5 Eylül 2016 İş koçu. IP Vysotskaya A.B.

Personel motivasyonu ile ilgili sorular: neden para motive etmez?

Çalışanları motive etmek söz konusu olduğunda, hepimiz her şeyden önce maaş artışlarını düşünmeye alışkınız. Ancak, deneyimler bunun nadiren işe yaradığını göstermektedir. Para neden motive edici değil de teşvik edicidir? Ve çalışanları gerçekten motive eden nedir? Teşvikleri anlayalım ve gerçek motivasyonları nasıl tanımlayacağımızı öğrenelim

Neredeyse her zaman bir motivasyon eğitiminde “Çalışanları ne motive eder sence?” sorusu. Otomatik bir yanıt duyuyorum: Para". Bu otomatizmin sebebi nedir? Hepimiz maaş için işe gittiğimizi düşünmeye alışığız: “paraya ihtiyacın varsa git para kazan.” Tahmin edebileceğiniz gibi, bu zor bir soru ve işte nedeni.

Kendi şirketimi birkaç yıl boyunca kendim yönettim ve bir kereden fazla durumla karşı karşıya kaldım: çalışan uzun süre zam istedi, bunu yapmanın bir yolunu bulduk (örneğin, ek görevler getirdik), ama sonra - ve işte burada Paradoks! Nedense, çalışan daha iyi çalışmadı. Yaklaşık ilk bir veya iki hafta boyunca performans gerçekten daha iyi oluyor, ancak sonra her şey normale dönüyor.

Çünkü, deneyimlerin gösterdiği gibi, çoğu durumda para kısa vadeli bir teşvik rolü oynar uzun vadeli bir motive edici olmaktan ziyade.

Ne uyarıcı ve motive edici arasındaki fark? Personel motivasyonu ile ilgili bu ve diğer sorular çok önemlidir. uyaran dış etki, bir nesneye yöneliktir (bu durumda, bir işçi). Durduğu anda veya nesne ona uyum sağlar sağlamaz, uyaran kaybolur. Motivasyon ise genellikle nesnenin içinde yer alan ve uyarımın aksine dış etkenlere bağlı olmayan bir güçtür.

Aynı eğitimde basit bir egzersiz yapıyoruz. Size çok yüksek maaşlı bir iş teklif edildiğini ve tropik bir adaya taşınmanızı hayal edin. Size ihtiyacınız olan her şey (yiyecek, giyecek, ev eşyaları, vb.) Hayalindeki iş, değil mi? (Bu noktada hemen hemen tüm katılımcılar böyle bir teklifi kabul etmeye hazırdır). Ancak bir şart var - 50 yıl boyunca adayı terk edemezsiniz: ancak bu süreden sonra sözleşmeniz tamamlanacak ve maaşınızın tamamı ödenecek (sözleşmenin sonuna kadar parayı kullanamayacaksınız) . Sizce bu, katılımcıların işi kabul etme kararlarını nasıl etkiler?

Çok az insan, insanların parayla değil, onlara sağladığı fırsatlarla motive olduğunu dikkate alır: örneğin, uzun zamandır istediklerini satın almak, ailelerinin seviyesini ve yaşam kalitesini iyileştirmek vb. Doğru, bir kişi hayatta kalma eşiğinde yaşıyorsa ve maaşı yalnızca barınma, yemek ve işe seyahat için ödeme yapmaya yetecek kadar yakınsa, maaş artışları ve ikramiyeler bir teşvikin ana motivasyonu haline gelir. Ancak bu temel ihtiyaçlar karşılanır karşılanmaz para kesinlikle arka planda kalacak ve tekrar bir teşvike dönüşecektir.

O zaman insanları ne motive eder?

Çok çeşitli farklı şeyler: kariyer, statü, takım, tanınma vb. Etkili ve sadık bir çalışan elde ettiğimizi belirleyerek ve tatmin ederek, her kişinin kendi finansal olmayan motive edicileri vardır.

Ama onları hata yapmadan nasıl tanımlayabilirsiniz?

Burada yapabileceğiniz en kötü şey, motive edicileri rastgele tahmin etmeye başlamaktır. Gelecek vaat eden bir çalışanı konuşmaya çağıran birçok yönetici, önce maaşı artırmayı teklif ediyor, sonra - gelecek vaat eden yeni bir projeye terfi etmek veya transfer etmek ... kişinin bununla ilgilendiğine nasıl bu kadar güven duyuyorlar? "Doğrudan sorma!" - bana eğitimdeki katılımcıları söyle.

Kesinlikle, Direkt de sormayın.. İlk olarak, alındaki böyle bir soru kolayca karışabilir ve çalışan size itiraf etmekten utanacaktır. İkincisi, birçok çalışan kendi motivasyonlarının nadiren farkındadır, bu nedenle size bir liste vermeleri pek olası değildir.

Uygulamamda, aşağıdaki yöntemler iyi çalışıyor:

• Çalışanın gözlemi - ne tür bir işi tercih ettiği (bireysel veya grup), ekiple nasıl iletişim kurduğu, şirketin hayatına nasıl katıldığı, ne sıklıkla inisiyatif aldığı ve ne tür oldukları, ne kadar cesurca üstlendiği yeni görevler vb.;
• Projektif sorular - yani, çalışanın genel cevaplar vererek aslında kendisi hakkında konuşacağı şekilde tasarlanmış sorular. Doğrudan görüşmede projektif sorular içeren bir anket vermek idealdir (adayın ortaya çıkarılmasına yardımcı olur, bazen kişisel bir konuşmadan daha iyidir), ancak hiçbir şey başka bir zamanda doldurmanızı engellemez. Projektif soruya bir örnek şudur: “İnsanlar işle ilgili neyi sever?”
• Motivasyonel konuşma - yönetici, çalışanı gelecekteki beklentileri tartışmaya davet ettiğinde, projelere veya yeni görevlere katılma arzusunu sorduğunda, çalışanın görüşüyle ​​ilgilenir

En eksiksiz resmi elde etmek için bu yöntemler aynı anda uygulanabilir. Örneğin, şirketimde görüşme yaparken her zaman projektif sorular içeren bir anket kullandım, görüşmeye motivasyonel bir konuşma ekledim ve ardından sonuçları pratikte kontrol ettim, gerekirse düzelttim.

Ve en önemlisi, yalnızca çalışanın motive edicilerini tanımlamanın ve aralarındaki ana olanları tanımlamanın önemli olmadığını unutmayın (sonuçta, genellikle ikiden fazla vardır). Fazla sonra daha önemli onları tatmin edebilmek ve gerekirse, çalışanların (ve dolayısıyla şirketinizin) daha verimli ve başarılı olmasını sağlayacak yeni motivasyon unsurları oluşturmak.

Lilia Kokh, koç, Rusonics şirketi

Her yıl İK yöneticileri ve yöneticiler çalışanları motive etmenin yeni yollarını buluyor. Her yönetici, yalnızca profesyonelleri değil, aynı zamanda iyi motive olmuş profesyonellerin de ekibinde çalışmasını ister. Ve bu şaşırtıcı değil, rekabet harika ve sadık çalışanlar olmadan rekabet avantajı yaratmak kolay değil.

Deneyimli İK yöneticileri, mülakatlar sırasında adayları test etmek için uzun süredir oldukça doğru planlar geliştirmiştir. Bu, çalışanın uygunluğunun gerekli göstergelerini ve ayrıca motivasyon düzeyini bulmanızı sağlar. İyi bir İK, yöneticiye bir kişinin sözlü olmayan tezahürlerine dayanarak yeni gelen bir kişiden ne bekleyeceğini söyleyecektir. Peki ya yeni gelen kişi uzak bir çalışansa ve görüşmenin en az bir seviyesini tamamlamak için ofisinize gelemezse? Ve eğer yeni gelen birine test görevleri vererek teknik becerileri test edebiliyorsanız, o zaman uzak bir çalışanın sadakat ve motivasyon seviyesini öğrenmek mümkün değildir.

Bir dizi soru ortaya çıkıyor:

• etkili olacak mı yeni çalışan?
• Şirkette ne kadar çalışacak?
• Bir çalışanın bireysel güdülerini nasıl öğrenebilirim?

Çoğu zaman, uzaktaki bir çalışan, memnuniyetsizlik nedeniyle birkaç ay sonra ayrılır. Ancak gerçek nedenleri ve güdüleri bilmek zaten imkansız. Bu gibi durumların tekrarlanmaması ve uzak çalışanların uzun süre ve verimli çalışabilmesi için adayın motivasyonunun mülakat aşamasında değerlendirilmesi gerekmektedir. Şirkete yüksek performans ve sadakatten sorumlu olan kişidir.

Görüşme yaparken, cevapları bir kişinin ana güdüsünün ne olduğunu anlamaya yardımcı olacak sorular sormak önemlidir. Bu, her çalışan için bireysel bir motivasyon yolu bulmanızı sağlayacaktır.

