A személyi kockázatok megjelenésében a domináns szerepet a szervezet működési folyamatának belső bizonytalansága játssza, amely összefüggésben áll az emberi viselkedés munkafolyamatban történő pontos előrejelzésének lehetetlenségével (emberi bizonytalanság), az alkalmazott technológia összetettségével, a a berendezések megbízhatóságának szintje, a gyártás műszaki újrafelszerelésének üteme stb. (technikai bizonytalanság) és az emberek azon vágya, hogy társadalmi kapcsolatokat, csoportokat alakítsanak ki, az elfogadott kölcsönös kötelezettségeknek, szerepeknek, hagyományoknak megfelelően viselkedjenek (társadalmi bizonytalanság).

Figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a megfelelő kockázatok a személyzeti menedzsment folyamatának minden szakaszában felmerülnek, ugyanakkor megvannak a feltételei azok minimalizálásának. Például a személyzeti követelmények kialakításának szakaszában a munkahelyi kockázatok felmerülhetnek egy adott pozíció és a tevékenységek, funkciók, célok, célkitűzések és technológiák közötti eltérés miatt. A munkahelyi kockázat okát a funkcionális felelősségek irracionális elosztásában kell keresni a cég létszámtáblázatában, vagy egy elferdített munkaköri leírásban. Az ilyen kockázatok minimalizálása érdekében a beosztások, hatáskörök és felelősségek ésszerű szerkezetét kell kialakítani, és eszközként nem a munkavállaló fő funkcióit leíró munkaköri leírást kell használni, hanem a munkahely leírását (modelljét) - a fő dokumentumot. amely lehetővé teszi többek között annak felmérését, hogy a jelölt képes-e betölteni egy megüresedett pozíciót, ellátja a megfelelő funkciókat.

A statisztikák azt mutatják, hogy az alkalmazottak mintegy 20%-a szükségleteinek kielégítése érdekében kárt tesz a szervezetben (még saját magát kockáztatva is). A belső vállalati kapcsolatok kutatói azt állítják, hogy a munkavállalók mintegy 50%-a kész megszegni a törvényt és a vállalati szabályokat, ezzel kárt okozva cégének, ha ez nem jár rá nézve semmilyen következménnyel. És csak az alkalmazottak legfeljebb 30%-a teljesen lojális a szervezetéhez. A személyi kockázatok kezelése tehát nem csak napjainkban sürgető probléma, hanem a pénzügyi teljesítmény javításának, ezáltal a szervezet értékének növelésének is jelentős tényezője.

A HR kockázatok kezelése azok azonosításával kezdődik, amely szisztematikus HR audit és monitoring alapján történik, amely lehetővé teszi:

• értékeli a munkavállaló tudásának, készségeinek és képességeinek aktuális és potenciális szintjét, toleranciáját, kreativitását és lojalitását;
• objektíven határozza meg a munkavállaló kategóriáját;
• megállapítja annak lehetőségét, hogy az egyes alkalmazottak és a csapat egésze befolyást gyakoroljon a vállalkozás pénzügyi eredményeire és értékére.

A személyi kockázatkezelés azon a tényen alapul, hogy a személyi kockázatok a következőkön keresztül nyilvánulnak meg:

• a) a szervezet tőkéjének (illetve a munkavállalói tevékenységhez kapcsolódó összetevőinek) változása. Ide tartozik a humán, társadalmi és szellemi tőke;
• b) az emberi tényező érvényesülése, amely a személyi állomány funkcionális és hivatali feladatai végrehajtása során előforduló esetleges hibákban nyilvánul meg;
• c) a szervezet által meglévő vagy létrehozandó humán erőforrás minőségi szintje, amelyet a munkavállalók tevékenységének tényleges eredményei, tudásuk, készségeik és képességeik összességétől, valamint az egyes alkalmazottak pszichofiziológiai jellemzőitől függően értékelnek. munkavállaló.

A személyi kockázatok kezelésének folyamatában a kockázatok megelőzése vagy minimalizálása érdekében befolyásolják őket. A vezetői hatásra vonatkozó döntések érvényességét a megfelelő kockázatkezelési módszerek alkalmazása és a személyre szabott munkatársi motiváció határozza meg.

A modern vezetési gyakorlatban a következő kockázatkezelési módszereket különböztetik meg: 1) elkerülés; 2) átadás, 3) szétválasztás; 4) önbiztosítás; 5) egyesület; 6) lokalizáció; 7) disszipáció (diverzifikáció); 8) korlátozás; 9) kártérítés; 10) kockázatmegelőzés.

Ezek a módszercsoportok általánosan elfogadottak, és különféle típusú kockázatok befolyásolására használhatók. ábrán A 8.3 modellt mutat be egyes irányítási módszerek személyi kockázatokkal kapcsolatos adaptálására.

Így a személyi kockázatkezelés, mint a szervezet kockázatkezelésének egyik eleme, a személyzettel való ilyen jellegű munkavégzésre, a nullszaldósnak minősíthető munkaügyi és etikai kapcsolatok kialakítására irányul. Mindez a tevékenység nem külön terület a személyügyi szolgálat tevékenységében, hanem csak szervesen illeszkedik bele. És itt gyakorlatilag nincs szükség további erőforrásokra, feltéve, hogy a személyzeti menedzsment minden funkciója megvalósul a szervezetben.

A kockázatok befolyásolásának általános módszerei		A személyi kockázatok befolyásolásának módszerei
A kockázatok elkerülése, a kockázatok elkerülése		Tesztelés és tanúsítás lebonyolítása
Kockázatátadás		A szerződéses rendszer széles körű alkalmazása
A kockázatok megoszlása ​​(szétválasztása).		Feladatok delegálása, szabályzatok kialakítása
Alapok létrehozása (foglalása).		Személyi tartalék képzése
Risk Pooling		Csapatok létrehozása, személyzeti politika megvalósítása
Kockázat lokalizálása		A dolgozók alkalmazkodása, az akadályok leküzdése
Kockázat diverzifikáció		Átképzés, új szakterületek fejlesztése
Kockázatkorlátozás		Rotáció, munkaköri leírások kialakítása

Rizs. 8.3. A kockázatok befolyásolásának általános módszereinek adaptációs modellje a

a személyi kockázatokra

átirat

1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova SZEMÉLYZETI KOCKÁZATOK ÉS KEZELÉSI MÓDSZEREIK A modern piacgazdaság körülményei között a személyzeti kockázatkezelés fontos eleme bármely szervezet versenyképessége növelésének, személyi biztonságának biztosításában, és megköveteli az elemzési szakaszok beépítését. személyi kockázatok és kezelésük jellemzői a szervezet belső fejlesztési programjaiban. A cikk feltárja a kockázatok relevanciáját a szervezet személyzeti menedzsment rendszerében. A „személyi kockázat” fogalmának tartalma olyan helyzet, amely a szervezet és a személyzet működését és fejlődését közvetlenül érintő események nem kívánatos fejlődésének veszélyét tükrözi. A személyi kockázatok természetére vonatkozó meglévő nézetek elemzése alapján bemutatjuk a szerző megközelítését azok meghatározására és besorolására. Tanulmányozzuk a személyi kockázatkezelés elméleti és módszertani vonatkozásait, a kockázatértékelés leggyakoribb módszereit. Meghatározzák a személyzeti kockázatkezelési rendszer fejlesztési szakaszainak tartalmát a szervezet személyzetével való munka során. Rövid leírást adunk az olyan személyzeti kockázatkezelési eszközökről, mint a diverzifikáció, outsourcing és outstaffing, kockázatbiztosítás. Kulcsszavak: személyi kockázatok, kockázatkezelés, osztályozás, humán erőforrás, kockázati térkép. Az elmúlt években nagy figyelmet fordítottak a szervezetek kockázataira, és ennek megfelelően a kockázatkezelési módszerekre. A kockázatkezelés elméletének és gyakorlatának elemzése azt mutatja, hogy ezt a munkát a hazai vállalkozásoknál nem mindig végzik el hatékonyan, elsősorban azért, mert a menedzsment ezen a területen nem jött létre teljes körű tudományos, módszertani és információs alap, nincs hatékony tapasztalat a szervezet kockázatkezelésében és ellenőrzésében. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 Minden gazdálkodó szervezet tevékenysége mindenekelőtt a benne dolgozó személyi állomány tevékenysége. A humán tőke egyre inkább a fejlődés forrásává válik bármely vállalkozás számára. Ezért a gazdálkodó szervezet vezetésének figyelembe kell vennie a személyzethez közvetlenül kapcsolódó kockázatokat, mivel ezek befolyásolhatják: az alkalmazottak egészségét és életét, az alkalmazottak közötti kommunikációt és kapcsolatokat, a vállalat üzleti hírnevét, a szervezetben dolgozó egyes munkavállalók jövedelmét. , stb. Ebben a tekintetben szükséges a szervezet személyzetének időben történő képzése a vállalatot fenyegető káros veszélyek kiküszöbölése érdekében, a minőségi és mennyiségi kockázatértékeléshez. Tekintsük a személyi kockázat fogalmának lényegét és besorolását. A személyzeti kockázat klasszikus definíciója gazdasági elemzés a munkavállalók esetleges hibáival, a megállapított munkaköri funkciók nem teljesítésével, szakmai alkalmatlansággal, az etika megsértésével és a személyzeti visszaélésekkel összefüggő veszteségek kockázata. Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti kockázat alatt annak valószínűségét kell érteni, hogy egy szervezet elveszíti erőforrásait, bevétele kiesik saját személyzetének cselekedetei vagy tétlensége miatt. Elméletileg ennek a jelenségnek számos különböző osztályozása létezik. Így számos tudós felosztja a személyzeti kockázatokat a személyzettel végzett munka szakaszától függően: a szervezetben alkalmazott alkalmazott felvételével kapcsolatos kockázatok (a szervezet követelményeinek megfelelő alkalmazott kiválasztása); a munkavállaló szervezetben végzett tevékenységéből adódó kockázatok (balesetek, lopások, hibák); az alkalmazottnak a szervezetből való elbocsátása után felmerülő kockázatok (gyártási titkok átadása a versenytársaknak stb.). A személyi kockázatok következő osztályozása is megkülönböztethető: a személyi állományhoz közvetlenül kapcsolódó kockázatok (halál, nyugdíjba vonulás, rokkantság stb.); a személyzet viselkedése által okozott kockázatok (szivárgás

3 információk, munkahelyi sérülések, szabálysértések stb.). Viszont A.R. Alaverdov a személyi kockázatokat a megvalósítás formájától függően mennyiségi, minőségi és a személyzeti hűtlenség kockázataira osztja. A mennyiségi kockázatok egy gazdasági egységnél jelentkező létszámhiánnyal vagy -többlettel járnak. Ezeknek a kockázatoknak a megvalósítása vagy a személyi bérek költségeinek növekedésével, vagy a termelési szabványok be nem tartásával és a szervezet személyzetének normál működéséhez szükséges feltételek be nem tartásával jár, ami viszont a szervezet személyzetének erkölcsi elégedetlensége, és nyomot hagy a szervezet egészében. A minőségi kockázatok az alkalmazottak képzettsége és a velük szemben támasztott követelmények közötti eltéréssel járnak, amely a jelöltek felvételkor végzett minősíthetetlen ellenőrzése eredménye. Ezeknek a kockázatoknak a realizálása vagy többletköltségekkel járhat a szervezet számára a már felvett személyzet átképzése vagy átképzése tekintetében, vagy többletköltségei a szervezet számára megfelelő személyzet kiválasztásának. A minőségi kockázatok már a szervezet dolgozóinak kiválasztása során megjelennek. A kiválasztáskor a szervezet vezetésének fel kell vázolnia magának, hogy ennek a munkavállalónak milyen követelményeknek kell megfelelnie. Ezen követelmények között megkülönböztethető: iskolai végzettség, munkatapasztalat, korábbi munkahelyekről való visszajelzések, egészségügyi jellemzők, pszichológiai jellemzők, szociális helyzet, életkor stb. Létezik olyan kategória is, mint a személyzeti hűtlenség kockázata. Ezek a kockázatok abban nyilvánulnak meg, hogy a szervezetek vezetői túlságosan megbíznak munkatársaikban, ami ahhoz vezethet, hogy az alkalmazottak bizonyos bizalmas információkat adnak ki a szervezetről, hozzájárulhatnak az üzleti titkok felfedéséhez, lopáshoz stb.

4 A személyi kockázatok hatékony kezelése érdekében, amely lehetővé teszi az egyes kockázatok helyének megfelelő meghatározását és a vállalkozás negatív hatásokkal szembeni védelmét szolgáló intézkedések közvetlen kidolgozását, célszerű a személyi kockázatokat az előfordulási szakasztól függően osztályozni. Ennek alapján a szerzők a személyi kockázatok alábbi osztályozását javasolták (1. ábra). A személyi kockázatok besorolásának javasolt megközelítése tükrözi a szervezeti és munkaügyi kapcsolatok sajátosságait a vállalat életciklusának minden szakaszában, és lehetővé teszi a személyzeti biztonság menedzsment folyamatának szisztematikus tervezését. Személyzetkezelési kockázatok A személyi struktúra kialakításából adódó kockázatok A személyi állomány minőségi és/vagy mennyiségi összetételének következetlensége, a munkavállalói kiválasztási eljárások elégtelensége, alkalmazkodási problémák, nagy fluktuáció Humán erőforrás felhasználásból adódó kockázatok Alacsony munkatermelékenység, nem hatékony munkaidő felhasználása, a munkaköri funkciók be nem tartása, a munka- és termelési fegyelem megsértése, a vállalkozás vagyonának megsértése, csalás, túlzott költekezés és a személyzeti tartalékkal való visszaélés. információ, a morális és pszichológiai légkör romlása a csapatban ve, negatív reputációs következmények Fig. 1. A személyi kockázatok besorolása az előfordulás stádiuma szerint A kockázatkezelés korszerű megközelítése alapján és a személyi kockázat jellemzőit figyelembe véve meghatározzuk, hogy mi a menedzsment

5 a szervezet személyi kockázatai. A személyzeti kockázatkezelés a személyi kockázat minden olyan belső és külső tényezőjének azonosításának, felmérésének és ellenőrzésének folyamata, amelyek változása hátrányosan érintheti a szervezet és a személyzet tevékenységét. A személyzeti kockázatkezelés a személyzeti menedzsment stratégia kialakításának szakaszában kezdődik, és lefedi a szervezet teljes személyzeti menedzsment rendszerét annak minden szintjén. A különböző szervezetek tevékenységének elemzése azt mutatta, hogy jelenleg a személyzeti kockázatkezelés, mint a személyzeti menedzsment önálló funkciója nincs kiemelve. Ugyanakkor a személyzeti menedzsment minden funkciója a szervezet és a személyi állomány fejlesztésére, érdekvédelmének biztosítására, ezáltal a személyi biztonság biztosítására irányul. Röviden ismertetjük a személyzeti kockázatkezelés főbb szakaszait egy szervezetben. 1. A személyi kockázatkezelés mindenekelőtt a személyi kockázatok felkutatását és azonosítását foglalja magában. Ugyanakkor a kockázatok keresése nem fordulhat át a szervezet alkalmazottainak tevékenysége feletti teljes ellenőrzéssé. Például, ha megpróbálja elkerülni a hibákat egy alkalmazott tevékenységében, a szervezet vezetése tagadhatja minden kezdeményezését, valami újban való részvételét, bármilyen kreatív javaslatot tehet a szervezet vezetésének. Ebből pedig mind a munkavállaló erkölcsi elégedetlensége, mind a munkacsoport pszichológiai légkörének romlása következik, amikor minden alkalmazott tudja, hogy minden cselekedete a vezetés ellenőrzése alatt áll. 2. Ezután következik a személyi kockázatok formalizálásának szakasza, vagyis a kockázatok mennyiségi jellemzőinek kiszámítása és értékelése. Ennek érdekében a szervezetek különféle eljárásokat és módszereket alkalmazhatnak. Tehát a személyi kockázatok felmérésének eszközei és módszerei között a modern kutatók a kockázati térképeket, a személyzeti profil felépítését, a kockázatok rangsorolását, a kockázati spirálokat, a hierarchiák elemzésének módszerét, analógiákat,

6 a személyzetirányítási rendszer kockázati spektrumának kialakítása stb. Például a kockázatok rangsorolásának módszere a bekövetkezés valószínűsége és a várható következmények függvényében. Egy szervezet használhatja a „következmény valószínűsége” skálát a kockázat megjelenítésére. A kockázatelemzéshez a szervezet használhatja az 1. táblázatban bemutatott személyi kockázati mátrixot is. Következmények Személyi kockázati mátrix magas Valószínűség alacsony Szignifikáns A B Jelentéktelen C D valószínűleg negatív következményei. Ha a kockázat a B csoport kockázatai közé tartozik, akkor a szervezetnek intézkedéseket kell kidolgoznia ennek a kockázatnak a kezelésére, mivel a külső környezet bizonytalanságában nem lehet pontosan meghatározni, hogy mi válthatja ki ennek a kockázatnak a valószínűségének növekedését és e kockázat nemkívánatos következményeinek fellépése. A C kockázat nem vezethet jelentős következményekhez, de a szervezetnek ellenőriznie kell azt annak érdekében, hogy tevékenysége stabilitást érjen el. A D csoport kockázatai nem valószínűek és nem zavaróak, de a szervezetnek rendszeresen felül kell vizsgálnia azokat, hogy a lehető legtöbb információhoz jusson, és ne veszítse el a kockázat feletti kontrollt. A személyzeti kockázatok mátrixának összeállítása a legolcsóbb módja, és lehetővé teszi a vezetés számára, hogy megtervezze saját intézkedéseit azok semlegesítésére.

7 év, veszteségérték 50% 25% Kritikus kockázati zóna Elfogadható kockázati zóna 0,35 0,7 Kép. 2. Kockázati térkép x, kockázati valószínűség A kockázati mátrix alternatívájaként lehetőség van a leképezési módszer alkalmazására is javaslatot tenni. Kockázati térkép segítségével grafikusan ábrázolhatja az összes lehetséges kockázatot, jelezheti előfordulásuk valószínűségét, valamint a kockázati tűrőképesség határait. A 2. ábra a személyi kockázatok térképét mutatja be, amelyet a valószínűségük és jelentőségük szakértői értékelése alapján állítunk össze. A kockázat akkor tekinthető elfogadhatónak, ha hatásának valószínűsége 0 és 0,35 között van, és a veszteségek mértéke nem haladja meg a 25%-ot. A kockázat közepesnek (kritikusnak) minősül, ha hatásának valószínűsége 0,36-0,7, az esetleges veszteségek értéke 26-50%. Ha a kockázati valószínűség nagyobb, mint 0,71, és a veszteség szintje nagyobb, mint 51%, akkor a kockázat elfogadhatatlannak minősül. 3. A személyi kockázatok ellensúlyozásának és semlegesítésének tervezése a személyi kockázatkezelés harmadik szakasza. Ebben az esetben kockázatkezelési intézkedési tervet készítenek: kockázat megfogalmazása, következményeinek meghatározása, a kockázatkezelési stratégia leírása, a végrehajtásához szükséges lépések sorrendje, a kockázatkezelési stratégia megvalósításáért felelős személyek meghatározása, a kockázatkezelési stratégia kidolgozása. tartalék stratégia arra az esetre, ha a kezdeti stratégia hatástalannak bizonyulna.

