A menedzsment magában foglalja a meglévő minták ügyes alkalmazását, egy jól átgondolt kapcsolatrendszer létrehozását.

Az óvodai szervezet (a továbbiakban: óvoda) irányítása céltudatos befolyást gyakorol a tantestületre, és ezen keresztül az oktatási folyamatra annak érdekében, hogy az óvodáskorú gyermekek magas színvonalú nevelésének maximális eredményeit elérjék.

Az óvodai szervezetek tevékenységére vonatkozó szabványszabályok 2. szakaszának 26. szakaszával összhangban (a Kazah Köztársaság Kormánya 2013. május 17 -én jóváhagyta, 499. sz.) az óvodai szervezetek irányítása az egyszemélyes vezetés és a kollegiális menedzsment elvein alapul.

Kollégium - a menedzsment elve, amelyben a vezetést az e testület hatáskörébe tartozó kérdések megoldásában egyenlő felelősséggel és jogokkal rendelkező személyek csoportja látja el.

Konzultatív formában a kollegialitás feltételezi a kérdések kollektív megvitatását és az adott kérdésre vonatkozó ajánlások kidolgozását. A testület döntései általában helyesebbek, pontosabbak és objektívebbek.

Kollégiumi irányító testület nem rendel, hanem dönt, és hozzájárulnak a szervezet stabilitásához.

A DO -k Chartája (a továbbiakban: Charta) szerint óvodai tevékenységek irányítása a Kazah Köztársaság hatályos jogszabályainak megfelelően történik, és menedzsment- igazgató, akit az alapító nevez ki és meneszt fel.

Az óvodai nevelési -oktatási folyamat irányítása sokkal bonyolultabbá vált a pedagógiai folyamat szervezésére vonatkozó megnövekedett követelmények miatt. A siker ebben a munkában nagymértékben függ az igazgató vezetési szintjétől, a funkciók helyes végrehajtásának képességétől.

A Charta szerinti kollegiális irányítási formák a következők

• DO tanács;
• pedagógiai tanács;
• kuratórium.

Ezek az irányítási formák biztosítják az irányítási rendszer egészének egységét, meghatározzák a leányvállalatok, annak minden részlege fejlesztésének stratégiai irányát.

A DO -ban létrejött a menedzsment struktúra modellje, ahol minden tárgynak megvan a maga célja, konkrét céljai és felelőssége.

A funkcionális felelősség racionális elosztása a menedzsmentben lehetővé teszi

Hozza ki a legtöbbet a tanárok erősségeiből, képezzen magot a csapatban, amely hozzáértő, tekintélyes, tiszteletteljes alkalmazottakból áll;

A vezetőnek hatásköreit és funkcióit át kell ruháznia a csapat tagjaira.

DO Tanácsa(a továbbiakban: a Tanács) - az oktatás állami-közigazgatási formája, a demokratikus parlament elvén dolgozó képviseleti testület, az oktatási folyamat résztvevőinek minden csoportját képviseli .

Az oktatásirányítási modell, ahol az állami monopólium elvétől az állam és a társadalom együttes irányításának elvére térnek át, a gyakorlatban úgy működik, hogy az oktatás irányító szervezetei határozzák meg a fejlesztés céljait és stratégiáit, tevékenységi programokat dolgoz ki, összehangolja azokat az oktatási folyamat minden résztvevőjével, és döntéseket hoz azokról. Megállapítható, hogy a Tanács ebben a modellben a stratégiai irányító testület, az igazgató pedig a stratégia végrehajtásának vezetője.

A Tanácsnak egyidejűleg foglalkoznia kell az óvodáskorú gyermekek életének megszervezésével kapcsolatos különféle problémákkal, részt kell vennie a stratégiai tervezésben, és hozzá kell járulnia a mindennapi problémák megoldásához. Ennek eredményeképpen a Tanács munkájának optimalizálása érdekében bizottságok vagy munkacsoportok hozhatók létre, amelyek megbízást kapnak az egyes kérdésekben hozott döntések előkészítésében, vagy felhatalmazást kapnak a már meghozott döntések tervezésére és végrehajtására.

Bizottságok és munkacsoportok- ezek a DO Tanács tevékenységének strukturálásának formái.

Ezen struktúrákon keresztül a DO Tanács horizontálisan osztja el tevékenységeit a Charta által meghatározott területeken. Ugyanakkor tevékenységének vertikális felosztását is végzi, ajánlási jogköröket ruházva a bizottságokra és a munkacsoportokra.

Olyan operatív vagy projektfeladatok megoldására, amelyek nem tartoznak a létrehozott bizottságok hatáskörébe, ideiglenes munkacsoportok... Például megszervezhető egy munkacsoport, amely létrehoz egy programot az oktatási intézmények fejlesztésére, előkészít egy nyílt eseményt ("Nyílt napok", jótékonysági vásár stb.), Projektet a versenyeken való részvételhez stb.

Létrehozható állandó jutalékok: pénzügyi, oktatási, szervezési és jogi, együttműködve a szülőkkel és a helyi közösséggel.

A bizottságok vagy munkacsoportok munkarendjüknek megfelelően önállóan járnak el, de munkájuk eredményeit rendszeresen bemutatják a tanács ülésein. A bizottság vagy a csoport által előkészített kérdések megvitatása után a tanács meghozza a szükséges döntéseket.

Az illetéktelen és jogellenes döntések elkerülése érdekében a tanács bevonhat asszisztenseket, akik lehetnek óvodai dolgozók, szülők, jogászok, finanszírozók és más szakemberek, akik készek tanácsot adni és gyakorlati segítséget nyújtani.

Pedagógiai Tanács - szakmai tanárokból álló tanács az oktatási folyamatról, közös döntés meghozatala a konkrét kérdések és pedagógiai feladatok összehangolásával kapcsolatban. Az oktatási folyamat fő irányító szerve .

Cél: egyesítse az óvodai nevelési csapat erőfeszítéseit az oktatási folyamat színvonalának javítása érdekében.

Feladatok:

• az oktatási állami politika végrehajtása;
• az óvodai nevelő -oktató munka színvonalának növelése;
• a pedagógiai tudomány eredményeinek és a haladó tapasztalatoknak a gyakorlatba való bevezetése;
• az oktatási folyamat formáinak, módszereinek megbeszélése és megválasztása;
• kísérleti munka megszervezése az óvodában;
• a mikrokörnyezettel való kölcsönhatás irányainak meghatározása.

A DO -kban végzett munka helyes megszervezésének előfeltétele a kollektív vezetés és az egyes munkavállalók munkájáért vállalt személyes felelősség kombinációja. Az értekezleteken a tanárok közös döntésre jutnak az oktatási folyamat javítása, a tanárok minősítése, a kísérleti és kutatási munka megszervezése érdekében. A pedagógiai tanács határozza meg az óvodai nevelés fejlesztésének kilátásait. A meghozott döntéseket szükségszerűen a csapat minden tagja követi. A végrehajtást figyelemmel kísérik, protokollokban rögzítik, amelyek tervezéséhez bizonyos követelményeket támasztanak.

A meghozott döntések száma nem korlátozott, minden a napirendtől függ, ezért ha 5 pontból áll, akkor ugyanannyi határozatnak kell lennie. Az egyik kérdésnél több döntést is hozhat, vagy csoportosíthatja őket.

Az utolsó szó a munka legfontosabb szakasza. Rövidnek, konkrétnak és építő jellegű javaslatokat kell tartalmaznia. Nem mindig indokolt mindennapi, gazdasági és szervezeti jellegű másodlagos kérdéseket belefoglalni. Az ilyen problémákat meg kell vitatni a tervezési értekezleteken. A pedagógiai tanács elé terjesztett témák, megfontolásuk jellege tükrözik az óvodai nevelés vezetői szintjét.

A Pedagógiai Tanács segít a hasonló gondolkodású emberek csapatának kialakításában, feltételeket teremt a meglévő attitűdök és elvek elemzéséhez és értékeléséhez a modern tudomány és a legjobb gyakorlat követelményeinek megfelelően.

Annak érdekében, hogy a pedagógiai tanács irányító testületté váljon, és döntései hatékonyak legyenek, és hozzájáruljanak a gyermekekkel való munka javításához, minden ülést minden résztvevő részletes előkészítése előtt meg kell előzni. A szervező tanácsnak vagy a teljes tantestületnek elemeznie kell tevékenységét ahhoz, hogy megfelelő következtetésekkel érkezzen az ülésre.

A pedagógiai tanács hatáskörébe tartozó, jogszabályba nem ütköző döntés kötelező.

Kuratórium- nyilvános irányítási forma, amely önkéntes alapon egyesíti mindazokat, akik érdeklődnek a DL fejlesztése iránt . Hozzájárul a fenntartható pénzügyi, költségvetésen kívüli fejlesztési alap létrehozásához, hozzájárul az oktatási folyamat megszervezéséhez és javításához, figyelemmel kíséri az adományok célzott felhasználását, nyilvános ellenőrzést biztosít a hatályos jogszabályok betartása, a tanulók, a szülők és a tanárok jogai felett . Ez nem csak támogatás és támogatás, párbeszéd a hatóságokkal a DO -k nevében és párbeszéd a DO -kkal a civil társadalom nevében.

Az összetétel tartalmazhatja a tanulók szüleit (törvényes képviselőit), az óvodai nevelés pedagógiai dolgozóit, a különböző tulajdonosi formák képviselőit. A tagok tevékenységét önkéntes alapon végzik.

A kuratórium részt vesz

• a Charta és a szülőkkel való interakcióra vonatkozó helyi jogszabályok tárgyalásakor figyelembe veszi a változtatások és kiegészítések kérdéseit;
• meghallgatva az igazgató beszámolóit az óvodai nevelési folyamat végrehajtásának feltételeinek megteremtéséről;
• a tanárok, ápolók jelentéseinek összeállításában a tanulók egészségi állapotáról, az óvodai nevelés általános oktatási programjainak végrehajtásának előrehaladásáról, a tanulók iskolai oktatásra való felkészültségének eredményeiről;
• a jelentések, a gyermekek óvodai nevelésével és egészségügyi ellátásával kölcsönhatásban álló szervezetek képviselőitől származó információk figyelembevételével, beleértve az oktatási folyamat állapotának ellenőrzését, az óvodai nevelés egészségügyi és higiéniai rendjének betartását, a tanulók életének és egészségének védelmét;
• a tanulók és a szülők jogainak, szabadságainak és érdekeinek védelmére irányuló munka tervezésében és végrehajtásában az óvodai nevelési folyamat során;
• az oktatási folyamat minden résztvevőjének biztonságának biztosításában segíti a szülőkkel (törvényes képviselőkkel) közös rendezvények szervezését: szülői értekezletek, klubok, "nyílt napok", subbotnikok stb.

