İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, iş performansının verimlilik düzeyini belirlemeyi amaçlayan personel yönetiminin işlevlerinden biridir. İş sonuçlarının değerlendirilmesi, personelin iş değerlendirmesinin, mesleki davranışlarının ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi ile birlikte ayrılmaz bir parçasıdır ve çalışanın iş sonuçlarının belirlenen hedeflere, planlanan göstergelere ve düzenleyici gerekliliklere uygunluğunu belirlemekten oluşur.

Farklı işçi kategorilerinin (yöneticiler, uzmanlar, diğer çalışanlar, işçiler) çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, görevleri, önemi, göstergeleri veya özellikleri, sonuçları tanımlamanın karmaşıklığı bakımından farklılık gösterir.

Oldukça basit bir şekilde, bu sorun, emeklerinin nicel ve nitel sonuçları üretilen ürünlerin miktarı ve kalitesi ile ifade edildiğinden, özellikle parça başı çalışanlar için, işçiler kategorisi için çözülmüştür. Planlanan görevle karşılaştırılarak çalışmalarının sonucu değerlendirilir.

Yöneticilerin ve uzmanların emeğinin sonuçlarının değerlendirilmesi, herhangi bir üretim veya yönetim bağlantısının faaliyetlerini doğrudan etkileme yeteneklerini karakterize ettiği için çok daha zordur. En genel haliyle, yönetim aygıtının bir çalışanının çalışmasının sonucu, yönetim hedefine en düşük maliyetle ulaşma düzeyi veya derecesi ile karakterize edilir. Aynı zamanda, bir organizasyonun veya departmanın nihai hedeflerini yansıtan nicel veya nitel göstergelerin doğru tanımı büyük pratik öneme sahiptir.

Çalışanların değerlendirildiği göstergeler çeşitlidir. Bunlar, yapılan işin kalitesini, miktarını ve sonuçların değer değerlendirmesini içerir. İş performansının değerlendirilmesi, hem işin hacmini (örneğin, satış temsilcisi tarafından yapılan ziyaretlerin sayısı) hem de sonuçlarını (örneğin, gelir miktarını) kapsayacak oldukça fazla sayıda gösterge gerektirir. göstergenin durumunun belirlenmiş (planlanmış, standartlaştırılmış) gereksinimleri karşılayacağı veya karşılayamayacağı eşik türünü kendi değerlendirme kriteri olarak böyle bir anahtar kavramı vurgulayın.

Bu nedenle, değerlendirme kriterlerini seçerken, öncelikle değerlendirme sonuçlarının hangi belirli görevlerin çözümü için kullanıldığı (ücret artışı, kariyer gelişimi, işten çıkarma vb.) ve ikinci olarak hangi kategori ve pozisyon için dikkate alınmalıdır. kriterler, çalışanın faaliyetlerinin karmaşıklığına, sorumluluğuna ve doğasına bağlı olarak farklılaşacağı düşünülerek belirlenir. Üç yönetim çalışanı kategorisini ayırt ederken, bu kategorilerin her birinde çalışanların Yönetim süreci: uzmanlar bir çözüm geliştirir ve hazırlar, diğer çalışanlar bunları resmileştirir ve yöneticiler kararlar alır, kalitelerini değerlendirir, son teslim tarihlerini kontrol eder.

Yönetimsel iş bölümü ile bağlantılı olarak, bir yöneticinin çalışmasının sonucu, kural olarak, bir kuruluşun veya bölümlerin üretim, ekonomik ve diğer faaliyetlerinin sonuçları (örneğin, bir kar planının yerine getirilmesi, bir artış) ile ifade edilir. müşteri sayısı vb.) ve ayrıca alt çalışanların emeğinin sosyo-ekonomik koşulları (örneğin, ücret düzeyi, personel motivasyonu vb.) Uzmanların çalışmalarının sonucu temel alınarak belirlenir. verilen iş sorumluluklarını yerine getirme hacmi, eksiksizliği, kalitesi, zamanında olması. Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının ana sonuçlarını, ana sonuçlarını karakterize eden göstergeleri seçerken, kuruluşun tüm faaliyetlerinin sonucu üzerinde doğrudan ve belirleyici bir etkiye sahip oldukları akılda tutulmalıdır; personelin çalışma süresinin önemli bir bölümünü kaplar; nispeten az sayıda (4 - 6); tüm sonuçların en az %80'ini oluşturur; organizasyonun veya departmanın hedeflerine ulaşmasına yol açar.

