Yönetim süreci, bir organizasyonun işleyişini ve gelişimini ve karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşmak için onun unsurlarını koordine etmeyi ve düzenlemeyi amaçlayan bir dizi belirli faaliyetlerdir. Yönetim sürecinde aşağıdaki görevler çözülür:

1. taktik: kontrol nesnesinin tüm unsurlarının istikrarını, uyumlu etkileşimini ve performansını korumak;
2. stratejik: gelişme ve iyileştirmenin sağlanması, niteliksel ve niceliksel olarak farklı bir duruma geçiş.

Genellikle, bir organizasyonu yönetme süreçleri, karmaşık bir yapı ile karakterize edilen oldukça çeşitli ve çok boyutludur. Genel anlamda kontrol süreci, kontrol döngülerinde birleştirilen genel kontrol fonksiyonlarından oluşur (Şekil 1).

Pirinç. 1. Kontrol döngüsü

Görüldüğü gibi, bu süreç yönetim eylemlerinde bir miktar gecikme ile, bireysel aşamaların (toplama, işleme, analiz, depolama, bilgilerin kontrolü; karar verme ve bunların uygulanmasının organizasyonu) döngüsel bir tekrarı ile sürekli olarak karakterize edilebilir. Yönetim süreci organizasyonla birlikte iyileşir ve gelişir.

Yönetim sürecinin özü

Yönetim sürecinde, yönetim emeği, konu ve araçlar gibi anlar birleştirilir ve uygulanmasının nihai sonucu belirli bir üründür.

Yönetsel emeğin konusu ve ürünü; ilk durumda, "ham"dır ve bu nedenle pratikte kullanılmaz; ancak bir kararın hazırlanması için temel teşkil eder, belirli eylemlerin uygulanması için onun tarafından yönlendirilir.

Dönüştürülen bilgi bağımsız bir varlık kazanır ve daha sonra birikir, bu da yönetim sürecinin bir komplikasyonuna yol açar, geçmişte alınan kararların mevcut kararlara baskınlığında bir artışa yol açar. İkincisi, kontrol mekanizmalarının otomatik olarak tetiklenmesini ve ilgili eylemin özel bir düzen olmaksızın uygulanmasını sağlayan bir organizasyon düzenine yol açtığı için bir dereceye kadar faydalı olabilir. Aynı zamanda, organizasyonun tüm unsurlarını alt ve koordine edemediği için sınırlıdır.

Yönetim araçları, işlemlerin bilgi ile uygulanmasına katkıda bulunan her şeydir. Aynı zamanda, vardır: belgelerin hazırlanması, belgelerin hazırlanması ve işlenmesi, belgelerin gruplandırılması ve saklanması, bilgisayar işlemlerini gerçekleştirme araçları, operasyonel iletişim.

Yönetimsel çalışma biçimleri

Yönetimsel çalışma üç temel biçimde gerçekleştirilir:

• buluşsal;
• Yönetim,
• Şebeke.

Tanım

Sezgisel çalışma, firmanın karşılaştığı belirli sorunların analizi ve incelenmesi için bir dizi eylem ve buna dayanarak, çözümleri için bir dizi seçeneğin geliştirilmesi - ekonomik, yönetsel, teknik.

Bu sorunların niteliğine ve karmaşıklığına bağlı olarak, çalışma uzmanlar veya yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.

Tanım

İdari iş esas olarak, astların faaliyetlerinin mevcut koordinasyonu, bunların kontrolü, değerlendirilmesi, motivasyonu, yönetimi, talimatı, bilgi alışverişi konusundaki çalışmaların uygulanmasıyla ilişkili olan birçok yöneticidir.

Tanım

Operatör çalışması, üretim ve yönetim süreçleri için gerekli bilgilerin sağlanmasına yöneliktir.

Belgeleme çalışmalarını (çeşitli belgelerin kaydedilmesi, çoğaltılması, sınıflandırılması ve saklanması); muhasebe (kuruluşta gerçekleşen süreçler hakkında istatistiksel, muhasebe ve diğer bilgilerin toplanması); toplanan bilgilerin iletilmesi, hesaplanması ve sıralı işlenmesi. Bu çalışma uzmanlara ve sanatçılara emanet edilmiştir.

Yönetim çalışmaları ve operasyonları

Yönetimsel emek süreci, temel eylemleri veya işlemleri, yani homojen, mantıksal olarak bölünmez parçaları içerir. Yönetim faaliyetleri, bir veya bir grup bilgi taşıyıcısı ile varış anından itibaren dönüştürülmüş bir biçimde başkalarına aktarmak veya depolamak için.

Yönetim işlemleri şunlar olabilir: arama, hesaplama, mantıksal, açıklayıcı, grafik, kontrol, iletişim vb.

Bir mesaj veya belge biçiminde biçim ve içerik olarak belirlenen bir sonuçla sonuçlanan bilgi işleme (toplama, çalışma, analiz etme, sonuçları formüle etme, bunları hazırlama) için bağımsız işlemler kompleksine yönetim çalışması denir.

Yönetim işi sınıflandırılır:

• amaçlanan amaç için (etkinleştirme, öngörü, kontrol);
• belirli bir içerikte (araştırma, planlama);
• dönemlere göre (taktik, stratejik, operasyonel);
• aşamalara göre (hedef belirleme, durum analizi, problem tanımı, çözümünün seçimi);
• odaklanarak (kuruluş içinde veya dışında);
• alanlara göre (sosyal, ekonomik, teknolojik);
• nesneye göre (personel, üretim);
• uygulama biçimleri ve yöntemleri ile;
• örgütsel role göre (bütünleştirici ve farklılaştırıcı);
• bilgi dönüşümünün doğası gereği (klişeleşmiş, bir algoritmaya göre gerçekleştirilen veya yaratıcı);
• zorluk derecesine göre.

İkinci sınıflandırma, yönetimsel çalışmanın en önemli özelliğidir.

Yönetimsel çalışmanın karmaşıklığı bir dizi koşul tarafından belirlenir.

Birincisi, problemlerin ölçeği, sayısı ve bileşimi, aralarındaki ilişki, kullanılan yöntemler ve organizasyon ilkeleri.

İkinci olarak, en derin mesleki bilgi, deneyim ve bilgi birikimi gerektiren, genellikle risk ve belirsizlik koşullarında, tüm yeni, alışılmamış kararları alma ihtiyacı.

Üçüncü ve son olarak, yönetimsel çalışmanın karmaşıklığı, verimlilik, bağımsızlık, sorumluluk ve alınması gereken kararların riskliliği ile karakterize edilir. Bir yönetici, karar verme sürecinde, çoğu zaman insanların yalnızca maddi açıdan iyiliği için değil, aynı zamanda sağlıkları ve hatta yaşamları için de sorumluluk üstlenir.

Bir yönetim prosedürü, kurucu operasyonlarının bileşimini, içeriğini ve bunların sırasını belirleyen yönetim sürecinin unsurlarının belgelenmiş bir yürütme dizisidir. Prosedür, çalışmanın amacını, geliştirilen ve kullanılan belgeleri, içeriklerini, geçiş sırasını yansıtır.

Proses kontrol teknolojisi

Yönetim işlemlerini ve öğelerini, niteliklerine ve çalışma süresinin maliyetine bağlı olarak sanatçılar arasında rasyonel bir bölünme ile optimal sırayla gerçekleştirme yöntemine yönetim teknolojisi denir.

Yönetim teknolojisinin ana görevleri:

1. yönetim işinin performans sırasındaki düzen ve rasyonalitenin oluşturulması;
2. karar verirken, konuların eylemlerinin birliğini, tutarlılığını ve sürekliliğini sağlamak;
3. üst düzey yöneticilerin katılımı;
4. sanatçılara bile yükleniyor.

Yönetim teknolojileri, üretim ve bilgi akışlarına, yönetim işlemlerini gerçekleştirirken çalışanların teknikleri ve eylem yöntemleri hakkında bir bilgi birikimine dayanır.

Kontrol teknolojisi minimum düzeyde karmaşık ve zaman alıcı olmalıdır. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Doğrusal teknoloji, birbirini takip eden ve önceden belirlenmiş bir plana göre değişen belirli aşamaların katı bir dizisi ile karakterize edilir. Durumu doğru bir şekilde değerlendirmek, ana sorunu vurgulamak ve hedefi açık bir şekilde özetlemek mümkün değilse, yönetim teknolojisi dallara ayrılabilir.

Önceki aşamada başlayan sapmaları yönetme teknolojisi, ikincisinin kısmen herhangi bir düzeltme gerektirmeyeceği gerçeğine dayanmaktadır; ve bunların üstesinden gelmeleri ve yönetim sürecinde kısmen değişiklik yapmaları, icracıların kendi güçleri ile mümkündür; sadece önemli olduklarında lider müdahale etmelidir.

Durum kontrol teknolojisi, yönetim sürecinin belirsizlik koşulları altında gerçekleştirilmesi durumunda uygulanabilir.

Sonuç odaklı yönetim teknolojisi, durumun kesinliği ve belirsiz bir nihai hedefin yokluğunda, her aşamadan sonra, önceden planlanan sonuçların başarı derecesine bağlı olarak, sonraki eylemlerin netleştirilmesi ile karakterize edilir.

Bu nedenle, yönetim süreci, belirli bir sistemde birleştirilmiş yönetim konularının, yönetim yöntemlerini kullanarak belirli işlevlerin uygulanması yoluyla kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetidir.

İnceleme ve tartışma için sorular

1. Yönetim faaliyetlerinin ana kalıpları.

2. Yönetim bölümleri ve yönetim faaliyetlerindeki yerlerinin anlaşılması.

3. Yönetim ilkelerinin tanımı.

4. Örgütlerin yönetiminde neden farklı yaklaşımlara ihtiyaç duyarız?

5. Yönetimde durumsal yaklaşım neden modern yöneticiler arasında yetki kazanıyor?

7 ORGANİZASYON YÖNETİMİ:

ELEMENTLER, İÇERİKLER, SİSTEM

Organizasyonun en önemli bölümünü ele almaya devam edelim - yönetim. Yönetmek Faaliyetlerinin etkinliğini artırmak için bireylerin, grupların örgüt içindeki davranışları üzerindeki etkisini inceleyen bir konu alanıdır.

Yönetmek Organizasyon ekibinin, yönetim teknolojilerini kullanarak yönetim problemlerini çözmek için strateji, politika ve yöntemlere dayalı hedeflerine ulaşma faaliyetidir.

Yönetimin başka tanımları da vardır, ancak hepsinde insanları yönetme faktörü vardır. Organizasyondaki bu faktör hem sonuçlar açısından hem de organizasyon açısından önemlidir.
bu aktivitenin tam süreci. En önemli bileşen
yönetim, çalışanların davranışıdır. Yönetimin kendisi, her türlü örgütsel sorunun etkin çözümü için çalışanların davranış ve faaliyetlerini bütünleştirmeye hizmet eder.

Bir örgütün davranışı, tüm üyelerinin davranışlarının toplamından, bireysel birimlerin ilişkisinden, resmi ve gayri resmi grupların etkileşiminden oluşur. Organizasyondaki insan davranışı öngörülebilir, yeterli ve resmileştirilmiş olmalı ve hedeflerin ve misyonun başarılı bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunmalıdır.

Kuruluşun yönetimi, kuruluşta var olan, birbiriyle bağlantıları olan ve ayrıca kuruluşun öğeleriyle etkileşime giren çeşitli unsurları içerir. Organizasyonun yönetim unsurları kültür, liderlik, motivasyon, tarz, çatışmalar, güç, sosyal sorumluluk, iletişim, grup dinamikleri, iş etiği, yönetim kararlarıdır.

Yönetim, örgütsel davranışla ilgilidir. faaliyetlerinin etkinliğini artırmak için bireylerin, grupların ve yapıların organizasyon içindeki insanların davranışları üzerindeki etkisini inceleyen . Örgütsel davranış Kuruluşun ekibinin amaçlarına ulaşmak için yaptığı faaliyettir.

Dönem " davranış»Bir kişi tarafından gerçekleştirilen eylemler anlamına gelir. Bu sadece fiziksel değil, aynı zamanda konuşma ve yazma aktivitesi, sözsüz tezahürler - jestler ve yüz ifadeleri, ayrıca kıyafetler, yemek masasında veya toplantıda bir yer seçme, okumak için edebiyat seçme ve çok daha fazlası, sadece tuhaf bu özel kişiye ve gözleme uygun ...

Bu durumda, insan davranışının nedenleriyle - nesnel veya öznel - ilgilenmediğimiz gibi, bir veya başka bir davranış bileşeninin - bilinçli, bilinçaltı veya bilinçsiz olarak nasıl adlandırılabileceğiyle ilgilenmiyoruz. Biz sadece gözlemlenebilir olanla ilgileniyoruz.

Bazen bir kişinin işyerindeki davranışını değiştirmeniz gerekir. Ancak gerçekte, işçinin davranışının yalnızca kısa bir süre için ve dahası sadece yüzeysel olarak değiştirilebileceği ortaya çıktı. Örneğin, bir çalışanı yasaklanmış yerlerde sigara içtiği için kovulmasıyla tehdit ederseniz, davranışı değişecektir: başka bir yerde sigara içecektir - aslında orada da yasaktır, ancak patronun gözetimi dışındadır. . Bir kişinin davranışını doğrudan değiştirmek çok zordur. Kuruluş, etkinliğini artırmak için kuruluştaki çalışanların davranışlarında tutarlı, yapıcı ve uzun vadeli değişiklikler yapmalıdır.

Konum Bir kişinin belirli bir şekilde davranmasını sağlayan şeydir. Bir pozisyonun temel özelliği, yalnızca bu belirli kişiye içkin olmasıdır: kendisini dış gözleme, tam anlayışa ve hatta daha doğrudan değişime bırakmaz.

Dönem " algı»Bir kişinin dış faktörlerin etkisi altında pozisyonunu oluşturma veya değiştirme yöntemleri anlamına gelir. Algı, çevreleyen gerçek dünyada meydana gelen olaylara bağlıdır. Algı bir gerçek değil, gerçeklerin bir kişinin zihnindeki yansımasıdır. Bir ve aynı nesne üç farklı kişi tarafından görüldüğünde zihinlerinde farklı şekillerde görüntülenecektir. Algıdaki bir değişiklik, muhtemelen davranışta bir değişikliğe yol açabilecek bir tutum değişikliğine yol açacaktır. Ancak her durumda farklı şekilde gerçekleşir. Burada aşağıdaki faktörlerin dikkate alınması gerekir.