Ezenkívül döntést hoz a bátorításról, a köszönetlevelek odaítéléséről a legaktívabb szülőknek, és segíti a DO-kat abban, hogy további forrásokat vonjanak be nem költségvetési forrásokból, főként önkéntes jótékonysági adományok formájában vagyont vagy pénzt jogi személyektől és magánszemélyektől. javítani az oktatási folyamatot.

Így a kollegiális irányítási formák tevékenységeinek megszervezése új szinten biztosítja az oktatásirányítás állami és közéleti elveinek fejlesztését.

Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaikban és munkájukban, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A döntéshozatal alapvető módszerei. Aktiváló döntéshozatali módszerek alkalmazása a vállalatnál a "Mensi" példáján. Ötletroham módszerek, ötletek, kérdések és válaszok konferenciái. A vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának folyamata és azok hatékonysága.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.24


A vállalkozás céljainak és értékrendjének meghatározása. A döntéshozatal szükségessége, technikája és módszerei. A vezetői döntések fejlesztésének szakaszai. Menedzsment megoldás kifejlesztése a kollektív ötletgenerálás módszerével. Az előrejelzés alapelvei

kurzus, hozzáadva 2009.02.22


A vezetési döntések lényege és azok osztályozása. A fejlesztési, előkészítési, végrehajtási és menedzsment döntéshozatal folyamata. Menedzsment döntések meghozatalának módszerei a fizikai kultúrában és a sportszervezésben. A sportvezető alternatívája.

kurzus hozzáadva 2012.03.24


A vezetési döntések fogalma és osztályozása. Döntési módszerek és feltételek. Szituációk modellezése és megoldások kidolgozása. Menedzsment folyamat, célok kitűzése és helyzetértékelés. A vezetői döntés meghozatalának folyamata és hatékonysága.

absztrakt, hozzáadva 2009.03.02


A menedzsment döntési koncepciója. A vezetési döntések osztályozása. A menedzsment döntéshozatali technológiája és megvalósítása. Döntési struktúra. A döntési jogkörök megoszlása. Döntési kockázat.

dolgozat, hozzáadva 2006.06.11


Döntési folyamat, szerkezet. Vezetési döntések, azok típusai. Vezetői döntéshozatali modell. Vezetői döntéshozatali módszerek. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló főbb jellemzők tanulmányozása.

dolgozat, hozzáadva 2008.03.10


A vezetői döntések jellemző vonásai, a folyamat lényege, eljárásai és elfogadásának mechanizmusa. A menedzsmenttechnológiával és a döntéshozatal kritikus területeivel kapcsolatos követelmények. A vállalaton belüli vezetői döntéshozatali folyamat szervezésének elemzése.

dolgozat, hozzáadva 2011.06.19


A menedzsment megoldás kifejlesztésének folyamatának megszervezése és gazdasági lényege. A vezetési döntések célja, besorolása. Döntési modell algoritmus, ezt a folyamatot befolyásoló tényezők. A racionális szervezet alapelvei.

teszt, hozzáadva 2010.11.23

A különböző típusú szervezeti struktúrák alkalmazásával a kollegiális munkaformák válnak fontossá. Ezek bizottságok, munkacsoportok, bizottságok, tanácsok, kollégiumok. Természetesen ezek a formák nem képviselnek semmilyen konkrét szerkezetet. Lehetnek állandóak vagy ideiglenesek, eltérő státuszúak, jogosultsági szintűek és különböző feladatokat láthatnak el a szervezetben. Kollégiumi testületek gyakran felhatalmazást kap bizonyos döntések meghozatalára, vezetés gyakorlására (vagy hatáskörök átruházására a vezetés gyakorlására). Jól ismert gyakorlat, hogy ilyen testületeket hoznak létre tanácsadói feladatok ellátására, azaz bármilyen szintű vezetőnek megalapozott véleményt adnak egy adott kérdésben. Vizsgáljuk meg részletesebben tevékenységük megszervezésének kérdéseit és a jogosultság szintjét.

1. Informatív jellegű kollegiális testület. E testület ülésein kapcsolatba lépnek az osztályvezetők között. Közös vezetőjük tájékoztatja a találkozó résztvevőit a jelenlegi helyzetről, az elfogadott és tervezett döntésekről. Ennek eredményeképpen a megoldások megvalósításának módszerei finomíthatók. Információs szervekre elsősorban a kormányzat legmagasabb szintjén van szükség. Alsó szintű alkalmazásuk javítja a kölcsönös megértést, különösen a szakemberek (vagy a funkcionális egységek alkalmazottai) és a közvetlen vezetők között. Egy ilyen testület tevékenységét úgy tervezték, hogy a kapcsolatok erősítéséhez és a személyes kapcsolatok javításához vezessen.

2. Kollégiumi tanácsadó testület. Egy ilyen testület (bizottság, szakértői tanács stb.) Feladata lehet bármilyen probléma tanulmányozása és véleményének kifejtése. Nem helyettesíti, hanem kiegészíti a szervezetben rendelkezésre álló szakértő szakemberek tevékenységét. Ugyanakkor különbséget kell tenni a kutatásban részt vevő szervek és a testületek között, amelyek az elvégzett kutatást használják véleményük összeállításához. A tanácsadó testület akkor végezhet tevékenységeket szakemberek vagy szakértők segítségével, ha lehetséges összevonni tudásukat egy adott összetett problémáról. Vannak esetek, amikor egy szervezet vezetője bizonyos számú tanácsadói és személyzeti szolgáltatásban dolgozó szakembert gyűjt össze a kollegiális munkához. Ugyanakkor a vizsgált kérdés összetett, és különféle szakemberek tudását igényli, és a testület elláthat bizonyos koordináló szerepet.

3. A döntéshozatalra feljogosított testület. Ez a fajta testület használható közvetlen menedzser hiányában ennek a funkciónak a végrehajtására, valamint segítheti a közvetlen vezetőt különösen fontos döntések meghozatalában. Például vannak bizottságok, amelyek döntéseket hoznak a szervezet általános politikájáról. Egy ilyen testület élén a szervezet felső vezetője áll, a kulcsfontosságú osztályok vezetői és a részesei pedig nagyon aktív szerepet játszanak.

4. Az ellenőrzésért felelős testület. Egy ilyen szervezeti kapcsolat a menedzserekkel kapcsolatban elsősorban egy olyan szerv szerepét látja el, amely engedélyezi bizonyos követelményeknek megfelelő döntések meghozatalát. Ezen döntések végrehajtását is figyelemmel kíséri. A testületi testületek tevékenysége kiterjedhet a szervezet tevékenységeinek különböző területeire: 1) az általános stratégiával és politikával kapcsolatos döntések; 2) irányítási és adminisztratív intézkedések; 3) közvetlen végrehajtó tevékenységek, amelyek végrehajtják a meghozott döntéseket.

Az ilyenek előnyei szervezeti forma elsősorban egy embercsoport közös munkájához kapcsolódnak. Különös megértés érhető el az emberek között azokban a csoportokban, amelyek tagjait általában ugyanaz a viselkedés, sőt speciális készségek jellemzik (közvetlen és funkcionális vezetők, technológiai, gazdasági, kereskedelmi tevékenységek, stb. Szakemberek). Ugyanakkor biztosított a különböző szolgálatok vagy az irányítóberendezés alkalmazottai munkájának összehangolása. Az is jelentős, hogy az emberek általában különböző típusú tevékenységeket folytatnak, és főleg azok, akik eltérő képzettséggel és tapasztalattal rendelkeznek. Ez sok esetben új ötleteket táplál. Ezenkívül a testületi testületek hozzájárulnak a szervezet stabilitásához, mivel lehetővé teszik bizonyos számú vezető számára, hogy tisztában legyenek a kapcsolódó szolgáltatások problémáival, és feltételeket teremtenek a fiatal vezető személyzet képzéséhez.

10. fejezet. PROJEKT- ÉS MATRIXKEZELÉS

Projektmenedzsment- ez a szervezet fontos tevékenységeinek irányítása, amelyek folyamatos vezetést igényelnek a költségek, az időzítés és a munka minőségének szigorú korlátai ellenére. Nál nél mechanizmusokat kell biztosítani a vertikális és horizontális irányítási rendszerek közötti interakció szervezésével összefüggő interperszonális, csoportközi és szervezetközi konfliktusok megoldására. Ha egy szervezetnek komplex projektet kell kidolgoznia és megvalósítania, amely egyrészt magában foglalja a speciális technikai, gazdasági, társadalmi és egyéb kérdések széles körének megoldását, másrészt a különböző funkcionális és lineáris tevékenységeket osztályokat, akkor meg kell találni a legmegfelelőbbet.hatékony szervezeti forma e feladat végrehajtásához. A munka megszervezésének három lehetősége jöhet szóba.

Az első lehetőség egy munkacsoport, koordinációs egység vagy eseti bizottság felállítása, mivel a jelenlegi szervezeti felépítés, igaz, nem lesz képes megbirkózni az új összetett feladattal. A tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy egyetlen új testület nem tudja megoldani a vállalati döntések meghozatalának problémáját, ha nem működik együtt minden funkcionális és lineáris struktúrával. Ez a hatalommegosztással és egyéni felelősséggel nem rendelkező irányítási struktúra nem alkalmas összetett problémákkal kapcsolatos döntések meghozatalára.

A második lehetőség az, hogy felhatalmazást és felelősséget ad az összetett feladat különböző részeinek megoldására az egyik funkcionális osztály vezetőjének, anélkül, hogy felmentené őt más felelősség alól. Az úgynevezett fejrész kiosztásáról beszélünk. Ez azonban problémát vet fel: a konfliktusok feloldásához és a munka összehangolásához folyamatos részvételre van szükség a projekt irányításában a legmagasabb szintű vezetéstől. Ez a folyamatos beavatkozást igénylő, ugyanakkor a felelősség eloszlatásához vezető megközelítés romboló lehet.

A harmadik lehetőség egy projektmenedzser kinevezése, aki teljes jogkörrel ruházza fel a projekt fejlesztésével és megvalósításával kapcsolatos problémák megoldására. A fő ötlet az, hogy egy személyre - a projektmenedzserre - ruházzák át a hatásköröket és felelősséget a tervezésért, az operatív irányításért és az összes projektmunka finanszírozásáért. Feladata annak biztosítása, hogy a feladatot (projektet) a meghatározott időben a meghatározott műszaki követelményekkel és költségekkel teljesítsék. Ezt a szervezeti mechanizmust egyre gyakrabban használják a repülőgépiparban, az elektronikában, a repülőgépiparban, a számítógépek gyártásában stb.

