meg lehet határozni a vezetési folyamat tartalmát alkotó tevékenység határait.

A vezetési folyamatnak és magának a szervezeten belül is van bizonyos sajátossága. O. S. Vikhansky és A. I. Naumov indoklásukban hangsúlyozzák, hogy magán a szervezeten belül a vezetői pozíciókat főként az a cél és szerep határozza meg, amelynek betöltésére ez vagy az a szervezet hivatott. A szervezeten belüli életben a vezetés olyan koordináló elv szerepét tölti be, amely formálja és mozgásba hozza a szervezet erőforrásait bizonyos célok elérése érdekében.

A menedzsment mint folyamat alakítja és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely olyan összetevők szerves kombinációja, mint a struktúra, a belső szervezeti folyamatok, a technológia, a személyzet, szervezeti kultúra, és irányítja a szervezetben zajló funkcionális folyamatokat.

A tanulmány tárgya az irányítási folyamat.

A kutatás tárgya az irányítási folyamat tartalma.

A fentiek alapján jelen munka célja az irányítási folyamat tartalmi összetevőinek jellemzése.

E cél elérése véleményünk szerint a következő feladatok megoldását jelenti:

1. Az irányítási folyamat tartalmának kiemelése.

2. Azonosítsa és jellemezze a vezetési folyamat főbb szakaszait.

3. Osztályozza az irányítási folyamatot!

A munka megírása során a következő módszereket alkalmaztuk:

1. Források és felhasznált irodalom elemzése.

2. Összehasonlító módszer.

ez a munka normatív források és oktatási irodalom felhasználásával íródott.

én. Az irányítási folyamat tartalma

A szervezetirányítás bizonyos típusú, egymással összefüggő cselekvések végrehajtásának folyamataként jelenik meg a szervezet erőforrásainak kialakítása és felhasználása érdekében, hogy elérje meghatározott céljait.

V. R. Vesnin hangsúlyozza, hogy a menedzsment mint tevékenység irányítási folyamatok összességében valósul meg, vagyis a vezetők által meghatározott sorrendben és kombinációban végrehajtott célzott döntésekben és cselekvésekben.

Hangsúlyozza, hogy ezek az irányítási folyamatok a szervezet fejlesztésével együtt javulnak.

Felhívja a figyelmet arra is, hogy a vezetési folyamatok egyaránt tartalmaznak kemény, formális elemeket, mint például szabályok, eljárások, hatósági jogkörök, és meglehetősen puha elemeket, mint például a vezetési stílus és a szervezeti értékek. Egy adott vezetési folyamat célja, ahogy a szerző hangsúlyozza, a meglévő vezetési helyzet megváltoztatása, vagy éppen fordítva, megőrzése, vagyis azon körülmények összessége, amelyek hatással vannak vagy a jövőben hatással lehetnek a gazdálkodás fejlődésére. magát a szervezetet.

O. S. Vikhansky és A. I. Naumov érvelésükben hangsúlyozzák, hogy egy szervezet irányítása bizonyos, egymással összefüggő cselekvések meghatározott halmazának végrehajtásának folyamataként jelenik meg.

Rámutatnak a vezetési folyamat sajátosságára, hogy értelmes értelmezése szerint nem egyenértékű a szervezet összes tevékenységével bizonyos, egymással összefüggő célok elérése, hanem csak azokat a funkciókat és cselekvéseket foglalja magában, amelyek a szervezeten belüli koordinációhoz és interakció kialakításához kapcsolódnak. termelési és egyéb tevékenységek végrehajtására ösztönözve (lásd 1. ábra).

Az irányítási folyamatban végrehajtott tevékenységek és funkciók tartalma és halmaza O. S. Vikhansky és A. I. Naumov szerint közvetlenül függ mind a szervezet típusától (üzleti, igazgatási, állami, oktatási, katonai), mind a szervezet méretétől, valamint a tevékenységi köréből (árutermelés vagy szolgáltatásnyújtás), a vezetői hierarchia szintjéről (felső vezetés, középszintű vezetés, alsó vezetés), a szervezeten belüli funkcióból (termelés , marketing, személyzet, pénzügy) és még sok más tényező.

A sokféleség ellenére azonban – ahogy erre A. Fayol már 1916-ban felhívta a figyelmet – a szervezeten belüli vezetési folyamatot általában homogén típusú tevékenységek jelenléte jellemzi.