Çalışanların belirli eylemlerinde örgütsel davranışın tezahürlerini açıklamak için, örgütte çalışanlar arasında işbirliği oluşumunu hangi faktörlerin belirlediğini anlamak önemlidir. Aynı zamanda, karşıt yönü belirlemek önemlidir. Ve çatışmaya yol açan, işbirliğini yok eden faktörleri anlamaktan ibarettir. Örgütteki çalışanların davranışının, bir yandan kendini "etkileşimlerde - karşı tepkilerde" gösteren "hareket eden kişiden" ve diğer yandan - hisseden "iletişim kuran kişiden" oluştuğu gerçeğinden yola çıkarsak. dahil - organizasyonun iletişim alanına yabancılaşmış, o zaman kavramı genel terimlerle tanımlamanın mümkün olduğu ortaya çıkıyor. Örgütsel davranış.

Bu kavram, işbirliği yollarını - etkileşimlerine bağlı olarak çalışanların yüzleşmesini - karşıtlıkları ve ayrıca kuruluşa katılımlarını veya ondan yabancılaşmalarını tanımlar.

Bundan, tam olarak bu kavramda olan örgütsel davranış konusunu takip eder. Bu konuyu incelemek, bir organizasyonu yönetmenin derin ahlaki ve psikolojik sırlarını ortaya çıkarmak demektir.

"Yüzleşme - işbirliği" sorunu, örgütsel davranışın üstesinden gelinen veya ağırlaştırılan ana ahlaki ve psikolojik çelişkisi olarak ortaya çıkıyor. Çözülebilirlik derecesi, organizasyonel yönetimin ne kadar başarılı bir şekilde yürütüldüğünün ana göstergesidir. Organizasyondaki liderlerin en yüksek profesyonel başarıları, işbirliğinin etkileridir.

"Yüzleşme - işbirliği" aralığındaki durumlar kuruluş genelinde ortaya çıkar: ve dikey olarak ("yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya"), yani yöneticiler ve onlara bağlı çalışanlar arasında; ve yatay olarak: çalışanların kendi aralarında, departmanlar arasında, hizmetler arasında ve farklı kurumsal bağlantılar arasında. Bu nedenle örgütlerde, örgütsel davranışın gerekli dengelenmesini sağlayan belirli bir yönetim sistemi oluşturulur, yeniden üretilir, yeniden yapılandırılır ve geliştirilir.

Örgütsel davranış- bunlar, kendi döngüleri, ritimleri, oranları, kendi ilişki yapıları, kendi organizasyonel çerçeveleri ve çalışanlar için gereksinimleri olan belirli yönetim süreçlerinde yer alan çalışanların eylemleridir. Bu süreçler, bir yandan tüm yönetim kademelerinin liderleri tarafından yönlendirilirken, diğer yandan doğrudan katılımcıların davranışlarında uygulanmaktadır.

Yönetim süreçleri kendiliğinden ve amaçlı olarak gelişebilir. Yönetim süreçlerinde kendiliğindenlik ve amaçlılık oranı, örgütsel davranış ortamının ne olduğunun bir göstergesidir. Kendiliğindenlik hüküm sürerse, o zaman işçilerin davranışı büyük ölçüde örgütsüzleştirici faktörlere bağlıdır ve bu nedenle deforme olabilir, çarpıtılabilir. Amaçlılık hakimse, büyük ölçüde yöneticiler tarafından "ayarlanan" algoritmaların düzenlenmesine bağlı olduğu ortaya çıkıyor, çünkü bu tür algoritmalar çalışanların tüm motivasyonel aralığını hesaba katmayabilir. Bir "orta yol" bulmak ve organizasyonel ortamı optimize edecek şekilde bir organizasyon düzeni "inşa etmek" çok zordur.

Örgütsel davranış, iki ana örgütleyici gücün kesişiminde ortaya çıktığını ve sürekli olarak yeniden üretildiğini hayal edersek anlaşılabilir: ast (işçileri "yukarıdan aşağıya" tabi kılan) ve koordinasyon (koordinasyon bağlantıları ve yönetim düzeyleri, aynı zamanda konum olarak heterojendir). kişisel yönetim çıkarları olarak).

"Aidiyet - yabancılaşma" durumu çok çelişkili şekillerde kendini gösterebilir. Çalışanın organizasyonun işlerine katılımının eksiksizliği, her şeyden önce, liderleri tarafından temsil edilen organizasyonun, onu yeteneklerini ifşa etmeye ve “Ben” in adanmasına ne kadar teşvik ettiğine bağlıdır. Sonuçta, bir kişi hem görev duygusuyla hem de işine olan tutku duygusuyla çalışabilir. Bir kişi coşkuyla çalışırsa ve örgütün liderleri buna hiçbir şekilde tepki vermezse, o zaman kendi “Ben” ini tanımama kompleksi vardır. Sevdiği işi yaparken örgütten gitgide uzaklaşınca bir paradoks ortaya çıkar. Bu paradoks, kendisini, onun toplumsal ikiliğinin acı verici deneyiminde gösterir.
hem yüksek hem de düşük olan durum. Ve liderler şöyle düşünüyor: "Örgüt ödüyor, herkes çalışmalı!"

Ait olma durumu, insan doğasının yerel topluluğa üye olma konusundaki derin ihtiyacını ifade ediyorsa, yabancılaşma durumu, işçinin psişesini travmatize eden bölgelerden ayrılmış bilincin oluşumunu yansıtır. Bu kendini kısıtlama, her şeyden önce, çalışanın hangi ihtiyaçlarının kuruluş tarafından liderlerinin şahsında engellendiğine bağlıdır.

Bireyin değerlerini tanıma konusundaki derin ihtiyacı engellenirse, kişisel "ben", "buradayım" ve "burada değilim" olarak bölünür ve ardından çalışan bir iş aramaya başlar ve bir özgeçmiş gönderir. işe alım ajansları. Ancak çoğu zaman, organizasyondan kendi kendini sınırlayan, aynı zamanda sapkın bir biçimde dahil olduğu durumlar vardır. Bu, bir çalışanın yönetimden ayrımcılığa uğradığı, ancak imajı çok çekici olduğu için kuruluştan ayrılmadığı durumlarda olur. "prestijli bir organizasyon" için çalıştığı gerçeğiyle kendini teselli ediyor. Özellikle arkadaşlarıyla iletişim kurarken şunları duyar: “Oh, böyle bir organizasyonda çalışıyorsun! Ve böyle bir pozisyonda!" Çalışan memnun, ancak gerçekte tamamen farklı bir şekilde düşünüyor: “Sadece organizasyonda gerçekten neler olup bittiğini bilebiliriz! Yönetim bizi umursamıyor!" Bu, çalışanın gerçekte ondan yabancılaşmış olmasına rağmen, örgüte aldatıcı bir şekilde bağlı olduğu zaman, “aksine” bir paradokstur.

Organizasyondaki kişilik. Uzun zamandır filozoflar, bir kişiyle ortak bir dil bulmanın neden kolay olduğunu ve bir bireyin davranışının mantığını belirleyen başka bir olasılık olmadığını belirlemek için belirli kişilik davranış biçimlerinin kalıplarını belirlemeye çalıştılar. .

Davranış, bireyin bir dizi faktöre bağlı olarak çevre ile etkileşim biçimidir. Kişiliği ve davranışını karakterize eden ana faktörler şunları içerir: bireyin doğal özellikleri, bireysel psikolojik özellikleri, ihtiyaçlar sistemi, güdüler, ilgi alanları ve bireyin kontrol sistemi, “kendi imajı”.

Bireyin doğal özellikleri- bu, doğuştan gelen ve aktivite ve duygusallık gibi dinamik özelliklerin bir veya daha fazla ifade derecesi ile karakterize edilen şeydir. Bir bireyin aktivitesi, çeşitli aktivite türleri, kendini ifade etme, zihinsel süreçlerin gücü ve hızı, motor reaksiyon, yani. bireyin faaliyetinin bir özelliği olarak hareket eder. İfadesi, bir yandan büyük enerji, harekette hızlılık, aktivite, konuşma ve diğer yandan uyuşukluk, zihinsel aktivitenin pasifliği, konuşma, jestlerdir. Duygusallık, bireyin farklı derecelerde sinirsel uyarılabilirliğinde, dünyaya karşı tutumu karakterize eden duyguların dinamiklerinde kendini gösterir. Kişisel niteliklerin profesyonellik, kariyer gelişimi, maaş, çalışanlara saygı ve diğer faktörlerin gelişimi ve sürdürülmesi üzerinde önemli bir etkisi vardır.

İş yönetiminin unsurlarına daha yakından bakalım.

Organizasyon kültürü iş için, önemli varsayımların karmaşık bir bileşimi, kanıtlanmamış kabul edilebilir ve kuruluş üyeleri tarafından paylaşılan. Kültür, hem organizasyon içindeki hem de dışındaki ilişkilerin altında yatan değer yönelimleri, beklentiler ve normları içeren bir yönetim felsefesi ve ideolojisi olarak yorumlanır. Değerler, insanları kabul edilebilir veya kabul edilemez olarak kabul edilen davranışlar yönünde yönlendirir.

Örgüt kültürünün bir özelliği, değerlerin örgüt üyelerine sunulduğu sembolojidir. Değerleri detaylandıran belgeler oluşturan kuruluşlar var. Ayrıca, sözlü olarak aktarılan ancak bazen reklam broşürünün değerlerinden daha büyük bir etkiye sahip olan "yürüyen" hikayeler, efsaneler ve mitler vardır.

Bir organizasyonun üyeleri tarafından tutulan temel varsayımlar, bir kişinin çevre (grup, organizasyon, toplum) vizyonu ve onu yöneten değişkenler (doğa, iş, vb.) ile ilgilidir.

Örgüt kültürünün belirli bir yapısı vardır. Üç düzeyde görüntülenebilir:

dış gerçekler- teknoloji, mimari, davranış kalıpları ;

değer - fiziksel ortamda test edilen yönelim ve inançlar, yalnızca sosyal fikir birliği (anlaşma) yoluyla test edilir;

temel varsayımlar-Doğa ile ilişki, zaman ve mekanın gerçekliğini anlama, insana karşı tutum, işe karşı tutum.

Örgüt kültürü bilgisi birinci seviyeden başlar ve uygulamalı teknoloji, mekan ve zaman kullanımı, gözlemlenen davranış, dil, sloganlar vb. gibi görünür dış gerçekleri içerir. bilinen duygular aracılığıyla hissedilebilen ve algılanabilen her şey.

İkinci düzey, örgütün üyeleri tarafından paylaşılan değerleri ve inançları, bu değerlerin sembollere ve dile yansıdığı ölçüde inceler.

Üçüncü düzey, bu konuya özel olarak odaklanmadan örgüt üyelerinin bile kavraması zor olan unsurları içerir. Özellikle - insanların, özellikle de insanların davranışlarını belirleyen liderlerin gizli özlemleri.

Örgüt kültürü fiziksel çevre ile ilişkilidir: binanın kendisi ve tasarımı, konumu, ekipmanı, mobilyaları, renkleri ve alan hacmi, olanaklar, kafeterya, resepsiyon odaları, otoparklar, arabalar.

kendisinin ve organizasyondaki yerinin farkındalığı;

iletişim sistemi ve iletişim dili;

işyerinde görünüşü, giyimi ve sunumu;

çalışanlar için yemek servisi;

zaman ve kullanımı hakkında farkındalık;

yaş ve cinsiyet, statü ve güç, bilgelik ve zeka, deneyim ve bilgi vb. ile insanlar arasındaki ilişkiler;

değerler ve normlar;

bir şeye inanç ve tutum, bir şeye eğilim;

çalışan geliştirme süreci;

iş ahlakı ve motivasyon.

Örgüt kültürünün içeriğinin başka yorumları da vardır. Yönetim unsurlarının çoğu bir şekilde kültüre atfedilebilir. Bununla birlikte, bu pratik değildir, çünkü aksi takdirde bu unsurları incelemek ve ayrıca bu unsurları müteakip değişiklik için ölçmek veya değerlendirmek mümkün değildir. Bu nedenle, iş (iş) etiği, motivasyon ve iletişimi yukarıdaki listeden çıkarmak bizce gereklidir.

Örgüt kültürünün ayırt edici özelliği,
onu oluşturan temel varsayımların bulunduğu göreceli sıra, dahil. çatışmalar veya olağandışı durumlar durumunda geçerli olan politika ve ilkeler.

Bir organizasyon içinde bile, bireyler veya insan grupları tarafından taşınan birçok “yerel” kültür olabilir. Bu farklı alt kültürler, ortak bir kültürün çatısı altında var olabilir. Ek olarak, organizasyonda dahil olmak üzere karşı kültürler olabilir. baskın örgüt kültürünün değerlerine doğrudan muhalefet, iktidar yapısına muhalefet, ilişki ve etkileşim kalıplarına muhalefet gibi.

Tüm kuruluşlar iki önemli sorunla karşı karşıyadır: dış uyum - kuruluş tarafından ne yapılması gerektiği ve bunun nasıl yapılması gerektiği; iç entegrasyon - bir kuruluşun çalışanlarının kuruluştaki iş ve yaşamlarıyla ilgili kendi sorunlarını nasıl çözdüğü.

Kuruluşun dış adaptasyonunun ana yönleri:

ana görevlerden bir misyon belirlemek, bu misyonu kullanmak için bir strateji seçmek;

"kendi" hedeflerini belirlemek, hedefler üzerinde anlaşmaya varmak;

amaca ulaşmak için kullanılan yöntemler, kullanılan yöntemler üzerinde anlaşmaya varmak;

elde edilen sonuçları ölçmek için kriterlerin oluşturulması;

görevi yerine getirmeyen bireyler ve gruplarla ilgili eylemler.