Tervezési szerkezetek. Alatt tervezési szerkezet ideiglenes szervezetként értendő, amelyet egy adott komplex probléma (projektfejlesztés és megvalósítás) megoldására hoztak létre. Az egyik csapat különböző szakmák szakképzett dolgozóit, szakembereit, kutatóit gyűjti össze egy adott projekt megvalósításához, adott minőségi szinten, az erre a célra elkülönített anyagi, pénzügyi és munkaerő -források keretein belül. A projekt befejezése és az összes kapcsolódó feladat megoldása után a csapatba bevont alkalmazottak visszatérnek osztályaikra állandó munkára, vagy továbbmennek egy másik projekt megvalósításán. A csapat minden tagja és az erre a célra elkülönített erőforrások teljes mértékben a projektvezető alá vannak rendelve.

A tervezési struktúrák tevékenységeik nagyságrendjében, a tudományos és műszaki problémák, valamint a termelési problémák széles körű lefedettségében, a szervezet lineáris és funkcionális kapcsolataival való kapcsolatok jellegében, a külső környezettel való kölcsönhatás feltételeiben különböznek. Az ilyen szervezetek egyik leggyakoribb típusa mátrix szerkezete(10.1. Ábra), amelyben a projektcsapat tagjai nemcsak a projektmenedzsernek, hanem azon funkcionális osztályok vezetőinek is beszámolnak, amelyekben folyamatosan dolgoznak. A szervezet egyszerre két dimenzióban fejlődik. Ilyenek például a területi struktúrával ellátott funkciók kombinációján alapuló szervezetek, vagy egy bizonyos típusú fogyasztóra vagy terméktípusra összpontosítva. Ebben a szervezeti formában a projektmenedzser hatásköre a szinte mindent átfogó vonalhatástól a szinte tisztán személyzeti jogosultságig terjedhet.

Egy mátrix szervezetben a projektmenedzserek felelősek minden tevékenység koordinálásáért és az adott projekthez kapcsolódó erőforrások felhasználásáért. E célból a projekthez szükséges minden anyagi és pénzügyi forrást rendelkezésükre bocsátanak. A projektmenedzserek felelősek a projekttervezésért és az előrehaladásért is minden mennyiségi, minőségi és időbeli mutatóban. Ami a funkcionális részlegek vezetőit illeti, néhány feladatukat átruházzák a projektmenedzserre, ők döntik el, hol és hogyan kell elvégezni ezt vagy azt a munkát. A termékek funkcionális vizsgálatát a vállalat minden részlegében végzik.

A mátrixszerkezet hozzájárul az erőforrások kollektív kiadásához, ami elengedhetetlen, ha a termelést ritka vagy drága erőforrástípusok felhasználásának szükségességével társítják. Ugyanakkor bizonyos rugalmasságot érnek el, ami lényegében hiányzik a funkcionális struktúrákban, mivel ezekben minden alkalmazott folyamatosan bizonyos funkcionális részlegekhez van rendelve. Mivel egy mátrix szervezetben az alkalmazottakat különböző funkcionális részlegekből toborozzák egy adott projekthez, a munkaerő -forrásokat rugalmasan lehet átcsoportosítani az egyes projektek igényeitől függően. A rugalmasság mellett a mátrixszervezés nagy lehetőségeket kínál a munka hatékony koordinálására.

10.1. Ábra Mátrixkezelési struktúra

A projektmenedzsment bevezetése annak köszönhető, hogy a lineáris-funkcionális struktúra nem tudja biztosítani számos projekt megvalósítását. Amikor az egységeket speciális funkciókba szervezi, sok erőfeszítést kell fordítani a differenciált szerepek közötti kapcsolatok kialakítására és tisztázására. Mivel a lineáris-funkcionális struktúra a projektmenedzsment mellett továbbra is fennáll, az utóbbit inkább úgy kell jellemezni, mint a hiányosságok kiküszöbölésére és a meghatározott struktúra kiegészítésére szolgáló mechanizmust, nem pedig annak helyettesítését.

Szervezeti konfliktusok és azok megoldása. Nyilvánvaló okokból a projektmenedzsmenthez kapcsolódó konfliktus elválaszthatatlan az általánosabb jellegű szervezeti eltérésektől, amelyek gyakran lineáris-funkcionális szervezetekben merülnek fel, mivel a projektcsapat egy nagyobb szervezet alrendszere. A projektmenedzsmenthez kapcsolódó szervezeti konfliktusok feltételesen két kategóriába sorolhatók: 1) szervezeti változásokhoz kapcsolódó konfliktusok; 2) konfliktusok, amelyek a különböző tudásterületeken dolgozó szakemberek egy csoportba történő koncentrálásával járnak, korlátozott időtartamú tevékenységek végrehajtása érdekében.

A projektmenedzsment bevezetése a lineáris funkcionális szervezetekben befolyásolja a hatáskörök és felelősségek hierarchiáját, a szervezeti eljárásokat, az osztályok specializációját, a jutalmazási rendszert, a vezetés egységét, az ellenőrzés mértékét, az erőforrások elosztásának eljárását és a relatív prioritások a szervezetben. A termelési célokat a többfunkciós követelmények vezérlik, az osztályokon kialakított csapatokat megsértik, a személyzet általában megismétlődik. A funkcionális vezetőknek olyan környezetben kell kölcsönhatásba lépniük, ahol a hangsúly a többfunkciós megközelítésen és a döntések kölcsönös egyetértésén van. Kötelesek részt venni egységeik tevékenységének tervezésében és szervezésében, amelyet korábban külön végeztek.

Az osztályok interakciójának jellegének megváltoztatása valódi szervezeti problémákat okoz mind a projekt-, mind a funkcionális vezetők számára. Szükségük van arra, hogy folyamatosan fenntartsák a kommunikációt, és ösztönözzék a szakemberek munkáját a konkrét eredmények elérése érdekében. A projektmenedzsment interakciós vonalai egy terület szakembereire, különböző területek szakembereire, szakemberekre és menedzserekre, különböző osztályok vezetőire, „helyi” szakemberekre és külső szervezetek érintettjeire terjednek ki.

A projektmenedzsernek össze kell hangolnia a különböző szakemberek összehangolt munkáját, akik ebben az esetben szembesülnek az új munkakapcsolatokhoz való alkalmazkodás nehézségeivel egy dinamikus projektcsapatban. Gyakran konfliktusok merülnek fel mind a projekt résztvevőinek munkájának koordinálásával, mind pedig a csoport munkájának általános eredményeihez való személyes hozzájárulásuk azonosításával kapcsolatban. A szervezetben a projektcsapatok megalakulásával a hatáskörök és felelősségek újraelosztása következik be. Gyakran előfordul, hogy a projektmenedzser felelős a szervezet munkájának fontos területéért, míg a funkcionális vezető csak a szolgáltatási funkciókért felel. A végrehajtó tevékenységre nehezedő nyomást növeli a projektcsoport, amelynek tagjai korábban csak a funkcionális divíziók beosztottjai lehetnek.

A szakemberek hatáskörének forrása inkább a kompetenciájuk, mint a hivatalos álláspontjuk. Ez sok tekintetben előre meghatározza a projektcsapatokba való átállás motívumait. Másrészt a konkrét eredményekért való elszámoltathatóság, különösen a projekt K + F szakaszában, megköveteli a projektcsoportok autonómiájának korlátozását. A kutatási adatok szerint a szakemberek nagyfokú függetlensége nem mindig jár együtt magas termelékenységgel. A különböző szakemberek különböző fokú függetlenséget igényelnek a hatékony munkavégzéshez.

Ugyanakkor világos, hogy a legtöbb szakember - projektmenedzserek vagy projektcsapat -tagok - valamilyen befolyásnak vannak kitéve. Ezek nemcsak a szervezet számára fontos feladatok végrehajtásához kapcsolódnak, hanem szorosan együttműködnek a felső vezetéssel is. Ilyen körülmények között a funkcionális egységekben maradó szakemberek némi befolyást veszítenek.

A projektmenedzsment bevezetése megváltoztatja a szervezet irányítását. A funkcionális vezető felelősséget vállal a projektvezető által meghatározott feladatok elvégzéséért. Ennek eredményeképpen többszörös irányítást hajtanak végre, mivel a funkcionális menedzser olyan személytől kap feladatokat, aki a vezetési hierarchia azonos szintjén van vele. Ugyanaz a személy értékeli azok végrehajtását (gyakran a projektmenedzserek döntései nem kedveznek bizonyos funkcionális egységeknek). Ugyanakkor a funkcionális menedzser felel a közvetlen vezetőnek az egység egészének tevékenységéért.

A projektmenedzsmentben a fő hangsúly az egyes feladatok végrehajtásának nyomon követésén van. A munka értékelése kollegálisan is elvégezhető, bár ez ismert nehézségekkel jár. A projektmenedzsernek bizonyos előnyei vannak a szervezet erőforrás -elosztásában, különösen a személyzet felhasználása tekintetében. Tekintettel a projekt fontosságára, arra törekszik, hogy a legjobb szakembereket vonzza a projektcsapatba. Ennek kettős következménye van: a projektmenedzser általában egy adott funkcionális egység embereit használja a feladatok meghatározásához és az egység tevékenységeinek értékeléséhez, és a funkcionális vezető felelőssége az egység munkájáért csökken a szakemberek áthelyezése miatt a projektcsapatnak.

Bár a funkcionális személyzet adminisztratív módon továbbra is a funkció vezetőjének van alárendelve, sok szakember valójában kizárólag a projektvezető javára dolgozik. Ezek a szakemberek, akik a projekt befejezése után visszatérnek a funkcionális egységhez, bizonyos nehézségekkel szembesülhetnek, elidegenedve egységeik érdekeitől. A korábbi munkába való visszatérést a szakember ideiglenesnek fogja fel, amíg be nem kerül az új projektcsapatba.

A hatáskörök és felelősségek megosztása a projektmenedzserek és a funkcionális vezetők között összetett kérdés. Ahol a projektmenedzser teljes jogkörrel rendelkezik a projekt -végrehajtási problémák kezelésében, a funkcionális egység passzív kisegítő szervsé válhat, nem pedig dinamikus erővé a szervezetben. Azokban az esetekben, amikor a projektmenedzser nem kap megfelelő segítséget, a funkcionális egység testületté válhat, amely folyamatosan zavarja a projekt sikerét, és a felmerülő konfliktusok miatt a teljes döntéshozatali folyamat nehéz lehet. A másik végletben a projektmenedzser olyan kevés hatalommal rendelkezhet, hogy ez megakadályozná őt abban, hogy a projektcsapat koordinátoraként járjon el.

Több projekt egyidejű végrehajtása bonyolítja a funkcionális egységekben végzett munka prioritásainak meghatározását, mivel a funkcionális vezető általában korlátozott befolyással rendelkezik az ilyen prioritások meghatározására. A helyzet tovább bonyolódik azokban az esetekben, amikor a prioritásokat nem határozták meg minden projekt esetében. A projektvezetők nyomást gyakorolhatnak a funkcionális vezetőkre, aszerint, hogy felfogják munkájuk sürgősségét és fontosságát.

