A csapatalakítás során a legnagyobb nehézségeket a tagok pszichológiai kompatibilitásának kérdése okozza. Az emberek közös tevékenysége során mindig együttérzés vagy antipátia van egymással szemben. Csak a vajúdás folyamatában ismerik fel igazán az embert. Gyakran azok az emberek, akiknek nincs közös munkakapcsolata, mélyen rokonszenveznek egymással, amikor üzleti kapcsolatok jönnek létre közöttük, kibékíthetetlenül konfliktusba kezdenek. A kollektívák konfliktusai jelentősen csökkentik mind az egyes munkavállalók munkaerő-potenciálját, mind a konfliktusban nem érintett munkavállalók, mind az egész csapat munkaerő-potenciálját. A konfliktusok, mint a rozsda, felemésztik a kollektívát, és annak teljes összeomlásához vezethetnek. A konfliktusok megoldása hálátlan feladat, bár szükséges. Mindenesetre nagy munkaidő-veszteséghez vezet. Ezért a dolgozók és a vezetők munkaidejének, idegeinek és egészségének elvesztésének elkerülése érdekében a munkacsoportok kialakításakor a munkavállalók pszichológiai kompatibilitását vizsgálják, és nem csak az elvont, hanem elsősorban a munkaügyi összeférhetőséget.

Vannak, akik kifejezik azt a vágyat (pozitív választást), hogy bizonyos emberekkel egy adott helyzetben, egy nagyon specifikus tevékenység során együttműködjenek, míg mások éppen ellenkezőleg, vonakodnak (negatív választás vagy elutasítás) az ezekkel való interakciótól. személyek. A csapattagok kompatibilitásának felmérésére a kiscsoportok szociálpszichológiai kutatásának módszertanát a szociometria módszerével alkalmazzák - a csapatban lévő emberek közötti interperszonális kapcsolatok kvantitatív értékelése a szimpátia és az antipátia érzésének mérésén alapul.

Interperszonális problémák a szervezetekben

Minden csapat a formális struktúrán (vállalkozás, telephely, csapat) túlmenően számos informális szociálpszichológiai formációt (mikrocsoportot) egyesít, amelyek sokféle alapon jönnek létre. pszichológiai tényezők de főleg szimpátia-antipátia alapján.

Az informális csoportok a csapattagok egymással való interakciója során jönnek létre. A csoport előtt álló feladatok megoldása során a vezető utasításai, utasításai alapján lépnek fel üzleti kapcsolatokra. Ezzel párhuzamosan nem hivatalos kapcsolatokat is felvesznek egymással.

Az informális struktúra spontán módon keletkezik és fejlődik. Az informális szintű kapcsolatokat az emberek fokozatosan kezdik értelmesnek és kívánatosnak tekinteni. Az informális kapcsolatok érzelmi intenzitása gyakran elér olyan szintet, hogy az emberek jelentőségteljesebbnek tartják, mint a hatósági előírások betartásán alapuló kapcsolatokat.

Olyan körülmények között, amikor a vezető eltér a tőle elvárt viselkedési normáktól, feszültség és személyközi súrlódás keletkezik. Ha három-négy informális struktúra működik egy osztályon, akkor ezek a súrlódások kisimulnak, és nem merülhet fel konfliktus. Ha az egység két struktúrára bomlik, ami 7-8 fős munkacsoportokban zajlik, és nem a vezető a mérvadó, akkor gyakran ilyen esetekben konfliktusok alakulnak ki.

A konfliktus a szervezet alanyai közötti interakció egy speciális típusa, amelyben az első fél cselekvése a másik ellentétével szemben lehetetlenné teszi céljainak és érdekeinek megvalósítását. Hol: az alany lehet külön egyén, társadalmi csoport, szervezeti egység. A célok és érdekek pedig konfliktus tárgyát képezik, i.e. a fő ellentmondás, ami miatt és aminek feloldása érdekében az alany konfrontációba kerül.

Ez lehet hatalmi, értékbirtoklási probléma stb.

A konfliktus jellemző vonásai:

A felek egymásnak ellentmondó álláspontja egy adott kérdésben

Ellentétes célok, érdekek, vágyak, késztetések

Különbségek a célok elérésében

Így a konfliktus az emberi élet ténye.

Az üzleti világra jellemző, hogy itt emberek, cégek, cégek különböző céljai, érdekei ütköznek. Ezért a konfliktusok itt nyilvánulnak meg a legvilágosabban és legélénkebben.

Szervezeti konfliktus – A szervezeti konfliktus többféle formát ölthet.

Sokféle konfliktus létezik egy szervezetben, de a sokféleség között van 6 fő, ezeket felsoroljuk:

1. Intraperszonális

2. Interperszonális

3. Egyén és csoport között

4. Csoporton belüli

5. Csoportközi

6. Szervezeten belüli

Tekintsük őket részletesebben.

1. Intraperszonális

Ez a fajta konfliktus eltarthat különböző formák, az egyik legelterjedtebb a szerepjáték, amikor ellentétes követelményeket támasztanak egy embernek azzal kapcsolatban, hogy mi legyen a munkájának eredménye. A megértés kedvéért hozzuk a következő példát: a termelési osztály vezetője, i.e. A dolgozó közvetlen felettese utasítást adott a termelés növelésére, a minőségügyi vezető pedig ragaszkodik a termékminőség javításához a gyártási folyamat lassításával, ami arra utal, hogy az illetőnek egymásnak ellentmondó utasításokat adtak, és egymást kizáró eredményeket követeltek tőle. Ennek a konfliktusnak az oka az egyszemélyes parancs elvének megsértése volt.

Intraperszonális konfliktus keletkezhet abból a tényből is

gyártási követelmények nem egyeznek a személyi követelményekkel ill

értékeket.

2. Interperszonális

Ez a leggyakoribb konfliktustípus, amelyben 2 vagy több egyén vesz részt, ha úgy érzik, hogy egymással szembenállók a célok, a beállítottság, az értékek vagy a viselkedés tekintetében. Leggyakrabban a menedzserek küzdelmében nyilvánul meg a korlátozott erőforrásokért, tőkéért és munkaerőért. Mindegyikük úgy gondolja, hogy mivel az erőforrások korlátozottak, meg kell győznie a feletteseket, hogy ezeket az erőforrásokat neki, és ne egy másik vezetőnek osszák ki. Interperszonális konfliktus jellemek, temperamentumok ütköztetéseként is megnyilvánulhat, néha az emberek egyszerűen nem képesek kijönni egymással. Általában az ilyen emberek nézetei és céljai gyökeresen különböznek egymástól.

3. Egyén és csoport között

Ahhoz, hogy egy informális csoport elfogadja őket, és ezáltal kielégítse társadalmi szükségleteit, minden termelőcsoportnak meg kell felelnie a megállapított viselkedési és teljesítménynormáknak. Ha azonban a csoport elvárásai ellentétesek az egyén elvárásaival, vagy ha az egyén nem hajlandó teljesíteni a csoport követelményeit, akkor konfliktus keletkezhet. Például, ha valaki több pénzt akar keresni a normák túlteljesítésével, a csoport ezt a „túlhajtást” negatív viselkedésnek tekinti. Konfliktus keletkezhet egy külön csoport és egy személy között, ha ez a személy a csoporttól elkülönült pozíciót foglal el. Konfliktus keletkezhet a vezető munkaköri kötelezettségei alapján is: a megfelelő teljesítmény biztosítása és a szervezet szabályainak, eljárásainak betartása között. A vezetőt olyan fegyelmi intézkedések megtételére kényszeríthetik, amelyek népszerűtlenek lehetnek beosztottai szemében. A csoport ezután visszavághat hozzáállás megváltoztatásával vagy a termelékenység csökkentésével.