Így arra a következtetésre juthatunk, hogy O. S. Vikhansky és A. I. Naumov szerint a funkcionális tartalom jellemző a vezetési folyamatra. Vagyis a szerzők úgy vélik, hogy minden típusú menedzsment tevékenység négy fő irányítási funkcióba csoportosítható:

1) tervezés, amely a célok és az azok elérésére irányuló cselekvési terv kiválasztásából áll;

2) a szervezet funkciója, amelyen keresztül a feladatok elosztása az egyes egységek vagy alkalmazottak között, valamint a köztük lévő interakció kialakítása;

3) vezetés, amely az előadók motiválásából áll a tervezett cselekvések végrehajtására és a célok elérésére;

4) ellenőrzés, amely az elért tényleges eredmények és a tervezett eredmények korrelációjából áll.

L. E. Basovsky is felhívja a figyelmet a funkcionális komponens meglétére, mint a menedzsment folyamat tartalmi oldalára. Az irányítási folyamatot a tervezési, szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók megvalósítására irányuló, egymással összefüggő cselekvések folyamatos sorozataként határozza meg.

Az irányítási folyamat tartalmi összetevőinek más meghatározásai is vannak.

A. I. Orlov és V. N. Fedoseev szerint a „menedzsment folyamat” kifejezés a célok elérését célzó összehangolt tevékenységek összességét jelenti.

W. Siegert a következő meghatározást adja: "A menedzsment az emberekkel való olyan gazdálkodás és a pénzeszközök olyan felhasználása, amely lehetővé teszi a feladatok humánus, gazdaságos és racionális elvégzését." Ehhez még hozzá kell tenni, hogy a célmeghatározás, i.e. a célok megválasztása és a feladatok megfogalmazása a menedzsmentre is vonatkozik.

Sőt, a célok kitűzése a vezetők, különösen az első vezetők egyik fő feladata.

Megállapíthatjuk tehát, hogy a szerzők – a menedzsment terület teoretikusai között nincs egységes álláspont a vezetési folyamat tartalmi oldalának értelmezésében.

Ennek ellenére a fenti értelmezések elemzése funkcionális irányultságot mutat a menedzsment folyamat tartalmának mérlegelésében.

II. Az irányítási folyamat főbb szakaszai

Az irányítási folyamat bizonyos szakaszok váltakozásából áll, és a vezetési apparátus és a vezető céltudatos cselekvéseinek folyamatos sorozataként nyilvánul meg bizonyos eredmények elérése érdekében.

Véleményünk szerint a szakaszokra bontás folyamata egy bizonyos elemző eszköz, amely lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk a vezetési folyamat mintáit, és azonosítsuk azokat a módokat, amelyekkel bizonyos módon javítható.

A fentiek alapján a vezetési folyamat szakasza menedzsment műveletek, cselekvések összességeként definiálható, amelyet minőségi bizonyosság és egységesség jellemez, és ezek létszükségletét tükrözi.

Hagyományosan a vezetési folyamatot egymást követő szakaszok formájában mutatják be, mint például a célok kitűzése, helyzetértékelés, problémameghatározás, vezetői döntés kidolgozása.

Sematikusan ezt a folyamatot a 2. ábra mutatja

A vizsgált probléma másfajta nézetét tartalmazza O. S. Vikhansky és A. I. Naumov.

E szerzők szerint az irányítási folyamat logikai sémája rendelkezik következő nézet. A vezetési folyamat fejlődésének kezdeti kezdete az új célok megjelenése, új feladatok strukturálása. Ezért a célmeghatározás tekinthető az első lépésnek a menedzsment, mint folyamat fejlesztésének logikus sémája felé.

Ennek a sémának a második lépése az új feladatokra adott reakció kialakítása az irányítási rendszerben – egy olyan reakció, amely az irányítási folyamat fejlődéséhez vezet.

A szerzők szerint háromféle reakció kialakulása lehetséges, amelyek a legszembetűnőbben kiemelkednek a kontrolltranszformáció valós gyakorlatában előforduló, egyedi árnyalatokban eltérő reakciók sokaságából.

Az első típus a menedzsmentben való semmin való változtatásra, vagy apró, részleges változtatásokra való törekvés, a változtatást igénylő okok feltárására és megszüntetésére összpontosítva.

A második típus a felmerülő problémák megoldásának sztereotip megközelítése. Ez leggyakrabban arra irányul, hogy a vezetési problémákat gyakorlatilag tartalmuktól, jellegüktől és dinamikájuktól függetlenül megoldják az irányítási rendszer átalakításának korábban indokolt megközelítései segítségével. Az új problémák megoldásának legelterjedtebb ilyen jellegű sztereotip megközelítése a menedzsment szervezeti átalakítása, új vezető testületek létrehozása.