Yöneticilerin ve uzmanların performansını değerlendirirken, nicel göstergelerle birlikte, yani doğrudan olanlar, sonuçların başarısını etkileyen faktörleri karakterize eden dolaylı göstergeler de kullanılır. Bu tür performans faktörleri şunları içerir: işin verimliliği, gerginlik, emeğin yoğunluğu, emeğin karmaşıklığı, emeğin kalitesi, vb. İşgücü sonuçlarının doğrudan göstergelerinin aksine, dolaylı değerlendirmeler, bir çalışanın faaliyetlerini "ideal" e karşılık gelen kriterlere göre karakterize eder. Bu pozisyonun temelini oluşturan iş sorumluluklarının ve fonksiyonlarının nasıl yerine getirileceği ve bu konuda hangi niteliklerin gösterilmesi gerektiğine dair fikirler.

Dört tür çalışan sertifikası vardır (yöneticiler, uzmanlar ve diğer çalışanlar): düzenli sertifikalandırma, deneme süresinden sonra sertifikalandırma, terfi sırasında sertifikalandırma ve başka bir yapısal birime transfer sırasında sertifikalandırma.

Bir sonraki sertifika herkes için zorunludur ve yönetim kadrosu için en az iki yılda bir, uzmanlar ve diğer çalışanlar için en az üç yılda bir gerçekleştirilir. Deneme süresinin bitiminden sonra belgelendirme, belgeli çalışanın yeni bir işyerinde iş adaptasyonunun sonuçlarına dayalı olarak kullanımı için sağlam öneriler geliştirmek amacıyla gerçekleştirilir. Terfi sırasında sertifikalandırma, yeni işyerinin gereklilikleri ve yeni sorumluluklar dikkate alınarak, çalışanın potansiyelini ve daha yüksek bir pozisyon için mesleki eğitim düzeyini belirlemelidir. Başka bir yapısal birime geçerken belgelendirme, iş sorumluluklarında ve yeni bir işyerinin gereksinimlerinde önemli bir değişiklik olduğu durumlarda gerçekleştirilir. Onaylamaya tabi pozisyonların listesi ve uygulanmasının zamanlaması, kuruluşun tüm bölümlerinde kuruluş başkanı tarafından belirlenir.

Tasdik dört aşamada gerçekleşir: hazırlık aşaması, çalışanın ve çalışmasının değerlendirilmesi aşaması, tasdik aşaması, tasdik sonuçlarına göre karar verme aşaması.

Hazırlık aşamasında, tasdik yapmak ve tasdik komisyonunun oluşumunu onaylamak için bir emir verilir, tasdik hakkında bir yönetmelik geliştirilmiştir; sertifikaya tabi çalışanların bir listesi hazırlanır; tasdik edilenler için inceleme-özellikler (değerlendirme kağıtları) ve tasdik kağıtları hazırlanır; işgücü, sertifikasyon için zamanlama, hedefler, özellikler ve prosedür hakkında bilgilendirilir.

Tasdik, tasdik başlangıcından en az bir ay önce tasdik edilenin dikkatine sunulan çizelgeler esas alınarak yapılır ve tasdiklilere ait belgeler tasdik komisyonuna tasdik başlangıcından iki hafta önce sunulur.

Belgelendirme komisyonunun bileşimi, personel yönetimi hizmeti başkanının teklifi üzerine kuruluş başkanı tarafından onaylanır. Onay komisyonuna bir başkan (bir bölüm veya kuruluş başkanı) başkanlık eder. Komisyonun başkan yardımcısı, personel organizasyonunun başkan yardımcısı veya personel yönetimi hizmeti başkanıdır. Komisyonun sekreteri, personel yönetimi hizmetinin önde gelen bir çalışanıdır. Tasdik komisyonunun üyeleri, kuruluşun bölümlerinin çalışanları arasından atanır. Tasdik komisyonu, ana iş sorumluluklarından yarı zamanlı olarak çalışır.