Projektif sorular, resmi mümkün olduğunca netleştirmeye yardımcı olacaktır. Bunları cevaplayarak aday kendini değil, diğer insanları değerlendirir. İnsanlar, bir şey hakkındaki yaşam deneyimlerini (proje), özelliklerini, görüşlerini, özlemlerini, değerlerini ve fikirlerini, kurgusal bir karakter olsa bile diğer insanların eylemlerine aktarma eğilimindedir. Projektif soru kulağa soyut gelir ve adayın kendisini ve davranışını ilgilendirmez. Motivasyonu değerlendirirken, projektif sorular “doğru”, sosyal olarak arzu edilen yanıtları ekarte etmeye yardımcı olur.

Örnek vermek projektif sorular Bireysel motivasyonu belirlemek için:

• İnsanları verimli çalışmaya motive eden nedenler nelerdir?
• Bir insan neden belirli bir mesleği seçer?
• İnsanları başarmak için motive eden nedir?
• İnsanlar iş yerinde nelerden hoşlanır?
• Bir insanı ne vazgeçirebilir?
• İnsanları verimli çalışmaya motive eden nedir?
• Yeni bir işi hangi kriterlere göre seçeceksiniz?

Tüm soruları sormak gerekli değildir. Gelecekteki bir çalışanın kişisel motivasyonunu anlamak için iki veya üç kişi yeterli olacaktır. Cevabı duymak ve temel teşviklerin en doğru yorumunu vermek çok daha önemlidir.

Teşvikler ve motivasyon yolları

maddi menfaat

Ana motivasyonun yüksek maaş, ikramiye, ikramiye, tek kelimeyle maddi menfaat olduğunu varsayalım. Bu kötü değil, ancak liderin maddi motivasyonun uzun sürmediğini bilmesi önemlidir. Bu nedenle, yeni başlayanlar için mümkün olan en kısa sürede ek motivasyonlar oluşturmak gerekir. Bunu yapmak için diğer cevaplarına bir göz atın. İkincil motive edicilerden, çalışmak için ek bir teşvik oluşturabilir ve güçlendirebilirsiniz.

Aksine, maddi menfaat hiçbir şekilde şekillenmiyorsa, bilmelisiniz ki subjektif teşvikler kaybolursa, çalışanınız çok hızlı bir şekilde havaya uçacaktır. Öznel teşvikler arasında artan ilgi, olumlu geri bildirim, şirkete katkının tanınması, halkın minnettarlığı şeklinde teşvik vb.

Olumlu değerlendirme

Bazen iş görüşmelerinde insanlar işin doğru yapıldığından emin olmanın önemi konusunda oldukça açık sözlüdürler. Basitçe söylemek gerekirse, bir kişi önemli bir değerlendirme ve övgüdür. Bu teşvikler de özneldir ve bu deponun insanları için son derece önemlidir. Bu durumda, liderin olumlu geribildirim ağırlıklı olmak üzere sık sık geribildirim vermesi önemlidir. Eleştiri ve olumsuz değerlendirme konusunda dikkatli olun. Yanlış yapılan eleştiri, bir çalışanın derhal çıkışını etkileyebilir.

bir statüye sahip olmak

Genellikle görüşme sırasında durumun bir kişi için önemli olduğu ortaya çıkar. Örneğin, nerede ve hangi pozisyonda bulunduğuna, hangi diplomaları aldığına, üstlerinin ona nasıl değer verdiğine ve kariyer basamaklarını ne kadar hızlı tırmandığına vurgu yapan hikayeler. Aynı zamanda gerçek başarılar yeterli değilse, bir kişinin daha çok dışsal, yüzeysel anlara odaklandığını, ancak gerçek olanlara odaklanmadığını bilin. Aynı zamanda organizasyonel, kısa süreli çalışmaları oldukça niteliksel olarak gerçekleştirebilir. Yukarıdan parlaması gereken her şey zekice yapacak! Bu tür çalışanları motive etmek oldukça kolaydır. Sorumluluk alanını değiştirmeden durum faktörlerini değiştirmek yeterlidir.

Birkaç yıl önce bu kategoride harika bir çalışanımız vardı. Şirkete geldiğim sıralarda örgütsüzlük, verimsizlik nedeniyle bir numaralı işten çıkarma adayıydı ve son günleri bitiriyordu. O zaman, uzak çalışanlar da dahil olmak üzere her çalışanla tanıtım toplantıları yaptım. Bu nedenle, diğerleri gibi onunla Skype üzerinden tanıştım. Ana motivasyon teşviklerini bulduktan sonra, çalışan iki yıl daha çalıştı ve şirket için birçok önemli şey yaptı. Bu süre zarfında, hem projelerin organizatörü hem de veritabanının başkanı olmayı ve müşteri uygulamalarının dağıtımından sorumlu olmayı başardı .... ve aynı zamanda memnun ve verimli oldu. Bu nedenle, onun için önemliyse, çalışanın durumunu yedeklemeyin.

Kariyer gelişimi, bakış açısı, şöhret, tanınma

Yeni başlayanların cevaplarında kariyer gibi bir faktör bir kez duyulduysa, bu kritik değildir. Ancak, daha sık ve perspektif ve tanıma ile birlikte ortaya çıkıyorsa, dikkatli olun. İnsanlar büyümek istediğinde bu normaldir, ancak ana teşvik ve hedef buysa, hırslıdan daha fazlası var. Ne zor olabilir?

İlk olarak, kariyer gelişimine ve tanınmaya yönelik insanlar potansiyel olarak çelişkilidir. İkincisi, bu tür çalışanlar genellikle liderle rekabet eder. Özellikle de umut görmüyorlarsa. Bu nedenle, motive etmenin tek yolu, mümkün olduğunca zor ve büyük olan yeni görevlerdir.

Eğitim, profesyonel büyüme, gelişme

Cevapları yorumlarken, bu teşvikler bağımsız bir değer olarak ortaya çıkarsa, sizi mükemmel bir kazanım için tebrik edebilirim! Bu tür çalışanlar, meslektaşlarından, kısacası yöneticiden, profesyonel görüşü önemli olan ve uzman olarak tanınan kişilerden öğrenebilecekleri gerçeğiyle zaten motive olurlar. Uzaktan çalışan ekibimizdeki herkes, diğerlerinin sahip olmadığı bir dizi bilgiye sahip olması bakımından benzersizdir. Adamlarımız böyle bir takımı kasten alıp almadıklarını bilmiyorum, ama herkes için işe yarıyor! Yeni projenin konusuna bağlı olarak uzman, alanı daha derinlemesine bilen kişi olur. Meslektaşlar birbirlerine saygılı davranırlar ve öğrenmekten zevk alırlar. Böylece herkes bir sonraki görevin yerine getirilmesinden daha fazla katkıda bulunur.

Şirketin amaç ve çıkarlarının ayrılması

Hedefler örtüştüğünde, bu tür çalışanlar ilhamla çalışırlar. Ancak her yeni proje, geçiş yapmak size biraz çaba sarf edecek. Bu durumda çalışan sorunlu bir figür haline gelebilir. Yalnızca üst düzey hedefleri anladıklarında ve isteyerek paylaştıklarında etkilidirler. Bir çalışan her bakımdan harika olabilir ve onu takdir ediyorsanız, stratejideki değişikliği ve genel olarak faaliyetleriyle ilgili değişiklikleri detaylandırmaya ve gerekçelendirmeye hazır olun. Hedefler yabancı olduğunda, bu tür çalışanlar ya etkisizdir ya da hızla ayrılır. Bir yöneticinin güvenilir bir bağlantı kurması ve bir iş arkadaşının vizyonuna saygı duyması son derece önemlidir.

Hedef ayarını temizle

Bir görüşme sırasında, bir kişinin açıkça belirlenmiş hedeflerle işte motive olduğu ortaya çıktığında, hiçbir şeyin daha kolay olmadığı anlaşılıyor. Ancak!

Elbette iyi bir senaryoda sorumlu bir çalışan, sorumluluk alanını bilmek ve daha etkin olabilmek için açıkça tanımlanmış hedefler üzerinde çalışmak ister. Evet bu doğru! Ancak bu teşvik, uzaktan çalışırken son derece önemli olan bağımsız çalışamama veya isteksizliğinin de bir göstergesi olabilir. Belki de bu, geçmiş olumsuz deneyimlerden kaynaklanmaktadır, bundan sonra çalışan, işi kesinlikle talimatlara göre yapmaya karar vermiştir. Bazen, lideri her kelimeyi düşünmeye ve görevi formüle etmeye zorlayan gerçek “harflere” gelir. Bir yöneticinin net hedefler belirleme yeteneğini geliştirmesi için iyi bir fırsat!

Her durumda, açıkça tanımlanmış hedefler, uzaktaki çalışanı olası hatalardan korur.