4. Csoporton belüli

Ez általában a csoport részei vagy összes tagja közötti összeütközés, amely hatással van a csoport dinamikájára és a csoport egészének teljesítményére. A csoporton belüli termelési, szociális és érzelmi folyamatok befolyásolják a csoporton belüli konfliktusok okainak megjelenését és megoldási módjait. Gyakran a csoporton belüli konfliktus a csoporton belüli erőviszonyok megváltozása következtében alakul ki: vezetőváltás, informális vezető megjelenése, csoportosulás kialakulása stb. A csoportközi konfliktus egy szervezet két vagy több csoportja közötti konfrontáció vagy összecsapás. Az ilyen konfrontáció lehet professzionális-termelési (tervezők - termelő munkások - marketingesek), szociális (munkások és menedzsment) vagy érzelmi (lusta és kemény munkások) alapon. Az ilyen konfliktusok intenzívek, és ha rosszul kezelik őket, egyik csoportot sem nyerik meg. Egy csoportközi konfliktus érzéki-érzelmi szakaszba való átmenete nemcsak az abban érintett csoportokra, hanem a szervezet egészére és minden egyes résztvevőre külön-külön is pusztító hatással van.

5. Csoportközi

A szervezetek számos formális és informális csoportból állnak. Még a legtöbbben is legjobb szervezetek konfliktusok keletkezhetnek az ilyen csoportok között.

Azok az informális szervezetek, amelyek úgy érzik, hogy vezetőik igazságtalanul bánnak velük, közelebb tömörülhetnek, és megpróbálhatják visszafizetni teljesítményveszteségeiket. A csoportközi konfliktusra példa a vonal és a személyzet közötti nézeteltérés. A személyzet fiatalabb és képzettebb, mint a vonali személyzet. Ami az emberek közötti összeütközéshez és kommunikációs nehézségekhez vezet. Egy másik példa: Az értékesítés általában vevőközpontú, míg a gyártás jobban foglalkozik a költséghatékonysággal és a méretgazdaságossággal. Az értékesítési részleg által preferált nagy készletek tartása növelné a költségeket, ami ellentétes lenne a gyártási részleg érdekeivel.

6. Szervezeten belüli

Ez a fajta konfliktus leggyakrabban olyan konfrontációkkal és összeütközésekkel jár együtt, amelyek az egyes munkák vagy a szervezet egészének kialakítása során, illetve a szervezetben a hatalom formális megoszlása ​​alapján jönnek létre. Ennek a konfliktusnak négy típusa van: függőleges, vízszintes, lineáris-funkcionális, szerepalapú. A való életben ezek a konfliktusok szorosan összefonódnak egymással, de mindegyiknek megvannak a maga meglehetősen eltérő jellemzői.

A vertikális konfliktus egy szervezet vezetési szintjei közötti konfliktus. Előfordulása és feloldása a szervezet életének azon vonatkozásainak köszönhető, amelyek befolyásolják a vertikális kommunikációt szervezeti struktúra célok: hatalom, kommunikáció, kultúra stb.

Horizontális konfliktus - a szervezet egyenlő részeit érinti, és leggyakrabban a célok konfliktusaként működik. A szervezeti felépítésben a horizontális kapcsolatok kialakítása sok tekintetben segíti annak feloldását.

A lineáris – funkcionális konfliktus – gyakran tudatos és érzékszervi jellegű. Megoldása a vonalvezetés és a szakemberek közötti kapcsolat javításához kapcsolódik, például cél- és autonóm csoportok létrehozásával.

Szerepkonfliktus - akkor keletkezik, amikor egy bizonyos szerepet betöltő egyén a szerepének nem megfelelő megbízást kap.

Tehát, mint látjuk, kellően sok mindenféle konfliktus van, ezért a csoportban az üzleti környezet fenntartása érdekében a vezetőnek a kollektív kapcsolatszabályozás módszereihez kell fordulnia. Az ilyen módszerek iránti igény jelentősen megnő, ha a munkacsoport a mainstreamtől valamiféle elszigeteltségben találja magát.

A kollektíva informális struktúráját az jellemzi, hogy minden kialakult csoportban saját vezető van jelen. A kiscsoportos vezetés a csoport pszichológiai hajlamából fakad, hogy egy bizonyos szociálpszichológiai mag körül alakuljon ki. Ilyen az informális struktúrákban az informális vezető, aki valamilyen módon felülmúlja a csoport többi tagját.

A munkacsoportban a referenciacsoportok interperszonális kapcsolatainak vezető általi menedzselésének megvannak a maga sajátosságai. A referenciacsoport összes tagjának pszichológiájának alapos átgondolásából indul ki, és a munkavállaló személyiségére gyakorolt ​​hatásrendszerből áll, figyelembe véve a csoporttagok e hatásra adott reakcióit.

A személyzeti menedzsment szociálpszichológiai módszerei a szervezetben

A hazai közigazgatási valóság elemzése azt mutatja, hogy számos probléma kapcsolódik a szociális pszichológiai módszerek menedzsment e módszerek természetének maradéktalan megértésének következménye. A probléma elméleti fejletlensége nagyon világosan megmutatkozik e módszerek osztályozására tett kísérletekben. Foglalkozzunk ezzel részletesebben. Ha átlapozzuk a menedzsment kézikönyveket, azt tapasztaljuk, hogy a szociálpszichológiai menedzsment módszereket meglehetősen homályosan írják le. Segítségükkel különösen a következő problémák oldódnak meg:

1) munkaközösségek kialakítása, figyelembe véve az emberek szociális és pszichológiai jellemzőit: képességeket, temperamentumot, jellemvonásokat, ami kedvező feltételeket teremt a csapatmunkához és társadalmi fejlődés csapat;

2) a társadalmi viselkedési normák kialakítása és fejlesztése, beleértve a jó hagyományok ápolását is;

3) a társadalmi szabályozási rendszer bevezetése, amely feltételezi a társadalmi érdekek valós kölcsönhatásának alapos mérlegelését. A szociális szabályozás magában foglalja a szerződések, kötelezettségek igénybevételét, az esetleges ellátások elosztási rendjének kialakítását, azok igénybevételének elsőbbségét;

4) szociális stimuláció - a társadalmi és pszichológiai érdeklődésre számot tartó környezet megteremtése bármely fontos munka elvégzéséhez vagy bármely cél eléréséhez. Különösen fontos az általános iskolai végzettség emelésének, a kulturális növekedésnek, az erkölcsi és esztétikai fejlődésnek az ösztönzése; kulturális és társadalmi igények kielégítése;

5) nevelő-oktató munka;

6) kedvező szociálpszichológiai légkör megteremtése és fenntartása - a céltudatosság, az aktivitás, az igényesség, a fegyelemsértésekkel szembeni intolerancia légköre.

Tekintsük részletesebben a szociálpszichológiai menedzsment módszerek osztályozását. A szociális menedzsment módszerek a következők:

1) A társadalmi folyamatok (migráció, személyi mozgás) kezelésének módszerei. A társadalmi folyamatok irányítását az ipari komplexumok ésszerű elhelyezésével, az ipari prioritások kialakításával, a személyes érdekek célorientációjával javasolt megvalósítani.

2) A csoportmenedzsment módszerei (a csoporttagok erőfeszítéseinek integrálása, a termelési feladatok sikeres végrehajtására való összpontosítás).

3) Feltételek megteremtése a felelősségtudat, a kölcsönös segítségnyújtás és a magatartási normák kialakításához, a vezetési módszerek, csoportok (autoriter, liberális, demokratikus) megválasztásához.