A menedzsment a vezetési tevékenység egy speciális formája, ezért mielőtt beszélnénk róla, meg kell ismerkedni a menedzsmenttel, mint olyannal.

A „menedzselés” kifejezés a régi orosz „uprava” szóból származik, vagyis egy módja annak, hogy valamit menedzseljünk. Általános értelemben a természetben, a technológiában és a társadalomban lezajló folyamatok racionalizálására, entrópiájának (dezorganizációjának) megszüntetésére, a bizonytalanság csökkentésére és a kívánt állapot elérésére irányuló tevékenységet kell érteni, figyelembe véve azok fejlődési tendenciáit és változásait. környezet (különböző típusaihoz saját szabályozási módszerek szükségesek) .

Vagyis a vezetésnek biztosítania kell az érintett rendszer rendezettségét, integritását, normális működését és fejlődését.

A menedzsment természetes, technikai és társadalmi.

A természetgazdálkodás a természetben lezajló folyamatokra irányul, például a növények fejlődésére, a vízáramlások mozgására stb.

A műszakihoz hozzátartozik az ember alkotta tárgyak kezelése, mondjuk egy autó, egy hengermű stb.

tárgy társadalmi menedzsment emberek, hozzáállásuk, viselkedésük. Minden embernek egyéni karaktere van, személyes tulajdonságok, pszichológiai jellemzők stb. Emiatt a kontroll akcióra adott reakciója szubjektív és nem mindig megjósolható, ezért a társadalmi menedzsment nem lehet tisztán racionális (ez a legfontosabb különbsége a technikaitól).

Ez speciális követelményeket támaszt a módszereivel, azok sokféleségével, egyediségével, individualizálásával, a formális és informális normák és szabályok ésszerű kombinációjával, az emberek befolyásolására szolgáló speciális mechanizmusok alkalmazásával (alárendeltség, ellenőrzés, stimuláció stb.) szemben.

A mai társadalmi menedzsment a következő szempontok szerint osztályozható:

1) szintenként (emberiség; államok; régiók; iparágak, szervezetek, ezek részei (alosztályai), embercsoportok, egyének);

2) szféra szerint (állami, politikai, gazdasági stb.);

4) az alapvető döntések forrása szerint - külső (kikényszerített) vagy kezdeményező (belső) irányítás, valamint önkormányzat;

5) a vezetői befolyás megvalósításának módja szerint - személyes vagy bizalmi (közvetítőkön, dokumentumokon keresztül);

6) a vezetési döntések kialakításának módszere szerint - tudományos (a döntések speciális tanulmányok alapján születnek) vagy empirikus (felületes tények és jelenségek általánosítása alapján);

7) a meghozott döntések feltételessége szerint - helyzeti (figyelembe véve a dolgok jelenlegi állását) vagy stratégiai, előre megtervezett cselekvéseket végrehajtó;

8) a környezettel való interakció módja szerint - adaptív (hozzá alkalmazkodó) vagy kompetitív (saját vonalat előíró);

9) fókuszálás szerint (a folyamatra, az eredményre, a jövőbeni problémák megelőzésére).

A folyamatorientált irányítás magában foglalja a szigorúan előírt munkavégzést (még akkor is, ha nincs rá szükség, és maguk a módszerek irracionálisak); a felmerülő problémák megoldása tűzparancsban; teljes ellenőrzés.

Az eredményorientált menedzsment megköveteli a problémák elkerülését, a megtakarítást és a profit, a bevétel és egyéb mutatók bármi áron történő növelését.

A fejlett menedzsment célja a jövőbeni problémák jeleinek azonosítása, elemzése és megelőzése.

A társadalmi menedzsment sajátos fajtája a gazdasági. Az emberek termelési tevékenységének összehangolása kapcsán alakult ki.

A gazdaságirányítás két problémát old meg:

1) műveleti (taktikai) a következő:

A társaság jelenlegi tevékenysége feltételeinek biztosításában;

Az egyes elemei, egésze és a külső környezet közötti állandóan megsértett egyensúly helyreállításában;

A munkavállalók tevékenységének megszervezésében céljaik elérése érdekében;

2) a stratégia biztosítja a vállalat fejlődését, fejlesztését, minőségileg és mennyiségileg eltérő állapotba kerülését.

A történelem többféle gazdaságirányítást ismer.

A tradicionális a kapitalizmus előtti korszakra jellemző, a szokásokra épülő, szabályokkal és eljárásokkal rosszul szabályozott, nem volt jogi keretrendszer. Menedzsment funkciók személyi hatalom alapján a patriarchális családfők, urak stb.