11. fejezet. Bürokratikus rendszerek

Az 1990 -es évek elején a volt Szovjetunióban több évtizede uralkodó és a menedzsment minden szintjét lefedő, az államtól az egyéni vállalkozásig terjedő közigazgatási -irányítási rendszer lényegéről és sorsáról folytatott vita ösztönözte a bürokratikus szervezet átfogó kutatását és kritikai elemzését menedzsment. Ezt sürgősen igényli a szükség hatékony menedzsment gazdasági egységek a privatizáció utáni időszakban, amikor a központosított rendszer felszámolása alapján a szervezeteket megreformálják, szerkezetátalakításukat és a piaci alapú gazdálkodási formákra való áttérést.

A decentralizáció, a jogok és felelősségek elosztása, a hatékony és eredményes szervezeti kapcsolatok, a megoldások összehangolása és végrehajtása, a struktúrák szinte mindenhol való adaptálása továbbra is rendezetlen és megoldatlan problémák. Sőt, a figyelmetlenségük, a progresszív és a piacnak megfelelő szervezeti formák hiánya a tevékenységek hatékonyságának meredek csökkenéséhez, a gazdasági válság elmélyüléséhez vezet.

Sok évtizeden keresztül a bürokratikus irányítási rendszerek széles körben elterjedtek a nagyvállalatokban és a különböző típusú nagy szervezetekben. Kezdetben alkalmazásuk szervezeti újítás volt, hiszen bevezettek egy racionális munkaszervezést, a menedzsment és a döntéshozatal szakmává vált. Rendet teremtett, egy olyan szabályrendszer használatán alapulva, amely lehetővé tette, hogy a szervezet minden részéből származó különböző szakemberek összehangolják munkájukat. A bürokratikus rendszer a szervezet teljes szellemi potenciálját használta fel.

Max Weber, aki a bürokrácia szisztematikus tanulmányozását kezdeményezte, úgy találta, hogy ez a leghatékonyabb rendszer, és egyben veszélyt jelent a szabadság alapelemeire. Weber felhívta a figyelmet a bürokratikus rendszerek rendezettségére és potenciális hatékonyságára, és megjegyezte, hogy a bürokratikus szervezeti forma munkájának pontossága, következetessége, szigorúsága és megbízhatósága tekintetében felülmúlja a közigazgatás minden más formáját.

A 20. század folyamán a nagy bürokratikus szervezetek olyan rendszereket hoztak létre, amelyek képesek hatékonyan kezelni a befektetések áramlását, a munkamegosztást és a nagyüzemi termelést. Az ipar fejlődése, a kommunikáció és a kommunikáció, mindenféle interakció, a fogyasztói orientáció szervezeti potenciáljuk kihasználásához kapcsolódik. Elegendő szervezet jött létre a vezetés biztosítására a legkülönfélébb területeken.

Idővel azonban a bürokratikus szervezet szerepe és hatékonysága csökkent. A technológia és a gyártástechnológia modern forradalmi változásai, a fogyasztói piac volumenének, sokszínűségének és instabilitásának bővülése, a bizonytalanság növekedése a beruházások méretének növekedésével, a bürokratikus rendszerek alkalmazásának lehetőségei jelentősen csökkennek, és új nehézségek merülnek fel a hatékony gazdálkodás biztosításában.

Nem véletlen, hogy sok esetben a nagy szervezetek tevékenységének negatív következményei a bürokráciához kapcsolódtak (túlzott "bürokrácia", haszontalan tevékenység, eljárási késések, bürokrácia, nem hatékony szervezeti kapcsolatok, személyzet duzzanata stb.). Különösen sok kritikát okozott az abszurd központosítás a kisebb kérdésekre vonatkozó döntéshozatalban, a kezdeményezés elnyomása és a munkavállalók kreativitásának szabadsága, a többlépcsős és meggondolatlan alárendeltség, az alkalmatlan vezetők indokolatlan parancsnoksága, az abszolút "létjogosultság". jobb."

A híres angol tudós a menedzsment területén Cyril N. Parkinson, a híres "Parkinson -törvények" szerzője gúnyosan írt az ilyen bürokráciáról. "Mivel minden munka, és különösen a papírmunka - jegyezte meg - időben nyújtható, nyilvánvalóvá válik, hogy a végrehajtásban részt vevő személyek száma nem függ annak mennyiségétől (vagy szinte semmilyen módon)." Vagy egy ilyen posztulátum a bürokrácia két fő erejéről: 1) egy tisztviselő érdekelt abban, hogy szaporodjanak a beosztottak, de nem a riválisok; 2) a tisztviselők egymásnak munkát biztosítanak. És itt van az ajánlott képlet bármely közigazgatási intézmény állapotának meghatározásához:

X = (2 K m + 1) / n

ahol X- az évente felvett új alkalmazottak száma; NAK NEK - azoknak a tisztviselőknek a száma, akik az előléptetés érdekében beosztottakat toboroznak; én- a szolgálatba lépés és a nyugdíjazás közötti időszak; T - az intézmények ügyeinek rendezésére fordított munkaórák száma; NS - a képes egységek száma.

„Az intézmények (közigazgatási, kereskedelmi és tudományos) mindenütt jelen vannak-írta Parkinson-, ahol a felső vezetés kimerült a tétlenségből, a kisebb főnökök csak a kölcsönös intrikákban tevékenykednek, a rendes alkalmazottak pedig gyászolnak vagy pletykálnak. A követelések a legszerényebbek. Eredmények - semmi. " Ezt a betegséget adminisztratív bénulásnak vagy "nekozavizmusnak" nevezte. És azzal érvelt, hogy ez a fajta bonyolult kisebbrendűségi szindróma sokkal gyakrabban fordul elő, mint amilyennek látszik, és sokkal könnyebb felismerni, mint gyógyítani. "

A tudósok egyetértenek a bürokrácia hat jellemzőjével, amint azt Weber eredetileg leírta: 1) hierarchikus parancsnoki lánc; 2) a munkaköri feladatok specializációja; 3) egységes politika a jogok és kötelezettségek területén; 4) szabványosított műveletek minden munkaterületen; 5) szakmai kompetencián alapuló karrier; 6) személytelen kapcsolatok. Ezekhez a jellemzőkhöz hozzá lehet adni azt a tényt, hogy a tevékenységek koordinálása a szervezet legmagasabb szintjein történik. Nézzük meg közelebbről ezeket a jellemzőket.

Hierarchikus parancslánc. A bürokratikus szervezetnek piramisszerkezete van, amelynek tetején egy felső vezető áll, aki elosztja a szervezet teljes munkaterhelését, és az általános feladat minden részéért felelősséget ruház a helyetteseire. Ez utóbbiak viszont a felelősséget az egyes munkavállalókat elérő parancslánc mentén a vezetés alacsonyabb szintjeire ruházzák át. Számos nagyvállalatban korábban tíz vagy több szintű vezetés volt a felső vezető és a munkavállaló között.

A parancsnoki lánc bevezetése erőteljes tényező volt a gyárak nagy részlegeinek rendbetételében. A parancsnoki lánc feloldotta a lehetséges konfliktusokat azáltal, hogy egyértelműen kiosztotta a felelősséget, a felhatalmazást és a felelősséget Lehetséges megoldás... Minden vezető és helyettesei a parancsnoki láncban minden felhatalmazást kaptak a problémák megoldására vagy egy adott feladat ellátására, valamint felelősséget a végrehajtásért. Ez nagyban leegyszerűsítette a vezető feladatát, és bizalmat adott a csapat végrehajtásában.

A bürokrácia előtti önkényuralom hátrányai. Az egyértelmű parancsnoki lánc nélküli autokratikus szervezetek kimerítették a fejlesztési lehetőségeket, mintegy 100 fős létszámmal. Sok vállalkozó vállalta az egyedüli ügyvezető szerepét, aki számos asszisztens mellett kézművesként irányítja a növekvő szervezetet. Ahelyett, hogy hatékony parancsnoki láncot hozna létre, megpróbál egyszerre mindenhol lenni, döntéseket hozni az egész szervezetben, habozva továbbadni egy asszisztens csoportnak.

Az ilyen vállalkozók a piaci változásokkal magyarázhatják tevékenységük hullámvölgyét, valójában azonban szenvednek a bürokratikus autokrácia előtti forma hiányosságaitól. A vállalkozó korlátlan jogokkal rendelkező vezető lehet addig a pillanatig, amikor képes kezelni egy olyan tevékenységet, amelyet egy mindenütt jelenlévő vezető irányíthat. Egyes vállalkozók, akik az iparos szerepére szorítkoztak, kinevezik helyetteseiket, de rendeléseik állandó törlésével elveszítik bizalmukat a kialakított parancsnoki láncban. Valójában a képviselők megfosztják hatáskörüktől.

Delegálás és felhatalmazás. A sikeres vállalkozók jellemzően parancsnoki struktúrát vezetnek be. A hatásköröket átruházzák a beosztottakra, és ezáltal fokozzák a szervezet szellemi potenciálját. A tevékenységek kibővülhetnek, ha a középvezetők korlátozott, de elegendő felhatalmazást kapnak a szükséges döntések meghozatalához és a gyártási folyamat szabályozásához. A posztbürokratikus vállalkozók sikeresen fejlesztik tevékenységüket, ha egy decentralizált csapattal és egy horizontális irányítási sémával dolgoznak, amely felváltotta a parancsnoki láncot. Mindazonáltal a bürokrácia újításai, beleértve a tulajdonjoggal kapcsolatos egyes jogok átruházását az irányítási hierarchia alacsonyabb szintjeire, a termelés és ennek megfelelően a szervezetek növekedésének forrásai voltak a bürokratikus rendszerek létrehozásának korai szakaszában .

A munkaköri feladatok specializációja. A bürokrácia a munka specializálódása miatt vált hatékonnyá. Valójában a bürokrácia szervezeti felépítése úgy jön létre, hogy minden feladatot világosan meghatározott munkaköri feladatok vagy funkciók sorozatára osztanak fel. Minden funkció felelősséget vállal egy adott feladat elvégzéséért, és rendelkezésre áll a szükséges felügyeleti eszközök. A menedzser úgy ad ki és oszt el feladatokat, hogy minden alkatrészük a szervezet általános feladatának részét képezze: szakosodott mérnöki személyzet tanulmányozza a hatékonyság csökkenésének okait a gyártási folyamat minden szakaszában, tervez berendezéseket és szimulálja azokat a folyamatokat, amelyek biztosítani a munka termelékenységének növekedését; meghatározzák a termékek értékesítésével foglalkozó személyek felelősségét, a finanszírozókat, a munkaügyi szakembereket stb.