4) A csoporton belüli folyamatok és jelenségek kezelésének módszerei (társadalmi és termelési aktivitás növelése, társadalomtörténeti kontinuitás, szerepviselkedés menedzsment, kommunikáció javítása, társadalmi szabályozás, agitáció és propaganda).

5) Az egyéni-személyes viselkedés kezelésének módszerei javaslaton, parancson, parancson, tiltáson, személyes példán keresztül, olyan környezet kialakításával, amely az embert a helyes irányba tereli.

Ezen irányítási módszerek osztályozásának kidolgozása azonban önmagában még nem biztosítja alkalmazásuk hatékonyságának növelését. Még abban az esetben is, ha a vezető a legtökéletesebb besorolást sajátítja el, e módszerek alkalmazásának technológiája számára a színfalak mögött marad. Sok menedzsment tankönyv tartalmaz utasításokat az egyéni problémák pszichológiai befolyásolás segítségével történő megoldására. Példa erre Carnegie könyvei. Ezek a tippek azonban nem nyújthatnak átfogó indikatív alapot az alkalmazásukhoz.

A pszichológiai befolyásolás alkalmazásának elemzése a társadalmi gyakorlat különböző szféráiban azt mutatja, hogy a teljes értékű indikatív alap kialakításához célszerű különbséget tenni a következő fogalmak között: befolyásolási eszközök, befolyásolási módszerek, befolyásolási módszerek, befolyási technológiák. befolyás.

A befolyásolási eszközök a befolyásolás elsődleges alapjai. Ide tartozik a verbális és non-verbális befolyásolás, a szükségletek kielégítési szintjének szabályozása, a speciálisan szervezett tevékenységbe való bekapcsolódás.

Befolyásolási módszerként jelöljük ki a befolyásolási eszközök összességét és azok kombinációjának algoritmusát, amelyek segítségével egy adott pszichológiai problémát megoldanak.

Különféle technikák összessége, amelyek azonos típusú pszichológiai problémákat oldanak meg, befolyásolási módszert alkotnak. Így például ismert, hogy egy motívum ösztönző funkciójának megváltoztatása többféle módszerrel is megvalósítható.

Bizonyos társadalmilag jelentős eredményeket csak több megoldásával lehet elérni pszichológiai feladatok konkrét helyzetek összefüggésében kell figyelembe venni. Az erre vonatkozó általánosított algoritmust befolyásolási technológiának nevezik, például a konfliktusok megoldásában a közvetítés technológiája.

A szociálpszichológiai vezetési módszerek alkalmazásának hatékonyságának növelése a vezetők képzésén kell, hogy alapuljon mind a befolyásolási eszközök elsajátítása, mind a konkrét technikák, módszerek és technológiák szintjén. Ne csak fogalma legyen a segítségükkel elért célokról, hanem az elérést biztosító pszichológiai feladatokat is le kell bontania, tisztában kell lenniük a megoldási módok sokféleségével, és képesnek kell lenniük azokat etikai szempontból értékelni. nézőpont.

1. Lineáris kapcsolat- a vezető és beosztottjai közötti kapcsolat.

2. Funkcionális kapcsolat- a szervezet egészében meghatározott feladat ellátására jogosult munkavállaló kapcsolata a csapat többi tagjával. Az ilyen termelési küldetések jellemzően tanácsadó jellegűek, és a funkcionális vezető az ő vonali szervezetén belül van.

3. A vezetői apparátus kapcsolatai valakinek a jogainak és hatásköreinek képviselete esetén léteznek. Munkaköri kötelezettségek ugyanakkor ajánlásokat, tanácsokat adnak.

Előnyök: a módszer hatékony a leendő vezetők nevelésében, képzésében. Megment munkaidő felsővezetők esetében felmentést a napi tisztán adminisztratív munka alól.

Hibák: a segédvezetők gyakran túllépik a hatáskörüket, informálisan további hatalomra és befolyásra tesznek szert.

4. Oldalirányú kapcsolatok. Kétféle oldalirányú kapcsolat:

o kollegiális - egy osztály dolgozói (alkalmazottai) közötti kapcsolatok, egy vezetőnek beosztottak;

o párhuzamos - olyan kapcsolatok, amelyeket a szervezetben azonos pozíciót betöltő, de különböző részlegekben, részlegekben dolgozó alkalmazottak információ-, eszme- és véleménycseréjének igénye okoz.

Mik azok a lineáris és funkcionális kapcsolatok egy szervezeten belül

Lineáris kapcsolat- ez a viszony a vezető és beosztottai között. Például egy üzletvezető művezető, Főkönyvelő- könyvelő kalkulátor.

Funkcionális kapcsolat egy adott feladat ellátására jogosult szakember kapcsolata az egész szervezeten belül a szervezet többi tagjával. Az ilyen gyártási küldetések jellemzően tanácsadó jellegűek. Például a HR-menedzser funkcionális kapcsolatot tart fenn az üzletvezetővel a toborzás, a képzés és a képzés terén társadalombiztosítás dolgozók. A könyvelő funkcionális kapcsolatban állhat az értékesítési osztály vezetőjével az értékesítés finanszírozása, reklámozás stb. ügyében. Ezen túlmenően maga a funkcionális vezető is a saját szakági szervezetének keretein belül van, például a személyzeti osztály vezetője kapcsolatban osztálya dolgozóinak.

Lineáris kommunikációs forma

A vezetés szervezeti felépítésében fontos helyet foglalnak el a lineáris és funkcionális kapcsolatok. A termelésirányítás meglévő szervezeti struktúrái abban különböznek egymástól, ahogyan lineáris és funkcionális kapcsolatokat valósítanak meg. Az ilyen vagy olyan kapcsolatok túlsúlyát a termelés fejlesztésének követelményei eleve meghatározzák. A menedzsment szervezeti struktúrájában az összekapcsolás bizonyos módjának megválasztása magának a termelésnek és annak irányításának összetett folyamata.

A termelésirányításban a kommunikáció legegyszerűbb formája a lineáris (hierarchikus). A vezetési struktúrában a kapcsolatok lineáris formájának lényege, hogy minden csapat élén egy vezető (testület) áll, aki egy felettes vezetőnek (testületnek) tartozik felelősséggel. A beosztottak csak közvetlen felettesük utasításait hajtják végre. A felettes vezetőnek nincs joga közvetlen felettesét megkerülve utasításokat adni az alkalmazottaknak. Ez a parancsnoki lánc és az elszámoltathatóság a fő jellemzője lineáris szabályozás... Ebben az esetben a lineáris vezérlés láncszemei ​​általában megfelelnek a termelési kapcsolatoknak, amelyek között világos és egyszerű kapcsolatok jönnek létre. Ez az egyik fő előnye az ilyen típusú kommunikációnak és általában a lineáris vezérlésnek.

A lineáris kommunikáció előnyei az irányítási struktúrában annak is tulajdoníthatók, hogy a beosztottak konzisztens és összehangolt feladatokat, utasításokat kapnak; minden vezető teljes felelőssége a munka eredményeiért; a vezetés egységének biztosítása felülről lefelé, vagyis a vezetés egysége elvének érvényesülését.

Az irányítási struktúrában a lineáris kommunikációs forma hátránya, hogy a menedzsernek sokoldalú tudással kell rendelkeznie, amely a megfelelő objektum kezeléséhez szükséges. Ezenkívül a vezetési struktúrában a kommunikáció lineáris formájával nincsenek szakemberek az egyes irányítási funkciók végrehajtásában. A lineáris kommunikációs forma alkalmazása nem elégíti ki teljes mértékben a növekvő igényeket modern termelés, technológiája, gazdasága és szervezete fejlődésének fő irányai.