Sonuç

Sonuç için motivasyonu olan insanlar takıma geldiğinde yöneticiler genellikle mutlu olurlar. Uzak bir çalışan için sonuçlara odaklanma, olgunluğun bir göstergesi. Soru şu ki, sonuç çalışanın kendisi için ne anlama geliyor? Sonuç alması onun için ne sıklıkla ve hangi aşamalarda önemlidir? Etkinliğin ilgi ve anlamı için çalışmadaki hangi dinamikler gereklidir? Bir çalışanı iyi, motive bir durumda tutmak için, zamanında "yakacak odun atmak" ve çıtayı cesurca yükseltmek gerekir.

İyi lider, takım

Şaşırmayın, birçok uzaktan çalışan için bu, ofis çalışanları için olduğu kadar önemlidir. Uzaktan çalışan ekibimizde mitinglerde yayına girip yapılan işleri konuşmak gibi bir kuralımız var. Yani adamlar birbirlerini sadece kurumsal portaldaki bir fotoğraftan değil, aynı zamanda bir video konferans kamerasından da tanıyorlar.

Bu nedenle, bir çalışan için temel motivasyon liderin kişiliği ve ekip içindeki iklim olduğunda, insanlar arasındaki ilişkiler faktörü bir kişi için önemlidir. Böyle bir kişi, tüm ekip için faydalar ve meslektaşları arasındaki itibar ile daha iyi motive olur.

Özet

Her insanın motive eden, anlamla dolduran ve işi ilginç kılan kendi teşvikleri vardır. Uzaktan motivasyon olanakları sınırlı olduğundan, uzaktan çalışanların motivasyonunu anlamak özellikle önemlidir. Farklı zamanlarda, farklı insanlar, teşvikler değişebilir. Yöneticinin sadece görüşmede değil, tüm işbirliği süresi boyunca çalışanları dinlemesi gerekir. Ne kadar dikkatli olursanız, ekip üyelerini o kadar ince hissedersiniz. Bu, bir kişiye etkili çalışma için ihtiyaç duyduğu şeyi zamanında vermeye hazır olduğumuz anlamına gelir. Takıma karşı bu tutum, bağlılığınızı yansıtır ve çalışanın şirkete bağlılığını artırır.

Size yetkin mülakat sorularını nasıl yazacağınızı ve cevaplardan doğru sonuçları nasıl çıkaracağınızı öğreteceğiz. Projektif sorularla çalışırken İK hatalarını göz önünde bulundurun.

Makaleden öğreneceksiniz:

Konuyla ilgili faydalı materyaller:

Projektif soruların amacı

Bir kişi diğerinin davranışını açıklamak istediğinde, kendi deneyimine güvenir. Projektif sorular yönteminin temeli budur. Başvurana sanki başka biri hakkında veya genel olarak insanlar hakkında soruyorsunuz, o da başka biri hakkında, ama aslında kendisi hakkında cevap veriyor.

İK genellikle aşağıdakileri anlamak için görüşmelerde projektif sorular içerir:

• adayın hangi değerlere sahip olduğu, ne kadar sadık ve dürüst olduğu;
• motivasyonu ve yaşam öncelikleri nelerdir;
• geleceğin lideriyle ilişkisini nasıl gördüğünü;
• Çatışmalarla gerçekte nasıl başa çıkıyor?
• daha fazla mesleki gelişimi için planları nelerdir, vb.

Örneğin bir kişiye bir şirkette hangi değerlere bağlı kalacağını sormak istiyorsanız, ona bir soru sorun: “ Bir çalışanı hemen kovmak neden haklı?»?

Projektif soruların %100 çalışmasını istiyorsanız, bunları görüşme boyunca dağıtın. Bir blok projektif soru ile başlayın, ardından bunları yetkinlik görüşmesinde ve ardından görüşmenin son aşamasında kullanın. Her şey duruma ve adaya bağlıdır.

★ Projektif soruların “doğru” veya “yanlış” cevapları olmadığına dikkat edin. Firmanın davranış ve değerler vizyonuyla uyuşmayanlar var. "Personel Direktörü" dergisinin uzmanları tasfiye edildi

Projektif soru örnekleri

Projektif soru örnekleri konuya göre bölünmüştür. Bir sorunun konusu amacına bağlıdır, yani. Aday hakkında ne bilmek istiyorsunuz?

Başlık	Örnek sorular
Aday değerleri, ne kadar sadık ve dürüst olduğu	İyi insanlar neden şirketlerden ayrılır? İnsanlar neden bazı şirketlerden çalıyor da diğerlerinden çalmıyor?
Aday Motivasyonu	İnsanları çalıştıran nedir? Neden bazı çalışanlar çalışmaktan hoşlanır?
Çatışmalara karşı tutum	Takımdaki en tipik çatışmayı tanımlayın. Nedenleri nelerdir?
Adayın kariyer ilgi alanları	İnsanlar neden kariyer yapmak ister? İnsanların kariyer yapmasını genellikle engelleyen nedir? Bir insan neden bir meslek seçer ve birkaç yıl sonra yeniden eğitim alır ve başka bir alanda iş arar?

Tam tabloyu indir

Projektif Sorular Nasıl Sorulur: 6 Kural

1. Bir soru formüle ederken, gerçekten diğer insanlarla ilgili olduğundan ve adaya bir ima içermediğinden emin olun.
2. Açık sorular kullanın. Bu, sorunun yalnızca “Evet” veya “Hayır” ile yanıtlanamayacağı anlamına gelir, nedenini açıklamanız gerekir. Örneğin, “İnsanlar neden istifa eder?”.
3. Soruları hızlı bir şekilde sorun, ancak adayın sizi anlaması için zamanı olsun. Ana şey, yansıma süresini azaltmaktır. Aday, spontane cevaplar vermelidir, yani. akla gelen ilk şey.
4. Aynı konuda arka arkaya birkaç soru sormayın (örneğin, kariyer veya çatışmalar). Bu, adayın niyetinizi anlama ve "doğru" cevaplar vermeye başlama olasılığını artırır.
5. Projektif soruyu önceki konuşmanın konusuyla birleştirmeye çalışın.
6. Cevaplarınızı kağıda kaydedin. Adayın cevabındaki ilk kelimelere özellikle dikkat edin. Büyük olasılıkla, bunlar onun bakış açısına göre en önemli nedenlerdir (örneğin, “küçümseme”, “az öde”). Adayın yanıtında daha kişisel nedenler de görünebilir: “yönetici ile ilişkiler iyi gitmiyor”, “çok fazla gereksiz iş yapmak zorundasınız”.

Bir uzmandan tavsiye. Projektif sorular sormadan önce yumuşak bir geçiş yapın. Adayın hobilerini ve hobilerini tartışın, böylece durumu etkisiz hale getirin ve kolay iletişim ortamı yaratın. Projektif bir sorunun cevabının başvuru sahibine görünmesi gerektiğinden, bu tür koşullar soyut konularda konuşmak için en uygundur. O zaman kişi rahatlayacak, olumlu bir şekilde ayarlanacak, açık sözlü bir sohbete daha yatkın olacak ve doğru cevap verecektir.

İK Yöneticilerinin Projektif Soruları Kullanırken Karşılaştıkları Olası Zorluklar

Sorun	Nasıl üstesinden gelirim
“Her şey farklı” yanıtının türü kişiye vb. bağlıdır.	Gerçek bir cevap almak için üç veya dört ana faktör üzerinde ısrar edin.
"Kendini gerçekleştirme", "faydalılık" vb. gibi belirsiz bir cevap.	Adaydan bu anlamları nasıl anladığını ve yorumladığını açıklamasını isteyin.
Cevap türü "Kişisel olarak ben"	Konuyla ilgili iki veya üç soru daha sorun. Doğrudan cevaplardaki tesadüfler güvenilir kabul edilebilir
Aday uzun süre cevap vermiyor	Düşünmeyi isteyin ve yine de bir cevap verin (bu, bir kişi bununla karşılaşmadıysa veya düşünmediyse olur)
Cevap tarafsızdır ve olumsuz veya olumlu noktaları belirlemenize izin vermez.	Cevabı dinledikten sonra, aday için neyin olumlu neyin olumsuz olduğunu netleştirmek için doğrudan bir soru sorun.

Projektif Sorular Nasıl Yorumlanır: Bir Örnek

Sorusuna verilen cevapları yorumlamanın bir örneğini düşünün " İnsanlar neden bazı şirketlerde çalıyor (çalmakta kalıyor), bazılarında çalışmıyor?».

Cevap 1. “Herkesin tek bir ekip olarak çalıştığı yeri çalmıyorlar. Görünüşe göre kendi malından çalıyorsun."

Tercüme: dürüstlüğün olumlu motivasyonu. Ortak bir amaç ve ekip bir insan için en önemli şeydir.