8 4. És végül az utolsó szakasz a személyi kockázatkezelés hatékonyságának ellenőrzése és monitorozása. Ugyanakkor célszerű a személyi kockázatok feletti kontrollt három csoportba osztani, nevezetesen: a várható kockázatok feletti kontroll, a realizálható kockázatok ellenőrzése és a tényleges kockázatok feletti ellenőrzés. A gyakorlatban kezelhető és rosszul kezelhető kockázatok esetén a vállalkozások a következő személyi kockázatkezelési eszközöket használhatják. 1. Diverzifikáció - összemosás, kockázatmegosztás a különböző tevékenységi területek, szállítók, fogyasztók, munkaerő-közvetítő ügynökségek, alkalmazottak között. Például az ellenőrzési kockázatok diverzifikációja a feladatok szétválasztása vagy a kettős ellenőrzés miatt következik be: a csekkek kiállítása, a fizetések teljesítése, a bankszámlakivonatok ellenőrzése, a készpénzfelvétel funkcióit ne egy alkalmazott végezze, egy személy ne férhessen hozzá ellenőrizetlenül pénzügyek terén, ne dolgozzon egyedül az ügyfelekkel. A kockázatdiverzifikáció a humántőke-befektetésekre is vonatkozhat: a kockázatok különböző projektek közötti megoszlása ​​a személyzeti menedzsment, szociális programok, képzési típusok stb. területén. A kockázatdiverzifikáció másik területe az egységes adatbank létrehozása, tudásbázisok, vállalati könyvtár, olyan információs tér, amely csökkenti annak kockázatát, hogy egy-egy értékes alkalmazott távozásával az üzlet „süllyedjen”. Ugyanakkor olyan eljárásoknak és technológiáknak kell létezniük a vállalatban, amelyek automatikusan rögzítik az új ismereteket és munkamódszereket, hogy azokat később minden alkalmazott felhasználhassa. A humán erőforrás kockázatok diverzifikációjának legfejlettebb típusa a kiszervezés és a munkaerő-kihelyezés: 1) a munkaerő-kihelyezés (outstaffing) magában foglalja a munkavállalók kivonását a vállalat állományából és egyidejű nyilvántartásba vételét a szolgáltató cég állományába.

9 (magántoborzási iroda), a munkavállalók megtartják szokásos (korábbi) munkahelyüket és munkakörüket. 2) munkavállalók kiszervezése (outsourcing) egy erre szakosodott cég által, és ezt követően munkaerőt biztosítanak más ügyfélcégekhez a munkavállalói (személyi) munkaszerződésben meghatározott bizonyos munkák (szolgáltatások) elvégzésére. Az outsourcing és az outstaffing új technológiák a személyzettel való munkavégzéshez, ami azt sugallja, hogy a szervezet személyzeti politikájának célja az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelése, olyan tevékenységek és technológiák megvalósítása, amelyek lehetővé teszik a szervezet személyzetének alkalmazását. nagyobb termelékenység mellett. Ebben az esetben a munkaerő-kihelyezés nagyobb érdeklődésre tarthat számot, mivel ez az ügynökségi munka viszonylag új és legvonzóbb hazánk számára. A munkaadók szerint a munkaerő-kihelyezés lehetővé teszi számukra, hogy megszabaduljanak a többletköltségek terhétől, hiszen az állandó alkalmazottak kivonását jelenti a állományból, akik ugyan engedelmeskednek és teljesítik az előző munkáltató munkaköri kötelességeit, de egyúttal a bérek kifizetésével, a költségvetési adókedvezményekkel, a személyi nyilvántartás kezelésével kapcsolatos összes kérdést az új munkáltató - egy magán munkaközvetítő - veszi át, amelynek munkatársaihoz a személyzet átkerül. Ez lehetővé teszi a vállalat kockázatainak diverzifikálását, részben a munkavállalók kivont részének magán munkaerő-közvetítő általi végrehajtására az új munkáltatóhoz hárítva. Először is, a munkaerő-kihelyezés megoldást jelent a jogilag szabályozott piac költségeiből adódó problémákra, ahol a munkaügyi kapcsolatokat szabályozó törvények és rendeletek száma elképzelhetetlen ütemben növekszik, aminek következtében a vállalatok kénytelenek foglalkozni velük, ill. az időm legalább 25%-át töltöm. Egy magán munkaerő-közvetítő iroda vállalja a folyamatban lévő változások nyomon követésének, valamint a megfelelő dokumentum- és jogi dokumentációnak a kockázatát

10 fő kísérőszemélyzet. A többletidő megszerzése lehetővé teszi magának a vállalkozásnak a HR részlegeinek átcsoportosítását munkaidő, sajátítsák el és alkalmazzák a képzés és a személyzetirányítás legújabb módszereit. Másodszor, sok kis- és középvállalkozásnak a biztosítókkal kötött szerződések magas költsége miatt nincs lehetősége arra, hogy munkavállalóit az úgynevezett szociális juttatási és biztosítási csomagokban részesítse. Egy magánügynökség itt is vállalja annak kockázatát, hogy a személyzet ezekkel a szempontokkal elégedetlen lesz, és megoldja az ilyen jellegű problémákat. Harmadszor, a szolgáltató vállalja a konfliktusok, a személyzettel való vitatható helyzetek, a munkaerő-felvétel és elbocsátás során történő ellenőrzés kockázatát. 2. A kockázatbiztosítás a magánszemélyek és jogi személyek vagyoni érdekeinek védelmét szolgáló jogviszony bizonyos események (biztosítási események) bekövetkezése esetén az általuk befizetett biztosítási díjakból (biztosítási díjakból) képződött pénzalap terhére. A cégeknél a személybiztosítási programok főszabály szerint a személyzet egészség- és életbiztosítására, a munkavállaló beosztásától függően eltérő egészségügyi és fogászati ​​szolgáltatások nyújtására vonatkoznak. Teljes mértékben a munkáltató költségére és a munkavállalók saját befizetései (nyugdíjbiztosítási megtakarítások) terhére is végrehajthatók. A személyzeti kockázatok egyfajta biztosítási eszközének tekinthető, ha a toborzóiroda garanciális időszakot állapít meg a javasolt szakember számára. A jótállási idő, amely alatt a felvett jelölt helyettesítése ingyenes, általában megegyezik a megrendelő által a szakember-választási kérelemben megadott próbaidővel. A cseregarancia abban az esetben érvényes, ha a megrendelő maga nem szegte meg a szakember kiválasztására vonatkozó pályázatban leírt, a jelölt munkavégzésének feltételeit. A felsővezetők kiválasztásánál, ha magas szintről van szó

11 felelősség és a projekt költsége, a garancia elérheti az 1 évet. Alapesetben feltételezzük, hogy az előadó legalább 3 jelöltet állít fel, amennyire csak lehetséges, megfelel a pályázatban korábban egyeztetett vagy előírt pozíció profiljának. Az egészséget és életet veszélyeztető foglalkozások kiemelt programjai közé tartoznak az életbiztosítási programok. Az életbiztosítási alapba befizetett járulékok a munkavállaló éves jövedelmének 0,5-1%-a között mozognak. A jövőbe, a biztos nyugdíjas létbe vetett bizalmat a munkavállalóknak olyan nyugdíjprogramok adják, amelyek garantálják számukra a biztos öregkort és a társasági nyugdíj teljes vagy korlátozott összegű folyósítását, életkortól, szolgálati időtől és a ledolgozott évek számától függően. ebben a szervezetben. Tehát egy vállalat munkája a személyi kockázatok kezelésében a következő fő szakaszokon megy keresztül. Veszély Sebezhetőség Kockázat: kockázat azonosítása, a veszteségek forrásának, okainak, jellegének és mértékének meghatározása Kockázatértékelés: minőségi és mennyiségi Kockázatkezelés: stratégiák, elvek, módszerek kidolgozása kiszervezés, kihelyezés, biztosítás A megtett intézkedések eredményeinek elemzése, ill. jövőbeni felhasználásuk kilátásai Kép. 3. A személyi kockázatkezelés szakaszai

12 A szerzők álláspontja szerint a vállalkozás tevékenységének jellege akkor felel meg a piaci környezetnek, ha a vállalkozás olyan termékeket tud előállítani és értékesíteni, amelyekre a piacon kereslet van, és ezzel együtt az elért eredmény megfelel a piaci környezetnek. a vállalkozás célja. Ezt az állapotot a vállalatnál minden vezetői feladat minőségi és időben történő ellátása, valamint a szükséges potenciál megfelelő szintje biztosítja: a munkavállalók képzettsége, az anyagi és technikai bázis rendelkezésre állása és a társadalmi-gazdasági garanciák. Összegezve elmondható, hogy manapság a kockázat és a bizonytalanság az üzlet szerves része. A szervezet személyi állománya a vállalkozási tevékenység legfontosabb erőforrása és a nagy veszteségek forrása a cég csődjéig és felszámolásáig, vagyis a fő kockázati forrásként működik. A szerző véleménye szerint az orosz cégeknek nagyobb figyelmet kell fordítaniuk a személyzetfejlesztés olyan mozzanatára, mint a szisztematikus, haladó és innovatív képzés, valamint a személyzet továbbképzése. Nyilvánvaló, hogy a személyi menedzsment rendszer innovatív fejlesztése és ezen belül is a személyi kockázatok, a kockázatkezelés új megközelítési módjainak keresése egyre fontosabbá válik, mint a vállalkozás gazdaságának hatékonyságát javító tényező, és a sikeres működés elengedhetetlen kellékei. A személyzeti kockázatkezelés fontos eleme bármely szervezet versenyképességének növelésének, személyi biztonságának biztosításában, és megköveteli a személyi kockázatok elemzésének és az ilyen kockázatok kezelésének jellemzőinek részeinek beépítését a szervezet belső képzési programjaiba. 304 p. Felhasznált irodalom 1. Alaverdov A. R. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. juttatás. M.: "Market DS", 2009.

13 2. Borzunov A. A. A "személyi kockázat" fogalmának lényegének kérdéséhez // Gazdaság és modern menedzsment: elmélet és gyakorlat: Szo. Művészet. anyagok alapján XL intl. tudományos-gyakorlat. konf. Novoszibirszk: SibAK, (40). S Katargina N. A. Az innováció kialakulása emberi Erőforrások mint egy vállalkozás versenyképességét növelő tényező // Bulletin of the Volga State University of Service. Ser. "Gazdaság". Togliatti: Kiadóház-poligráf. központ PVGUS, (27). S Katargina N. A. A személyzet kiszervezése és kihelyezése: lényeg és jogi következmények // Tudomány és oktatás fejlesztése modern világ: Szo. tudományos tr. anyagai szerint a nemzetközi tudományos-gyakorlati. Konf., 2015. március 31. II. rész. M.: AR-Consult, S Mitrofanova A. E. A személyzeti kockázatkezelés fogalma a szervezet személyzetével végzett munkában // Kompetencia S Panfilova E. A. A kockázat fogalma: különféle megközelítések és meghatározások // Elmélet és gyakorlat közösségi fejlesztés S Sennikova I. L., Katargina N. A. Az emberi erőforrások fejlesztésének innovatív menedzsmentje, mint egy szervezet versenyelőnye // Világtudományi almanach: koll. tudományos tr. anyagai szerint a nemzetközi tudományos-gyakorlati. Konf., 2016. január 31. Moszkva: AR-Consult, (4). Solomanidina T. O.-val A cég személyzeti biztonsága. Moszkva: Alfa-Press, p. KATARGINA Natalya Aleksandrovna adjunktus, Állami és Önkormányzati Közigazgatási Tanszék, Vjatkai Állami Egyetem, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna IV éves hallgató, Vjatka Állami Egyetem, Kirov, st. Moszkva,

V. I. Vernadszkijról elnevezett krími szövetségi egyetem tudományos feljegyzései. Közgazdaságtan és menedzsment. 2. kötet (68). 2016 1. o. 256 262. UDK 65.01 Cvetkova I. I., Botenko T. A. Krími Szövetségi Egyetem

ANO VO "Orosz Új Egyetem" Közgazdaságtudományi Kar, Menedzsment és Pénzügy Menedzsment Tanszék

A SZEMÉLYGAZDÁLKODÁS IRÁNYÚ SZEMÉLYGAZDÁLKODÁSI SZAKDOLGOZAT PÉLTÁMAI PÉLTÁMAI A 2014/15-ös TANÉVRE 1. A szervezet személyi állományának, mint vezetési tárgynak elemzése. 2. Rendszerépítés

SZAKMAI SZABVÁNY Emberi Erőforrás Szakértő A Munkaügyi és Munkaügyi Minisztérium rendeletével JÓVÁHAGYVA szociális védelem Orosz Föderáció 2015. október 06-án kelt 691н Nyilvántartási szám Tartalom

Fedett alkalmazottak Olga Balandinskaya, a Coleman Services fejlesztési menedzsere Minden évben egyre népszerűbbek az olyan személyzeti szolgáltatások, mint a munkaerő-kihelyezés, a munkaerő-kölcsönzés, az ideiglenes munkaerő biztosítása

JÓVÁHAGYVA az Orosz Föderáció Munkaügyi és Szociális Védelmi Minisztériumának 2015. október 6-i rendeletével 691n SZAKMAI SZABVÁNY Humánerőforrás-szakértő 559 Nyilvántartási szám Tartalom

1 2015. október 19-én bejegyezve az orosz igazságügyi minisztériumnál N 39362 AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ MUNKA- ÉS SZOCIÁLIS VÉDELME MINISZTÉRIUMA 2015. október 6-i, N 691n.

1. Stratégiai személyzeti menedzsment 2. Személyi szükséglet tervezése, előrejelzése 3. Személyzeti munka tervezése 4. Személyzeti marketing c. 5. Személyzeti marketing menedzsment 6. Menedzsment

„JÓVÁHAGYOTT” A GPOU ASPK igazgatója, L.I. Malysev 20 1. Általános rendelkezések 1.1. Az "Anzhero-Sudzhensky Polytechnic College" Állami Szakképzési Intézmény Személyzeti Osztálya (a továbbiakban

2. MAGYARÁZÓ MEGJEGYZÉS A „Személyzeti menedzsment a vállalatnál” kiegészítő szakmai továbbképzési programot az SPO 080400 – „Személyzeti menedzsment” szakterületen a Szövetségi Állami Oktatási Szabvány figyelembevételével állították össze.

2 1. A PROGRAM ÁLTALÁNOS LEÍRÁSA 1.1. A program megvalósításának célja A személyzetirányítási rendszer hatékony működésének biztosítása a szervezet céljainak elérése érdekében:

A SZERVEZETI KULTÚRA ALAKULÁSÁNAK ÉS FEJLESZTÉSI FOLYAMATÁNAK SZERVEZETI ÉS IRÁNYÍTÁSI TÁMOGATÁSA O.G. Tikhomirova Jelenleg az egyik jelentős probléma, amellyel a vállalkozások vezetői szembesülnek

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Gazdaságtudományok 1 A SZEMÉLYI SZEMÉLYI BIZTONSÁG ELMÉLETI SZEMPONTJAI Yashkova Natalya Vyacheslavovna A személyzet biztonsága fontos szerepet játszik egy vállalkozás gazdasági biztonságában.

A ConsultantPlus által biztosított dokumentum, 2015. október 19-én bejegyezve az orosz igazságügyi minisztériumnál N 39362 AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ MUNKAVÉDELMI MINISZTÉRIUMÁNAK 2015. október 6-i, N 691n.

Bobrovnikova Anastasia Andreevna, a Volga Állami Szolgáltatási Egyetem (PVGUS) hallgatója, Togliatti, Ovchinnikova Alena Sergeevna, a Volga Állami Szolgáltatási Egyetem hallgatója

A Munkaügyi és Személyzetgazdálkodási Tanszék szakterületei n/p Témakör megnevezése 1. A vállalat korszerű személyzeti politikája, személyzeti tervezése és vállalati kultúrája Az irány tartalma Stratégiai

40 MENEDZSMENT A személyzeti kockázatkezelés fogalma a szervezet személyzetével végzett munkában A szervezeti személyzeti kockázatkezelés koncepciójának kialakításának elméleti szempontjait vizsgáljuk. Hely látható

Szójegyzék Ügynök passzivitás. Olyan helyzet, amelyben az emberek nem képesek teljes mértékben ellenőrizni ügynökeik cselekedeteit. Az ágens passzivitása akkor fordul elő, ha az ágens nem hajlandó a szükséges alkalmazására

Nyekrasov Artem Eduardovics, az Orosz Föderáció elnöke mellett működő Orosz Nemzetgazdasági és Közigazgatási Akadémia lipecki fiókjának hallgatója, Lipetsk [e-mail védett] Marketing

A SZEMÉLYI BIZTONSÁG MINT A SZERVEZET GAZDASÁGI BIZTONSÁGÁNAK RENDSZERE 1 A személyi biztonság a szervezet gazdasági biztonságának rendszerében és jellemzői. 2 Személyzetbiztonsági menedzsment

UDC 331.108:336.71 A STRATÉGIAI SZEMÉLYI MENEDZSMENT MINT A BANK KÜLDETÉSÉNEK MEGVALÓSÍTÁSÁNAK LEGFONTOSÍTÁSÁNAK LEGFONTOSABB ELEME T. S.

Jóváhagyva a Belgorodi Hitelsegélyezési Garanciaalap Igazgatóságának 2017. április 3-i jegyzőkönyvével

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

TERVEZET 1 Jellemző munkaköri leírások a személyzetirányítási szolgálat vezetőjének, egészségügyi szervezet személyzeti irányítási szolgálatának specialistájának Dokumentumkódja a moszkvai régióban *: Változat: Hatálybalépés dátuma:

TERVEZET 8.0 SZAKMAI SZABVÁNY SZAKMAI SZABVÁNY Személyzetgazdálkodási szakember I. Általános tudnivalók A szervezet személyzeti vezetése (a szakmai tevékenység típusának megnevezése) A típus fő célja

UDC 005.334 PROJEKT ÉLETCIKLUS KOCKÁZATKEZELÉSE Starkova A.S. Tudományos tanácsadó professzor, Moshkovich L.I. Szibériai Szövetségi Egyetem A befektetési döntés az egyik legfontosabb üzlet

UDC: 005.52:338 Shipilov N. Yu.

1.5 Új vállalkozás létrehozása és jogi bejegyzése 2 2 1,6 Vállalkozás az értékpapírpiacon 2 1 1 1,7 Vállalkozás és vállalkozás a piacgazdaságban 3 2 1 Szervezetek (vállalkozások) személyi állománya

1. Kialakulandó kompetenciák: A PC-23 értékelési eszközök alapjának útlevele - benchmarking és egyéb eljárások lefolytatásának képessége annak felmérésére, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatás milyen mértékben járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez PC-25

A Fehérorosz Köztársaság Oktatási Minisztériuma Oktatási intézmény Fehérorosz Állami Informatikai és Radioelektronikai Egyetem Mérnökpszichológiai és Ergonómiai Tanszék UDC Mondja Dmitrij Mihajlovics

UDC 005.334:368.1 A PÉNZÜGYI STABILITÁS CSÖKKENTŐ KOCKÁZATI TÉNYEZŐINEK ÉRTÉKELÉSE A BIZTOSÍTÁSI ÜZLETBEN * V. V. GORDINA, a közgazdasági tudományok kandidátusa, a Pénzügyi, Pénzforgalmi, Hitelügyi és Banki Tanszék docense

AZ ELLENŐRZÉSI MUNKÁK ÉS HÁZI MUNKÁK JEGYZÉKE A program a következő témakörökben biztosít tesztek elvégzését: „A személyzetirányítási rendszer funkciói”; „A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése ill

A vállalkozás gazdaságtana 1. A vállalkozás gazdaságtana tantárgy. Lényeg és jelentés 2. Szabványosítás. Céljai, célkitűzései, funkciói 3. Vállalkozástípusok. Osztályozási jelek. A vállalkozás szervezeti és jogi formái

Az Orosz Föderáció felnőtt lakosságának kompetenciájának rendszere („keret”), amelyet az Oroszországi Föderáció Pénzügyminisztériuma és a Világbank közös projektjének „Támogatása, bevételek és kiadások” végrehajtása során hoztak létre.

HR MENEDZSMENT RENDSZER A B.N-BEN Gerasimov GERASIMOV Borisz Nikiforovics a közgazdász doktora, a Nemzetközi Piaci Intézet professzora (Samara) 64 Objektumok kezelése egy szervezetben

Az alapképzés előkészítési irányának ZÁRÓ MINŐSÍTÉSI MUNKÁK KÖZELÍTETT TÉMÁJA 080400.62 "Személyzeti menedzsment", profil "Szervezet személyzeti menedzsment" Munkaügyi tevékenység humán erőforrás

TESZTEK a tanulók végső értékeléséhez 1. LEHETŐSÉG 1. A "szervezet személyzete" kategória alatt: a) a lakosság fizikai fejlettségű, szellemi képességekkel és tudással rendelkező része,

1. Általános információ a fegyelemről 1.1. Szakterület megnevezése: Személyzetgazdálkodás 1.2. A tudományág munkaintenzitása 144 óra (4 ZET) nappali tagozaton: előadások 0 gyakorlati óra 68 óra ellenőrzés

A FELSŐOKTATÁS AUTONÓM NON-PROFIT SZERVEZETE "ORROSZ ÚJ EGYETEM" ANO VO "Orosz Új Egyetem" Gazdasági, Gazdálkodási és Pénzügyi Kar MESTER ÉRTEKEZÉS TÉMÁI

Tudományos Oktatási Minisztérium Samara régióÁllami Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Szamara Állami Regionális Akadémia (Nayanova)"

MONETÁRIS POLITIKA М.Н. MINDEN SZÍN KOCKÁZAT A BANK HITELPORTFÓLIÓ KEZELÉSI RENDSZERÉBEN

Mindent az oroszországi munkaerő-kihelyezésről www.jobfor.me MODERN OUTSTAFFING OROSZORSZÁGBAN Kevesen ismerik Oroszországban a munkaügyi kapcsolatok olyan formáját, mint a munkaerő-kihelyezés. És kevesen tudnak a munkaerő-kihelyezés hatékonyságáról.