Kuruluşun iç entegrasyonunun ana yönleri:

ortak dil ve kavramsal kategoriler - kullanılan dilin ve kavramların anlamlarını tanımlayan bir dizi iletişim yöntemi;

grupların sınırları ve gruplara girme ve gruplardan ayrılma kriterleri - kuruluşa ve gruplarına üyelik işaretleri oluşturmak;

güç ve statü - güç edinme, sürdürme ve kaybetme kurallarının asimilasyonu, organizasyondaki statülerin dağılımı;

kişisel tutum - cinsiyetler, yaşlar vb. arasındaki sosyal ilişkilerin düzeyi ve doğası hakkında kuralların oluşturulması;

ödül ve ceza - arzu edilen ve istenmeyen davranışın tanımlanması;

ideoloji ve din - kuruluş tarafından açıklama ve kontrole meydan okuyan şeylerin önemini belirlemek.

Bir örgüt kültürünün "kalınlığı", çalışanlar tarafından paylaşılan önemli varsayımların sayısı ile belirlenir. Birçok inanç ve değer düzeyine sahip bir kültür, bir organizasyondaki insanların davranışları üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Bazen bu inançlar ve değerler açıkça sıralanır. Bu nedenle, güçlü bir kültür, çok sayıda işçi tarafından paylaşıldığı için “daha ​​kalındır”, ancak aynı zamanda öncelikleri daha net bir şekilde tanımlar. Doğru insanları işe almanın ve gereksiz çalışanları işten çıkarmanın ötesine geçen organizasyon kültürünü sürdürmenin yöntemleri vardır.

Ritüeller, çalışanların davranışlarını ve örgütsel çevreyi anlamalarını etkilemek için belirli zamanlarda ve özel durumlarda standart ve tekrarlayan ekip faaliyetlerini içerir.

Ritüeller, önemli "kültürel" önemi olan planlı eylemleri içeren bir ritüeller sistemidir. Ritüellerin, törenlerin ve törenlerin gözetilmesi, işçilerin kendi kaderini tayin etme hakkını arttırır.

İletişim (iş iletişimi), organizasyonun faaliyetlerinin önemli bir parçasıdır. Alnınızda en az yedi adım olabilir ve parlak projeler geliştirebilirsiniz, ancak düşüncelerinizi açıkça ve incelikle ifade etme ve başkalarını dinleme yeteneği olmadan bu projeler uygulanmayacaktır. İş iletişimi kesinlikle bir ortakla iletişim kurmanın ve dokunma hissinin önemli bir rol oynadığı bir sanattır. Düşüncelerinizi doğru ve erişilebilir bir şekilde nasıl ifade edeceğinizi öneren bazı yöntemler vardır. İnsanlar yazılı ve sözlü, yüz yüze ve telefonla iletişim kurmak zorundadır.

İnsanlar iletişim kurarken sadece sözlü bilgileri dinlemekle kalmaz, aynı zamanda birbirlerinin gözlerinin içine bakarlar, sesin tınısını, tonlamayı, yüz ifadelerini ve jestleri algılarlar (Şekil 12). Sözcükler mantıksal bilgileri iletir ve jestler, yüz ifadeleri, ses bu bilgiyi tamamlar.

Sözlü

sözsüz

Oral

Yazılı

Yüz ifadeleri

vücudun dili

Ses

Pirinç. 12. İletişim türleri

Yazılı bir mesaj aldığınızda sadece kelimeleri değil, zarfı, kaşeyi, kağıdı, metnin yerini ve vurgusunu, yazı tipini de görebilirsiniz. Bütün bunlar, sözlü içeriği güçlendirerek veya zayıflatarak mektubun ek bir izlenimini yaratır.

Sözsüz iletişim- kelimelerin yardımı olmadan iletişim - genellikle bilinçsizce gerçekleşir. Sözlü iletişimi tamamlayabilir ve geliştirebilir veya onunla çelişebilir. Sözsüz iletişim genellikle bilinçsiz bir süreç olmasına rağmen, şu anda iyi çalışılmış ve istenen etkiyi elde etmek için başarıyla kontrol edilebilir.

Sözsüz iletişim, iletişimin en eski ve temel biçimidir. Atalarımız vücut eğimi, yüz ifadeleri, tını, ses tonlaması, solunum hızı, bakışları kullanarak birbirleriyle iletişim kurdular. İnsanlar şimdi bile birbirlerini kelimeler olmadan anlıyorlar. Sözel olmayan dil o kadar güçlü ve geneldir ki, insanlar genellikle köpeğin ne istediğini anlamakta zorluk çekmezler.

Sözlü (sözlü) iletişim- soyut (mantıksal) düşünme ile birlikte ortaya çıkan nispeten yakın geçmişimizin edinimi. Bu açıdan, bu iki düşünce türünün temel farklılıkları vardır.

Sözsüz iletişim, sözlü iletişim kadar yapılandırılmış değildir. Ancak, insanların duygularını açık bir şekilde iletebilecekleri, genel olarak kabul edilen sözlükler ve jestlerin, yüz ifadelerinin, tonlamanın düzen kuralları (gramer) vardır.

Bu tür aktarım birçok faktöre bağlıdır ve genellikle belirsizdir. Kasıtlı aktarım, sinema ve tiyatro sanatçılarının profesyonel olarak dahil oldukları yaratıcı bir süreçtir. Üstelik her sanatçı aynı rolü farklı bir şekilde aktarıyor. Farklı sanatçılar tarafından oynanan aynı rolleri, farklı yönetmenler tarafından çekilen aynı filmleri görmek zorunda kaldım. Sahip olmadığımız duyguları kasten iletmek, imkansız değilse de zor bir süreçtir.

Sözsüz dilin bir kısmı evrenseldir: tüm bebekler aynı şekilde ağlar ve gülerler. Örneğin, jestler kültürden kültüre değişir. Sözsüz iletişim genellikle kendiliğinden oluşur. İnsanlar düşüncelerini kelimeler, duruşlar şeklinde formüle ederler. Yüz ifadeleri ve jestler, bilincimize ek olarak istemsiz olarak ortaya çıkar.

Sözel iletişim. Duygular ve hisler insanlar tarafından kelimeler olmadan kolayca iletilir. Sözcükler olmadan, örneğin birini aramak gibi basit eylemler gerçekleştirmeyi isteyebilirsiniz. Karmaşık bilgilerin aktarımı ve ortak zor çalışmanın uygulanması, kelimeler kullanarak iletişimi gerektirir (Şekil 13).

Sözlü iletişim, dile ve dilbilgisine dayanır ve hem sözlü hem de yazılı konuşmayı içerebilir. V iş iletişimi zamanın yarısından biraz daha azı dinlemekle, üçte birinden biraz daha azı - düşüncelerini ifade etmekle ve dörtte biri - belgeleri okumak ve hazırlamak için harcanmaktadır.

Sözel iletişim

düşünce aktarımı

Kasten

Bir fikir oluşturmak

Fikirleri kelimelere dökmek

kelimelerin iletimi

kelimelerin algılanması

anlamın yeniden inşası

Orijinallik onayı

Pirinç. 13. Sözlü iletişim

İletişimde bakış açınızı sadece yazılı veya sözlü olarak ifade etmekle kalmamalı, aynı zamanda diğer insanların görüşlerini de almalısınız. Aynı zamanda, genellikle bir başkasının bakış açısını algılama ve muhataba onu anladığını gösterme yeteneği, yapıcı bir diyalog düzenlemek için kritik hale gelir.

Bilgi alırken, onu algılamak için ona konsantre olmalı, yorumlamalı, değerlendirmeli ve anlamı vurgulamalıdır. Algılanan anlamı, muhatap için anlaşıldığının ve düşüncesini tekrar ifade etmesine gerek olmadığının bir işareti olarak yorumlamak yararlıdır. Bundan sonra, yapıcı bir konuşma çerçevesinde, muhatabına fikrinde desteklediğimiz, şüphe duyduğumuz ve kesinlikle katılmadığımız şeyleri bildirmeniz tavsiye edilir. İletişim sürecinde bir fikir oluşur, konuşulan veya yazılan kelimelerle sarılır, partner bir mesaj alır, mesajı algılar, bilgiyi izole eder ve yorumlar, anlamsal kısmı, partnerin tepkisini ve mesajı değerlendirir ve muhafaza eder. geri gönderilir.

Süreç, ortaklar birbirlerini anlayana ve ortak faaliyetler üzerinde anlaşana kadar veya birbirlerini anlamaya çalışmaktan vazgeçip görüşlerinde anlaşana kadar gerektiği kadar tekrarlanır.

İletişim, gerçek dünyaya bakışımızı yansıtan bir fikrin oluşumuyla başlar. Gerçek dünya nesneldir ve bilincimizden bağımsız olarak vardır, ancak bizim tarafımızdan algılanması benzersizdir ve özelliklerimize bağlıdır.

Dünyanın algısı ve resmi, eğitime, cinsiyete, kültüre, zihinsel eğilime bağlıdır. Farklı yüzler, iş iletişimi sırasında dikkate alınması gereken farklı gerçeklik resimlerine sahiptir.

Güç. Kavram " güç" bir kişinin başkalarını kendi iradesine tabi kılmak için etkileme yeteneği anlamına gelir. Liderin, astlarının eylemlerinden kurtulmasına, onları örgütün çıkarlarının ana akımına yönlendirmesine, daha etkin çalışmalarını teşvik etmesine ve ortaya çıkan çatışmaları önlemesine olanak tanır. Gücün sınıflandırılmasına yönelik birçok farklı yaklaşım geliştirilmiştir. Tüm güç kaynakları iki büyük gruba ayrılır. İlk grup, kişisel temeli olan güç kaynaklarını içerir, ikincisi - örgütsel temel, buna yapısal-durumsal da denir. Gücün temeli, nereden geldiğine denir ve gücün kaynağı, bu temelin kullanıldığı şeydir.

Altında uzman otorite bir liderin astların davranışlarını etkileme yeteneği, eğitimi ve eğitim düzeyi, deneyimi ve yeteneği, becerileri ve yetenekleri ile uzmanlık bilgisinin varlığı nedeniyle anlaşılır. Uzman otorite, belirli bir pozisyona katı bir şekilde bağlı değildir. Uzman gücü seviyesi, liderin astlarının faaliyetlerinde yetkinliğini gösterdiği seviyeye göre belirlenir.

Bilgide uzmanlaşma, uzman gücünün kullanımını sınırlar. Bu tür bir gücün dezavantajı şu anda bilginin hızla yaşlanması ve zamanında uygulanması her zaman mümkün olmayan sürekli güncelleme gerektirmesidir; çevreleyen dünyanın karmaşıklığı, önyargılı olma olasılığını dışlamaz ve onların yardımıyla, elbette, gücün güçlendirilmesine katkıda bulunmayan gerekli sonuçları elde etmek imkansız olacaktır.

Örnek olmanın gücü liderin çekiciliği, karizmasının varlığı nedeniyle astların davranışlarını etkileme yeteneği ile ilişkilidir. Karizma, liderin kişiliğinin gücüne dayanan güçtür. Örnek olma gücü genellikle astların kendilerini liderleriyle özdeşleştirmeleri ve her konuda onu taklit etmeleriyle şekillenir. Bu arzu, taklitçiyi belli belirsiz bir şekilde taklit ettiği kişinin etkisi altına sokar. Bir lider biri için ne kadar idealse, o kadar çok saygı görür ve böylece kişisel güç temelini güçlendirir.

Karizmatik bir kişilik, karakter olarak zayıf, “ben”inden yoksun insanlara destek olur ve onlara gerekli özgüveni verir. Örnek gücünün dezavantajı, bu tür bir gücün çok kırılgan olmasıdır, çünkü esas olarak oldukça değişken olduğu bilinen duygulara dayanır.

Resmi olarak aynı pozisyonda bulunan yöneticiler eşit haklara sahiptir. Ancak her biri kendisine verilen hakkı kendi imkânları ölçüsünde kullanır. Bu, her liderin, olduğu gibi, farklı olduğu gerçeğinde kendini gösterir. yönetme hakkı... Çoğu durumda, bu güç kaynağı, özellikle kuruluş henüz oluşma aşamasındayken, tek kaynak olabilir. Astlardan, diğer güç kaynaklarının kullanımıyla ilişkili olan iktidar hakkının tanınması önemlidir. Ayrıca söz konusu gücün kaynağı, diğerlerinden farklı olarak, başa tanınan hak ve sorumluluklar çerçevesinde bu gücün uygulanmasında daha net sınırlara sahiptir.

Bilginin gücü gerekli ve önemli bilgilere erişme ve bunu astları etkilemek için kullanma becerisine dayanır. Alınan bilgi, sahibinin optimal kararlar vermesine ve böylece güç kullanmasına izin verir. Bilgi akışlarının koordinasyonu ve iletişim ağı üzerindeki kontrol, kişiyi otoriter yapar. Bilgi, bir liderin gücünü şekillendirmede önemli bir rol oynar. Bu, evrensel bilgisayarlaşma çağında özellikle önemlidir. Bilginin gücü, verileri anlama veya kullanma yeteneği ile ilgili uzman gücünden ayırt edilmelidir. Örneğin, asistanlar ve sekreterler çoğu zaman önemli miktarda bilgiye sahiptir ancak bu, özellikle özel alanlarda uzman gücüne sahip oldukları anlamına gelmez. Bir karar için bilgi hazırlamaya yardımcı olabilirler, ancak karar veremezler.

Güç ihtiyacı başkalarını etkileme arzusunun aşağıdakilerde nasıl tezahür ettiği: ısrarlı tavsiye verme ve yardım etme arzusu; başkalarında duygular uyandırmak; itibarınızı güçlendirmek.

Karar verme bir güç kaynağı olarak, bu gücün sahibinin, tüm kabul süreci boyunca belirli bir kararı etkileyebileceği ölçüde kendini gösterir. Bu nedenle, bu güç kaynağı sadece nihai kararı verenle ilişkili değildir. Modern yönetim uygulaması, bir kişinin karar vermesini neredeyse tamamen dışlar. Hemen hemen tüm kararlar bir dereceye kadar grup kararlarıdır, çünkü bunların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanmasında birden fazla kişi yer alır.

Bir astını ödüllendirerek, lider bunu bir güç kaynağı olarak kullanır. Yöneticiden şükran, terfi, ikramiye, ek izin vb. şeklinde alınan beklenen tazminat düzeyine bağlı olarak, ast talimat veya emri yerine getirmek için belirli çabalar gösterir. Ödülün gücü Bir kuruluştaki en eski ve en yaygın kullanılan güç kaynaklarından biridir.

