Çoğu Sıkça sorulan soru, çalışmak zorunda olduğum şirketlerin başkanlarından geliyor: çalışanları nasıl motive edebilirim? Bu tür soruları hemen diyalog ortağıma iade ediyorum: “Kendinizi nasıl motive ediyorsunuz?”.

Ne yazık ki, yöneticilerin çok küçük bir yüzdesi bu soruyu cevaplamaya hazır... Ve bunun bir açıklaması var: iş dünyasında yöneticiler personel motivasyonu konusunda o kadar tutkulu ki, tamamen unutuyorlar. kendi arzuları, motifler ve sevinçler. En önemli motive edicilerle ilgili soruyu hala yanıtlayan aynı liderler son derece özlü: “Para”.

Tabii ki, bir iş yeri seçerken mali soruçok önemli. Bununla birlikte, paranın kendi başına motive edici bir faktör olmadığını, ücretlerin yalnızca iş tatmininin derecesini etkilediğini belirtmekte fayda var. Ücretlerin artması ile sadece iş yerinin değeri artar, ancak iş süreçlerine katılım artmaz. Bu arada, şirketlerde, yöneticiler ve İK'lar çoğunlukla yalnızca maddi teşvikler konusunu tartışıyorlar (kriz ve finansman eksikliği ile ilgili tesadüfi şikayetlerle). Nedenmiş? Evet, çünkü bu en kolay seçenek. Ne yazık ki, çoğu yönetici nasıl olduğunu bilmiyor ve yenilikçi uygulamalar aramak istemiyor, "anahtarını al" kendi adamlarına. Sonuç olarak, her şey “paraya” iniyor ve çalışanların tüm finansal ihtiyaçlarını karşılamak zor olduğu için yöneticiler ellerinin bağlı olduğuna inanmaya başlıyor ...

Halen Vodafone Ukrayna'da B2C koçluk ekibinin küratörü olarak çalışırken ve doğrudan temaslı çalışanları geliştirip eğitirken kendime şu soruyu sordum: insanları işlerini baskı altında değil, daha iyi yapmaya, standart beklentileri aşmaya, şirketi desteklemeye motive eden nedir? faaliyetlerine samimi katılımlarıyla? Bir noktada, ek maddi ödülün buna hiçbir şekilde katkıda bulunmadığını fark ettim.

O halde çalışanları enerjiyle dolduran, önemli hedeflere ulaşma ve başarılı olma arzusunu uyandıran nedir?

Orta düzey yöneticilerle (ve bazen üst düzey yöneticilerle) iletişimde İK'nın genellikle "temelleri açıklamak" zorunda olduğu kabul edilmelidir. Yönetici, çalışan motive edicilerle çalışırken, bir kişinin doğasında hayati ihtiyaçların olduğunu dikkate almalıdır:

1. eylem özgürlüğü. İnsanların bir seçimleri olduğunu anlamaları önemlidir. Şirketinin süreçlerini anlayan bir çalışan, eylemlerin başlatıcısı olmaya çalışır: sonuca ulaşmak için stratejiyi kendisi belirlemek, sorunu çözmenin yollarını seçmek ister. İyi bir uzmanın "ruhun üzerinde durması" gerekmez.
2. Önem, ait olma. Normal bir insanın kendine ve başkalarıyla ilgilendiğini hissetmesi önemlidir. Bu, iş süreçlerinin arkasında insan deneyimlerini tanımak, insanların duygularına dikkat etmek gerektiği anlamına gelir. Gerçek insanlar işe gelir, robotlar değil! Bu nedenle yönetici duygusal zekasını geliştirmeli, özellikle tüm davranışların değil, tüm duyguların iş yerinde kabul edilebilir olduğu fikrini kabul etmelidir. Bir insanın hayatındaki duygular her zaman ikisinde de önemli rol oynar Kişisel hayat hem de işte.
3. Gelişim- Kendini yetkin hissetme, karmaşık görevlerle baş etme becerisine sahip olma, sorumluluk alma, becerilerini gösterme ve geliştirme ihtiyacıdır. Liderlerin haftalık olarak “Çalışanlarım benimle aynı ekipte çalışmaktan ne öğrendi?” sorusuna cevap vermeleri gerekiyor.

Böylece, üç hayati ihtiyacın tatmininin insanların kaynak bütünlüğünü korumalarına izin verdiğini öğrendik - sağlık, hayata ilgi, işe aktif ilgi.