Nem állami felsőoktatási intézmény "Gazdasági Intézet" Gazdaságtudományi Kar Állami és Önkormányzati Közigazgatási és Szervezetirányítási Tanszék

A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSÁNAK FIGYELEMBE VONATKOZÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI SZEMÉLYZET ÖSZTÖNZŐ RENDSZER KÉPZÉSE ESETÉN Dolzhenko R.A. Folypát. gazdaság Sci., egyetemi docens, AltSU, Barnaul E-mail: [e-mail védett] szervezeti kultúra,

GBPOU RO "Rostov College of Arts" Felülvizsgálva és jóváhagyva a Főiskola Tanácsának 2016. február 17-i ülésén. Jegyzőkönyv 4 "JÓVÁHAGYÁS" A GBPOU RO igazgatója Megállapodott a PPO GBPOU RO "Rostov College"-val

Hogyan lehet túlélni egy szellemi háborúban Egy intellektuális orientációjú domináns vállalat működési környezetének sajátosságai

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Gazdaságtudományok 1 AZ ÜZLETI HÍRHÍV VESZTÉSE KOCKÁZATÁNAK KEZELÉSE EGY HITELSZERVEZETBEN Nikitina Natalia Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Reputációs kockázat - kockázat

A Krasznodari Terület Oktatási és Tudományos Minisztériuma Állami költségvetési középfokú szakképzési intézmény "KRASNODAR MÉRNÖKI FŐISKOLA"

oldal Oldal 1 / 8 1. oldal 2 / 8 2. oldal 3 / 8 1. Általános rendelkezések 1.1. Közvetlenül a cég igazgatójának tesz jelentést. 1.2. A Surgut Oil College személyzeti osztályára (fiók)

1. A Személyzeti menedzsment tudományág célja és célkitűzései

1. ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEK 1.1 A Humánerőforrás Osztály az Intézet strukturális alosztálya. 1.2 Az Emberi Erőforrások Osztálya tevékenységét az Orosz Föderáció hatályos jogszabályai, a Charta szerint végzi.

Pénzügy, pénzforgalom és hitel 77 KERESKEDELMI BANK INNOVATÍV TEVÉKENYSÉGÉNEK ÁTFOGÓ KOCKÁZATFELMÉRÉSE MORFOLOGIAI MÁTRIX ALAPJÁN 2013 Yu.V. Eroshkin, a JSC BINBANK moszkvai fiókvezetője

SZAKMAI SZABVÁNY Személyzetgazdálkodási szakember I. Általános tudnivalók A szervezet személyzeti vezetése (szakmai tevékenység típusának megnevezése) A szakmai tevékenység típusának fő célja:

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉGE Állami szakmai felsőoktatási intézmény IVANOVO ÁLLAMI KÉMIAI ÉS MŰSZAKI EGYETEM

A felnőtt lakosság kompetenciájának rendszere („keretrendszere”) Az „Orosz Föderáció lakosságának színvonalának javítása és a pénzügyi oktatás fejlesztésének elősegítése” projekt keretében egy rendszert (keretrendszert) dolgoztak ki.

A KRYUKOVO KERÜLET ÖNKORMÁNYZATÁNAK TANÁCSÁNAK HATÁROZATA 2019.01.24. 01.04-SD A kerületi Képviselő-testületi apparátus önkormányzati alkalmazottai számára biztosítandó kezességek biztosításának rendjéről szóló szabályzat elfogadásáról

PRIMORSKY KRAI REGIONÁLIS ÁLLAMI KÖLTSÉGVETÉSI SZAKMAI OKTATÁSI INTÉZMÉNY "USSURI MEDICAL COLLEGE" (KGB NOU "USSURI MEDICAL COLLEGE")

Értékbecslői felelősségbiztosítás Az értékbecslői tevékenység jogszabályi szabályozása Jogszabályi keret A 24.6., 24.7. 1998. július 29-i N 135-FZ törvény „Az értékelésről

JÓVÁHAGYOM A PEI "Gagarin Autósiskola DOSAAF Oroszország" vezetője Gapeev V.Z. 2018. január 09 RENDELKEZÉSEK az Apparátus szerkezeti egységről a PEI "Gagarin Autósiskola DOSAAF of Russia" vezetése alatt Gagarin

1. Általános rendelkezések 1.1. A személyzeti osztály vezetője a vezetők kategóriába tartozik. 1.2. Személyzeti osztályvezetői tisztségre felsőfokú szakmai végzettséggel és munkatapasztalattal rendelkező személyt fogadnak el

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

3.1 A környezeti tényezők értékelése

3.3 A kockázat valószínűségének felmérése

3.6 A verbális funkciók módszere

Bevezetés

Hazánkban a piacgazdaság kialakulása körülményei között egy vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése meglehetősen bonyolult előrejelzési típus, mert figyelembe kell venni: a személyzet képzettségi szintjét, szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a vállalkozásnak szüksége van.

A gazdasági reform végrehajtását célzó intézkedési rendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományi munka színvonalának emelésének, ennek szilárd tudományos alapokra helyezésének, a sok éves hazai és külföldi tapasztalatok hasznosításának.

A személyzeti tervezést úgy definiálják, mint „az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezetben a megfelelő számú, a megfelelő pozícióban és időben felvett képzett személyzet álljon rendelkezésre”. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés „a szakképzett munkaerő kiválasztásának rendszere, amely kétféle – belső (a szervezetben rendelkezésre álló alkalmazottak) és külső (külső környezetből talált vagy vonzott) – forrás felhasználásával történik, amely az igények kielégítését célozza. a szervezet a szükséges számú szakembert meghatározott időkeretben.

A személyzeti tervezés, mint a személyzeti menedzsment egyik fontos funkciója a szervezeti célok eléréséhez szükséges személyi szükséglet mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli meghatározásából áll. A személyzeti tervezés a szervezet fejlesztési stratégiáján, személyzeti politikáján alapul. A munkaerő-tervezés funkciója egyre fontosabbá válik a szervezet stratégiájának támogatásában, hiszen a jövőbeli igények pontos figyelembe vétele lehetővé teszi az egyértelmű orientációt a képzési és tartalékos munkatervek kialakításában. Megjegyzendő azonban, hogy a szervezet tervezett gazdasági növekedési programjaiban egyre gyakrabban nem biztosítottak megfelelő vezetői személyzetet, nagyobb figyelmet fordítanak a finanszírozási és beruházási kérdésekre.

A téma aktualitása összefügg az orosz mentalitás sajátosságaival, hiszen nálunk, ha a személyzeti menedzsment tevékenységében nem valósul meg az igényeknek megfelelő pontos tervezés, akkor ez a tevékenység kevésbé hatékony. Csak megfelelő szervezettel személyi nyilvántartásokés a dolgozók munkájának eredményeit figyelemmel kísérve magas termelékenység és munkaminőség érhető el, és ennek eredményeként versenyképes vállalat.

1. A személyi kockázat fogalma. A személyi kockázat típusai, besorolásuk

személyi kockázat valószínűségi fenyegetés

A gyakorlatban a modern vállalkozások a személyzettel kapcsolatos üzleti folyamatok ésszerűsítése érdekében személyzeti menedzsment rendszert alkotnak. Egy szervezet hatékonyan működő személyzeti irányítási rendszerének fontos eleme a személyi kockázatok kezelésének mechanizmusa.

Személyzeti kockázat - olyan helyzet, amely a szervezet, a személyzet, a társadalom egészének működését és fejlődését közvetlenül vagy közvetve befolyásoló események nemkívánatos fejlődésének veszélyét tükrözi, és amelynek előfordulása számos ok miatt objektíven fennálló bizonytalansággal jár. okai: a személyzetirányítási rendszer elégtelensége; a személyzet viselkedése, cselekvése (tétlensége); külső környezet szervezetek.

A fenti definíció alapján szubjektív és objektív személyi kockázatok különböztethetők meg. Az objektív személyi kockázatok a szervezet alkalmazottainak cselekedeteitől függetlenül és akarata ellenére is fennállnak. Szubjektív személyi kockázatok esetén az esetleges nemkívánatos események bekövetkezése a vállalkozás adott alkalmazottjának cselekedeteitől függ. A személyi kockázatok fontos helyet foglalnak el a vállalkozói kockázatok rendszerében, ami számos jellemzőjükből adódik. Először is, a személyi kockázat szintje és a megtérülési ráta közötti közvetlen kapcsolat nem nyilvánvaló, vagyis a személyi kockázat szintjének növekedése nem vezet a vállalkozás profitfüggvényének maximalizálásához. Másodszor, a személyi kockázatok forrása vagy tárgya a szervezet személyzete vagy az egyes alkalmazottak. Harmadszor, a személyzeti kockázatok más piaci szereplőkre való teljes átruházásának lehetetlensége.

A személyi kockázatok besorolásának olyan megközelítést dolgoztak ki, amely tükrözi a személyi kockázatok társadalmi-gazdasági lényegét, és lehetővé teszi azok kezelésének folyamatának szisztematikus tervezését és megszervezését.

A modern elméletben és gyakorlatban nincs konzisztencia a személyi kockázatok osztályozási kérdéseinek megoldásában. Ugyanakkor a szervezet biztonságának megbízhatósága közvetlenül összefügg a személyi kockázatok megértésének teljességével, ami viszont megköveteli a személyi kockázatok kimerítő, szisztematikusan bemutatott osztályozását. A személyi kockázatok osztályozása, amely bizonyos kritériumok szerint csoportokba bontását jelenti, lehetővé teszi az egyes kockázatok helyének a teljes rendszerben való felmérését, és lehetőséget teremt a leghatékonyabb módszerek és kockázatkezelési technikák kiválasztására.

A fentiek alapján a személyi kockázatok osztályozását táblázat formájában javasoljuk.

1. táblázat: Személyi kockázatok osztályozása (HR)

Lokalizációs terület szerint
Belső kockázatok	Külső kockázatok
A kockázat forrása szerint
Személyi kockázatok	A személyzetirányítási rendszer kockázatai
A kockázat tárgya szerint
Munkavállalói kockázatok	Szervezeti kockázatok	Állami kockázatok
A szisztematikus megnyilvánulás szerint
Szisztematikus kockázatok	Rendszertelen kockázatok
A szervezet tevékenységének típusa szerint
Kockázatok termelési tevékenységek	Kockázatok a pénzügyi tevékenységekben	Kockázatok az üzleti tevékenységekben	Az innovációs tevékenység kockázatai	Vezetési kockázatok stb.
	A tevékenységek eredményei szerint
Tiszta kockázatok	Spekulatív kockázatok
	A károsodás lehetséges mértéke
Helyi		Jelentős	Globális (stratégiai)
	A potenciális megnyilvánulás szabályossági foka szerint
Egyszeri (véletlenszerű) kockázatok	Rendszeres kockázatok	Állandó kockázatok
	A CR-re való érzékenység mértéke szerint különféle csoportokérdekelt felek
Elfogadható kockázatok	Elfogadható kockázatok	Elfogadhatatlan kockázatok
	A legitimitás mértéke szerint
Indokolt kockázatok	Indokolatlan kockázatok
	Előfordulási okok miatt
Véletlen (nem szándékos) kockázatok	Nem véletlenszerű (célzott kockázatok)

2. A személyi kockázatok problémáinak elemzése

A kockázatelemzés kvalitatív elemzéssel kezdődik. A kvantitatív módszerek matematikai előre meghatározott szigorú függőségeken és szabályokon alapulnak. Így például a személyi kockázatok előfordulását befolyásoló fő tényezőkre M.Yu. Khromov attribútumai: az elhelyezkedni vágyók képzettségi aszimmetriája, a munkaerő-piaci kereslet és kínálat szakmai egyenlőtlensége, az egyes munkavállalók erkölcsi és értékrendi attitűdjei, bűnözői elemek tettei; a munkavállalók alacsony képzettségi szintje, - az emberek alacsony szintje és életminősége. Ezután belső és külső tényezőkre is osztódik, véletlenszerűre és nem véletlenszerűre. Ugyanez a helyzet figyelhető meg a személyzetirányítási rendszer osztályozásánál is. Egy ilyen prezentációban a szervezet gyakorlói nehezen tudnak eligazodni a kockázatkezelésben, mivel nem foglalkoznak velük és ok nélküliek. A hazai és külföldi szerzők kockázatkezelési munkáinak elemzése arra enged következtetni, hogy mára a kockázatkezelési tevékenységek jól felépítettek, ami a következő főbb területeket foglalja magában: kvalitatív kockázatelemzés, annak azonosítása, kvantitatív kockázatértékelés, kockázatválasztás. irányítási módszer és eszköz, kockázatmegelőzés és ellenőrzés, kockázatfinanszírozás, eredmények értékelése. A szervezetben a személyzeti menedzsment kockázatai már a szervezet alkalmazottainak kiválasztása során is megfigyelhetők. A negatív imázs kialakulásának veszélye már a jelölt keresésének szakaszában felmerülhet, például az írástudatlan tartalom és a megüresedett pozíció meghirdetésének formája miatt.

Az elmélet és a gyakorlat különböző kockázatkezelési módszereket dolgozott ki: kockázatkerülés vagy -kijátszás, kockázateloszlás, kockázatdiverzifikáció, kockázatbiztosítás, kockázatelnyelés, kockázatok másik gazdálkodó szervezetre történő átruházása (átruházása), kockázatkorlátozás.

A kockázatkezelési folyamat magában foglalja: kockázatkezelési tervezést; a kockázatok diagnosztikája, a kockázatok értékelése és rangsorolása, az intézkedések kiválasztása és a hatékonyság elemzése, a tevékenységek nyomon követése minden szakaszban. A kockázatkezelés során a következő alapelveket kell követni: méretarány, minimalizálás (limitálás, fedezeti és biztosítás), megfelelő reagálás, ésszerű kockázatvállalás. A kockázatkezelés integrálása az átfogó irányítási folyamatba különösen abban nyilvánul meg, hogy a vállalat szinte valamennyi részlege részt vesz a kockázatkezelésben: a funkcionális részlegek képviselői szakértőként vesznek részt a kockázatok azonosításában és elemzésében, részt vesz a kockázatok kezelését szolgáló intézkedések kidolgozásában és azok tényleges kezelésében, mértékének nyomon követésében, a kockázati események bekövetkezésének megelőzését és következményeinek megszüntetését célzó intézkedések végrehajtásában. A kockázatkezelési szolgáltatás ugyanakkor megtartja a koordinációs és ellenőrzési, valamint a kockázati eseményekre vonatkozó információk összevonását, elemzését, valamint a beérkezett adatok alapján a szükséges korrekciós intézkedések kidolgozását. Így a szervezeti személyzeti menedzsment rendszerben a személyzeti kockázatok és a személyzeti menedzsment kockázatai elemzésének szakaszait szükséges beépíteni a szervezet belső képzési programjaiba.

3. A személyi kockázatok elemzésének és értékelésének módszertana

A fejezet keretein belül célközönség alatt azokat az orosz vállalatokat kell érteni, amelyek információs technológiát (IT) használnak a termelés aktiválására, valamint olyan szervezeteket, amelyek számára az információs hadviselés az egyik olyan mechanizmus, amely lehetővé teszi számukra, hogy versenyképesek maradjanak a nemzetközi piacon. .

Nézzük meg, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie a szervezet kockázatelemzési és értékelési módszertanának:

Könnyű megértés a vezetőség és az alkalmazottak számára;

Alacsony munkaerőköltségek a megvalósításhoz és az üzemeltetéshez;

Rugalmasság a megvalósítás módosítására, ahogy a szervezet növekszik vagy zsugorodik;

Folyamatos monitorozás lehetősége;

Folyamatszemléletű vállalati információbiztonsági rendszerbe (IS) történő integráció lehetősége;

A nemzetközi szabványok követelményeivel való elégedettség;

Az emberi tényező elszámolása;

Hibatűrés.

A kockázatalapú megközelítés a modern vállalatirányítás középpontjában áll. A kockázatértékelés lehetővé teszi a megalapozott döntések meghozatalát, a megfelelő védelmi mechanizmusok kiválasztását és a prioritások meghatározását. A kockázatértékelés sok válságot segít elkerülni. A válság után is megmaradnak azok, akik helyesen kezelik a kockázatokat, az orosz piac kis- és középszervezeteit tekintve érdemes figyelni azok sokszínűségére, amely sokféle kultúrával és gazdasági feltétellel, és ennek megfelelően szükségletekkel jár együtt. A meglévő kockázatelemzési termékek között szinte minden szervezet számára találhatunk olyan terméket, amely számos előnnyel és előnnyel jár, de univerzális termék ma még nem létezik.

A személyzeti kockázatok elemzésének módszertanának a következő szempontokat kell figyelembe vennie:

A személyi kockázatok típusai;

A személyi kockázatok valószínűsége és szintje;

A személyi kockázatok megvalósításából származó lehetséges veszteségek;

Intézkedések a személyi kockázatok kezelésére;

HR kockázatkezelési költségvetés;

A személyi kockázatok kezelésére irányuló intézkedések finanszírozási forrásai;

A személyi kockázatok kezelésére irányuló intézkedések végrehajtásának határideje és felelősei.

A személyzeti kockázatok elemzésére javasolt módszertan egy szervezet személyi állományával való munkavégzés során sajátos jellemzője a személyi kockázatkezelési rendszer átalakítása, a személyi kockázatok megelőzésére és megelőzésére való összpontosítás (2. ábra).

2. ábra A személyzeti kockázatelemzés módszertanának logikai diagramja

A kidolgozott módszertan központi eleme a személyi kockázatok elemzése és felmérése, a szakértői értékelés módszere alapján.

A személyi kockázatok értékeléséhez két kritérium alkalmazása javasolt:

1) a kockázat megnyilvánulásának eredménye (a következmények nagysága);

2) a kockázat megnyilvánulásának valószínűsége.

A kockázatok kezelése érdekében először azonosítani kell azokat, azaz fel kell mérni és mérni kell. A kockázatelemzés, azaz a kockázatok mértékének felmérése biztosítja azok minimalizálását, és magában foglalja a környezeti tényezők hatásának felmérését, a veszélyek valószínűségének felmérését, a veszélyek megvalósításából származó gazdasági károk felmérését. A kockázatbecslés a valószínűségszámítás apparátusával meglehetősen munkaigényes. Íme néhány egyszerű, a gyakorlatban használt technika.

3.1 A környezeti tényezők értékelése

A környezeti tényezők értékelése két komponens figyelembevételén alapul: a faktor hatásának erőssége a jelenben és a hatás növekedésének valószínűsége a közeljövőben. Ebben az esetben a J. Wilson-féle módszer alkalmazása jó eredményeket ad (1. táblázat).

Asztal 1 . Wilson mátrix

3.2. A fenyegetések előfordulási valószínűségének felmérése

A fenyegetések megnyilvánulási valószínűségének értékelése a megvalósításuk gyakoriságának meghatározásán alapul. Itt a kockázati rangsorolási módszert alkalmazzák, azaz. "súly" együtthatók kiválasztása (2. táblázat).

3.3 A kockázat valószínűségének felmérése

A kockázat valószínűségének értékeléséhez a Harrington-mátrixot használják (3. táblázat).