A bürokratikus szervezetek specializációjának bevezetése előtt minden kézműves mindent tanulmányozott, ami a munkájához kapcsolódott, és elvégezte a teljes munkamenetet az elejétől a végéig. A kézműves termelés sokszor gyümölcsöző és művészi lehet, de az ipari forradalom idején fékezetté vált a gépesítésnek és a nagyüzemi gazdaság fejlődésének. Ahogy a szervezetek a kézművességről a munkamegosztásra költöztek, a bürokrácia merev hierarchiája mindent biztosított, ami a kézműves hagyományok leküzdéséhez szükséges, és minden újítás a meglévő szabályozás és szervezeti folyamat részévé vált.

Egységes szabályok és előírások... A bürokráciát egységes, rögzített szabályok és előírások szabályozzák, amelyeket a szervezet vezetése határoz meg, legyen az kereskedelmi vagy nem kereskedelmi. Ezek a normák előírják a munkavállalók és a vezetők jogait és kötelezettségeit. A legalapvetőbb normák a jogok, hatáskörök és felelősségek meghatározásának kérdéséhez kapcsolódnak. Egy bürokratikus szervezetben a vezető felelős minden beosztott tevékenységéért, és joga van parancsokat adni nekik, amelyeknek kérdés nélkül engedelmeskedniük kell. A munkavállaló legfőbb felelőssége nem a helyes vagy szükséges cselekvés, hanem a közvetlen vezető utasításainak pontos betartása. A bürokrácia megállapított normái garantálják a munkavállalók javadalmazását mindaddig, amíg dolgoznak, és gyakran nyugdíjat kapnak szolgálati évek után. A rögzített jogok és felelősségek egy bizonyos keretet hoznak létre az irányítási folyamatokhoz, és bizonyos mértékig korlátozzák a vezető esetleges szándékosságát.

Szabványosított eljárások, amelyek meghatározzák az egyes típusú munkákat. Az egységes normák és folyamatok képezik az alapot a cselekvések, azok sorrendje és szakaszai szabványosításához. A fellépők előzetesen megvizsgálják, kötelezőek, és szigorú rendet és elszámoltatást írnak elő a szervezetben.

Szakmai karrier. A bürokratikus szervezet feltételeket teremt az alkalmazottak szakmai növekedéséhez, a parancsnoki lánc magasabb szintjeire való előléptetésükhöz. Egy előléptetés egyszerre hatalmat és tekintélyt, valamint magasabb státuszt biztosít a szervezetben. A javulás az adott tevékenységi terület készségeinek javításával és az előírt mennyiségű munka elvégzésének képességével érhető el. A szakmai karrier egyfajta szerződésen alapul a munkavállaló és a szervezet között: a munkavállaló a szervezetnek szenteli tevékenységét garantált munkáért, gyakran élethosszig tartó, stabil vagy megemelt bérekért, nyugdíjazásért és az előléptetés lehetőségéért.

A bürokrácia előtt a favoritizmus és a nepotizmus tönkretette a szervezet hatékonyságát. A bürokrácia betartja azt a politikát, amely szerint a munkavállalókat képzettségük alapján előléptetik. Ez lehetővé teszi a szervezet számára magasan képzett szakemberek toborzását, képzését és megtartását. A munkavállaló előléptetési törekvése és a szakmai karrier biztosítása fontos elemei voltak a bürokratikus rendszer sikerének, feltéve, hogy erős motiváció áll fenn a szervezet iránti hosszú távú lojalitás iránt. A munkavállalók többségének képességei azonban nem valósíthatók meg a bürokratikus rendszerben, mivel a siker fő mutatója a hierarchikus ranglétrán való felfelé való elmozdulás; ahogy haladsz felfelé, a hatalom piramisa szűkül, és csak néhány alkalmazott tölthet be magasabb pozíciókat.

Személytelen kapcsolatok. A bürokratikus rendszerben nem a személyek közötti kapcsolat létezik, hanem egy szerep, amelynek szerepe van. A szervezeti felépítés és a munkaköri leírás határozza meg, hogy mit várnak el az egyéntől. Egy bizonyos feladatokat ellátó alkalmazottnak csak racionálisan kell elvégeznie azokat. Ez lényegében bizonyos automatizmust és személytelen kapcsolatot teremtett, szemben a személyes szimpátiával, favoritizmussal, az érzések és érzelmek megnyilvánulásával.

A koordináció fentről lefelé történik. A bürokratikus rendszerben a munkavállalók nem szoktak összehangolni a munkát a maguk szintjén. A menedzser úgy osztja fel a teljes munkamenetet bizonyos előadók között, hogy megkapja annak a terméknek a teljesítményét, amelyért felelős. Ezután egy magasabb rangú vezető koordinálja az osztályok közötti munkát, amelyeknek nem kell operatív módon kapcsolatba lépniük egymással. A kommunikáció csak felső vezetővel történik. A munkavállalóknak be kell tartaniuk a munkaköri leírásukban és a szokásos gyakorlatukban meghatározott korlátokat. Minden alkalmazottnak csak egy vezetőnek kell jelentenie. Ha ezt a szabályt megsértik, a vezető elveszíti a tekintélyét. A felülről lefelé irányuló koordináció jól működött az ipari forradalom első napjaiban, amikor szükségessé vált, hogy hatalmas számú nem műszaki dolgozót vonjanak be a gyártásba. Jelenleg a szigorúan bürokratikus rendszerek hatástalannak vagy teljesen hatástalannak bizonyultak.

asztal A 11.1. Szisztematikusan mutatja be az alapvető változásokat szervezeti rendszerek, amely jellemzi mind a bürokratikus szervezetek mai körülmények között való eredménytelenségének okait, mind az őket helyettesítő szervezetek fő jellemzőit.

A modern termeléshez és infrastruktúrájához nincs szükség bürokratikus szervezetekre. Egyre nagyobb szükség van mobil és intelligens szervezetekre, amelyek tevékenysége megfelel az elmúlt évtizedekben bekövetkezett forradalmi változásoknak a munka jellegében (11.2. Táblázat). Vizsgáljuk meg részletesebben az egyes jelzett irányokat.

Munka vége -

Ez a téma a következő részhez tartozik:

A szervezet összetett szervezet

Minden ember élete során így vagy úgy kapcsolódik a szervezetekhez pontosan a szervezetekben, vagy az ő segítségükkel az emberek felnőnek és tanulnak .. a szervezet összetett szervezet, az érdekek összefonódnak és letelepednek .. nehéz túlbecsülni a fontosságát a szervezetek modern körülmények közötti működésének minden aspektusának tudományos megalapozottságáról. ...

Ha további anyagokra van szüksége ebben a témában, vagy nem találta meg, amit keresett, javasoljuk, hogy használja a keresést a munkáinkban:

Mit tegyünk a kapott anyaggal:

Ha ez az anyag hasznosnak bizonyult az Ön számára, akkor mentheti azt a közösségi oldalakon:

Csipog

Ebben a részben az összes téma:

Az alapok
1. fejezet A SZERVEZET ELMÉLETE A TUDOMÁNYRENDSZERBEN A "szervezet" kifejezést többféleképpen lehet értelmezni. Bizonyos esetekben arra használják

Tudományos menedzsment
A klasszikus elmélet ezen irányvonalának alapfeltevése az, hogy a munkát (különösen az előadóművészek munkáját) tudományos módszerekkel lehet és kell tanulmányozni.

Szervezetelmélet
A tudományos menedzsment problémák kialakulása a 20. század elején, amelyek a vezető tevékenységére és specializációjára összpontosítottak, szembesültek azzal, hogy elemezni kell a szervezet egészének szerkezetét.

A szervezet bürokratikus elmélete
Max Weber tanulmányában a bürokrácia a kollektív cselekvés racionalizálásának szociológiai koncepciójára utal. Leírja a szervezet formáját vagy sémáját, amely ha

A hatékony szervezet tényezői
Rensis Likert, a Michigani Egyetem kutatása kimutatta, hogy a hatékony szervezetek számos strukturális dimenzióban jelentősen eltérnek a nem hatékonyaktól. Liker szerint

A szervezeti jellemzők összehasonlítása
Klasszikus szervezet "System-4" szervezet 1. Az irányítási folyamat nem jelenti a vezetők bizalmát és felelősségét

Adminisztratív viselkedéselmélet
Herbert Simon munkáiban a megállapított célok racionális viselkedésre gyakorolt ​​hatásának folyamatait vizsgálta a szervezetekben. Kritikus Taylor elméleti általánosításai és menedzsment elvei

Glasier elmélete
A szervezetképzés egyetemes elmélete - az úgynevezett Glasier -elmélet - egy hosszú távú kutatási projektből alakult ki az 1940 -es évek végén,

Szervezeti potenciál elmélet
A hetvenes évek elején Igor Ansoff amerikai tudós számos új ötletet terjesztett elő a szervezeti irányítási struktúrák megértésének és fejlesztésének megközelítéseivel kapcsolatban. Ipari test

A cég felső vezetési modellje
Állandó külső feltételek (működési problémák) Változó külső feltételek (stratégiai kérdések) Tevékenység típusa

A nyolcvanas évek végén - a kilencvenes évek elején Douglas North amerikai tudós, aki később gazdasági Nobel -díjas lett, egész műsort adott ki közvetlenül

Az elméleti fejlődés modern irányai
A gyakorlati gyakorlati jelentőségű elméleti fejlesztések élvonalában most vannak olyan területek, amelyek leginkább tükrözik a megváltozott feltételeket.

A szervezetek tulajdonságai és tulajdonságai
A szervezet szándékosan összehangolt, meghatározott határokkal rendelkező társadalmi egység, amely viszonylag állandóan működik

Nyitott és zárt rendszerek
A szervezet belső felépítésének átfogó elemzése szisztematikus megközelítéssel történik, a rendszer egymással összefüggő és egymástól függő részek összessége.

Szerepek a szervezetben
Szerepek fogalma Szerepek csoportosítása A fő felelősségek vagy munkaterületek meghatározása A cselekvési szabadság meghatározása ill

A helyzet elemzése a szervezet létrehozásának szakaszában
Irányok és szakaszok Célkitűzés Módszerek Eredmények 1. Termék vagy szolgáltatás kiválasztása Határozzon meg egy rést az o

Megvitatandó kérdések
1. Röviden írja le a szervezetek és a kapcsolódó tudományok elméletét! 2. Melyek a szervezeti struktúrákban bekövetkezett változások fő tendenciái. Bővítse tartalmukat. 3. Mi a lényege

Szerkezetek
6. FEJEZET A SZERVEZET SZERKEZETI MEGKÖZELÍTÉSE A szervezetek struktúrákat hoznak létre, amelyek biztosítják egységeik tevékenységének koordinálását és felügyeletét

Formális és informális szervezetek
A hivatalos szervezet egy előre megtervezett jogosultsági és funkcióstruktúra, amelyet a kialakult interakciók alapján hoznak létre.