Belgelendirme formlarının hazırlanmasından komisyon sekreteri, belgelendirilenlerin gözden geçirilmesinden ve özelliklerinden en yakın amirleri sorumludur. Hazırlık aşaması, belgelendirmenin başlamasından iki hafta önce sona erer, böylece komisyon üyeleri önceden belgelendirilmiş belgelere aşina olabilirler.

Çalışanın ve iş faaliyetinin değerlendirilmesi aşamasında, çalıştığı tasdik edilen bölümlerde uzman grupları oluşturulur. Bunlar şunları içerir: onaylanmış kişinin doğrudan amiri, bir üst düzey yönetici, bu birimin bir veya iki uzmanı, personel yönetimi hizmetinin bir çalışanı (çalışanları). Uzman grubu, uygun metodolojiye göre, sertifikalandırılan kişinin bilgi düzeyi, yetenekleri, becerileri, kalitesi ve sonuçlarının göstergelerini değerlendirir.

Tasdik aşaması, tasdik edilenlerin ve amirlerinin davet edildiği tasdik komisyonunun bir toplantısından oluşur; sertifikasyon için sunulan tüm materyallerin değerlendirilmesi; tasdik edilenlerin ve liderlerinin dinlenmesi; sertifikasyon materyallerinin tartışılması, davetlilerin beyanları, sonuçların oluşturulması ve çalışanların sertifikalandırılması için tavsiyeler.

Tasdik komisyonu, açık oyla tasdik olunmadığı takdirde yapılan görüşmeleri dikkate alarak, aşağıdakilerden birini verir. aşağıdaki değerlendirmeler: tutulan pozisyona karşılık gelir; işin iyileştirilmesine, tasdik komisyonunun tavsiyelerinin uygulanmasına ve bir yıl içinde yeniden tasdik edilmesine bağlı olarak tutulan pozisyona karşılık gelir; tutulan pozisyona uymuyor.

Belgelendirmeyi geçen çalışanın performansının değerlendirilmesi ve komisyonun tavsiyeleri değerlendirme kağıdına girilir. Performans ve kişisel nitelikler değerlendirme formu, belgelendirilen kişinin doğrudan amiri ve personel yönetim hizmeti temsilcisi tarafından doldurulur. Onaylanan kişi, onaydan en geç iki hafta önce sayfanın içeriği hakkında bilgi sahibi olur.

Belgelendirilen kişi geçerli sebeplerle belgelendirme komisyonu toplantısına gelmezse, belgelendirilen kişi için malzemelerin değerlendirilmesinin komisyon toplantısına varana kadar ertelenmesi tavsiye edilir. Belgelendirilen kişi haklı sebep olmaksızın belgelendirme komisyonunun toplantısına gelmezse, komisyon onun yokluğunda belgelendirme yapabilir. Bu durumda, sertifikalandırılan kişinin doğrudan amiri, komisyon üyelerinin tüm sorularını yanıtlamak zorundadır.

Tasdik sonuçları, tasdik kağıdına girilir ve oylamadan hemen sonra tasdik edilene rapor edilir. Tasdik komisyonunun toplantısı, komisyon başkanı ve sekreteri tarafından imzalanan bir protokol ile düzenlenir. Komisyon toplantı tutanakları, bir toplantıda dinlenen tüm sertifikalı kişiler için doldurulur. Belgelendirmeyi geçen çalışanlar farklı departmanlara ait ise protokoller her departman için ayrı ayrı düzenlenir.

Sertifikasyon sonuçlarına dayalı karar verme aşamasında, aşağıdakiler dikkate alınarak bir sonuç formüle edilir:

• - belgelendirilmiş kişinin başkanının incelemesinde ortaya konan sonuçlar ve öneriler;
• - sertifikalandırılan kişinin faaliyetlerinin değerlendirilmesi, niteliklerinin büyümesi;
• - belgelendirilen kişinin işinin, kişisel ve diğer niteliklerinin ve işyerinin gerekliliklerine uygunluğunun değerlendirilmesi;
• - sertifikalı kişinin faaliyetinin tartışılması sırasında ifade edilen komisyonun her üyesinin görüşleri;
• - önceki sertifikasyondan elde edilen materyallerin, sertifikasyon anındaki verilerle ve veri değişikliklerinin doğasıyla karşılaştırılması;
• - sertifikalandırılan kişinin çalışmaları hakkında, potansiyel yeteneklerinin gerçekleştirilmesi hakkında görüşü.