3. táblázat: Harrington verbális numerikus skála

Személyzeti kockázat változási intervallum	Személyi kockázati szint	A személyzeti kockázat leírása
1,0/0,8 Átlagpontszám-0,9	Kritikus (nagyon magas)	A személyi kockázat megnyilvánulásának valószínűsége maximális; a személyi kockázat következményei nagyon magasak
0,8/0,63 Átlagpontszám - 0,71		A személyi kockázat megnyilvánulásának valószínűsége magas; a személyi kockázat következményei jelentősek
0,63/0,37 Átlagpontszám - 0,5		A személyi kockázat megnyilvánulásának valószínűsége átlagos; a személyi kockázat következményei jelentéktelenek
0,37/0,2 Átlagpontszám - 0,28		A személyi kockázat megnyilvánulásának valószínűsége alacsony; a személyi kockázat következményei csekélyek
0,2/0 Átlagos értékelés - 0,1	Minimális (nagyon alacsony)	A személyi kockázat megnyilvánulása nem valószínű; a személyi kockázat következményei minimálisak

A lehetséges gazdasági kárt (kockázati értéket) egy konkrét fenyegetés megvalósításából eredő kár – ideértve az elmaradt haszon – szorzata és e veszély megvalósulásának valószínűsége határozza meg. Amint azt A. Artemiev megjegyezte, mind a munkaadók, mind a munkavállalók mindaddig kezelik a munkavállalók életét és egészségét érintő kockázatokat, amelyek a termelési tevékenységekkel kapcsolatosak, mindaddig, amíg a „munkavédelem” fogalma létezik. Csak ez az értékelés volt intuitív, öntudatlan. Sőt, a „munkások életének és egészségének elsőbbségéről” szóló felelőtlen szlogen a termelő tevékenység feladataival szemben továbbra is élt és marad, i.e. az életet és egészséget veszélyeztető termelési tevékenységek létezésének lehetősége megengedett. Az életbiztonság axiómái egybehangzóan állítják, hogy ez lehetetlen. Ezért vannak munkavédelmi szolgáltatások és kockázatkezelés. Néha azt mondják, hogy a „kockázatkezelés” kifejezés téves elnevezés, mivel csak a kockázat csökkentésének van értelme. Sajnos ez nem így van. Egyes esetekben a munkáltató szándékosan növelheti a munkavállalók számára elfogadható kockázati szintet, például vészhelyzetre reagálva, sürgős, de nagyon jövedelmező megrendelések teljesítésekor, vagy néhány korábban megállapított munkavédelmi követelménytől eltekintve, ha kockázatértékelést követően , kiderül, hogy ezek a korlátozások elhanyagolható kockázatokkal járnak (de továbbra is kockázatokkal járnak). Miben különbözik a tudattalan (implicit) kockázatértékelés a kockázatértékeléstől egy modern munkavédelmi irányítási rendszer keretein belül? Először is, a kockázatértékelés ne spontán (tudat alatti) folyamat legyen, hanem tudatos, céltudatos tevékenység eredménye, amelyben a munkavállalónak és a munkáltatónak egyaránt érdekeltnek kell lennie. Másodszor, számszerűsíteni kell a kockázatértékelést, mivel a kockázat nagysága közvetlenül összefügg a bérek összegével (kockázati prémium), valamint számszerűsíteni kell a kockázatcsökkentő tevékenységeket is, mivel költségigényesek. Harmadrészt a kockázatértékelésnek objektívnek kell lennie, a munkáltató és a munkavállaló által is elismert elveken, módszereken, megközelítéseken stb. kell alapulnia, ami azt jelenti, hogy a munkahelyi kockázatértékelés megközelítése egyszerű, érthető legyen, beleértve a hétköznapi munkavállalókat is. Ezért a foglalkozási sérülés vagy foglalkozási megbetegedések foglalkozási kockázatának (a továbbiakban: foglalkozási kockázat) felmérésének módszertanának az alábbi követelményeknek kell megfelelnie: 1) a módszertannak kvantitatív formában (jelen esetben különböző mennyiségi) kockázatértékelési adatokat kell szolgáltatnia. skálák használhatók: intervallum, rang, arányok stb. ); 2) a módszertannak egyszerűnek és áttekinthetőnek kell lennie, azaz biztosítania kell annak lehetőségét, hogy a vállalkozások alsóbb szintű vezetésének képviselői (művezető, művezető, telephelyvezető, művezető), azaz azok a vezetők alkalmazzák, akik ténylegesen kezelik a kockázatokat; 3) a módszertannak meg kell felelnie az adott pontossággal kapott becslések reprodukálhatóságának követelményének (például munkaügyi vita esetén a megfelelés igazolásakor, valamint a kockázatok csökkentésére hozott intézkedések hatékonyságának értékelésekor).

3.4 Valószínűségek és kockázatok számszerűsítése

A kockázatértékelés lehetővé teszi a kockázatok biztosítási alapon történő finanszírozását, ami magában foglalja azok mennyiségi értékelésének lehetőségét is. A kockázat felméréséhez ismerni kell a kár várható mértékét és bekövetkezésének valószínűségét vagy a károk gyakoriságát.

A károsodás valószínűsége vagy gyakorisága. Leggyakrabban az e kockázatnak kitett tárgycsoportonkénti káresetek számát statisztikai adatok alapján becsülik meg.

A kár várható értéke E(x).

Ha X1 és X2 két lehetséges kimenetel P1 és P2 valószínűséggel, akkor

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

A közvetlen kockázatértékelési módszerek magukban foglalják a lehetséges veszélyek azonosítását, az egyes veszélyek előfordulásának valószínűségét a különböző Р*i opciókban, valamint az egyes i-edik lehetőség következményeinek becsült súlyosságát C*i:

ahol R* az egyik azonosított veszély i-edik lehetőségének lehetséges megvalósításához kapcsolódó károsodás kockázata. Ezeket a számításokat minden egyes munkahelyen minden azonosított veszélyre el kell végezni.

A maximális kárösszeg egy adott biztosítottra kerül meghatározásra annak érdekében, hogy a biztosítási esemény bekövetkeztekor megállapítható legyen a biztosítóval szembeni pénzbeli követelések maximális összege. A tényleges eredményeknek a várttól való eltérésének mutatói. A biztosítási események valószínűségi jellege meghatározza a tényleges kárstatisztika várhatótól való eltérésének lehetőségét. A szóródást vagy a variabilitás mértékét a lehetséges kimenetelekben a variancia, a szórás és a variáció alapján mérjük. A kár gyakorisága és nagysága közötti kapcsolat a különböző kockázatoknál eltérő lehet. A leggyakoribb kétféle kombinációjuk. Az első típus a legtöbb kockázatos helyzetre jellemző, és viszonylag magas gyakorisággal és kis sérülésekkel jellemezhető. Ezek a vagyon elvesztésének vagy megsemmisülésének, az ipari sérüléseknek stb. A második típus az alacsony frekvenciát és a jelentős károkat egyesíti. Ilyen például a légiközlekedési és tengeri katasztrófák. Valószínűségük nem jelentős, de ha ezek az események bekövetkeznek, nagyon nagy károkhoz vezetnek. A kockázatok, mint a kárvalószínűség eloszlása, átruházhatók gazdálkodó egységek között.

Erre a célra különböző típusú szerződések állnak a vállalkozó rendelkezésére, köztük a biztosítási szerződés. A kockázat biztosításra való áthárítását kockázattranszfernek nevezzük. A probléma nemcsak abban rejlik, hogy az olyan ritka (statisztikai szempontból) események, mint a munkahelyi (munkahelyi) balesetek bekövetkezésének valószínűségét szinte lehetetlen elfogadható pontossággal megbecsülni. Ezenkívül ki kell számítani az egyes veszélyek megvalósításának egyik lehetőségének előfordulási valószínűségét. Ugyanakkor elég pontosan meg lehet becsülni egy bizonyos eredményből a munkáltatót és a munkavállalót érintő közvetlen anyagi kárt. Például amikor egy festő állványon dolgozik, lehetséges, hogy elesik. Milyen valószínűséggel? És mekkora valószínűséggel mozdul el esés következtében a karja (kis sérülés), és mekkora valószínűséggel töri el a lábát (nagy sérülés)? Mennyi annak a valószínűsége, hogy egy munkás meghal egy esés következtében? Ebben az esetben a valószínűségek emeletről emeletre változnak.

3.5 A kár valószínűségi mátrixán alapuló kockázatértékelési módszer

A direkt kvantitatív kockázatértékelés lehetőségét az események valószínűségének közvetlen kiszámítása nélkül valósítja meg a jól ismert „valószínűség-kár” mátrixon alapuló kockázatértékelési módszer.

A módszer lényege abban rejlik, hogy a szakértő minden helyzetre meghatározza az e valószínűségi rangot? előfordulása (például: kis valószínűség, közepes valószínűség, nagy valószínűség) és az ennek a helyzetnek megfelelő lehetséges kár (például: kicsi, közepes, nagy).

A megfelelő oszlop és sor metszéspontjában megtaláljuk a kívánt feltételes kockázati értéket. Ugyanakkor a kockázat nagysága mennyiségileg is bemutatható (4. táblázat).

4. táblázat „Valószínűség – kár” mátrix

Ez a módszer a legelterjedtebb a fejlett országokban, egyszerűsége miatt. Ezen túlmenően, mivel a legtöbb fejlett országban a munkahelyi kockázatértékelés a munkáltató jogi felelőssége, ez az egyszerű módszer lehetővé teszi a munkáltató számára, hogy a legalacsonyabb költséggel teljesítse a kormány munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági előírásait. Ennek a módszernek a nyilvánvaló hátránya az abszolút szubjektivitása. Nyilvánvaló, hogy a különböző szakértők különbözőképpen értékelik ugyanazt a helyzetet, személyes tudás, tapasztalat, érzések, sőt személyes hangulat alapján. Nem tény, hogy ugyanaz a szakértő valamivel később ugyanazt a kockázatot ugyanazon a munkahelyen más módon tudja értékelni.

3.6 A verbális funkciók módszere

Ez a megközelítés lehetővé teszi a szubjektivitás gyakorlatilag kiküszöbölését az események valószínűségének és következményeinek felmérésében, azonban nagyon alapos előmunkát és magasan képzett szakértőket igényel, akik szóbeli leírást készítenek a különböző helyzetekről. Ennek a megközelítésnek a lényege abban rejlik, hogy egy esemény valószínűségének minden mennyiségi értéke egy jól meghatározott helyzet szóbeli leírásához kapcsolódik (5. táblázat). Ebben az esetben minden alkalommal, amikor egy adott valószínűséget leírunk, a szabályokat kell követni:

1. Minden olyan helyzet, amely nem illik ehhez a leíráshoz, egy másik leírásnak felel meg.

2. Egyetlen valós vagy virtuális helyzet sem egyezhet két vagy több leírással egyszerre.

3. A veszélyes helyzet bekövetkezésére vonatkozó bizonyos feltétel megfogalmazását egy bizonyos védőintézkedéshez kell kötni, amelyet ennek az állapotnak a teljes kiküszöbölésére kell biztosítani.

4. A leírás elemhez kapcsolódó védőintézkedés végrehajtása során (az esemény bekövetkezésének egyik feltételének megszűnése következtében) a helyzet magasabb szintre kerül (csökken az esemény bekövetkezésének valószínűsége).

Ebben az esetben a berendezés kialakításának (védő tulajdonságainak) javítása (a „munkavállaló BPF-nek való kitettség lehetőségének kiküszöbölésétől” annak megnyilvánulásának meglévő lehetőségével a „megnyilvánulási lehetőség teljes kiküszöböléséig”. BPF” a környezetben) 0,2-ről 0,1-re csökkenti az expozíció valószínűségét.

Nyilvánvaló, hogy ugyanaz a helyzet különböző kimenetelekhez vezethet: az enyhe sérüléstől a halálig (a „nem baleset” eseményt nem vesszük figyelembe). Annak érdekében, hogy ne keveredjen össze a lehetséges lehetőségek bőségében, használhatja a veszélyes termelő létesítmények működésével kapcsolatos kockázatok felmérésénél alkalmazott megközelítést, pl. csak két kimenetelt veszünk figyelembe: a legvalószínűbbet és a legkedvezőtlenebbet. A kockázatokat minden egyes eredménynél értékeljük. Több kockázatot vesznek figyelembe. Ha mindkét kockázat mérséklésére különböző biztosítékokat kell alkalmazni, akkor mindkét kockázatot figyelembe kell venni.

5. táblázat

Valószínűségi jelölés	Valószínűség	Az esemény bekövetkezésének körülményeinek leírása rendkívül csekély
Rendkívül kicsi		1. Konstruktív intézkedések alkalmazása, kizárva a veszélyes termelési tényező (OPF) megnyilvánulásának lehetőségét; 2. Elméletileg a BPF megnyilvánulása egy rendkívül valószínűtlen baleset vagy berendezés meghibásodása következtében lehetséges; 3. Magában a szervezetben vagy más szervezetekben nincs információ a vonatkozó balesetekről vagy üzemzavarokról, valamint a kapcsolódó balesetekről
Nagyon kicsi		1. Az OPF megnyilvánulásának lehetősége nincs kizárva, de konstruktív intézkedéseket tettek annak érdekében, hogy kizárják az OPF munkavállalóra gyakorolt ​​hatásának lehetőségét, beleértve magának a munkavállalónak a szándékát is; 2. Ismeretes, hogy más szervezeteknek is voltak ezzel kapcsolatos balesetei.

A javasolt megközelítés megkülönböztető jellemzője a kifejezett proaktivitás (a helyzet elsajátítására összpontosítva a cél elérése érdekében). Ebben az esetben a kockázat értékelése a várható esemény gyakoriságának felmérése nélkül történik. A megközelítés lényege a következő: ha a kedvezőtlen kimenetel kizárása nem garantált, akkor ez az eredmény előbb-utóbb eljön, de biztosan eljön. A feladat csupán az, hogy megbecsüljük a nem teljesen kizárt kimenetelekből származó lehetséges kár mértékét. Az esemény bekövetkezésének becsült valószínűsége valójában annak az időnek a reciproka, amely a kockázatkezelési intézkedések megtételére ütemezhető.

Természetesen az így kapott pontszám nem pontosan a meghatározott "kockázat". Sőt, vitatható, hogy ezt a becslést szándékosan túlbecsülik, és a kockázat teljes kiküszöbölése (a BDZ axiómáinak megfelelően) csak a kockázati forrás megszüntetésével érhető el.

4. Személyi kockázatok egy olajtársaság példáján. Intézkedések kidolgozása a kockázatok minimalizálására

Ebben a fejezetben foglalkozunk az olajtársaságok személyi kockázataival, áttekintjük a személyi kockázat fogalmait, típusait és a vele járó következményeket. A személyi kockázatok annak valószínűsége, hogy a személyi döntések meghozatala és végrehajtása során anyagi vagy erkölcsi kárt okoznak egy vállalkozásnak. A hazai munkaerőpiac jelenlegi helyzete olaj- és gázipar olyan, hogy a jelenlegi munkaerő-piaci egyensúlyhiány mellett a vállalkozás számára a szükséges humánerőforrás biztosítása az egyik legfontosabb feladattá válik bármely vállalat számára. Ezért a személyzettel kapcsolatos tevékenységekre pontosabb és folyamatosabb figyelmet kell fordítani.

A fejezet kiemeli a legtöbb oroszországi olajtársaság kockázati fő típusait, és bemutatja ezek minimalizálását.

Az olajipar a magas kockázatú üzlet tökéletes példája. Az iparághoz köthető főbb személyi kockázatok: a telephelyi balesetek és veszélyhelyzetek előfordulása, az információbiztonság és az üzleti titok védelme, a fluktuáció és a képzett erőforrások hiánya, valamint a munkavállalói motiváció csökkenése. Az oroszországi olaj- és gázszektor munkaerőpiacát kutatva érdemes odafigyelni arra, hogy az olaj- és gázipar sajátosságai a meglehetősen nagy számú, egyiparos városok jelenléte, amelyek az óriási olaj- és gázipar köré épülnek. gázmezők, elsősorban Nyugat-Szibériában. Ezzel kapcsolatban a fiatal munkavállalók bevonzásakor számos további probléma merül fel a személyzet mobilitását, a karrier- és anyagi elvárásokat, valamint a pszichológiai tényezőt illetően.

A hazai munkaerőpiacon olyan helyzet alakult ki, hogy a jelenlegi munkaerő-piaci egyensúlyhiány mellett minden vállalat számára az egyik legfontosabb feladattá válik, hogy a vállalkozásokat a szükséges humán erőforrásokkal látják el.

Ugyanakkor a munkaerőhiány és a magasan képzett munkaerőért folytatott egyre erősödő verseny problémája túlmutat az egyes iparágakon vagy régiókon.

Annak ellenére azonban, hogy az iparágban folyamatosan növekszik a magasan képzett munkaerő iránti kereslet, az olajosok szakmai színvonalára vonatkozó követelmények egyre szigorúbbak.

A külső környezet változásának üteme annyira megnőtt, hogy a vállalatok már nem engedhetik meg maguknak, hogy ne változzanak: keresik a leghatékonyabb vezetési megközelítéseket, a szervezeti struktúra felülvizsgálatát, a tevékenységi területek bővítését, a szakemberképzési rendszer fejlesztését. A változásnak azonban vannak akadályai, amelyek főként a következőket foglalják magukban:

Az alkalmazottak ellenállása (az egyszerű előadóktól a felsővezetőkig);

A változást támogató vállalati kultúra hiánya;

Rossz kommunikáció az alkalmazottak között;

A kijelölt feladatok teljesítésének elmulasztása;

A stratégiaalkotás kudarca.

Számos oroszországi olajtársaság esetében a következő típusú személyzeti kockázatok különböztethetők meg, mindenekelőtt a főbbek közé tartozik a munkaerőhiány kockázata, nevezetesen:

1. Minősített erőforrások hiánya;

2. A szakképzett munkaerő más vállalatokba vagy a legdivatosabb ágazatokba való áthelyezésének kockázata, különösen a megújuló energiatermelés területén.

3. Az érettebb személyzet nélkülözhetetlenségének kockázata. Mivel sok meghatározó mérnök, felsővezető és más szakember többnyire eléri a nyugdíjkorhatárt, a jövőben fennállhat annak a veszélye, hogy nem lesz elegendő fiatal szakember a szervezetben a helyük pótlására és betöltésére. Emellett a fiatal munkavállalók bevonzásakor számos további probléma merül fel a személyzet mobilitása, a karrier- és anyagi elvárások, valamint a pszichológiai tényező tekintetében.

4. Figyelembe kell venni azt a kockázatot is, amely egy állásra jelentkező személyi és szakmai tulajdonságainak helytelen értékelésével jár, pl. képzettségi és oktatási kockázat. Ezzel kapcsolatban pénzügyi, átmeneti veszteségekre van lehetőség.

5. Ki kell emelni a munkavállaló motivációjának csökkenésének kockázatát, amely a termelékenység csökkenésével jár, ez befolyásolhatja a funkcionális feladatok ellátásának eredményét, beleértve negatív hatást a munkatársak mellett interakcióra is. munkavállaló. Nagyfokú kockázattal jár, ha a Társaság kulcsfontosságú munkatársa elveszíti motivációját, akkor az ilyen kockázat realizálásából származó közvetett veszteségek többszörösére növekedhetnek.

6. Sok cég a kutatás-fejlesztés fejlesztését helyezi előtérbe, és ebbe sokat fektet, ezzel együtt jár az információbiztonság és az üzleti titok védelmének kockázata.

7. Kétségtelenül van egy másik személyi kockázat is, amely a táblák távoli elhelyezkedésével, a munkavállalók nehéz környezeti feltételekhez való alkalmazkodásának kockázatával, valamint a rotációs rendszerű munkavégzéshez szükséges munkaerő hiányával jár. Mindez összefügg a Távol-Észak negatív tényezőivel: hosszú ideig tartó alacsony hőmérséklet, napi légköri nyomásingadozás, erős szél, ultraibolya sugárzás hiánya, erős szél, vízjellemzők, sugárzási háttér és még sok más. jelentős terhelés jellemzi a fő testrendszereket: kardio-légzési, endokrin, vegetatív, ideges.

8. Mivel a fő olajforrások a nyugat-szibériai olaj- és gáztartományban összpontosulnak, ahol, mint fentebb említettük, nehéz természeti és éghajlati viszonyok uralkodnak, és olyan területeken dolgoznak, amelyek nem teljesen feltártak, ezért a mezőkön dolgozó személyzet számára balesetek és vészhelyzetek veszélye üzemi körülmények között (a személyzet egészségének és biztonságának veszélye), amelyek nem teszik lehetővé a veszélyzónából való könnyű kilépést, mert ez a személyzet a termelési terület közvetlen közelében található.