Bu tür bir güç, insanları etkilemenin oldukça etkili bir yoludur. Ödülün gücü, genellikle güç hakkını zorlamak için kullanılır. Büyük ölçüde, ödülün gücünün gücü, formel güç hakkının düzeyi tarafından belirlenir. Liderler, çalışmayı ödüllendirecek sözler vererek ve bu sözleri tutmayarak bu kaynağın gücünü zayıflatabilir. Bu, verilen görevleri tamamlamayan astların teşvik edilmesine yol açar.

Mecburiyet Bir güç kaynağı olarak, liderin, bir astın davranışını ceza, kınama, para cezası, rütbe düşürme, işten çıkarma vb. Astlar cezalandırılmaktan korktukları için yönergeleri takip ederler. Bu nedenle, bu güç kaynağının algısı korkuya dayanmaktadır.

Hukuki zorlamaya veya kabiliyetine dayanan güce idari; hem devlet hem de devlet dışı kuruluşlarda bulunur - asıl mesele, faaliyetlerinin ve liderlerinin ilgili gereksinimlerinin resmi olarak düzenlenmesidir.

inanç Bakış açınızın etkili aktarımıdır. Yönetici, olduğu gibi, sanatçıya ne ve nasıl yapılacağı hakkında bilgi "satar". İkna kullanarak lider, icracının, yöneticinin hareket etme yeteneğini azaltabilecek bir dereceye kadar güce sahip olduğunu zımnen kabul eder, aksi takdirde yönetici, icracıya olan bağımlılığı tanıyacaktır. Bu durumda lider mantık veya duygular kullanır. Etkili ikna, argümanların gücüne, sesin tınısına, ikna edilenler için faydaların açıklanmasına vb. bağlıdır.

Dezavantajları: yavaş etki ve sonuçların belirsizliği. Bu, zorlama veya karizmaya dayalı iktidar destekli bir ferman yayınlamaktan daha fazla çaba gerektirir.

Avantajları: Demokratik bir yöntemdir. Bazen icracı, eylemlerinin her düzeyde kişisel ihtiyaçları karşılamaya yardımcı olacağına inanarak kendisinden istenenden fazlasını yapar. Siparişi alan kişi genellikle minimum düzeyde takip eder.

Katılım (cazibe) En iyi yoldur. Lider, iradesini veya fikrini icracıya empoze etmek için büyük çaba göstermez, sadece çabalarını yönlendirir ve bilgi alışverişini kolaylaştırır. Bu etki de başarılıdır, çünkü üst düzey ihtiyaçlardan ilham alan insanlar, katılımlarıyla formüle edilen hedef için daha çok çalışırlar. Birliğe dayalı bu kararlılık hem icracıyı hem de lideri aynı şekilde etkileyebilir. Karar verme sürecine katılım, açıkça daha yüksek bir seviyenin ihtiyaçlarına hitap eder: başarı veya kendini ifade etme. Bu yaklaşımın verimlilik ve iş tatmini üzerinde olumlu bir etkisi vardır.

Liderlik. Bir organizasyondaki güç ve kaynakları liderlikle yakından ilişkilidir. Liderlik, gruptaki kişilerarası ilişkiler sistemine hakimiyet ve tabiiyet, etki ve bağlılık ilişkisine dayanır. Liderlik, bir grupta güç kullanmanın en önemli mekanizmalarından biri ve belki de en etkilisidir. Liderlik, başkaları için yaratılan bir vizyonu gerçeğe dönüştürmek için mevcut tüm güç kaynaklarını etkin bir şekilde kullanma yeteneğidir. Liderler, bir grubun veya organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gücü bir araç olarak kullanır.

Liderler bir hedefe ulaşırsa, o başarıyı hızlandırmak için gücü bir araç olarak kullanırlar. Gücün varlığı, mutlaka amaçların uyumlu olmasını gerektirmez. Liderliğin gerçekleşebilmesi için, liderin amaçları ile onu takip edenlerin amaçları arasında belirli bir yazışmaya ihtiyaç vardır. Gücün kendisi, bir organizasyondaki kişiliğe veya konuma dayanabilir. Ayrıca güç, lider ve astları ile lider ve patronu arasında iki yönlü bir ilişkidir. Liderliğin etkinliği, liderin astları ve patronuyla ilgili olarak kullandığı gücün miktarına ve türüne bağlıdır. Liderler belirli niteliklerle ayırt edilir: zeka, bilgi arzusu, sorumluluk, etkinlik, güvenilirlik. Bir liderin kişisel niteliklerinin yapısı, liderin niteliklerine ve konumuna uygun olmalıdır. Liderliğe iki yaklaşım vardır: davranışsal ve durumsal.

Davranışsal yaklaşım Liderliğe, astlara karşı tavır, faaliyet tarzı ve tutum ile karakterize edilir. durumsal yaklaşım bir lider, astların ihtiyaçları ve görevleri, görevin doğası, çevrenin gereksinimleri, ortakların ihtiyaçları tarafından yönlendirilir. Böyle bir lider, durumlara açıkça yönlendirilir.

Blake ve Mouton'un yönetim ağı(Şekil 14), işe ve insanlara yönelik tutumların koordinatlarında ana yaklaşım türlerini tanımlar. Kafesin kilit noktaları aşağıda sunulmuştur.

(A) Bağlılığın gücü - yönetimin etkinliği, insani yönlerin minimumda bulunduğu bir çalışma ortamının yaratılmasına bağlıdır (1.9).

(B) Tükenmiş yönetim - lider konumunu korumak için asgari çabanın uygulanması (1,1).

(C) Grup yönetimi - üretim başarısı, insanların çalışmalarını ilerletmesine, güven ve saygıya dayalı ilişkilerin yaratılmasına bağlıdır (9,9).

(D) Ülke kulüp yönetimi - insanların ihtiyaçlarını karşılamaya gösterilen titizlik (9.1).

(NS) Organize yönetim- işe ve insanlara karşı tutumlar arasındaki ortalama denge (5.5).

Sıcak insan ilişkileri ve hareket özgürlüğü, kuru mühendislik hesaplamalarından ve katı yapılandırılmış görevlerden daha hoştur. Ancak bu her zaman yüksek düzeyde üretkenlik ve insan memnuniyeti sağlamaz. Daha karmaşık bir görev veya düzenleme için aktif bir ihtiyacı olmayan insanlar vardır, bu nedenle ihtiyaçlarının hiçbirinin karşılandığını hissedemezler.

Birkaç liderlik teorisi vardır.

V Fiedler'in durumsal liderlik modeli liderin davranışını etkileyen ana faktörler şunlardır:

lider ve ekip üyeleri arasındaki ilişki - astların gösterdiği sadakati, lidere olan güvenlerini ve liderin kişiliğinin çekiciliğini ifade eder;

görevlerin yapısı - bu, görevin aşinalığını, formülasyonunun ve yapılanmasının netliğini ifade eder;

Konumsal yetki, liderin ücretini kullanmasına izin veren pozisyonuyla ilişkili yasal gücün yanı sıra örgütün lidere sağladığı destek düzeyidir.

Görev odaklı bir liderlik tarzının potansiyel avantajı, eylem ve karar verme hızı, amaç birliği veya astların çalışmaları üzerinde sıkı kontroldür.

Fiedler'e göre, otokrasi, başlangıçta, oyuncuların gönüllü olarak liderle işbirliği yapması koşuluyla, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır. Fiedler'in durumsal yaklaşımı, lider, icracı ve durum arasındaki etkileşimin önemini vurgulamanın harika bir yoludur. Yaklaşımı, koşullar ne olursa olsun, tek bir optimal liderlik tarzı olduğu düşüncesine karşı uyarır.

Mitchell ve House'un hedefe giden yaklaşımı."Yol-hedef" terimi, dahil olmak üzere beklenti teorisinin kavramlarını ifade eder. çaba - üretkenlik, üretkenlik - sonuçlar (ödül), algılanan ödül değeri gibi.

Bu yaklaşım, yönetimsel davranışın astların motivasyonu, memnuniyeti ve üretkenliği üzerindeki etkisine ilişkin bir açıklama sağlar. Hedeflere ulaşma araçlarını etkiledikleri teknikler:

asttan ne beklendiğine dair bir açıklama;

destek sağlamak, rehberlik etmek ve engelleri ortadan kaldırmak;

amaca ulaşmak için astların çabalarını yönlendirmek;

astlarda, liderin yetkinliğinde, tatmin edebileceği bu tür ihtiyaçları yaratmak;

amaca ulaşırken çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak.

Destek stili, kişi merkezli veya ilişki merkezli stile benzer. Enstrümantal stil, iş odaklı veya görev odaklı stile benzer, ancak iki yeni stil eklendi.

teori yaşam döngüsü Hersey ve Blanchard. En etkili liderlik tarzları, icracıların "olgunluğuna" bağlıdır. Olgunluk, kişinin davranışı için sorumluluk alma yeteneği, belirlenmiş bir hedefe ulaşma arzusu ve gerçekleştirilecek belirli görevlerle ilgili nitelikler ve deneyim anlamına gelir. Belirli bir oyuncunun olgunluk düzeyine uygun dört liderlik stili vardır:

“Yön” - belirli bir görev için sorumluluk istemeyen veya alamayan, talimat ve sıkı kontrol gerektiren düşük olgunluk düzeyine sahip astlar için uygundur;

"Satış" - bu durumda, astlar sorumluluk almak isterler, ancak ortalama bir olgunluk düzeyine sahip olmadıkları için yapamazlar. Burada lider, görevi tamamlama hevesini ve arzusunu korumalıdır;

“Katılım”, astların yüksek derecede (orta derecede) olgunluğu ile karakterize edilir. Burada, astlar görevi tamamlamaktan sorumlu olabilirler, ancak her zaman istemezler. Liderler, kendi görev çözme yöntemlerini dayatmadan karar alma süreçlerine katılma fırsatı vererek çalışanlarının motivasyonunu ve katılımını artırabilir;

"Delegasyon" - astların görevlerin yerine getirilmesinden sorumlu olabileceği ve sorumlu olmak istediği zaman, yüksek derecede olgunluk ile karakterize edilir.

Duyarlı liderlik. Durumu doğru bir şekilde değerlendirmek için lider, astların ve kendisinin yeteneklerini, atanan yetkilerin doğasını ve bilgi miktarını anlamalıdır.

Birçok yönetici aktif olarak daha büyük sorumluluk gerektiren pozisyonlara ilerlemeye çalışır. Bu bağlamda lider, yeni insanlara, yeni görevlere ve durumlara uyum sağlamak zorundadır. Bu nedenle, bir lider, yukarıda listelenenlerin en iyisi bile olsa, herhangi bir liderlik stili uygulayamaz. En iyi stil, gerçekliğe, duruma odaklanan stildir. Liderlik bir dereceye kadar bir sanattır ve bilim adamlarının her durum için evrensel bir teori geliştirememiş olmasının nedeni budur.

Çatışmalar. Kelime " çatışma" Başlangıçta çarpışma olarak anlaşılan Latince confliktus'tan gelir. Bu kelime, sosyal psikolojide oldukça yakın, ancak aynı anlamda kullanılmamaktadır. Çoğu durumda, bir çatışma, insanlar arasındaki çeşitli gerçek veya yanıltıcı, nesnel veya öznel, değişen derecelerde, bilinçli çelişkilere dayanan insan etkileşiminin biçimlerinden biri olarak anlaşılır. duyguların tezahürü.

Çatışma, genellikle, bir hedefe ulaşma sürecinde çeşitli insanların veya sosyal grupların çıkarlarının çatıştığı durumlarda ortaya çıkar. Bu amaca ulaşmak için her birey, bilinçli veya bilinçsiz olarak, ruhunun derinliklerinde şu veya bu faaliyetin olumlu bir sonucunu oluşturur. Ve birisi veya bir şey bu niyetin uygulanmasına müdahale ettiğinde, bir tür çatışma durumuna neden olan hüsran olgusu üretilir.

Genellikle altında hüsran hedefe giden yolda bir engelin öznel algılanmasının neden olduğu kişiliğin zihinsel düzensizlik türlerinden birini anlayın. Bu tür engellerin gücü değişir, ancak doğası gereği her zaman sosyaldir. engeller varsa
Üstesinden gelinebilir, bunlarla karşılaşıldığında, kişi atlatma taktiklerini kullanır ve özlemlerinin amacına ulaşır, burada hayal kırıklığı ortaya çıkmaz. Kişilik aşılmaz engellerle karşı karşıya kalırsa, resim değişir. Buradaki durum, yeni bir faaliyet hedefi bulmanıza izin veriyor, o zaman mesele de hayal kırıklığı olmadan oluyor. Hayal kırıklığı olgusu, hedefe ulaşmak için tüm olası yollar engellendiğinde ortaya çıkar.

Ancak, çatışmanın daha az önemli olmayan başka bir alt metni, özellikle bireyin, insan "Ben" in benlik saygısına yönelik bir girişim var. Bu alt metin, kişilerarası iletişim sisteminde, örgütsel bir ortamda, kitlesel olaylar sırasında ortaya çıkar. Genellikle - bu, patronların azarlanması, çeşitli mizahçıların alayları, toplu etkinliklerde insanların incelenmesidir. Anketler ve gözlemler, nezaketsiz eleştirinin genellikle bir alt metin olarak kullanıldığını göstermektedir. Her ne kadar eleştirinin hayati ve gerekli olduğu bilinse de. Çatışmanın nedeni haline gelir, çünkü temel özelliklerini kaybeder - ortak neden ve tanıtım için endişe. Tanıtımın yokluğunda yapılan eleştiri, insanlar tarafından herhangi bir coşku olmadan algılanır, onlarda savunma tepkileri üretir ve bu nedenle genellikle strese yol açar.

Hemen hemen her toplantıda veya konuşmada tezahürünün bir dereceye kadar çatışması meydana gelir, ancak özellikle ticari müzakereler sırasında genellikle bir çatışma durumu yaratılır. Çatışmalar antagonistik çelişkiler değildir - gerçekten aşılabilirler. Tek gereken sabır ve azimdir. Bu iki niteliğin varlığı, bunların üstesinden gelmek için bir ön koşuldur. Bu nedenle, iş çatışması durumlarını dramatize etmemeli ve katılımcıları onlara göre eleştirel olarak ayarlamamalıdır. Her örgüt çatışmalara hazır olmalı, nedenlerini bilmeli ve ayrıca kişilerarası iletişim düzeyinde ortaya çıkan anlaşmazlıkların üstesinden gelme ve önleme "tekniğine" sahip olmalıdır. Çatışmalar göz ardı edilemez. Çatışma ve ateş, büyümelerinde korkunç olduğu için zaman faktörü belirleyici olabilir.

