Emek verimliliğini optimize etme süreci olarak çalışanların değerlendirilmesi. Bir çalışanın düşük benlik saygısı: nasıl belirlenir ve harekete geçilir Neden BT uzmanlarına özel dikkat gösterilmiyor?

12.01.2022

Kişisel değerlendirme

Bir çalışanın üretim yetkinliklerinin düzenli olarak değerlendirilmesi, bir şirkette personel yönetimi teknolojilerinin etkin işleyişi için gerekli olan temel bir prosedürdür. Personel değerlendirme sürecinde, şirketin bir iş sonucuna ulaşması için gerekli iş yetkinliklerinin bir envanteri yapılır. Belirli bir çalışan, belirli bir işyeri için gerekli yetkinliklere sahipse, uygun bir maaş alır, “yetişmişse” maaşı da “büyüyebilir”. Bir çalışanın yeterli yetkinliği yoksa, eğitilebilir (bir eğitim ve geliştirme programı oluşturuluyor) veya değiştirilebilir (işe alma planı oluşturuluyor). Yapılan değerlendirme sonucunda mevcut işyerlerinde gerekli olandan önemli ölçüde daha fazla yetkinlik “birikmiş” çalışanlar, en yüksek puanı alır ve personel rezervine aday olurlar.

Böylece değerlendirme sayesinde personelin eğitim ve işe alımını planlamak, personel rezervi oluşturmak ve çalışanların maaşlarını objektif olarak değiştirmek mümkündür.

Ancak değerlendirmede en önemli şey, çalışanla ilgili örgütsel kararlar ve sonuçlar değildir. En önemli şey, doğrudan yöneticinin çalışanla canlı iletişimi, yani kurumsal iş yetkinlikleri dikkate alınarak gerçekleştirilen üretim davranışı gerçekleriyle doğrulanan özel bir konuşmadır. Bu konuşmanın amacı, çalışana işte neyi iyi yaptığını ve neyin kötü olduğunu anlatmaktır. Ve bu konuşmanın özü, i'yi noktalamak değil, çalışanı üretim davranışını iyileştirmeye, üretim (kişisel ve profesyonel) potansiyelini ortaya çıkarmaya motive etmektir.

Uluslararası Değerleme Standartları

Dünya yönetim uygulamasında kullanılması önerilen kilit standartlar vardır.

1). Yeterlilikleri. Personel değerlendirmesi, çalışanın yetkinliklerinin analizine dayalı olarak yapılır. Yetkinlikler sadece bir çalışanın becerileri ve bilgisi değil, aynı zamanda kullanım motivasyonu ve raporlama dönemi için faaliyetlerin analizi hakkında konuşuyorsak, bunların fiili kullanımı.

Bir çalışanın değerlendirilmesinde üç grup yetkinlik kullanılmaktadır.

Birinci- Temizlik görevlisinden müdüre kadar tüm çalışanlar için zorunlu olan genel kurumsal değerler.

İkinci- bu işyerinden kaynaklanan özel beceri ve bilgiler (yükleyici, sekreter, vb.).

Üçüncü- çalışanın raporlama döneminde elde etmeyi başardığı gerçek sonuçlar (tamamlanan görevler, performans göstergeleri vb.)

2). Üretim davranışının gerçekleri- bir çalışanın üretim davranışını analiz etmek için bir birim ve ayrıca değerlendirmeyi haklı çıkarmak için bir araç. Çalışanın üretim davranışının doğrudan gözlemlenebilir bir parçasından bahsediyoruz ve bu, iş yetkinliklerinden biri olarak yorumlanabilir.

3). davranışsal ölçekler- (BARS) - her iş yetkinliği için oluşturulan ve davranışın değerlendirilmesini ve öz değerlendirmesini nesnelleştirmeye ve hızlandırmaya izin veren davranışsal göstergelerle ölçeklenir.

4). Bir çalışanı bir bütün olarak ve bireysel yetkinlikler için değerlendirmek için beş puanlık bir ölçek. A (+2) - olağanüstü davranış, B (+1) - beklenenin üzerinde, C (0) - beklentilerle uyumlu, D (-1) - beklenenin altında, E (-2) - yetersiz.

5). Acil amir, ana değerlendirmeyi ve değerlendirmenin sonuçlarına göre çalışanla görüşmeyi yapar. Bu nedenle, doğrudan amir, astını değerlendirmek için güvenilirdir.

Öznelciliğe karşı üçlü koruma

Çalışanlar, özellikle değerlendirmenin olası öznelliği konusunda endişe duymaktadır. Şirketler genellikle uzman sayısını artırarak veya hatta bağımsız uzmanları kendine çekerek çalışan değerlendirmesindeki öznelliğin üstesinden gelmeye çalışır. Bazen test-sınavların yanı sıra raporları dinleyen "yüksek" komisyonlar kullanılır. Aslında, tüm bunlar yalnızca değerlendirmelerin öznelliğini ve gerçek dışılığını pekiştirir.

Değerlendirme, öncelikle bir çalışanın fiili üretim davranışını iyileştirme girişimidir. Kural olarak, bu davranış (ana yönleri yetkinlikleridir) raporlama döneminde zaten defalarca gösterilmiştir ve bunun en doğru ve objektif gözlemcisi ve değerlendiricisi, çalışanın doğrudan amiridir. Elbette liderlerin bireysel özellikleri vardır: biri fazla tahmin eder, biri hafife alır, biri değerlendirmeyi ciddiye alır, biri resmi olarak. Değerlendirmelerdeki bireysel dalgalanmaları ortadan kaldırmak ve öznelciliğe karşı üçlü bir koruma oluşturmak için özel yöntemler kullanılmaktadır.

- Çalışanın öz değerlendirmesi

Değerlendirmede çok önemli bir buluşsal hareket, çalışanın zorunlu olarak kendi kendini değerlendirmesidir (yönetici ve diğer uzmanların değerlendirmesinden önce). Bir çalışanın öz değerlendirmesi, raporlama dönemi için faaliyetlerini bir kez daha analiz etmesine, gerçekleri almasına ve kendini geliştirme adımları üzerinde düşünmesine olanak tanır. Genellikle, öz değerlendirme sürecinde, çalışan bir kez daha şirketin davranışları için gereksinimlerini dikkatlice inceler, kendi kendini analiz eder ve bazen üretim davranışını bağımsız olarak düzeltir (iyileştirir).

Bir yönetici için, çalışanların öz değerlendirmesi, zamandan tasarruf etmenin ve değerlendirmelerdeki tutarsızlıkları analiz etmeye ve bakış açınızı haklı çıkarmaya odaklanmanın harika bir yoludur. Değerlendirmenin teşhis amaçlı bir hedef değil, iletişimsel bir hedef olduğunu vurguluyorum - çalışana gelecekte üretim davranışını iyileştirmek için gerekli bilgileri sağlamak.

- Yönetici değerlendirmesi

Çalışanın bir amirinin değerlendirmesi, değerlendirmenin en önemli anıdır. Yöneticileri eğitmek ve eğitmek için tasarruf etmeye değmez, türün tüm kanonlarına göre astlarını doğru değerlendirebilmeleri için özel bir yer, zaman ve danışmanlık desteği ayırmaları önerilir. Kuruluşun, astlarının objektif bir değerlendirmesinin herhangi bir lider için önemli bir gereklilik olduğunu anlaması önemlidir.

Yönetici Değerlendirme Formunun doldurulması resmi bir yazılı prosedür değildir. Başkan tarafından doldurulan değerlendirme formu, değerlendirmenin sonuçlarını takiben çalışanla yaptığı görüşmenin bir özetidir. Dereceler rastgele atanmışsa ve üretim davranışı gerçekleriyle ayrıntılı olarak doğrulanmamışsa, bir çalışana işten çıkarılmasının veya maaşını artırmayı reddetmesinin nedenlerini açıklamak oldukça zordur.

Genellikle ilk amir, çalışanın değerlendirmesinin %100'ünü üstlenebilir, ancak bazen ek uzmanlar dahil edilebilir.

- Uzman değerlendirmesi

Ek uzmanlar, yalnızca üretim davranışının bazı önemli bölümlerinin doğrudan süpervizörü tarafından gözlemlenemediği veya analiz edilemediği durumlarda faydalıdır. Kural olarak, bu durumda fonksiyonel yöneticilerden veya proje yöneticilerinden bahsediyoruz. Örneğin, bir şube muhasebecisi sadece şube müdürü tarafından değil, aynı zamanda merkezden baş muhasebeci tarafından da değerlendirilecektir. Bununla birlikte, yalnızca bir çalışanın iç müşterisi olarak hareket eden ve davranışını sergilemeyen ve üretimini doğrudan gözlemleyebilen birinin uzman olarak hareket edebileceği belirtilmelidir.

Birkaç uzman kullanırken önemli bir nokta, değerlendirmenin koordinasyonu ve entegrasyonudur. Şirketin yönetimi (bir amir tarafından temsil edilir), çalışana tek bir değerlendirme ve gelişim önerileri ile hitap etmelidir. Çalışanın acil amiri, çeşitli uzmanların değerlendirmelerini entegre etmekten sorumludur.

Değerlendirmede öznelliğe karşı koruma yöntemleri:

1) Davranışsal ölçekler. Davranış göstergelerine (BARS) sahip özel olarak geliştirilmiş ölçekler, bir çalışan için ölçeğin uygun derecelendirmesini çok doğru bir şekilde seçmenize ve ayrıca eğitim değerlendiricilerinin (yöneticilerin) maliyetini önemli ölçüde azaltmanıza olanak tanır.

2) Değerlendirmenin gerçeklerle gerekçesiüretim davranışı. Tüm derecelendirmeler (özellikle beklenenden daha yüksek veya daha düşük olanlar), çalışanın üretim davranışının gerçekleriyle doğrulanmalıdır. Bu gerçeklerin raporlama dönemi boyunca düzenli olarak toplanması arzu edilir. Bazen birimler özel bir "İstismar ve suistimal günlüğü" tutarlar veya teşekkür ve kınama nedenlerini açıkça kaydederler. Değerlendirmelerin üretim davranışının gerçekleriyle gerekçelendirilmesi, bir çalışanın veya yöneticinin keyfiliğine karşı tek savunmadır.

3) Kota- final notlarının dağıtımının ön (değerlendirmenin başlamasından önce) onayı. Örneğin, mükemmel notlar -% 20'den fazla değil, beklenenden daha yüksek -% 30'dan fazla değil, vb. Ülkemizde (özellikle işletmemizde, bence), formalizm olmadan bir değerlendirme yapmak imkansızdır. kotasız. Yalnızca kota, yöneticinin çalışanın performansının nesnel değerlendirmesi hakkında ciddi bir şekilde düşünmesine izin verir ve değerlendirmeleri üretim davranışı gerçekleriyle doğrulama ihtiyacına yol açar.

Personeli odaklarına göre değerlendirme yöntemleri

1). Kalitatif Yöntemler - nicel ifadeleri olmadan çalışanların niteliklerini belirleyen tanımlayıcı yöntemler.

matris- en basit ve en yaygın tanımlayıcı yöntemlerden biri. Özü, çalışanların gerçek niteliklerini pozisyonun gerektirdiği bir dizi nitelikle karşılaştırmada yatmaktadır.

referans yöntemiöncekine benzer, ancak gerçek verileri pozisyona göre belirlenen beceri ve davranışlarla değil, bu alandaki en başarılı çalışanların özellikleriyle karşılaştırır.

keyfi özellikler sistemi -- aynı zamanda yaygın bir yöntemdir. Oldukça özgür (sözlü veya yazılı) bir çalışan değerlendirmesi sağlar. Bir lider veya bir grup lider (uzman), astlarının faaliyetlerinin belirli bir döneminde olağanüstü başarılarını ve ihmallerini tanımlar.

Performans değerlendirme yöntemiöncekine benzer. Yöneticiler de uzman olabilirler, ancak çalışanın faaliyetinin parlak anlarını değil, tüm çalışmalarını belirli bir süre boyunca değerlendireceklerdir.

Grup tartışma yöntemi aynı zamanda açıklayıcıdır. Muhtemelen ev içi pratikte en yaygın kullanılanıdır. Bu, bir grup yöneticinin veya uzmanın, faaliyetleriyle ilgili olarak çalışanlarla yaptığı bir konuşmadır. Grup tartışması yöntemi, belirli kriterlere göre en aktif, bağımsız, mantıksal olarak akıl yürüten insanları seçmeye izin verir.

2). Kombine yöntemler - hem tanımlayıcı bir ilkeye hem de nicel özelliklere dayanırlar.

Bunlar şunları içerir:

· test yapmak- önceden hazırlanmış üretim görevlerinin (testler) çözüm derecesine göre çalışanların değerlendirilmesi;

Çalışanın zeka faktörünün belirlenmesi (önceden hazırlanmış üretim görevlerini çözmenin nitel seviyesinin nicel göstergeleri).

Kümülatif tahmin yöntemi uzmanlar tarafından belirli niteliklere sahip çalışanlarda tezahür sıklığının ("sürekli", "sık sık", "bazen", "nadiren", "hiçbir zaman") belirlenmesinden ve belirli bir sıklık düzeyi için belirli puanların atanmasından oluşur.

Belirli bir işçi grubu sistemi sınırlı sayıda değerlendirme faktörünün seçilmesini, çalışanların bu faktörlere göre dört gruba ("kötü çalışan", "tatmin edici çalışan", "iyi çalışan", "mükemmel çalışan") dağılımını ve ardından kötü çalışanın değiştirilmesini sağlar. mükemmel olanlarla çalışanlar.

3. Nicel değerlendirme yöntemleri, bunun sonucunda, çalışanların iş niteliklerinin seviyesini yeterli derecede tarafsızlıkla belirlemek mümkündür.

Sıralama yöntemi veya sırayla bir yeterlilik sistemi: belirli değerlendirme kriterlerine dayanan bir grup yönetici, değerlendirilen çalışanları en iyiden en kötüye doğru sıralar. Nihai not, çalışanın verilen görevleri tamamlaması için aldığı seri numaralarının toplamı ile belirlenir.

Hedef puanlama yöntemi bir çalışanın her başarısı için önceden belirlenmiş puanların atanmasından ve ardından puanlar şeklinde genel iş seviyesinin belirlenmesinden oluşur.

Ücretsiz puanlama yöntemi bir yönetici veya uzman tarafından bir çalışanın her bir niteliğine belirli sayıda puan verilmesinden oluşur. Genel puan, puanların toplamı veya ortalama puan olarak toplanır.

Grafik Profil Sistemiçalışanın iş niteliklerinin her birinin (puan olarak) grafikte noktalar olarak gösterilmesinden oluşur.

Listelenen yöntemler, kural olarak, çalışanların potansiyel yeteneklerini değerlendirmek için yalnızca belirli belirli sorunların çözülmesine izin verir ve kişiliğin tüm tezahürlerinde değerlendirilmesine izin vermez. Bu bağlamda, son yıllarda ortaya çıkan görünümün oldukça mantıklı. bir çalışanın kişiliğini değerlendirmek için yeni ve kapsamlı bir yöntem - değerlendirme merkezleri yöntemi, listelenen yöntemlerin ve talimatların bireysel öğelerini sentezledi.

Değerlendirme sonuçlarına dayalı kurumsal kararlar.

Değerlendirme sonucunda, şirketin tüm personeli, uygun yönetim önlemlerinin alındığı beş çalışan kategorisine ayrılır.

Üstün Davranış . Böyle bir değerlendirmeyi alanlar genellikle “çatal” içinde maksimum maaş artışını alırlar, personel rezervi (yönetim pozisyonları için) adayları olarak kabul edilirler. Bu çalışanlar için kariyer planlaması çok önemlidir.

Beklenenden daha yüksek davranış . Bu çalışanlar maaşlarında bir adım artış alırlar. Mesleki gelişim planı hazırlanmaktadır. Yatay hareketler mümkündür.

Beklendiği gibi davranış . Kural olarak, maaş artırılmaz, nedenler analiz edilir, çalışanın potansiyelinin gelişimine daha fazla vurgu yapılır.

Beklenenin altında davranış . Bu durumda, çalışanın ek eğitimi için net bir plan hazırlanır ve yeniden değerlendirme için bir tarih belirlenir. Yeniden değerlendirmeden sonra üretim davranışındaki eksiklikler devam ederse, bir sonraki (alt) kategoriye aktarılabilir.

Davranış tatmin edici değil . Üretim davranışları (daha doğrusu anti-davranışları) şirketin iş sonuçlarına ulaşmasına izin vermediği için bu çalışanlar işten çıkarılmalıdır. Kural olarak, böyle bir değerlendirme, davranışını makul bir süre içinde düzeltme umudu kalmadığında bir çalışana verilir.

Değerlendirme sonrası görüşme

Doğrudan yöneticinin çalışanla değerlendirme sonrası görüşmesi, iletişim sürecimizin doruk noktasıdır. Bu görüşme genellikle 20 ila 60 dakika sürer. Yönetici, neyin ortak olduğunu ve çalışanın ve uzmanların öz değerlendirmelerinin nasıl farklı olduğunu söyler, sorunlu alanlarda üretim davranışını iyileştirmek için adımlar özetlenir.

Özellikle önemli olan, liderin "kötü haberi" - kötü notları bildirme yeteneğidir. Bir çalışanın hataları hakkında konuşmayı öğrenmeniz gerekir, böylece onları düzeltmek ister.