A kockázatok minimalizálására vonatkozó ajánlások megfogalmazása előtt ki kell emelni, hogy mely személyi kockázatok befolyásolhatják legjelentősebben a Társaság tevékenységét. Így a 6. táblázat a kockázatok szakértői értékeléssel történő elemzését mutatja be, és azonosítja a legjelentősebbeket.

6. táblázat: Szakértői értékelések gyűjteménye az oroszországi olajtársaságok személyi kockázatairól

A kockázat neve					Átlagos
Képzett erőforrások hiánya
Fluktuáció
Csökkent alkalmazotti motiváció
Információbiztonság és üzleti titokvédelem
A munkavállaló alkalmazkodása a nehéz környezeti feltételekhez
Balesetek és vészhelyzetek előfordulása

A szakértői értékelés során megállapították, hogy a személyzettel kapcsolatos legkritikusabb kockázat a balesetek és vészhelyzetek előfordulása. A második legfontosabb a szakképzett munkaerő hiánya, amely különféle veszteségekhez vezethet, és egyéb, például működési kockázatokhoz vezethet. A bemutatott kockázatokból kapcsolat azonosítható, például a munkavállalói motiváció csökkenése más cégeknél fluktuációhoz vezethet, ennek következtében akár képzett munkaerő hiányának, akár hiányzásnak a veszélye áll fenn. a megfelelő jelöltről. Az elégedetlen munkatársak, miután elhagyták a céget, hozzájárulhatnak az üzleti titkok felfedéséhez.

A személyi kockázatok minimalizálását talán azokkal a személyi kockázatokkal kellene kezdeni, amelyek a legnagyobb hatással vannak a vállalat tevékenységére.

1. A 6. táblázatból az első kockázat a szántóföldön dolgozó személyzettel kapcsolatos, üzemelési feltételek mellett fennáll a balesetek és vészhelyzetek veszélye (veszély a személyzet egészségére és biztonságára), a súlyos negatív következmények elkerülése érdekében , neked kell:

o olyan jelöltek gondos kiválasztása, akik mindenekelőtt ismerik a szakterület összes elméleti alapjait;

o képzés és oktatás;

o mentorok segítése fiatal szakembereknek;

o technológiai berendezések állapotának folyamatos nyomon követése, berendezés-felújítási program;

o A folyamatirányítás automatizálási szintjének növelése, hogy a személyzet minimális legyen a termelési terület közvetlen közelében;

o a berendezések működéséről archívumot vezetni, jelentéseket készíteni.

2. A második ugyanolyan fontos és lehetséges személyi kockázat a képzett erőforrások hiánya. Ez a kockázat nemcsak a szakképzett munkaerő más cégekhez, vagy a „legdivatosabb” ágazatokba, különösen a megújuló energiaforrások előállításához való áthelyezésével jár, hanem azzal is, hogy a vállalatok sok dolgozója hamarosan eléri a nyugdíjkorhatárt, amelyek kapcsán otthagyják az állásukat. Ahhoz, hogy Önt érintse ez a kockázat, a következőkre van szüksége:

o mert Mivel sok cég számos oktatási intézménnyel működik együtt, érdemes rendszeresen tartani az olaj- és gázipari komplexum szakmáinak, szakterületeinek népszerűsítését célzó rendezvényeket. Ehhez tartson tematikus órákat a vállalatok tevékenységi területein, szervezzen tanulmányutakat a termelő létesítményekben.

o célzott képzés fenntartása;

o Fiatal tudósok és szakemberek éves tudományos és műszaki konferenciája, amely lehetővé teszi a fiatal munkaerő vonzását a fejlődéshez technológiai folyamatok, új technológiák bevezetése, a termelés hatékonyságának növelése;

o a személyzet hatékony javadalmazási és motivációs rendszerének fenntartása;

o személyi tartalék képzése;

o szakmai átképzés és oktatás.

3. A személyzet fluktuációja a harmadik az elemzett kockázatok között. Ennek csökkentése érdekében a következő minimalizálási lehetőségeket javasoljuk:

o a vállalati kultúra és egy barátságos csapat fenntartása, amely egyértelműen megérti a vállalatok célját és stratégiáját;

o a munkájukkal és a munkavállalók munkakörülményeivel kapcsolatos elégedettségi felmérések készítése, így kideríthető, hogy mi nem elégíti ki a munkavállalókat, ami a jövőben segít elkerülni a saját akaratból történő elbocsátást;

o az egyes munkavállalók elbocsátásának okainak feltárása és ezekről az okokról statisztikai adatok vezetése, és ennek eredményeként a megalakítás új rendszer alkalmazottak kiválasztása és adaptálása. A hatékony kiválasztási és értékelési rendszerhez szükséges: munkaköri leírások, szerkezeti egységekre vonatkozó szabályzatok, a jelöltek kiválasztásának és értékelésének egyértelmű kritériumai, érvényes és megbízható pályázói értékelési módszerek, képzett kiválasztási és értékelési szakemberek;

o a cég arculatának megőrzése.

4. A következő figyelembe vett kockázat a személyzet nehéz környezeti feltételekhez való alkalmazkodása, különös tekintettel a természeti és éghajlati tényezőkre, valamint az infrastruktúra hiánya a távoli területeken. Irreális befolyásolni a környezetet, nevezetesen a természeti és éghajlati viszonyokat. Ennek ellenére érdemes megfontolni néhány lehetőséget a kockázat csökkentésére:

o az alkalmazkodás lefolyását befolyásoló fontos tényező az igények („társadalmi elvárások”), az emberek által szubjektíven felfogott lehetősége, figyelembe véve azok megvalósulásának idejét.

o a személyzeti toborzási helyek, például a műszakos csapatok tág földrajzi kiterjedése összefügg a szervezeti infrastruktúra folyamatos fejlesztésével. Így a közlekedési rendszernek biztosítania kell a személyzet kiszállítását a bázisvárosokba és a műszakba közúti, vasúti és légi közlekedéssel.

o ha a műszakos módszert tekintjük a legkedveltebbnek a távoli területeken végzett munkavégzés során, akkor a műszakos táborokat biztosítani kell a szükséges leltárral és felszereléssel, karbantartó személyzettel.

o a műszakcsoportok közvetlen vonalvezetőinek: művezetők, részleg- és üzletvezetők speciális képzésének hatósági szintű megoldása.

5. Az elemzett kockázatok közül az utolsó előtti helyen áll a vállalatoknál a munkavállalói motiváció csökkenésének kockázata. Tekintettel arra, hogy a cégek ennek nagy jelentőséget tulajdonítanak. A magasan képzett szakemberek vonzására és megtartására, valamint a munkafolyamat iránti érdeklődésük biztosítására a vállalat hatékony javadalmazási és személyzeti motivációs rendszert alkalmaz. A vállalati alkalmazottak anyagi érdekét az éves indexálással járó javadalmazási rendszer, a termelési és műszaki-gazdasági mutatók elérése után járó éves és negyedéves prémium rendszer, valamint a racionalizálási munkára ösztönzés módszerei, ill. innovációs tevékenység, új technológiai folyamatok fejlesztése. A kockázat azonban továbbra is fennáll, ezért nem elhanyagolható. A leghatékonyabb kockázatminimalizálási lehetőség a különféle szakmai ügyességi versenyek rendszeres megtartása, ahol a nyertesekért szervezeti, önkormányzati, kerületi és regionális, szakosztályi és állami kitüntetésben részesülnek a dolgozók. Ez a rendszer az egyik ösztönző a munkaerő hatékonyságának és termelékenységének növelésére, és elősegíti a munkavállalók aktív részvételét a vállalatok termelési tevékenységében.

6. Az utolsó figyelembe vett kockázat az információbiztonsághoz és az üzleti titkok védelméhez kapcsolódik. Minimalizálás:

o fegyelmi, anyagi, közigazgatási, büntetőjogi és polgári jogi felelősség az üzleti titkot képező információk nyilvánosságra hozataláért és elvesztéséért.

o a vállalatok alkalmazottai által végzett információkezelés ellenőrzésének megszervezése. Állandó belső és külső ellenőrzés. Az ellenőrzés megszervezésének jogi, etikai, pszichológiai és technikai problémái. Az információ tárolására, feldolgozására és továbbítására szolgáló eszközök alkalmazottak általi használatának ellenőrzésére vonatkozó szabályozás tartalma.

Bibliográfia

1. Slobodskoy A.L. Kockázatok a személyzeti menedzsmentben, - Szentpétervár, 2011

2. Mitrofanova A.E. Módszertan kidolgozása a személyzeti kockázatok kezelésére a szervezet személyzeti menedzsment rendszerében // "Science Studies" internetes folyóirat. 2013 1. sz.

3. Mitrofanova A.E. A személyzeti kockázatkezelés fogalma a szervezet személyzetével végzett munkában // Kompetencia. 2013. №3.

4. Mitrofanova A.E. A személyzeti kockázatok osztályozása a szervezet személyzeti irányítási rendszerében // Bulletin of the University (GUU). 2013. 7. sz.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Gazdaságtudományok. személyi kockázatok. Személyi kockázatok minimalizálása //Internet forrás

6. Evtushenko E.V. Személyzeti menedzsment. Oktatóanyag. Ufa: "Oil and Gas Business" kiadó, 2004. 173s

Kiemelt az Allbest.ur oldalon

Hasonló dokumentumok

A befektetések lényegének és a befektetési kockázatoknak a tanulmányozása. A kockázatértékeléshez szükséges információforrások. Kritériumok meghatározása és elemzésük módjai. A kockázatok csökkentését szolgáló intézkedések kidolgozása és azok nyomon követése. Szakértői módszer a befektetési kockázatok felmérésére.

teszt, hozzáadva: 2014.10.04


Általános koncepció kamatkockázat és helye a bankrendszerben. Kamatkockázati fedezet. Időtartam alapú kockázatértékelési és -kezelési módszer. Kamatlábkockázat számítása a GEP-menedzsment módszertanával egy kereskedelmi bank példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.06.13


A személyi kockázatok elméleti szempontjainak figyelembevétele a vállalatnál. A személyi kockázatkezelés általános fogalmának ismertetése. Kockázatok a szervezet személyzeti menedzsment alrendszerében. A vállalati személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékelésének alapjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.05.30


A vállalkozói kockázatok fogalma, okai, funkciói, osztályozása. Determinisztikus, sztochasztikus, nyelvi és játékmodellek jellemzése a kockázatok következményeinek felmérésére. Kockázatkezelési módszerek a Taurus LLC példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.12.13


Az állam szerepe az üzleti kockázatkezelési rendszerben. A kockázatok problémája a gazdaság fontos ágazatainak elállamtalanítása körülményei között. A kockázatok átfogó felmérése, a diverzifikáció módszerei, az alanyok tevékenysége eredményének bizonytalanságának csökkentése.

teszt, hozzáadva: 2009.10.05


A vállalkozói kockázatok fogalma és osztályozása. A vállalkozói kockázatkezelés jellemzői az éttermi üzletágban. Az OOO "Green-House" tevékenységének eredményeit befolyásoló tényezők általános jellemzői és értékelése. Intézkedések a kockázatok minimalizálására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.05.31


A kockázatértékelés, mint a beruházási projektelemzési folyamat kötelező szerkezeti eleme. A kockázatok általános fogalma és osztályozása. A kockázatok valószínűségének felmérésére szolgáló módszerek. Vállalaton belüli kockázatok felmérése. Intézkedések a kockázatok szintjének csökkentésére.

teszt, hozzáadva: 2013.08.08


A vállalkozói kockázatok gazdasági tartalma, osztályozása, funkciójuk jellemzői (innovatív, szabályozó, védő, elemző). A vállalkozói kockázat mértékének felmérési módszerei. Vállalati kockázatok elemzése és minimalizálásuk módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.01.25


A befektetések gazdasági lényege, értéke, a vállalkozás befektetési politikája. A kockázatok osztályozása és kezelése. Az Oroszországba irányuló közvetlen befektetések beáramlásának dinamikája. A befektetési kockázatok kialakításának módszerei. A befektetési kockázatértékelés összetevői.

absztrakt, hozzáadva: 2012.12.25


A tényező fogalma, a kockázatok típusa és a kockázatos események bekövetkezéséből származó veszteségek. A kockázatok minimalizálását célzó intézkedések hatékonyságának értékelése. Projektkockázatok elemzése, besorolása és azonosítása. Kockázatkezelés egy lakóépület közös építésének példáján.

Személyi kockázatok és kezelésük módszerei

A személyi kockázatot a vállalati erőforrások valószínű elvesztésének vagy a bevételkiesésnek a kockázataként jellemzik a számított opcióhoz képest. racionális használat a humánerőforrás-gazdálkodás esetleges téves számításai és hibái miatt.

Felmérések szerint a nemzetközi vállalatok számára jelenleg a kifejezetten az emberi tényezőhöz kapcsolódó kockázatok jelentik a fő kockázatot: a munkavállalók elégtelen képzettsége, a régi munkatársak újakkal való helyettesítésének problémája, valamint a különösen értékes munkavállalók távozásától való félelem. Ezek a problémák ma már nagyobb veszélyt jelentenek az üzleti életre, mint az egy évvel ezelőtt kulcsfontosságúnak tartott reputációs kockázatok, valamint a politikai kockázatok és a legújabb információs technológiák használatának kockázatai. A helyzetet még élesebbé teszi, hogy a válaszadók mindössze 32%-a gondolja úgy, hogy sikerül hatékonyan kezelnie a humántőkével járó kockázatokat. Csupán a terrorizmus (31%) és a globális klímaváltozás veszélye (23%) okoz kevesebb önbizalmat a kockázatkezelők körében. Számos oka van annak, hogy a vállalatok úgy gondolják, hogy a humántőke-kockázatok jelentik a legnagyobb veszélyt vállalkozásukra. Ezek közül a legfontosabb az egyes iparágakban és régiókban tapasztalható akut munkaerőhiány, például a gépészetben és az egészségügyben. Kínában pedig komoly hiány van tehetséges menedzserekből. A fejlett országokban a "tehetségköltségek" problémája akut – a cégek olyan helyzetbe kerülnek, hogy egyre többet kell fizetniük azért, hogy garantálják a felsővezetők szolgáltatásait. Oroszországban problémák merülnek fel az informatikusokkal, mert a cég informatikai rendszereinek működésével kapcsolatos információk egy ember fejében vannak zárva, és ha távozik, akkor az új szakembernek mindent elölről kell megtanulnia. Egy másik kockázat azzal a ténnyel kapcsolatos, hogy sok vállalat olyan tevékenységet kezd Oroszországban, amelyhez nincs oktatási háttér, például kockázati tanácsadás vagy nanotechnológia. Problémák vannak a lakosság elvándorlásával és a személyzet elöregedésével is.

A tulajdonos és a HR vezetők hajlandóak bizonyos személyi kockázatokat vállalni, hiszen a veszteségkockázat mellett többletbevételre is van lehetőség. Ez a lehetőség a szervezet emberi erőforrásai és egyéb anyagi, természeti vagy pénzügyi erőforrásai közötti alapvető különbségek felismerésén alapul. Ezek a különbségek a következők:

1. a munkavállaló intellektusának jelenléte, és ebből következően más típusú erőforrások és technológiák minőségi átalakításának lehetősége a felhasználásukra;
2. folyamatos önfejlesztés és önfejlesztés képessége;
3. a szervezet és a személy közötti kapcsolat hosszú távú jellegének lehetősége az érdekek konvergenciáján és a vállalat iránti lojalitás kialakításán;
4. minden ember egyedisége, kreatív képességei, amelyek lehetővé teszik egy egyedi innovatív kultúra kialakítását más alkalmazottakkal együttműködve.
5. a munkavállaló kompetenciáinak szinergikus hatása, amely akkor jön létre, amikor második (harmadik) végzettséget vagy szakot szerez

Fel kell ismerni, hogy a humánerőforrás menedzsment tevékenysége pontosan az a terület, amely – mint senki más – van kitéve a legtöbb olyan kockázatnak, amelyet nehéz előre jelezni és értékelni. Ennek alapvető oka, hogy maga a vállalkozás jelentősen átalakult az elmúlt években. A tudásalapú gazdaság jelentősége abban rejlik, hogy sok vállalatnál a munkavállalók képzettsége és tapasztalata a legértékesebb érték. Ennek a fordulatnak köszönhetően tudatosult benne, hogy honnan erednek a kulcsfontosságú kockázatok – más eszközökkel ellentétben ezek egyszerűen becsaphatják az ajtót, és átadhatják tudásukat és készségeiket egy másik cégnek.

Ugyanakkor minden vállalat számára nagyon fontos, hogy objektív, megfelelő megértést biztosítson a tevékenységét érintő személyi kockázatok összességéről. Ez több okból is fontos. Először is, az optimális döntés meghozatalához információra van szükség a fejlesztésével és végrehajtásával kapcsolatos kockázatokról. Másodszor, a hiányos információk és a bizonytalanság hatását mérsékelni kell a tervezett kezelhető kockázatok körének bővítésével. Végül pedig a kockázatok és a személyi fenyegetések világos megértése lehetővé teszi a hatékony kockázatkezelési módszerek meghatározását. Vegye figyelembe a vállalat személyi kockázatait különböző szempontok szerint:

A vállalat személyi kockázatainak osztályozása.