Bir yönetici, çalışanları motive etmemek için hangi hatalardan kaçınmalıdır?

Hata 1: "Kişisel Bir Şey Yok". Liderden ne sıklıkta duyabilirsiniz: “Kişisel bir şey değil, sadece iş!” Bu ifade, vernikli bir yüzeyde daha ince olarak çalışanın aidiyet ve önem duygusu üzerinde hemen hemen aynı etkiye sahiptir. Astlarının gördüğü ve duyduğu liderin tüm eylemleri ve iletişimleri, derinden kişisel hissederler. Bir çalışan için çalışmak en kişisel şeydir.

Hata #2: Mikro yönetim. Yeterliliğini bir kereden fazla kanıtlamış olan çalışanların (hem başın tatili sırasında hem de üç aylık raporların hazırlanmasında vb.) Baştan küçük bakıma ihtiyacı yoktur. Özerkliğin yokluğunda insanlar boğulur, “dışarı çıkar”.

Psikolojik ihtiyaçlardan en az biri karşılanmazsa, kaliteli iş yapmak, yaratıcı davranmak ve sonuçları iyileştirmek için tüm motivasyonlar kağıttan bir ev gibi çöker. Ücret almak için "iş için çalışan" çalışanlar var - tüm motivasyon bu ...

Ve bu, "otomatik motivasyon"un ilk işaretidir: çalışanlar iş yapmanın önemini ve değerini hissetmezler. "Bunu neden yapıyorsun?" sorusu cevapsız kalır, iş performansından tatmin olmaz, duygusal tükenme ortaya çıkar. Liderler güçlerini göstermeye, baskı uygulamaya başlar. Çalışanlar sadece belirli bir süreye kadar kaliteli işler yaparlar, ana itici güç korku, suçluluk veya utanç duygularından kaçınma arzusudur. Üstel aktivite dönemlerinde liderler aldatılmayı tercih eder ve insanların her şeyi anlayıp değiştiğine inanırlar. Öte yandan çalışanlar, işlerini sürdürmelerine yardımcı olacağını düşünerek davranışlarını sıklıkla haklı çıkarırlar.

"Otomatik" veya "dayatılmış" motivasyondan çıkmak için üç seçenek vardır:

1. Lider, çalışanlarla etkileşim tarzını değiştirir.
2. Çalışanlar işleri değiştirir - başka bir şirkete gidin.
3. Çalışanlar şirket içinde (dikey veya yatay olarak) hareket etmeye başlar.

Üçe tabi psikolojik faktörlerçalışanlar genellikle "rızaya dayalı" bir motivasyon içindedir. İşini neden yaptığını bilen, profesyonelliğini ortaya çıkarmak için işlevsellik sergileyen, gerçek "ben"ini ortaya çıkaran, engeller onu korkutmayan, maddi ödülü yeterince algılayan - hijyenik bir faktör ve ek faydalar olarak gören kişidir. hedefe giden yol boyunca.

Bu tür çalışanları izlemek keyifli, tamamen işe dalmış bir akış halindeler. Yaptıkları ek motivasyon gerektirmeyen başlı başına bir ödül ve zevktir.

Bir kişinin psikolojik ihtiyaçlarına bağlı olarak, bir astı “koordineli” bir motivasyona getirmek çok daha kolaydır. Yöneticilerin astlarıyla iletişim kurması, onları dinlemesi, her birinin değerlerini anlaması gerekir. Çalışanlarla temasa geçen yöneticiler, değerleriyle amaçlı olarak çalışabilecek, astlarına isteklerinin yerine getirilmesi ile iş hedeflerinin yerine getirilmesi arasındaki ilişkiyi gösterebilecektir.

Yöneticilere yardımcı olmak için, araçlarından biri motivasyonel konuşmalar olan koçluk gibi personel geliştirme ve motive etme yöntemi çok faydalı olacaktır. Motivasyonel bir konuşma, bir çalışanı "otomatik" motivasyondan "koordineli" hale getirme fırsatıdır.

Motivasyonel konuşmalar yapmak için iki koçluk modeli önerilir.

1. YARDIM modeli(yöneticinin çalışanın çalışmasının sonuçlarını tartışmayı planladığı, düzeltici geri bildirim sağladığı bir toplantı için uygundur):

2. Model SLC(yöneticinin çalışanın çalışmasının sonuçlarını tartışmayı planladığı bir toplantı için uygundur, olumlu geribildirim sağlamak).

• Öğrenmeniz için önemli olan nedir?
• Bu durumda sizin için ders neydi?
• Ne yeni aldın?