A vállalkozói irányítás a kapitalizmus születésének korszakában keletkezett, a tulajdonos végzett az alkalmazottakkal kapcsolatban. A hagyományoshoz hasonlóan ezt sem szabályozta semmi.

Az ipari korban kialakult a tulajdontól elválasztott menedzseri menedzsment, amelyet speciálisan képzett és képzett menedzserek végeztek, hierarchiát alkotva. Legfelsőbb szintjein az általános döntések születnek, az alulról pedig az embereket és a termelési folyamatokat irányítják.

A posztindusztriális korszakban felváltotta a rendszermenedzsment, amelybe nem csak vezetők, hanem szakemberek, illetve részben kisegítő személyzet is bekapcsolódott.

Az információs korban a rendszermenedzsment látszólag fokozatosan önkormányzássá válik.

A vezetői és rendszerirányítást, részben az önkormányzatot intézményesíteni kell (hivatalosan meghatározottak a résztvevők jogai és kötelezettségei, felelőssége stb.).

Menedzsment folyamat és egyszerű elemei

A menedzsment mint tevékenység irányítási folyamatok összességében valósul meg, azaz a vezetők által meghatározott sorrendben és kombinációban végrehajtott célzott döntésekben és cselekvésekben.

Minden irányítási tevékenység következő lépések:

1) információszerzés és -elemzés;

2) fejlesztés és döntéshozatal;

3) végrehajtásuk megszervezése;

4) a kapott eredmények ellenőrzése, értékelése, a további munka menetének módosítása;

5) az előadóművészek jutalmazása vagy büntetése.

Ezek a folyamatok a szervezettel együtt fejlődnek és javulnak. Elsődlegesek és származékosak; egyfokozatú és többlépcsős; röpke és hosszú; teljes és hiányos; szabályos és szabálytalan; időben és későn, stb. A vezetési folyamatok kemény (formális) elemeket is tartalmaznak, mint például szabályok, eljárások, hatósági jogkörök, és puha elemeket, mint például vezetési stílus, szervezeti értékek stb.

A vezetési folyamatok jellemzőit objektív (a szervezet vagy egység jellege, hatóköre, felépítése stb.) és szubjektív (a vezetés és a személyzet érdekei, informális kapcsolatok stb.) tényezők egyaránt meghatározzák. Ezek a folyamatok összességében egy ciklust alkotnak, amely egymással összefüggő szakaszokból áll: döntéshozatal (a cél és cselekvési program meghatározása); teljesítmény (hatás a szervezet elemeire); információk gyűjtése, feldolgozása, elemzése és ellenőrzése, szükséges igazítás (visszacsatolás).

Egy adott vezetési folyamat célja a vezetési helyzet megváltoztatása, vagy éppen ellenkezőleg, megőrzése, vagyis olyan körülményhalmaz, amely pozitív vagy negatív hatással van (lehet a jövőben) a szervezetre. A helyzetet mennyiségi és minőségi mutatók (időtartam, súlyosság, az előfordulás helye és okai, tartalom, résztvevők köre, fontosság, összetettség, fejlődési kilátások stb.) jellemzik.

A vezetési folyamat elemei közé tartozik a vezetői munka, amely egy bizonyos eredményben (döntésben), annak tárgyában és eszközeiben valósul meg.

A munka tárgya és terméke a menedzsmentben a fennálló problémáról és annak leküzdésének módjairól szóló információ. A kezdeti információ „nyers”, ezért a gyakorlatban nem használható fel. De a feldolgozás eredményeként azzá alakul vezetői döntés amely konkrét cselekvések végrehajtásának alapjául szolgál.

Az önálló egzisztenciát kapó döntések felhalmozódhatnak (ki ne látott volna egy rakás dokumentumot az asztalon!). Ez az irányítási folyamat méretének és összetettségének növekedéséhez vezet.

Ugyanakkor a döntések alkotják az úgynevezett szervezeti rendet, amely biztosítja számos irányítási mechanizmus automatikus működését és megvalósítását. szükséges intézkedés külön utasítások nélkül. Ez azért hasznos, mert felgyorsítja és leegyszerűsíti a vezetők munkáját.

A vezetői munka eszközéül szolgál mindaz, ami az információs műveletek végrehajtásához hozzájárul a számítógéptől, telefontól, töltőtollan és papíron át az emberi test szerveiig.