Cevap 2. "Normal olarak ödemek zorundasın, kimse çalmayacak."

Tercüme: dürüstlük için olumsuz motivasyon, ör. az öderlerse, çalabilirsin. Böyle bir cevap alırken, adayın dürüstlüğünü dikkatlice değerlendirmeye değer, onu başka şekillerde “araştırmaya” çalışın.

Cevap 3."Muhtemelen çalacak bir şey yok."

Tercüme: dürüstlük için olumsuz motivasyon, ör. çalacak bir şey varsa, çalacağız. Durum öncekine benzer. Adayın ek doğrulamaya ihtiyacı var.

Cevap 4. "Böylece dürüst çalışanlar bulmayı başardık."

Tercüme: dürüstlüğün olumlu motivasyonu. Bu cevapta sahtekârlık için sübjektif bir mazeret yoktur: her şey ne tür bir kişiye bağlıdır.

★ Teklifleri aktif olarak değerlendiren vicdani adaylar genellikle projektif soruların nasıl yanıtlanacağına ilişkin talimatları çevrimiçi olarak okurlar, bu nedenle yanıtları nasıl yorumladığınıza dikkat edin.

Projektif sorularla çalışırken İK hataları

1. İK, soruyu çok geniş ve genel bir şekilde formüle ediyor

Temel olarak, bir soru uğruna bir soru. Adayı değerlendirmek için hiçbir şey yapmaz. Örneğin, "İnsanlar neden çalışır?".

1. İK, başvuranın yanıtını yorumlamada aşırı derecede kördür

Örneğin, “Bir insanı daha iyi yapan nedir?” Sorusuna. başvuru sahibi yanıtlar: "Övgü ve tanıma." Cevabından İK, başvuranın maaşının önemli olmadığı sonucuna varıyor.

1. İK yöneticileri, işe alım görevlileri, eğitmenler seçerken İK projektif sorular kullanır

Kendilerinden ne istediklerini hemen anlıyorlar ve sosyal odaklı bir cevap veriyorlar, yani. teknik çalışmıyor.

Projektif sorular kullanarak maddi motivasyon nasıl değerlendirilir?

Projektif sorular yardımıyla adayın mülakatta neyi gizlemek istediğini öğrenebilirsiniz.

Bir tür projektif soru var, cevaplarını alabileceğiniz yüksek oran Başvuru sahibi için şu anda hangi faktörün bulunduğunu değerlendirme olasılıkları en yüksek değer- maddi veya maddi olmayan. Bunlar, örneğin, “İnsanlar neden daha fazla kazanıyor?”, “İşte başarıya ulaşmak ne anlama geliyor?”, “İnsanları yükselten nedir?” gibi sorulardır. kişisel etkinlik emek faaliyeti?

Bir adayın cevabı bir motive ediciden üç defadan fazla bahsediyorsa, bunun onun için daha önemli olduğunu öğretin. Bu nedenle, cevapları duyduktan sonra: “İşte başarı, diğer çalışanlardan daha fazla ikramiye aldığınız zamandır”, “Bir kişi rekabetçi bir maaş alıyorsa iş değiştirmeye çalışmaz”, “Etkili çalışmak için bir kişi motive olur. bonusun boyutunu etkileme fırsatı”, baskın bir adayınız olduğu sonucuna varabiliriz. maddi motivasyon. Cevabında “adil ücret” ifadesini duyduğunuzda, buna dikkat edin. Bu, bir kişi için asıl şeyin, önemli de olsa sadece miktar değil, alınan ücretin harcanan çabalara, niteliklere, deneyime vb. oranı olduğu anlamına gelir.

Örnek vermek

Maddi motivasyon yüksekse, büyük olasılıkla şu ifadeleri duyacaksınız: “Bir araba, bir daire satın almak için iyi para kazanmak istiyorum”, “Yönetici beni değerli bir uzman olarak görürse, bana bir ikramiye veya artış verecek. benim maaşım." Ancak “İşimin bana kendimi ifade etme, profesyonel olarak gelişme fırsatı vermesini istiyorum” veya “Benim için işte asıl olan sakin bir atmosfer ve evden çok uzak olmayan” yanıtlarını duyduğunuzda, Bu durumda maddi faktör ana şey değildir. Bir başvuru sahibi ankete onun için en önemli şeyin ilginç iş ve kendini gerçekleştirme fırsatı, bu yüzden aramaya başladı yeni iş. Ancak projektif bir görüşme sırasında, işe katkısını adil bir şekilde değerlendirmeyen son lideri tarafından çok rahatsız olduğu, ikramiye teşvik sisteminden daha memnun olduğu ve çok daha az ilgilendiği ortaya çıktı. zamana dayalı ücretlendirme sistemi.

Bir adayın takım odaklı olup olmadığını ve takıma katılıp katılamayacağını nasıl öğrenebilirim?

Çok fazla projektif soru sormayın. Beş ila on yeterli olacak

Projektif sorular, adayın ne kadar takım odaklı olduğunu ve meslektaşları olarak ne tür insanları görmeyi tercih ettiğini bulmaya yardımcı olacaktır. Bu tür sorular şunları içerir: “İnsanların meslektaşlarıyla neden ortak bir dil bulamadıklarını düşünüyorsunuz?”, “Sizce diğer insanlarda en önemli olan karakter özellikleri nelerdir?”, “Ne tür bir takıma iyi denilebilir?”, “Neden herkes diğer departmanlardaki çalışanlarla yapıcı ilişkiler sürdüremiyor? Projektif bir soruya verilen herhangi bir cevabın doğru veya yanlış olarak kabul edilemeyeceğini unutmayın. Başvuru sahibinin yeni ekibe ne kadar çabuk uyum sağlayabileceğini, iş arkadaşlarıyla olan iş ilişkilerinin nasıl gelişeceğini gösterirler.

Bir adayla yapacağınız görüşmede yukarıdaki soruları sormadan önce, şirketinizde halihazırda çalışanlardan cevaplamalarını isteyin. Adayın cevaplarını onlarınkilerle eşleştirin. Başvuranın cevaplarını analiz ederken, kişisel ve iş ilişkileri arasında nasıl bir denge kurduklarına da dikkat edin. Benim pratiğimde, rüya takımını “neşeli ve arkadaş canlısı” olarak tanımlayan bir kızın, bir takımda etkileşime girmeye hazır olduğu düşünülerek işe alındığı bir vaka vardı. Ama onun için kişisel ilişkiler daha önemliydi, bu yüzden iş ilişkilerinin hüküm sürdüğü takımdan çok hızlı bir şekilde ayrıldı.

Örnek vermek

Projektif mülakat soruları, adayın takım çalışması hakkında ne düşündüğünü anlamanıza yardımcı olacaktır. Ona sorun: "Neden bazı insanlar bir takımda çalışmayı sever, diğerleri ise - yalnız?". Takım odaklı bir adayın şu yanıtı vermesi muhtemeldir: "Takım olarak çalışmak, meslektaşlarınızla daha fazla bağlantı kurmanıza, zorlukları birlikte aşmanıza ve sonuçlara daha hızlı ulaşmanıza olanak tanır. Bazı insanların neden yalnız çalışmaktan hoşlandıklarını yargılamak benim için zor.”

Başvuru sahibinin, başvurduğu pozisyonla ilgili olarak ekip çalışmasının faydalarından bahsetmesi iyi olur. Örneğin, “hedefe ulaşmak”, “hedefe ulaşmak” gibi kavramlara odaklanır. etkili çalışma”, “uyumlu eylemler”, “değiştirilebilirlik”. Başvuru sahibinin bu konuda bir şey söylemeye hazır olmaması istenmeyen bir durumdur.

“İyi takım ne olabilir?” sorusuna cevap verirken, bireyci aday zorluklar yaşayacak, cevabı kaçamak ve muğlak olacaktır. Bir takımda çalışmaya hazır olan aday, büyük olasılıkla kendi uygulamasından birkaç örnek verecektir.

Olesya Baturko, GUTA Grubu İnsan Kaynakları Direktör Yardımcısı

Adaydan biyografisinin bazı anlarını daha ayrıntılı anlatmasını istiyorum ve nedenlerinin ne olduğunu görüyorum.

En iyi pozisyonlar için adaylarla görüşürken, onların temel motivasyonlarını belirlemek önemlidir. Bunu yapmak için kombinasyon halinde kullanılan geleneksel değerlendirme araçlarını kullanıyorum - vakalar, projektif, açık uçlu ve rahatsız edici sorular. Örneğin, bir adayla bir işten diğerine geçme nedenleri hakkında konuşurken, nasıl konuştuğuna dikkat ederim (sözsüz iletişim). Başvuranların çoğu önceden ayarlanmış bir hikaye anlatır. Ama ilginç görünen bazı noktaları detaylandırmanızı rica ediyorum, daha spesifik sorular soruyorum. Bu sayede adayın davranışının gerçek nedenleri netleşir. Bu sadece adayın bize uygun olup olmadığını değil, aynı zamanda onu nasıl yöneteceğimizi de görmemizi sağlar.