C (değişiklik) - değişiklikler

• Hangi nitelikleri kazandınız?
• Seni ne güçlendirdi?
• Sizde, davranışlarınızda, bir şey hakkındaki görüşlerinizde ne değişti?

Bir lider için motivasyonel konuşmalarda önemli olan nedir?

1. Ortak pozisyonuna uygunluk.
2. Konuşmanın amacını anlamak, konuşma boyunca takip etmek.
3. Açık sorular ve astı aktif olarak dinleme.
4. Çalışanın değerlerinin ve mevcut motivasyon durumunun belirlenmesi.
5. Konuşmanın zamanında sonlandırılması ve çalışan için destek ifadesi.
6. Tarihe göre belirlenen bir sonraki toplantıyı planlamak.

Motivasyonel konuşma tabusu:

• Değerlerinizi empoze edin.
• Durumu çalışana çözmek için seçeneklerinizi sunun.
• Konuşmanın sonunda her gün “nasılsın?” diye sorun. ve “zaten ne yaptın?” (Bu konular bir sonraki toplantıda ele alınmalıdır.)

sonuçlar

Çalışanların motivasyonunu artırmak için yöneticilerin şunları yapması gerekir:

1. Üç psikolojik yönü dikkate alarak çalışanlarla etkileşim kurun.
2. Çalışanların motivasyonlarını ve değerlerini iş hedefleriyle eşleştirin, böylece onları "koordineli" bir motivasyona dönüştürün ve tutun.
3. Motivasyonel konuşmaları iş planına sürekli olarak dahil edin.

Yöntemlerini yönetimde uygulamak için tüm yöneticilerin koçluk eğitimi alması son derece arzu edilir. Koçluk, yönetimde yönlendirici bir tarz kullanımını azaltmanıza, insanların farkındalığını artırmanıza, iş ve yaşamda “yetişkin” bir konum temelinde hareket etmeye teşvik etmenize olanak tanıyan, çalışanlarla etkili bir etkileşim aracıdır.

Yöneticiler, çalışanların psikolojik ihtiyaçlarını karşılamaya, değerlerini anlamaya, her bir astın bireyselliğine dikkat etmeye odaklandığında, astları da dış ve iç müşterilerin ihtiyaçlarına çok daha fazla özen gösterir. Ve bu, şirketin başarısının anahtarıdır.

Portalımıza sağlanan makale
derginin editörleri "İnsan Kaynakları Yöneticisi"

Motivasyon görüşme soruları, bir aday için en zor olan sorulardır. Gerçek şu ki, görüşmeye gelenlerin çok azı, işverenin neden potansiyel bir çalışanın 5 yıl sonra hayatını nasıl gördüğünü veya boş zamanlarında ne yaptığını bilmesi gerektiğini anlıyor. Bilinçaltında, bu görünüşte zararsız soruların bir aday seçerken belirleyici olacağı anlaşılıyor, ancak bunlara nasıl doğru cevap verilir?

Motivasyonel mülakat soruları nasıl anlaşılır?

Modern İK profesyonelleri, potansiyel profesyonel etkinliğinin ve bir uzmanın iş sürecine katılımının ana göstergesinin motivasyon türü olduğuna inanıldığından, adayların motivasyonel bir profilini derlemeye bayılırlar. Görüşmeciler, bir adayın motivasyonunu belirlemek için çeşitli teknikler kullanabilir. En yaygın adaylardan bazılarına bir göz atalım:

1. Standart metodoloji 3 soru: Bu işe neden ihtiyacınız var? Şirketimizdeki kariyerinizi nasıl görüyorsunuz? 5 yıl sonra geleceğinizi nasıl görüyorsunuz? - bu sorular, adayın önemli değerlerini ve çalışma tutumunu belirlemenizi sağlar.
2. Psikolojik yöntemler: burada Luscher yöntemine göre bir renk testi ve resmin bir tanımını ve okuldaki psikolojik testlere benzer sıradan testler bulabilirsiniz. Her şey İK yöneticisinin seçimine bağlıdır.
3. Geçmiş deneyimin değerlendirilmesi: Burada sorular önceki çalışma yeri ile ilgili olacaktır, ancak mesele deneyimin kalitesini ve hizmet süresini belirlemek değil, adayın iş motivasyonlarını ve kariyer isteklerini anlamaktır.