Az információfeldolgozás eszközeinek kiosztása (számítógépek, számológépek); dokumentumok sokszorosításának eszközei (nyomtatók stb.); kialakításuknak eszközei (bélyegzők, marók, lyukasztók); csoportosítás és tárolás eszközei (mappák, mappák, iratszekrények); operatív kommunikációs eszközök; bútor.

A vezetői munka cselekvések és műveletek összessége. - melynek segítségével a vezető gondoskodik az egyéni * Döntések előkészítéséről és végrehajtásáról.

8 I. szakasz: Bevezetés a menedzsmentbe

A szellemi munka kategóriájába tartozik, amelyet neuropszichés erőfeszítések formájában hajtanak végre, és három formában létezik: heurisztikus, adminisztratív és operátor. Az ilyen munkához kezdeményezőkészség (és egyben engedelmességkészség), fokozott felelősség szükséges.

A heurisztikus munka a problémák tanulmányozására és megoldási lehetőségek kidolgozására irányuló tevékenységekre redukálódik - szervezeti, gazdasági, műszaki. A feladatok összetettségétől és jellegétől függően vezetők és szakemberek végzik.

Az adminisztratív munka főként vezetők feladata. Olyan típusú munkák végzéséhez kapcsolódik, mint a vezetés (szóban és írásban hoz). hozott döntéseket előadóművészeknek), a beosztottak tevékenységének, értékelésének, motiválásának irányítása, figyelemmel kísérése, koordinálása, értekezletek, értekezletek tartása, látogatók fogadása, üzleti tárgyalások lefolytatása, levél- és telefonhívások fogadása, munkahelyek megkerülése.

Az adminisztratív munka legfontosabb mozzanata a célirányító akció.

Formájában a hatás közvetlen vagy közvetett, kifejezett vagy implicit, lágy vagy kemény.

Az átvitel módja szerint a hatásokat hivatalosra és nem hivatalosra osztják.

Az informális hatás kiegészíti a hivatalosat. Ma ezt előnyösebbnek tartják, és sok helyzetet csak ez alapján oldanak meg.

Az operátori munka a termelési és irányítási folyamatok technikai támogatására irányul a szükséges információkkal.

A következő funkciókat látja el:

Dokumentáció (dokumentumok nyilvántartása, sokszorosítása, válogatása és tárolása);

Elsődleges számvitel és számvitel (statisztikai, számviteli és egyéb információk gyűjtése a szervezeten belüli termelési, gazdasági, társadalmi és egyéb folyamatokról);

Számítási és formális-logikai (az összegyűjtött információk szekvenciális feldolgozása és a szükséges számítások végrehajtása ennek alapján és adott algoritmus szerint);

Kommunikáció és technikai (a tantárgyak közötti kommunikáció fenntartása).

Ez a munka a szakemberekre és a műszaki előadókra esik. Egy része szigorúan véve nem utal a mentálisra, ezért ennek jellemzésére néha a „nem fizikai munka” kifejezést használják.

A vezetői munka általában összetett, több körülmény miatt.

Először is a megoldandó problémák nagysága, száma és sokoldalúsága, a köztük lévő kapcsolatok, az alkalmazott módszerek sokfélesége és a szervezési elvek.

Másodsorban az új, nem hagyományos döntések meghozatalának igénye, a bizonytalansággal szembeni testtartás, amihez mély szakmai tudás, tapasztalat, széleskörű műveltség szükséges.

Végül, harmadszor, a gyors önálló cselekvés, a kockázatvállalás és a következményekért való felelősségvállalás szükségessége.

A vezetői munka külön munkákból áll, amelyek tárgya információhordozók (leggyakrabban dokumentumok).

Az irányítási munkákat a következő szempontok szerint osztályozzák:

1) a tervezett célnak megfelelően (előrelátás, aktiválás, ellenőrzés stb.);

2) időhorizont szerint (perspektíva, taktikai, műveleti);

3) szakaszonként (cél kitűzése, helyzetelemzés, probléma azonosítás, megoldás keresése);

4) összpontosítással (belső vagy külső problémák megoldására);

5) területek szerint (gazdasági, társadalmi, technológiai);

6) tárgyak szerint (termelés, pénzügy stb.);

7) a megvalósítás formái és módja szerint;

8) szervezeti szerep szerint (differenciáló és integráló);

9) az információtranszformáció jellege szerint (sztereotip, algoritmikus, kreatív);

Kommunikáció (tárgyalások, látogatók fogadása, a szervezet megkerülése, üzleti utakra járás);

Adminisztráció és koordináció (a meghozott döntések végrehajtóihoz hozatala, feladatmeghatározás, utasítás);

Ellenőrzés és értékelés (a megbízások időszerűségének és minőségének ellenőrzése);

Elemző és konstruktív (információk tanulmányozása és döntések előkészítése);

Információs és technikai (információk gyűjtése, elsődleges feldolgozása, tárolása, kiadása) stb.