Lefedettség szabályozása
Elméletben és gyakorlatban több évtizede használják azt az elvet, amely szerint minden típusú munkát úgy kell csoportosítani, hogy minden alkalmazott elszámoltatható legyen

A lefedettségi modell alkalmazása
Ismeretes, hogy az egy vezetőnek alárendelt személyek számának csökkenése (azaz az ellenőrzési kör szűkítése) olyan irányítási struktúrát hoz létre, amely magas piramis, szűk

Vezetői hatáskörök
A munka egy részének átruházásának lehetősége Ábra. 7.3 A hatáskörök átruházásának rendszere menedzsment szintenként Mikor használják?

A vízszintes kapcsolatok alapvető formái
A horizontális kapcsolatok gyakori formái a következők: · közvetlen kapcsolatok használata a közös probléma megoldásán kölcsönhatásban lévő vezetők között;

Közvetlen kapcsolat
A horizontális kommunikáció legegyszerűbb és legolcsóbb formája a közvetlen kapcsolat a vezetők között, akik közös problémával foglalkoznak. Ha például

A hatékony interakció feltételei
A csoportos módszer lehetővé teszi a leginformáltabb döntések meghozatalát. A felhalmozott tapasztalat lehetővé teszi számunkra, hogy meghatározzuk azokat a helyzeteket, amelyekben a csoportok tevékenysége hatékony.

Lineáris funkcionális szerkezetek
A funkcionális strukturálás a tevékenységek szervezésének legelterjedtebb formája, és szinte minden vállalkozásban megtörténik a szervezeti szint egyik vagy másik szintjén.

Szervezeti irányítási struktúrák
Lineáris funkcionális részleg Speciális feladatokat lát el, amelyeket tervek és költségvetések irányítanak

Alapvető változások a szervezeti rendszerekben
A bürokratikus szervezet lényege A bürokrácia hatékonyságának okai a múltban Miért bukott meg a bürokrácia Mi

Az elvégzett munka jellegének változásának irányai
Képzetlen munka Szellemi munka Monoton feladatok Innováció és megnyilvánulás

Megvitatandó kérdések
1. Mondjon példát egy szervezeti felépítésre, és mutassa be a vezetői munka horizontális és vertikális felosztását. 2. Milyen tényezők határozzák meg az alszámot

Működő
12. fejezet KOORDINÁCIÓ A SZERVEZETEKBEN A szervezet a menedzsment tárgya, amelyben az emberek és az általuk végzett feladatok állandóak

Koordináció a különböző vezetési stílusokkal
KORMÁNYZÁSI STÍLUS FAKTOROK L1GSHOLSPP ................. ..: -... Liberal Intermediate A

A kommunikáció értéke
A kommunikáció a következő okok miatt fontos a vezetők számára: 1. A vezetők idejük nagy részét kommunikációval töltik. Sok szakértő szerint ehhez 7 kell

A kommunikáció meghatározása és eszközei
A kommunikációt úgy definiálhatjuk, mint szavak, betűk, szimbólumok vagy hasonló eszközök használatát egy tárgyról vagy eseményről történő információszerzéshez. Ez egy tág fogalom, amely számos finomított kifejezést tartalmaz.

A kommunikáció irányai
A kommunikációs áramlás vízszintesen vagy függőlegesen mozoghat. A függőleges irány viszont csökkenő és növekvő.

Kommunikációs elemek
Egy forrás. A szervezetekben a kommunikáció forrása általában a munkavállalók ötleteikkel, szándékaikkal, információikkal és a kommunikáció céljával. Kódolás. Ez egy transzfer

Kommunikációs modellek
A kommunikáció a szervezetekben összetett és dinamikus folyamat. Akciónak, interakciónak és maga folyamatnak tekinthető. Ettől és a különbségtől függően

A kommunikáció típusai
Intraperszonális kommunikáció. Ez egy kommunikáció, amely magában az egyénben keletkezik. Az egyén így beszél önmagával. Ő a küldő is,

Ajánlások a vezetési információk hatékony érzékeléséhez
1. Hagyja abba a beszédet. 2. Adjon szabadságot a beszélőnek. 3. Tisztázza a beszélővel, hogy hallgatni szeretne. 4. Távolítsa el a bosszantó tényezőket.

A kommunikációt befolyásoló szervezeti tényezők
Hivatalos álláspont. A hivatalos szervezetben folyó kommunikáció a munkavállaló pozíciójához kapcsolódik. Vitatható, hogy a kommunikáció általában és különösen a kommunikációs kezdeményezés rendelkezik

A csoportközi problémák okai
A csoportok között felmerülő konfliktusok egy része a céljaik természetéből adódik. Például a termelés legfőbb célja nagyon gyakran a csökkentés

Csoportos viselkedési minták
A csoportközi konfliktusok általában akkor fordulnak elő, ha egy vagy több csoporttag frusztrált, amikor akadályokba ütközik a csoportos célok elérésében. Bizonyos esetekben a forrás pr

A csoportközi konfliktusok leküzdésének módjai
A csoportközi konfliktus mindig diszfunkcionális, legalábbis a nagy szervezetek, és néha még az egyes csoportok és tagjaik számára is. Azt is szem előtt kell tartani, hogy n

A döntéshozatal szakaszai és módszerei
A döntéshozatali folyamat fő szakaszai Információszervezés A döntéshozatalhoz használt módszerek és modellek

Rangolási döntési feltételek
Feltétel Egyszerű feltételek Nehéz feltételek Statikus Gyengén észlelt bizonytalanság 1) kis szám

Az irányító személyzet tevékenysége és termelékenysége
Minden irányítóberendezés (iroda, iroda) "információs gyár". Fő feladata az információ feldolgozása, mint maga az ipari vállalkozás,

Az üzleti információk iránti érdeklődés okai
Szám p, p Üzleti információk Üzleti partnerek megbízhatósága Üzleti információk forrásai

Az adminisztratív apparátus fejlődése és munkamódszerei
A közigazgatási apparátus fejlődése az ókori civilizációkra vezethető vissza. Például az ókori asszírok ékírással rögzítették az előállított, eladott és a megtermelt mennyiséget

Informatikai fejlesztés
A 20. század második felének ipari forradalmának modern alapját az információfeldolgozó számítógépek kifejlesztése és széles körű elterjedése jellemzi.

A modern változások fő tendenciái
Az irányítóberendezés tevékenységeihez szükséges modern technikai berendezések a következők lehetnek: munkahelyeken elhelyezett mikroszámítógépekkel felszerelt irodai műszaki egységek

Megvitatandó kérdések
1. Hogyan lehet általában osztályozni menedzsment döntések? 2. Milyen lehetőségek vannak az egyéni döntéshozatalra? 3. Milyen lehetőségek vannak a csoport szervezésére pr

Piaci alkalmazkodás
18. FEJEZET TULAJDONSÁGI ÉS VEZETŐI SZERVEZETI FORMÁK Az oroszországi piaci kapcsolatok kialakulásával kapcsolatban kérdések a

Tulajdonosi és irányítási funkciók
A gazdasági fejlődés kulcsfontosságú tényezőinek részeként meg kell különböztetni a menedzsment és a tulajdonosi státuszt. A menedzsment állapot magában foglalja a struktúrák, kapcsolatok és

Szervezeti változások tendenciái
Az állami tulajdonról más formákra való áttérés összeegyeztethetetlen a tantárgyak szervezeti felépítésének sztereotip megközelítésével gazdasági aktivitás... Alapvető változások pr

A szerkezetátalakító szervezetek irányai
A szűk specializációról az integrációra való áttérés megváltoztatja a menedzsment tevékenységek tartalmát és jellegét. Egyértelmű tendencia mutatkozik a merevség csökkenésére

Szervezeti átalakítási problémák
A katonai-ipari komplexum vállalkozásainak tevékenységeinek átszervezése fontos szerepet játszik az Oroszországban végrehajtott gazdasági reformokban és az irányítási rendszer átalakításában. Ez példátlan

Foglalkoztatási szerkezet különböző méretű vállalkozásokban
(az összes alkalmazott% -ában) Ország Kevesebb mint 20 fő. 20-99 fő 100-499 fő 500 ember és több

Kisvállalkozások Oroszországban
1998. október 1 -jén ezer egység A teljes% -ában Oroszországban 867,6 100,0

A vállalkozások szervezeti elszigeteltsége
A piacgazdaságban tevékenykedő független gazdasági egység vállalkozás. Vállalkozás jön létre a termékek előállítására, te

Az üzleti szervezetek szervezeti típusai
Az Orosz Föderáció 1995 eleje óta hatályos Polgári Törvénykönyve értelmében kereskedelmi szervezetként működő jogi személyek különböző formában hozhatók létre

A szerkezetek alkalmazkodása a piaci feltételekhez
A piacgazdaságra való átállás kapcsán a vállalkozások vezetői tevékenységének feladatai és jellege gyökeresen megváltozik. A nyereség maximalizálásának célja, növelése p

Részvénytulajdon, annak oktatása és szervezete
A részvénytársaság törvényes üzleti forma. A részvénytársaság tőkéje bizonyos számú, megszerzett részvényre oszlik

Részvényesek közgyűlése
A részvényesek közgyűlése a részvénytársaság legfőbb irányító szerve. Nem vizsgálhatja azonban az igazgatótanács vagy a végrehajtó szerv hatáskörébe tartozó ügyeket.

Végrehajtó ügynökség
A részvénytársaság jelenlegi tevékenységének irányításának minden kérdését (kivéve azokat, amelyeket a törvény a közgyűlés és az igazgatóság kizárólagos hatáskörébe utal) az ügyvezető dönt

Részvénytársaságok vezetőinek személyzete
A gazdaság piaci viszonyaira való áttérés előtt, az irányítás sok évtizede fennálló központosításával összefüggésben az állami szervek egységes követelményeket állapítottak meg

A kormányzati szabályozás modern formái
Az átmeneti gazdaság körülményei között az állam egyrészt hatalmi struktúraként működik, amely megállapítja a „játékszabályokat” a piacon, és meghatározza a piaci rendszerek működésének feltételeit.

A szövetségi szervek szervezetének elvei és funkciói
Oroszország átmeneti gazdaságában, mint a szövetségi kormány ágazati és ágazatközi testületeinek vállalkozói tevékenységgel kapcsolatos tevékenységének megszervezésének fő elvei.