Yöntemlerin her birinin standartlaştırılmış parametreleri vardır, ancak burada her bir pozisyon için ve her belirli şirkette ideal bir motivasyon profili olduğu anlaşılmalıdır. Soru, işverenin hangi güdülere değer verdiğini nasıl öğreneceğimizdir? Bu, mülakata hazırlanırken adayın ana görevidir.

Motivasyonel mülakat sorularına nasıl cevap verilir?

Peki, adaya gerekçeler soruldu, ne yapmalı? İlk olarak, ihtiyatlı adaylar, işverenin çalışanda görmek istediği nitelikleri zaten incelediler, şimdi onları güdülere dönüştürmek gerekiyor. Örneğin, bir iş ilanı, değerli bir kalitenin amaçlılık olduğunu belirtiyorsa, o zaman motivasyonel bir soruyu cevaplarken, işinizde hedefler belirlemek ve bu hedeflere ulaşmanın önemi hakkında konuşmalısınız.

"5 yıl sonra geleceğini nasıl görüyorsun?" Bu, görüşmeci için en kapsamlı ve en açıklayıcı sorudur. Bir aday, yalnızca söz konusu pozisyonda ne kadar iyi performans göstereceğinden ve şirketi geliştirmenin öneminden bahsetmekte ısrar ederse, İK uzmanı onu hemen bir yalancı olarak yazacaktır. Bu soruyu cevaplarken, sadece mümkün değil, aynı zamanda aile, hobiler hakkında da konuşmak gerekir, ancak refahınız bir şirkette çalışmakla ilişkilendirilebilir. Bu iyi.

"Sessiz" motivasyonel mülakat soruları

Motivasyonla ilgili soruları yanıtlamaya hazır olan adaylar, genellikle İK profesyonellerinin tüm soruları yüksek sesle sormadığının farkında değillerdir. Bunun gibi? Çok basit: Birçok soru, adayın mülakattaki davranışına göre cevaplanacaktır.

Yapılmaması gerekenler:

• Önceki iş yerini ve ekibi eleştirmek,
• geç kalmak, endişelenmek ve çok şaka yapmak.

Yapılması önemli olan:

• geçmiş ve potansiyel lider/ekip hakkında olumlu bir şekilde konuşmak,
• kendinden emin hareket et, işin doğası ve şirketin değerleri hakkında sorular sor.

Aday, önerilen ipuçlarını kullanarak İK yöneticisine bilinçli emek güdülerine sahip olduğunu ve işin hayatındaki yerini yeterince değerlendirdiğini gösterebilecektir. Bu da yer edinme başarısının %70'i.

Personel motivasyonu ile ilgili sorular: neden para motive etmez?

Çalışanları motive etmek söz konusu olduğunda, hepimiz her şeyden önce maaş artışlarını düşünmeye alışkınız. Ancak deneyimler bunun nadiren işe yaradığını gösteriyor. Para neden motive edici değil de teşvik edicidir? Ve çalışanları gerçekten motive eden nedir? Teşvikleri anlayalım ve gerçek motivasyonları nasıl tanımlayacağımızı öğrenelim

Neredeyse her zaman bir motivasyon eğitiminde “Çalışanları ne motive eder sence?” sorusu. Otomatik bir yanıt duyuyorum: Para". Bu otomatizmin sebebi nedir? Hepimiz maaş için işe gittiğimizi düşünmeye alışığız: “paraya ihtiyacın varsa git para kazan.” Tahmin edebileceğiniz gibi, bu zor bir soru ve işte nedeni.

Kendi şirketimi birkaç yıl boyunca kendim yönettim ve bir kereden fazla durumla karşılaştım: çalışan uzun süre zam istedi, bunu yapmanın bir yolunu bulduk (örneğin, ek görevler getirdik), ama sonra - ve işte burada Paradoks! Nedense, çalışan daha iyi çalışmadı. Yaklaşık ilk bir veya iki hafta boyunca performans gerçekten daha iyi oluyor, ancak sonra her şey normale dönüyor.

Çünkü, deneyimlerin gösterdiği gibi, çoğu durumda para kısa vadeli bir uyarıcı rolü oynar uzun vadeli bir motive edici olmaktan ziyade.

Ne uyarıcı ve motive edici arasındaki fark? Personel motivasyonu ile ilgili bu ve diğer sorular çok önemlidir. uyaran dış etki, bir nesneye yöneliktir (bu durumda, bir işçi). Durduğu anda veya nesne ona uyum sağlar sağlamaz, uyaran kaybolur. Motivasyon ise genellikle nesnenin içinde yer alan ve uyarımın aksine dış etkenlere bağlı olmayan bir güçtür.