Bir adayın çatışması nasıl değerlendirilir?

Bir kişinin çatışmasını belirlemek için özel olarak tasarlanmış projektif soruların kullanılması, işe alım yöneticisinin ana sorun alanlarını ve farklı durumlarda (kuruluş, meslektaşlar, müşteriler) bir çatışma durumuna neden olabilecek nedenleri belirlemesine yardımcı olacaktır.

Adaydan ekipteki en tipik çatışmayı tanımlamasını ve onu kışkırtan nedenleri analiz etmesini isteyin. Çalışma ortamında reddedilmesine neden olan şeyleri sıralamasına izin verin, şirket için en sorunlu olacak müşteriyi adlandırın?

Örnek vermek

Klasik çalışma durumlarında fikir ayrılığı istenmeyen niteliklere atıfta bulunur, bu nedenle nadiren başvuranlardan biri kavgacı karakterini dürüstçe beyan etmeye hazırdır. Ve bu gibi durumlarda, projektif sorular yine işe alım görevlilerinin yardımına gelir. Adaydan, örneğin, bu tür durumlar hakkında yorum yapmasını isteyin:

• Meslektaşınız toplantıda konuşuyor. Sizinkinden temel olarak farklı olan duruşunu dile getirerek, davasını çok duygusal bir şekilde kanıtlıyor. Nasıl bir yol önerebilirsin?
• Adam tutuldu ve geldi yeni takım. Meslektaşlar yeni gelene açıkça düşmandır. Kendinize karşı bu olumsuz tutumu nasıl yenebilirsiniz?
• Çatışma durumlarının haklı gösterilebileceği ve hatta amaca hizmet edebileceği durumlar var mı?
• Eski bir iş ortağı veya stratejik açıdan önemli bir müşteri, kişisel olarak suçlanmayacak bir çalışana karşı çok duygusal bir iddiada bulunur. tartışmalı durum(Başarısızlık başka bir departmanın hatası nedeniyle meydana geldi). Hangi işlemler yapılmalıdır?

Bir aday liderlik pozisyonu için başvuruyorsa, çatışmaları yönetme yeteneği gibi bir kaliteye ihtiyacı vardır. Bu tür pozisyonlar için adayların seçilmesi söz konusu olduğunda, bu yetkinliğin değerlendirilmesine yardımcı olacak özel durumların kullanılması en iyisidir. Bu tür durumların örnekleri aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.

Çatışma Yönetimi yetkinliğini değerlendirmeye yardımcı olacak vaka çalışmaları

durum	Uyarılması gereken bir cevap	Açıklama
Çalışma ekibinde profesyonel olarak çok değerli olan, ancak meslektaşlarınız arasında size karşı olumsuz bir tutum oluşturan ve böylece otoritenizi sarsan yeni bir çalışan ortaya çıktı. Cıkıs nerede?	"Sabotajcının" diğerlerinin önünde direktif olarak görevden alınması	Aday, çalışanın davranışının nedenlerini anlamaya çalışmaz. Bu şekilde, sorunun yalnızca dış bileşeni elenebilir. Sorunun temeline inmenin pek mümkün olmayacağına dair yüksek bir risk var.
Çok sayıda yenilikle ilişkili bir projeyi uygulamak için yönetim pozisyonunda kendiniz için yeni bir şirkete geldiniz. Aynı zamanda, diğer üst düzey yöneticilerin çoğu, tüm teklifleri reddeder ve sürekli olarak tekerlek tellerini kullanır. Ne yapalım?	İdari bir kaynak kullanmak, örneğin bir işletme sahibini kendi tarafınıza çekmek	Aday, müzakere sürecinde belirlenen görevleri çözmeye çalışmaz. Bu, çatışma durumunun daha da gelişmesine yol açabilir.

Cevapları analiz ederken, başvuranın çatışma nedenleri olarak adlandırdığı nedenlerin ne kadar ciddi veya tersine ne kadar önemsiz olduğunu dikkate alarak bir kişinin çatışma derecesini değerlendirmek gerekir. Örneğin, müşteri edinme yöneticilerinin satış departmanına alındığı bir durum vardı. İK yöneticisi adaylardan birine şu soruyu sordu: “Müşteri ile çatışmanın nedeni ne olabilir?”. Başvuran, müşterinin ihtiyaçlarını belli belirsiz ve belirsiz bir şekilde dile getirdiğini örnek olarak göstermiştir. Ancak böyle bir durum bir anlaşmazlık nedeni olamaz ve verilen cevap, artan bir çatışma eğilimini ve müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyerek yapıcı bir şekilde etkileşimde bulunma yetersizliğini gösterir.

Yönetici-çalışan ilişkisi nasıl tanımlanır

İşten çıkarılmanın en yaygın nedenlerinden biri olan personel yöneticileri, hem mesleki konularda hem de yaşam tutum ve görüşlerinde patron ve ast arasındaki anlaşmazlıkları çağırır. zaten sahnede işe alım adayın yönetici ile ilgili tercihlerinin neler olduğunun belirlenmesi gerekmektedir.

Bunu yapmak için aşağıdaki projektif soruları kullanabilirsiniz: “Bir patron astlarından nasıl otorite ve saygı kazanabilir?”, “Sorumlu ve vicdanlı bir çalışan hangi nedenlerle bir liderin talimatlarını yerine getiremez?”, “Ne Bir liderin sahip olmaması gereken karakter nitelikleri?”. Cevabı doğru anladığınızdan ve başvuranın ne demek istediğini anladığınızdan emin olmak için açıklayıcı sorular sorun. Adayın cevaplarının analizi, yönetici ile etkileşimin yapıcı olup olmayacağı ve başvuranın profesyonel olarak kendini gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceği konusunda doğru bir fikir edinmenizi sağlayacaktır.

Örnek vermek

Mülakat aşamasında adayın potansiyel bir liderle iyi çalışamayacağını ortaya çıkarmak mümkün olmuştur. “Bir çalışanın potansiyelini tam olarak ortaya çıkarması ve mümkün olduğunca verimli çalışabilmesi için nasıl bir ortama ihtiyaç duyulur?” sorusuna başvuran, “Patron astını takdir ettiğinde ve sonuçları için onu ödüllendirdiğinde” yanıtını verdi. İş. Astlarına güvendiğinde, onlara hedefler belirler ve görevi çözmek için en iyi seçeneği seçme konusunda onlara tam bir özgürlük verir. Yanıta göre, adayın yeteneklerini çok takdir ettiği, bağımsız kararlar alabildiği ve çalışmanın nihai sonuçları hakkında yöneticiye rapor vermeye hazır olduğu açıktır. Ama aynı zamanda adım adım kontrolü kabul etmiyor, bu onu demotive ediyor. Her aşamada işi kontrol etme tarzına sahip bir liderle aday iyi çalışamayacaktır.

Bölüm III. Soru sorma ve cevap alma sanatı

Kesin olarak tanımlanmış bilgiyi elde etmek, bir soru ve onun yapısını inşa etmek için çeşitli biçimler ve yöntemler gerektirir.

Belki de ilk kez bir soru oluşturma sorunu, yapay, biçimsel bir dilin, örneğin sosyolojik bir anketin dilinin geliştirilmesinde acil hale geldi. Sosyal fenomenlerin zenginliği ve dedikleri gibi, her durum için çeşitli bilgiler edinme ihtiyacı, biçim ve içerik bakımından farklı (çoğunlukla yaşayan bir dilden ödünç alarak) soru türleri geliştirme görevine yol açtı.

Sosyolog, yanıtlayanla bir soru-cevap sistemi aracılığıyla iletişime giren, yanıtlayanın sorunun içeriğini yeterince anladığına ve sorunun içeriğine yeterince yanıt verdiğine kesin olarak ikna olmalıdır. Bir sosyolog için, bir soru ve cevabın hangi bilgileri taşıdığı ve buna bağlı olarak hangi nesnel gerçekliği yansıttığı konusunda gerekli olan açık bilgi, ancak soru-cevap ilişkilerinin doğası, gelişimlerinin yasaları ve düzenlilikleri hakkında genel bir bilgi varsa mümkündür, ve soru oluşturma kuralları.

Gerçek ve motivasyonel sorular

Tüm soru çeşitliliğinden, daha önce gerçekleşmiş bir eylemi düzeltenleri, bir gerçeğin varlığını gösterenleri ayırt edebilirsiniz. Örneğin işini bıraktı, renkli televizyon aldı, denizde tatil yaptı, kütüphanesi var vs. Bunlar sözde olgusal sorulardır. Genellikle zaman içinde açıkça tanımlanırlar: "Geçen yıl boyunca düzenli bir işiniz var mıydı?"