Mülakat süreci, değerlendirmeyi takip edecek kurumsal kararları tartışmaz. Kural olarak, bu kararlar müzakere edilemez ve değerlendirme komitesi değerlendirmeyi onaylamışsa otomatik olarak alınır.

Görüşmenin sonunda çalışan değerlendirme sayfasını imzalar. Çalışanın değerlendirmesini resmi olarak değil, anlayışla ele alması, objektif olarak algılaması ve içinde belirtilen sonuçları kabul etmesi önemlidir.

İşletmemizde denenmiş olan personel değerlendirme teorisi ve sertifikasyon sisteminin analizinden aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

Yönetime, personel değerlendirmesine daha önce önerilenden daha az öznel bir yaklaşım sunulmalıdır. Bence çalışanın öz değerlendirme ve yakın çalışma arkadaşları tarafından değerlendirilmesi aşamasına dahil edilmelidir.

Bir personel değerlendirmesi gerçekleştirmeden önce, değerlendirmenin gerçekleştirileceği temel olarak gerekli yeterliliklerin iş modellerini ve modellerini tanımlayın.

Personele değerlendirme sürecinin “düşmanlık etmeme” (tabii ki) fikrini iletin. Personel, her şeyden önce, tüm işletmenin potansiyelinin, rekabet gücünün değerlendirildiğini, her şeyden önce, personel eğitimi seviyesini yükseltmekten, işletmenin her bir çalışana olan ilgisinin artırılmasından bahsettiğimizi anlamalıdır. işten çıkarmalar veya baskılar hakkında.

anahtar kelimeler

ÖZ DEĞERLENDİRME / ÖZ BİLİNÇ / HUKUKİ BİLİNÇ/ KİŞİ / AHLAKİ NİTELİKLER / DİSİPLİN VE YASALLIK İHLALLERİ/ ÖZGÜVEN / BİLİNÇ / HUKUKİ BİLİNÇ / KİŞİLİK / AHLAKİ VE ETİK ÖZELLİKLER / DİSİPLİN VE YASALLIK İHLALİ

dipnot psikolojik bilimler üzerine bilimsel makale, bilimsel çalışmanın yazarı - Frolov A.A.

Makale, benlik saygısı türleri ve düzeyleri arasındaki ilişkiyi araştırıyor. yasal bilinç kişilik . Benlik saygısı araştırmasının teorik analizi, onu sadece benlik kavramının, benliğin farkındalığının ve merkezi kişilik eğitiminin bir parçası olarak değil, aynı zamanda önemli bir bileşen olarak görmemizi sağlar. yasal bilinç. Öz değerlendirmenin türü, yeterlilik düzeyi ve derecesi açısından özelliklerin bütünleştirilmesiyle belirlenir. Kişisel öznel seviye yasal bilinç bireysel katılımcılar, ayrı bir grubun ilgili yasal farkındalık düzeyinin genelleştirilmiş bir özelliği olarak hareket etti. Örneklem, nüfusun özel bir kategorisi olarak, mesleki faaliyetleri doğrudan kolluk alanı, aşırılık ve yüksek fiziksel ve entelektüel stres ile ilgili olan kolluk kuvvetlerinden oluşuyordu. Temsil edilebilirlik, katılımcıların yeterli cinsiyet, yaş ve mesleki (deneyim, hizmet süresi) özellikleri ile sağlanır. Çalışmanın ampirik kısmı, öz değerlendirme tanı verilerini içerir, yasal bilinç, ankete katılan çalışanların bireysel-kişisel ve davranışsal özellikleri. Elde edilen sonuçların güvenilirliği matematiksel ve istatistiksel analiz yöntemleri ile sağlanmaktadır. Belirli benlik saygısı türleri ve düzeyleri arasında açık bir ilişki tespit edilmiştir. yasal bilinç Benlik saygısı türü ne kadar yüksek olursa, seviye o kadar yüksek olur yasal bilinç Yetersiz şekilde abartılan ve hafife alınan benlik saygısı türleri hariç. Belirlenen kombinasyonlar, ayırt edici davranışsal özelliklerin yanı sıra bunları oluşturan içsel belirleyicileri tanımlamayı mümkün kıldı. Elde edilen sonuçlar, yalnızca içişleri organlarının çalışanları tarafından resmi görevlerin yerine getirilmesinin başarısını tahmin etmeyi değil, aynı zamanda genel olarak operasyonel için psikolojik desteğin etkinliğini artırarak ahlaki niteliklerinin gelişimine katkıda bulunmayı mümkün kılmaktadır. kolluk kuvvetlerinin faaliyetleri.

İlgili konular psikolojik bilimler üzerine bilimsel çalışmalar, bilimsel çalışmanın yazarı - Frolov A.A.

Bireyin benlik saygısı ve temel inançları: ilişkinin içeriği ve çalışmanın özellikleri
2018 / Fomenko G.Yu., Frolov A.A.
Ceza infaz sisteminin işleyişinde güvenlik ve verimliliğin sağlanmasında bilimsel bir sorun ve etken olarak çalışanların hizmet bağlılığı
2016 / Gornostaev Stanislav Viktorovich
Kolluk kuvvetlerinin mesleki sağlıklarının temeli olarak anlamsal öz düzenlemenin geliştirilmesi
2015 / Ryabova Maria Gennadievna
Eğitim faaliyetleri bağlamında kişisel bir olgu olarak bireysel hukuk bilinci
2016 / Gavrina Elena Evgenievna, Simakova Tatyana Aleksandrovna
Bir polis memurunun imajının psikolojisi: durum ve olası olumlu dinamikler
2018 / Tsvetkov Vyacheslav Lazarevich, Anufrieva Daria Alexandrovna
2019 / Tsvetkov Vyacheslav Lazarevich, Kuzmina Elena Alexandrovna
Kolluk alanındaki kolluk kuvvetlerinin mesleki kültürünün bir bileşeni olarak psikolojik kültür
2017 / Kozhevnikov Vladimir Valentinovich, Karavaev Alexander Fedorovich
Cezaevi sisteminin çalışanlarının yasal bilincinin bireysel özellikleri
2016 / Gavrina Elena Evgenievna, Kostyuk Yulia Anatolievna, Simakova Tatiana Alexandrovna
Düzeltici Etki Nesnesi Olarak Ömür Boyu Hapse Mahkûm Edilen Kişinin Hukuki Bilinci (Belarus Cumhuriyeti Örneği üzerinde)
2015 / Stukanov V.G.
Nevrotik bozukluğu olan kişilerin öz farkındalığının özellikleri
2017 / Ivanova Irina Anatolyevna, Kuimova Natalya Nikolaevna, Kornienko Nadezhda Alekseevna, Tarasyuk Alexandra Alexandrovna

Kolluk kuvvetlerinin benlik saygısı türleri ile yasal bilinç düzeyleri arasındaki ilişkinin araştırılması

Makale, benlik saygısı türlerinin ve bir bireyin yasal bilinç düzeylerinin birbiriyle bağlantısı üzerinde durmaktadır. Benlik saygısı çalışmalarının teorik analizi, onu yalnızca benlik kavramının, benlik bilincinin ve bireyselliğin merkezi oluşumunun bir parçası olarak değil, aynı zamanda yasal bilincin önemli bir bileşeni olarak düşünmeye izin verir. Benlik saygısı türü, eşit düzey ve geçerlilik derecesinin özelliklerinin bütünleştirilmesi yoluyla tanımlanır. Belirli katılımcıların bireysel öznel yasal bilinç düzeyi, grubun ilgili yasal bilinç düzeyinin genelleştirilmiş bir özelliği olarak hizmet etti. Test numunesi, çalışmaları doğrudan kanun uygulama alanı, aşırılık ve ayrıca önemli fiziksel ve entelektüel stres ile bağlantılı olan özel bir nüfus kategorisini temsil eden kolluk kuvvetlerinden oluşmaktadır. Temsil edilebilirlik, cevaplayıcıların yeterli cinsiyet, yaş ve mesleki (deneyim, hizmet süresi) özellik dizisi ile sağlanır. Araştırmanın ampirik kısmı, araştırma kapsamındaki memurların özsaygı teşhisi, hukuk bilinci, bireysel ve kişisel özelliklerine ilişkin verileri içermektedir. Elde edilen sonuçların geçerliliği matematiksel ve istatistiksel analiz yöntemleri ile sağlanmaktadır. Belirli benlik saygısı türleri ile yasal bilinç düzeyleri arasında açık bir bağımlılık ortaya çıktı: öz değerlendirme türü ne kadar yüksek olursa, yetersiz yüksek veya düşük benlik saygısı türleri dışında yasal bilinç düzeyi o kadar yüksek görünür. . Tespit edilen kombinasyonlar, ayırt edici davranış kalıplarının yanı sıra onları oluşturan içsel belirleyicilerin tanımlanmasına izin verdi. Elde edilen sonuçlar, sadece içişleri organlarının başarılı görevlilerinin görevlerini yerine getirirken ne kadar başarılı olacaklarını tahmin etmeye değil, aynı zamanda onların gelişimini kolaylaştırmaya da izin veriyor. ahlaki ve etik özellikler, böylece kolluk kuvvetlerinin resmi faaliyetlerinin psikolojik takibinin etkinliğini arttırır.

Bilimsel çalışmanın metni "Benlik saygısı türleri ile kolluk kuvvetlerinin kişiliğinin yasal öz-farkındalık düzeyleri arasındaki ilişki üzerine araştırma" konulu bir araştırma

ÖZ DEĞERLENDİRME TÜRLERİ İLE KANUN UYGULAMA MEMURLARININ KİŞİLİKLERİNİN HUKUKİ ÖZ BİLİNÇ DÜZEYLERİ İLİŞKİSİNİN İNCELENMESİ

Frolov A.A.

Frolov Alexey Anatolyevich, Rusya İçişleri Bakanlığı Krasnodar Üniversitesi, 350005, Rusya, Krasnodar, st. Yaroslavskaya, 128.

E-posta posta: [e-posta korumalı]

Makale, benlik saygısı türleri ile bir kişinin yasal öz-farkındalık düzeyleri arasındaki ilişkiyi araştırıyor. Benlik saygısı çalışmalarının teorik analizi, onu sadece benlik kavramının, benliğin farkındalığının ve merkezi kişisel eğitimin bir parçası olarak değil, aynı zamanda yasal öz farkındalığın önemli bir bileşeni olarak görmemize izin verir. Öz değerlendirmenin türü, yeterlilik düzeyi ve derecesi açısından özelliklerin bütünleştirilmesiyle belirlenir. Bireysel katılımcıların kişisel öznel yasal bilinç düzeyi, ayrı bir grubun karşılık gelen yasal bilinç düzeyinin genelleştirilmiş bir özelliği olarak hareket etti. Örneklem, nüfusun özel bir kategorisi olarak, mesleki faaliyetleri doğrudan kolluk alanı, aşırılık ve yüksek fiziksel ve entelektüel stres ile ilgili olan kolluk kuvvetlerinden oluşuyordu. Temsil edilebilirlik, katılımcıların yeterli cinsiyet, yaş ve mesleki (deneyim, hizmet süresi) özellikleri ile sağlanır. Araştırmanın ampirik kısmı, ankete katılan çalışanların benlik saygısı, yasal öz farkındalık, bireysel kişilik ve davranış özelliklerine ilişkin tanısal verileri içermektedir. Elde edilen sonuçların güvenilirliği matematiksel ve istatistiksel analiz yöntemleri ile sağlanmaktadır. Belirli benlik saygısı türleri ile yasal öz-farkındalık düzeyleri arasında açık bir ilişki tespit edilmiştir - özsaygı türü ne kadar yüksekse, yetersiz biçimde abartılan ve hafife alınan türler dışında yasal öz-farkındalık düzeyi de o kadar yüksek olur. benlik saygısı. Belirlenen kombinasyonlar, ayırt edici davranışsal özelliklerin yanı sıra bunları oluşturan içsel belirleyicileri tanımlamayı mümkün kıldı. Elde edilen sonuçlar, yalnızca içişleri organlarının çalışanları tarafından resmi görevlerin yerine getirilmesinin başarısını tahmin etmeyi değil, aynı zamanda genel olarak operasyonel için psikolojik desteğin etkinliğini artırarak ahlaki niteliklerinin gelişimine katkıda bulunmayı mümkün kılmaktadır. kolluk kuvvetlerinin faaliyetleri. Anahtar kelimeler: benlik saygısı, benlik bilinci, yasal benlik bilinci, kişilik, ahlaki nitelikler, disiplin ihlalleri ve yasallık.

Benlik saygısı çalışma alanı, kişilik psikolojisindeki en zor alanlardan biridir. Şu anda, çok sayıda farklı benlik saygısı teorisi, doğası, gelişimi, çalışma yöntemleri hakkında görüşler var. Bazıları terminolojinin yorumlanmasında benzerliklere sahipken, diğerleri onun çalışmasının yeni özelliklerini içeriyor. Buna rağmen

Bu alandaki araştırmaların mevcut çok yönlülüğü ve çeşitliliği üzerine, şu anda en büyük ilgi ve değer, uygulamalı pratik yönelime sahip çalışmalardır. Psikoloji bilimindeki son on yıllardaki eğilimler, ciddi şekilde bireyin yaşamının en çok talep edilen alanlarına odaklanmıştır. Bu bağlamda, popülasyonun incelenen kategorilerinin yaş ve cinsiyet özellikleri ile birlikte, aktivite türü, aşırılık derecesi, sağlık durumu vb. Gibi özellikler ilgili hale gelmiştir. Bu, yalnızca psikolojik bilginin uygulama alanlarının çeşitliliğini arttırmayı mümkün kılmakla kalmadı, aynı zamanda genel olarak sistemleştirmelerine, yeniden düşünmelerine, güncellemelerine ve gelişmelerine de katkıda bulundu. Bu yönü göz önünde bulundurarak, kolluk kuvvetlerinin benlik saygısı ve yasal özbilinçleri arasındaki ilişkiye yönelik çalışmamız oluşturulmuştur.

Benlik saygısı, bireyin genel olarak kendi eylemlerinin, kişisel özelliklerinin ve davranışlarının anlamı veya önemi hakkındaki yargılarıdır. Benlik kavramının ve benlik bilincinin bir parçası olarak hareket eden benlik saygısı, bireyin değer-anlamsal bir sistemi olan merkezi, nispeten bağımsız bir varlık olarak kabul edilir. Ek olarak, benlik saygısı, hem içsel değerlerini hem de etrafındaki dünya hakkındaki genel fikir sistemini belirleyen bir kişinin bireyselliğinin temel temelidir (Borozdina, 1999; Meshcheryakov, Zinchenko, 2009).

Kapsamlı bir özsaygı çalışması, özbilinç ve yapısal bileşeni olan yasal bilinç ile ilişkisi bağlamında ilgimizi çekiyor. Bir kişinin yasal öz-farkındalığı, sosyo-kültürel ve yasal gerçekliğin algılanmasını ve değerlendirilmesini gerçekleştiren, bunlara dayalı olarak ilgili yasal niyet ve iddiaları, yasal duyguları ve yasal duyguları oluşturan tüm bilinçli faaliyetlerinin içsel (içkin) bir mekanizmasıdır. Kendi eylemleri, eylemleri ve davranışları için genel olarak kendisiyle ve başkalarıyla ilgili olarak ahlaki ve değer kılavuzlarının seçimini belirleyen güdüler. Özbilinç, kişisel bilinç algısının bir biçimidir ve yasal bilinç alanının kişisel algısının bir biçimi, yasal özbilinçtir. Hukuki öz-farkındalık kavramının ve içeriğinin analizinin sonuçlarına dayanarak, yapısının ana unsurlarının yasal bilincin bileşenleri olduğunu varsaymak mantıklıdır - bilişsel alan (kendini tanıma), duygusal-değerlendirici ve davranışsal. Her birinin içeriği, kişilik-öznel kırılmayı hesaba katarak daha farklı bir bağlama sahiptir. Ayrıca, "yasal öz-farkındalık - yasal bilinç" kategorilerinin, özelden bütüne olan ilişkiyle ayrılmaz bir şekilde birbirine bağlı olduğu sonucuna vardık. Ayrıca, "hukuki özbilinç - özbilinç" ve "hukuki bilinç - bilinç" kategorileri aynı bağımlılık içindedir ve kategorilerin yapısal düzenlemesini dikey ve yatay olarak belirler. Bu bağlamda, kişisel öznel düzeyin teşhis edilmesi

bireysel çalışanların yasal öz farkındalığı, belirli bir grubun ilgili yasal bilinç düzeyinin genelleştirilmiş bir tanımını alırız (Spirkin, 1972; Chesnokova, 1977; Duisenbekov, 2001).