Onaylanmış kurallara uyulmasına özellikle dikkat edilir. iş disiplini, atanan görevleri çözmede bağımsızlığın tezahürü, kendini geliştirme arzusu, profesyonel uygunlukçalışan

Performans faktörlerini değerlendirmek için en sık puanlama yöntemi kullanılır.

Tablo 1 - Emeğin karmaşıklığı ve kalitesine ilişkin bir puanlama örneği

İşgücü sonuçlarını değerlendirme prosedürü, aşağıdaki ön koşullar karşılanırsa etkili olacaktır: her bir pozisyon (işyeri) için net çalışma sonuçları "standartlarının" ve değerlendirilmesi için kriterlerin belirlenmesi; iş sonuçlarını değerlendirmek için bir prosedürün geliştirilmesi (değerlendirme yöntemlerinin değerlendirmesini ne zaman, ne sıklıkla ve kimin yürüttüğü); değerleme uzmanına çalışanın çalışmasının sonuçları hakkında eksiksiz ve güvenilir bilgi sağlamak; değerlendirme sonuçlarının çalışanla tartışılması; değerlendirme sonuçları hakkında karar verme ve çalışma sonuçlarının değerlendirilmesini belgeleme, çeşitli yöntemler, sınıflandırma ve kısa bir açıklama kullanılır.

Tablo 2 - Personel emeğinin sonuçlarını değerlendirmek için ana yöntemler

Dünyanın dört bir yanındaki kuruluşlarda performansı değerlendirmek için hedeflere (hedeflere) göre en yaygın kullanılan yönetim yöntemi. Yönetim çalışanlarının emeğinin sonuçlarını hedeflerle değerlendirmedeki en büyük zorluk, bireysel hedef göstergeler sisteminin tanımında yatmaktadır.

Personelin iş değerlendirmesinde uygulanabilecek başlıca yöntemler:

• 1. Sertifikasyon (sınav), bir çalışanın sahip olduğu ilgili pozisyondaki ticari kişisel ve ahlaki niteliklerinin seviyesinin periyodik olarak kapsamlı bir kontrolüdür.
• 2. Değerlendirme merkezi - iş oyunları - modelleme, tipik çalışma durumlarının oynaması, mülakatlar ve testler de dahil olmak üzere uzmanlar tarafından personelin kapsamlı bir değerlendirmesi.
• 3. Mülakat - kişisel bir görüşme yaparak çalışanın iş faaliyetinin en yakın amiri tarafından değerlendirilmesi.
• 4. Vakalar - durumu analiz etmek, sorunun özünü belirlemek ve olası çözümler önermek.
• 5. Derecelendirme - çalışanların bir dizi kritere göre sıralaması.
• 6. Test - çalışanın yeterlilik seviyesinin, psikolojik, fizyolojik ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi.

Personelin performans değerlendirmesinin sıklığı, işin özelliklerine, çalışanların yaptığı işin niteliğine ve değerlendirme yöntemine bağlıdır. Bu nedenle, sertifikalandırma, test etme, yılda bir veya birkaç yılda bir değerlendirme merkezi, başkanla - haftalık, vakalar - ayda 1-2 kez, derecelendirme - her ayın sonunda bir görüşme düzenlenmesi tavsiye edilir.

· Performans değerlendirmesi tüm işçi kategorileri için yapılmalıdır, ancak yukarıda belirtildiği gibi, işçi kategorisi için sonuçları değerlendirmek daha kolaydır ve yöneticiler ve uzmanlar için çok daha zordur.

Emek verimliliğinin değerlendirilmesinde kullanılan iki grup gösterge:

· Doğrudan göstergeler (veya nicel) kolayca ölçülebilir, oldukça nesnel nicel değerlendirmeye uygundur ve her zaman önceden belirlenir; bunlara dayanarak, belirlenen hedeflere ulaşma derecesi belirlenir;

· Sonuçların elde edilmesini dolaylı olarak etkileyen faktörleri karakterize eden dolaylı göstergeler; bunlar niceliklendirilemezler, çünkü "çalışanı, bu pozisyonun temelini oluşturan iş görevlerinin ve işlevlerinin nasıl yerine getirileceğine dair" ideal "fikirlere karşılık gelen kriterlere göre karakterize ederler.