Bunun nedeni, çatışmanın taraflarının, özellikle lideri kazanmaya çalışırken, diğerlerinden destek istemesidir. Orijinal çatışma yeni katılımcılarla büyümüştür. Aynı zamanda, duygular her zaman büyüyor. Bu, çatışma hakkında bilgi aldıktan sonra harekete geçmenin ve büyümesini beklememenin gerekli olduğunu gösterir. Ancak, çatışmalar sadece olumsuz değil, aynı zamanda olumludur.

Bir çatışma durumunun karakteristik belirtileri şunlardır:

resmi veya gayri resmi bir ortamda bir kişinin onurunun aşağılanmasına ilişkin gerçeklerin belirlenmesi;

faaliyetlere karşı tutumda keskin bir değişiklik (fonksiyonel sorumluluklar);

talimatların yerine getirilmesinden kaçınma, acil (üstün) üstlerin emirleri;

karşılıklı veya tek taraflı sözlü veya fiziksel taciz;

aktivite koşullarında bireylerin izolasyonu, yalnızlığı, depresyonu;

personel yönetimi ile ilgili çalışmaların resmi organizasyonu;

çevre hakkında, meslektaşlar hakkında olumsuz yargılar.

Çoğu kuruluşta çatışmaların varlığı mümkün olduğunca uzun süre reddedilir. Diğer kişi veya grupların farklı görüşlere sahip olabileceği belirli konular hakkında konuşmak uygunsuz kabul edilir. Kendi kararlarını daha etkili bir şekilde uygulamak için, çoğu zaman karşı taraftan katı bir izolasyon içinde hazırlanırlar. Kısmi kararlar, nihai kararın mevcut koşulların kaçınılmaz bir sonucu olduğunu göstermelidir.

Kişinin kendi görüşüne yönelik bir saldırı, bir ana kuruluşa yönelik bir saldırı olarak algılanır. Görev değişikliğine direnme, genellikle "örgütlerin liderliğine direnme" veya "kendi sorumluluk alanlarına bu müdahale" olarak yorumlanır. Sonuç, konumların polarizasyonlarında bir artıştır.

Çatışmaya yanıt verirken dikkate alınması gereken üç ana faktör vardır:

çatışmanın kişisel bir hakaret olarak algılanmaması. Amaca hizmet eden çatışmalar kendileriyle ilgili değildir;

kendinizi diğer tarafın yerine koyarak;

Sonuç çıkarmakta acele etmeyin. Durumu anlamak biraz zaman alıyor.

Çatışma hakkındaki tutumları değiştirmek, pratik olarak hayata bakışınızı değiştirmek anlamına gelir. Çatışmalara yeni bir bakış, onlardan güvenle ve hatta yaratıcı bir şekilde bir çıkış yolu bulmanızı sağlar. Başarısızlıkları veya zorlukları yeni fırsatlar olarak görmek, bir çatışma kabusunu çözüm bulmaya dönüştürmede önemli bir adımdır.

Zor durumlarda, her zaman mükemmel bir çözüm aramanız gerekir. Böyle bir arama bizi sadece umutsuz bir duruma sokmakla kalmaz, kendi içinde uygunsuz da olabilir. Spesifik durumu, davranışı ve düşünceyi değiştirecek çalışan bir çözüm aramanız gerekir. Sorunlara bir bakış, dahil. ve olumlu bir şey olarak çatışmalar yararlı olabilir: düşüncenizi değiştirebilir ve bir çözüm bulmanıza yardımcı olabilir.

Çatışmayı önlemenin en iyi yollarından biri, düşünce ve konuşmanızı değiştirmektir. Gerçekleşme eğiliminde olan olumsuz tahminlerden kaçınmak gerekir. “Bu imkansız” düşüncesini “Bu bir fırsat!” düşüncesiyle değiştirin ve ne olacağını görebilirsiniz.

Motivasyon Bir insanı düşünmeye ve harekete geçmeye teşvik eden, sınırlarını ve biçimlerini belirleyen ve belirli bir yön veren dış ve iç itici güçlerin birleşimidir. İnsanların ihtiyaçlarını bilerek, etkili bir personel motivasyon sistemi geliştirebilirsiniz. Bunu yapmak için, motiflerin ortaya çıkma mekanizmalarını ve onları harekete geçirmeyi bilmeniz gerekir. İhtiyaçlar ortaya çıkar ve bir insanın içindedir, farklı insanlar için oldukça yaygındır, ancak belirli bir bireysel tezahürleri vardır. İhtiyaçları şu şekilde ortadan kaldırabilirsiniz: tatmin edin, bastırın veya onlara cevap vermeyin.

Bir güdü, bir kişinin belirli eylemlerine neden olur, bir kişinin “içinde” bulunur, bir kişinin dışındaki ve içindeki birçok faktöre ve buna paralel olarak ortaya çıkan diğer güdülerin eylemlerine bağlıdır.

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi hangi ihtiyaçların karşılandığına göre önceliklere dayalıdır.

Birincil ihtiyaçlar fizyolojiktir (örneğin yemek, su, uyku).

Güvenlik ihtiyaçları, ör. çevrede, yaşam, sağlık vb. için tehdit oluşturmaz.

Sosyal ihtiyaçlar, belirli bir sosyal gruba ait olma, sevgi ve şefkat, yani. başkalarından onay alma ve grup üyeleriyle sıcak ilişkiler kurma ihtiyacı.

Saygı ihtiyacı, otorite, özsaygı, özsaygı ihtiyacıdır.

Kendini ifade etme ihtiyacı (yeteneklerini tam olarak kullanma ihtiyacı, hedeflere ulaşma ve kişisel gelişim).

McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi. Araştırmasına bir kişinin nasıl davrandığıyla değil, nasıl düşündüğüyle başladı. Aynı zamanda, McClelland, öznenin kendisine gösterilen resmi kelimelerle anlattığı gerçeğine dayanarak, sözde projektif tekniği kullanır. Temel öncül, çizim ne kadar belirsiz ve net değilse, öznenin motiflerinin öznenin öyküsünde ortaya çıkma olasılığı o kadar yüksektir. McClelland, bu tür hikayelerde ifade edilen düşüncelerin, insan güdülerinin üç kategorisini ifade edecek şekilde gruplandırılabileceğini savunuyor: ait olma arzusu; güç ihtiyacı; başarı veya hedefe ulaşma ihtiyacı.

Herzberg motivasyon modeli profesyonellerle yapılan bir dizi görüşmenin sonucuydu ve işlerinden tam bir memnuniyet veya memnuniyetsizlik hissetmelerine neden olan olayları ayrıntılı olarak açıklamaları istendi. Herzberg'in bulgularına göre, alınan yanıtlar "hijyen faktörleri" ve "motivasyon" olarak adlandırdığı iki kategoriye ayrılıyor.

Önemli motivasyon teorileri, insan davranışını belirleyen ihtiyaçlara ve ilgili faktörlere dayanır. Prosedürel teorilerde, bir kişinin çeşitli hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığı ve belirli bir davranış türünü nasıl seçtiği analiz edilir. İhtiyaçların varlığına itiraz etmezler, ancak insanların davranışlarının sadece onlar tarafından belirlenmediğine inanırlar. Prosedürel teorilere göre, bir kişinin davranışı aynı zamanda belirli bir durumla ilgili algısının ve beklentilerinin ve seçtiği davranış türünün olası sonuçlarının bir işlevidir.

Temel prosedürel motivasyon teorileri: beklentiler, adalet ve Porter-Lawler modeli.

beklenti teorisi, V. Vroom'un çalışmalarıyla sıklıkla ilişkilendirilen, aktif bir ihtiyacın varlığının, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmek için gerekli tek koşul olmadığı önermesine dayanır. Kişi, kendisi tarafından seçilen davranış türünün doyuma veya istediğini elde etmesine yol açacağını ummalıdır.

adalet teorisiİnsanların alınan ödülün harcanan çabaya oranını öznel olarak belirlediklerini ve daha sonra bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülüyle ilişkilendirdiklerini varsayar. Karşılaştırma dengesizlik ve adaletsizlik gösteriyorsa, yani. bir kişi, meslektaşının aynı iş için daha büyük bir ödül aldığına inanırsa, psikolojik stres yaşar. Sonuç olarak, bu çalışanı motive etmek, gerilimi azaltmak ve adaleti sağlamak için dengesizliği ortadan kaldırmak gerekir.

Porter-Lawler modeli. Bu, beklenti teorisinin ve adalet teorisinin unsurlarını içeren karmaşık bir prosedürel motivasyon teorisidir. Modellerinde beş değişken vardır: harcanan çaba, algı, elde edilen sonuçlar, ödül ve memnuniyet. Bir çalışanın elde ettiği sonuçlar üç değişkene bağlıdır: harcanan çaba, kişinin yetenekleri ve özellikleri ile iş sürecindeki rolünün farkındalığı. Harcanan çabanın düzeyi, ödülün değerine ve kişinin çabanın maliyeti ile olası ödül arasında güçlü bir bağlantının varlığına ne kadar inandığına bağlıdır. Gerekli performans düzeyine ulaşmak, iş tatmini duygusu, yetkinlik ve öz saygı duygusu gibi içsel ödüllerin yanı sıra yönetici övgüleri, ikramiyeler ve terfiler gibi dışsal ödülleri de gerektirebilir.

Emek motivasyonu, işin etkinliğinde en önemli faktördür ve bu kapasitede işçinin emek potansiyelinin, yani üretim faaliyetini etkileyen tüm özelliklerin temelini oluşturur. Emek potansiyeli, psiko-fizyolojik (kişinin yetenekleri ve eğilimleri, sağlık durumu, çalışma kapasitesi, dayanıklılığı, sinir sisteminin türü) ve kişisel (motivasyonel) potansiyellerden oluşur. Bireyin yetenek ve kabiliyetlerinin bu birlikteliğinde, motivasyon potansiyeli, çalışanın iş sürecinde hangi yeteneklerini ve ne ölçüde geliştireceğini ve kullanacağını belirleyen bir tetikleyici mekanizma rolü oynar.

Daha karmaşık görevler ve daha fazla sorumluluk içeren işlerin yaratılması, pek çok işçi için olumlu bir motivasyon etkisine sahiptir, ancak hiçbir şekilde hepsi değil. Lider her zaman şans unsurunu akılda tutmalıdır. Bazı insanları motive etmede etkili olduğu ortaya çıkan şey, diğerleri için tamamen alakasız çıkıyor. Ayrıca, bir organizasyon doğası gereği karmaşık pratik uygulama Belirli bir bireye odaklanan motivasyon teorileri.

Farklı insanların farklı ihtiyaçları olduğundan, belirli bir ödüle farklı şekilde değer verirler. Sonuç olarak, organizasyonun yönetimi, önerilen ücreti çalışanların ihtiyaçları ile eşleştirmeli ve onları aynı hizaya getirmelidir. Etkili motivasyon için yönetici, elde edilen sonuç ile ücret arasındaki ilişkiyi öğrenmelidir ve ücretin çalışanlar için en kabul edilebilir olmasını sağlamak istenir.

Yönetim uygulaması için adalet teorisinin temel anlamı, insanların adil bir ücret aldıklarına inanmaya başlayana kadar, emeğin yoğunluğunu azaltmaya çalışacaklarıdır. Ücretini adaletsiz olarak değerlendiren çalışanların (aynı işi yapan diğer kişi daha fazla para aldığı için) verimlilikleri düşeceğinden, neden böyle bir fark olduğunun söylenmesi ve açıklanması gerekir. Daha yüksek ücret alan bir meslektaşın daha fazla deneyime sahip olduğu için daha fazlasını elde ettiği ve bu sayede daha fazlasını üretmesine izin verdiği açıklığa kavuşturulmalıdır.

Grup dinamiği. Bir çalışanın işe alınmasından kuruluştan ayrılmasına kadar birbiriyle ilişkili personel yönetimi faaliyetleri zincirinin tamamında, yöneticilerin zamanının %50 ila %80'i grup faaliyetlerine harcanmaktadır. Bir liderin çalışmasının etkinliği, grup çalışmasının özelliklerini anlama ve yönetim ekibinin bir üyesi olarak uygun şekilde hareket etme ve kendi çalışma grubunu yönetme becerisiyle yakından bağlantılıdır.

Grup Oldukça istikrarlı bir etkileşim içinde olan ve yeterince uzun bir süre boyunca ortak eylemler yürüten az sayıda insanın (genellikle 10'dan fazla olmayan) nispeten izole bir birlikteliğidir. Grup üyelerinin etkileşimi, belirli bir ortak çıkara dayanır ve ortak bir hedefe ulaşılmasıyla ilişkilendirilebilir. Grubun belirli bir grup potansiyeli, çevre ile etkileşime girmesine ve ortamdaki değişikliklere uyum sağlamasına izin veren grup yetenekleri vardır.

Çoğu insan birkaç gruba aittir. Bireyler birçok gruba katılır: aile, eğitim, organizasyon, parti, ilgi alanlarına göre vb. Grup, insan yaşamının doğal ve kaçınılmaz bir parçasıdır. Kalıcı, geçici ve geçici gruplar vardır.

Bazı gruplar ücretsizdir. İsteğe göre girilir. Diğerleri zorunludur (doğduğumuzda aileyi, etnik grubu veya ulusu seçmiyoruz).

Herhangi bir büyüklükteki bir organizasyon, esas olarak bir işbölümüne duyulan ihtiyaçtan dolayı birkaç gruptan oluşur. Büyük organizasyonların yüzlerce ve binlerce küçük grubu vardır.

Grup geliştirme aşamaları:

oluşum (hedeflerin ve çalışma prosedürlerinin geliştirilmesi, ilişkiler kurma, itaat, tanışma ve rolleri çözme, bir grupta kalmanın "maliyetini" bulma);

kaynayan (sorunların alevlenmesi, çatışmalar, duyguların alevlenmesi, güç mücadelesi, bir grup tarafından sömürüden baskı, durumun yönetimi);

normalleşme (iş hakkında düşünmeye başlarlar, başka bir şeye hoşgörü, uzlaşma, çalışma kuralları belirlenir, uyum ve işbirliği gelişir, ortak sorumluluk gelişir);

aktivite (roller kabul edilir ve anlaşılır, bir "grup" etkisinin tezahürü, çalışma, kültür, etkileşim normlarının gelişimi);

dağılma (dağılma, liderin ayrılması, hedefin kaybolması, bürokratik zorluklar).