Aynı eğitimde basit bir egzersiz yapıyoruz. Size çok yüksek maaşlı bir iş teklif edildiğini ve tropik bir adaya taşınmanızı hayal edin. Size ihtiyacınız olan her şey (yiyecek, giyecek, ev eşyaları, vb.) Hayalindeki iş, değil mi? (Bu noktada hemen hemen tüm katılımcılar böyle bir teklifi kabul etmeye hazırdır). Ancak bir şart var - 50 yıl boyunca adayı terk edemezsiniz: ancak bu süreden sonra sözleşmeniz tamamlanacak ve maaşınızın tamamı ödenecek (sözleşmenin sonuna kadar parayı kullanamayacaksınız) . Sizce bu, katılımcıların işi kabul etme kararlarını nasıl etkiler?

Çok az insan, insanların parayla değil, onlara sağladığı fırsatlarla motive olduğunu hesaba katar: örneğin, uzun zamandır istediklerini satın almak, ailelerinin seviyesini ve yaşam kalitesini iyileştirmek vb. Doğru, bir kişi hayatta kalmanın eşiğinde yaşıyorsa ve maaşı yalnızca barınma, yemek ve işe seyahat için ödeme yapmaya yetecek kadar yakınsa, maaş artışları ve ikramiyeler bir teşvikin ana motivasyonu haline gelir. Ancak bu temel ihtiyaçlar karşılanır karşılanmaz para kesinlikle arka planda kalacak ve tekrar bir teşvike dönüşecektir.

O zaman insanları ne motive eder?

Çok çeşitli farklı şeyler: kariyer, statü, takım, tanınma vb. Etkili ve sadık bir çalışan elde ettiğimizi belirleyerek ve tatmin ederek her kişinin kendi finansal olmayan motive edicileri vardır.

Ama onları hata yapmadan nasıl tanımlayabilirsiniz?

Burada yapabileceğiniz en kötü şey, motive edicileri rastgele tahmin etmeye başlamaktır. Gelecek vaat eden bir çalışanı konuşmaya çağıran birçok yönetici, önce maaşı artırmayı teklif ediyor, sonra - gelecek vaat eden yeni bir projeye terfi etmek veya transfer etmek ... kişinin bununla ilgilendiğine nasıl bu kadar güven duyuyorlar? "Doğrudan sorma!" - bana eğitimdeki katılımcıları söyle.

Kesinlikle, Direkt de sormayın.. İlk olarak, alındaki böyle bir soru kolayca karışabilir ve çalışan size itiraf etmekten utanacaktır. İkincisi, birçok çalışan kendi motivasyonlarının nadiren farkındadır, bu nedenle size bir liste vermeleri pek olası değildir.

Uygulamamda, aşağıdaki yöntemler iyi çalışıyor:

• Çalışanın gözlemi - ne tür bir işi tercih ettiği (bireysel veya grup), ekiple nasıl iletişim kurduğu, şirketin hayatına nasıl katıldığı, ne sıklıkla inisiyatif aldığı ve ne tür girişimlerde bulunduğu, ne kadar cesurca üstlendiği yeni görevler vb.;
• Projektif sorular- yani, çalışanın genel cevaplar vererek aslında kendisi hakkında konuşacağı şekilde tasarlanmış sorular. Doğrudan görüşmede projektif sorular içeren bir anket vermek idealdir (adayın ortaya çıkarılmasına yardımcı olur, bazen kişisel bir konuşmadan bile daha iyidir), ancak hiçbir şey başka bir zamanda doldurmanızı engellemez. Projektif soruya bir örnek şudur: “İnsanlar işle ilgili neyi sever?”
• Motivasyonel konuşma - yönetici, çalışanı gelecekteki beklentileri tartışmaya davet ettiğinde, projelere veya yeni görevlere katılma arzusunu sorduğunda, çalışanın görüşüyle ​​ilgilenir

En eksiksiz resmi elde etmek için bu yöntemler aynı anda uygulanabilir. Örneğin, şirketimde görüşme yaparken her zaman projektif sorular içeren bir anket kullandım, görüşmeye motivasyonel bir konuşma ekledim ve ardından sonuçları pratikte kontrol ettim, gerekirse düzelttim.