Değerlendirme aşamaları:

1. fonksiyonların tanımı;

2. gereksinimlerin tanımı;

3. belirli bir yüklenicinin faktörlerinin değerlendirilmesi;

4. genel puanın hesaplanması;

5. standartla karşılaştırma;

6. çalışanın seviyesinin değerlendirilmesi;

7. Değerlendirmenin sonuçlarını asta iletmek.

Personel değerlendirme teknolojisi için gerekli koşullar ve gereksinimler:

§ objektif olarak- herhangi bir özel görüş veya bireysel yargıdan bağımsız olarak;

§ güvenilir bir şekilde- nispeten durumsal faktörlerin etkisinden (ruh hali, hava durumu, geçmiş başarılar ve başarısızlıklar, muhtemelen tesadüfi);

§ faaliyetlerle ilgili olarak güvenilir bir şekilde- becerilerdeki gerçek yeterlilik seviyesi değerlendirilmelidir - bir kişinin işiyle ne kadar başarılı bir şekilde başa çıktığı;

§ tahmin imkanı ile- değerlendirme, bir kişinin ne tür faaliyetlere ve hangi düzeyde potansiyel olarak yetenekli olduğuna dair veri sağlamalıdır;

§ kapsamlı bir şekilde- sadece organizasyonun her bir üyesinin değerlendirilmesi değil, aynı zamanda organizasyon içindeki bağlantılar ve ilişkilerin yanı sıra bir bütün olarak organizasyonun yetenekleri değerlendirilir;

§ işlem notlandırma ve değerlendirme kriterleri mevcut olmalıdır dar bir uzmanlar çevresi için değil, değerlendiriciler, gözlemciler ve değerlendirilenlerin kendileri için anlaşılabilir (yani, dahili kanıt özelliğine sahip olmak);

§ Değerlendirme faaliyetlerinin yürütülmesi, ekibin çalışmasını dağıtmamalı, genel sistemin içine yerleştirilmelidir. personel işi organizasyonda, gelişimine ve iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunacak şekilde.

Değerlendirme yöntemleri ikiye ayrılır geleneksel ve alışılmamış... İlki, örgütsel bağlamın dışındaki bireysel çalışana odaklanır ve yöneticinin veya diğerlerinin öznel görüşüne dayanır. Günümüzde, çalışanların belirli bir faaliyetin taklidi sonucunda kendilerini ve yeteneklerini tam olarak ortaya koyabilecekleri grup etkileşimi çerçevesinde değerlendirildiği gerçeğine dayanarak, geleneksel olmayan yöntemler giderek daha fazla tanıtılmaktadır. Bu, grubun bir bütün olarak başarılarını ve konuya göre yeni becerilerin geliştirme ve ustalaşma derecesini dikkate alır.

Aynı zamanda bu yöntemler, küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren günümüzün dinamik şirketleri için onları yetersiz kılan bir takım dezavantajlara sahiptir. Geleneksel yöntemler:

· Bireysel çalışana odaklanır, onu örgütsel bağlamın dışında değerlendirir. Stratejik olarak önemli bir projede başarısız olan bir departmanın çalışanı en yüksek onay notunu alabilir.

· Yalnızca çalışanın yönetici tarafından değerlendirmesine dayalıdır. Aslında lider, astına göre "kral ve tanrı" konumundadır - görevlerini tanımlar, yıl sonunda kontrol eder ve değerlendirir. Sertifika almanın diğer karşı taraflarının görüşü tamamen göz ardı edilir - kuruluştaki meslektaşlar, astlar, üst düzey yöneticiler, müşteriler, tedarikçiler.

· Geçmişe odaklıdır ve kuruluşun ve çalışanın uzun vadeli gelişim beklentilerini dikkate almaz.