Bu sonuç, hizmet koşullarının aşırılıkla ilişkilendirildiği, yalnızca bir çalışanın kişiliği için artan gereksinimleri belirleyen, nüfusun özel bir sosyal ve yasal kategorisi olarak örneğimizde katılımcılar olarak içişleri organlarının çalışanlarının katılımına yol açmıştır. profesyonel görevleri yerine getirme bağlamında toplum ve devlet, ancak çalışanların kendilerini yüksek bir standart çıtasını korumaya zorlar. kişisel nitelikleri ve bir yasal ve ahlaki davranış örneği (Ryabikina, Fomenko, 2010; Stolyarenko, 2001). Çalışma grubu 400 kişiden oluşuyordu. İçişleri Bakanlığı sisteminin ana bölümlerinden ve hizmetlerinden (ESD, PDN, IVS, STSI, OK, UUM, LRR, IVS, PPS, OVO) (Frolov, 2014). Temsiliyet, hem erkeklerin hem de kadınların katılımının yanı sıra geniş bir yaş eşiği - 18 ila 48 yaş arası - sağlanır. Aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanılmıştır:

- B. A. Sosnovsky'nin metodolojisinin modifikasyonunda O. I. Motkov'un “kişisel öz değerlendirme” (Sosnovsky, 1979);

- "bireyin benlik saygısı çalışması" S. A. Budassi (Nikireeva, 2007);

- T. Judge ve J. Bono'nun "temel benlik saygısı ölçeği" (Sugonyaev, 2010);

- M. A. Padun ve A. V. Kotelnikova tarafından değiştirildiği şekliyle R. Yanoff-Bulman'ın "Temel İnanç Ölçeği" (Padun, Kotelnikova, 2008);

- A. N. Orel tarafından "sapkın davranış eğiliminin tanımı" (Kleiberg, 2004);

R. Kettell'in çok faktörlü kişilik tekniği 16 PF (Bix1en Pé^opaShu Biolog OieSpanke) (Kapustina, 2007);

L. Kohlberg ve J. L. Tapp'ın ahlaki ve yasal yargılarının analizine dayanan, M. I. Volovikova tarafından değiştirilen ve O. N. Nikolaeva tarafından uyarlanan yasal ve ahlaki bilincin özelliklerini incelemek için bir metodoloji (Tapp, Kohlberg, 1971; Nikolaeva, 1995; Volovikova, 2004);

Yazarın anketine göre (polis memurlarının mesleki faaliyetlerinin sonuçları) işlenen disiplin ve yasallık ihlallerinin nicel ve nitel analizi (Frolov, 2013).

IBM® SPSS® Statistics 22 (StatisticalPackageforSocialScience) paketinin Kolmogorov-Smirnov testi, Pearson korelasyon analizi ve faktör analizi ile kullanımına dayalı olarak matematiksel ve istatistiksel analiz yöntemleri uygulandı.

Öz değerlendirme türlerine ilişkin elde edilen ampirik veriler, katılımcıların yasal öz farkındalık düzeyleri ve ceza türleri ile ilişkilendirilmiştir. Kalitede-

Toplam

"her grup için çalışanlar,

Yetersiz Düşük Orta Yüksek Yetersiz

Düşük benlik saygısı Benlik saygısı Yüksek benlik saygısı

özgüven

Pirinç. 1. Öz değerlendirme çalışmasının sonuçlarının dağılımı

Öz değerlendirme türü, yeterlilik düzeyi ve derecesi açısından bütünleşik özelliklere dayanıyordu. Daha sonra, beş çalışan grubu belirlendi: yetersiz düşük, düşük, orta, yüksek ve yetersiz yüksek benlik saygısına sahip olanlar. Gruplar tarafından öz değerlendirme çalışmasının sonuçlarının genel düzenlemesi, elde edilen verilerin güvenilirliğini doğrulayan normal dağılım eğrisine karşılık geldi (Şekil 1).

Ankete katılanların hukuki bilinç düzeylerinin özellikleri aşağıdaki gibidir.

İlk (asgari) düzeyde, yasaların suçu önlediğini ve vatandaşların fiziksel güvenliğini sağladığını iddia eden çalışanlar bulunur. Yetkililerin otoritesine uyarak veya cezadan kaçınmak için yasaya uyarlar.

İkinci (orta) düzeydeki çalışanlar, yasaların doğru rollerin yerine getirilmesini sağlayarak toplumsal düzeni koruduğuna ve toplumun beklentilerini haklı çıkardığına inanmaktadır. Kaos ve anarşiden kaçınmak için, yasa haksız olsa bile, zamanı gelince yürürlükten kaldırılıncaya kadar yasaya uyulmalıdır.

Üçüncü "yasa yapma" düzeyine (en yüksek), yalnızca yasal normları kendi ahlaki ilkelerinin bir ifadesi olarak gören insanlar tarafından ulaşılır. Toplumsal düzenin değerleri ile evrensel insan etiği, belirli yasaların gereklilikleri ve adalet ilkeleri arasında bilinçli bir ayrım yaparlar.

Yasal öz farkındalık çalışmasının sonuçları aşağıdaki gibidir (Şekil 2): Ankete katılan çalışanların %32,4'ü birinci düzeyde yasal özbilinci, deneklerin %61.6'sı - ikinci düzeye ve 6 Üçüncü seviyeye cevap verenlerin yüzdesi.

Ayrıca çalışanlar tarafından alınan ceza türlerini önem sırasına göre grupladık: birinci grup - hizmet süresi için ceza olmaması,

Yasal öz farkındalık Şekil. 2. Polis memurlarının yasal öz farkındalıklarının analizi

Pirinç. 3. Polis memurları için cezaların analizi

ikinci grup (küçük kabahat) - "kınama" türünde bir cezanın varlığı, üçüncü grup (ciddi suistimal) - "ağır kınama" türünde bir ceza veya iki kınama, dördüncü grup (kabahat maksimum ağırlık) - "eksik hizmet uyumu" türünde bir ceza veya farklı seviyelerde üç veya daha fazla cezanın varlığı. Aşağıdaki ampirik veriler elde edildi (Şekil 3): Tüm örneklemin katılımcılarının %65,8'i birinci gruba, %24,2'si - ikinci gruba, %6,5'i - üçüncü gruba ve %3,5'i gruba dahil edildi. dördüncü.

Disiplin ve yasallık alanındaki ihlallerin sayısına göre yasal bilinç düzeylerine ve gruplara göre dağılım sonuçlarını karşılaştırarak aşağıdakilere ulaştık (Şekil 4).

Böylece şunları elde ederiz:

Yasal öz farkındalığın ilk gelişim düzeyine ait çalışanlar, diğerlerinden daha fazla, ciddi ve maksimum şiddet kategorisine ilişkin cezalar alırlar;

Yasal öz farkındalığın ikinci gelişim düzeyine ait çalışanlar, diğerlerinden daha fazla, olmayan kategorisiyle ilgili cezalar alırlar.

H1 grubu

H2 grubu

■ 3 grup

■ 4 grup

1 seviye

2 seviye

3 seviye

Pirinç. 4. Hukuki öz farkındalık düzeyleri ile ceza sayısı arasındaki ilişki

polis memurları

önemli ölçüde, ancak aynı zamanda ciddi ve maksimum şiddet kategorisine giren cezalar alır;

Yasal öz farkındalığın üçüncü gelişim seviyesine ait çalışanlar, maksimum şiddet kategorisinde ceza almazlar ve ayrıca cezaların olmamasına da bir yatkınlık vardır.

Bu sonuçlar matematiksel işleme yöntemleri ile doğrulanmıştır: yasal öz farkındalık düzeyleri ile disiplin ihlalleri ve yasallık arasında negatif bir ilişki kaydedilmiştir (r = -0.223, p< 0,01), чем выше уровень правового самосознания, тем меньше фиксируется совершенных нарушений.

Elde edilen sonuçlar, farklı benlik saygısı türlerine sahip çalışanların bireysel ve kişisel özelliklerinin araştırılmasına katkı sağlamıştır. Bu grupların karşılaştırmalı bir analizi, öz değerlendirme türleri ile yasal öz farkındalık seviyeleri arasındaki ilişkinin özelliklerini belirlemeyi mümkün kılmıştır. Her grubun daha anlamlı bir yorumu aşağıdaki gibidir.

Yetersiz düşük özsaygıya sahip ilk çalışan grubu (Şekil 5), 19 ila 46 yaşları arasında 24 erkek ve 8 kadın olmak üzere 32 kişiden oluşuyordu.

Bu grubun ayırt edici bir özelliği, tüm çalışanların birinci (en düşük) yasal bilinç düzeyine ve ayrıca ciddi ve azami ağırlığa sahip önemli sayıda mevcut cezaya (toplam %25 veya örneklemin dörtte biri) ait olmasıdır. .

Bu grubun kişisel ve davranışsal özellikleri, uyumsuz tutumlar, kendi normlarına ve değerlerine karşı aşırı bir eğilim, yatkınlık olarak telaffuz edilir.

Pirinç. 5. Yeterince düşük benlik saygısına sahip çalışan sayısı

cezalar

olumsuzluk ve suçlu davranışın tezahürüne kadınlık. Diğer insanlarla ilişkilerde saldırgan bir yönelim, sorunları şiddet yoluyla çözme eğilimi, bir iletişim partnerinin aşağılanmasını benlik saygısını dengeleme aracı olarak kullanma eğilimi, sadist tezahürlerin varlığı vardır.

Onlar için kendi hayatlarının değeri düşüktür, risk alma eğilimi, belirgin bir heyecan ihtiyacı ve sadomazoşist eğilimler vardır. Ek olarak, olumsuz duyguları doğrudan davranışta, gecikmeden, kişinin ihtiyaçlarının ve şehvetli dürtülerinin biçimlenmemiş istemli kontrolünü gerçekleştirme eğilimi vardır. Önemsiz sosyal normları bile görmezden gelmek için belirgin bir eğilim var, kişinin kendi şansına ve şansına inancı yok, kendini sevme yok.

Düşük benlik saygısına sahip ikinci grup 54 çalışandan oluşuyordu (33 erkek ve 18-44 yaş arası 21 kadın) (Şekil 6).

Bu grupta çalışanlar, birincisi (33 çalışan veya %61) ve ikincisi (21 çalışan veya %39) olmak üzere iki düzeyde yasal özbilinç düzeyine atandı. Grubun ayırt edici bir özelliği, maksimum şiddette cezaların olmaması ve az sayıda ciddi ciddi cezanın olmamasıdır, oysa çoğunluğun hiç cezası yoktur. Bu grubun temsilcilerinin bir bütün olarak kişisel ve davranışsal özellikleri, açıkça yönlendirilmiş iki eğilime sahiptir. Grubun bazı temsilcileri, duygusal tezahürlerin kontrastı, tehditleri görmezden gelme eğilimi, risk ve heyecana yatkınlık ile karakterizedir. Bu tür çalışanlar hızlı kararlar verebilir, ancak bu kararlar mutlaka doğru değildir, insanlarla çalışırken yorgunluğa ve duygusal strese dayanabilirler. Aynı zamanda, gruba bağlılıkları ve bağlılıkları, kendi davranış biçimlerini seçmede inisiyatif ve cesaret eksikliği, önemli bir ortamın olumsuz etkisine maruz kalma, yasa ihlallerine yatkınlık göze çarpmaktadır. Grubun başka bir bölümünden çalışanlar

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

S Yok

küçük

■ Ciddi

■ Maksimum

1. seviye yasal farkındalık 2. seviye yasal farkındalık

Şekil 6. Benlik saygısı düşük olan ve ceza alan çalışan sayısı

çevrenin belirgin etkisinin arka planına karşı, yumuşaklık, incelik, görüntü ve dünyanın sanatsal algısı gözlenir. İlişkilerde nezaket, kendine ve başkalarına karşı hoşgörü, sağlık durumu, bağımlılık, sevgi, dikkat ve diğer insanlardan yardım alma ihtiyacı ile ilgili endişe ve endişe açıkça ifade edilir. Pratik sorunları ve günlük işleri çözme konusundaki kayıtsızlık (her zaman bilinçli değil), dalgınlık, ayrıntılara ve olaylara dikkatsizlik ile karakterizedirler.

Ortalama benlik saygısına sahip üçüncü çalışan grubu, 18 ila 48 yaşları arasındaki 94'ü erkek ve 41'i kadın olan 135 kişilik göstergeleri içeriyordu (Şekil 7).

Bu grup, her üç yasal öz-farkındalık düzeyinin temsilcilerini içeriyordu. Bununla birlikte, bu grubun ayırt edici bir özelliği, çalışanların büyük çoğunluğunun ikinci düzeyde yasal özbilinçten olmalarıydı. Ayrıca, yanıt verenlerin büyük çoğunluğunun (93 çalışan veya %68) hiçbir cezası yoktur ve ciddi ve maksimum şiddet cezaları minimumdur (10 kişi veya %8).

Bu gruba ait çalışanlar gelişmiş bir sorumluluk duygusuna, çalışkanlığa ve vicdanlılığa sahiptir. Yararlı olabileceği için değil, inançlarına göre başka türlü yapmak istemedikleri için derinden terbiyelidirler. Faaliyetlerinde tutarlılık, doğruluk ve doğruluk gösterirler, iyi bir öz kontrol ve organizasyona sahiptirler. Bu grubun temsilcilerinin entelektüel yetenekleri ve mesleki açıdan önemli nitelikleri oldukça gelişmiştir. Yaşam pozisyonu, olgunluk ve amaçlılık, eylemler - sistematik ve düşünceli ile karakterizedir.

Benlik saygısı yüksek en büyük çalışan grubu dördüncü - 145 kişinin sonuçlarıyla temsil ediliyor. (19-43 yaşları arasında 107 erkek ve 38 kadın) (Şekil 8).

Pirinç. 7. Ortalama benlik saygısı olan ve ceza alan çalışan sayısı

Şekil 8. Ceza alan benlik saygısı yüksek çalışan sayısı

Bu grup, bir önceki gibi, cezası olmayan çalışanların büyük çoğunluğunu (104 çalışan veya %70) ve ikinci düzeyde hukuk bilincine mensup çalışanların çoğunluğunu (112 kişi veya %77) içermektedir. Ancak, bu grup aynı zamanda üçüncü (en yüksek) yasal özbilinç düzeyine (20 kişi veya %14) ait maksimum çalışan sayısını da içermektedir.

Bu gruba ait öz saygısı yüksek ve ortalama düzeyde yasal bilince sahip çalışanlar, yüksek düzeyde entelektüel yetenekler, gelişmiş soyut düşünme, etkinliklerde ve ilişkilerde hızlı zeka ile karakterize edilir, yeni şeyleri hızlı bir şekilde kavrar, iyi öğrenir ve bilgi sahibidir. çeşitli entelektüel ilgi alanları.

Toplumsal düzenin değerleri ile evrensel insan etiği arasındaki, belirli kanunlar ve adalet ilkeleri arasındaki farkın farkındadırlar,

35 30 25 20 15 10 5 0

H Yok

N Minör

■ Ciddi

■ Maksimum

1. seviye hukuk bilinci

2 seviye yasal bilinç

3 Hukuki farkındalık düzeyi

Şekil 9. Yeterince yüksek benlik saygısına sahip olmayan çalışan sayısı

cezalar

bu bağlamda, onlar için yasal yasalar, iç ahlaki ilkelerin bir ifadesi olarak hareket eder. Genel olarak, bu tür insanlar iyimser ve neşelidir, hayatın başarısızlıklarından kolayca kurtulur ve kendilerine inanırlar.

Yüksek öz saygıya ve yüksek düzeyde yasal öz farkındalığa sahip çalışanlar, özgür düşünme, deney yapma, gelişmiş analitik düşünme, değişime duyarlılık ve yeni fikirler ile karakterize edilir. Çeşitli entelektüel ilgi alanlarına sahiptirler, iyi bilgi sahibi olmaya çalışırlar, ancak daha eleştirel düşünceye sahip olduklarından hiçbir bilgiyi olduğu gibi kabul etmezler. Katılımcılar ayrıca temaslarda esneklik, yeni görüş ve fikirlere açık olma, çelişkilere tolerans, yargılarda, görüşlerde ve davranışlarda bağımsızlık, duygulardan ziyade mantığa tercihli bir şekilde güvenmeyi kaydettiler. Diğer şeylerin yanı sıra, kişisel nitelikler ve davranışsal özellikler arasında, otoritelere güvensizlik ile yapıcı dönüşümler arzusu ve yerleşik eylem yöntemlerini makul bir şekilde düzeltme, ortak görüş ve alışkanlıkları kabul edilebilir eleştirilerle değerlendirme tercihinin bir kombinasyonu açıkça göze çarpıyordu.

34 kişilik (19-47 yaşları arasında 24 erkek ve 10 kadın) sonuçları da dahil olmak üzere, özgüveni yeterince yüksek olmayan beşinci çalışan grubunun, sayıca birinci gruba yakın olduğu ortaya çıktı (Şekil 9).

Bu grubun ayırt edici bir özelliği, yanıt verenlerin büyük çoğunluğunun (32 çalışan veya %94), yetersiz özsaygıya sahip ilk çalışanlar grubunda olduğu gibi, yasal özbilincin birinci düzeyine ait olmasıdır. Ek olarak, burada ciddi ve maksimum şiddetteki cezaların oranı, birinci gruptan (11 çalışan veya %32) bile daha yüksek çıktı.