Állami és piaci infrastruktúra
A piaci kapcsolatok kiépítését Oroszországban nagymértékben akadályozza a piaci infrastruktúra fejletlensége. Az állam legfontosabb kötelessége a döntő befolyás biztosítása

Megvitatandó kérdések
1. Milyen hatással van a tulajdonosváltás a szervezeti struktúrára? 2. Hogyan külső környezetés a vállalkozói infrastruktúra befolyásolja a szervezetet

Integráció
24. fejezet VÁLLALKOZOTT SZERVEZETEK A vállalkozás, mint gazdasági egység szervezetében és működési módszereiben bekövetkezett változások annak köszönhetők, hogy

A vállalatirányítás orientációja
Időszakok Domináns problémák 1950 -es 1960 -as évek 1970 -es évek 1980 -as évek 1990 -es évek Szervezete és felszerelése

holding
A holding (holding, vagy tulajdonos, társaság) olyan szervezet, amely gyakorló céllal más társaságokban irányító részesedéssel rendelkezik

Konzorcium
A konzorcium az egyik társulási forma, amelyet több bank, vállalkozás, vállalat, cég, tudomány közötti megállapodás alapján hoztak létre

Konglomerátum
A konglomerátum az üzleti egyesület szervezeti formája, amely különböző cégek egyesüléséből származik, függetlenül azoktól

Kartell
Az elmúlt évtizedekben a kartell egy nagyon gyakori formája annak, hogy ugyanazon iparágban több vállalkozást egyesítettek. Amikor kartell jön létre, annak résztvevői

Szindikátus
A szindikátus szervezeti társulási forma, amelynek megkülönböztető jellemzője, hogy megállapodást kötnek ugyanazon iparág vállalatai között az irányításról

A vállalati kapcsolat szerepe a globális gazdaságban
A világon több mint 40 ezer anyavállalat van, amelyek mintegy 250 ezer leányvállalatot és fióktelepet ellenőriznek

Megvitatandó kérdések
1. Mik a globális trendek szervezeti fejlesztés vállalati struktúrák. 2. Nevezze meg a vállalat fő jellemzőit, mint a vállalati integráció szervezeti formáját.

A szervezeti tervezés jelentése és céljai
Az irányítási struktúrák tervezésére szolgáló módszerek kidolgozása nélkül nehéz javítani az irányítást és növelni a termelési hatékonyságot, mivel: először is új

A szervezeti felépítés folyamata
A szervezeti felépítés folyamatának tartalma nagyrészt egyetemes. Ez magában foglalja a célok és célok megfogalmazását, az alszakasz összetételének és helyének meghatározását

A szervezeti projektek hatékonyságának értékelése
A hatékonyság értékelése fontos eleme a tervezési és tervezési megoldások fejlesztésének, lehetővé téve a projekt által kidolgozott jelenlegi struktúra progresszivitásának szintjének meghatározását.

A szervezeti struktúrák kiigazítása
A szervezet struktúrájának összhangba hozása a megváltozott feltételekkel a menedzsment egyik legfontosabb feladata. A legtöbb esetben a struktúrák kiigazításáról szóló döntések

A vállalkozás méretének hatása a szervezeti problémák természetére
Munkavállalók száma probléma esetén Szervezési probléma Lehetséges intézkedés vagy megoldás Bármilyen méret és

Az innováció hatása a szervezeti változásokra
P / p Az innovációk intenzitása és mértéke Releváns szervezeti változások Elsajátította a termelést

Első szakasz: előkészítés
A végrehajtó személyek mozgósítása alapvető fontosságú az átszervezési program sikeres végrehajtása és a gyakorlatban történő hatékonyságának biztosítása érdekében, és

Intézkedések a szervezeti változások támogatására
Intézkedések A használat előfeltételei Előnyök Hátrányok Képzés és információszolgáltatás

Vezetési módszerek az átszervezés előkészítésének szakaszában
Feladatok Alkalmazott módszerek Az átszervezés szükségességének azonosítása Változások elemzése (piaci, technológiai, külső)

Második szakasz: információgyűjtés és a problémák azonosítása
Ennek a szakasznak a feladata a fogyasztóközpontú termékek és szolgáltatások azonosítása.

Menedzsment módszerek az információgyűjtés és a probléma azonosítása szakaszában
Feladatok Alkalmazott módszerek A fogyasztók jelenlegi és leendő érdekeinek feltárása A fogyasztói magatartás modellezése

Vezetési módszerek a megoldandó problémák általános és teljes megértésének kialakításának szakaszában
Feladatkezelési módszerek A folyamat szerkezetének megértése A munkafolyamat elemzése A munka megértése

Negyedik szakasz: szervezeti és műszaki tervezés
Ennek a lépésnek az a célja, hogy adjon technikai sajátosságokátszervezési folyamat. Az átszervezés során alkalmazott technológia, szabványok, eljárások, rendszerek és ellenőrzési típusok leírása megtalálható.

Menedzsment módszerek a szervezeti és műszaki tervezés szakaszában
Feladatkezelési módszerek Tantárgyak és tárgyak közötti kapcsolatok modellje Információtervezés

Ötödik szakasz: szociális tervezés
Ennek a szakasznak a célja az átszervezési folyamat társadalmi vonatkozásainak azonosítása. A társadalmi tervezés szakaszában a vállalat leírása, személyzete, karaktere

Menedzsment módszerek a társadalmi tervezés szakaszában
Feladatkezelési módszerek Kapcsolattartás lehetősége a fogyasztó és a személyzet között A személyzet megerősítése Képesítések

Hatodik szakasz: átalakítások
Ennek a szakasznak a célja egy kísérleti változat és egy befejezett termelési átszervezési projekt kidolgozása. Ebben a fázisban néhány feladat megismételhető. Kulcskérdések

Menedzsment módszerek az átalakulás szakaszában
Feladatkezelési módszerek A szervezet tevékenységi modelljének kidolgozásának befejezése A folyamat modellezése

Megvitatandó kérdések
1. Mi a szervezeti tervezési módszertan alapja? 2. Mi a szervezeti tervezés szisztematikus megközelítése? 3. Sorolja fel a szakaszokat

Jövő
31. fejezet A SZERVEZETEK FEJLESZTÉSÉNEK ELŐREJELZŐ IRÁNYAI A két évszázad fordulóján, egy új, XXI. Század előestéjén a fejlődés ígéretes problémái

A hálózati szervezetek lényege és fejlődése
A funkcionális szervezet, amely a 19. század végén jelent meg, a 20. század elején aktívan fejlődött. Lehetővé tette, hogy sok cég elérje a kívánt méretet és hatékonyságot, reagálva

A különböző szervezetek tulajdonságainak jellemzői
Főbb tényezők Modellek Hierarchia Hálózati szervezet Szabályozási keret Szolgáltatási kapcsolatok

Stabil hálózat
Ez a forma alapvetően közel áll funkcionális szervezetÚgy tervezték, hogy a kiszámítható piacot szolgálja a partneri erőforrások egyesítésével (alfejezet)

A hálózati szervezetek fő jellemzői
Hálózat típusa Szervezeti jellemzők Alkalmazási területek Hálózatbővítéshez kapcsolódó hátrányok

Belső hálózat
A belső hálózat vagy a belső piac logikája megköveteli a vállalaton belüli piacgazdaság létrehozását. Ebben a szervezeti egységek áron árusítanak és vásárolnak árukat és szolgáltatásokat egymástól

Nagy szervezetek többdimenziós szerkezete
Ha az azonos típusú fióktelepek száma túl nagy ahhoz, hogy közvetlenül az ügyvezető igazgatónak lehessen beszámolni, akkor az egyes vezetők bevonhatók munkájuk koordinálásába.

Egy szellemi szervezet felépítésének feltételei
Választási szabadság Közös felelősség Széles körű információhoz való hozzáférés Szabad vállalkozás A munkacsoportok liberalizálása

Oktatási módszerek
Támogatja a borulás előrejelző univerzális rendszerét az alkalmazottak javaslatainak beérkezéséről & n

Megvitatandó kérdések
1. Nevezze meg és írja le a szervezetek ígéretes fejlesztési területeit. 2. Mi a „belső piaccal” rendelkező szervezetek lényege és jelentősége? 3. Lista

A mentálisan kimerítő irodai ülések órái nem mítoszok, nem groteszkek és nem anekdoták hősei. A mai élet realitása olyan, hogy a munkaidő 50% -át üres fecsegésre fordítják, ami nem hoz eredményt. A felgyorsuló élet diktálja az irodai kultúra új szabályait, a gyors és hatékony értekezletek lebonyolítása a vállalati etika része.

Mi a szolgálati értekezlet?

Szolgálati értekezletek közé sorolható-e az öt perces értekezlet, a tervezői értekezlet, a találkozó? Milyen célokra törekszik ez a kollegiális munka? Melyek az általánosan elfogadott módszerek a találkozó lebonyolítására, és hogyan érheti el a legmagasabb eredményeket a találkozó befejezése után?

Az üzleti értekezlet egy vállalati munka formátuma, amelynek célja a szervezet minden szolgáltatásának rendszeres tervezése és végrehajtásának ellenőrzése. Hatékony eszköz a személyzet irányítására és az alkalmazottak gyors visszajelzésére. Igaz, ez az eszköz csak egy hozzáértő vezető ügyes kezében működik sikeresen.

A munkavállalókkal folytatott ilyen kommunikációs forma üzembe helyezése előtt általában megfelelő parancsot adnak ki, amelyet az értekezlet minden résztvevője aláírás ellenében megkap felülvizsgálat és végrehajtás céljából. A parancs szövege jelzi a szolgálati értekezletek céljait, célkitűzéseit, idejét és időpontját, valamint a résztvevők listáját, szabályzatát és a napirend felépítését.

A hivatali értekezletek tartásának általános célja, hogy az alkalmazottakat, szolgáltatásokat és osztályokat, a vezetőket és a közvetlen személyzetet is bevonja az irányítási és döntéshozatali folyamatba.

A szolgálati értekezletek magukban foglalják a tervezési értekezleteket, az operatív értekezleteket, az öt perces találkozókat, amelyeken megegyeznek a vállalat egészének fejlődésének vektorában, kidolgozzák a vállalkozás taktikáját és stratégiáját, és meghatározott feladatokat határoznak meg. A tervezési értekezleteken az aktuális kérdéseket oldják meg, egyfajta emlékeztetőt, az általános menet megbékélését. A gyors reagálás egy gyors megbeszélés egy probléma vagy konfliktushelyzet megoldására egy csapatban. Az üzleti találkozó fő célja új problémák megfogalmazása és megoldása.

Ha egy vállalat összezavarodik ezekkel a fogalmakkal, az idő-költséghatékonyság folyamatosan csökken.

A fő hibák üzleti találkozók lebonyolításakor

A nem hatékony találkozó elárulja a vezető és / vagy szervező éretlenségét az ilyen kommunikációs formátumban. Minden üzletben olyan tapasztalatokra és készségekre van szüksége, amelyek közvetíteni tudják a vállalat általános vonalát az alkalmazottak számára, és a legtöbbet hozzák ki belőlük.

Az alkalmatlan találkozó fő jele az eredmények iránti kölcsönös elégedetlenség: a vezető választ vár beosztottjaitól, akik viszont a legkedvezőbb feltételeket akarják megszerezni maguknak. Ugyanakkor a találkozón senki, senkivel sem ért egyet semmiben.