A csapat felépítése különféle társadalmi csoportok összetétele és kombinációja. Különböző társadalmi státuszú emberek dolgoznak egy irodában, cégben, és fontos, hogy az egyes társadalmi csoportok ne kerüljenek konfliktusba a másikkal. Kompetens kapcsolatot kell kiépíteni. Vannak esetek, amikor a hosszú munkatapasztalattal rendelkező emberek kedvezőtlen munkakörülményeket teremtenek az újonnan érkezettek számára, és tönkreteszik velük a kapcsolatot.

Ez természetesen kihat a munkájukra. Senki nem akar olyan cégnél dolgozni, ahol folyamatosan megalázzák az embereket. A vállalkozásnál mindent tettekkel kell bizonyítani, nem szavakkal. Emberi kapcsolatok a cég több csoportra oszlik:

Funkcionális és termelési;

Szakmai;

Szakképesítés;

Demográfiai;

Nemzeti;

Szociálpszichológiai csoport.

A szociálpszichológiai csoport olyan emberi kapcsolat egy szervezetben, amely közös érdekek révén jön létre. Vannak közös értékek, amelyek összekötik és inspirálják az alkalmazottakat. különböző csoportokés szociális szférák egyesült ebben a csoportban. Az embereket érdekli a közös cél, és nagyszerű eredményeket szeretnének elérni. Itt nincs széttagoltság, egyre több a szolidaritás. A közös érdekeknek, elképzeléseknek köszönhetően olyan pszichológiai mikroklíma jön létre, amely jótékony hatással van a vállalatra.

Belül kollektív kapcsolat olyan emberek interakciójából erednek, akik megértik a munkaügyi kapcsolatok fontosságát. Itt nincs emberi tényező, csak a munkához való viszony megy végbe. Az alkalmazottak önállóan megértik a folyamat fontosságát, és nincs szükségük további ösztönzőkre.

Erőteljesen produktív tevékenység a vállalkozásban abban az esetben, ha az alkalmazottak nemcsak munkát, de még otthont is látnak szervezetükben. Megpróbálnak teljesen a munkának szentelni magukat. Ez a munkához való hozzáállás a Szovjetunióban volt. Ma már kissé eltérőek a vélemények a tevékenységekről, a munkáltatónak mindig ösztönöznie kell a munkavállalókat anyagilag vagy más értékekkel.

Csak így lesz teljes önátadás. Csak így lesznek az emberek teljesen elégedettek a munkával. A motiváció különböző lehet, a lényeg természetesen a társadalmi motívumok. Különféle hatások, amelyek jótékony hatással vannak az ember munkához való hozzáállására.

Az objektív tényezők az ország társadalmi-politikai helyzetére vonatkoznak. A térség és iparának gazdasági tényezői is befolyásolják. A munkakörülmények egy adott szervezetben objektívek. A vállalaton belüli munkavállalói kapcsolatok javulnak, ha a munkakörülmények normálisak. A munkaszervezés szintje, a fizetés és a pszichológiai légkör a csapatban, mindez jótékony hatással lesz a munkavágyra, fejleszti a vállalkozást és javítja a kollégák közötti kapcsolatokat.

A szubjektív tényező a munkavállaló személyes jellemzője. A dolgozók neme, életkora, iskolai végzettsége, értelmi szintje, neveltetése, munkatapasztalata. Mindez kihat a szervezetben dolgozók emberi kapcsolataira. Minél képzettebb és több munkatapasztalattal rendelkezik az ember, annál könnyebben tud alkalmazkodni a vállalkozáshoz.

Akinek közvetlenül részt kell vennie az emberi kapcsolatokban. Csak a vezető befolyásolja a kapcsolatok harmonikus fejlődését. Hozzáértően alakítja ki a munkavállalók kapcsolatát az első szakaszban, vagyis a foglalkoztatás szakaszában. A személyi alkalmazkodás befolyásolja a vállalati harmóniát. Az emberi kapcsolatok drámaian javulnak, ha a munkáltató hozzáértően mutatja be a munkavállalókat egymásnak.

Fontos az is, hogy a vállalkozás adminisztrációja ösztönzőket, bónuszokat vezessen be, javítsa a vállalati kultúrát, és a bérek ne csökkenjenek, hanem emelkedjenek.

Ha a cikk elolvasása után nem kap határozott választ, kérjen gyors segítséget:

BEVEZETÉS

A modern tudományban a menedzsmentet az emberi tevékenység sajátos területének tekintik, amelyen belül a szervezetek bizonyos céljait megoldják. Tartalmát tekintve ez a fajta tevékenység összetett és sokrétű. Ráadásul rengeteg emberi erőfeszítést és időt igényel. Ezért a menedzsmentet speciális tevékenységnek tekintik.

A végrehajtás folyamatában minden menedzsment funkciók Az egymással összefüggő feladatrendszer megoldása folyamatban van, ahol fontos szerepet kap a vezető, mint a vezetői döntéshozatal fő alanya. A külföldi cégek tevékenysége, a hazai szervezetek gyakorlata, különösen a tulajdonosi formák változásával összefüggésben azt mutatja, hogy a modern vezetőknek objektíven mély ismeretekre és készségekre van szükségük a konfliktusok kezelésében, azok előrejelzésében.

A konfliktus ellentétes álláspontok, vélemények, értékelések és ötletek ütköztetése, amelyet az emberek hiedelmek vagy tettek segítségével próbálnak megoldani az érzelmek megnyilvánulásának hátterében. Minden konfliktus alapja a felhalmozódott ellentmondások, objektívek vagy szubjektívek, valósak vagy illuzórikusak. Néha elég a legjelentéktelenebb ok is, és kitörhet a konfliktus. A konfliktus kialakulása a következő séma szerint történik: konfliktushelyzet + ürügy = konfliktus.

A nagy regionális konfliktusokat leggyakrabban az ideológiák, az ideológiai koncepciók, a gazdasági érdekek különbözősége, valamint a társadalom barátokra és ellenségekre való felosztása okozza. A filiszter világkép felszínén mindig parázsolnak a faji és nemzeti előítéletek (fehér és fekete, a nagy árja faj eszméi, judofóbia stb.), vallási nézeteltérések (például katolikus keresztények és protestáns keresztények Írországban), függőségek stb., készen arra, hogy egy megfelelő provokatív alkalomra veszélyes tűzbe lobbanjanak.

Ha bármelyik személlyel konfliktusokról beszél, biztos lehet benne, hogy ő a legélénkebben fog reagálni a probléma megvitatására. Bármelyikünk került ilyen-olyan vitás, konfliktusos helyzetekbe, amelyek a különböző események felfogásának és értékelésének egyenetlenségéből fakadtak. Gyakran objektív ellentmondások állnak a konfliktushelyzet középpontjában, de elég némi apróság: egy sikertelenül kimondott szó, vélemény, konfliktus kezdődhet.

Ez a kurzusmunka két részből áll:

Az első rész a személyzeti attitűd problémáját vizsgálja a szervezetben és a rendszerben, a személyi támogatás módszereit.

A második részben - a személyzet hozzáállása és támogatási rendszere a JSC "Fat Plant" példáján.