Bu grubun temsilcileri, değerlerinin hipertrofik bir değerlendirmesine sahipti. Kendilerine gerçekçi olarak ulaşabileceklerinden daha yüksek hedefler koyma eğilimindeydiler ve ayrıca gerçek olasılıklara karşılık gelmeyen yüksek düzeyde bir hırsları vardı. İç gözlem eksikliği, eleştirel olmayan düşünme, disiplinsizlik, öz kontrol eksikliği, hatalı kararlar verme ve riskli eylemlerde bulunma eğilimi genel olarak katılımcıları kibirli, kendini beğenmiş ve benmerkezci olarak nitelendirdi. Ek olarak, bu çalışanlar davranışlarında olumsuz duyguları doğrudan fark etme eğilimlerine sahipti, steroidal karakter özelliklerinin belirtileri vardı: olduğundan daha önemli, olduğundan daha iyi görünme arzusu; kendine acıma eğilimi, ne pahasına olursa olsun başkalarının dikkatini çekme arzusu. Duyguların dengesizliği ve çok yönlü eğilimlerin çelişkili kombinasyonu, grubun çıkarlarına dahil olma ihtiyacı, bencillik - özgecil beyanlarla, saldırganlık - memnun etme arzusu ile birleştirilen katılımcıların yüksek düzeyde iddialarını belirledi. diğerleri. Çeşitli şekillerde kolay implantasyon için belirgin bir yetenek vardı. sosyal roller, duruşların sanatı, yüz ifadeleri ve jestler, çatışan duyguların arka planına ve esas olarak başkalarının yardımıyla başarılı olma arzusuna karşı, ancak yalnızca kendine liyakat atfeder.

Elde edilen verileri özetleyerek, öz değerlendirme türleri ile kolluk kuvvetlerinin yasal öz farkındalık düzeyleri arasındaki ilişkinin özellikleri hakkında şu sonuca varabiliriz:

Yeterince düşük ve yüksek özsaygıya sahip yanıtlayıcılar, düşük düzeyde yasal özbilinç ve disiplini ve hukukun üstünlüğünü ihlal etmeye maksimum derecede eğilim ile karakterize edilir;

Benlik saygısı yüksek çalışanların ayırt edici bir özelliği, yüksek düzeyde yasal öz farkındalık ile birleşimidir (özsaygı);

Yüksek ve orta özsaygıya sahip katılımcılar ayrıca, ortalama yasal öz-farkındalık düzeyi ile maksimum karşılaştırmaya ve disiplin ve hukukun üstünlüğü ihlallerinin bulunmadığına yönelik belirgin bir eğilime sahiptir;

Benlik saygısı düşük olan çalışanlar, düşük ve orta düzeyde yasal öz-bilinç ve disiplin ve hukukun üstünlüğü ihlallerine asgari düzeyde yatkınlığa aittir.

Bu nedenle, bir bireyin benlik saygısı türleri ile yasal öz-bilinç düzeyleri arasındaki ilişkiye ilişkin çalışmamızın sonuçları, kolluk kuvvetlerinin davranışsal ve bireysel kişilik özelliklerini teşhis etme kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunmuştur (Fomenko, 2010; Pavlova, 2014). ). Bu, aktif polis memurlarına yönelik psikolojik desteğin etkinliğini artırmayı mümkün kıldı ve ayrıca vakaların önlenmesini güçlendirdi.

genel olarak kolluk kuvvetlerinin yasa dışı davranışları

mesleki faaliyetlerinin başarısını belirlemek.

bibliyografik liste

1. Borozdina, L.V. (1999). Benlik saygısının teorik ve deneysel çalışması: dis. ... Dr.psikhol. Bilimler. Moskova.

2. Volovikova, M.I. (2004). Ahlaki ideal hakkında Rus fikirleri. M: Yayınevi "Rusya Bilimler Akademisi Psikoloji Enstitüsü".

3. Duisenbekov, D.D. (2013). Profesyonel sosyalleşme ve kişisel uyum için psikolojik bir koşul olarak öğrencilerin yasal öz-farkındalığı. Doğu Sibirya Açık Akademisi Bülteni, 8, 67-78.

4. Kapustina, A.N. (2007). R. Kettell'in çok faktörlü kişilik tekniği. SPb.: Konuşma.

5. Kleiberg, Yu.A. (2004). Sapkın davranışın sosyal psikolojisi. Moskova: Küre.

6. Meshcheryakov, B.G., Zinchenko, V.P. (ed.). (2009). Büyük psikolojik sözlük. Moskova: AST, Prime Eurosign.

7. Nikireeva E.M. (2007). Kişilik yöneliminin psikolojik özellikleri. Moskova: MPSI.

8. Nikolaeva O.P. (1995). Bireyin yasal ve ahlaki olgunluğu. Bireyin konusu ve sosyal yeterliliği, 109-137.

9. Pavlova, S.A. (2014). İçişleri organlarının çalışanları arasında duygusal istikrarın oluşumu. Akmeoloji. IX Uluslararası Bilimsel Konferansı "Acmeology: bir kişinin kişisel ve mesleki gelişimi" materyallerine dayanan özel sayı, 1-2, 175-176.

10. Padun, M.A., Kotelnikova, A.V. (2008). Bir kişinin R. Yanoff-Bulman'ın temel inançlarını incelemek için metodolojinin değiştirilmesi. Psikoloji Dergisi, 29(4), 98-106.

11. Ryabikina, Z.I., Fomenko, G. Yu. (2010). Meslekte kişilik: özne-varoluşçu yaklaşım bağlamında teorik ve ampirik yorumlama. İşin sosyal psikolojisi: teori ve uygulama, 1, 82-101.

12. Sosnovsky, B.A. (1979). Genel psikoloji üzerine laboratuvar çalıştayı. Moskova: Aydınlanma.

13. Spirkin, A.G. (1972). Bilinç ve öz farkındalık. Moskova: Politizdat.

14. Stolyarenko, A.M. (ed.). (2001). Uygulamalı hukuk psikolojisi. Moskova: Birlik-Dana.

15. Sugonyaev, K. (2010). Rusya İçişleri Bakanlığı eğitim kurumlarının pratik psikologlarının faaliyetlerinde özel ekipman kullanımı. Moskova.

16. Fomenko, G. Yu. (2010). Kişisel Güvenlik Psikolojisi: Kurumsallaşmanın Teorik ve Metodolojik Temelleri. Adam. Topluluk. Yönetim, 1, 83-99.

17. Frolov, A.A. (2013). Bireyin toplumdaki güvenliğinde ve kolluk sisteminde bir faktör olarak polis memurlarının hukuk bilincinin incelenmesi. Sochi Devlet Üniversitesi Haberleri, 4-2 (28), 81-84.

18. Frolov, A.A. (2014). Kolluk kuvvetlerinin kişiliklerinin hukuki bilinci ile disiplin ihlalleri arasındaki ilişkinin incelenmesi. Kolluk kuvvetlerinde psikopedagoji, 1 (56), 24-27.

19. Chesnokova, I.I. (1977). Psikolojide özbilinç sorunu. Moskova: Nauka.

Makale editörler tarafından 6 Mart 2016'da alındı.

UYGULAMA MEMURLARININ ÖZGÜVEN TÜRLERİ İLE HUKUKİ BİLİNÇ DÜZEYLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ ARAŞTIRMASI

Frolov Alexey Anatolyevich, Rusya İçişleri Bakanlığı Krasnodar Üniversitesi, 128 Jaroslavskaja St., Krasnodar, 350005, Rusya. E-posta: [e-posta korumalı]

Makale, benlik saygısı türlerinin ve bir bireyin yasal bilinç düzeylerinin birbiriyle bağlantısı üzerinde durmaktadır. Benlik saygısı çalışmalarının teorik analizi, onu yalnızca benlik kavramının, benlik bilincinin ve bireyselliğin merkezi oluşumunun bir parçası olarak değil, aynı zamanda yasal bilincin önemli bir bileşeni olarak da düşünmeye izin verir. Benlik saygısı türü, eşit düzey ve geçerlilik derecesinin özelliklerinin bütünleştirilmesi yoluyla tanımlanır. Belirli katılımcıların bireysel öznel yasal bilinç düzeyi, grubun ilgili yasal bilinç düzeyinin genelleştirilmiş bir özelliği olarak hizmet etti. Test numunesi, çalışmaları doğrudan kanun uygulama alanı, aşırılık ve ayrıca önemli fiziksel ve entelektüel stres ile bağlantılı olan özel bir nüfus kategorisini temsil eden kolluk kuvvetlerinden oluşmaktadır. Temsil edilebilirlik, cevaplayıcıların yeterli cinsiyet, yaş ve mesleki (deneyim, hizmet süresi) özellik dizisi ile sağlanır. Araştırmanın ampirik kısmı, araştırma kapsamındaki memurların özsaygı teşhisi, hukuk bilinci, bireysel ve kişisel özelliklerine ilişkin verileri içermektedir. Elde edilen sonuçların geçerliliği matematiksel ve istatistiksel analiz yöntemleri ile sağlanmaktadır. Belirli benlik saygısı türleri ile yasal bilinç düzeyleri arasında açık bir bağımlılık ortaya çıktı: öz değerlendirme türü ne kadar yüksek olursa, yetersiz yüksek veya düşük benlik saygısı türleri dışında yasal bilinç düzeyi o kadar yüksek görünür. . Tespit edilen kombinasyonlar, ayırt edici davranış kalıplarının yanı sıra onları oluşturan içsel belirleyicilerin tanımlanmasına izin verdi. Elde edilen sonuçlar, sadece içişleri organlarının memurlarının görevlerini yerine getirirken ne kadar başarılı olacaklarını tahmin etmeye değil, aynı zamanda ahlaki ve etik özelliklerinin gelişimini kolaylaştırmaya ve böylece kolluk kuvvetlerinin resmi faaliyetleri yoluyla psikolojik takibin etkinliğini artırmaya izin vermektedir.

Anahtar kelimeler: benlik saygısı, bilinç, hukuk bilinci, kişilik, ahlaki ve etik özellikler, disiplin ihlali ve yasallık.

1. Borozdina, L.V. (1999). Teoretiko-jeksperimental "noe issledovanie samoocenki: Psikolojik Bilim Adayı Derecesi Tezi. Moskova.

2. Volovikova, M.I. (2004). Predstavlenija russkih ve nravstvennom ideale. Moskova: Yayınevi "Psikoloji Enstitüsü RAS".

3. Dujsenbekov, D.D. (2013). Pravovoe samosoznanie Studentsov kak psihologicheskoe uslovie profesyonel "noj socializacii ve lichnostnoj garmonii. Vestnik Vostochno-Sibirskoj otkrytoj akademii, 8, 67-78.

4. Kapustina, A.N. (2007). Mnogofaktornaja lichnostnaja metodika R. Kettella. Saint-Petersburg: Rech.

5. Klejberg, J. A. (2004). Sosyal "najapsihologija deviantnogopovedenija. Moskova: Sfera.

6. Meshherjakov, B.G., Zinchenko, V.P. (Ed.). (2009). Bol "shoj psihologicheskij slovar" . Moskova: AST, Prajm-Evroznak.

7. Nikireeva E.M. (2007). Psikolojik osobennosti napravlennosti lichnosti. Moskova: Moskova Sosyoloji ve Psikoloji Enstitüsü.

8. Nikolaeva O.P. (1995). Pravovaja ve ahlaki "naja zrelost" lichnosti. Konu i sosyal "naja kompetentnost" lichnosti, 109-137.

9. Pavlova, S.A. (2014). Formirovanie jemocional "noj ustojchivosti ve sotrudnikov organov vnutrennih del. Akmeologija. Özel" nyj vypusk po materyalam IX Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii "Akmeologija: lichnostnoe iprofessional" 1love75kavit.76, 1-2"

10. Padun, M. A. & Kotel "nikova, A.V. (2008). Modifikacija metodiki issledovanija bazis-nyh ubezhdenij lichnosti R. Janoff-Bul" adam . Psychologicheskij zhurnal, 29(4), 98-106.

11. Rjabikina, Z.I. & Fomenko, G. Ju. (2010). Lichnost "v professii: teoretiko-jempiricheskaja yorumlayıcı v kontekste sub#ektno-bytijnogo podhoda. Sosyal" naja psihologija truda: teorija ipraktika, 1, 82-101.

12. Sosnovskij, B.A. (1979). Laboratornyj praktikum po obshhej psihologii. Moskova: Prosveshhenie..

13. Spirkin, A.G. (1972). Bilinç ve samosoznanie. Moskova: Politizdat.

14. Stoljarenko, A.M. (kırmızı.). (2001). Prikladnaja juridicheskaja psikoloji. Moskova: Juniti-Dana.

15. Sugonjaev, K. (2010). Ispol "zovanie özel" nogo oborudovanija v dejatel "nostiprakticheskih psihologov obrazovatel" nyh uchrezhdenij MVD Rusya. Moskova.

16. Fomenko, G. Ju. (2010). Psihologija bezopasnosti lichnosti: teoretiko-metodologicheskie osnovanija institucionalizacii. Chelovek. Soobshchestvo. Upravlenie, 1, 83-99.

17. Frolov, A.A. (2013). Issledovanie pravosoznanija sotrudnikov OVD kak faktörü bezopas-nosti lichnosti ve obshhestve ve pravoohranitel "noj sisteme. Izvestija Sochinskogo gosudarstvennogo universiteta 4-2 (28), 81-84.

18. Frolov, A.A. (2014). Issledovanie vzaimosvjazi pravosoznanija lichnosti sotrudnikov pravoohranitel "nyh organov ve narushenij disiplini. Psihopedagogika v pravoohranitel" nyh organah, 1 (56), 24-27.

19. Chesnokova, I.I. (1977). Problema samosoznanija v psychologii. Moskova: Bilim.

20. Tapp J.L. & Kohlberg L. (1971). Hukuk ve hukuk adaleti duygularını geliştirmek. Sosyal Sorunlar Dergisi, 27, 65-92.

GİRİŞ

1. YAPILAN İŞİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE ÖZ DEĞERLENDİRİLMESİ. PERSONEL BELGELENDİRME

1.1 Derecelendirme

1.2 "Tesviye" nin üstesinden gelmenin yolları

1.3 FOSD teknolojisi

1.4 FOSD sisteminin uygulanması

1.5 Bir organizasyonda insan davranışı

2. PRATİK BÖLÜM

2.1 Ciro, ciro ve stabilite faktörlerinin belirlenmesi iş gücü

2.2 Emek verimliliği artışının faktörlere göre hesaplanması

2.3 Bordro

ÇÖZÜM

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

GİRİŞ

Bir çalışan tarafından gerçekleştirilen faaliyetlerin optimal değerlendirmesi, organizasyonlarda personel yönetiminin en önemli görevlerinden biridir. Pratikte, bilimsel bir yöntem olarak özyönetim, mükemmel etkinliğin biçimsel bir değerlendirme sisteminin ortaya çıkmasıyla ortaya çıkar. Bu bağlamda, Taylor'ın ünlü raporu "The Piecework System"ın bazı temel sonuçlarını hatırlamak gerekir. Aslında, bu raporda ilk kez bu alandaki ana görevler belirlendi:

1) Ücretler işyerine değil, kişiye ödenmelidir;

2) çalışma standartları, tahmine değil, doğru bilgiye dayanmalıdır;

3) bu normlar sayesinde daha ucuz ürünler üretilir ve işçiler daha yüksek ücret alır;

4) Doğru bilgiye dayalı ücretlendirme, daha iyi çalışanlar yaratır, onlara daha fazla kazanma fırsatı verir, işe karşı ihmalkar tutumun tüm nedenlerini ortadan kaldırır, işçiler ve işverenler arasında dostane ilişkiler yaratır.

Bu basit tutumlarla ilgili olarak bile, çoğu Rus kuruluşundaki gerçek durum, mülkiyet biçimine ve yönetim türüne bakılmaksızın, genel olarak Taylor öncesi düzeydedir. Kullanımdaki bu gecikme modern yöntemler personel yönetimi, çözülmemiş sorunların net bir şekilde anlaşılmasını ve uygulama yolunda hızla üstesinden gelinmesini gerekli kılar. modern sistemler Yapılan işin resmi değerlendirmesi. Yapılan işi değerlendirmek için tüm modern sistemlerin gerekli ve önemli bir unsuru, yeterli bir öz değerlendirme sisteminin varlığıdır.

Bu sistemin bir çalışanın performansını değerlendirmek için genel mekanizmaya dahil edilmesi, ortaya çıkabilecek bir dizi “akut” (çatışma) anın üstesinden gelmeyi mümkün kılar. Bu şekilde, faaliyeti her zaman şirketinin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir çalışanın davranışını etkinleştirmek ve kendi kendini düzenlemek için bu kesin mekanizma yaratıldı.

1. YAPILAN İŞİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE ÖZ DEĞERLENDİRİLMESİ. PERSONEL BELGELENDİRME

1.1 Derecelendirme

Mükemmel aktivitenin (FOSD) resmi değerlendirmesi kavramı. Resmi performans değerlendirmesi, bir çalışanın belirli bir organizasyona karşı tutumu ile ilgili aşağıdaki noktaların belirlenmesini içeren bir süreçtir:

1) çalışanın iş performansının değerlendirilmesi;

2) değerlendirmenin iletişimsel yönü;

3) yönetim iyileştirme programı.

Objektif olarak yürütülen bir performans değerlendirme süreci, çalışanın yalnızca kendisi tarafından yapılan işin nasıl değerlendirildiği hakkında gerçek bir fikir edinmesini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda sonraki görevleri yerine getirme motivasyonunu da önemli ölçüde etkiler.

Kural olarak, FOSD'nin aşağıdaki üç temel amacı vardır:

1) gerçekleştirme faaliyetlerinin iyileştirilmesi;

2) yapılan iş için ücretin belirlenmesi;

3) çalışanın kariyeri ile ilgili düşünceler.

Endüstriyel gelişmenin yoğun aşamasına geçiş aşamasında, etkili sosyo-ekonomik dinamiklerin olasılığının çözümüne bağlı olduğu birincil görev, eşitlikçi yaklaşımın ("düzleştirme") üstesinden gelmektir.