Olgusal sorular, anketlerin ana türlerinden biridir ve sosyolojik araştırmalarda önemli bir rol oynar. Her şeyden önce, zaten başarılmış bir gerçeği, eylemi, eylemi sabitledikleri için ilginçtirler, artık soru anında yanıtlayanın görüşüne, durumuna, değerlendirmesine vb. insanların faaliyetlerinin belirli yönlerinin nesnel bir resmi. Bu nedenle, belirli sosyal grupların yaşam standartlarını belirlerken, ankete katılanların kendilerinin belirleme yolu izlenebilir. Katılımcıların kendileri hakkındaki görüşleri de ilgi çekicidir ve belirli bir sorunu çözmek için gerekli olabilir. Ancak, yalnızca ekonomik refah gerçeğini, örneğin bir arabanın, bir dairenin, mobilyaların, ev eşyalarının vb. varlığını kaydeden bir göstergeler sistemi oluşturmak mümkündür ve bu verilerin analizine dayanarak, çalışılan grupların yaşam standardının genel bir objektif değerlendirmesini elde etmek. Bu iki çalışmanın sonuçları çok farklı olabilir. Diğer ülkelerde nasıl olduğunu bilmiyorum ama Rusya'da gösteriş yapmayı seviyorlar, refah seviyelerini her zaman küçümsüyorlar. Ve yalnızca gerçek veriler, az çok doğru bir resim elde etmenizi sağlar.

Olgusal sorular, kural olarak, anlaşılması zor ve cevaplanması zor değildir. Doğru, bazıları, örneğin araştırmacı uzak geçmiş hakkında soru sorduğunda veya bazı eylemleri özetlemesini veya ortalamasını istediğinde, hem iyi bir hafıza hem de hatırı sayılır bir zihinsel çaba gerektirebilir: "Günde kaç fincan kahve içiyorsunuz? ?", "Ortalama olarak ders çalışıyor musun?", "Boş zamanlarını genellikle nasıl geçirirsin?" vb. Bu durumda ortalama, bir faaliyet değerlendirmesi değil, bazı ortalama eylemlerdir.

Bu bağlamda, uzak geçmiş ve gelecekteki eylemle ilgili olgusal soruların bazı özelliklerine dikkat edilmelidir.

Olgusal sorular, daha önce belirtildiği gibi, olanları düzeltir, olgular yanıtlayanın değerlendirmesinden bağımsızdır. Ancak burada, uzak geçmişle ilgiliyse, gerçeğin (mevcudiyet, eylem) durumun niteliksel bir değerlendirmesi yoluyla algılanabilmesi tehlikesi vardır. Örneğin, katılımcının 15 yıl önce kaç metrekare yaşam alanına sahip olduğunu soruyoruz. Ankete katılanların çoğu bunu en iyi ihtimalle yaklaşık olarak hatırlıyor. Bu durumlarda bir konutun görüntüleri genellikle nitel tanımlarla sabitlenir: büyük veya küçük bir oda, yani. yanıtlayanın algısında kalma şekli. Buna göre, odanın görüntüleri fikri değişir. Ankete katılanların 15 yıl önceki yaşam koşullarını inceledikten sonra, beklenmedik bir şekilde, bir apartmanda yaşayan insan sayısının artması veya sürdürülmesine bağlı olarak, apartman sakinlerinin algısındaki toplam görüntüsünün azaldığını veya arttığını beklenmedik bir şekilde gördük. Bu, aşırı kalabalık bir dairenin küçük, seyrek nüfuslu bir dairenin büyük olarak algılanmasıyla açıklanabilir.

Ve verilen örnekte yanıtlayıcıların yanıtı bazı nicel birimlerde ifade edilmiş olsa da, aslında burada yanıtlayıcıların yaşam koşullarına ilişkin değerlendirmeleri hakkında bilgi alınmıştır. Gördüğümüz gibi, alınan bilgilerin sosyolog tarafından incelenen gerçeği yansıtmadığı bir kavram ikamesi vardı.

Geçmiş yılların olaylarını analiz etmek daha zordur, çünkü muhatap bilinçli ya da bilinçsiz olarak bunları günümüz, mevcut durum bağlamında değerlendirir ve buna göre eylemini, değerlendirmesini gerçekten böyle olduğuna içtenlikle inanarak dönüştürür. olmuş. Geçmişin günümüzden daha iyi görünmesi tesadüf değildir.

Gelecekteki eylemlerle ilgili olgusal sorular farklı niteliktedir. Bir sosyolog, yanıtlayanın sokakta bir holiganla karşılaşırsa ne yapacağını sorduğunda, aslında davranış gerçeğiyle ilgili değil, eyleme yönelik tutumla ilgili bilgileri ortadan kaldırır. Yanıtlayan kişi kesinlikle karşı çıkacağını söylerse (aslında, genellikle tam tersi olur), o zaman yanıtı gerçek davranışı yansıtmaz, yalnızca bu eylemle ilgili aynı şeyden uzak olan fikrini yansıtır.

Olgusal soruların ana dezavantajı, geliştirmedeki eylemi incelememeleri, yalnızca anlık bir kesinti vererek gerçeği düzeltmeleridir. Ancak, belirli bir olgunun nedenlerini anlamak için bu bilgi genellikle yeterli değildir. Bu nedenle sosyologlar, belirli sosyo-ekonomik, manevi süreçlerin doğru değerlendirmesini, belirli bir fenomenin derin kaynaklarını incelemek için sözde motivasyonel soruları kullanırlar.

Çeşitli biçimleri ve buna bağlı olarak farklı amaçları vardır: sürecin yoğunluğunu ortadan kaldırır, davranış nedenlerini bulur, etkinliği değerlendirir (katılımcıların görüşüne göre), kişisel tutumları, değer yönelimlerini bulur, yönünü gösterirler. süreç, vb.

Sürecin yoğunluğu şu tür sorularla ortadan kaldırılır: ne sıklıkla, nadiren, daha çok, daha az? Diyelim ki: "Ne sıklıkla TV izliyorsunuz?" (cevap seçenekleri: çok sık, sık sık, nadiren, çok nadiren, televizyon izlemem). Sürecin seyrinin yoğunluğunu inceleyen sorular sosyologlar tarafından oldukça kolay kullanılır, ancak yorumları farklı insanlar için aynı olmadığı için analiz edilmeleri zordur.

"Büyük ve küçük bir şehir koşullarında uzun süre eve dönmek ne anlama geliyor?". Her iki durumda da, katılımcılar çok zaman harcadıklarını söyleyebilirler, ancak Moskova gibi bir şehir için bu, yaklaşık bir buçuk saat ve örneğin Vladimir gibi bir şehir için sadece on beş dakika anlamına gelir.

Sık sık televizyon izlemek ne anlama geliyor? Yüksek öğrenim görmüş bir kişi için bu süre günde ortalama bir ila iki saat, ilk öğrenim görmüş bir kişi için beş veya altı saat olabilir. Bu nedenle, "sıklıkla", "nadiren", "daha fazla", "daha az" vb. gibi yanıtları analiz ederken, her şeyden önce yanıtlayıcıların bu kelimeleri nasıl anladığını açıkça bilmek gerekir, çünkü anlayışları diğerlerinden çok farklı olabilir. araştırmacının tutumu.

Motivasyonel sorular sosyologlar için çok çekicidir. Genellikle kamuoyu araştırmalarında, örneğin seçimler sırasında kullanılırlar.

Motivasyon soruları, yanıtlayanın tutumları, belirli olayları nasıl anladığı ve algıladığı vb. hakkında bir fikir verir. Motivasyonel davranışın özüne ve sosyolojik araştırma için çalışmanın değerine ilişkin ayrıntılı bir analize girmeden, yalnızca bunların öncelikle bir tür ideal insan davranışı modeli olarak ilginç olduklarını not ediyoruz. Ancak ideal temsil ve gerçek davranış aynı şey olmaktan çok uzaktır.

Belirli davranışlarda geçmiş deneyimler temelinde oluşturulan ideal fikir, gerçek durum, yaşam koşulları tarafından yönlendirilir. Kadınlara kaç çocuk sahibi olmak istediklerini soruyoruz. Çoğu zaman cevap verirler: iki veya üç çocuk. Aslında, çoğunun en azından Moskova'da bir çocuğu var.

Anketler ayrıca genellikle katılımcıdan belirli bir işin prestijini, bazı olayları, eylemleri değerlendirmesini, belirli bir fenomene karşı tutumlarını belirlemesini vb. Tipik sorular: "Lütfen söyleyin, vekilinizin çalışmalarını nasıl değerlendiriyorsunuz?", "İşinizden memnun musunuz?" vb.