KAPCSOLATOK A SZERVEZETBEN

A potenciális konfliktusforrások mindig jelen vannak bármely szervezet tevékenységében. A kialakuló konfliktusok sokféle következménnyel járhatnak a csapatra és a benne dolgozók kapcsolataira nézve. Vannak esetek, amikor a konfliktuskerülési kísérletek a munka hatékonyságának csökkenéséhez és a pszichológiai légkör romlásához vezettek a csapatban, sőt néha destruktív változásokhoz is vezettek, hiszen egy esetleges konfliktus lényege a haladók küzdelme az elavultság ellen, különféle maradványokkal, tisztességtelen cselekedetekkel. Más helyzetekben volt a legtöbb konfliktus Negatív következmények a csapatért. Ugyanakkor a pontosan konfliktusúton fellépő ellentmondások feloldására irányuló szándékos törekvések helyrehozhatatlan veszteségekhez - sérelmekhez, emberek tapasztalataihoz, negatív társadalmi attitűdökhöz - vezettek. Mindez természetesen kihat az üzleti kapcsolatokra, és megbénítja a munkát. Más helyzetek is voltak, amikor a konfliktus segített megoldani a fájdalmas problémákat. Más szóval, a konfliktus tényét nem lehet egyértelműen kezelni.

Minden emberi tevékenységet a valóban létező anyagi szükségletek (étkezés, alvás, ruházat stb.) és lelki (munka, tudás, kommunikáció, szociális tevékenységek, kreativitás).

Az emberek hajlamosak vagy elérni valamit, vagy elkerülni valamit. Szűk értelemben a motivált tevékenység az egyén belső indítékoktól függő cselekedetei, amelyek céljainak elérését, saját érdekeinek megvalósítását célozzák. A munkavállaló maga határozza meg cselekedeteinek mértékét, a külső környezet belső indítékaitól és feltételeitől függően.

A munkamotiváció a munkavállaló azon vágya, hogy szükségleteit munkatevékenységgel elégítse ki. A munkamotívum szerkezete magában foglalja: a munkavállaló által kielégíteni kívánt szükségletet; olyan jószág, amely kielégíti ezt a szükségletet; az áru megszerzéséhez szükséges munkavégzés; ár - a munkavégzés végrehajtásához kapcsolódó anyagi és erkölcsi költségek.

Minden tevékenység bizonyos költségekkel jár, és ára van. Tehát a munkatevékenységet a fizikai és erkölcsi erő ára határozza meg. A magas munkaintenzitás elriaszthatja a dolgozókat, ha nincsenek megfelelő feltételek a munkaképesség helyreállításához. A rossz munkaszervezés, a munkahelyi higiéniai és higiéniai körülmények kedvezőtlensége, a szociális szféra fejletlensége általában meghatározza azt a munkamagatartási stratégiát, amelyben a munkavállaló inkább kevesebbet dolgozik és többet kap. Előfordulhat azonban olyan helyzet, amikor a munkavállaló bizonyos jóléti szint fenntartása érdekében készen áll egészségével fizetni a különféle kiegészítő juttatásokért.

VAL VEL állandó keresés szükségleteik megvalósításának legjobb módjai a különféle neuropszichológiai zavarokhoz, stresszes és konfliktusos helyzetekhez kapcsolódnak, amelyek a csoportok között a kommunikáció folyamatában merülnek fel.

Minden szükséglet társadalmi jellegű. A célirányos vezetői befolyásolás során az egyéni szükségletek teljes rendszerét, és a szükségleteken keresztül - az ő érdekeit, eszméit, attitűdjeit és természetesen a karakterét - befolyásolni lehet.

Ez utóbbi az egyik legfontosabb pszichológiai személyiségjegy. Ez olyan stabil pszichológiai tulajdonságok összessége, amelyek meghatározzák az emberi viselkedés vonalát, az üzlethez, a dolgokhoz, a többi emberhez és önmagához való hozzáállását. A beosztott jellemére gyakorolt ​​befolyás a kapcsolatainak rendezettségében és az e kapcsolatokra gyakorolt ​​hatásban nyilvánul meg. Ebben az esetben figyelembe kell venni az ilyen kapcsolatok polaritását: elvek betartása - elvtelen; tapintatosság – tapintatlanság; szervezettség - szervezetlenség; kemény munka - lustaság; képességeik túlértékelése - erősségeik alábecsülése; önkritika – nem önkritika; igényesség önmagával szemben - igénytelen önmagával szemben; a kapzsiság pazarlás stb.

A szervezésben sok múlik a csapaton. A munkáskollektíva sajátos szociálpszichológiai nevelést jelent, amelynek középpontjában a tömegcsoportos tevékenység formájában megnyilvánuló interperszonális kapcsolatok rendszere áll. A munkakollektíva, csoport minden tagja konkrét feladatot tűz ki maga elé, egy meghatározott értékrendszerre fókuszálva. Minden személyiségnek megvan a maga értékrendszere, és az egyéni értékek összessége alkotja a kollektíva értékorientációs egységét. Ha a csapatban megvan ez az egység, amely a közös hasznos tevékenységekben alakul ki, akkor a szakmai interperszonális kapcsolatok a csapatban racionalizálódnak. Ilyen körülmények között a csoportproblémák megoldásában részt vevők, szemben a szakadásra hajlamosabbakkal, a szakmai korlátokat különféle konfliktushelyzeteken keresztül leküzdve minden belső problémájukat háttérbe szorítják: az aktív munkavégzés során. , szinte nincs helye a személyes élményeknek. Ez az a munkahelyi helyzet, amelynek elérése a vezető számára az optimális határ.

Minden munkakollektíva a formális struktúra (vállalkozás, telephely, brigád) mellett számos informális szociálpszichológiai képződményt (mikrocsoportot) egyesít, amelyek sokféle pszichológiai tényező, de főként a lájkok alapján jönnek létre. vagy nem szereti. Kiderült, hogy a munkaközösségben nagyon gyakran vannak kis informális csoportok (általában 2-5 fő), amelyek nem szakmai tevékenységgel összefüggő viselkedés alapján alakulnak ki.

Az informális csoportok egy csapatban a csapattagok egymással való interakciója során jönnek létre. A csapat előtt álló problémák megoldása során az emberek üzleti kapcsolatokat kötnek. Ezzel párhuzamosan nem hivatalos kapcsolatokat is felvesznek egymással.

A csapat informális struktúrája spontán módon alakul ki. Az érzelmi intenzitás gyakran olyan szintet ér el, hogy az emberek jelentősebbnek tartják, mint a hatósági előírásokon alapuló kapcsolatot. Az informális csoportok a menedzsment hatáskörén kívül jönnek létre. A kommunikáció törvényei, amelyek az emberek tevékenységének hátterében állnak, figyelmen kívül hagyják a vezetők akaratát, és minden kollektívában éreztetik magukat.

A munkáskollektíva informális struktúráját az jellemzi, hogy minden kialakult csoportban jelen van a saját vezetője, aki valamilyen módon felülmúlja a csoport többi tagját, különleges személyiségjegyekkel rendelkezik.

Minden kollektívában általában több informális struktúra alakul ki, és mindegyik struktúrában feltárul a saját iránya. Ez természetesen befolyásolja szakmai tevékenység munka kollektíva: a széthúzás szétzilálja a kollektív cselekvéseket, a kohézió szervezi azokat.

A kutatási adatok minden okot adnak annak feltételezésére, hogy ezen tényezők figyelembe vétele segítheti a vezetőt az interperszonális folyamatok rendezésében a csapatban, valamint feltárhatja a közelgő konfliktusokat, számos hatékony intézkedést hozhat az interperszonális konfliktusok megelőzésére és megoldására.

Bármely tevékenységben részt vevő kollektívát az egység és az elkülönülés erői befolyásolják, amelyek az interperszonális kapcsolatok visszhangja. Az ilyen interakció természetesen egységhez és széthúzáshoz is vezeti a kollektívát. Ez utóbbi esetben interperszonális konfliktusok keletkeznek.