Statü farklılaştırılmış "dengeleme"yi tanımlarken, organizasyonda çeşitli statü gruplarının varlığına odaklanılmalıdır. Tüm bu gruplar, görece sabit veya az değişen birkaç göstergeye bağlı olarak gelirleri açısından farklılık gösterir. Bunlardan başlıcaları şunlardır:

1) eğitim düzeyi (yeterlilik);

2) kıdem (çalışılan yıl sayısı);

3) pozisyon (bir çalışanın kurumsal yapıda işgal ettiği yer).

Ancak bireysel statü grupları çerçevesinde, yapılan işin resmi bir değerlendirme sisteminin tamamen veya kısmen yokluğu vardır. Aynı zamanda, aşağıdaki karakteristik model vardır - şu veya bu ne kadar karmaşıksa farklı bir faaliyet türü, daha az sıklıkla düzenlenmiş bir değerlendirme sistemi bulabilirsiniz. Objektif kriterlerin (üretilen ürün veya parçaların miktarı ve kalitesi) olduğu işler için bile, nakit derecelendirme sistemi yalnızca bazı nicel göstergelere dayanmaktadır.

Yatırım yapılan entelektüel ve/veya fiziksel çabaların bütüncül sonucunu veya kalitesini dikkate alacak hiçbir standart (kriter) kesinlikle yoktur. Aslında, tüm personele ödeme yapıldığına göre yalnızca bir ortalama derecelendirme veya norm dikkate alınır. Böyle bir sistemle, emek sürecindeki tüm katılımcıların uymaya çalıştığı belirli bir minimum gereksinim eşiği vardır. Ancak maksimum sonuçlara ulaşmak için motivasyon eksikliği, statü farklılaştırılmış "dengelemenin" bir bütün olarak organizasyonun gelişiminin önünde ciddi bir engel haline gelmesine yol açar.

1.2 "Tesviye" nin üstesinden gelmenin yolları

Merkezde FOSF ile insan faktörünü yönetmek için yeni bir strateji oluşturmak için aşağıdaki eylemler gereklidir:

1) işyerinin tasarımı ve değerlendirilmesi (OPM);

2) mükemmel aktivitenin resmi değerlendirmesi için teknolojinin oluşumu, yani. uygulamanın tam zamanlamasını, gerekli yapıları ve değerlendirmeyi belirlemek için temel çizgiyi belirlemek;

3) FOSD'yi iş için ücretlendirme sistemine bağlayan bir mekanizmanın oluşturulması, yani. FOSD'nin ücretlerin, ikramiyelerin ve diğer bazı emek ücretlerinin belirlenmesinde sisteme en önemli unsurlardan biri olarak dahil edilmesi;

4) FOSD'yi terfi (kariyer) sistemi ve organizasyon içindeki çalışan gelişimi ile ilişkilendiren bir mekanizmanın oluşturulması;

5) FOSD'yi, şirketteki çalışanların ileri eğitim ve yeniden eğitim sistemi de dahil olmak üzere, çalışma ortamının kalitesini iyileştirmek için çeşitli önlemlerle birleştiren bir mekanizmanın oluşturulması.

FOSD için onlarca yöntem (teknoloji) var. Örneğin, çalışma standardını belirleme yöntemi, esas olarak malzeme üretimi alanında performans gösteren personele odaklanır; esas olarak bu çalışan kategorisi için üretim görevlerinin oluşumunda ifade edilir. Çalışma standardı, emek faaliyetinin sonucunu belirler ve ortalama bir sanatçı için normal günlük çıktıyı yansıtır.

Değerlendirme testi, mükemmel işin bir değerlendirmesini oluşturmak için en yaygın teknolojilerden biri olarak kabul edilir. Çeşitli modifikasyonlarda kullanılır. Çoğu durumda, her bir kritere karşı, katılımcının bir veya başka bir çalışma seviyesini not ettiği bir derecelendirme ölçeği belirlenir.

Hedef belirleme veya hedef yönetimi yoluyla değerlendirme, öncelikle yöneticilerin ve uzmanların faaliyetlerinin değerlendirilmesinde kullanılır. Diğer isimler de kullanılır: sonuç yönetimi, performans yönetimi.

Bu yöntemin başarılı olabilmesi için belirlenen hedeflerin ölçülebilir olması ve bunun mümkün olmaması durumunda alınan görevin performansının doğrulanabilmesi önemlidir. Hedeflerin formülasyonunda belirsizlik olmamalıdır. Önemli bir gereklilik, astların hedef belirlemeye katılımıdır.

Özerkleştirme yöntemi, öncelikle kuruluştaki bağımsız birimlerin liderlerine veya faaliyetlerinin nispeten bağımsız doğası olan çalışanlara yöneliktir. Uygulamada yöneticiler, çalışanları tarafından esas olarak büyük ölçekli görevlerin başarılması veya nihai hedeflere ulaşılması temelinde değerlendirilir.

Kontrol listesi yöntemi, çalışanın davranışıyla ilgili bir dizi soruya "evet" veya "hayır" yanıtını içerir. Tüm soruların farklı bir önemi vardır (genel değerlendirmenin belirlenmesinde pay sahibidir). Görüşme yapılan kişilerin bu soruların anahtarını bilmemeleri gerekmektedir.

Bir makale yazarak değerlendirme, değerlendiricinin şu veya bu çalışanın işini nasıl yaptığını tanımlaması gerektiğini önerir. Bir makale yazmak için belirli standartlar önceden geliştirilebilir. Bu yöntem, herhangi bir standarda getirilmesi zor olan çok özel görevleri yerine getiren bir çalışanın performansının değerlendirilmesi gerektiğinde oldukça tatmin edici olarak kabul edilir.

Aşırı durumlarda değerlendirme. Her tür aktivitede, icracının ek yeteneklerini harekete geçirmesini gerektiren bazı olumsuz durumların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Bir kişi gerçek yeteneklerini sıradan değil, aşırı koşullar. Bir kişinin çeşitli olaylar sırasındaki davranışı, güçlü ve zayıf yönlerini çok açık bir şekilde gösterir.

Zorunlu bir seçim değerlendirmesinde, değerlendirici, bir çalışanın işini nasıl yaptığıyla ilgili bir dizi soruyu yanıtlamalıdır. Bu tür her bir ifadenin, geleneksel birimlerde ifade edilen kendi önemi, değeri vardır. Cevap verirken, değerlendirici, etkilememek için her bir ifadenin bu önemini bilmemelidir. İnsan Kaynakları daha sonra bu ifadelerin anahtarına dayalı olarak bir nihai puan oluşturur.

Başka birçok yöntem var Organizasyon içindeki çalışanların performansının değerlendirilmesi, örneğin: çiftlere göre karşılaştırma yöntemi, sıralama, karşılaştırma gruplandırma yardımıyla tahmin edilen davranış testi, yeterlilik yoluyla değerlendirme vb.

En uygun yaklaşımın seçimi, FOSF sisteminin oluşturulmasında son derece önemli bir rol oynamaktadır. Bu nedenle, resmi bir performans değerlendirme sistemi için yöntem ve kriterlerin hazırlanması, örgütlerde insan faktörünün yönetilmesi için en önemli görevlerden biridir.

FOSD sisteminde önemli bir nokta, bir öz değerlendirme unsurunun dahil edilmesidir. Adalet teorisine göre, insanlar alınan ödül ile harcanan çaba arasındaki ilişkiyi çok öznel olarak belirler ve bundan sonra mutlaka sonuçlarını benzer işleri yapan diğer insanların ödülü ile karşılaştırırlar. Ve insanlar haksızlığa uğradıkları sonucuna varırlarsa, hemen psikolojik bir gerilim ortaya çıkar.

Çalışanın kendisi tarafından gerçekleştirilen öz değerlendirme, kendisi ile yönetici arasındaki güveni arttırır, şirket faaliyetlerine bir sahiplenme atmosferi getirir. Yönetici, çalışanın kendisi için belirlediği hedefler ve karşılaştığı ve onu en çok endişelendiren sorunlar hakkında doğrudan bir fikir sahibi olur.

Objektif ve doğru formüle edilmiş bir öz değerlendirme sistemi, yöneticinin değerlendirmesinin tüm şirketin genel atmosferinde mevcut olmasına yol açar. Ve bu, yöneticinin en akut sorunları kişilerarası çatışmalara dönüşmeden ve şirketin tüm ritmini bozmadan önce çözmesini sağlar. Öz değerlendirme yöntemini, kendini geliştirme, motivasyon, inisiyatif ve emek etkinliği için doğru ve mükemmel bir mekanizmaya dönüştürmek için çaba sarf etmek gerekir; bir öz-düzenleme ve öz-denetim aracı olarak.

1.3 FOSD teknolojisi

FOSF'nin uygulanmasında çok çeşitli teknolojiler kullanılmaktadır. Örneğin, Japon insan faktörü yönetim sisteminde büyük firmalar (500'den fazla kişi) söz konusu olduğunda şunlardan bahsedebiliriz:

1) en az üç değerlendirme oluşumu seviyesi:

Değerlendirmenin doğrudan bağlantı başkanı tarafından yapıldığı işyerinde;

Çalışanın çalışma ekibi tarafından değerlendirilmesi;

Derecelendirme sırasında bağlantı başkanına metodolojik yardım sağlayan personel departmanı tarafından yapılan değerlendirme; değerlendirmeleri toplar, şirketin personeli hakkındaki tüm verilerin bir dosyasını düzenler, çalışan değerlendirme prosedürünün doğru şekilde yürütülüp yürütülmediğini kontrol eder ve kontrol eder; üst yöneticiler tarafından onaylanmak üzere tahminler hazırlar; üst düzey yöneticiler tarafından yapılan değerlendirmeleri onaylar;

2) bir yıl içinde en az iki FOSD. Aynı zamanda, FOSD, nihai (yani, belirli koşullar altında mümkün) bir ikramiye tahakkuk ederken hem ücret düzeyinde (ücret miktarının belirlenmesinde ana kriterlerden biridir) yansıtılır; bu, bir çalışanın şirketteki kariyerinin gelişiminde, kariyerin dikey veya yatay bir planda gerçekleştirilmesine bakılmaksızın dikkate alınır;

3) FOSD'yi uygularken en az üç kontrol kartı (form):

Aslında FOSD formu;

Öz değerlendirme formu;

Çalışanın niteliklerini geliştirirken veya kuruluş içinde veya dışında yeniden eğitim alırken kendini nasıl gösterdiğini dikkate alan bir çalışan eğitim kartı.

1.4 FOSD sisteminin uygulanması

En önemli sorunlardan biri FOSD sisteminin Rus kurum ve firmalarında uygulanmasıdır. Gerekli tüm sistem FOSD'nin belirli bir organizasyon ortamına kademeli olarak uyarlanması, uzman gözleminin organizasyonu ve zamanında ayarlamalar için önlemler. Amaç, çatışmalar ve gereksiz stres olmadan dünün sisteminden niteliksel olarak yeni bir sisteme geçiş sağlamaktır.

FOSD'yi tanıtma sürecindeki en önemli şey, emek faaliyetlerinin performansında öz kontrolün emek motivasyonunun arttırılmasında ifade edilecek sonuçların elde edilmesi ve kuruluşun hedeflerine ulaşılmasında faaliyettir. Yöneticinin performansının değerlendirilmesi üç kaynağın varlığına dayanmalıdır: ekipten, üst düzey yöneticilerden ve işgücü ürünlerinin doğrudan tüketicilerinden. Oldukça sık olarak, profesyonel anlamda değerlendirme yönlerinde ikincil niteliklere bir kayma vardır. Sebeplerden biri, yetkililerin görevlerinin farklılaşmamasıyla kendini gösteren iş tanımlarının kusurlu olmasıdır. Diğer bir neden, durumsal nitelikteki faktörlerin yanı sıra değerlendirmeyi yapan kişilerin öznel özellikleridir. Faaliyetin ana profesyonel parametrelerine göre değerlendirme karmaşık, yerel, uzun süreli ve anlamlı olabilir. Kapsamlı bir değerlendirme, liderin veya ekibin faaliyetleri hakkında genel bir izlenim vermesi gerektiğinden, en karmaşık ve sorumlu olanıdır.

Lider olan başka bir kişinin çalışmalarının ağırlıklı kapsamlı bir değerlendirmesi, büyük ölçüde kişinin kendi bireysel özelliklerinin bilgisine, kişinin kendi bilişsel süreçlerini ve ilişkilerini yönetme yeteneğine bağlıdır.

Bireyin faaliyetinin yerel değerlendirmesi, herhangi bir işlevin veya hatta bir kısmının performansının sonuçları temelinde gerçekleştirilir. Aynı zamanda, bir işlevin yerine getirilmesi veya yerine getirilmemesi gerçeğini belirtmekle sınırlı kalmamalı, şu veya bu gerçeğe neden olan sebepleri ortaya çıkarmak gerekir.

Hem karmaşık hem de yerel değerlendirmeler uzun süreli ve anlamlı olabilir. Uzun süreli bir değerlendirme, bir kişinin iş faaliyetinin uzun bir döneminin incelenmesi temelinde gerçekleştirilir ve eşit olarak geçmiş ve şimdiki faaliyetlere dayanır.

Kişiliğin etkileyici değerlendirmesi, yalnızca mevcut aktiviteye atıfta bulunur. Daha mükemmel, çok yönlü ve daha az önyargılı olan toplu değerlendirme biçimleri, her zaman nesnel olmaktan uzak olan duygusal baskının etkisini ortadan kaldırabilir.

Bireyin incelenmesinde ve değerlendirilmesinde sistematiklik ve düzenlilik, değerlendirmelerin işin gerçek kalitesine uygunluğuna katkıda bulunur. Değerlendirirken, liderin ekibin faaliyetlerine kişisel katkısını, astlarıyla verimli iletişimini belirlemek önemlidir. Değerlendirmenin önemini ve buna bağlı olarak nesnelliğini belirlemede önemli bir rol, yöneticilerin oldukça istikrarlı tutumları tarafından oynanır. Genellikle değerlendirilenlerin gerçekliğine veya kişisel özelliklerine bağlı olmayan birkaç ortam vardır.

İlk ayar, bir astın kişiliğini değerlendirirken, yöneticinin neredeyse her zaman çalışanın kişisel katkısının olumlu bir değerlendirmesine odaklanmaya çalışmasıdır, bu da yeteneklerine ve yeteneklerine olan güveninin oluşumuna katkıda bulunur.

İkinci ayar, burada çeşitli biçimlerin kullanılmasıdır - herhangi bir faaliyet türüne karşı aktif bir olumsuz tutum, olumlu sonuçlarla "varsayılan" bir tepki. “Varsayılan tepki” ile ast, başarılarını lidere aktif olarak duyurmaya çalışacaktır. Tüm girişimlerin boşa gitmesi, çalışanın performans değerlendirmelerine kayıtsız kalmasına neden olacaktır.

Üçüncü ayar, birinci ve ikincinin bir "dengesidir" ve kendini iki versiyonda gösterir: eleştiri unsurlarıyla ağırlıklı olarak olumlu bir değerlendirme ve bunun tersi, olumlu destek unsurlarıyla ağırlıklı olarak olumsuz bir değerlendirme. Bu ayar, büyük mesleki deneyim ve kişilerin iyi bilgisinin varlığında kullanılır ve genel olarak birey üzerinde olumlu bir etkisi vardır.

Personelin değerlendirilmesinde özel bir rol, sertifikalarına aittir. Aynı zamanda, bireyin aktivitesinin toplu olarak değerlendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle, belgelendirmenin etkinliği, nesnelliği büyük ölçüde ekibin bu tür çalışmaları gerçekleştirmeye hazırlık derecesine ve düzeyine bağlı olacaktır.

Onaylarken, ortak değerlendirme yöntemiyle birleştirilebilen ve birleştirilebilen uzman değerlendirme yöntemi yaygın olarak kullanılmalıdır. Başarılı bir sertifika için, yetkin uzmanları dikkatlice seçmek, ekipte verimlilik ve profesyonellik atmosferi yaratmak, çalışanların faaliyetleri sırasında karşılaştıkları işteki zorlukları ve eksiklikleri incelemek çok önemlidir.

Tasdik komisyonunun çalışma tarzı da tasdik sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Sertifikasyonun sonucu, bireyin bütünsel bir görüntüsünü göstermesi gereken özelliklere yansıtılabilir.

Bir karakterizasyon hazırlarken, amaçlanan amacı ve organizasyonu dikkate almak önemlidir. Bireyin mesleki faaliyeti ve sosyal faaliyetinin özelliklerini yansıtmalıdır.

Temel olarak, performans değerlendirmesi üç amaca hizmet eder: idari, bilgilendirici ve motivasyonel.

İdari işlevler - terfi, indirgeme, devir, iş sözleşmesinin feshi. İdari durum ne olursa olsun, performansı değerlendirmenin etkili bir yöntemi olmadan bilinçli bir karar vermenin imkansız olduğu açıktır.

Bilgi işlevleri: Performans değerlendirmesine, performanslarının göreceli düzeyi hakkında insanları bilgilendirmek için ihtiyaç duyulur.

Motivasyonel işlevler: Emek faaliyetinin sonuçlarının değerlendirilmesi, insanların davranışlarını motive etmenin önemli bir yoludur. Kuruluş, güçlü çalışanları belirleyerek onları bir övgü, maaş veya terfi ile ödüllendirebilir. Yüksek performansla ilişkili davranışların sistematik olarak olumlu pekiştirilmesi, gelecekte benzer davranışlara yol açmalıdır.