Az előrejelzési képesség és az értékelés pontossága	Kivetített	A közgazdasági elmélet és az üzleti gyakorlat alapján előrelátható és nagy pontossággal értékelhető kockázatok
	Nehéz megjósolni	Olyan kockázatok, amelyek esetében lehetetlen megjósolni a megnyilvánulásának pillanatát, és hozzávetőlegesen megbecsülhető
	Nem kiszámítható	Olyan kockázatok, amelyekről semmit sem tudunk, így hatásukat és mértéküket nem lehet felmérni
Kiszámíthatóság	Számított	A kockázatok számértékekkel fejezhetők ki, amelyeket statisztikai módszerekkel és matematikai modellekkel dolgozunk fel.
	nincs kiszámolva	A kockázatok szóbeli leírásként vagy értékítéletként fejeződnek ki egy adott tárgyról vagy folyamatról.
Az irányíthatóság mértéke	Kezelve	Szervezeti szinten mérsékelhető kockázatok
	Feltételesen szabályozatlan	Csak a tevékenység során figyelembe vehető kockázatok
	Kezeletlen	Előre nem látható és figyelembe nem vehető vis maior körülmények
Az esetleges veszteségek természete	Anyag	Veszteségkockázatok, amelyek a terv által előre nem látható többletköltségekben, vagy közvetlen ingatlan-, berendezés- stb. veszteségekben nyilvánulnak meg.
	Munkaerő	Az elégedetlenség és a hűtlenség következtében nagy fluktuációban és a személyzet alacsony termelékenységében nyilvánul meg
	Pénzügyi	Az előre nem látható kifizetések, pénzbírságok fizetése, a tervezett forrásból származó pénzeszközök beérkezésének elmulasztása stb. által okozott közvetlen pénzbeli károkhoz kapcsolódó kockázatok.
	Időpazarlás	Véletlen, előre nem látható körülmények által okozott munkaidő-kieséssel járó kockázatok
	Különleges	Az egészség, az emberi élet károsodásának lehetőségével kapcsolatos kockázatok
A kockázati károsodás típusa	Közvetlen sérülés	Pénzügyi források közvetlen elvesztéséhez vagy anyagi tárgyak megsemmisüléséhez vezető kockázatok
	Közvetett veszteségek	A bevétel elmaradásával, a megnövekedett működési költségekkel és egyéb következményekkel kapcsolatos kockázatok
Kockázatok a személyzettel végzett munka szakaszaiban	Toborzási és kiválasztási kockázatok	Tisztességtelen munkaerő-toborzás, kockázati csoportokból érkezők, a felvett alkalmazottak megbízhatatlansága, ellenőrizetlen munkaerő-közvetítő iroda
	Az alkalmazkodás kockázatai	Nem megfelelő mentor, túl sok felhatalmazás egyszerre, nincs alkalmazkodási rendszer, rossz munkahely (cég) tudata, csalódás, stressz
	A tanulás és a fejlődés kockázatai	Túlterhelés veszélye (munkahelyen), "hideg" munka (munkahelyen kívül), nem hajlandó visszatérni az oktatás megszerzése után, nem használja fel a megszerzett tudást a munkahelyen, a képzés alacsony hatékonysága
	A motiváció kockázatai	Félreértett munkahelyi motívumok, átgondolt kompenzációs politika hiánya, méltánytalan fizetés megítélése, elégtelen pénz a cégben a magas munkamotiváció fenntartásához
	Értékelési kockázatok	Az elfogultság kockázata, a költségek elégtelensége, az értékelők manipulálása, a javadalmazás elmulasztása miatti haszontalanság, a tisztességtelen értékelés észlelése és a neheztelés
	A kockázatok ellenőrzése	Ezeket a személyzet ellenőrzési eljárásokkal szembeni ellenállása, a rendszer, az ellenőrzési módszerek, eljárások és eszközök kidolgozatlansága okozza.
	Az elbocsátás kockázatai	Versenytárshoz való áthelyezés, adatbázisok, ügyfelek, a cég know-how-jának visszavonása, bizalmas információk nyilvánosságra hozatala, munkaügyi felügyelőséghez benyújtott panaszok, feszültség a megmaradt dolgozók között
A kockázati kiadások jellege	Ha kockázatos döntést hoz	A költségek magukban foglalják a kockázatértékeléssel és a kockázatkezelési eljárások megszervezésével kapcsolatos költségeket, valamint a szakértői és vezetői szolgáltatások díjait.
	A kockázatok minimalizálása mellett	A költségeket a kockázatok és a kapcsolódó károk minimalizálására tervezték
	A kockázatok megnyilvánulásának következményeinek kiküszöbölésekor	A ráfordítások közé tartozik az ebből eredő gazdasági kár fedezete (saját tőke terhére, biztosítási befizetésekből stb.)
Az előfordulás természete	célkitűzés	Objektív körülmények okozta kockázatok: információhiány, természeti katasztrófák, piaci viszonyok változása, befektetési feltételek
	szubjektív	A személyiséggel járó kockázatok: fejletlen kockázatvállalási képesség, tapasztalat hiánya, magatartási szabályok megszegése, pszichés összeférhetetlenség stb.
Kockázatforrások (veszélyek)	Gazdasági	Az ország gazdaságában vagy magának a szervezetnek a gazdaságában bekövetkezett kedvezőtlen változások által okozott kockázatok: a termelési tényezők árának ingadozása, árfolyamok, infláció,
	Politikai	Az állam politikai helyzetével és tevékenységével összefüggő kockázatok a rendszerváltásból, adózásból, költségvetésből, hitelből, valutarendszerből, adminisztratív korrupcióból, ipari csoportok befolyásából adódóan
	Műszaki	Új technikák és technológiák használatából adódó kockázatok, innovatív projektek az alkalmazottak képzésének hiányában, változások bevezetésének kockázata.
	Környezeti	A polgári jogi felelősség valószínűsége harmadik személyek környezetében, életében és egészségében okozott károkért
	Társadalmi	Kockázati csoporthoz való tartozás, bűnözői csoport, a személyzet megbízhatatlansága, kedvezőtlen társadalmi externáliák: társadalmi feszültség, a térség kriminalizálása
	Jogi	A jogszabályok instabilitásával, a munkajog rendezetlenségével összefüggő kockázatok, amelyek a gazdasági tevékenység feltételeinek megváltozását idézik elő: szerződések jogszerű végrehajtása, engedélyek hiánya, szerzői és szabadalmi jogok megsértése stb.
	Tájékoztató	Az információk hiányosságából, pontatlanságából, különböző jellegű torzulásából eredő kockázatok
	Erkölcsi	A kockázati helyzetben hozott döntésekért és e döntések következményeiért való erkölcsi felelősséggel kapcsolatos kockázatok (kognitív disszonancia)
Kockázati szándék	Véletlen (nem szándékos)	A történések lényegének és tetteik következményeinek tudatosságának hiánya; a vonatkozó szabályok és előírások gondatlansága, figyelmetlensége, megsértése vagy hiánya; normák és előírások nem ismerete, alacsony képzettség; saját helyzetkép (jó szándék), rosszul átgondolt delegáció.
	Nem véletlenszerű (célzott).	Személyes haszonszerzés, bosszúvágy, a szervezet értékétől eltérő egyéni értékek okozzák; az érdeklődés hiánya a szervezet fejlesztése iránt; vállalaton belüli intrikák, csoportközi konfliktusok; igazságtalan értékelés, demotiváció, bizalmatlanság és közelség légköre.
A kockázat oka	A hűtlenség kockázata	A rosszul átgondolt motivációból, valamint az alkalmazottak bevonásának és elégedettségének hiányából adódó kockázatok
	Munkavállalói interakció kockázatai	Az alacsony szociabilitás és a személyzet viselkedésének kiszámíthatatlanságának kockázata, csoporton belüli konfliktust okozó szerepkonfliktus, mobbing
	Az információhiány kockázata	A megalapozott döntés meghozatalához szükséges információk hiányosságából, pontatlanságából, torzításából vagy idő előtti beérkezéséből eredő kockázatok
	A szakszerűtlen HR-menedzser kockázatai	Gyenge HR-teljesítményhez, rosszul átgondolt EEM-rendszerhez, munkaügyi felügyelőségi perekhez, panaszokhoz és konfliktusokhoz vezethet
	Vezetői kockázatok	Autokrata: elfogultság, nagy hatalmi távolság, Conniving: ellenőrzési rendszerek válsága, káosz, Demokrata: hatáskör- és felelősségátruházás veszélye
	A versenytársak kockázatai	Szándékos vesztegetés, alkalmazottak orvvadászata, titkok ellopása, kompetitív intelligencia, a cég hiteltelenítése, jó hírnév elleni támadás
Származási hely	Külső	Váratlan változások a gazdaságpolitikában, az üzleti folyamatokban, a munkaerőpiacon, erős versenytárs megjelenése, felvásárlás veszélye, a vállalat destabilizálása kívülről
	Belső	A szervezet specializációjával, szervezeti kultúrájával kapcsolatos kockázatok, személyzeti politika, vezetési stílus, a személyzethez és problémáikhoz való hozzáállás
A kockázat ésszerűségi foka	Indokolt	A kockázatok felmérésén és mérlegelésén alapuló magatartás a döntés meghozatalakor és az esetleges negatív következmények csökkentését szolgáló intézkedések kidolgozása során
	alaptalan	A cél elérését célzó kockázatok a józan ész és az objektív okok ellen
Tolerancia mértéke (vesztési arány)	Minimális	Olyan kockázatok, amelyeknél a maximális kár kicsi - 0-25% között
	Megengedhető	Azok a kockázatok, amelyeknél a maximális kár közepesnek értékelt - nem haladja meg a 25-50%-os határt
	kritikai	Magas károsodási szinttel jellemezhető kockázatok – 50-75%-on belül
	végzetes	Olyan kockázatok, amelyekben az esetleges veszteségek megközelítik a szervezet saját tőkéjének nagyságát, ami tele van csőddel. A kockázat 75-100%
Biztosítási lehetőség	Biztosított kockázatok	Számszerűsíthető és biztosítható kockázatok
	Nem biztosított	Vis maior kockázatok, amelyek mértéke nem értékelhető, vagy olyan nagy léptékű kockázatok, amelyeket nem fogadnak el biztosításba

A társaság tevékenységének különböző szakaszaiban szembesül személyi kockázatokkal, és természetesen egy-egy kockázati helyzet kialakulásának számos oka lehet. Általában az esemény okán olyan állapotot értünk, amely a helyzet kimenetelének bizonytalanságát okozza. A személyi kockázatok esetében az ilyen források különböző természetű tényezők lehetnek: gazdasági, politikai, környezeti, jogi, társadalmi, műszaki, sőt erkölcsi tényezők is, hiszen a termelés emberi tényezőjével van dolgunk. Sajnos bármennyire is törekszik az emberiség viselkedésének és döntéseinek racionalitására, az irracionalitás tényezője mindig jelen lesz a dolgozók viselkedésében. Ennek mind objektív, mind szubjektív okai vannak. Objektíven az emberekben eltérő a helyzetek érzékelése és megítélése: vannak, akik veszélyt és kockázatot látnak a változásokban, míg mások ugyanazokat a változásokat új lehetőségek forrásának tekintik. Az emberek sorsa, társadalmi köre, értékrendje és világnézete, preferenciái és érdeklődési köre eltérő. De szubjektíven minden ember egyediségre, eredetiségre és különlegességre törekszik. Ezért gyakran tudatosan próbálja megkerülni a megoldás racionális ortodox útját, és paradox mozgásirányt választ. Joggal gondolják: aki nem kockáztat, az nem nyer. A nagyobb kockázat valószínűségi kivonattal és magasabb megtérüléssel jár. Vagyis a gazdasági haszon megszerzéséhez sokszor tudatosan kockázatos döntést kell hozni. A szokásos emberi magatartásra hagyatkozva nagyon gyakran olyan jelentős kockázatoknak tesszük ki magunkat, amelyek kiszámíthatatlanság és instabilitás elemeit viszik be a vállalat munkájába. A vezetésnek természetesen jogában áll a személyi kockázatot részben más gazdálkodó szervezetekre (toborzási irodák, biztosítók) áthárítani, de ezt nem tudják teljesen elkerülni.

Hogyan mérjük a kockázatot?
Valószínűségi kategóriákhoz kell folyamodni. Egy esemény valószínűsége egy nullától egyig terjedő szám, és minél nagyobb ez a szám egyhez, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy egy esemény bekövetkezik, de előfordulhat, hogy nem következik be bizonytalanság körülményei között. . Ezt a valószínűséget lehet szubjektíven (szakértően), vagy finomabban, bár nem mindig lehet pontosabb módszereket alkalmazni. A valószínűség meghatározásának egy objektív módszere bizonyos események előfordulási gyakoriságának kiszámításán alapul. A gyakoriság a tényleges adatok alapján kerül kiszámításra. Így például egy beruházási projekt végrehajtása során egy bizonyos szintű veszteség előfordulásának gyakorisága a következő képlettel számítható ki:
f(A)=n(A)/n;
ahol f egy bizonyos szintű veszteség előfordulási gyakorisága;
n(A) ennek a veszteségi szintnek a száma;
n a statisztikai mintában szereplő esetek teljes száma, beleértve a sikeresen végrehajtott és a sikertelen beruházási projekteket is.

De a valószínűség önmagában nem elegendő a kockázatok leírásához. A kockázat vizsgálatakor meg kell értenünk a szervezetet érő sebezhetőségeket és veszélyeket. Ezek az összetevők együttesen alkotják a kockázat alapját, arányuk az ábrán látható:

A sérülékenység a vállalat stratégiájának, struktúrájának, személyzeti politikájának gyengeségeit mutatja, és jellemzi a használatához szükséges különféle készségek és eszközök összetettsége és szintje. A könnyen kihasználható biztonsági rés, amely lehetővé teszi a támadó számára, hogy teljes mértékben átvegye az irányítást a rendszer felett, súlyos biztonsági rés. Alacsony súlyosságú sérülékenységnek minősül az a sérülékenység, amely miatt a támadónak jelentős felszerelést és személyzetet kell fektetnie, és csak csekély értékű információkhoz lehet hozzáférni.

Fenyegetés- olyan cselekmény vagy esemény, amely veszélyeztetheti egy vállalat biztonságát. Három összetevőből áll: célok, ügynökök és események.

Gólok azok a biztonsági összetevők (eszközök, információk, emberek, szolgáltatások), amelyeket támadás ér. Személyi fenyegetések esetén a cél általában az az alkalmazott vagy vezető, aki olyan hatáskörrel vagy erőforrással rendelkezik, amely a támadó ügynök számára érdekes.

Ügynökök A fenyegetések azok az emberek, akik kárt akarnak tenni egy szervezetben. Ehhez rendelkezniük kell hozzáférés a megfelelő munkavállalónak (közvetlen vagy közvetett), a szükséges tudás vagy kompromittáló információkat róla, valamint motiváció a szükséges cselekvések elvégzésére (kapzsiság, gonosz szándékok, bosszú, dicsőségszomj stb.).

A fenyegető ágensek lehetnek:

• a szervezet alkalmazottai. Munkájuk sajátosságaiból adódóan rendelkeznek a szükséges hozzáféréssel és ismeretekkel a rendszerekről. Itt fő kérdés a motiváció jelenléte. Nem szabad minden esetben meggyanúsítani a munkavállalókat, de nem szabad meggondolatlanul figyelembe venni a kockázatelemzés során.
• Volt alkalmazottak. Rendelkeznek rendszerekkel is. A távozás oka motivációt generálhat.
• A versenyzőknek mindig van motivációjuk arra, hogy értékes információkat szerezzenek vagy kárt okozzanak a verseny feltételeitől függően. Van némi tudásuk a cégről, mert ugyanazon a területen tevékenykednek. A megfelelő sérülékenységgel hozzájuthatnak a szükséges információkhoz és hozzáférhetnek.
• A bûnözõknek megvan a saját motivációjuk, általában az értékes tárgyak (virtuális és fizikai) iránt érdeklõdnek. Az értékes tárgyakhoz, például a vállalati vagyonhoz való hozzáférés kulcsfontosságú a bûnözõk vállalatra jelentõ veszélyként való azonosításához.
• A lakosságot lehetséges veszélyforrásnak kell tekinteni, ha a szervezet általános jellegű civilizáció elleni bűncselekményt követ el, szennyezi a környezetet, egészségre veszélyes terméket gyárt.
• Az üzleti partnerek részletes ismeretekkel és hozzáféréssel rendelkeznek a vállalat személyzetéhez és bizonyos erőforrásaihoz. Lehet, hogy erre nincs motiváció, de a szolgáltatókat a saját érdekeikből fakadó lehetséges veszélyforrásként kell figyelembe venni.
• Az ügyfelek hozzáférhetnek a szervezet rendszereihez és bizonyos ismeretekkel rendelkeznek a működéséről. Potenciális hozzáférésük miatt lehetséges veszélyforrásnak kell tekinteni őket. Motivációt kelthet a cég munkájával való elégedetlenség vagy a zsarolási vágy.
• A látogatók azon a tényen alapulnak, hogy felkeresik a szervezetet. Így lehetőség van információk fogadására vagy a cég rendszereibe való bejelentkezésre. Ezért a látogatókat is potenciális veszélyforrásnak tekintik.

Események - ezek azok a módok, amelyekkel a fenyegető ágensek kárt okozhatnak egy szervezetben. Például lopás, csalás, dokumentumokkal való visszaélés, tulajdon megsemmisítése, rendszerekbe vagy műveletekbe való fizikai beavatkozás, információkhoz és eszközökhöz való jogosulatlan hozzáférés, belső vagy külső kommunikáció megszakítása, alkalmazottak és ügyfelek orvvadászata, veszteséges szerződés megkötésére irányuló zsarolás stb. .

Minden esemény szerves része a lehetőség. Ez a lehetőség minden vállalatnál csak azért létezik, mert az alkalmazottak nyitva hagyják az ajtókat, nem tartják be a biztonsági szabályokat, nem éberek, és általában nem aggódnak a vállalat fenyegetései miatt.

A kockázat a fenyegetés és a sebezhetőség kombinációja. A sebezhetőség nélküli fenyegetések ugyanúgy nem kockázatok, mint a fenyegetések nélküli sebezhetőségek. Ezért a kockázatértékelés egy előre nem látható esemény bekövetkezésének valószínűségének meghatározása.

A kockázatot minőségileg három szint jellemzi:

• Rövid. A fenyegetésnek kicsi az esélye. Lehetőség szerint intézkedni kell a sérülékenység megszüntetéséről, de ezek költségeit egyensúlyban kell tartani a kockázatból eredő kis károkkal.
• Átlagos. A sebezhetőség jelentős kockázatot jelent a vállalat és alkalmazottai biztonságára nézve. Valós lehetőség van egy ilyen eseményre. A sérülékenység kezelését célzó intézkedések megfelelőek és szükségesek.
• Magas. A sebezhetőség valós veszélyt jelent a vállalat biztonságára, stratégiájára, struktúráira, folyamataira és személyzetére nézve. A sérülékenység megszüntetésére haladéktalanul lépéseket kell tenni.

És azt is szem előtt kell tartani, hogy egy vállalatnál általában nem egy, hanem sokféle kockázat van. Mindegyiknek megvan a maga előfordulási valószínűsége és a lehetséges veszteségek. Ezért a jövőbeli kilátások helyes megértéséhez és értékeléséhez el kell készíteni a vállalat „kockázati térképét”, amely lehetővé teszi a kockázatok összehasonlítását a megadott paraméterek szerint:

Rizs. A vállalat "kockázati térképe".
A vállalat személyi kockázatainak azonosítása.

A kockázatok azonosítása a sebezhetőségek és fenyegetések azonosítását jelenti. A személyi kockázatok azonosítása és felmérése két oldalról közelíthető meg: beruházás és erőforrás.

Befektetési megközelítés a személyi gazdálkodást a nem hivatásos személyi tevékenységből származó veszteségek fedezéséhez szükséges beruházás kockázatának tekinti. Ugyanakkor a személyzeti tevékenység szakaszai bizonyos projektek formájában is számításba vehetők: képzés, kiválasztás, motiváció, értékelés stb. A projekt értékelési folyamata kvalitatív elemzéssel kezdődik.

Kvalitatív kockázatelemzés

A kvalitatív elemzés lehetővé teszi a személyi munka egy adott szakaszában rejlő lehetséges kockázatok azonosítását és azonosítását, valamint meghatározzák és leírják azokat az okokat és tényezőket, amelyek befolyásolják az ilyen típusú kockázatok szintjét. Ezenkívül le kell írni és költségbecslést kell adni az azonosított kockázatok feltételezett megvalósulásának minden lehetséges következményéről, és intézkedéseket kell javasolni e következmények minimalizálására és/vagy kompenzálására, miután kiszámították ezen intézkedések költségbecslését.

1. A kvalitatív kockázatelemzés elvégzésének első lépése az a humánerőforrás-gazdálkodással kapcsolatos munkarendszer valamennyi sebezhetőségének egyértelmű azonosítása. Tegyük fel, hol vagyunk kiszolgáltatottak a toborzási szakaszban: 1) mennyire megbízható a toborzó ügynökség, amellyel dolgozunk, 2) megtörtént-e a jelöltek minden szükséges ellenőrzése, 3) vizsgáljuk-e a leendő munkavállaló megbízhatóságát, 4 ) a jelölt összeegyeztethető-e kultúránkkal, annak normáival és értékeivel, 5) alkalmazunk-e próbaidőt stb. A kockázatok fent javasolt osztályozása jelentős gyakorlati segítséget nyújthat a sérülékenységekkel kapcsolatos ismeretek rendszerezéséhez.
2. Ezután meghatározzuk a fenyegetések valóságát. Ezt nem könnyű megtenni, mert általában a meglévő fenyegetések csak akkor jelennek meg, amíg egy incidens meg nem történik. Meg tudjuk azonosítani a célzott fenyegetéseket. Az irányított fenyegetés egy ismert ügynök ismert hozzáférésével és motivációjával, valamint egy ismert célpontra irányuló ismert esemény kombinációja. Például van egy rosszkedvű alkalmazott (ügynök), aki szeretne tudni a cég legújabb projektjeiről (motiváció). Ennek az alkalmazottnak hozzáférése van információs rendszerek szervezet (hozzáférés), és tudja, hol találhatók ezek az információk (tudás). Cselekedetei az új projekt titkosítására irányulnak, és megpróbálhatja megszerezni a szükséges fájlokat (eseményt). Az összes célzott fenyegetés azonosítása azonban időigényes és kihívást jelent, ezért a legjobb a fenyegetések általános szintjét az azonosított sebezhetőségek alapján felmérni.
3. Javasoljon ellenintézkedéseket. A szervezeten belül minden fenyegetés hozzáférési ponthoz meg kell határozni egy ellenintézkedést.
Ebben a példában az ellenintézkedések a következők lehetnek: hozzáférés-szabályozás; kéttényezős hitelesítési rendszer; jelvény (azonosító kártya); biometrikus adatok; intelligens kártya olvasók a helyiség bejáratánál; Biztonság; fájl hozzáférés ellenőrzése; Titkosítás; lelkiismeretes, jól képzett dolgozók; behatolásérzékelő rendszerek; a frissítések automatikus fogadása és a szabályzatkezelés.