Minden munka a menedzsment műveletek független halmaza (annak a folyamatnak a része, amelyben az információ egyetlen változásnak vagy mozgásnak van kitéve). Legfeljebb 1000 ilyen művelet lehet, és mindegyik legfeljebb 20-30 elemet tartalmazhat.

Az irányítási műveletek kreatív, logikai és technikai csoportokra oszthatók.

A kreatívak a legnehezebbek. Olyan tevékenységeket foglalnak magukban, mint absztrakció, elemzés, összehasonlítás, szintézis, előrejelzés, döntéshozatal.

A logikai műveleteket egy adott algoritmus szerint hajtják végre (például fordítás mérleg), és az előbbiektől eltérően speciális dokumentumok szabályozzák. Egyszerűbbek, de speciális képzést is igényelnek a végrehajtásuk.

A technikai műveletek (például elsődleges feldolgozás, tárolás, információszerzés), valamint egyes logikai műveletek részben vagy teljesen gépesíthetők.

A vezetők fajsúly kreatív műveletek - 60 százalék, szakemberek - 40 százalék. A műszaki teljesítőknél a logikai műveletek aránya 20 százalék, a többi műszaki.

Az Irányítási Folyamat elemeinek dokumentált végrehajtási sorrendjét, amely meghatározza az azt alkotó műveletek összetételét, sorrendjét, tartalmát, irányítási eljárásnak nevezzük.

A vezetési folyamat olyan egyéni tevékenységek összessége, amelyek célja a szervezet és elemei működésének és fejlesztésének racionalizálása és összehangolása, céljaik elérése érdekében. Két problémát old meg: taktikai célja a stabilitás, az interakció harmóniája és a vezérlőobjektum összes elemének teljesítménye; stratégiai biztosítja annak fejlesztését, javítását, minőségileg és mennyiségileg eltérő állapotba való átkerülését.

Ezt a folyamatot a folyamatosság, az egyes fázisok ciklikus ismétlődése (információgyűjtés, feldolgozás, elemzés, tárolás, ellenőrzés; fejlesztés és döntéshozatal; megvalósításuk megszervezése), egyenetlenség, tehetetlenség jellemzi, amely a vezetői cselekvések késleltetésében nyilvánul meg. Magával a szervezettel együtt fejlődik és fejlődik.

Az irányítási folyamat olyan mozzanatokat ötvöz, mint a vezetői munka, annak tárgya és eszköze, és egy konkrét termékben valósul meg.

A munka alanya és terméke a menedzsmentben az információ; az első esetben „nyers”, ezért a gyakorlatban nem alkalmazható; hanem alapjául szolgál a döntés előkészítéséhez, vagyis a konkrét cselekvések végrehajtását irányító információk átalakításához.

Az átalakult információ önálló egzisztenciát nyer és felhalmozható (ki ne látott volna egy halom dokumentumot az asztalon!), ami az irányítási folyamat bonyolításához, a korábbi döntések jelenlegiekkel szembeni dominanciájának növekedéséhez vezet. Ez utóbbi azonban bizonyos mértékig hasznos, hiszen létrejön az ún. szervezeti rend, amely biztosítja a vezetési mechanizmusok automatikus működését és a megfelelő cselekvések külön utasítások nélküli végrehajtását. Korlátozott azonban, hiszen nem képes minden szervezeti elemet alárendelni és koordinálni.

A vezetői munka eszköze minden, ami az információval történő műveletek végrehajtásához hozzájárul - a számítógéptől a telefontól a töltőtollaig és a papírig. Ugyanakkor megkülönböztetik: dokumentumok összeállításának eszközeit (nyomtatók, hangrögzítők stb.); a dokumentumok feldolgozásának és feldolgozásának eszközei (bélyegzők, vágógépek, lyukasztók); dokumentumok csoportosításának és tárolásának eszközei (mappák, mappák, iratszekrények); számítási műveletek végrehajtásának eszközei; operatív kommunikációs eszközök; bútor.

A vezetői munka, mint a mérnöki munka, a tervezés, a kutatás stb., az egyén által neuropszichés erőfeszítések formájában végzett szellemi munka kategóriájába tartozik. Három fő formában létezik: heurisztikus, adminisztratív és operátori formában.