Resmi gruplarüretim sürecini organize etmek için liderliğin iradesiyle yaratıldı. Resmi gruplar organize bir yapı ile karakterize edilir. Buradaki sosyal ilişkiler kişisel değildir ve önceden belirlenmiş roller aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu roller, aşağıdakiler tarafından tanımlanan normlara göre resmileştirilme eğilimindedir. dış ortam, kültür. Üç ana resmi grup türü vardır: liderlik grubu, gruplar, komiteler.

Liderler grubu, sırayla grupların lideri olabilen liderlerden ve onların doğrudan raporlarından oluşur. Böyle bir gruba bir örnek, bir mağazanın müdürü ve departman başkanlarıdır.

Gruplar, yönetici ve operasyonel sürece dahil olan astlarını (ustabaşı ve işçi, mağaza departmanı başkanı ve satış görevlileri) içerir.

Bir komite, kuruluşların çeşitli bölümlerinden uzmanları içerebilen geçici bir idari varlıktır. Lider atanabilir veya seçilebilir. Çalışma bittikten sonra komite dağılır.

Bir organizasyon içindeki her resmi grubu etkin bir şekilde yönetmek çok önemlidir. Bu birbirine bağlı gruplar, bir organizasyonu oluşturan yapı taşlarıdır. Bir bütün olarak kuruluş, küresel görevlerini ancak yapısal bölümlerinin her birinin görevlerinin birbirlerinin faaliyetlerini destekleyecek şekilde koordine edilmesi koşuluyla etkin bir şekilde yerine getirebilir.

Ayrıca, grup bir bütün olarak bireyin davranışını etkiler. Bu nedenle, yönetici, grubun faaliyetlerinin özelliklerini ve etkinliğinin faktörlerini ne kadar iyi anlarsa ve etkili grup yönetimi sanatında ne kadar iyi ustalaşırsa, bu departmanın ve organizasyonun verimliliğini daha fazla artırma olasılığı o kadar yüksek olacaktır. bir bütün.

Resmi gruplarla birlikte, her resmi organizasyon, liderlik müdahalesi olmadan oluşturulmuş karmaşık bir resmi olmayan gruplar ağına sahiptir.

Resmi organizasyon, liderliğin iradesiyle oluşturulur, ancak bir kez oluşturulduktan sonra, insanların hiçbir şekilde liderliğin talimatlarına göre etkileşime girmediği bir sosyal ortam haline gelir. Sosyal ilişkilerden, birlikte gayri resmi bir organizasyonu temsil eden birçok arkadaş canlısı grup, gayri resmi gruplar doğar.

Gayri resmi kuruluşlar Belirli bir hedefe ulaşmak için düzenli olarak etkileşime giren kendiliğinden oluşan bir grup insandır. Gayri resmi grubun, kendilerini kayıtlı buldukları resmi organizasyonlarla pek çok ortak noktası vardır. Gayri resmi kuruluşların ayrıca bir liderler ve görevler hiyerarşisi vardır. Gayri resmi bir grupta, iç çevre tarafından belirlenen rollerde yürütülen kişisel sosyal ilişkiler vardır. Rollerin içeriği grup etkileşiminin sonucudur. Gayri resmi bir gruba katılmanın ana nedenleri şunlardır: aidiyet, yardım, koruma, iletişim, yakın iletişim ve sempati.

Resmi olmayan grupların (kuruluşların) özellikleri:

sosyal kontrol... Bir grup tarafından kabul edilmek ve içinde istikrarlı bir konuma sahip olmak için, bir kişinin belirli normlara uyması gerekir. Her grubun giyim, davranış, iletişim, iş türleri vb. ile ilgili kuralları vardır. Sosyal kontrol ayrıca resmi organizasyonun hedeflerine ulaşılmasını da etkiler;

yenilik için direnç veya destek. Organizasyondaki değişiklikler, grubun görüşüne göre faaliyetlere yönelik tehditler oluşturabilir.

Tanıtım

II. Yönetim sürecinin ana aşamaları

III.Yönetim sürecinin tipolojisi

Çözüm

bibliyografya

GİRİŞ

Bize göre, bu konuyu incelemenin önemi, yönetim sürecinin organizasyonda kesin bir rol oynamasına rağmen, yine de, olduğu gibi, tüm organizasyona nüfuz etmesi, neredeyse tüm alanlara dokunması ve etkilemesi ile doğrudan ilişkilidir. onun etkinliği.

Bununla birlikte, yönetim ve organizasyon arasındaki etkileşimin tüm çeşitliliği ile, yönetim sürecinin içeriğini oluşturan faaliyetlerin sınırlarının belirlenmesinin yeterli derecede netlikle mümkün olduğu belirtilmelidir.

Organizasyonun kendi içindeki yönetim sürecinin belirli bir özelliği vardır. OS Vikhansky ve AI Naumov, argümanlarında, organizasyonun kendi içindeki yönetim pozisyonlarının esas olarak şu veya bu organizasyonun yerine getirmesi gereken amaç ve rol tarafından belirlendiğini vurgulamaktadır. Örgüt içi yaşamda yönetim, belirli hedeflere ulaşmak için örgütün kaynaklarını oluşturan ve harekete geçiren bir koordinasyon ilkesi rolünü oynar.

Bir süreç olarak yönetim, yapı, örgüt içi süreçler, teknoloji, personel, örgüt kültürü gibi bileşenlerin organik bir bileşimi olan örgütün iç çevresini gerektiğinde oluşturur ve değiştirir ve örgütte yer alan işlevsel süreçleri yönetir. organizasyon.

Araştırmanın konusu bir yönetim sürecidir.

Araştırmanın amacı, yönetim sürecinin içeriğidir.

Yukarıdakilere dayanarak, bu çalışmanın amacı, yönetim sürecinin içerik bileşenini karakterize etme ihtiyacıdır.

Bu hedefe ulaşmak, bize göre, aşağıdaki görevlerin çözümünü gerektirir:

1. Yönetim sürecinin içeriğini vurgulamak.

2. Yönetim sürecinin ana aşamalarını vurgulayın ve tanımlayın.

3. Yönetim sürecini sınıflandırır.

Bu çalışmayı yazma sürecinde aşağıdaki yöntemleri kullandık:

1. Kaynakların ve kullanılan literatürün analizi.

2. Karşılaştırmalı yöntem.

Bu çalışma normatif kaynaklar ve eğitim literatürü kullanılarak yazılmıştır.

ben... Kontrol sürecinin içeriği

Organizasyon yönetimi, belirli hedeflere ulaşmak için organizasyonun kaynaklarını oluşturmak ve kullanmak için belirli türde birbiriyle ilişkili eylemleri uygulama süreci olarak görünür.

V.R. Vesnin, bir faaliyet olarak yönetimin bir dizi yönetim sürecinde, yani yöneticiler tarafından belirli bir sıra ve kombinasyonda gerçekleştirilen amaçlı kararlar ve eylemlerde uygulandığını vurgulamaktadır.

Bu yönetim süreçlerinin, organizasyonun kendisinin gelişimi ile birlikte geliştiğini vurgulamaktadır.

Ayrıca yönetim süreçlerinin kurallar, prosedürler, resmi otorite gibi katı ve biçimsel unsurların yanı sıra liderlik tarzı ve örgütsel değerler gibi oldukça yumuşak unsurları da içerdiğine dikkat çekiyor. Yazarın da vurguladığı gibi, belirli bir yönetim sürecinin amacı, mevcut yönetim durumunu değiştirmek veya tam tersine korumaktır, yani kalkınma üzerinde etkisi olan veya gelecekte olabilecek bu koşulların bütününü korumaktır. örgütün kendisinden.

OS Vikhansky ve AI Naumov, argümanlarında, bir organizasyonun yönetiminin, belirli bir dizi birbiriyle ilişkili eylem uygulama süreci olarak göründüğünü vurgulamaktadır.

Yönetim sürecinin, anlamlı yorumunda, birbiriyle ilişkili belirli hedeflere ulaşmak için kuruluşun tüm faaliyetine eşdeğer olmadığını, ancak yalnızca etkileşimin koordinasyonu ve kurulmasıyla ilişkili işlevleri ve eylemleri içerdiğine işaret ederler. üretim ve diğer faaliyetleri uygulama teşvikiyle kuruluş içinde (bkz. Şekil 1).

OS Vikhansky ve AI Naumov'a göre yönetim sürecinde gerçekleştirilen eylem ve işlevlerin içeriği ve seti, hem kuruluşun türüne (işletme, idari, kamu, eğitim, ordu), kuruluşun büyüklüğüne doğrudan bağlıdır, ve faaliyet alanından (mal üretimi veya hizmet sunumu), yönetim hiyerarşisi seviyesinden (üst yönetim, orta seviye yönetim, alt yönetim seviyesi), kuruluş içindeki fonksiyondan (üretim, pazarlama) , personel, finans) ve daha birçok faktör.

Ancak, tüm çeşitliliğe rağmen, A. Fayol'un 1916'da buna dikkat çektiği gibi, bir organizasyon içindeki yönetim süreci, genel olarak homojen faaliyet türlerinin varlığı ile karakterize edilir.

Böylece, OS Vikhanskiy ve AI Naumov'a göre, yönetim sürecinin işlevsel içerikle karakterize edildiği sonucuna varabiliriz. Yani yazarlar, her tür yönetim faaliyetini dört ana yönetim işlevinde gruplandırmanın mümkün olduğuna inanmaktadır:

1) hedeflerin seçilmesinden ve bunlara ulaşmak için bir eylem planından oluşan planlama;

2) görevlerin bireysel departmanlar veya çalışanlar arasında dağıtıldığı organizasyonun işlevi ve bunlar arasında etkileşim kurulması;

3) performans gösterenleri planlı eylemleri gerçekleştirmeye ve hedeflerine ulaşmaya motive etmekten oluşan liderlik;

4) fiilen elde edilen sonuçların planlananlarla ilişkilendirilmesini içeren kontrol.

L.E.Basovskiy ayrıca, yönetim sürecinin önemli bir yönü olarak işlevsel bir bileşenin varlığına da dikkat çeker. Yönetim sürecini, planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonlarını uygulamak için birbiriyle ilişkili sürekli bir eylemler dizisi olarak tanımlar.

Yönetim sürecinin içerik bileşeninin başka tanımları da vardır.

AI Orlov ve VN Fedoseev'e göre, "yönetim süreci" terimi, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir dizi koordineli faaliyeti ifade eder.

V. Siegert şu tanımı yapar: "Yönetim, verilen görevleri insancıl, ekonomik ve akılcı bir şekilde yerine getirmenize izin veren, insanların böyle bir yönetimi ve fonların böyle bir kullanımıdır." Buna hedef belirlemeyi eklemeliyiz, yani. hedeflerin seçimi ve hedeflerin formülasyonu da yönetim için geçerlidir.

Ayrıca hedef belirleme, yöneticilerin, özellikle de üst düzey yöneticilerin temel sorumluluklarından biridir.

Dolayısıyla yönetim alanındaki yazarlar - teorisyenler arasında yönetim sürecinin içerik tarafının yorumlanması konusunda ortak bir bakış açısının olmadığı sonucuna varabiliriz.

Bununla birlikte, yukarıdaki yorumların analizi, yönetim sürecinin içeriğinin dikkate alınmasında işlevsel yönelimi göstermektedir.

II... Yönetim sürecinin ana aşamaları

Yönetim süreci, belirli aşamaların değişiminden oluşur ve belirli sonuçlara ulaşmak için yönetim aygıtı ve lider tarafından sürekli bir amaçlı eylemler dizisi olarak kendini gösterir.

Kanaatimizce, aşamalara ayırma süreci, hem yönetim sürecinin düzenliliklerini ortaya çıkaracak hem de onu belirli bir şekilde iyileştirebilecek yolları vurgulayacak kesin bir analitik araçtır.

Yukarıdakilere dayanarak, yönetim sürecinin aşamasını, niteliksel kesinlik ve homojenlik ile karakterize edilen ve varlık ihtiyacını yansıtan bir dizi yönetim işlemi, eylemi olarak tanımlamak mümkündür.

Geleneksel olarak, yönetim süreci, hedef belirleme, durumun değerlendirilmesi, bir problemin tanımlanması ve bir yönetim çözümünün geliştirilmesi gibi ardışık aşamaların değiştirilmesi şeklinde sunulur.

Bu süreç Şekil 2'de şematik olarak gösterilmiştir.

OS Vikhanskiy ve AI Naumov, ele alınan soruna farklı bir bakış açısı getiriyor.

Bu yazarlara göre, yönetim sürecinin mantıksal şeması, sonraki görünüm... Yönetim sürecinin gelişiminin ilk başlangıcı, yeni hedeflerin ortaya çıkması ve yeni görevlerin yapılandırılmasıdır. Bu nedenle, hedef belirleme, bir süreç olarak yönetimin geliştirilmesi için mantıklı bir şemaya doğru ilk adım olarak düşünülebilir.

Bu şemadaki ikinci adım, yönetim sisteminde yeni görevlere bir tepkinin geliştirilmesidir - yönetim sürecinin gelişmesine yol açması gereken bir tepki.

Yazarlara göre, gerçek kontrol dönüşüm pratiğinde karşılaşılan bireysel nüanslarda farklılık gösteren tüm reaksiyon çeşitliliğinden en açık şekilde öne çıkan üç tip reaksiyonun ortaya çıkması mümkündür.

İlk tip, yönetimde hiçbir şeyi değiştirmeme veya küçük, kısmi değişiklikler yapma, değişiklik gerektiren nedenleri belirlemeye, ortadan kaldırmaya odaklanan bir girişimdir.

İkinci tip, ortaya çıkan sorunları çözmek için kalıplaşmış bir yaklaşımdır. Bu, çoğunlukla, yönetim sistemini dönüştürmek için önceden haklı yaklaşımların yardımıyla, içerikleri, doğası ve dinamikleri ne olursa olsun, yönetimsel sorunları pratik olarak çözme girişimidir. Herhangi bir yeni sorunu çözmek için bu tür klişeleşmiş yaklaşımın en yaygın olanı, yönetimde örgütsel yeniden yapılanmanın uygulanması, yeni yönetim organlarının oluşturulmasıdır.