1.5 Bir organizasyonda insan davranışı

Bir organizasyondaki insan davranışı aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir:

1) kendi kişilik özellikleri;

2) bireysel faaliyetin oluşum koşulları (çalışanın dahil olduğu grubun özellikleri; koşullar ortak faaliyetler, kişinin çalıştığı ülkenin özelliği).

Kişilik özellikleri, doğal özelliklerin (vücudun fizyolojik durumu, yüksek sinir sisteminin özellikleri, hafıza) ve sosyal faktörlerin (eğitim, yaşam deneyimi, alışkanlıklar, sosyal çevre) etkisi altında oluşur.

Aşağıdaki üç bileşen, insan davranışının temel ilkeleri olarak ayırt edilir:

1) motivasyon;

2) algı - çevredeki dünya hakkındaki fikirleri düzenleme ve yorumlama süreci. Algı, hem nesnel hem de öznel nitelikteki koşullardan etkilenir (bilginin alındığı veya tanındığı durum; gerçek durumun görüş derinliği; algılanan nesnenin kişisel ve sosyal özellikleri; klişeler ve önyargılar);

3) insan davranışının temel kriteri - davranışı hakkında seçim ve karar vermeyi belirleyen kişiliğinin istikrarlı özellikleri.

Bireyin davranışını belirleyen birkaç faktör vardır:

1) sosyal çevre: duygusal bağlantılar dahil kişisel ve iş tanımlarına göre belirlenen resmi;

2) bir kişiden bireysel psikolojik durumlarına ve yönetim hiyerarşisindeki yerine göre beklenen bir dizi eylemi karakterize eden bir rol. Rol davranışı, bireyin karakterinden, rolünün kullanımından, birey için kabul edilebilirliğinden etkilenir;

3) statü - sistemdeki gerçek ve beklenen yerini belirleyen bu konunun kişiliğinin ve kullandığı rolün başkaları tarafından değerlendirilmesi sosyal bağlantılar, bireyin rütbesi.

Çalışanın örgütte davranışını oluşturmada iki serbestlik derecesi vardır:

1) kuruluşta var olan davranış biçimlerini ve yöntemlerini kabul etmek veya etmemek;

2) Kuruluşun değerlerini kabul eder veya etmez, felsefesini paylaşır veya paylaşmaz.

Bu bölünme ile bağlantılı olarak, çeşitli kişilik türleri ayırt edilebilir:

1) fırsatçı: bir kişinin kuruluşun değerlerini kabul etmemesi, ancak kuruluşta benimsenen norm ve davranış biçimlerini izleyerek davranmaya çalışması ile karakterize edilir;

2) asi: örgütün davranış normlarını veya değerlerini kabul etmez ve her zaman örgütsel çevre ile çatışır ve çatışma durumları yaratır;

3) orijinal: meslektaşlar ve yönetim ile ilişkilerde birçok zorluk var;

4) kendini örgüte adamış ve disiplinli bir üye: eylemlerinin hiçbir şekilde örgütün çıkarlarıyla çelişmeyecek şekilde davranmaya çalışır.

Kişi olarak bir kişi, bireyin nesnelliği, hakim olma eğilimi, hırs, dürtüsellik ve sosyallik gibi niteliklerde idari davranışta kendini gösterir.

Nesnellik, durum tarafından kontrol edildiğinde davranış ilkesi olarak anlaşılır. “Nesnel” bir kişi, her durumda rasyonel ve nesnel davranabilir.

Hakimiyet, liderlik etme arzusunu ifade eder. kişilerarası ilişkiler veya onlar üzerinde kontrol kurmak. Bir yönetici, astlarıyla ilişkilerinde baskın olma eğiliminde olabilir, ancak üstlerin varlığında itaatkar olabilir.

Hırslı kişi sürekli olarak kuruluştaki statüsü ve ilerlemesiyle meşgul olur. Gerçek davranışında, tahakküme eğilimli de olabilir.

İnsanlar dürtüsellik ve karakter sertliği derecesinde birbirlerinden önemli ölçüde farklıdır. Gerekli ama hoş olmayan bir kararı mümkün olan her şekilde erteleme eğilimi, hemen hemen tüm yöneticilerin doğasında vardır.

Sosyallik, bireyin doğrudan iletişim kurduğu kişilerin görüş ve arzularına duyarlılığı olarak anlaşılır. Düşük derecede sosyalliğe sahip çalışanlar için, bir kişiye ayrı bir birey olarak hitap eden teşvikler oldukça etkili bir şekilde hareket eder. Yüksek derecede sosyalliğe sahip çalışanlar için teşvikler, bir bütün olarak tüm çalışma grubuna hitap edene kadar nispeten etkisiz olacaktır.

Bir organizasyondaki insanların farklı davranışları, yönetimde dikkate alarak mizaç türlerini, karakterleri ayırt etmemizi sağlar. Partnerin psikolojik tipini belirledikten sonra lider doğru eylemleri seçebilir.

Araştırma kurumlarında çalışanlar üç kategoriye ayrılır:

1) fikir üreteci - fikirleri doğuran insanlar (%3);

2) aktif bilim adamları - diğer insanların fikirlerini alan ve aktif olarak uygulayan insanlar. Bu, inisiyatif ve iyimserlikle dolu çok önemli bir insan kategorisidir. Onların yardımıyla zarif projeler yürütülüyor (% 10);

3) zanaatkarlar - liderlerden sürekli talimat bekleyen ve sadece kendilerine söyleneni yapan insanlar. Rutin işler yapın (%87).

2. PRATİK BÖLÜM

2.1 İş gücü devir hızı, devir hızı ve istikrarın belirlenmesi

H n \u003d V p \u003d (150 + 26) 10 11 \u003d 19360

a) Yıl başında çalışan sayısı: H n \u003d 19360 kişi;

b) Yıl boyunca kabul edilen işçiler: N p \u003d 180 kişi;

c) Emeklilik ve zorunlu askerlik nedeniyle emekli olan işçiler: N in = 80 kişi;

d) Kendi özgür iradeleriyle ve iş disiplininin ihlali nedeniyle görevden alındı: N y \u003d 30 kişi.

1) Kabul devir oranı formül (1) ile hesaplanır:

burada H s, formül (2) ile hesaplanan, dönem sonunda çalışanların maaş bordrosu sayısıdır:

H s \u003d H n + H p - H in - H y, (2)

H s \u003d 19360 + 180-80-30 \u003d 19300 kişi.

2) Bırakma ciro oranı formül (3) ile hesaplanır:

3) Personel devir hızı formül (4) ile hesaplanır:

4) Personelin stabilite veya sabitlik katsayısı formül (5) ile hesaplanır:

nerede - tüm dönem boyunca (1 Ocak - 31 Aralık arası) işletme listelerindeki çalışan sayısı, formül (6) ile hesaplanır;

Ch n –Ch in –Ch y, (6)

360-80-30=19250 kişi

formül (7) ile hesaplanan ortalama çalışan sayısı nerede:

Personelin hareketi, yılın başında ve sonunda çalışan sayısına ilişkin verileri içeren bilançoya yansıtılır; döneme giren ve çıkanların sayısı; varış kaynakları ve ayrılma nedenleri. Devir, ciro ve istikrar katsayıları, işçilerin hareket yoğunluğunun seviyesini gösterir. Bu katsayıların yardımıyla işletmenin çalışmaları hakkında sonuçlar çıkarmak mümkündür.

2.2 Emek verimliliği artışının faktörlere göre hesaplanması

Emek verimliliğindeki büyümeyi, 1 işçi ve 1 işçi ve sanayi ve üretim personeli (PPP) başına faktörler ve olası işçi salınımı (%) ile hesaplamak gerekir. Tablo 1, faktörleri ve bunlara karşılık gelen değerleri göstermektedir.

Tablo 1 - Faktörler ve değerler

1) Emek yoğunluğundaki bir azalmadan emek verimliliğinin büyümesi, formül (8) ile hesaplanır:

emek verimliliğinin büyümesi nerede,%

Üretim birimlerinin emek yoğunluğunun azaltılması, %

2) Çalışma saatlerinin iyileştirilmesi ile işgücü verimliliğinin artması, formül (9) ile hesaplanır:

çalışma süresinin iyileştirilmiş kullanımı nedeniyle işgücü verimliliğinin büyümesi nerede,%;

Kalan (planlı), temel (uygulamadan önceki fiili) kayıp çalışma süresinin yüzdesi;

3) Çalışma süresi kayıpları, üretim dışı maliyetleri azaltarak, örneğin formül (10) ile hesaplanan kusur sayısını azaltarak azaltılabilir:

nerede - verimsiz kayıpların azalması nedeniyle işgücü verimliliğinin artması,%;

Planlanan ve temel (olay uygulanmadan önce) verimsiz kayıpların değeri (ret miktarı),%

4) Ana çalışanların payındaki artışa bağlı olarak üretkenlikteki büyüme, formül (11) ile hesaplanır:

nerede - ana çalışanların payındaki değişiklikler nedeniyle verimlilik artışı,%;

ve - sırasıyla, toplam sanayi ve üretim personeli sayısı içinde çalışanların planlı ve taban payları, %.

5) Uzmanlık, işbirliği düzeyindeki değişiklikler nedeniyle emek verimliliğinin büyümesi, formül (12) ile hesaplanır:

nerede - uzmanlaşma, işbirliği,% düzeyindeki değişiklikler nedeniyle işgücü verimliliğinin artması;

ve - planlı ve temel uzmanlık düzeyi, işbirliği, %.

6) (13) formülü ile hesaplanan, sanayi ve üretim personelinin işçi ve bir işçi başına verimlilik artışının belirlenmesi:

N p \u003d U p N s (13)

nerede Ch p - işçi sayısı, insanlar;

U p - dönem sonunda işçinin payı = 0,5;

H s - dönem sonunda çalışan sayısı, insanlar.

N p \u003d 0,519430 \u003d 9715 kişi.

Tablo 2, işçi ve işçi başına emek verimliliğindeki faktörleri ve buna karşılık gelen büyümeyi göstermektedir.

Tablo 2 - Emek verimliliğinin faktörleri ve büyümesi

	Emek verimliliğinde büyüme
	1 işçi	1 işçi
1. Ürünlerin emek yoğunluğunun azaltılması
2. Çalışma süresi kaybının azaltılması
3. İşbirliği ile arz değişikliği
4. Azaltılmış evlilik
5. İşçi oranındaki değişim

7) Formül (14) ile hesaplanan genel emek verimliliği endeksi:

genel emek verimliliği endeksi nerede, %

i-inci faktöre bağlı işgücü verimliliği artışı endeksi, formül (15) ile hesaplanır:

i-inci faktörün verimlilik artışı nerede.

1.0641.0461.0161.0431.023=1.206 veya %120.6

8) İşçilerin olası tahliyesi formül (16) ile hesaplanır:

nerede - işçi sayısı, insanlar;

Genel işgücü verimliliği endeksi, %

Elde edilen sonuçlara göre, emek yoğunluğunun azalmasıyla, çalışma saatlerinde iyileşmeyle, evlilikte azalmayla, uzmanlaşma düzeyindeki değişiklikle, işbirliğinde ve ayrıca çalışma hayatındaki artışla birlikte görülebilir. kilit çalışanların oranı, emek verimliliğinde bir artış oldu. Bu faktörler göz önüne alındığında, işletmenin insan kaynaklarında olası tasarruflara yol açacak olan işletmedeki emek verimliliği artış endeksini hesaplamak mümkündür.

2.3 Aşağıdaki göstergeler için bordro hesaplaması

FiyatR=140

İşin kapsamı, adet, V p \u003d 19360

Görevi tamamlama bonusu, % P s = 25

Görevin gereğinden fazla yerine getirilmesinin her yüzdesi için bonus, % P pz = 1.7

Görevin tamamlanması,% P vz \u003d 105

1) Formül (17) ile hesaplanan, yapılan iş miktarı için ücret fonunun belirlenmesi:

nerede - yapılan iş miktarı için ücret fonu, ovmak;

R - bir ürün için fiyat, ovmak;

İşin kapsamı, adet.

2) Planlanan hedefin yerine getirilmesi için bonus değerinin hesaplanması, formül (18) ile hesaplanır:

nerede - planlanan hedefin yerine getirilmesi için primin değeri, ovmak;

Görevi tamamlama bonusu, %

3) Formül (19) ile hesaplanan, görevin aşırı yerine getirilmesi için bonus yüzdesinin hesaplanması:

görevin fazla yerine getirilmesinin bonus yüzdesi nerede;

Tamamlanan görevin her yüzdesi için ikramiye yüzdesi;

Görev tamamlama seviyesi, %

4) Formül (20) ile hesaplanan görevin aşırı yerine getirilmesi için bonusun değerinin belirlenmesi:

görevin aşırı yerine getirilmesi için prim nerede, ovun.

5) Ücret fonunu, görevi tamamlamak için ikramiyeleri ve görevi fazla yerine getirmek için ikramiyeleri özetleyerek, ücret miktarı Ф formül (21) ile belirlenir:

F \u003d 2710400 + 677600 + 230384 \u003d 3618384 ruble.

Bordro mekanizması, birçok faktör dikkate alınarak belirlenen ücret biçim ve sistemlerine bağlıdır.

ÇÖZÜM

Personel değerlendirme prosedürleri, personel çalışmasının birçok özel yönünün temelidir. İşe alımda personelin değerlendirilmesine yeterince dikkat edilirse, kuruluş tüm insan kaynakları yönetimi çalışmaları için sağlam bir temel oluşturmak için iyi bir konumdadır. Bu durumda, sadece çalışanlarda profesyonel olarak önemli niteliklerin gelişim derecesini değerlendirmek değil, aynı zamanda potansiyel fırsatlarını belirlemek, kariyer ve mesleki gelişim alanlarını daha verimli planlamak mümkündür.

Değerlendirme süreci ve değerlendirme kriterleri mevcut olmalıdır ve dar bir uzmanlar çevresi için değil, değerlendiriciler, gözlemciler ve değerlendiricilerin kendileri için anlaşılabilir (yani, dahili kanıt özelliğine sahip olmak). Değerlendirme faaliyetlerinin yürütülmesi, genel sistemin içine yerleştirilmelidir. personel, kuruluşta gelişimine ve iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunacak şekilde çalışır.

Personel yönetimi, çalışanlar ve yönetici arasındaki hedeflerin koordinasyonu ile gerçekleştirilmelidir. Mümkünse, faaliyetleri için planlar hazırlarken, iş hedeflerini onaylarken çalışanların yeteneklerini dikkate alarak, çalışanın hedefleri arasındaki ilişkiyi açıklayan, mümkünse çalışanlarla tartışılması ve üzerinde anlaşmaya varılması gereken açık ve net hedefler. departmanlar ve bir bütün olarak işletmenin hedefleri.

CKULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

1. Bazarova, T.Yu., Eremina, B.L. Personel yönetimi [Metin]: üniversiteler için ders kitabı / Bazarova, T.Yu., Eremina, B.L. - Moskova, 2002. - 639 s.

2. Samygin, S.I., Stolyarenko, L.D. Personel yönetimi [Metin]: üniversiteler için ders kitabı / Samygin S.I., Stolyarenko L.D. - Phoenix, 2001. - 500 s.

3. Spivak, V.A. Örgütsel davranış ve personel yönetimi [Metin]: üniversiteler için ders kitabı / Spivak, V.A. - Peter, 2000. - 600 s.

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.

Çalışan: İvanov İvan İvanoviç

Teşhis tarihi: 13.06.08

I. Çalışan yetkinlikleri

1. Liderlik. Organizasyon becerileri

Özerkliğe ve bağımsızlığa eğilimli. Entelektüel değerleri belirleyen "yaratıcı" bir lider konumuna, olup biteni etkilemeye çalışır. Kalkınma beklentileri etkinliği artırır. Konuya samimi bir ilgi duyduktan sonra, başkalarının hissedeceği çok yüksek bir enerji gösterebilir. Bu durumda, sınırlı bir süre için organizatör olarak hareket edebilir. Ancak her zaman yerinde kararlar vermeyebilir, sorumluluktan kaçabilir. Duygusal kırılganlık nedeniyle, insanların yönetiminde istikrarsızlık mümkündür. Onu önemli ve saygın bir kişi olarak tanımak, refah ve başarı duygusunun önemli bir bileşenidir. Şu anda liderlik pozisyonlarına terfi için tavsiye edilmiyor.

2. Entelektüel alan ve yaratıcılık

Yüksek zekaya sahiptir. Parlak, canlı ve olağanüstü düşünür. Yaratıcı bir yükseliş yaşar, ilginç problemleri çözer, standart olmayan bir çözüm yolunu nasıl bulacağını bilir. Fikirlerin ve görevlerin perspektiflerini görür. Gelişmiş bilişsel düşünme. Mantıksal analiz için iyi yeteneklere sahiptir. Onun zekasının en iyi uygulaması bilimsel ve bilişsel alandadır. Yenilikçi alanlarda teorik gelişmeleri gerçekleştirebilir. Sözlü kültür seviyesi düşüktür, ayrıntılı olabilir, konumunu her zaman net bir şekilde açıklayamaz.