Pek çok kuruluşun geleneksel sertifikasyon yöntemleriyle ilgili memnuniyetsizliği, onları aktif olarak bugünün gerçekleriyle daha tutarlı olan personel değerlendirmesine yönelik yeni yaklaşımlar aramaya itti. Bir kaç tane var geleneksel olmayan yöntemlerin geliştirilmesinde yönler .

· Yeni belgelendirme yöntemleri, çalışma grubunu (departman, tugay, geçici ekip) organizasyonun ana birimi olarak kabul eder, çalışanın meslektaşları tarafından değerlendirilmesini ve bir grup içinde çalışma yeteneğini vurgular.

· Bireysel bir çalışanın ve bir çalışma grubunun değerlendirmesi, tüm organizasyonun çalışmalarının sonuçları dikkate alınarak yapılır.

· Yalnızca (ve çoğu durumda ve çok fazla değil) bugünün işlevlerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi değil, aynı zamanda mesleki gelişim ve yeni meslekler ve becerilerde ustalaşma yeteneği de dikkate alınır.

Doğum sonuçlarının değerlendirilmesi- iş performansının verimlilik düzeyini belirlemeyi amaçlayan personel yönetiminin işlevlerinden biri. İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, profesyonel davranışlarının ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi ile birlikte personelin iş değerlendirmesinin ayrılmaz bir parçasıdır ve çalışanın çalışma sonuçlarının belirlenen hedeflere, planlanan göstergelere ve düzenleyici gerekliliklere uygunluğunu belirlemekten oluşur.

İşçilerin emeğinin nihai sonuçlarının göstergeleri ve içeriği, sınıflandırması tabloda verilen bir dizi çeşitli faktörden etkilenir. Bu faktörlerin dikkate alınması, belirli yetkililerin belirli yer ve zaman koşullarındaki performansını değerlendirirken zorunludur, çünkü değerlendirme sonuçlarının geçerlilik, tarafsızlık ve güvenilirlik derecesini arttırır.

En genel biçimde, yönetim aygıtının bir çalışanının çalışmasının sonucu, yönetim hedefine en düşük maliyetle ulaşma düzeyi veya derecesi ile karakterize edilir. Aynı zamanda, bir organizasyonun veya departmanın nihai hedeflerini yansıtan nicel veya nitel göstergelerin doğru tanımı büyük pratik öneme sahiptir.

Çalışanların değerlendirildiği göstergeler çeşitlidir. Bunlar, yapılan işin kalitesini, miktarını ve sonuçların değer değerlendirmesini içerir. İş performansının değerlendirilmesi, hem işin miktarını (örneğin, satış temsilcisi tarafından yapılan ziyaretlerin sayısı) hem de sonuçlarını (örneğin, gelir miktarını) kapsayacak oldukça fazla sayıda gösterge gerektirir.

Böyle bir anahtar kavramı bir değerlendirme kriteri olarak seçmek gerekir - göstergenin durumunun belirlenmiş (planlanmış, standartlaştırılmış) gereksinimleri karşılayacağı veya karşılayamayacağı bir tür eşik.

İdari iş bölümü ile bağlantılı olarak kafanın çalışmasının sonucu, kural olarak, kuruluşun veya bölümlerin üretim, ekonomik ve diğer faaliyetlerinin sonuçları (örneğin, kar planının yerine getirilmesi, müşteri sayısındaki artış vb.) ile ifade edilir. kendisine bağlı çalışanların sosyo-ekonomik çalışma koşulları (örneğin, ücretli emek düzeyi, personel motivasyonu vb.).

Uzmanların çalışmalarının sonucu kendilerine verilen resmi görevlerin yerine getirilmesinin hacmi, eksiksizliği, kalitesi, zamanında olması esas alınarak belirlenir. Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının ana sonuçlarını, ana sonuçlarını karakterize eden göstergeleri seçerken, kuruluşun tüm faaliyetlerinin sonucu üzerinde doğrudan ve belirleyici bir etkiye sahip oldukları akılda tutulmalıdır; personelin çalışma süresinin önemli bir bölümünü kaplar; nispeten az sayıda (4-6) vardır; .. tüm sonuçların en az %80'ini oluşturur; organizasyonun veya departmanın hedeflerine ulaşmasına yol açar.