A munkacsoportokban informális struktúrák alakulnak ki saját vezetőikkel, előadóikkal, követőikkel. Kedvező környezetben, amikor minden alkalmazott részt vesz a csapat előtt álló problémák megoldásában, és ami a legfontosabb, amikor a vezető a mérvadó, a csapat informális struktúrái egyesítik erőfeszítéseiket az általános kollektív tevékenység irányába.

Pszichológusok kutatása kimutatta, hogy a csoportos elszigeteltség körülményei között a "jó főnök" a legszükségesebb tényező a csapatvezetésben. A rokon egységektől elszakított emberek gyakrabban elégedetlenek a főnökeikkel való kapcsolatukkal, mint a munkatársaikkal vagy a szomszédaikkal. A távoli területekről munkából hazatérőkkel folytatott beszélgetések azt mutatják, hogy az állítólagos kedvezőtlen éghajlati viszonyok által okozott egészségügyi betegségek gyakran nem így vannak. Úgy tűnik, hogy a testi rendellenességek az interperszonális kapcsolatokhoz kapcsolódó társadalmi tényezőkön alapulnak.

A főnökkel való kapcsolat problémái gyakran pszichés összeomláshoz vezetnek, ami neurózisokat okoz az alkalmazottakban.

A neurózisok oka gyakran a „rendezői neurózis”, amely először a vezetőknél jelentkezik, akik forró indulattal válaszolnak a legelemibb kérdésekre, és gyakran egymásnak ellentmondó parancsokat adnak. Viselkedésük idegessé teszi a csapatot.

Az indukció által okozott "igazgató neurózis" a mentálisan gyenge alkalmazottakra terjed, akik elkezdik a végzet állapotát érezni. A munkaidő egy része értelmetlen beszélgetésekre, találkozókra vész el. Mindez a rend érzésének megsértéséhez, az ember aktivitásához, káoszhoz vezet, fáradtságot és éles negatív reakciót okoz. Az értelmetlen tevékenység negatív érzelmeket vált ki, negatív véleményt alkot.

Informális csoportok jönnek létre minden osztályon. Maga a vezető, mint a csapat bármely tagja, egy bizonyos típusú informális struktúra része. Ezek lehetnek kis interperszonális befolyásoló csoportok, de referencia-, vagy referenciacsoportok is (család, rokonok, barátok, hobbipartnerek, kollégák), tagjaik véleménye, nézetei meghatározóak a hozzájuk tartozó személy számára. Természetesen ezek a csoportok mindegyike lehet pozitív vagy negatív. Mivel a referenciacsoportok nem zárt rendszerek, nehéz elképzelni, hogy a referenciacsoportok azon tagjai, akik nem tagjai a munkacsoportnak, milyen hatással vannak a többi tagjukra, akik azok.

Az informális csoportok interperszonális kapcsolatainak menedzselése a munkakollektívában az összes tag pszichológiájának alapos mérlegelésén alapul, és a munkavállaló személyiségére gyakorolt ​​hatásrendszerből áll, figyelembe véve az erre a befolyásra adott reakciókat is. csoporttagok. Az egység keretein kívüliek (család, barátok stb.) kapcsolataira gyakorolt ​​befolyás korlátozott, de interperszonális szinten elérhető.

A személyzetirányítás, mint irányítási funkció célja, hogy egyesítse, koordinálja, összekapcsolja az összes többi funkciót egy egésszé. A vezető fő feladata, hogy mindenben a csapat egységére törekedjen. A személyzeti menedzsment legfontosabb alapelvei az egyes dolgozók felelőssége a munkájukért, és minden alkalmazott tudása, akinek alá van rendelve, és akitől utasításokat kell kapnia. Az irányítási rendszer egy hierarchia, amely magában foglalja a vezetés különböző szakaszainak az egyes vezetőkhöz vagy a vezetői apparátushoz való hozzárendelését. a fő feladat felső vezetés - vezetők kiválasztása, különböző funkciók koordinálása, az irányítási rendszer egészének hierarchiájának megszervezése.

A közép- és alsó szintű vezetők bizonyos típusú munkák szervezőiként tevékenykednek: általános üzleti terv készítése; emberek összehozása a munka érdekében; vezetése; az egyes szervezetrészek és az egyes alkalmazottak működésének koordinálása, az eredmények nyomon követése.

A személyzeti menedzsment célja, hogy ösztönözze az alkalmazottakat képességeik fejlesztésére az intenzívebb és eredményesebb munkavégzés érdekében. A vezető ne parancsoljon beosztottainak, hanem irányítsa erőfeszítéseiket, segítse képességeik feltárását, és hasonló gondolkodású emberekből álló csoportot alkosson maga körül.

A vezetés következő szociálpszichológiai vonatkozásai kaptak kiemelt jelentőséget: - a hivatali pozíció stabilitása - a munkavégzés fő ösztönzése; - az adminisztráció kezdeményezésére történő elbocsátás viszonylag ritka, mivel sokféle szabály betartásával jár; - a munkavállalókban a cégük iránti elkötelezettség érzését kelteni (hírlevelek, magazinok kiadása, amelyek kiemelik a cég tevékenységét, eseményeit; videó- ​​és filmvetítés; ünnepek szervezése; pihenőnapok, amelyekre jelentős összeget költenek).

A személyzeti menedzsment hatékonyságának növelése olyan tényezők felhasználásával valósul meg, mint: - a munkahelyek jó szervezése; - a termőterületek ésszerű tervezése és felhasználása; - a munkavállalók szisztematikus átképzése és továbbképzése; - a foglalkoztatás stabilitásának biztosítása; - különböző társadalmi-gazdasági programok kidolgozása, megvalósítása.

Az állandó munkavállalók foglalkoztatásának stabilizálására a cégeknél általában a következő módszereket alkalmazzák: - kölcsönzött munkavállalók vonzása a ciklikus növekedés időszakában; - manőverezés munkaerő-források cégen belül; - a dolgozók átképzése és új szakterületekre való betanítása;

A munkahét lerövidítése az üzleti feltételek romlásának időszakában; - rendkívüli szabadságok és korengedményes nyugdíj. A foglalkoztatást stabilizáló intézkedésekre van szükség ahhoz, hogy ösztönözzék a munkavállalók azon vágyát, hogy növeljék termelékenységüket és munkájuk hatékonyságát. Vegye figyelembe, hogy gyakran sok testi betegség és konfliktushelyzet kapcsolódik a munkavállaló munkahelyének instabilitásához, a szükségességébe és a vállalat számára való jelentőségébe vetett bizalomhiányhoz. Ezért mindenféle foglalkoztatás-stabilizáló program segíti a munkavállalókat a nehéz helyzetek rehabilitációjában.

A kollektíva központi helyet foglal el az irányítás fő tárgyai között. A kollektíva a társadalmi csoport legmagasabb formája, amelyben két fő összetevő egyesül: az anyagi (emberek) és a spirituális (az emberek orientációja, gondolataik, tapasztalataik stb.). Egy társadalmi csoport akkor szerzi meg a jogot, hogy kollektívának nevezzék, ha számos jellemzővel rendelkezik: társadalmilag hasznos cél, ideológiai szellem, szolidaritás, vezető testületek jelenléte. A fejlett csapat ráadásul öntörvényű és önszabályozó rendszer. Néhány szerkezeti felosztás kollektíva státuszt kapott, a vezetőnek egészen határozott kollektivista tulajdonságokat kell kialakítania alkalmazottaiban.