Yönetim, özel bir yönetim faaliyeti şeklidir, bu nedenle, bunun hakkında konuşmadan önce, yönetimi bu şekilde tanımanız gerekir.

"Yönetim" terimi, eski Rusça "uprava" kelimesinden, yani bir şeyi yönetme yeteneğinden gelir. Genel anlamda, doğada, teknolojide ve toplumda meydana gelen süreçleri düzenleme, entropilerini (düzensizliği) ortadan kaldırma, belirsizliği azaltma ve istenen durumu dikkate alma, gelişim eğilimlerini ve değişimlerini dikkate alma faaliyetini ifade eder. çevre (farklı türleri kendi kontrol yöntemlerine ihtiyaç duyar) ...

Başka bir deyişle, yönetim ilgili sistemin düzenini, bütünlüğünü, normal işleyişini ve gelişimini sağlamalıdır.

Yönetişim doğal, teknik ve sosyaldir.

Doğal kontrol, örneğin bitkilerin gelişimi, su akışlarının hareketi vb. gibi doğada meydana gelen süreçlere odaklanır.

Teknik olan, örneğin bir araba, bir haddehane vb. gibi insan yapımı nesnelerin yönetimidir.

Sosyal yönetimin amacı insanlar, onların ilişkileri, davranışlarıdır. Her insanın bireysel bir karakteri, kişisel nitelikleri, psikolojik özellikleri vb. vardır. Bu nedenle, kontrol eylemine tepkisi öznel olacaktır ve her zaman tahmin edilemez olacaktır ve bu nedenle sosyal yönetim tamamen rasyonel olamaz (teknik yönetimden en önemli farkı nedir? bir).

Bu, yöntemlerine, çeşitliliğine, benzersizliğine, bireyselleşmesine, resmi ve gayri resmi norm ve kuralların makul bir kombinasyonuna, insanları etkilemek için özel mekanizmaların kullanılmasına (tabiiyet, kontrol, teşvikler vb.) özel gereksinimler getirir.

Bugün sosyal yönetim aşağıdaki gerekçelerle sınıflandırılabilir:

1) seviyeye göre (insanlık; devletler; bölgeler; endüstriler, kuruluşlar, bunların bölümleri (bölümleri), insan grupları, bireyler);

2) alana göre (devlet, siyasi, ekonomik, vb.);

4) temel kararların kaynağına göre - dış (empoze) veya proaktif (iç) yönetimin yanı sıra özyönetim;

5) yönetimsel etki uygulama yöntemiyle - kişisel veya gizli (aracılar, belgeler aracılığıyla);

6) yönetim kararları verme yöntemiyle - bilimsel (kararlar özel araştırmalar temelinde yapılır) veya ampirik (yüzeysel gerçeklerin ve fenomenlerin genelleştirilmesine dayanarak);

7) alınan kararların koşulluluğuna göre - durumsal (mevcut durumu dikkate alarak) veya stratejik, önceden planlanmış eylemlerin uygulanması;

8) çevre ile etkileşim yoluyla - uyarlanabilir (ona uyum sağlayarak) veya rekabetçi (kendi çizgisini empoze ederek);

9) odaklanarak (sürece, sonuca, gelecekteki sorunların önlenmesine).

Süreç odaklı yönetim, işi kesin olarak belirlenmiş şekillerde gerçekleştirmeyi içerir (gerekli olmasa ve yöntemlerin kendileri mantıksız olsa bile); yangın düzeninde ortaya çıktıklarında sorunları çözmek; toplam kontrol.

Sonuç odaklı yönetim, sorunlardan kaçınmayı, tasarruf etmeyi ve kârı, geliri ve diğer göstergeleri ne pahasına olursa olsun artırmayı gerektirir.

Proaktif yönetim, gelecekteki sorunların belirtilerini belirlemeyi, analiz etmeyi ve bunları önlemeyi amaçlar.

Ekonomik yönetim, sosyal yönetimin özel bir türüdür. İnsanların üretim faaliyetlerini koordine etme ihtiyacı ile bağlantılı olarak kuruldu.

Ekonomik yönetim iki görevi çözer:

1) operasyonel (taktik) şunlardan oluşur:

Şirketin mevcut faaliyetleri için şartların sağlanmasında;

Bireysel unsurları, bir bütün olarak dış çevre arasındaki sürekli bozulan dengeyi yeniden kurarken;

Çalışanların hedeflerine ulaşmak için faaliyetlerini organize ederken;

2) stratejik, şirketin gelişmesini ve iyileştirilmesini, niteliksel ve niceliksel olarak farklı bir duruma aktarılmasını sağlar.

Tarih, çeşitli ekonomik yönetim türlerini bilir.

Gelenek, kapitalizm öncesi çağın karakteristiğiydi, geleneklere dayanıyordu, kural ve prosedürler tarafından yeterince düzenlenmiyordu ve hiçbir yasal dayanağı yoktu. Yönetim fonksiyonları ataerkil ailelerin reisleri, zanaatkarlar vb. tarafından kişisel güç temelinde yürütülür.

Girişimci yönetim, mal sahibi tarafından çalışanlarla ilgili olarak yürütülen kapitalizmin ortaya çıktığı dönemde ortaya çıktı. Geleneksel olan gibi, hiçbir şey tarafından düzenlenmemiştir.

Endüstriyel çağda, mülkiyetten ayrılmış, özel olarak eğitilmiş ve bir hiyerarşi oluşturan eğitimli yöneticiler tarafından yürütülen yönetsel yönetim ortaya çıkmıştır. En üst seviyelerinde ortak kararlar alınır ve alt seviyelerde insanlar ve üretim süreçleri yönetilir.

Post-endüstriyel çağda, yerini sadece yöneticilerin değil, uzmanların ve kısmen de destek personelinin yer aldığı sistem yönetimi aldı.

Bilgi çağında, sistemik yönetim, görünüşe göre, yavaş yavaş kendi kendini yönetmeye dönüşecek.

Yönetsel ve sistemsel yönetim ve kısmen özyönetim kurumsallaştırılmalı (katılımcıların hak ve yükümlülükleri, sorumlulukları vb.) resmi olarak belirlenmelidir.

Yönetim süreci ve basit unsurları

Bir faaliyet olarak yönetim, bir dizi yönetim sürecinde, yani yöneticiler tarafından belirli bir sıra ve kombinasyonda yürütülen amaçlı kararlar ve eylemlerde uygulanır.

Herhangi bir yönetim faaliyeti aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1) bilgi edinme ve analiz etme;

2) kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi;

3) bunların uygulanmasının organizasyonu;

4) kontrol, elde edilen sonuçların değerlendirilmesi, daha sonraki çalışmaların seyrinde ayarlamaların yapılması;

5) icracıların ücretlendirilmesi veya cezalandırılması.

Bu süreçler organizasyonla birlikte gelişir ve iyileşir. Bunlar birincil ve türevdir; tek aşamalı ve çok aşamalı; geçici ve uzun ömürlü; tam ve eksik; düzenli ve düzensiz; Zamanında ve gecikmeli vb. Yönetim süreçleri kurallar, prosedürler, resmi otorite gibi katı (resmi) unsurları ve liderlik tarzı, örgütsel değerler vb. gibi yumuşak unsurları içerir.

Yönetim süreçlerinin özellikleri hem nesnel (kuruluş veya birimin yapısı ve kapsamı, yapısı vb.) hem de öznel (yönetim ve personelin çıkarları, resmi olmayan bağlantılar vb.) faktörler tarafından belirlenir. Birlikte ele alındığında, bu tür süreçler birbiriyle ilişkili aşamalardan oluşan bir döngü oluşturur: karar verme (hedefin ve eylem programının belirlenmesi); yürütme (kuruluşun unsurları üzerindeki etki); bilgilerin toplanması, işlenmesi, analizi ve kontrolü, gerekli düzeltmeler (geri bildirim).

Belirli bir yönetim sürecinin amacı, yönetim durumunu, yani kuruluş üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olan (gelecekte olabilecek) bir dizi koşulu değiştirmek veya tersine korumaktır. Durum, nicel ve nitel göstergelerle (süre, ciddiyet, oluşum yeri ve nedenleri, içerik, katılımcı çemberi, önem, karmaşıklık, gelişme beklentileri vb.) ile karakterize edilir.

Yönetim sürecinin unsurları, belirli bir sonuç (karar) içinde uygulanan yönetim emeğini, konusunu ve araçlarını içerir.

Yönetimde emeğin konusu ve ürünü, mevcut bir sorun ve onu aşmanın yolları hakkında bilgidir. Orijinal bilgi "ham"dır ve bu nedenle pratikte kullanılamaz. Ancak işleme sonucunda, belirli eylemlerin uygulanmasına temel teşkil eden bir yönetim kararına dönüşür.

Bağımsız bir varlık kazanan kararlar birikebilir (masadaki belge yığınını kim görmedi!). Bu, yönetim sürecinin ölçeğinde ve karmaşıklığında bir artışa yol açar.

Aynı zamanda kararlar, birçok yönetim mekanizmasının otomatik çalışmasını ve gerekli eylemlerin özel emirler olmadan uygulanmasını sağlayan sözde organizasyon düzenini oluşturur. Bu, yöneticilerin çalışmalarını hızlandırdığı ve basitleştirdiği için yararlıdır.

Yönetimsel emeğin araçları, bilgisayar, telefon, dolma kalem ve kağıttan insan vücudunun organlarına kadar bilgi ile işlemlerin uygulanmasına katkıda bulunan her şeydir.

Bilgi işleme araçlarını tahsis edin (bilgisayarlar, hesap makineleri); belgelerin çoğaltılması araçları (yazıcılar, vb.); kayıt araçları (pullar, kesiciler, delgeçler); gruplama ve depolama tesisleri (klasörler, klasörler, dosya dolapları); operasyonel iletişim araçları; mobilya.

Yönetsel çalışma, bir dizi eylem ve işlemdir. - Yöneticinin yardımıyla bireysel * Kararların hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlar.

8 Bölüm I. Yönetime Giriş

Nöropsişik çabalar şeklinde yürütülen zihinsel emek kategorisine aittir ve üç biçimde bulunur: buluşsal, idari ve operatör. Bu tür çalışmalar inisiyatif (ve aynı zamanda itaat etme yeteneği), artan sorumluluk gerektirir.

Sezgisel çalışma, sorunları incelemek ve çözümleri için seçenekler geliştirmek için bir dizi eyleme indirgenir - organizasyonel, ekonomik, teknik. Görevlerin karmaşıklığına ve doğasına bağlı olarak yöneticiler ve uzmanlar tarafından gerçekleştirilir.

İdari işler çoğunlukla yöneticilerin işidir. Yönetim (yürütücülere verilen kararların sözlü ve yazılı olarak iletilmesi), astların faaliyetlerini yönlendirmek, izlemek ve koordine etmek, değerlendirmek, motive etmek, toplantı ve toplantılar düzenlemek, ziyaretçi kabul etmek gibi iş türlerinin uygulanması ile ilişkilidir. iş görüşmeleri yapmak, mektupları ve telefonları cevaplamak, işyerlerini atlamak.

İdari işin en önemli yönü, hedeflenen yönetim etkisidir.

Biçim açısından, etki doğrudan veya dolaylı, açık veya örtük, yumuşak veya serttir.

Bulaşma yöntemine göre etkiler resmi ve gayri resmi olarak ikiye ayrılır.

Gayri resmi etki resmi olanı tamamlar. Bugün daha çok tercih edilir olarak kabul edilir ve birçok durum yalnızca temelinde çözülür.

Operatör işçiliği, üretim ve yönetim süreçlerinin gerekli bilgilerle teknik olarak desteklenmesi amaçlanmaktadır.

Aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Belgeleme (belgelerin kaydedilmesi, çoğaltılması, sınıflandırılması ve saklanması);

Birincil muhasebe ve muhasebe (kuruluş içinde meydana gelen üretim, ekonomik, sosyal ve diğer süreçler hakkında istatistiksel, muhasebe ve diğer bilgilerin toplanması);

Hesaplamalı ve biçimsel-mantıksal (toplanan bilgilerin sıralı olarak işlenmesi ve temelde ve gerekli hesaplamaların belirli bir algoritmasına göre uygulanması);

İletişim ve teknik (konular arasındaki iletişimi sürdürmek).

Bu iş birçok uzmana ve teknik sanatçıya düşüyor. Git'in bir kısmı, kesinlikle konuşursak, zihinsel olana ait değildir, bu nedenle "fiziksel olmayan emek" terimi bazen onu karakterize etmek için kullanılır.

Genel olarak, çeşitli koşullar nedeniyle yönetimsel çalışma zordur.

İlk olarak, çözülmesi gereken problemlerin ölçeği, sayısı ve çok yönlülüğü, aralarındaki bağlantılar, kullanılan yöntemlerin çeşitliliği, organizasyon ilkeleri.

İkincisi, derin mesleki bilgi, deneyim ve geniş bilgi gerektiren belirsizlik koşullarında yeni, geleneksel olmayan kararlar alma ihtiyacı.

Son olarak, üçüncüsü, hızlı ve bağımsız hareket etme, risk alma ve sonuçların sorumluluğunu üstlenme ihtiyacı.

Yönetim çalışması, amacı bilgi taşıyıcıları (çoğunlukla belgeler) olan bireysel çalışmalardan oluşur.

Yönetim işleri aşağıdaki gerekçelerle sınıflandırılır:

1) amaçlanan amaç için (öngörü, etkinleştirme, kontrol vb.);

2) zaman ufkuna göre (umut verici, taktik, operasyonel);

3) aşamalara göre (hedef belirleme, durum analizi, problem tanımlama, çözüm arama);

4) odaklanarak (iç veya dış sorunları çözmek için);

5) alanlara göre (ekonomik, sosyal, teknolojik);

6) nesnelere göre (üretim, finans vb.);

7) uygulama biçimleri ve yöntemleri ile;

8) organizasyonel role göre (farklılaştırma ve bütünleştirme);

9) bilgi dönüşümünün doğası gereği (klişeleşmiş, algoritmaya göre gerçekleştirilen, yaratıcı);

İletişim (müzakere etme, ziyaretçi kabul etme, organizasyonu atlama, iş gezilerine çıkma);

İdari ve koordinasyon (yürütücülere verilen kararların iletilmesi, görevlerin belirlenmesi, talimat verilmesi);

Kontrol ve değerlendirme (görevlerin zamanında ve kaliteli olduğunun kontrol edilmesi);

Analitik ve yapıcı (bilgiyi incelemek ve çözüm hazırlamak);

Bilgi ve teknik (toplama, birincil işleme, depolama, bilgilerin verilmesi), vb.