A heurisztikus munka a szervezet bizonyos problémáinak elemzésére és tanulmányozására irányuló cselekvések összességére redukálódik, és ennek alapján különféle megoldási lehetőségeket - vezetői, gazdasági, műszaki - kidolgozni. A problémák összetettségétől és természetétől függően ezt a munkát vezetők és szakemberek végzik.

Az adminisztratív munka főként vezetők feladata. Olyan típusú munkavégzéshez kapcsolódik, mint a beosztottak tevékenységének mindenkori koordinációja, ellenőrzése, értékelése, motiválása, irányítása (a meghozott döntések szóban és írásban történő ismertetése az előadókkal), utasítás, információcsere (végrehajtása). értekezletek és értekezletek tartása, látogatók fogadása, üzleti tárgyalások lefolytatása, levél- és telefonhívások fogadása, munkahelyek megkerülése során).

Az operátori munka a termelési és irányítási folyamatok technikai támogatására irányul a szükséges információkkal. Olyan munkákat foglal magában, mint a dokumentáció (különféle dokumentumok összeállítása, sokszorosítása, válogatása és tárolása); elsődleges számvitel és számvitel (statisztikai, számviteli és egyéb információk gyűjtése a szervezeten belül lezajló termelési, gazdasági, társadalmi és egyéb folyamatokról); kommunikatív-technikai, számítási és formális-logikai (az összegyűjtött információk szekvenciális feldolgozása és ennek alapján és adott algoritmus szerinti megvalósítása, a döntéshozatalhoz szükséges számítások).

Ez a munka a szakemberekre és a műszaki előadókra esik. Egy része szigorúan véve nem vonatkozik a mentálisra, ezért néha a „nem fizikai munka” kifejezést használják erre.

A vezetői munka folyamata elemi cselekvésekből, vagy műveletekből, azaz a vezetői tevékenység homogén, logikailag szétválaszthatatlan részeiből áll, az információhordozók (dokumentumok) egy vagy csoportjával a kézhezvételtől az átalakult formában történő átadásig. másoknak vagy tárolásra.

Menedzsment műveletek: keresés, számítási, logikai, leíró, grafikus, vezérlés, kommunikáció, például hallgatás, olvasás, beszéd, kapcsolatfelvétel, különféle eszközök működésének megfigyelése, gondolkodás stb.

Információfeldolgozási műveletek (gyűjtés, tanulmányozás, elemzés, következtetések megfogalmazása, végrehajtása) önálló komplexuma, amely szóbeli üzenet vagy dokumentum (tanúsítvány, megbízás, levél stb.) formájában formában és tartalomban meghatározott eredménnyel zárul. , munkának hívták.

Az irányítási munka céljában különbözik (előrelátás, aktiválás, ellenőrzés); konkrét tartalom szerint (kutatás, tervezés); időszakonként (stratégiai, taktikai, hadműveleti); szakaszonként (cél kitűzése, helyzetelemzés, problémameghatározás, megoldáskeresés); orientáció szerint (szervezeten belül vagy kívül); szférák szerint (gazdasági, társadalmi, technológiai); tárgyak szerint (termelés, személyzet); a megvalósítás formáiról és módszereiről; szervezeti szerep szerint (differenciáló és integráló); az információtranszformáció jellege szerint (sztereotip, algoritmikus és kreatív); nehézségi foka szerint. Maradjunk inkább az utóbbinál, hiszen a vezetői munkánál talán ez a fő jellemző.

A vezetői munka összetettsége több tényezőnek köszönhető. Először is, a megoldandó problémák nagyságrendje, száma és összetétele, a köztük lévő kapcsolatok, az alkalmazott módszerek sokfélesége és a szervezési elvek.

Másodszor, új, nem hagyományos döntések meghozatalának szükségessége, gyakran bizonytalanság vagy kockázat körülményei között, amihez mély szakmai tudás, tapasztalat és széleskörű műveltség szükséges.

Végül harmadszor, a vezetői munka összetettségét a meghozandó döntések hatékonyságának, függetlenségének, felelősségének, kockázatosságának mértéke határozza meg. A vezető a döntések meghozatalakor gyakran nemcsak az emberek anyagi jólétéért, hanem egészségéért, sőt életéért is felelősséget vállal.

A vezetői munka a tartalom szerint lehet: kommunikáció (tárgyalás, látogatók fogadása, szervezet megkerülése, üzleti útra járás); adminisztratív és koordinálás (a szóban és írásban hozott határozatok végrehajtóihoz hozatala, feladatok összeállítása és kiadása, utasítás); ellenőrzés és értékelés (a megbízások időszerűségének és minőségének ellenőrzése); elemző és konstruktív (információk tanulmányozása és döntések előkészítése); információs és műszaki (információs hordozókkal), amelyek a munkaidő 10-15%-át veszik igénybe; elsődleges könyvelés és könyvelés.