Uygulamada, nicel göstergelerle birlikte yöneticilerin ve uzmanların performansını değerlendirirken, yani. sonuçların elde edilmesini etkileyen faktörleri karakterize eden doğrudan, dolaylı da kullanılır. Bu performans faktörleri şunları içerir:

§ işin verimliliği,

§ tansiyon,

§ emek yoğunluğu,

§ emeğin karmaşıklığı, emeğin kalitesi vb.

Aşağıdaki ön koşullar karşılanırsa, emek sonuçlarını değerlendirme prosedürü etkili olacaktır:

§ her pozisyon (işyeri) için çalışma sonuçlarının net "standartlarının" ve değerlendirilmesi için kriterlerin belirlenmesi;

§ çalışma sonuçlarını değerlendirmek için bir prosedürün geliştirilmesi (değerlendirmeyi ne zaman, ne sıklıkla ve kimin yaptığı, değerlendirme yöntemleri);

§ Değerleme uzmanına çalışanın çalışmasının sonuçları hakkında eksiksiz ve güvenilir bilgi sağlanması;

§ değerlendirme sonuçlarının çalışanla tartışılması;

§ değerlendirmenin sonuçları hakkında karar vermek ve değerlendirmeyi belgelemek.

Uzmanların değerlendirmesi çeşitli alanlarda gerçekleştirilir (Şema 1.1.). Bunlardan başlıcaları, çalışanın takımdaki davranışının sosyo-psikolojik bir değerlendirmesi ile tamamlanan çalışanın faaliyetinin (ana ve eşlik eden) sonuçlarının değerlendirilmesi ile ilgilidir.

Uzmanların faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi, bir gösterge sistemi kullanılarak gerçekleştirilir. Farklı göstergeler: emeğin karmaşıklığı, verimliliği, kalitesi. Bazı durumlarda, gösterge setinin tamamı, diğerlerinde ise sadece bir kısmını değerlendirmek için kullanılır. Uzmanların çalışmalarının karmaşıklığı, belirli bir işçi kategorisinin çalışmasının karmaşıklığını belirleyen faktörlerin (sorumluluk, bağımsızlık, iş çeşitliliği vb.) Nokta değerlendirmesi ile karakterize edilebilir.

Uygulamada, dolaylı tahmin yöntemi genellikle şu durumlarda kullanılır: iş tanımı... Bir uzmanın çalışmasının karmaşıklığı, kendisi tarafından fiilen gerçekleştirilen iş ile talimatta sağlanan iş arasında ilişki kurmanın bir sonucu olarak belirlenir. Bununla birlikte, bir çalışan doğrudan sorumluluklarıyla ilgili olmayan işleri de yapabilir ve bunların karmaşıklığı hem daha yüksek hem de daha düşük olabilir.İşgücü karmaşıklığını değerlendirmeye yönelik bir başka dolaylı yaklaşım, bir birimin çalışanlarının ortalama maaşının oranını hesaplamaktır. belirli bir uzmanın maaşına benzer bir işte çalışıyor. (Sabit kısım karşılaştırılmalıdır ücretler işçiler, çünkü değişken kısım sadece emeğin karmaşıklığı veya niteliklerle ilişkili faktörlere bağlı değildir.) Uzmanların üretkenliği, çalışılan birim zaman başına iş hacmi ile karakterize edilir. Doğal olarak, uzmanların çalışmalarının doğrudan sonuçlarının değer cinsinden tahmin edilebileceği durumlarda veya bir iş biriminin performansı için harcanan süre için standartlar varsa, göstergenin hesaplanması yapılabilir. Daha sonra, uzmanların (PTS) sözde emek ölçüm yöntemini kullanarak işgücü verimliliği seviyesi eşittir.

Hesaplama hem bir çalışan ekibi (yapısal birim için) hem de belirli bir uzman için yapılabilir. Standartların kendileri, iş yapma koşullarındaki değişiklikler dikkate alınarak sistematik olarak revize edilmelidir. Emek yöntemine ek olarak, emek verimliliği katsayısının (Kpt) hesaplanmasında işçilere üretim niteliğindeki normatif görevlerin verilmesi koşullarında, böyle bir yaklaşım da mümkündür.