Bu sorular Genel yaklaşım muhatabın görüşünü açıklığa kavuşturmayı amaçlamaktadır. Bildiğiniz gibi sosyologlar çoğunlukla kamuoyunu inceler. Anket sorularının çoğunun şu kelimelerle başlaması tesadüf değildir: "Nasıl düşünüyorsun...?", "Ne düşünüyorsun...?", "Sence ne gibi fırsatlar var...?" vb. Motivasyonel soruları kullanma pratiğinde, değerlendirme kriterlerini belirtmek veya kavramlar üzerinde anlaşabilmek gerekir. Sosyolog, yanıtlayanın ve araştırmacının ne anlama geldiğini, şu ya da bu fenomeni nasıl anladıklarını belirlemeden, yanıtlayıcının yanıtlarını yetersiz değerlendirme riskiyle karşı karşıyadır.

Herhangi bir grubun kültürel gelişim düzeyini incelerken, ilke olarak, kişi kendini doğrudan bir soruyla sınırlayabilir: "Kültürel gelişme düzeyinizi nasıl değerlendirirsiniz?", yanıtlayanlara bir tür ölçek sunarak. Araştırmacıya, bu kadar doğrudan bir soru yoluyla, öz değerlendirme yoluyla alınan bilgiyi veren nedir? Sadece ankete katılanlar kendilerini şu şekilde derecelendirdiler. Ama nasıl bu bilgi, belirli bir grup için kültürel gelişme düzeyi için bazı genel kriterleri karşılıyor mu? Söylenebilecek tek şey, öz değerlendirme yoluyla elde edilen kültürel gelişme düzeyine ilişkin verilerin, yanıtlayıcıların bazılarının kendi kriterlerinin bir yansıması olduğudur.

Referans noktaları ve değerlendirme kriterleri seçilmediği takdirde bu tür bilgilerin değeri azdır. Bu kriterler diğer sorular tarafından belirlenir ve tanımlanır. Araştırmacı bu kriteri, örneğin ailede kültürel tüketim öğelerinin varlığı, kültürel kurumları ziyaret etme vb. hakkında bir dizi soru formüle ederek belirler. Sosyolog, katılımcıların cevaplarını bir önem derecesine göre sıralayarak seviyeyi belirler. incelenen insan gruplarının kültürel gelişiminin Araştırmacı, kendi kriterini, kültürel gelişme düzeyini, yanıtlayanların kendileri tarafından belirlenen gelişme düzeyiyle ilişkilendirebilir ve böylece sapmaları, ne kadar abartıldığını veya ne kadar hafife alındığını, öz değerlendirmelerinin ne kadar objektif olduğunu vb. belirleyebilir. kültürel tüketimin yapısını ve yönünü belirlemek çeşitli gruplar yanıtlayanlar.

Araştırmacı ve cevaplayıcının aynı dili konuşup birbirlerini anlamaları için ankette kontrol sorularının formüle edilmesi gerekmektedir. "Söyleyin lütfen evinizde büyük bir kütüphane var mı?" sorusundan sonra diyelim. (Cevap: "Büyük") şu soru sorulur: "Kitaplığınızdaki yaklaşık kitap sayısını söyleyebilir misiniz?" (Yanıt: "Yaklaşık 100 kitap"). Güvenlik sorusu olarak, "geniş kütüphane" ile cevaplayıcının ne anladığını belirliyoruz. "Büyük kütüphane" fikrini analiz ederek ve bunu ortak anlayışla veya araştırmacının anlayışıyla ilişkilendirerek, örneğin, kendisini daha uygun bir ışıkta sunmak isteyip istemediği gibi, katılımcının bazı niteliklerini belirlemek mümkündür.

Bu nedenle, muhatabın belirli bir fenomeni anlamasının doğruluğunu belirlemek için, onu başka bir anlayışla ilişkilendirmek gerekir. Bu diğer anlayış, araştırmacının kendisinin bakış açısı olabilir. Sosyolog, yanıtlayıcıların yanıtlarını kendi fikirleriyle ilişkilendirerek yanıtlayıcının incelenen fenomeni ne kadar doğru anladığı sonucuna varabilir. Ancak kesin olarak konuşursak, ne araştırmacı ne de yanıtlayan, anladıklarının doğru olduğunu iddia edemez, yani. Araştırmacı ve katılımcı tarafından incelenen olgunun anlaşılmasının, nesnel gerçekliği yansıtan böyle bir anlayışla ne kadar örtüştüğü. Bir sosyolog elbette kendi bakış açısını doğru kabul edebilir ve araştırma görevlerini tam olarak yerine getirebilir, ancak bu henüz anlayışının nesnel gerçekliğe tekabül ettiğini kanıtlamaz. Bunun için üçüncü bir kriter getirilmelidir. Örneğin, bilimsel literatürde kabul edilen ve çok sayıda sosyolojik çalışmada iyi test edilmiş bir nesne olgusunun böyle bir anlayışını temel almak. Bir ölçüt olarak, bir uzman grubu tarafından nesnenin fenomenlerinin anlaşılması alınabilir. İkincisi, zayıf gelişmiş bir kavramı tanımlamanın gerekli olduğu durumlar için tipiktir. Böylece, katılımcıların cevaplarının yerini bulduğu ve net koordinatlara sahip olduğu bir tür koordinasyon ızgarası oluşturulur.

Kamuoyu, kendi iç yasalarına ve gelişme diyalektiğine sahip özel bir dünyadır. Kamuoyu nasıl oluşur? Kamu bilincini ve davranışını nasıl etkiler? Hangi objektif süreçleri yansıtıyor? Sonuçta, her şey bilinç, irade, değer yönelimlerine sahip, belirli sorunları çözmekle ilgilenen, belirlenen hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda gerçek bir fikre sahip insanlar tarafından belirlenir. Buna karşılık, bireyin bilincine bağlı olmayan nesnel gerçeklik, kamuoyu ve kamuoyu bilincinin oluşmasında etkilidir. Bu fenomenler arasındaki ilişki çok karmaşıktır ve henüz tam olarak anlaşılamamıştır. Bununla birlikte, birbirleriyle ilişkilerinde temsil ve gerçek davranış motiflerinin yalnızca kapsamlı ve yakın bir şekilde incelenmesinin, her ikisinin de incelenen problemdeki rolünü netleştirmeyi, bir sorunun nedenlerini tanımlamayı mümkün kıldığı güvenle söylenebilir. özel fenomen.

Genellikle, iki sosyal varoluş biçimi arasındaki temel farkın, yani ideal temsil ve gerçek davranış arasındaki temel farkın anlaşılması nedeniyle, bunlar karıştırılır ve daha sonra güdüler davranışın nedenleri olarak hareket eder. Ankete katılanların davranışsal güdülere dayalı yanıtları sosyologlar tarafından genellikle gerekçe olarak alınır ve sonuç olarak mantıksız önerilerde bulunulur. İnsanların ideal ve gerçek davranışları, tutumları ve eylemleri tamamen veya kısmen örtüşmeyebilir, hatta birbirine zıt olabilir.

Elbette, söylenenlerden, davranış güdülerinin incelenmesinin gerçek nedenleri keşfetmeyi mümkün kılmadığı sonucu çıkmaz. Davranış güdüleri, bir dereceye kadar gerçek süreçleri yansıtan, çalışma yoluyla davranışın nedenlerini belirlemeye yönelik bir yaklaşım bulabilen daha fazla veya daha az bilgi payını içerir.

Motive Edici Sorular: uyku, uyanış, iş, duygular, doğa, egzersiz

1. Dün gece yeterince dinlenebildiniz mi? Unutulmamalıdır ki uyku için gereken süre herkes için farklıdır. Bir gece uykusu için en uygun zaman, yaş kategorisine, zihinsel-beden tipine ve diğer birçok faktöre bağlıdır. Bununla birlikte, araştırmalar, hem uyku eksikliğinin hem de fazlalığının depresif bir durumun göstergesi olduğunu göstermektedir. Bağımlılıkların etkisi altındaki insanların depresyona yatkın olmaları da şaşırtıcı değildir. Ve uykunuz 10 saati aşıyorsa veya 6 saati geçmiyorsa belirli ayarlamalar yapmanız gerekir.

2. Güne kendi ruhunuzu ve bedeninizi güçlendirerek başlama kararıyla mı uyanıyorsunuz? Uyandıktan sonraki ilk saatlerde bilinciniz için “günlük rutinin” oluştuğunu unutmayın. Sizi uyandırmak için çalar saat kullanmamaya çalışın, bu sizin için mümkün değilse, bunun yerine zamanlayıcılı bir radyo kullanın, kendiniz için sakin sesli bir radyo dalgası seçin. Genellikle olumsuz bilgi ve duygularla dolu oldukları için sabah haberlerini ve TV programlarını bırakın. Şimdi kahvaltı hakkında: Ayurveda'nın kendinizi hafif bir kahvaltıyla sınırlamanızı önermesine rağmen, kendi ihtiyaçlarınıza dikkat edin. Daha yoğun bir şeye mi ihtiyacınız var? Lütfen - en ufak bir neşe olmadan zorunlu yoksunluktan çok daha iyi. Ancak sabaha meditasyonla başlamayı bir kural haline getirirseniz, kısa sürede hafif bir kahvaltı sizin için tercih edilebilir hale gelecektir.