Az irányítási folyamat elemeinek dokumentált végrehajtási sorrendjét, amely meghatározza az alkotó műveletek összetételét, sorrendjét, tartalmát, irányítási eljárásnak nevezzük. Az eljárásnak tükröznie kell a munka célját, a felhasznált és kidolgozott dokumentumokat, azok tartalmát, áthaladásának rendjét.

Menedzsment technológiának nevezzük azt a módszert, amikor a vezetési műveleteket és azok elemeit optimális sorrendben, az elvégzők között racionális elosztással, képzettségüket és időköltségeiket figyelembe véve hajtják végre.

Az irányítástechnika fő feladatai: a szervezeti rend és a vezetői munka végrehajtásának racionális sorrendjének kialakítása; a döntéshozatal során az alanyok intézkedései egységének, folytonosságának és összehangolásának biztosítása; felsővezetők részvétele; az előadók egységes terhelése.

Az irányítási technológiák középpontjában a termelés és az információáramlás áll, valamint a vezetői munkák végrehajtása során alkalmazott módszerekről és technikákról szóló ismeretek.

A szabályozási technológiáknak minimálisan összetettnek és munkaigényesnek kell lenniük. Tekintsük őket részletesebben.

Lineáris technológia. Jellemzője az egyes fázisok szigorú sorrendje, amelyek egymásból erednek, és előre meghatározott terv szerint változnak. Ezt a technológiát tipikus elemi esetekben alkalmazzák a helyzet és a végső cél kellő biztonsága mellett, például a vonatok mozgásának vezérlésében, a berendezések működésében stb.

Ha nem lehet pontosan felmérni a helyzetet, kiemelni a kulcsproblémát és egyértelmű célt kitűzni, akkor a menedzsment technológia elágazható. Ebben az esetben több vonal mentén párhuzamosan dolgoznak ki megoldásokat, amelyek eredményeként ezek kombinációjával, vagy egy, de többdimenziós karakterrel érik el a kívánt eredményt. Ez általában a tudományos kutatás területén történik.

Az előző fázisban előforduló eltérések szabályozási technológiája abból indul ki, hogy az utóbbiak egy része egyáltalán nem igényel korrekciót; ezek részleges leküzdése és az irányítási folyamat megváltoztatása a végrehajtók által lehetséges; és csak akkor van szükség a vezető beavatkozására, ha jelentősek. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy ne terelje el figyelmét apróságokra, és lehetőséget ad neki, hogy a fő problémákra összpontosítson. A szabályozási keretek megalkotása, az eltérések gondos nyomon követése és elemzése azonban sok időt és pénzt igényel, és az irányítási folyamat formalizálásához, bürokratizálásához vezet.

A szituációs szabályozási technológiát akkor alkalmazzák, ha a szabályozási folyamatot nagy bizonytalanság mellett hajtják végre. Előírja a felmerülő körülményeken alapuló cselekvéseket, az azokhoz való igazodást a meglévő problémák leghatékonyabb megoldása érdekében; ez általában nehéz gazdasági körülmények között történik. A vezetési folyamat fázisai itt sokszor egymástól függetlenek, és a vezető a működési döntéseket a külső, ill. belső környezet szervezetek.

Az eredmény alapú menedzsment technológia abban rejlik, hogy a helyzet kellő bizonyosságának és a végső cél homályosságának hiányában minden fázis után, attól függően, hogy az előzőben milyen mértékben sikerült elérni a tervezett eredményeket, a következő vezetési akciók. finomítottak. Ezt a technológiát gyakran használják például a csapatok irányítására és irányítására harci körülmények között.

A célalapú irányítás technológiája közel áll a korábbihoz, de nem hivatalos feladatok, hanem a munkatársak által közvetlen feletteseikkel közösen megfogalmazott és külön dokumentumban rögzített személyes célok elérésének ösztönzésére irányul.

A kereséskezelési technológia a feladatok teljes világosságából fakad, de a helyzet vagy probléma pontos felmérésének képtelenségéből. Ezután a megoldás kidolgozása a cél alapján, fordított fázissorrendben történik, és a helyzetnek megfelelően igazodik. Ez a fajta vezetési folyamat akkor valósul meg, amikor hosszú távú megoldást készítenek a kilátások nagy bizonytalansága mellett.