Uzmanların çalışmalarının sonuçları, hizmet verilen nesnenin parametreleri veya sayıları (anlamı, her şeyden önce nicel özellikleri) ile karakterize edilirse, analiz için oranı olan emek yoğunluğu göstergesini kullanmak mümkündür. hizmet verilen nesnelerin gerçek hacminin hizmet hızına oranı. Uzmanların çalışmalarının kalitesinin değerlendirilmesi, sonuçları için net, nicel olarak ifade edilen gereksinimlerin varlığını da varsayar. Uzmanların emeğinin kalite katsayısı, işletmelerde faaliyet gösteren yöntemlere göre, entegre bir verimlilik ve iş kalitesi yönetimi sistemi çerçevesinde belirlenir. Bu nedenle, araştırma enstitüleri ve tasarım bürolarındaki uzmanların çalışma kalitesi, müşteriye teslim edilirken veya akademik kuruldaki gelişmelerin savunulması sırasında uzmanlıkla değerlendirilen tamamlanmış gelişmelerin kalitesi ile belirlenir.

Uzmanların ana faaliyetlerini değerlendirmek için gösterge hesaplamalarının sonuçlarına dayanarak, belirli bir çalışma (gelişmeler) ve daha sonra uzun bir takvim dönemi boyunca gerçekleştirilen tüm çalışmalar için genelleştirilmiş bir işgücü verimliliği katsayısı hesaplanabilir. Bu amaçla, böyle bir genelleme göstergesini hesaplamak için aşağıdaki metodoloji kullanılabilir. Bir uzmanın çalışmasının verimlilik katsayısı, gerçekleştirirken i. iş .

Genel olarak, sertifikalar arası dönem için, işgücü verimliliği katsayısı Kef aşağıdaki gibi belirlenir:

Ti süre nerede i-th iş, günler; n, sertifikalar arası dönemdeki çalışma sayısıdır.

Şema 1.1'den görülebileceği gibi, Uzmanların ana faaliyetlerinin sonuçlarına ek olarak, yaratıcı aktivite, mesleki gelişim ile ilgili çalışmalar ve sosyal aktivite de değerlendirilir. Bir çalışanın yaratıcı faaliyeti, telif hakkı sertifikalarının sayısı, rasyonalizasyon geliştirme sertifikaları ve bunların uygulanması, yapılan işin toplam ekonomik etkisi, ödüllerin sayısı, ödüllerin önemi, vb. Gibi göstergelerle karakterize edilir. Çalışanların mesleki gelişim ile ilgili faaliyetleri ifade edilebilir. Toplam yıllarca iş başında ve iş başında eğitim, staj gerçekleri, bir çalışanın daha yüksek bir pozisyonda değiştirilmesi vb.

Bir çalışanın yaratıcı faaliyet ve ileri eğitim göstergeleri, belirli bir iş kategorisi için tüm işletme için ilgili göstergenin ortalama değerleri ile karşılaştırılır. Göstergenin bireysel değeri, ortalama değerin ±% 30'u aralığına düşerse, uzmanın faaliyeti, daha büyük bir fazlalık (% 30'dan fazla) ile ortalama olarak kabul edilir - başarılı, aksi halde - yetersiz.

Bir uzmanın etkinliğinin sosyo-psikolojik yönlerinin değerlendirilmesi, ekipteki otoritesini, sosyo-psikolojik iklim üzerindeki etkisini, karakterin esasını ve dezavantajlarını belirlememize olanak tanır. Değerlendirme, hem sertifikalı uzmanla en az bir yıl çalışmış olan meslektaşlar (anonim sorgulama) hem de yönetici (üst değerlendirme) tarafından yapılır ve yönetici tarafından verilen değerlendirme anonim olmamalıdır. Böyle bir değerlendirme (puan olarak), yalnızca bir çalışanın doğrudan üst yönetimle (özen, disiplin, inisiyatif, vb.) İlişkilerinde kendini gösteren nitelikleri için gerçekleştirilir. Bir uzmanın ekip üzerinde, meslektaşlarının performansı üzerinde olumsuz bir etkisi varsa, sertifika komisyonu onu başka bir pozisyona (genellikle indirgemeden) veya başka bir takıma transfer etmeye karar verebilir.