A sebezhetőségek, fenyegetések és ellenintézkedések azonosítása után megállapítható, hogy a kockázat magas, közepes vagy alacsony.
Ezután le kell írni az azonosított kockázatok megvalósításának lehetséges következményeit, és meg kell adni azok költségbecslését, pl. a rendelkezésre álló ellenintézkedések segítségével becsülje meg a károk költségét egy adott sebezhetőségen keresztüli támadás esetén. Ez lehetővé teszi a kockázatkezelés lehetőségeinek minőségi szintű feltárását: kockázatdiverzifikáció; kockázatkerülés; kockázati kompenzáció; kockázatok lokalizálása.

A kvalitatív elemzés fő módszere a szakértői értékelés módszere. A szakértői értékelési módszerek a szakértői tevékenységhez kapcsolódó logikai és matematikai-statisztikai módszerek és eljárások összességét foglalják magukban az elemzéshez és a döntéshozatalhoz szükséges információk feldolgozásában. A szakértői eljárás központi „figurája” maga a szakértő – az elemző, aki képességeit (tudás, készség, tapasztalat, intuíció stb.) használja fel a leghatékonyabb megoldás megtalálására.

A kockázatértékelésben részt vevő szakértőknek:

• hozzáférjen a vállalat humánerőforrás-vezetője rendelkezésére álló összes információhoz;
• megfelelő szintű kreatív gondolkodással és a megfelelő szakterületen a szükséges ismeretekkel;
• legyen mentes a személyes preferenciáktól a személyzettel kapcsolatban (ne lobbizz az érdekekért).

A kvalitatív kockázatmérés felhasználható a kockázatok osztályozására és az azonnali prioritások meghatározására (például a magas szintű kockázatot kell először figyelembe venni). A kvalitatív értékelés azonban nem működik, ha feltesszük a kérdést: "Mennyit kell költeni ennek a kockázatnak a kiigazítására?" További információk, például a szervezet költsége nélkül ezt a kérdést nem könnyű megválaszolni.

Kvantitatív kockázatelemzés

Kvantitatív kockázatelemzés magában foglalja az egyes kockázatok kárainak költségbecslését és a kockázat általános szintjét összességében. Sok esetben ez a fajta elemzés nagyon nehéz, mivel bizonyos költségek mindaddig ismeretlenek maradnak, amíg egy esemény ténylegesen bekövetkezik, és csak ezután lehet megbecsülni.
Ha már a kvantitatív kockázatelemzésnél tartunk, meg kell válaszolnunk a kérdést: mit veszíthetünk egy sikeres támadás eredményeként?

Pénz, idő, hírnév.
A kockázat felmérésének legkézenfekvőbb módja a meghatározása készpénzes költségek szervezeteket sikeres támadás esetén. Ezek a költségek a következőkből tevődnek össze:

• teljesítményromlás vagy leállás;
• lopott felszerelés vagy pénz;
• a vizsgálat költsége;
• az új munkavállaló kiválasztásának, képzésének, adaptációjának költsége;
• a szakértői segítség költsége;
• az alkalmazottak túlórája;
• a támadás következményeinek felszámolása érdekében további emberi erőforrások bevonásának költségei stb.

Ehhez különféle információs és elemző rendszereket (például Oracle Application) használhat az összefoglaló elemzés elkészítéséhez. Például a szakemberek távozásából származó elmaradt haszon kiszámítása stb.
Becslés Elvesztegetett idő elég nehéz. Ennek magában kell foglalnia azt az időt, amikor az alkalmazottak biztonsági incidens miatt nem tudták elvégezni napi feladataikat. Ebben az esetben a ráfordított idő a személyzet órabéreként kerül kiszámításra. Ilyenkor a cég termékeinek szállítása, illetve a szolgáltatásnyújtás lassul, szerződésszegés esetén bírsággal is jár. A veszteségekbe bele kell számítani az incidens kivizsgálására, a rendvédelmi szervekkel való találkozókra, jelentések és magyarázó jegyzetek írására stb. fordított időt is.

Elveszett hírnév
A jó hírnév elvesztése a legsebezhetőbb pont egy cég számára: könnyebb új szervezetet létrehozni, mint visszaállítani a hitet egy lejáratott régiben. A hírnévvesztésből származó kárt a cégtől kilépő ügyfelek, alkalmazottak, beszállítók számával és az általuk felmondott szerződések értékével mérheti. Az elveszett szerződések nem realizált potenciál, amit szinte lehetetlen mérni, mivel nehéz felmérni a fenyegetések megvalósításának a potenciális lehetőségek elvesztésére gyakorolt ​​hatását.

Ha figyelembe vesszük a személyi kockázatok, mint bizonyos személyi projektek kockázatai, akkor a projektek valószínűségszámításon alapuló és kellő részletességgel kidolgozott kvantitatív kockázatelemzése alkalmazható rájuk. A kvantitatív kockázatelemzés feladatai három típusra oszthatók:

• egyenes vonalak, amelyekben a kockázati szintet előzetesen ismert valószínűségi információk alapján értékelik;
• fordított, ha egy elfogadható kockázati szintet állítanak be, és meghatározzák a kezdeti paraméterek értékeit (értéktartományát), figyelembe véve az egy vagy több változó kezdeti paraméterre megállapított korlátozásokat;
• az effektív indikátorok érzékenységének, stabilitásának vizsgálati feladatai a kezdeti paraméterek (valószínűségi eloszlás, egyes értékek változási területei stb.) változásával kapcsolatban. Erre a kezdeti információk elkerülhetetlen pontatlansága miatt van szükség, és tükrözi a projektkockázatok elemzése során kapott eredmények megbízhatóságának fokát.

A táblázat a kockázatelemzési módszerek jellemzőit mutatja be.
Asztal. Projekt kockázatelemzési módszerek

№	Módszer neve	Módszer Essence	Hatály
1	Szakértői értékelések módszerei	Logikai és matematikai-statisztikai módszerek és eljárások komplexuma a szakértői tevékenységhez szükséges információk feldolgozásához	Kockázatok azonosítása, kockázati rangsorolás, minőségi értékelés
2	SWOT analízis	Egy táblázat, amely lehetővé teszi, hogy vizuálisan szembeállítsa a projekt erősségeit és gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit	Szakértői kockázatértékelés
3	Rózsa (csillag), kockázati spirál	A tényezők kockázatosságának szemléltető szakértői értékelése	Kockázati rangsor
4	Analógiák vagy konzervatív előrejelzések módszere	A projekt-analógokon felhalmozott tapasztalatok tanulmányozása a veszteségek valószínűségének kiszámítása érdekében	Gyakran ismétlődő projektek kockázatértékelése
5	Kritikus érték módszer	A kockázat szempontjából tesztelt változók (tényezők) azon értékeinek megkeresése, amelyek a megfelelő projekthatékonysági kritérium számított értékét a kritikus határra hozzák	A kockázatok nyomon követése a projektmenedzsment folyamatában a bizonytalanság kockázata mellett
6	Döntésfák	A statisztikai döntések meghozatalának módja az alternatív lehetőségek valamelyikének kiválasztása és az optimális kialakítása során stratégiákat	Virtuális projekt kockázatelemzése. Projektmenedzsment
7	Forgatókönyv-elemzés	A projekt kritériummutatóinak viselkedésének elemzése a kockázati tényezők spektrumának változása következtében (többváltozós elemzés)	Kvantitatív megközelítés a kockázatelemzésben és -kezelésben
8	Szimulációs módszer	Numerikus kockázatértékelés használata	A teljes projekt egészének integrált kockázatosságának kvantitatív értékelése
9	Kísérleti tervezés	Kísérlettervezési mátrixok felépítése a projektelemek projekthatékonyságra gyakorolt ​​hatásának számszerűsítésére	Kvantitatív kockázatelemzés. Projektmenedzsment

erőforrás megközelítés magában foglalja az emberi erőforrás jellemzőinek felismerését és kezelési stratégiájának kidolgozását a személyi kockázatok kezelése érdekében a személyzeti munka minden szakaszában. Egy ilyen stratégia fő célja, hogy meghatározza a hatékony termelési magatartás kialakításának módjait a szervezet teljes személyzete és minden egyes alkalmazottja között, valamint a szervezeti és technikai intézkedések (OTM) tervek kidolgozása az eltérések kiküszöbölése érdekében. a kívánt viselkedést és a meglévőt motiváción, képzésen, alkalmazkodáson stb.

Rizs. Erőforrás-stratégia kialakítása a személyi kockázatok felmérésére.

HR kockázatkezelési módszerek
A HR-kockázatkezelés olyan tevékenység, amelynek célja a stratégiai és taktikai kockázatelemzési intézkedések kidolgozása, a kockázatkezelés optimalizálását célzó megfelelő intézkedések kidolgozása és megtétele a vállalat emberi erőforrásaival végzett munka minden szakaszában.

A HR kockázatkezelési stratégia több szakaszból áll. Az első lépés a különféle potenciális kockázatok figyelemmel kísérése és azok szintjének érzékelése a fenyegetések és sebezhetőségek elemzésével. Az elemzés lehetővé teszi a kockázatok azonosítását forrás, az előfordulás oka, a kockázat szándékossága, a veszteségek jellege és mértéke, valamint a kockázat realizálására irányuló lehetséges intézkedések szerint.

A minőségi és mennyiségi kockázatértékelés lehetővé teszi, hogy továbblépjen a kockázatkezelés szakaszába.
1. Először is meghatározzák azokat az elveket, amelyekre a vállalat kockázatkezelési stratégiáját építi. Ezek a következők lehetnek: 1). Nem lehet többet kockáztatni, mint amennyit a saját tőke megengedhet magának (a vállalt kockázatok szintjének összehasonlíthatósága a vállalat képességeivel és jövedelmezőségével); 2). Gondolni kell a kockázat következményeire: elfogadhatatlan minden olyan gyakorlat, amely az egyén életét túlzott kockázatnak teszi ki; 3). Nem kockáztathatsz sokat kevésért; 4). A kockázatkezelés integrált megközelítésére van szükség, hiszen ugyanazok a sérülékenységek nem egy, hanem több vállalati rendszert fenyegethetnek; 5) A biztonsági szolgálatoknak függetleneknek, pártatlanoknak és más egységekkel nem kapcsolódniuk kell, szigorúan be kell tartaniuk a speciális szabályzatokat és előírásokat; 6) A személyi kockázatokkal kapcsolatos döntések meghozatalában másokkal ellentétben fontos szerepet játszanak az erkölcsi szempontok.
2. Ezután minden kockázat fel van osztva kezelhetőre, rosszul kezeltre és nem menedzseltre.
Ha nem tudjuk kezelni a kockázatot, akkor ki kell alakítanunk az ahhoz való alkalmazkodás rendszerét.

Kezelt és rosszul kezelt kockázatok esetén a következő kockázatkezelési módszerek alkalmazhatók:

1. A kockázat elkerülése vagy minimalizálása tudatos döntés, hogy ne legyünk kitéve egy bizonyos típusú kockázatnak, megtagadjuk a kockázatos projekteket, partnereinket, alkalmazottainkat, vezetőket, vagy garanciákat kapunk.

2. Kockázatvállalás és veszteségek fedezete speciális konstrukciók vagy saját források útján (biztosítási tartalék képzés, megelőző megtakarítás), i.e. kockázati kompenzáció, önbiztosítás. A tartalékok különféle formában működhetnek: pénzügyi, anyagi, információs, emberi. Pénzügyi tartalékok képezhetők további források elkülönítésével az előre nem látható kiadások fedezésére. A külföldi tapasztalatok lehetővé teszik a projekt költségének 2-7% -os növekedését a vis maior miatti források lefoglalása miatt, és az orosz gyakorlat ennek a mutatónak a jelentős növelését (10-20%) teszi szükségessé.

Az anyagtartalék egy speciális nyersanyag- és anyagbiztosítási készlet létrehozását jelenti, amely egy bizonyos ideig folyamatos termelést biztosít további utánpótlás nélkül. Tájékoztatási tartalékként további „biztosítási” információk beszerzése is szóba jöhet. A humán tartalékok átmenetileg feleslegessé váltak, előre nem látható fejlemények esetén. A humánerőforrás-tartalék-szükséglet meghatározásának alapja a vállalat tevékenységének stratégiai előrejelzése. Az ideiglenes vagy kölcsönzött munkavállalók iránti kereslet évente csaknem megduplázódik. Ráadásul a szabadúszó munkához egyre inkább nem kék, hanem teljesen fehérgalléros kell a nem alaptevékenységek elvégzéséhez a munkáltató számára. Az okok, amelyek miatt a cégek ügynökségi munkához folyamodnak, általában némileg kényszerített természetűek: a teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállaló átmeneti rokkantsága, szezonális üzleti tevékenység (szüneti napokon megnő az értékesítők és ügyfélszolgálati vezetők iránti igény, záráskor). a pénzügyi év – további könyvelőknél, akik a pénzügyi kimutatásokkal dolgoznak).

Az ügynökségi alkalmazottak közvetlen költségei mindig magasabbak, mint az állandóaknál, mert az iroda díja egyébként is benne van a végszámlában, de a munkáltató az adminisztrációs költségek akár 40%-os csökkentésével is spórol. A potenciális munkaadók fő aggodalma az ideiglenes alkalmazottakkal kapcsolatban a vállalat iránti elkötelezettség hiánya. Másrészt viszont az a szakember, aki az ideiglenes szerződéssel munkát részesíti előnyben, sokkal szélesebb kilátásokkal rendelkezik, mint az, aki évek óta ugyanabban az iparágban vagy ugyanabban a cégben dolgozik. Ezenkívül az ideiglenes munkavállalók alkalmazása lehetővé teszi az összetettebb problémák megoldását.

Nekik köszönhető, hogy az "olasz" sztrájk a Vsevolozhsk Ford-gyárban elakadt. Ennek oka az volt, hogy a cég az elmúlt hónapokban szabadúszó munkavállalókat toborzott. 2005 őszén a Ford üzemi szakszervezet azt követelte, hogy a vezetés 30%-kal emelje meg a dolgozók bérét, egyenlítse ki az azonos munkát végző, különböző képzettségű dolgozók bérét, és tegye lehetővé a szakszervezet számára a társadalombiztosítási alapokhoz való hozzáférést. Novemberben a dolgozók egy órás figyelmeztető sztrájkot és egy hetes "olasz" sztrájkot tartottak. Ez idő alatt a cég nem készült el mintegy 100 autóval. A cég vezetése engedményeket tett. Először a szakszervezetet felvették a társadalombiztosítási pénztárba, decemberben pedig a vezetőség jóváhagyta a fizetések és prémiumok számítási rendszerét, amelyben figyelembe vette a szakszervezetek kívánságait. Csak a béremelés kérdése maradt megoldatlan. Február végén a munkások kivonultak a tárgyalásokból, és március 13-án újraindították az "olasz" sztrájkot. De a sztrájk kudarcot vallott. Az adminisztráció felkészült rá mintegy 200 szabadúszó munkás felvételével, akiknek köszönhetően a sztrájknak nem volt hatása. Enyhe termeléscsökkenést csak a sztrájk első két napjában regisztráltak, már kedden és szerdán is a tervek szerint működött a termelés. A szabadúszó munkavállalók hatékony eszközei a sztrájkok elleni küzdelemnek.

3. Diverzifikáció - összemosás, kockázatmegosztás a különböző tevékenységi területek, iparágak, országok, beszállítók, fogyasztók, toborzó ügynökségek, alkalmazottak, kontrollerek között. Például az ellenőrzési kockázatok diverzifikációja a feladatok szétválasztása vagy a kettős ellenőrzés miatt következik be: a csekkek kiállítása, a fizetések teljesítése, a bankszámlakivonatok ellenőrzése, a készpénzfelvétel funkcióit ne egy alkalmazott végezze, egy személy ne férhessen hozzá ellenőrizetlenül pénzügyek terén, ne dolgozzon egyedül az ügyfelekkel. A kockázatdiverzifikáció a humántőke-befektetésekre is vonatkozhat: a kockázatok különböző projektek közötti megoszlása ​​a személyzeti menedzsment, a szociális programok, a képzés típusai stb. A diverzifikáció érintheti a hatáskör- és felelősségi körök átruházási rendszerét is: a hatáskörök és a felelősségek szétválasztása, a hatáskörök és a felelősség egy részének átruházása.

A kockázatok diverzifikációjának másik területe az egységes adatbank, tudásbázisok, vállalati könyvtár, egységes információs tér létrehozása, amely csökkenti a vállalkozás „süllyedésének” kockázatát egyetlen értékes alkalmazott távozása esetén. Ugyanakkor olyan eljárásoknak és technológiáknak kell létezniük a vállalatban, amelyek automatikusan rögzítik az új ismereteket és munkamódszereket, hogy azokat később minden alkalmazott felhasználhassa.

A személyi kockázatok csökkentésére nagy lehetőségeket teremt a vertikális és horizontális rotáció rendszere, a személyi tartalék kialakítása.

A humán erőforrás kockázati diverzifikáció legfejlettebb típusa az outsourcing és a munkaerő-kihelyezés.
A séma szerint kiszervezés Sok nyugati vállalat alkalmaz személyzetet: a nagy nyugati vállalatok körülbelül 70%-a legalább egy üzleti funkciót áthelyezett egy másik országba (vagy a közeljövőben tervezi). Az outsourcing iparág Indiában, Dél-Koreában és Kínában érte el a legnagyobb fejlődést, ahol a vállalatok szívesen átadják call centereiket, kutatás-fejlesztési, pénzügyi és számviteli szolgáltatásaikat stb. Ezekkel a régiókkal együtt az amerikai és európai vállalatok is aktívan mozgatják üzleteiket. közeli mentalitású országokba: Írország, Izrael, Kanada, Törökország, Oroszország. A Siemens alkalmazottai világszerte nem tudnak Voronyezs város létezéséről. Azonban itt teljesítik a dokumentumok elektronikus archiválására vonatkozó megrendeléseik jelentős részét, megoldják a felhasználók támogatását, a vásárlások könyvelési támogatását, a prezentációkészítést stb.. Sok moszkvai cég a gyártási és szolgáltatási folyamatokat Moszkvából helyezi át. a régióknak. Ha már ötven kilométert autózott a fővárostól, akkor dupla megtakarítást érhet el a személyzet és a bérleti költségek terén. A helyi munkaerő- és ingatlanpiacok kiszámítható dinamikát mutatnak, fontos, hogy ezek a városok könnyen megközelíthetők legyenek a központi irodából: az utak minőségét, valamint a kommunikációt szinte a többiek előtt tartják szem előtt.

Eközben a folyamatok külföldi vállalkozóra való átadása szinte mindig kockázattal jár. 2003 végén, válaszul a fogyasztók számos panaszára, a Dell Computers megszüntette együttműködését az indiai bangalore-i kihelyezett telefonközponttal. Az ügyfelek elégedetlenségének oka az indiai operátorok gyenge angoltudása volt, akik folyamatosan azt kérték, hogy "ismételje meg az utolsó mondatot" és "hosszú ideig hallgattak a telefonban"". Egy másik probléma a távoli egység alkalmazottainak kezelhetősége. A közlekedési és kommunikációs technológiák fejlődése ellenére a szakemberek egyre gyakrabban beszélnek aggasztó kapcsolatról a személyzet kontrollálatlansága és a székhely szabályaitól és etikettétől elválasztó távolság között. Így 2005 áprilisában letartóztatták a legnagyobb bankcsoportnak, a Citibanknak híváskezelési szolgáltatásokat nyújtó Mphasis cég három alkalmazottját. Ezek az alkalmazottak pozíciójukat felhasználva csalták ki a Citibank ügyfeleit a PIN kódokért, és pénzt utaltak át ügyfélszámláikról a sajátjukra. A TowerGroup kutatócég szerint 2005-ben a kiszervezett pénzügyi cégek körülbelül 20%-a döntött úgy, hogy nem szervezi ki az üzleti funkciókat. Hogy. bizonyos kockázatok elkerülésére tett kísérletek mások megjelenéséhez vezetnek bennünket.

Kihelyezés személyi gazdálkodási területre kiterjedő szolgáltatás a vevő cég állományából a személyzet eltávolítására és a szolgáltató cég állományába történő bejegyzésére. Ugyanakkor a szolgáltató teljes jogi felelősséget vállal a személyzetért, beleértve a HR adminisztrációt és könyvelést, a bérek kifizetését, az adókat, a társadalom- és egészségbiztosítást, a szabadságokat, az üzleti utakat, a prémiumokat stb. Az államból kivont munkavállalók továbbra is ugyanazon a helyen dolgoznak és látják el korábbi feladataikat, de a szolgáltató cég teljesíti velük kapcsolatban a munkáltatói kötelezettségeket. Ez lehetővé teszi a vállalat kockázatainak diverzifikálását azáltal, hogy azokat részben a szolgáltatóra hárítja. Melyek a fő kockázatok?