3. Kendi işinizden memnun musunuz? Genellikle insanlar, işyerinde kendini gerçekleştirmenin imkansızlığı nedeniyle depresyona eğilimlidir. Ve işe karşı olumsuz tutumunuzla maddi faydalar bile, çevrenizdeki dünyaya karşı tutumunuzun neden olduğu zararı telafi edemez. Deha tanımı şunu da içerir: dahi, ihtiyaç duyduğu mesleği bulmanın bir yolunu bulan kişidir. Ek olarak, herhangi bir iş sadece memnuniyet değil, aynı zamanda yaratıcı büyüme için fırsatlar da getirmelidir. Şu anda kendi kariyerinizde ileriye doğru belirleyici bir sıçrama yapamayabilirsiniz, ancak hiç kimse sizi mevcut faaliyetinizin dışındaki alanlara dikkat etmekten alıkoyamaz, tıpkı bu alanlarda kendinizi denemekten sizi alıkoyan kimse yok. mesai saatleri dışındaki faaliyetler.

4. Birine ya da bir şeye kızgın olduğunuzda, duygularınıza yapıcı bir çıkış verebilir misiniz? Öfkenin kontrolsüz sıçraması çoğu zaman zararlı olabilir, ancak onu kendi içinde tutmak en iyi çıkış yolu değildir. Ayurveda, tıpkı vücudun her şeyi sindirebildiği gibi, öfkeyi "sindirmeyi" tavsiye eder. ana nokta bu süreçÖfkenin, başkalarının sözleri veya eylemleri tarafından değil, sizin tarafınızdan üretildiği anlayışıdır. Ve hangi tepkinin çıkış vereceğinin seçimi size kalmış. Bilinçli bir seçim yaparak, böylece öfkeyi yemek gibi sindirmeyi öğrenirsiniz ve ancak bu tür bir sindirim sizin için işe yaradığında, kendinize ve onlara zarar vermeden başkalarıyla iletişim kurabilirsiniz.

5. Bugün bir şükran duygusu yaşarken çevrenizdeki doğayı oldukça bilinçli bir şekilde algıladınız mı? Ayurveda'ya göre doğada her şeyin enerjisini doğuran ve Sanskritçe "prana" olarak adlandırılan evrensel bir yaşam gücü vardır. Sağlıklı beslenme bu başlangıçlardan biridir, ancak ana olmaktan uzak ve elbette tek değil. Teknoloji ve makinelerle dolu bir şehirde bile, doğa ile bağlantı kurma olasılığı vardır - bunun için parkta yürümek veya sadece temiz havada yürümek, yol boyunca ağaçlar ve çiçeklerle temas etmek yeterlidir. Sadece bir çiçek tohumu ekerek, bakımını yaparak ve çiçeğin büyümesini izleyerek bile doğa ile bir bütünlük hissedebilirsiniz.

6. Egzersiz yapmak veya diğer aktivitelerden zevk almak için ihtiyacınız olan zamanı ayırabiliyor musunuz? Geçtiğimiz on yıllar boyunca bilim adamları, bireyin duygusal ve fiziksel alanının rahatlığının vücutta "endorfin" adı verilen hormonların varlığına bağlı olduğunu kanıtladılar. Ve egzersiz, beyni endorfin üretmeye teşvik etmek için harikadır. Bununla birlikte, endorfin elde etmek için yorucu egzersizlere başvurmaya özellikle gerek yoktur. Yoga, vücudunuzun enerji merkezleri olan marmaları harekete geçirme konusunda oldukça yeteneklidir. Ayrıca, Yoga titiz değildir ve diğer sporlar gibi özel finansal enjeksiyonlar gerektirmez. Ve Yoga'ya çok fazla zaman ayırma fırsatınız olmasa bile, vücudunuzu güçlendiren olumlu etkileri hissetmek için günde sadece birkaç dakika yeterlidir.

Motive Edici Sorular: sessizlik, kahkaha, dinlenme, yemek, aşk, karşılıklı aşk

7. En azından kısa bir süre yalnızlık ve sessizlik içinde kalmayı başardınız mı? Modern bir insanın hayatı, çitle çevrilmesi çok zor olan ve dengesizliğin ortaya çıkmasına katkıda bulunan her türlü sesle doludur. ilaç Böyle bir hastalıktan uzak, dış dünyanın gürültü etkilerinden uzaklaşabileceğiniz sessiz, tenha bir yerdir. Sessizlik emrinizde olduğunda, meditasyon yapabileceksiniz. Küçük dozlarda bile öz disiplin, huzur ve rahatlamayı birleştiren bir "sakin uyanıklık" deneyimine yol açar.

8. Bugün gülmekten gerçekten keyif aldınız mı? Ne yazık ki, sorunlar ve stresle dolu dünyamızda insanlar çoğu zaman içten bir mutlu gülüşün ne olduğunu unutuyor. Çoğu modern mizah, çeşitli utançlardan ve diğer insanların hatalarının gözlemlenmesinden kaynaklanan durumlara dayanır. Kötü soğuk kahkaha beraberinde sadece zarar getirir; Kahkaha, saf ve sıcak, hem fiziksel hem de duygusal acıyı yatıştırabilir. Ama en son ne zaman içten bir kahkaha attın? Böyle anlarınız varsa, onlara birer hazine gibi davranın ve hayatınızın ruhunuz ve kalbinizin olumsuz duygularla dolu olduğu o anları hatırlayın.

9. Kendinizi yorgun veya depresif hissediyorsanız, ara verebilir misiniz? İnsanların çok büyük bir yüzdesi, tek bir dakika boş zamanları yokmuş gibi hissediyor. Watt dengesizliğinden kurtuluyorsanız, bazen gerçekçi görünmese bile dinlenme ihtiyacını unutmayın. Ayurveda'nın dediği gibi, doğada etkili dinlenme için önceden belirlenmiş bir zaman vardır. Günün bu saatinde, sabah 6'dan 10'a ve akşam 18'den 22'ye kadar, doshaların en dengeli ve sakini olan Kapha hakimdir. Bu saatlerde kendinize dinlenin, meditasyon egzersizleri yapın, sorunları unutun ve çalışın - inanın bana, kendinize biraz rahatlama fırsatı verirseniz, dünya uçuruma düşmeyecektir.

10. Yemek sırasında hem çevre hem de şirketiniz yeterince keyifli miydi? Ayurveda, yediğiniz yemeğin ona eşlik eden duygular kadar önemli olmadığını söylüyor. Size sunulan yemeği hazırlayanların duyguları bile bir miktar etki yapabilir. Tabii ki, modern dünyanın birçok insanı fast food ve diğer "fast food" ile büyüyor, ancak her durumda, bir kişinin yemekten zevk alma yeteneğine ihtiyacı var, çünkü onsuz hayattan zevk almak imkansız. Hayattan nasıl zevk alacağını bilmeyen bir kişi zayıftır ve bağımlılıklara daha yatkındır. Günde sadece bir kez - daha fazlasını yapamıyorsanız - keyifli bir şirkette ve rahat bir ortamda yemek yemeyi deneyin. Ve Ayurveda'ya göre bunu öğlen yapmak en iyisidir.

11. Bugün sevdiklerinize onları ne kadar sevdiğinizi bildirdiniz mi? İnsan sevgisini gösterebilir Farklı yollar. Dokunma en çok En iyi yol sevginizi göstermek için. Evet ve sevginizi göstermenin birçok farklı yolu var: kalpten kalbe sohbet, sessiz bir yürüyüş, müzikli bir akşam veya ortak bir akşam yemeği. Ne yazık ki, içinde modern dünya, koşuşturma ve stresli durumlarla dolu bu sevimli yolları unutmak çok kolay. Ama sonuçta, aşk planlanamaz veya bir kenara bırakılamaz, sadece zamanı değil, aynı zamanda akraba ve arkadaşlarınıza olan kendi sevginizi gerçekleştirme arzusunu da bulmalı ve onu saf bir sevinçle söz veya eylemle göstermeyi öğrenmelisiniz. Hayatınızda bu kadar önemli olan başka bir şey yok denecek kadar az.

12. Sevdiklerinizin sevgisini hiç çekinmeden sevinçle kabul edebiliyor musunuz? Etrafınızda sizi içtenlikle ve özgürce seven birçok insan olduğunu fark ettiğinizde, takıntılara ihtiyacınız olmadığını anlayacaksınız. Varolan tüm hazinelerin en değerlisi aşktır ve bağımlılığa neden olabilecek tek bir faktör gerçek aşka neden olamaz.