Her iş, bağımsız bir yönetim operasyonları kompleksidir (bilginin tek bir değişikliğe veya harekete tabi olduğu sürecin bir parçası). Bu tür 1000'e kadar işlem olabilir ve her biri 20-30'a kadar öğe içerir.

Yönetim işlemleri yaratıcı, mantıksal ve teknik olarak alt bölümlere ayrılır.

Yaratıcı olanlar en zorlu olanlardır. Soyutlama, analiz, karşılaştırma, sentez, tahmin, karar verme gibi eylemleri içerirler.

Mantıksal işlemler belirli bir algoritmaya göre gerçekleştirilir (örneğin, bir bilanço hazırlamak) ve öncekinden farklı olarak özel belgelerle düzenlenir. Daha basittirler, ancak tamamlamak için özel eğitim gerektirirler.

Bazı mantıksal işlemler gibi teknik işlemler (örneğin, birincil işleme, depolama, bilgi edinme) tamamen veya kısmen mekanize edilebilir.

Yöneticiler için yaratıcı operasyonların oranı yüzde 60, uzmanlar için yüzde 40'tır. Teknik icracılar yüzde 20 mantıksal işlem payına sahiptir, geri kalanı tekniktir.

Kurucu operasyonlarının bileşimini, sırasını, içeriğini belirleyen Yönetim Süreci unsurlarının belgelenmiş uygulama sırasına yönetim prosedürü denir.

Yönetim süreci, amaçlarına ulaşmak için bir organizasyonun ve unsurlarının işleyişini ve gelişimini düzenlemeyi ve koordine etmeyi amaçlayan bir dizi bireysel faaliyettir. İki görevi çözer: taktik, kontrol nesnesinin tüm unsurlarının istikrarını, etkileşim uyumunu ve performansını korumaktır; stratejik, gelişmesini ve iyileştirilmesini, niteliksel ve niceliksel olarak farklı bir duruma aktarılmasını sağlar.

Bu süreç, süreklilik, bireysel aşamaların döngüsel tekrarı (toplama, işleme, analiz, depolama, bilgilerin kontrolü; kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi; bunların uygulanmasının organizasyonu), yönetim eylemlerinde gecikmede kendini gösteren eşitsizlik, atalet ile karakterizedir. Kurumun kendisi ile birlikte gelişir ve gelişir.

Yönetim süreci, yönetim emeği, konusu ve araçları gibi anları birleştirir ve belirli bir üründe gerçekleştirilir.

Yönetimde emeğin konusu ve ürünü bilgidir; ilk durumda, "ham"dır ve bu nedenle pratikte uygulanamaz; ancak bir kararın hazırlanmasına, yani belirli eylemlerin uygulanması için yönlendirilebilecek bilgilerin dönüştürülmesine temel teşkil eder.

Dönüştürülen bilgi bağımsız bir varlık kazanır ve birikebilir (masada bir yığın belge görmemiş olan!), Bu da yönetim sürecinin bir komplikasyonuna yol açar, geçmiş kararların mevcut kararlar üzerindeki hakimiyetinde bir artışa yol açar. Bununla birlikte, ikincisi, yönetim mekanizmalarının otomatik olarak tetiklenmesini ve özel emirler olmadan uygun eylemlerin uygulanmasını sağlayan sözde örgütsel düzene yol açtığı için bir dereceye kadar yararlıdır. Ancak, tüm organizasyon unsurlarını alt ve koordine edemediği için sınırlıdır.

Yönetimsel emeğin araçları, bilgisayarlardan, telefonlardan dolma kalemlere ve kağıda kadar bilgi ile işlemlerin uygulanmasına katkıda bulunan her şeydir. Aynı zamanda: belge hazırlama araçları (yazıcılar, diktafonlar, vb.); işleme ve evrak işleri (pullar, kesiciler, zımbalar); belgeleri gruplama ve saklama araçları (klasörler, ciltler, dosya dolapları); hesaplama işlemlerini gerçekleştirmek için araçlar; operasyonel iletişim araçları; mobilya.

Mühendislik, tasarım, araştırma vb. Gibi yönetim çalışmaları, bir kişi tarafından nöropsişik çabalar şeklinde yürütülen zihinsel çalışma kategorisine girer. Üç ana formda bulunur: sezgisel, idari ve operatör.

Sezgisel çalışma, organizasyonun karşılaştığı belirli sorunların analizi ve incelenmesi için bir dizi eyleme ve bu çözümlere dayanarak, yönetimsel, ekonomik, teknik olmak üzere çeşitli çözüm seçeneklerinin geliştirilmesine indirgenir. Sorunların karmaşıklığına ve doğasına bağlı olarak, bu çalışma yöneticiler ve uzmanlar tarafından gerçekleştirilir.

İdari işler çoğunlukla yöneticilerin işidir. Astların faaliyetlerinin mevcut koordinasyonu, kontrolleri, değerlendirilmesi, motivasyonu, yönetimi (sözlü ve yazılı olarak uygulayıcılara iletilmesi), talimat verme, bilgi alışverişi (taşınan) gibi iş türlerinin uygulanması ile ilişkilidir. toplantı ve konferans düzenleme, ziyaretçi kabul etme, iş görüşmeleri yapma, mektup ve telefon aramalarını cevaplama, işyerlerini bypass etme sürecinde).

Operatör işçiliği, üretim ve yönetim süreçlerinin gerekli bilgilerle teknik olarak desteklenmesi amaçlanmaktadır. Belgeleme (çeşitli belge türlerinin kaydı, çoğaltılması, tasnif edilmesi ve saklanması); birincil muhasebe ve muhasebe (kuruluş içinde meydana gelen üretim, ekonomik, sosyal ve diğer süreçler hakkında istatistiksel, muhasebe ve diğer bilgilerin toplanması); iletişimsel-teknik, hesaplamalı ve biçimsel-mantıksal (toplanan bilgilerin sıralı işlenmesi ve karar vermek için gerekli hesaplamaların temelinde ve belirli bir algoritmaya göre uygulanması).

Bu iş birçok uzmana ve teknik sanatçıya düşüyor. Kesin olarak konuşursak, bir kısmı zihinsel olana ait değildir, bu nedenle "fiziksel olmayan emek" terimi bazen onu belirtmek için kullanılır.

Yönetimsel emek süreci, alındıkları andan dönüştürülmüş bir biçimde aktarılıncaya kadar bir veya bir grup bilgi taşıyıcısı (belge) ile yönetim faaliyetinin homojen, mantıksal olarak bölünmez bölümlerinden oluşan temel eylemlerden veya işlemlerden oluşur. başkalarına veya depolama için.

Yönetim işlemleri şunlardır: arama, hesaplama, mantıksal, tanımlayıcı, grafik, kontrol, iletişim, örneğin, dinleme, okuma, konuşma, iletişim kurma, çeşitli cihazların eylemlerini gözlemleme, düşünme vb.

Sözlü bir mesaj veya belge (sertifika, sipariş, mektup vb.) , eser unvanını aldı.

Yönetim işleri, amaçlarına göre farklılık gösterir (öngörü, etkinleştirme, kontrol); belirli bir içerikte (araştırma, planlama); dönemlere göre (stratejik, taktik, operasyonel); aşamalara göre (hedef belirleme, durum analizi, problem tanımı, çözüm arama); yöne göre (kuruluş içinde veya dışında); alanlara göre (ekonomik, sosyal, teknolojik); nesneye göre (üretim, personel); uygulama biçimleri ve yöntemleri ile; örgütsel role göre (farklılaştırma ve bütünleştirme); bilgi dönüşümünün doğası gereği (klişeleşmiş, algoritmaya göre gerçekleştirilen ve yaratıcı); zorluk derecesine göre. İkincisi üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım, çünkü yönetimsel çalışma için neredeyse ana özelliktir.

Yönetimsel çalışmanın karmaşıklığı çeşitli koşullardan kaynaklanmaktadır. Birincisi, çözülmesi gereken problemlerin ölçeği, sayısı ve bileşimi, aralarındaki bağlantılar, kullanılan yöntemlerin çeşitliliği, organizasyon ilkeleri.

İkinci olarak, derin mesleki bilgi, deneyim ve geniş bilgi birikimi gerektiren, genellikle belirsizlik veya risk koşullarında yeni, alışılmamış kararlar alma ihtiyacı.

Son olarak, üçüncü olarak, yönetimsel çalışmanın karmaşıklığı, alınması gereken kararların verimlilik, bağımsızlık, sorumluluk, risklilik derecesi ile belirlenir. Karar veren bir yönetici, genellikle yalnızca insanların maddi refahı için değil, sağlıkları ve hatta yaşamları için de sorumluluk alır.

İçerik açısından yönetim işi: iletişim (pazarlık yapmak, ziyaretçi almak, organizasyonu atlatmak, iş gezilerine çıkmak); idari ve koordinasyon (sözlü ve yazılı olarak alınan kararların uygulayıcılara iletilmesi, görevlendirmelerin düzenlenmesi ve verilmesi, talimat verilmesi); kontrol ve değerlendirme (görevlerin zamanında ve kaliteli olduğunun kontrol edilmesi); analitik ve yapıcı (bilgiyi incelemek ve çözüm hazırlamak); çalışma süresinin %10-15'ini alan bilgi ve teknik (bilgi taşıyıcıları ile); birincil sayım ve muhasebe.

Yönetim sürecinin unsurlarının, kurucu işlemlerinin bileşimini, sırasını ve içeriğini belirleyen belgelenmiş uygulama sırasına yönetim prosedürü denir. Prosedür, çalışmanın amacını, kullanılan ve geliştirilen belgeleri, içeriklerini, geçiş sırasını yansıtmalıdır.

Yönetim işlemlerini ve öğelerini, niteliklerini ve zaman tüketimini dikkate alarak, sanatçılar arasında rasyonel bir dağılımla optimal sırayla gerçekleştirme yöntemine yönetim teknolojisi denir.

Yönetim teknolojisinin ana görevleri şunlardır: bir organizasyon düzeninin kurulması ve rasyonel bir yönetim çalışması dizisi; karar alırken konuların eylemlerinin birliğini, devamlılığını ve tutarlılığını sağlamak; üst düzey yöneticilerin katılımı; tek tip sanatçı yükü.

Yönetim teknolojileri, üretim ve bilgi akışlarının yanı sıra yönetim personelinin yönetim işlemlerini gerçekleştirmek için eylemlerinin yöntem ve teknikleri hakkında bir bilgi birikimine dayanmaktadır.

Kontrol teknolojileri minimum düzeyde karmaşık ve zaman alıcı olmalıdır. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Doğrusal teknoloji. Birbirinden akan ve önceden planlanmış bir plana göre değişen katı bir bireysel aşama dizisi ile karakterize edilir. Bu teknoloji, örneğin tren trafiğini, ekipmanın çalışmasını vb. kontrol ederken, duruma ve nihai hedefe ilişkin yeterli kesinlik ile tipik temel durumlarda kullanılır.

Durumu doğru bir şekilde değerlendirmek, temel sorunu vurgulamak ve net bir hedef belirlemek mümkün değilse, yönetim teknolojisi dallara ayrılabilir. Bu durumda, çözümler birkaç hat boyunca paralel olarak geliştirilir, bunun sonucunda istenen sonuca kombinasyonları veya bir tanesi ile elde edilir, ancak çok boyutlu bir yapıya sahiptir. Bu genellikle bilimsel araştırmalarda böyledir.

Önceki aşamada meydana gelen sapmalar için kontrol teknolojisi, ikincisinin hiç düzeltme gerektirmediği gerçeğinden hareket eder; kısmen bunların üstesinden gelmek ve yönetim sürecinde değişiklik yapmak, sanatçıların kendi güçleri tarafından mümkündür; ve sadece önemli olduklarında başın müdahalesi gereklidir. Bu yaklaşım, önemsiz şeyler tarafından dikkatinizin dağılmamasına ve ana sorunlara odaklanmanıza izin verir. Bununla birlikte, düzenleyici bir çerçeve oluşturmak, sapmaların dikkatli bir şekilde gözlemlenmesi ve analizi için çok zaman ve para gerektirir, yönetim sürecinin resmileştirilmesine ve bürokratikleşmesine yol açar.

Durum kontrol teknolojisi, kontrol süreci yüksek belirsizlik koşulları altında gerçekleştirildiğinde kullanılır. Mevcut sorunlara en etkili şekilde bir çözüm sağlamak için mevcut koşullara dayalı eylemler, bunlar için ayarlamalar sağlar; bu genellikle zor ekonomik koşullarda olan bir durumdur. Buradaki yönetim sürecinin aşamaları genellikle birbirinden bağımsızdır ve yönetici, kuruluşun dış ve iç ortamında meydana gelen değişikliklerin sürekli izlenmesi ve analizine dayalı olarak operasyonel kararlar alır.

Sonuç odaklı yönetim teknolojisi, durumun yeterli kesinliği ve nihai hedefin belirsizliği olmadığında, her aşamadan sonra, bir öncekinde planlanan sonuçların başarı derecesine bağlı olarak, sonraki yönetim eylemlerinin yapılması gerçeğinden oluşur. netleştirilir. Bu teknoloji genellikle, örneğin, savaş koşullarında birliklerin komuta ve kontrolünde kullanılır.

Hedeflere göre yönetim teknolojisi bir öncekine yakındır, ancak resmi görevlerin değil, çalışanlar tarafından acil denetçilerle birlikte formüle edilen ve özel bir belgeye kaydedilen kişisel hedeflerin gerçekleştirilmesini teşvik etmeye odaklanır.

Arama yönetimi teknolojisi, görevlerin tam netliğinden, ancak durumu veya sorunu doğru bir şekilde değerlendirememekten kaynaklanır. Daha sonra çözüm, amaca dayalı olarak, ters faz sırası ile geliştirilir ve duruma göre ayarlanır. Bu tür bir yönetim süreci, beklentilerin yüksek belirsizliği karşısında uzun vadeli bir çözüm hazırlanırken gerçekleşir.