3. İş nitelikleri. Amaç, hedefe ulaşmanın yolları ve araçları. aktivite, canlılık

Gelişim ve kendini gerçekleştirme için çaba gösterir. Sağlıklı bir pragmatizme sahiptir. Yüksek, ancak istikrarsız aktivite ve performans. İşin yürütülmesi sırasında, görev teorik düzeyde çözülürse ve kalan iş rutin olarak algılanırsa ilgisini kaybedebilir. Bu işe ilgi duyarak dinlenmeyi ve rahatlamayı reddedebilir. Hedeflerine ulaşmada ısrarcı olarak, diğer insanların çıkarlarını feda ederek onlara gidebilir. Bu aşamada, hedefler her zaman iyi anlaşılmaz. Bir aktiviteden diğerine geçebilme. Görevleri tamamlamayabilir, uzun süre bir göreve nasıl konsantre olacağını bilemez. Riskli durumlardan korkmaz. Yetkinliğine uygun olmayan, sorumluluk bilincine sahip olmayan davaları üstlenebilir. Sonuçları ihmal eder. Bazen, genel olarak tanınan otoritelere karşı "genç" bir hoşnutsuzluk gösterebilir.

4. Takım çalışması. Duygusal-istemli küre. benlik saygısı. Fikir ayrılığı. Stres toleransı

Dostça bir atmosfer, karşılıklı anlayış, saygı ve bir fikir üreticisi olarak değerinin tanınması koşulunda bir ekip içinde çalışabilme. Kendi görüşüne, izlenimlerine veya fantezilerine daha çok güvenir, onları her zaman yeterli ve eleştirel olarak değerlendiremez. Etkilere boyun eğmez, dışarıdan gelen baskı bir protesto tepkisi verebilir veya kendi içine çekilebilir. Bir özgürlük duygusuna ihtiyacı var.
Çözülmemiş kendini onaylama sorunu. İlgiler kendine yöneliktir, duyarlılık ve empati eksikliği vardır. Hayat ve diğerleri için kritik. küskünlüğe eğilimli. İlişkileri ağırlaştırabilir, sorunların ortak çözümünü zorlaştırabilir.
Kendini bir şekilde benzersiz olarak görüyor. Benlik saygısı yüksektir, ancak kararsızdır, büyük ölçüde faaliyetlerin sonuçlarına ve başkalarının dikkatine ve saygısına bağlıdır. Kendi eksikliklerine gözlerini kapamaz, bazen hitabındaki eleştirileri acı bir şekilde algılar, ancak bunu dikkate alır, kamuoyundaki itibarına özen gösterir. Böyle durumlarda dışarıdan önemsiz gibi görünen beklenmedik tepkiler verebilir ve tam tersine soğukkanlılıkla bazı ciddi başarısızlıklar algılar.
Zor ve aşırı durumlarda, düşünce netliğini koruyabilir, hızlı, aktif ve amaca uygun hareket edebilir. Uzun süreli stres ile kendi durumunu hafife alabilir, bu nedenle zamanla stres direnci seviyesi düşebilir. Düşük düzeyde duygusal dayanıklılık, ancak stresli bir durumda, böyle bir kişi duygusal olarak alıcı olmaz. Bu, işten dikkatinizin dağılmamasını sağlar, ancak insanlarla ilişkilerde sorunlar olabilir.

5. İletişimsel nitelikler. İletişim. açıklık-kapalılık

İletişim kurma isteği, samimiyet, ikna etme yeteneği. İnsanlar arasında çalışmaya ve olmaya çalışır. Uzlaşmalar bulabilme. “Sosyal içgüdü” yeterince gelişmemiştir, iletişimde kurallara ve hiyerarşiye uymayabilir. Hemen, yanlış olabilir. Başkalarıyla uyumlu ilişkiler kurmak mümkün değilse, izole olabilir, “kendi içine” gidebilir. Dikkatsiz adımlar ve ani eylemler mümkündür. Bazı insanlar anında sempati uyandırır, bazıları - keskin bir reddetme. Çok sayıda temasa duyulan ihtiyacı hisseder. Tanınma arayışı içindedir, olayların merkezinde olmayı sever. İletişim özlemine, bazen çok güçlü bir şekilde hissedilen yalnızlık özlemi karşı çıkıyor.

6. Güvenlik açıkları ve telafi yolları

İdealist olarak yakın ilişkileri algılar, onları sarsılmaz olarak görmek ister, hayal kırıklığından korkar. Tanınma eksikliği saygısızlık olarak algılanabilir ve bu da savunmacı bir duruşa yol açar. Duygusal olarak incindim. Nefsi müdafaa için mesafeyi koruyun. Çatışma içermeyen ilişkileri yönetmek zordur, onların inşasında yaratıcı olmak zordur. Şu anda maksimalizme eğilimli. Güvenlik açıklarını telafi etmek için, etkileşim için net kurallar belirlemek ve insanların eylemlerinin nedenlerini açıklamak gerekir.

II. Çalışan yönetimi ve kariyer planlamasının yolu

1. Motivasyon. Kendini gerçekleştirme için ana kaynak, onu yenilemenin yolları

Yeni ilginç fikirler, bağlantılar, görünür sonuçlar elde etme yeteneği, meslektaşların ve yönetimin saygısı. Kişisel benzersizliğini ve meşgul olduğu işin benzersizliğini vurgular. İşin kolaylıklarının, faydalarının ve hoş yönlerinin gösterilmesi. Görevin ve son teslim tarihlerinin net bir ifadesi ile kaynaklarını bağımsız olarak dağıtma fırsatı verin.

2. Etkili çalışma koşulları

Görevi açıkça belirleyin, teknolojileri ve kuralları belirleyin, sözleşmeleri yazılı olarak sabitleyin;
özel ifade gerektirir;
eleştiri, durumun analizi şeklinde gizlenmelidir;
ara sonuçları kontrol edin, gerekirse anlaşmaları hatırlatın;
karşılıklı saygıya dayalı çalışma ilişkileri kurmak, psikolojik olarak uygun bir atmosfer yaratmak;
tercihen bir marj ile net son tarihler belirleyin;
mümkünse esnek bir çalışma programı sağlamak, aşırı formaliteden kaçınmak en iyisidir;
görevlerin planlı yürütülmesini gerektirmez, zaman baskısı durumlarında işle başa çıkabilir;
işi geliştirmek, çeşitli sistemleri, sınıflandırmaları vb. oluşturmak / yeniden düzenlemek için yeni fırsatlar hakkındaki görüşlerini dinleyin;
önemli bilgileri şaka veya ironi şeklinde sunabileceğini göz önünde bulundurun.

3. Talep etmeyin ve beklemeyin

Dakiklik ve titizlik;
tutarlılık ve eksiksizlik;
işyerinde kalıcı düzen;
kölelik;
rutin işlerin kaliteli performansı;
diplomatik müzakerelerin yürütülmesi;
muhataplara nazikçe uyum sağlama yeteneği ve tepkisini ustaca hissetme yeteneği.

4. Kariyer planlaması

İşin kendisi için ilginç olması, çeşitli izlenimler sağlaması, yeni temaslar içermesi, yeni bilgi ve becerilerin edinilmesi arzu edilir. Zevkle mobil işler yapabilir, iş gezilerine çıkabilir. Fırsatların incelenmesi, fikirlerin oluşturulması, bilgi toplanması, standart dışı durumlardan çıkış yollarının aranması, analiz, proje geliştirme ile ilgili çalışmalara doğrudan.
Şu anda en kabul edilebilir olanı, "yatay olarak" bir kariyer inşa etme stratejisidir. Bunu takiben, uzman metodik olarak yeteneğini arttırır. profesyonel seviye, alanında uzman, "usta" olma çabası içindedir.

III. Çözüm

Yüksek yaratıcı potansiyel, aktivite, çalışma kapasitesi, hızlı geçiş, yüksek başarılar için çabalama, bir çalışanın iyi çalışması için önemli faktörlerdir. Çeşitli alanlarda teorik gelişmeler yapabilir, fikir üretebilir ve bunları pratikte uygulayabilir. Bununla birlikte, belirli bir düşünce ve davranış, dışavurumculuk ve bireysellik, takımdaki iş ve ilişkilerin üretkenliğine müdahale edebilir.
Onu tamamen tatmin edecek ya da onu uzlaşmaya ve davranışını düzeltmeye ikna edecek uygun çalışma koşulları yaratarak durumu iyileştirebilirsiniz. Bu yerdeki beklentilerin farkındalığı, hesap verebilirlik ve net anlaşmalar, faaliyetlerini düzene sokacak ve daha fazla üretkenlik ve etkinliğe yol açacaktır.

“Personel yönetimi”, 2007, N 21

DEĞERLENDİRME MÜLAKATASI

(Liderler için pratik rehber)

Astların çalışmalarını değerlendirmede en önemli aşama bir değerlendirme görüşmesidir. Değerlendirme görüşmesi, oldukça spesifik görevleri çözen, değerlendirilmiş bir kişiyle yapılan görüşmedir. Bunu yaparken aşağıdaki soruların yanıtlanması gerekir.

Raporlama dönemi için neler planlandı?

Ne planlandı?

Neler planlandığı gibi yapılmadı?

Planlanan çalışmanın uygulanmasını ne engelledi?

Çalışanlarla, performanslarının değerlendirilmesinin sonucu hakkında bilgilendirmek amacıyla değerlendirme görüşmeleri de yapılmaktadır. Yöneticinin, astın çalışmalarını değerlendirmesini, istenen davranışı pekiştirmesini, işteki eksiklikleri belirtmesini ve onunla çalışmayı geliştirmek için bir plan geliştirmesini sağlar. Çalışanla değerlendirme görüşmesini komisyonun mu yoksa amirinin mi yaptığına bakılmaksızın, değerlendirme prosedürünün bu belirleyici aşamasını yürütmek için temel gereksinimler önemli ölçüde değişmez. Ayrıca, değerlendirme görüşmesi, çalışanın en yakın amiri tarafından değerlendirildiği durumla ilgili olarak dikkate alınacaktır.

Gelecek için çalışmayı planlamanın temeli, genellikle, yöneticinin yalnızca astın mesleki başarı düzeyini değil, aynı zamanda iş davranışının uygunluğunu da değerlendirme fırsatına sahip olduğu, geçen yılın sonuçlarını özetleme prosedürüdür. belirlenen gereksinimlerle birlikte. Bu, çalışanların işleri için gereksinimlerin ne olduğunu ve istenen sonuçları elde etmek için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlamalarına yardımcı olur. Öte yandan, yöneticinin çalışanlardan neler beklenebileceğini ve işlerinde tam potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olmak için hangi kaynaklara ihtiyaç olduğunu daha iyi görmesine yardımcı olur.

Değerlendirme görüşmesinin başarısı, yöneticinin astla görüşme sırasında yıllık değerlendirmenin ana hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak koşulları yaratma ve gerekli becerileri geliştirme düzeyine kritik ölçüde bağlıdır. Değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen bir dizi faktör vardır (Tablo 13).

Tablo 13

Bir değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörler

Faktörler Faktörlerin içeriği
Ustalık derecesi
değerlendiriciler
gerekli
Beceriler - Psikolojik temas kurma becerisi
- Aktif dinleme tekniklerine hakim
- İşin planlanması ve analizi
- Doğru seçme ve kullanma becerisi
değerlendirme yöntemleri
- Astların danışmanlığı ve geliştirilmesi
Kalite
eğitim
röportaja
değerlendirmek ve
değerlendirilen Lider eğitimi:

Kuruluşun amaç ve hedeflerini anlamak
değerlendirilen çalışanın önünde
- Standartlar ve performans kriterleri hakkında bilgi sahibi
İş
- En eksiksiz bilgilerin toplanması
değerlendirilenlerin performansına ilişkin
çalışan
- En fazla getiriyi elde etmenin yollarının belirlenmesi
değerlendirilen çalışandan
Alt hazırlık:

İşin/görevin amaçlarını anlamak
- Performans kriterleri ve standartları hakkında bilgi sahibi,
İş
- Güçlü ve zayıf yönlerinizi bilmek
- İş sonuçları arasındaki ilişkiyi anlamak
ve mesleki gelişiminiz için beklentiler
ve kariyer
İşlem
- Değerlendirilen çalışanın aktif katılımı
değerlendirme altında
- Kafanın yapısal kurulumları
ve gerekirse yardım
değerlendirilen çalışanlar
Kazanım
onay
Nispeten
içerik
iş - İşi ele almak için bir eylem planı geliştirin
iş verimliliğini azaltan problemler
- Gelecek için iş hedefleri belirlemek
- Beklenen sonuçların parametrelerinin tanımı
- Tartışılan konularda anlaşmaya varılması
sorunlar
Kontrol - Hedef tarihlerin belirlenmesi
- Kriterleri belirleme
- Kontrol formu seçimi
- Çalışanın almasını sağlamak
ödül değerlendirme sonuçlarıyla uyumluydu
- Sapmaların tanımlanması

Bir değerlendirme görüşmesinin hazırlanması ve yürütülmesi, büyük ölçüde, belirli bir organizasyonda geliştirilen personelin çalışmalarını değerlendirme yaklaşımlarına bağlıdır.

Bir değerlendirme görüşmesi yapmak için olası stratejiler.

Değerlendirme görüşmesi, yıllık performans değerlendirme prosedürünün önemli bir parçasıdır. Bir değerlendirme görüşmesinin oluşturulması, yöneticinin insanları yönetme süreci ve davranışlarını nasıl etkileyeceği hakkındaki fikirlerine dayanır. Bu temsiller görüşmenin yapısında ve sorulan soruların içeriğinde gerçekleşir. Yönetici tarafından kullanılabilecek en az üç yaklaşım vardır (Tablo 14):

Kuvvet;

İkna etmek;

Çalışanları karar alma sürecine dahil etmek.

Tablo 14

Bir Değerlendirme Mülakatı Yürütmek İçin Üç Yaklaşım

Çekiciliği Zorla İkna Et
işçiler
karar vermeye
Amaç zorlamak
işi geliştirmek
veya davranış
- bastır
direniş - ikna
işçi
ihtiyaç
değişiklikler
- seninkini getir
bakış açısı,

noktayı anla
görüş
çalışan
ve gel
generale
katılıyorum - uyan
çalışan
arzu
profesyonel
büyüme ve
kişisel
gelişim
- Ne olduğunu belirle
için yapılması gerekiyor
problem çözümü,

artışı engelleyen
etkinliği
İş
Felsefe
yönetim - Çalışanlar
eğer değiştir
başarmak
üstesinden gelmek
rezistans
- Çalışanlar
faydalanmak
eleştirmenler
minnettar olmak
için
yardım - eğer
çalışan
onun hakkında öğrenir
eksiklikler,

istiyor
Onları tamir etmek
- Herkes yapabilir
başarmak
iyileştirmeler
işin,

eğer istersen
this - Performans iyileştirmeleri
icracı olabilir
eğer başarmak
onu çiz
hedef belirleme
ve gelişim
kararlar
- Tartışma
iş sorunları
iyileştirmeye yol açar
İş
Bilgi ve
Beceriler,

gerekli
yönetici - bilgi
mekanizmalar
motivasyon
ve beceri
hepsini kullan
teşvik yelpazesi
(her ikisi de olumlu

hem de olumsuz)
- Yetenek
etki - aktif
işitme
- tartışma
- tutmak
müzakereler - Heyet,

cazibe
işçiler
bir eklem için
karar verme
- Analiz becerileri
sorunlar ve
eğitim
yönetsel
kararlar
Prensipler
darbe
motivasyon için
astlar - Kullanım
harici
pozitif
ve olumsuz
teşvikler
(maaş,

bonuslar, koşullar
işçilik vb.) - Artan
için hazır olma
İşbirliği - Geliştirme
dahili
yoluyla motivasyon
sağlama
daha büyük
bağımsızlık,

sorumluluk
vb.

Potansiyel
sınırlamalar
Yaklaşımlar - Güven kaybı
yandan
çalışan,

seviye azaltma
işbirliği
ve hazırlık
tezahürüne
bağımsızlık
ve girişimler
- Bastırma
bağımsızlık
görüşler - ihtiyaç
değişimde
davranış veya
iyileştirmede
iş olabilir
ortaya çıkmamak - işçide
Mayıs
fikir eksikliği
veya fikirlerin kısa olması
(düşük
aktivite)
- Değişiklikler olabilir
yanlış gitmek
yön
beklenen
süpervizör

Bir değerlendirme görüşmesinde bir yönetici genellikle üç yaklaşımı da kullanmak zorundadır, ancak görüşme işbirlikçi bir ortam yaratırsa, yönetici astları tarafından ifade edilen önerileri, görüşleri ve değerlendirmeleri dikkate alırsa en iyi sonuca ulaşılabilir.

Bir değerlendirme görüşmesi için hazırlanıyor

Bir görüşmenin başarılı olması için hem görüşmeci hem de değerlendirilen kişi görüşmeye iyi hazırlanmış olmalıdır.

Yönetici, her çalışan için en az iki hafta önceden bir görüşme süresi belirlemelidir (bir görüşme, değerlendirilen çalışanın hangi pozisyonda bulunduğuna ve hangi görevleri yerine getirdiğine bağlı olarak genellikle yarım saatten bir buçuk saate kadar sürer). Değerlendirme bir iş toplantısı gibi ele alınmalı ve yöneticinin ofisinde yapılmalıdır. Görüşmenin seyrini etkileyebilecek müdahaleleri ortadan kaldırmak için gerekli tüm tedbirlerin alınması gerekmektedir.