A munkáskollektíva az egész társadalom kollektívája. Egy munkakollektíva életének spirituális oldala az ideológiája (eszmék és nézetek halmaza) és a pszichológiája (egyes szociálpszichológiai jelenségek összessége). Ez utóbbiak közül kiemelkednek: az emberi interakció gyakorlatából adódó szociálpszichológiai tényezők (kölcsönös értékelések, követelmények, tekintély stb.); közvélemény (kollektív nézetek, attitűdök, ítéletek); társas érzések és kollektív hangulatok; kollektív szokások, szokások.

A munkaközösségben a kapcsolatok három szférája van: szakmai (munkaügyi), társadalmi-politikai és életszféra.

A szakmai szféra a munkavállalók munkafolyamatban kialakuló kapcsolatait fedi le. Ez a terület magában foglalja: beosztott kapcsolatok (vezető-beosztott; vezető-junior); a közös tevékenységek miatti koordinációs kapcsolatok; egyes esetekben az „ember – technológia” rendszerben való kapcsolat is, ami csak a felosztásokra jellemző. A szakmai szférában a munkavállaló szakmai szakemberként jár el. A munkavállaló személyisége azonban nem korlátozódik a szakmai funkció ellátására. Minden dolgozó tagja egy önkéntes társaságnak. Ezeket és hasonló funkciókat a társadalmi-politikai szféra keretei között látják el. Az élet területén az anyagi, kulturális és mindennapi igények, kommunikációs igények kielégítése történik. Az életszféra az alapja a kiscsoportok kollektívában való kialakításának, a mikrokörnyezetek pszichológiájának művelésének, amely más területeken is megnyilvánul. Egy csapat irányításában nagy jelentősége van annak mennyiségi összetételének. A leginkább kezelhető egy 10-15 fős csapat. A négy tucat tagot meghaladó kollektívák hajlamosak alkotócsoportokra bomlani. Különböző korosztályú emberek kombinációja egy csapatban előnyösebb. A különböző életkorúakból álló csapatok különböző típusú hobbikat szülnek, megnehezítik a kollektív akciók szervezését, ez pedig nagy menedzseri képességeket kíván a vezetőtől. Az azonos korú emberekből álló csapat hajlamos a koruk érdekeire összpontosítani.

A kollektívák szociálpszichológiai elemzése azt mutatja, hogy a kollektív tevékenység a fő tengely, amely körül a kollektíva egyesülésének folyamata kibontakozik. Az ilyen tevékenység tárgya természetesen a kollektíva csoportos tevékenysége, amelynek célja egy társadalmi cél elérése.

A közös cél felé való közös mozgás igénye feltételezi a csapattagok közötti interakciót. És ha az interakció teljes mértékben bevonja a csapat összes tagját a mozgalomba, akkor sok baj, személyes ellenszenv, ellenszenv stb. túlzásba esik. Az ilyen interakciók körülményei között a csapat célegysége nevelődik, összefog a közös tevékenységekre, nincs alapja a konfliktusoknak.

Mit jelent az informális kapcsolatok egy szervezetben? Ezek olyan kapcsolatok, amelyek többé nem csak üzleti jellegűek, és személyessé válnak. Ez mindig megtörténik. Valójában néha a kollégákat még gyakrabban lehet látni, mint a családtagokat. Nem meglepő, hogy egy személy a munkahelyén próbál kapcsolatot építeni, aminek köszönhetően az irodába akar menni.

Meghatározás

Az informális kapcsolatok azok, amelyeket aligha lehet üzletnek nevezni. Általában kis szervezetekben fordulnak elő. Az ilyen cégek alkalmazottai túl szorosan kommunikálnak egymással, és néha rokonok vagy legjobb barátok. Gyakran előfordul, hogy jó barátok kezdenek építkezni, a fiatalok szívesen fogadják az összeszokottságot a csapatban, sőt bátorítják is. Hogyan fejezhető ki? Ünnepek, céges bulik közös megünneplésében és csak a hétvége szűk körben való eltöltésében.

Az informális kapcsolatokhoz ragaszkodó alkalmazottak nemcsak kollégáik üzleti érzékét ismerik, hanem magánéletüket is. Az emberek tisztában vannak azzal, hogy ki kivel jár, kinek hány gyereke van és ki tölti szabadidejét. Az informális kapcsolatok gyakoribbak a női csoportokban. Ez nem meglepő, ha figyelembe vesszük, hogy az alkalmazottak közötti közelség gyakori, őszinte beszélgetésekkel érhető el.

Képződés

Azok az emberek, akik a hét 5 napján kénytelenek szoros kapcsolatban lenni kollégáikkal, akarva-akaratlanul ugyanannak a csapatnak a tagjai lesznek. Egyes irodákban kerülik az informális kapcsolatokat, másokban pedig nem. Mitől függ a túl szoros kapcsolat kialakulása?

• Az összetartozás érzése. Az ember szeret a csapat tagja lenni. Maga a felismerés, hogy Ön nem csak egy ember, hanem egy közös ügy mechanizmusának fogaskereke, emeli az önbecsülést. Az ember azzal vigasztalja magát, hogy a kollégái nem tudnak megbirkózni nélküle, és ez gyakran így van.
• Érdeklődés. Amikor az embernek tetszik munkahelyés a szervezet egészét, minden erőfeszítését a vállalat fejlődésének elősegítésére fogja irányítani. A közös ügy iránti érdeklődés erősen egyesíti az embereket.
• Kölcsönös segítségnyújtás. Egy személy együttérzést érez azok iránt, akik megmentik. És ha egy csapattag bízik kollégáiban, akkor a bizalom kiépül. A bizalom pedig minden szoros kapcsolat alapja.
• Szoros kommunikáció. Azok az emberek, akik minden nap kommunikálnak egymással egy csésze tea vagy kávé mellett, egyszerűen nem tudják magukban tartani a személyes problémákat. Megosztják ezeket másokkal, tanácsot kérnek, és közösen keresik a megoldást.
• Kölcsönös védelem. Amikor egy személy rokonszenvet és bizalmat érez kollégájában, megpróbálja megvédeni az illetőt. A hatóságok előtti kölcsönös fedezés közelebb hozza egymást.

Jellegzetes

Minden összetartó csapatban tagjai jó kapcsolatokat fognak ápolni. És milyen jellemzői adhatók meg az informális kommunikációnak?

• Azonosulás a csoporttal. A közeli barátokból álló csapatban dolgozók a tevékenység gyümölcsét nem sajátjukként, hanem csoportként fogják fel. Egy ilyen csoport tagjaitól nem az „én”, hanem a „mi” szót lehet hallani. A személy egy nagy család tagjaként fogja magát azonosítani.
• Személyes kapcsolat. Milyen csapat tud meleg kapcsolatokat kialakítani? Olyanban, amelyben mindenkinek lehetősége van őszintén beszélni egymással. Ha az emberek nem szíveskednek a barátaikkal, kapcsolatuk informális lesz.
• A szerepek elosztása. Mint minden kollektívában, az informálisok is egyértelmű személyiségi fokozattal rendelkeznek. Minden ember egyedi, és ez meglátszik. Az egyik személy óvatosan viselkedik, a másik túl nyitott, a harmadik pedig nehezen fogja leplezni őszinteségét.

Per

Mind a formális, mind az informális kapcsolatoknak vannak előnyei és hátrányai. Az alábbiakban azoknak a csapatoknak az érdemeit soroljuk fel, amelyekben a szoros kommunikációt ösztönzik.