Ve en önemlisi, sadece çalışanın motive edicilerini tanımlamanın ve aralarındaki ana olanları tanımlamanın önemli olmadığını unutmayın (sonuçta, genellikle ikiden fazla vardır). Fazla sonra daha önemli onları tatmin edebilmek ve gerekirse, çalışanların (ve dolayısıyla şirketinizin) daha verimli ve başarılı olmasını sağlayacak yeni motivasyon unsurları oluşturmak.

Mülakat Sorusu: İnsanlar neden istifa eder?

Kilit çalışanlar motivasyonlarına göre seçilmelidir. Motivasyon profili şirketin hedeflerine uygun bir çalışan nasıl bulunur ve adayın motivasyonu nasıl değerlendirilir?

Motivasyon şu soruyu yanıtlar: Bir insan neden başka türlü değil de bu şekilde davranır? Bu sorunla ancak çalışanın davranışını açıklayan tüm iç ve dış itici güçleri belirlemeye çalışırsak başa çıkabiliriz. Çalışma sürecinde birçok dış değişken olacaktır. Ancak bir kişi “partinin genel çizgisini” içsel teşviklere göre seçecektir.

Adayların motivasyonunu ölçmek için oldukça fazla soru var.
Ve genelde en az 5-7 tanesini görüşme sırasında kaotik bir şekilde veriyorum.
Ama motivasyonla ilgili röportajda en sevdiğim soru (ki bunu her zaman kullanırım - kimi seçersem seçeyim, bir yönetici veya sıradan bir çalışan - Svetlana Ivanova'dan ödünç aldığım bir soru) -

Çalışan bir deneme süresini tamamladı, yönetiminden tamamen memnun, ancak aynı zamanda bir istifa mektubu sunuyor. Bilin bakalım neyle alakalı olabilir?

Bunu, iş yerindeki bir kişi için motivasyonu belirlemek ve kabul edilemez anları belirlemek için en iyi sorulardan biri olarak görüyorum. Bu tür bir mülakatta motivasyon soruları adayın değerlerini de iyi bir şekilde ortaya koyar.

"İnsanlar neden bırakırlar" sorusu projektiftir; pratikte adaylar yeterince hızlı cevaplar verirler.
İlk üç cevabı kendim için düzeltirim, ardından görüşme sırasında ek sorularla kontrol ederim.
Bir kişinin iş yapma motivasyonunu belirlerken toplumsal olarak arzu edilen yanıtların olmadığını düşünüyorum. Soru farklı.
1. Adayın "beklediği" ve işverenin "sağladığı" ölçüde örtüşür.
2. İşverenin gelecekteki çalışandan hangi önemli motivasyonları görmek istediği.

Adayın cevaplarında, motive edici bir faktör olarak liderin rolü ve takıma ait olmada maddi motivasyon ve motivasyon olarak izlenebilir. Oldukça sık, adayın cevaplarında hem önceki deneyimlerini (muhtemelen olumsuz) hem de şirketten ayrılma nedenini görebilirsiniz.

Yanıtlar:

• hacim eksikliği, iş azalıyor (şirketteki hacimlerinizin ve pozisyonunuzun şu anda beklenenlere nasıl karşılık geldiğini görmek için ek sorulara ihtiyaç var).
• muhtemelen memnun değil maaş/ düşük ücret (aday için birincil motivasyonun nasıl para olduğunu görmek için ek sorulara ihtiyaç vardır).
• yönetimle / çalışanlarla çatışmalar olabilir (şirketle motivasyonel ilişkinin aday için ne kadar önemli olduğunu görün, ek sorular + çatışmayla ilgili sorular).
• işten beklentiler eşleşmedi, proje ilginç değil (aday için görevlere ve işlevlere, şirketteki beklentilere ilgi duymanın ne kadar önemli olduğunu görmek için).
• iş hacmi oldukça büyük (adayın hangi hacme hazır olduğunu görün ve değerlendirin).

Ek sorular:

* Yönetici tatilde veya uzun bir iş gezisinde ve yokluğunda insanlar her zamanki gibi çalışıyor.Sizce bunun sebebi nedir?
*Farklı firmalardan size iki teklif gelirse nasıl bir seçim yapacaksınız?

Yeni bir şey söylemeyeceğim - dünyayı arzular yönlendiriyor... Ve eğer etkin bir iş için bir çalışan arıyorsanız, birincil görev, bu konuda motivasyonu liderin motivasyonu ile örtüşen çalışanları bulmaktır.

Ne kadar çok eşleşme olursa, uzun vadeli ve üretken işbirliği olasılığı o kadar yüksek olur.