Ugyanakkor irodai betegség alakul ki - álszent kép az üzleti megbeszéléseken való részvétel iránti érdeklődésről, amelyek valójában üres fecsegés, az irodai pletykák megbeszélése. A bérelt alkalmazottak számára az ilyen rendezvények szórakoztató jellegűek, van még egy lehetőség, hogy ne dolgozzanak, ne végezzenek napi rutinfeladatokat.

Gyakran előfordul, hogy egy ilyen szabályozott fecsegés után a menedzser eredményeket követel az alkalmazottaktól, összeférhetetlenség lép fel, majd az alkalmazottak, néha egész osztályok elbocsátása következik.

Az üzleti megbeszélések során az egyik leggyakoribb hiba a menedzser döntésének strukturálatlan bemutatása, amikor az ötletelés helyett a felső menedzser magas követelményeket támaszt, és egy csapat, amely nem képes ezeket teljesíteni, indokolja a javaslatot. nem teljesíthető.

Ez azért történik, mert gyakran maga a vezető sem tudja, mit akar, és nem keresi a kívánt eredmények elérésének módjait.

A hatékony találkozások titkai

Ahhoz, hogy a találkozót a legnagyobb hatékonysággal tartsák és jelentős eredményeket hozzanak, e kollegiális munkaforma kezdeményezőjének ismernie kell néhány titkot.

A találkozó céljának meghatározása. Minden vállalkozás a helyes célkitűzéssel kezdődik. Mielőtt összegyűjti az alkalmazottakat egy üzleti megbeszélésre, a szervezőnek számos kérdésre kell válaszolnia:

Találkozó megtartásának lehetősége;

Helyes előírások és pontos tárgy;

Jelölők, amelyek alapján meg lehet ítélni az esemény hatékonyságát.

A vezető olyan stratéga, aki képes világos és konkrét feladatot kitűzni. A beosztottak olyan szakemberek, akik tudják, milyen eszközöket kell használni a kijelölt feladatok végrehajtásához.

Az ülésért felelős személyek kinevezése. Minden üzleti megbeszélést a műfaj szabványos törvényei szerint tartanak - először alapos előkészítést végeznek, kijelölik az alkalmazottak meghívásáért felelős személyeket, elvárásokat és javaslatokat gyűjtenek össze, vezetik az egyes napirendi pontokat, végrehajtókat és titkárokat, rögzítik a szakaszokat. ülés, jegyzőkönyvek és jelentések kitöltése.

A résztvevők optimális kiválasztása. A találkozó sikere nagyban függ azoktól, akik részt vesznek a szolgálati értekezleten. Elfogadhatatlan, hogy az ilyen eseményekbe olyan hozzá nem értő alkalmazottakat vonjunk be, akik a másik irányba terelhetik az eseményt. A szolgálati értekezleten felvetett kérdések megvitatására kész szakemberek kiválasztását hozzáértő szervező-stratégára kell bízni.

Szabályzat megállapítása. Az üzleti megbeszélések a megoldandó kérdések és a vállalat méretétől függően általában beleférnek a szokásos időtartamba - harminc perctől két óráig. A tervező értekezletnek öt -tíz perc múlva, az operatívnak pedig negyven percen belül - egy órán belül vége kell lennie.

Találkozóterv készítése. Az üzleti találkozó megnyitása előtt minden résztvevő megkapja a napirend részletes tervét, beszámoló anyagait, amelyek alapján elkészítheti kérdéseit és / vagy jelentéseit.

A napirend hozzávetőleges felépítése. Ez a dokumentum tartalmazhatja a vállalat operatív, taktikai és / vagy stratégiai irányításával kapcsolatos főbb pontokat. A napirend felépítése általában tartalmazza a vállalkozás tervei által diktált feladatok konkrét listáját és azok megoldásának módjait. Ezenkívül további feladatok is napirendre kerülhetnek, amelyeket kívánatos a közeljövőben elvégezni.

Találkozó. Annak érdekében, hogy az üzleti értekezleteket a lehető leghatékonyabban tartsák, és ne váljanak elhúzódó törvénytelenséggé, azt pontosan időben kell elkezdeni, és gyorsan, habozás nélkül haladni kell kérdésről kérdésre. Minden tárgyalt kérdés után össze kell foglalni egy részösszeget, feltüntetve a pontos időt és dátumot, a végrehajtásért felelős alkalmazottakat. Ugyanakkor minimálisra kell csökkenteni a megbeszéléseket, és a megoldások kidolgozásakor csak a finomításokat kell lehetővé tenni.

Hatékonysági mérések. Minden megtartott értekezletet felül kell vizsgálni, hogy megfelelnek -e a kitűzött céloknak. Az értekezlet hatékonyságát a kívánt eredmény arányossága méri a befejezéshez szükséges költségekhez képest.

Ellenőrzés és elemzés. Az üzleti találkozó eredményességének elérése után ellenőrizni kell az eredményt és alapos elemzést kell végezni. Az összes adat mérésének, elemzésének és ellenőrzésének képessége egy bölcs vezető minősége, aki a vállalatot a piacvezetőhöz vezetheti.

Megjegyzések egy okos vezetőnek

Az üzleti értekezletet legjobb a nap elején tartani, amikor az alkalmazottak képesek intelligens megoldások létrehozására.

A vállalati etikai kódexnek meg kell határoznia az algoritmust, az ülések ütemezését és gyakoriságát, szabályait, céljait és célkitűzéseit. A legjobb ilyen értekezletet hétfőn tartani, amikor mini feladatokat kell beállítania a hétre, és számba kell vennie az elmúlt jelentési időszakot.

Minden alkalmazottnak tudnia kell, és fel kell készülnie a rendszeres üzleti találkozók idejére, helyére és időpontjára. Ez a pont a legjobban tükröződik az egyes munkavállalók munkaköri feladataiban, jelezve felelősségének és részvételének mértékét. Ez a hivatalos kapcsolatok etikája, amelynek megsértése a kollektíva súlyos megbetegedésével jár.

Az értekezletek keretében gyakran előfordul az alkalmazottak ellenállása, amelyet időben diagnosztizálni kell és ügyesen el kell távolítani, anélkül, hogy szabotázshoz és belső összeférhetetlenséghez vezetne. Ha egy tekintélyelvű vezetési stílusú vállalatoknál a félelmek vagy bizonytalanságok miatt nem találkoznak ilyen ellenállásokkal az üléseken, azt mesterségesen kell kiváltani. Ellenkező esetben a kijelölt feladatok végrehajtása és megoldása során komoly problémák merülhetnek fel a munkavállalók cég iránti hűtlensége miatt.

Ennek a gyakorlatnak a megelőzése érdekében minimálisra kell csökkenteni a problémákat a célválasztás és a beosztottak feladatainak meghatározásának szakaszában. Ehhez ki kell osztani a "fülbevalókat minden nővérnek", vagyis fontos személyekkel kell elfoglalni a személyzetet: a projekt fejlesztésének és végrehajtásának nehéz szakaszait rábízni valakire, a végrehajtás ellenőrzését delegálni mások, hogy másokat „bravúrra” motiváljanak azzal, hogy növelik a csapat tekintélyét, ideiglenesen közvetlen vezetőként járnak el, vagy demotiválják a különösen buzgó alkalmazottakat.

A munkavállalók felelősségét a kijelölt feladatok ellátásáért úgy kell elosztani, hogy kényelmesen irányíthatók legyenek. Minden találkozón össze kell foglalni és meg kell jelölni a különösen kiemelkedő alkalmazottakat, és meg kell büntetni a bűnös és szabotáló munkát az egész csapattal. Semmilyen vitát és döntést nem szabad megengedni a munkavállalók háta mögött, mivel azonnal megjelenik a vállalaton belüli konfliktusok kitörésének veszélye.

Hasznos, ha minden vezető ismeri a különbségeket a szolgálati értekezletek, a megbeszélések tervezése és az operatív feladatok között az ötletelés, az eszmecsere és a megbeszélések között. Mind az egyik, mind a másik vezérlőformátum magában foglalja a visszajelzések fogadását, de különböző módon. Az üzleti megbeszélések az emberek irányításának és a taktikai és stratégiai feladatok kitűzésének technológiája, és a vita formája az informális kommunikáció, annak a jele, hogy a vezető tapasztalatlan, és nem tudja, hogyan kell irányítani az értekezlet menetét. a helyes irányba.

Ezenkívül az üzleti találkozó a következőkre oszlik:

Tanulságos, amikor a vezető pontos utasításokat ad, és visszajelzést kap a beosztottaktól;

Operatív, amelynek keretében az aktuális feladatokat megoldják;

Problémás, amikor a csapat valamilyen problémáját rendezik, és lépésről lépésre kidolgozzák a jelenlegi válsághelyzetből való kilépési tervet.

Sok modern vállalat vétkezik az üzleti formátumok zűrzavarával, és a csapatot a zűrzavar, a konfliktusok és a teljesen nem működő kérdések megbeszélésének mélységébe rántja. A formátumszerkesztés egy olyan kultúra része, amely megfelel a szigorú vállalati szabványoknak.

Az üzleti találkozók hatékonyságának értékelése

Hogyan lehet megérteni, hogy egy üzleti értekezletet hozzáértően és rendkívül hatékonyan bonyolítottak le? A következő kérdésekre kell válaszolnia:

Elérte a rendezvényre kitűzött célokat?

A teljes napirendet figyelembe vették? Megvitatták az összes kérdést?

Betartotta a kitűzött határidőt?

Minden döntést közöltek a végrehajtókkal?

A fellépők helyesen értették feladataikat és határidőiket?

E kérdések megválaszolásakor felmerül egy mennyiségi komponens - hány ember vesz részt a probléma megoldásában, hány munkaóra szükséges a feladatok elvégzéséhez, mennyi pénzre van szükség ehhez stb. A mennyiségi marker jó eszköz a teljesítmény időbeli elemzésére és az elmúlt időszakokkal való összehasonlításra.

Általában a jól lebonyolított találkozók, amikor minden célt a megfelelő időben érnek el, kézzelfogható eredményeket hoznak.

A rendkívül hatékony találkozó lebonyolítása igazi művészet, ahol a vezető belép karmesterként, a titkár első hegedűként, és az egész csapat az egész zenekarként. Az, hogy milyen eredményeket ér el ez az élőlény, az üzleti találkozó gondos előkészítésétől és hozzáértő magatartásától függ - a klasszikus zenétől, amely lelkes érzelmeket válthat ki, és jövőbeli győzelmeket inspirálhat, vagy a hangok kakofóniájától, amely mindent elpusztít.

Okos vezetői lépések nektek, uraim!

Zhanna Pyatirikova kifejezetten az üzleti portál számára BZZN.ru