• Szép hangulat. Az emberek örömmel mennek dolgozni. Szolgáltatásukat úgy érzékelik, mintha egy kávézóba mennének a barátaikkal. Ennek köszönhetően ritkán vannak nézeteltérések, veszekedések a csapatban. A kollégák általános hozzáállása legtöbbször pozitív.
• A társaság iránti odaadás. Azok a jó szakemberek, akik igazi barátokra találtak a cégben, kétszer is meggondolják, mielőtt felmondanak a munkájukon. Még akkor is, ha egy képzett művezetőnek magasabb fizetést ajánlanak fel egy másik szervezetben, valószínűleg visszautasítja az ajánlatot, mivel nem lesz érdekelt újak létrehozásában. társadalmi kapcsolatokat.
• Törekvés a cég fejlődésére. Az informális kapcsolatok által dominált csapat minden tagja szervezete fejlesztésére törekszik. Miért? A vezetőséggel és a kollégákkal kialakított jó kapcsolatok hozzájárulnak a hatékonyabb munkavégzéshez.

Ellen

Az informális kapcsolatokra nem kell törekedni. A legtöbb vezető úgy gondolja. Miért vallják ezt a véleményt?

• Az önmegvalósítás hiánya. Amikor az ember tudja, hogy szeretik és megbecsülik, elveszti érdeklődését a fejlődés iránt. A csapat olyan, mint egy család. Ha valamelyik kollégának nem sikerül valami, mindenki más csukott szemmel nézi a hibákat. Ez a helyzet gyakran előfordul: az alkalmazott jó mesemondó, de rossz alkalmazott.
• Pletyka. Ahol szoros a kommunikáció, ott mindig van helye a pletykáknak és a mulasztásoknak. Nem csak a nők, hanem a férfiak is szeretnek pletykákat átadni egymásnak. A rágalmazás és a rágalmazás alááshatja az egészséges kapcsolatokat bármely közösségben.
• A haladás lassítása. Egy összetartó csapat gyakran ellenáll minden újításnak. Az emberek úgy érzik, hogy törékeny világuk, amelyet nehezen építettek fel, összeomolhat, ha a főnök felvesz még néhány alkalmazottat, képzésre küld valakit, vagy új felszerelést vásárol.

Szerkezet

A szervezeten belüli informális kapcsolatok áldásnak és támadásnak is tekinthetők. A kollégák közötti szoros kötődés befolyásolja őket munkaügyi tevékenységés ennek következtében a hatékonyság. Egy ilyen csapat sikeres irányításához a főnöknek kell lennie jó pszichológus... Az igazgatónak elemeznie kell a beosztottai között kialakult viszonyt. Az informális kapcsolatok szerkezete a következő:

• A miénk és mások. Egy csoportban, amely mindenek felett uralkodik, világos határvonal húzódik köztük és a többiek között. A csapat tagjainak hallgatólagosan kiosztott szerepei vannak. Az ember számára nehéz kívülről belépni egy ilyen társadalmi körbe, és néha egyszerűen lehetetlen ezt megtenni.
• Felfelé haladva a hierarchikus ranglétrán. Minden csoportnak vannak vezetői és kívülállói. Egy olyan csapatban, amelyben az informális kommunikáció uralkodik, változtassa meg társadalmi szerepvállalás nem lesz nehéz.
• Az alsóbb osztályok elnyomása. A hatóságok gyakran kihasználják kiváltságos helyzetüket. Ezért gyakran az újonnan érkezőket vagy azokat az embereket, akiknek még nem volt idejük, hogy a csapat tagjai legyenek, elnyomják a többiek.
• A kimondatlan szabályok betartása. A "becsületkódex", amelyet a csapat minden tagjának be kell tartania, nincs sehol leírva, de ennek megszegése komoly nézeteltérésekhez vezethet a csapatban.

Vezetők

A kapcsolat informális jellege hozzájárul ahhoz, hogy a csoportban olyan egyének jelennek meg, akik domináns pozíciót foglalnak el. Az ilyen személyt informálisan vezetőnek tekintik. Minden felmerülő kérdést megold, tőle kérnek segítséget, és ő kommunikál jobban a hatóságokkal, mint mások. Mik a vezető tulajdonságai? Aktívnak kell lennie, és képesnek kell lennie a bizalomra. A társaságkedvelő ember mindenkiről mindent tud. Ő az, aki pletykákat terjeszt és hangulatot teremt a csapatban. A vezető szükség esetén „barátkozásra” kényszerítheti a kollégákat lebukott csoportja egyik vagy másik tagjával szemben. Senki sem választ vezetőket. Ezért ha valami nem tetszik a csapatnak, az illető elveszítheti tekintélyét, és valaki más veszi át a megüresedett helyet.

Főnökök

Az informális munkaviszonyokat a menedzsment alakítja. Az igazgató az, aki hozzájárul beosztottjai közeledéséhez. Ha a vezetés nem támogatja az informális kommunikációt, akkor nem tud gyökeret verni. Az már más kérdés, ha liberális a rendező. Habozás nélkül tud ismerősségre ösztönözni és kommunikálni a beosztottaival. Ez a szoros kapcsolat oda vezet, hogy a főnök a csoport közvetlen tagjává válik. Ismerni fogja a munkakollektíva minden tagjának gyenge és erős oldalait. A főnök is tisztában lesz minden személyes problémával. Az igazgató mind erkölcsileg, mind anyagilag segíthet az élet nehézségeinek leküzdésében minden gondozottja számára.

Regények

Az informális kapcsolati forgatókönyv általában egy szerelmi háromszöget tartalmaz, amely a kollégákból alakul ki. Az alkalmazottak szabadságjogokat tanúsítanak egymással szemben, aminek következtében forgószél-románc szövődik a két kolléga között. De az ilyen történeteknek általában nincs boldog vége. Az alkalmazottnak vagy alkalmazottnak már van férje vagy felesége, valamint gyermeke. A munkahelyi románcot szórakozásnak vagy kapcsolatnak tekintik. Még rokonszenv is támad két olyan kolléga között, akik nem házasok, nem hivatott sokáig élni és boldog élet együtt. Az állandó munkahelyi kommunikáció, a pletykák és félreértések, az irodából otthonra költöző problémák gyorsan tönkreteszik az emberek boldogságát. És a korábbi szerelmesek közötti további kommunikáció nagyon feszült lesz.

Példák

Számos példa van az informális kapcsolatok jeleneteire. A több mint egy éve az irodában dolgozó női kollégák együtt tölthetik hétvégéjüket. Nyaralásuk alatt találkoznak családjukkal, meglátogatják egymást, vagy együtt mennek a tengerhez.

A csapaton belüli informális kommunikációra példa a gyakori céges bulik. Az ilyen események nem egy étteremben zajlanak, ahol minimális a kommunikáció lehetősége, hanem közvetlenül az irodában. Az igazgató a beosztottaival együtt ihat alkoholos italok, viccelődni, obszcén anekdotákat mesélni és vicces eseteket megbeszélni a gyakorlatukból.

Jó vagy rossz

Informális kommunikációnak lenni vagy sem – dönt a vezetőség. És leggyakrabban a cégek igazgatói arra a véleményre jutnak, hogy a barátság barátság, a szolgáltatás pedig szolgálat. Csak a tapasztalatlan üzletemberek ösztönzik az ismerkedést. Az az igazgató, aki erős és stabil üzletre vágyik, tiszteletet követel beosztottjaitól. A vezető viszont gondoskodik arról, hogy minden alkalmazott tisztelje egymást. Az emberek dolgozni jönnek dolgozni, nem személyes problémákat megbeszélni. A szakembereknek elsősorban a képzettség emelésével kell foglalkozniuk, nem pedig a sürgős ügyek megbeszélésével. Csak kis vállalkozás, melynek vezetése nem törekszik bővítésre, lehetővé teheti a beosztottak informális kommunikációját.