Először is, a munkaerő-kihelyezés megoldást jelent a jogilag szabályozott piac költségeiből adódó problémákra, ahol a munkaügyi kapcsolatokat szabályozó törvények és rendeletek száma elképzelhetetlen ütemben növekszik, aminek következtében a vállalatok kénytelenek foglalkozni velük, ill. az időm legalább 25%-át töltöm. A lemaradás ebben az ügyben tele van a munkaügyi és az adófelügyelőség ellenőrzéseivel és az utólagos döntésekkel. A szolgáltató vállalja a folyamatban lévő változások nyomon követésének, valamint a személyzet megfelelő dokumentációs és jogi támogatásának kockázatát. A többletidő megszerzése lehetővé teszi a HR osztályok számára a munkaidő újraosztását, a képzés és a személyzetirányítás legújabb módszereinek elsajátítását és alkalmazását.

Másodszor, sok kis- és középvállalatnak a biztosítókkal kötött szerződések magas költségei miatt nincs lehetősége arra, hogy alkalmazottait úgynevezett juttatásokban - szociális juttatási és biztosítási csomagokban - biztosítsa. A szolgáltató vállalja az alkalmazottak ezekkel a szempontokkal kapcsolatos elégedetlenségének kockázatát, és megoldja az ilyen jellegű problémákat.

Harmadszor, a feltételek mellett verseny A munkaerő számára a megüresedett állásra ígéretes jelöltek olykor túlzottan túlbecsült követelményeiket diktálják a munkáltatónak, amit a munkáltató csak egy szolgáltató cég segítségével tud kielégíteni. Így csökkentjük annak kockázatát, hogy nem kapunk értékes alkalmazottat az üresedésünkre.

Végül pedig a szolgáltató vállalja a konfliktusok, a személyzettel való vitatható helyzetek, a munkaerő-felvétel és az elbocsátás során felmerülő ellenőrzések kockázatát.

4. Biztosítás A kockázatok a magánszemélyek és jogi személyek vagyoni érdekeinek védelmét szolgáló kapcsolat bizonyos események (biztosítási események) bekövetkezése esetén az általuk befizetett biztosítási díjakból (biztosítási díjakból) képződött pénzeszközök terhére.

A biztosítók szigorú követelményeket támasztanak a biztosítási szerződés keretében vállalható kockázatokkal szemben, mert mint minden más kereskedelmi vállalkozás, a biztosító is igyekszik megvédeni magát a veszteségektől és nyereséget termelni.

A biztosításnak nyilvánvaló előnyei vannak:
biztosítási tőke vonzása a veszteségek kompenzálására;
csökkenti a bizonytalanságot a vállalkozás pénzügyi tervezésében (könnyebb a költségvetés);
pénzeszközök felszabadítása a hatékonyabb felhasználás érdekében (nem kell tartalékolni);
a kockázatkezelési költségek csökkentése a biztosítási szakértők tapasztalatainak felhasználásával a kockázat felmérésére és kezelésére.

A cégeknél a személybiztosítási programok főszabály szerint a személyzet egészség- és életbiztosítására, a munkavállaló beosztásától függően eltérő egészségügyi és fogászati ​​szolgáltatások nyújtására vonatkoznak. Teljes mértékben a munkáltató költségére és a munkavállalók saját befizetései (nyugdíjbiztosítási megtakarítások) terhére is végrehajthatók.

Mik az élet- és egészségbiztosítás céljai a munkavállalók számára:

biztosítási termék	Cél
Önkéntes egészségbiztosítás	A minőségi és időben történő orvosi ellátás költségeinek fedezése
Biztosítás az állandó lakóhely szerinti városon kívüli ideiglenes tartózkodás idejére	Fedezet váratlan egészségügyi kiadásokra
Életbiztosítás kulcsfontosságú alkalmazottak számára	A társaság pénzügyi érdekeinek védelme
Biztosítás balesetből eredő haláleset, rokkantság, keresőképtelenség esetére	A munkavállaló családja anyagi jólétének védelme jövedelemkiesés esetén
Kórházi vagy műtéti biztosítás	A VHI kötvény által nem fedezett bevételkiesés és közvetett kezelési költségek megtérítése
Átmeneti rokkantságbiztosítás táppénzzel	Kiegészítés a társadalombiztosítási alapból
Biztosítás kritikus betegség (rák, szívinfarktus, bénulás, stb.) diagnosztizálása esetén.	Lehetővé teszi, hogy időben fizessen a kezelésért

Az egészséget és életet veszélyeztető foglalkozások kiemelt programjai közé tartoznak az életbiztosítási programok.

Megvalósításuk irányai változatosak, például a ZM nemzetközi nagyvállalatnál a következők:

1. Az általános balesetbiztosítás alapján a munkavállaló éves jövedelmének megfelelő összeget folyósítanak, ha pedig baleset következtében elhaláloznak, a családnak járó ellátások megduplázódnak.
2. Ha egy balesetben többen megsérülnek, és egyikük meghal, további összegeket fizetnek a túlélőknek.
3. A munkavállaló kérésére a biztosítási program alapjaiból történő magasabb levonási arány esetén a biztosítás összege megduplázódik.
4. Szimbolikus levonásokkal (havi 1 dollár) 5000 dollár értékben biztosíthatja házastársa, 1500 dollár 21 év alatti gyermeke életét.
5. A halálos balesetet követő 24 órán belül 20-250 ezer dollárt fizetnek, de legfeljebb az elhunyt alkalmazott éves jövedelmének tízszeresét.
6. Eltartó elvesztése esetén 25 % az áldozat éves jövedelme gyermekének 19 éves koráig.

Az életbiztosítási alapba befizetett járulékok a munkavállaló éves jövedelmének 0,5-1%-a között mozognak.

A jövőbe, a biztos nyugdíjas létbe vetett bizalmat a munkavállalóknak olyan nyugdíjprogramok adják, amelyek garantálják számukra a biztos öregkort és a társasági nyugdíj teljes vagy korlátozott összegű folyósítását, életkortól, szolgálati időtől és a ledolgozott évek számától függően. ebben a társaságban.

A kockázatok biztosítása során felmerülő problémák között szerepel a vállalatok a megfelelő biztosítási fedezet meghatározásának nehézségei, az egyes kockázatokra vonatkozó biztosítási fedezet hiánya, a biztosító önmaga "fedezeti" vágya és a biztosítási díj túlbecslése, valamint az összehasonlítás nehézségei. a versenytárs biztosítótársaságok feltételeit.

A személyzeti kockázatok egyfajta biztosítási eszközének tekinthető, ha a toborzóiroda garanciális időszakot állapít meg a javasolt szakember számára. A jótállási idő, amely alatt a felvett jelölt helyettesítése ingyenes, általában megegyezik a megrendelő által a szakember-választási kérelemben megadott próbaidővel. A cseregarancia abban az esetben érvényes, ha a megrendelő maga nem szegte meg a szakember kiválasztására vonatkozó pályázatban leírt, a jelölt munkavégzésének feltételeit. A felsővezetők kiválasztásakor, ha magas szintű felelősségről és projektköltségről van szó, a garancia elérheti az 1 évet. Alapesetben feltételezzük, hogy az előadó legalább 3 jelöltet állít fel, amennyire csak lehetséges, megfelel a pályázatban korábban egyeztetett vagy előírt pozíció profiljának. De a cserék száma nincs korlátozva.

A személyi kockázatkezelés szakaszai.
Tehát egy vállalat munkája a személyi kockázatok kezelésében a következő fő szakaszokon megy keresztül:

A kockázatmenedzserek felelősek a vállalat kockázatainak felméréséért és kezeléséért. A kockázatkezelési rendszer sikeres bevezetése és működtetése akkor lehetséges, ha az ilyen típusú tevékenység szükségességének megértését a vezetés részéről a megfelelő tulajdonságok megléte támogatja a kockázatkezelőben, mint például: nagy hatékonyság, stressztűrő képesség, alkalmazkodóképesség, önálló tanulás. , elemző gondolkodás, kockázatérzékenység. Kockázatkezelési kultúra hiányában a szervezetben a kockázatértékelést végző alkalmazottak a személyzet többi tagja szempontjából „többletemberek”, amelyek megakadályozzák őket abban, hogy többletnyereséghez jussanak, és akadályozzák az új piacokra való belépést. A cég személyzeti támogatásának hiánya további akadályokat gördít, különösen az, hogy az üzletágak gyakran nem megfelelő befolyást gyakorolnak a kockázatkezelőre, amelynek célja a szükséges döntések meghozatala vagy a döntéshozatali folyamat felgyorsítása a kockázatkezelés minőségének rovására. elemzés.

Ugyanakkor a megbízható kockázatkezelési rendszer megléte nemcsak magának a vállalatnak a munkájának eszközévé válik, hanem a hírnevét befolyásoló mutatóvá is válik. Ezért számos vállalat, különösen a Standard & Poor's kínálja szolgáltatásait a vállalatok kockázatkezelési rendszerének (ERM) elemzésében, és ennek alapján vállalati hitelképességük felmérésében. A vállalatok értékelésére vonatkozó új feltételek jelentősen befolyásolhatják minősítéseiket. Vállalattól és ágazattól függetlenül minden vállalkozást és szervezetet négy fő elemzési kritérium alapján vizsgálnak meg:

1. Kockázatkezelési kultúra.
Ennek a komponensnek a minősítéséhez a kockázatkezelési folyamatban részt vevő alkalmazottak szervezeti felépítését, szerepkörét, felelősségét és képzettségét elemzik. Az elemzés során az egyik legfontosabb szempont az lesz, hogy a kockázatkezelési rendszer milyen mértékben integrálódik a döntéshozatali folyamatokba. Azt is fontos felmérni, hogy a kockázati tolerancia szintjét figyelembe veszik-e a döntéshozatali folyamatokban. Jelentősnek tekintendő a kockázatokkal kapcsolatos információcserére szolgáló folyamatok megléte a vállalaton belül és kívül.

2. Kockázatkezelés.
A kockázatkezelési folyamatok értékelése mind az iparág egészére jellemző, mind a vállalat vezetése által azonosított kockázatok figyelembevételével történik. A kockázati tolerancia és a kockázati határértékek összhangjának mértéke az értékelés fontos eleme lesz. A kockázatkezelési értékelés olyan elemet is tartalmaz majd, mint a vállalat jelentős kockázatkezelési programjainak elemzése.

3. Kritikus menedzsment
Az egyes cégek által alkalmazott módszerek fedezetet nyújtanak a válságok kockázatára. Ilyen módszerek közé tartozik a környezeti elemzés, a forgatókönyv-elemzés és a stresszteszt, valamint a készenléti tervezés. A válságellenes tervezés minőségének értékelése után a szakemberek tájékoztatást kapnak a vállalat veszteségeknek való kitettségéről a nemkívánatos események bekövetkeztekor, az azonnali reagálásról és a veszteségek csökkentésének képességéről. Következtetéseket kell levonni arra vonatkozóan is, hogy a vállalat mennyire tudja megfelelően végrehajtani a szükséges kiigazításokat a nemkívánatos események és az ellenük irányuló intézkedések tervezése során.

4. Stratégiai kockázatkezelés
A stratégiai kockázatkezelés a kockázatkezelés integrálása a vállalati tevékenység stratégiai tervezési folyamataiba. A stratégiai kockázatkezelés elemzése magában foglalja a vállalat kockázati térképének elemzését, valamint a vezetéstől kapott felvilágosítást a jelenlegi és előrejelzési állapotáról. Emellett elemzi azokat a programokat, amelyek figyelembe veszik a kockázatértékelést a tőkeelosztásban, valamint a kockázati tőke felhasználásának hatását a már meghozott stratégiai döntésekben.

Az elemzés eredményei alapján a vállalat kockázatkezelési rendszeréhez egy bizonyos szintet (táblázat) rendelnek.

A kockázatkezelési rendszer fejlettsége	Jellegzetes
« Gyenge"	A vállalkozás nem tudja megfelelően ellenőrizni egy vagy több jelentős kockázatot. Ennek oka gyakran a vállalat korlátozott képességében rejlik a veszélyek szisztematikus azonosítására, értékelésére és ellenőrzésére, aminek következtében a kockázatkezelés következetlen és koordinálatlan módon valósul meg. A kockázati események bekövetkezéséből származó kár a társaság tevékenységének több területét is érintheti. A kockázat- és fenyegetéskezelési kérdéseket ritkán veszik figyelembe a vállalati döntéshozatalban.
"Megfelelő"	A kockázatkezelés elsősorban a legjelentősebb veszélyek megelőzésére irányul. A Társaság képes azonosítani, felmérni és ellenőrizni a legtöbb jelentős fenyegetést, de a kockázatkezelési módszertan nem megfelelő. A kockázatok megvalósulása esetén a veszteségek azokra a területekre vonatkoznak, amelyekre a kockázatkezelési rendszer nem terjed ki. A vállalati döntések meghozatalakor figyelembe veszik a lehetséges veszélyeket.
"Megbízható"	A Társaság jelentős kockázatokat kontrollál, összehangolt folyamatokkal rendelkezik a veszélyek azonosítására és értékelésére, valamint szabályozási rendszerrel rendelkezik előre meghatározott kockázati tolerancia keretein belül. A kockázati tűréshatáron kívüli váratlan veszteségek valószínűsége kicsi. A vállalatirányítás nagyrészt a kockázatkezelési rendszeren alapul.
"Nagy"	A vállalkozás rendelkezik az előző szint összes jellemzőjével. A kockázatkezelési folyamatok integráltak

Bevezetés

Hazánkban a piacgazdaság kialakulása körülményei között egy vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése meglehetősen bonyolult előrejelzési típus, mert figyelembe kell venni: a személyzet képzettségi szintjét, szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a vállalkozásnak szüksége van.

A gazdasági reform végrehajtását célzó intézkedési rendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományi munka színvonalának emelésének, ennek szilárd tudományos alapokra helyezésének, a sok éves hazai és külföldi tapasztalatok hasznosításának.

A személyzeti tervezést úgy definiálják, mint „az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezetben a megfelelő számú, a megfelelő pozícióban és időben felvett képzett személyzet álljon rendelkezésre”. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés „a szakképzett munkaerő kiválasztásának rendszere, amely kétféle – belső (a szervezetben rendelkezésre álló alkalmazottak) és külső (külső környezetből talált vagy vonzott) – forrás felhasználásával történik, amely az igények kielégítését célozza. a szervezet a szükséges számú szakembert meghatározott időkeretben.

A személyzeti tervezés, mint a személyzeti menedzsment egyik fontos funkciója a szervezeti célok eléréséhez szükséges személyi szükséglet mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli meghatározásából áll. A személyzeti tervezés a szervezet fejlesztési stratégiáján, személyzeti politikáján alapul. A munkaerő-tervezés funkciója egyre fontosabbá válik a szervezet stratégiájának támogatásában, hiszen a jövőbeli igények pontos figyelembe vétele lehetővé teszi az egyértelmű orientációt a képzési és tartalékos munkatervek kialakításában. Megjegyzendő azonban, hogy a szervezet tervezett gazdasági növekedési programjaiban egyre gyakrabban nem biztosítottak megfelelő vezetői személyzetet, nagyobb figyelmet fordítanak a finanszírozási és beruházási kérdésekre.

A téma aktualitása összefügg az orosz mentalitás sajátosságaival, hiszen nálunk, ha a személyzeti menedzsment tevékenységében nem valósul meg az igényeknek megfelelő pontos tervezés, akkor ez a tevékenység kevésbé hatékony. Csak a személyi nyilvántartás megfelelő szervezésével és az alkalmazottak munkájának eredményeinek nyomon követésével érhető el a magas termelékenység és a munka minősége, és ennek eredményeként versenyképes vállalat.

A személyi kockázat fogalma. A személyi kockázat típusai, besorolásuk

személyi kockázat valószínűségi fenyegetés

A gyakorlatban a modern vállalkozások a személyzettel kapcsolatos üzleti folyamatok ésszerűsítése érdekében személyzeti menedzsment rendszert alkotnak. Egy szervezet hatékonyan működő személyzeti irányítási rendszerének fontos eleme a személyi kockázatok kezelésének mechanizmusa.

Személyzeti kockázat - olyan helyzet, amely a szervezet, a személyzet, a társadalom egészének működését és fejlődését közvetlenül vagy közvetve befolyásoló események nemkívánatos fejlődésének veszélyét tükrözi, és amelynek előfordulása számos ok miatt objektíven fennálló bizonytalansággal jár. okai: a személyzetirányítási rendszer elégtelensége; a személyzet viselkedése, cselekvése (tétlensége); a szervezet külső környezete.

A fenti definíció alapján szubjektív és objektív személyi kockázatok különböztethetők meg. Az objektív személyi kockázatok a szervezet alkalmazottainak cselekedeteitől függetlenül és akarata ellenére is fennállnak. Szubjektív személyi kockázatok esetén az esetleges nemkívánatos események bekövetkezése a vállalkozás adott alkalmazottjának cselekedeteitől függ. A személyi kockázatok fontos helyet foglalnak el a vállalkozói kockázatok rendszerében, ami számos jellemzőjükből adódik. Először is, a személyi kockázat szintje és a megtérülési ráta közötti közvetlen kapcsolat nem nyilvánvaló, vagyis a személyi kockázat szintjének növekedése nem vezet a vállalkozás profitfüggvényének maximalizálásához. Másodszor, a személyi kockázatok forrása vagy tárgya a szervezet személyzete vagy az egyes alkalmazottak. Harmadszor, a személyzeti kockázatok más piaci szereplőkre való teljes átruházásának lehetetlensége.

A személyi kockázatok besorolásának olyan megközelítést dolgoztak ki, amely tükrözi a személyi kockázatok társadalmi-gazdasági lényegét, és lehetővé teszi azok kezelésének folyamatának szisztematikus tervezését és megszervezését.

A modern elméletben és gyakorlatban nincs konzisztencia a személyi kockázatok osztályozási kérdéseinek megoldásában. Ugyanakkor a szervezet biztonságának megbízhatósága közvetlenül összefügg a személyi kockázatok megértésének teljességével, ami viszont megköveteli a személyi kockázatok kimerítő, szisztematikusan bemutatott osztályozását. A személyi kockázatok osztályozása, amely bizonyos kritériumok szerint csoportokba bontását jelenti, lehetővé teszi az egyes kockázatok helyének a teljes rendszerben való felmérését, és lehetőséget teremt a leghatékonyabb módszerek és kockázatkezelési technikák kiválasztására.

A fentiek alapján a személyi kockázatok osztályozását táblázat formájában javasoljuk.

1. táblázat: Személyi kockázatok osztályozása (HR)

Lokalizációs terület szerint
Belső kockázatok	Külső kockázatok
A kockázat forrása szerint
Személyi kockázatok	A személyzetirányítási rendszer kockázatai
A kockázat tárgya szerint
Munkavállalói kockázatok	Szervezeti kockázatok	Állami kockázatok
A szisztematikus megnyilvánulás szerint
Szisztematikus kockázatok	Rendszertelen kockázatok
A szervezet tevékenységének típusa szerint
Működési kockázatok	Kockázatok a pénzügyi tevékenységekben	Kockázatok az üzleti tevékenységekben	Az innovációs tevékenység kockázatai	Vezetési kockázatok stb.
A tevékenységek eredményei szerint
Tiszta kockázatok	Spekulatív kockázatok
A károsodás lehetséges mértéke
Helyi		Jelentős	Globális (stratégiai)
A potenciális megnyilvánulás szabályossági foka szerint
Egyszeri (véletlenszerű) kockázatok	Rendszeres kockázatok	Állandó kockázatok
Az érdekelt felek különböző csoportjainak CI iránti érzékenységének mértéke szerint
Elfogadható kockázatok	Elfogadható kockázatok	Elfogadhatatlan kockázatok
A legitimitás mértéke szerint
Indokolt kockázatok	Indokolatlan kockázatok
Előfordulási okok miatt
Véletlen (nem szándékos) kockázatok	Nem véletlenszerű (célzott kockázatok)