Her çalışan için bir önceki değerlendirmenin sonuçlarını (geçen yıl için doldurulmuş değerlendirme formu), iş tanımını, bu yılın değerlendirme formunu içeren bir dosyanız (kişisel dosyanız) olmalıdır. Yıl boyunca sürekli izleme, değerlendiricinin çalışanın başarıları, zorlukları ve olası başarısızlıkları hakkında net bir fikir edinmesine yardımcı olacaktır. Psikolojik bir bakış açısından, yönetici, değerlendirmenin amacının çalışanın verimliliğini, geri dönüşünü ve profesyonel potansiyelini tam olarak kullanmasını iyileştirmeye yardımcı olmak olduğunu akılda tutmalıdır. Duygulara ve öznelliğe yer olmamalıdır. Lider, değerlendirilen kişinin ne söylediğini dinlemeye ve düşünmeye istekli olmalı ve onunla diyaloga girmelidir.

Değerlendirilen kişinin önceki ve mevcut değerlendirmenin sonuçlarına erişimi olmalı, işinin ve çalışma davranışının değerlendirildiği hedefleri ve kriterleri tam olarak bilmelidir. Görüşme sırasında gerekli tüm gerçekleri açıkça ve spesifik olarak sunmaya hazır olmalıdır. Çalışan, saldırgan veya savunmacı davranışın burada uygun olmadığını anlamalıdır - yıllık performans değerlendirmesinin hedeflerine ulaşılması, etkinlik ve yapıcı bir diyalog için hazır olma ile kolaylaştırılacaktır. Bunlar hem değerlendirmeyi yapan yönetici hem de değerlendirilen çalışan için faydalı ayarlardır.

Lideri geleceğe hazırlamak
değerlendirme görüşmesi

Değerlendirme prosedürüne dahil olan yöneticiler ve profesyoneller, değerlendirme görüşmesi sırasında bilgi toplamaya ve analiz etmeye hazır olmalıdır. Her şey, gelecekte çalışanın çalışmasının verimliliğini hangi adımların artırabileceğinin yönetici için net hale gelmesini sağlamaya yönelik olmalıdır.

Not. Mülakata hazırlanmak için ipuçları
1. Görevin hedeflerinin ve beklenen sonuçların net olduğundan emin olun. Gerekli tüm ayrıntıları bildiğinizden emin olun. Bir yıl önce gerçekleşen değerlendirme görüşmesiyle ilgili tüm belgeleri önceden inceleyin. Astınızın çalışmasında ve davranışında neyi değiştirmek istediğinizi belirleyin ve bunun için zaman çerçevesini belirleyin. Astınıza nasıl yardım edebileceğinizi belirleyin.

2. Görüşme için her iki tarafın da anlaşabileceği bir gün, saat ve yer belirleyin. Bu, hem sizin hem de değerlendirilen kişinin hazırlanmak için yeterli zamana sahip olması için önceden yapılmalıdır. Genellikle, hazırlık için en az iki hafta ayrılır. Astına görüşme tarihinin yazılı onayını verin. Bir görüşme tarihi belirlenmişse, onu geri itmemeye çalışın.

3. Acele etmemek için görüşme için yeterli zaman ayırın. Acele veya mantıksız bir gecikme olmaması için zamanı net bir şekilde planlamalı ve belirlenen programa bağlı kalmalısınız. Değerlendirilen tüm çalışanlar, kendilerine ayrılan zaman açısından eşit düzeyde olmalıdır. Beklenmeyen bazı sorunları tartışmak için küçük bir farkla zaman planlamak mantıklı olsa da, genellikle bir röportaj yarım saatten bir saate kadar yeterlidir.

4. Mülakat mekanının organizasyonu. Ana gereksinimler, müdahale ve dikkat dağıtıcıların olmaması, iyi koşulların sağlanması (yeterli oda büyüklüğü, bir masa ve rahat sandalyelerin varlığı, iyi havalandırma ve aydınlatma), ofis ekipmanı ve malzemelerinin (kalem, kağıt, vb.).

5. Tipik bir görüşme senaryosunun geliştirilmesi, değerlendirmeyi yürüten tüm yöneticiler için net yazılı talimatların hazırlanması, değerlendirilen çalışanlar için soruların hazırlanması.

6. Gerekli evrak listesinin belirlenmesi. Görüşme sırasında astların iş tanımları ve çalışma planları, özlük dosyaları, önceki görüşmelerden elde edilen materyaller ve diğer belge ve materyallere ihtiyaç duyulabilir. Değerlendirme görüşmesi yapılan çalışan sayısı dikkate alınarak gerekli form ve formların önceden bulundurulmasına özen gösterilmelidir.

7. Bir ast için değerlendirme formunun doldurulması. Değerlendirme görüşmesi yıllık performans değerlendirmesinin bir parçası olarak yapılıyorsa, yöneticinin astı için kuruluşta geliştirilen değerlendirme formunu zamanında doldurması gerekir. Bu görevi bırakırsa son an, o zaman acele ve yüzeysel yargılardan kaçınmak zor olacaktır.

Değerlendirilen çalışanın hazırlanması

Çalışan adına yapılan değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörler arasında aşağıdakiler ayırt edilebilir:

1. Çalışan etkinliği. Çalışan değerlendirme sürecine ne kadar aktif katılırsa, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararların uygulanması konusundaki sorumluluğu o kadar artar.

2. Çalışan tarafından işinin adil ve haklı olarak değerlendirilmesi. Çalışan işinin değerlendirilmesini ne kadar adil görürse, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararların uygulanması konusundaki sorumluluğu o kadar yüksek olur, görüşme sürecinden ne kadar memnun olursa, nihai değerlendirmeye o kadar hazır olur. ve gelecekte kendi çalışmalarının verimliliğini ve mesleki gelişimlerini iyileştirmek için gerçek adımlar atma olasılığı o kadar yüksek olur.

3. Çalışanların kendi işleri için hedef belirlemeye katılımı, yöneticinin zorlaması veya eleştirisinden daha iyi sonuçlara yol açar.

4. Çalışanın yaptığı işin sonuçlarını etkileyen sorunların tartışılmasına ve çözümüne katılması, değerlendirme görüşmesi sırasında yönetici ile işbirliği yapma isteğini artırır.

5. Kuruluşa faydalarını anlamak. Bir çalışan, performansının tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasıyla nasıl ilişkili olduğunu ne kadar iyi anlarsa, değerlendirme görüşmesinden o kadar fazla sonuç beklenebilir.

Değerlendirilen çalışan, görüşme için iyi hazırlanmış olmalıdır. Çalışana, mümkün olan en iyi şekilde hazırlanma fırsatına sahip olması için görüşme tarihi en az iki hafta önceden bildirilmelidir. Hazırlanmak için ne kadar çok zaman harcarlarsa, değerlendirme görüşmesinden o kadar çok faydalanabilirler.

Astları raporlama dönemi için belirlenen hedefleri yeniden değerlendirmeye davet edin, belirlenen hedeflere ulaşmada karşılaşılan zorlukları, elde edilen başarıları tartışın, yapılan çalışmalar hakkında öneri ve yorumlarını verin. Bir çalışanın iş faaliyetinin bazı yönleri yöneticiden gizlenebilir, bu nedenle bazen kişinin kendi çalışmasına ilişkin değerlendirmesi (öz değerlendirme) üstler tarafından yapılan bir değerlendirmeden daha doğrudur.

Bir değerlendirme görüşmesi yapmak

Değerlendirme görüşmesinin başında, değerlendirilen çalışana değerlendirmenin amacını kısaca hatırlatın ve ona daha güvende hissetme fırsatı verecek bir ortam yaratın. Ana görevler ve değerlendirme kriterleri de formüle edilmelidir. Daha sonra çalışan, önceki dönem için çalışmalarını değerlendirmeye davet edilir. Burada, hiçbir durumda değerlendirilen çalışana baskı yapmamanız gerektiği vurgulanmalıdır. Çalışanı yorum yapmadan dinlemek, mantığını daha iyi anlamaya çalışmak gerekiyor. Değerlendirme görüşmesi sırasında, değerlendirme komitesi yöneticisinin veya üyelerinin aşağıdaki üç binadan hareket etmesi önemlidir.

1. Destek üzerine kurulum. Bu tutum, çalışanı cesaretlendirmek ve güven vermek için tasarlanmış eylemler ve kelimelerle gerçekleştirilir.

2. Açıklama için ayar. Değerlendirilen kişinin verdiği bilgiler net değilse, yönetici soru sormalıdır. Bu soruların amacının, çalışana veya mesleki başarılarına karşı bir tutum ifadesi değil, bilgi elde etmek olduğu açıktır. Bu nedenle tarafsız bir şekilde sorulmalıdır. Açıklama zihniyeti olumlu bir zihniyettir ve çalışana yöneticinin kendi görüşüyle ilgilendiğini gösterir. Ancak, değerlendiricinin samimi ve yardımsever ilgisi yerine ses tonu veya soruların ifadeleri, olumsuz tutumlarını değerlendirme veya ifade etme arzusunu ele veriyorsa, sorular savunmacı bir tepkiye de neden olabilir.

3. Empati üzerine kurulum. Bu tutum, yalnızca değerlendirilen kişiyi dikkatle dinlemeyi içermez. Lider, değerlendirilen kişinin durumunu daha iyi anlamaya çalışmalı ve sunulan bilgilerin sadece rasyonel değil, aynı zamanda duygusal içeriğini de anladığından emin olmalıdır.

Bir değerlendirme görüşmesinin başarısı, kesin olarak hem yöneticilerin (sertifika komitesi üyelerinin) eğitim düzeyine hem de görüşme sırasında ortaya çıkan sorunları çözme yeteneklerine ve değerlendirilen çalışanlarla ilgili olarak izledikleri tutumlara bağlıdır.

Not. Yöneticiler için anket
Değerlendirme görüşmesi planlama becerilerinizi değerlendirin. Bu, bu alandaki boşlukları belirlemenize ve astlarınızın performansını değerlendirmede kendi etkinliğinizi daha da artırmanıza yardımcı olacaktır.

Sorular Evet Hayır
Sakin ve rahat bir yer bulmayı umursar mısınız?
değerlendirme görüşmesi için yer?
Bir çalışanı değerlendirirken bunu sağlamaya çalışıyor musunuz?
mümkün olduğunca çok bilgi kullanın
işine karşı tutum, yürütmeden önce gözden geçirme
mülakatlar iş tanımları, standartlar, iş
hedefler vs?
Astlarınızı zamanında uyarır mısınız?
Yaklaşan röportaj hakkında?
Astlarının olduğu gerçeğine dikkat ediyor musun?
kendi çalışmalarının değerlendirilmesi ile ilgili (öz değerlendirme)
sorumlu ve ilgili?
Astlarınıza asıl amacın bu olduğunu açıkça belirtir misiniz?
değerlendirme görüşmesi - çalışmalarını geliştirmek?
Astınızın yapacağı bir yapılacaklar listesi yapıyor musunuz?
iyi gidiyor ve bunun için onu övmeyi mi bekliyorsun?
Astınızın ihtiyaç duyduğu şeylerin bir listesini yapar mısınız?
kötü gidiyor ve bunları onunla tartışmayı düşünüyor musun?
Astınızın olası tepkisini düşünüyor musunuz?
yorumlar ve istenmeyenleri düzeltmenin yolları hakkında
Tartışma sırasındaki davranış?
Desteklemek için ayrıntılı bir gerçekler listesi derler misiniz?
değerlendirmeniz?
Yaptığınız düzeltici eylemlerin bir listesini yapıyor musunuz?
her özel için almayı planlayın
ast?
Almayı planladığınız yaklaşımlar hakkında ileriyi düşünüyor musunuz?
rıza sağlamak için kullanın
iyileştirme önerileriniz ile çalışanlarınız
onların işleri?
Bunları kontrol etmek için gelecekteki adımları planlıyor musunuz?
sırasında alınacak kararlar
değerlendirme görüşmesi?

Anketteki soruların yarısından fazlasına hayır yanıtı verdiyseniz, değerlendirme görüşmesi için hazırlığınızı geliştirmeyi düşünmelisiniz.

Çalışanın öz değerlendirmesi

Değerlendirme görüşmesi, yalnızca yöneticinin astını değil, çalışanın da şirkette kullanılan değerlendirme formunun ilgili bölümlerinden geçerek kendisini değerlendirdiğini varsayar. Kural olarak, çalışanın öz değerlendirmesi aşağıdaki konularla ilgilidir:

Geçen yıl için hedeflere ulaşma düzeyi;

Geçen yıl için mesleki başarıların düzeyi;

Kurumsal yetkinliklerin gelişim düzeyi;

En önemli mesleki yeterliliklerin gelişim düzeyi;

Çalışmasının gereklilikleri açısından güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi;

İşlerinin motivasyonel yönlerinin değerlendirilmesi (memnuniyet ve memnuniyetsizliğe neden olan faktörler, belirli teşvik türleri için tercihler);

Eğitim ihtiyaçlarınızın değerlendirilmesi.

Buna ek olarak, çalışan, gelecek yıl için hedeflerine yönelik önerilerini ve başarılarını gösterecek kıyaslamaları değerlendirme görüşmesine hazırlamaya davet edilir.

Öz değerlendirmenin önemli bir bileşeni, çalışanın şirketteki işinin beklentileriyle ilgili temel beklentilerinin formüle edilmesidir: hangi kariyeri tercih ediyor, bir pozisyonda büyümek mi istiyor yoksa mesleğin derinlemesine ustalığını mı tercih ediyor? başka bir iş kolunda uzmanlaşmak veya ilgili mesleklerde uzmanlaşmak istiyor.

Bazı durumlarda, çalışandan doğrudan amirinin liderlik tarzını değerlendirmesi istenir. Bu, en saf haliyle artık bir öz değerlendirme olmasa da, yöneticiden değil, asttan gelen performansla ilgili değerlendirmelerden biridir.

Not. Bir çalışan için bir değerlendirme görüşmesine hazırlanırken öneriler
benlik saygısı - iyi bir yol Kişisel gelişiminiz için gerekli olan bir değerlendirme görüşmesine hazırlanın ve aktif olarak katılın. Aşağıdaki hazırlık planı, yıllık değerlendirme görüşmenizden en iyi şekilde yararlanmanıza yardımcı olacaktır.

Önceki yıl hedeflerinizi gözden geçirin ve belirlediğiniz her hedef için başarı düzeyini değerlendirin.

Mesleki başarılarınıza, işinizi nasıl organize ettiğinize, planladığınızı gerçekleştirmek için hangi yaklaşımları kullandığınıza dışarıdan sanki dışarıdan bakmaya çalışın.

Kişisel gelişiminizi sürdürmek için sonraki adımlarınızı belirleyin.

Önümüzdeki yıl odaklanmak istediğiniz 3 ila 6 kişisel hedefi belirleyin ve net bir şekilde tanımlayın; başarılarını nasıl değerlendireceğinizi belirleyin.

Açık ve özlü bir şekilde tanımlayabilmeniz için gelecek için planlarınızı düşünün.

Yönetici tarafından değerlendirme

Çalışanın kendisini nasıl derecelendirdiğini gözden geçirdikten sonra, notunu bildirme ve çalışana derecelendirmeye katılıp katılmadığını sorma sırası not verendedir. Tartışmanın bu aşaması, çalışanı başarılarından dolayı övmek için en uygun andır. Övgü gerçeklere dayanmalıdır, aksi takdirde manipüle etme girişimi olarak algılanma riski vardır.

Bazı yöneticiler, işleri hakkında bir astın fikrini dinledikten sonra yorum yapmamaları gerektiğine inanırlar. Aslında, burada eleştiri oldukça kabul edilebilir. Amacı, kişinin çalışanın başarılarına, çalışkanlığına, tam güç özveriyle çalışmaya hazır olmasına vb. karşı tutumunu göstermektir.

Aksine, bazı yöneticiler, değerlendirilen çalışanı yargılanıyor veya sorgulanıyormuş gibi hissettirerek saldırgan davranışlar sergileme eğilimindedir. Bu aynı zamanda en iyi taktik değil. Liderin görevi objektif ve yapıcı olmaktır. Çalışanın liderde yardım etmeye hazır olduğunu ve elde edilen başarıları ve işte yapılan yanlış hesaplamaları adil bir şekilde değerlendirme yeteneğini görmesi önemlidir.

Geri bildirim verme ve alma

Değerlendirme görüşmesinin önemli bir görevi, etkili bir şekilde geri bildirim sağlamak ve almaktır. Bu hem yönetici hem de ast için bir görevdir.

Yönetici, çalışanın yapılan iş hakkındaki değerlendirmesini kabul ettiğinden ve onunla aynı fikirde olduğundan emin olmalıdır. Görüşmenin, değerlendiricinin güçlü ve zayıf yanlarını daha iyi anlamasına ve iş ve çalışma davranışında gerekli değişikliklere hazır olmalarını sağlamasına yardımcı olması özellikle önemlidir. Bir değerlendirme görüşmesi yapma yeteneklerini geliştirmek için, bir yöneticinin değerlendirilen çalışanlardan geri bildirim alması yararlıdır.

Aşağıdaki sorular sorulabilir:

Tartışmaya hazırlanmak için yeterli zamanınız oldu mu?

Görüşme sırasında özellikle iyi yaptığınız işi tartışmak için yeterli zaman oldu mu?

Sizce eğitim ve gelişim ihtiyaçlarınız yeterince doğru tespit edildi mi?

Önümüzdeki yıl için belirlediğiniz hedeflere ulaşmada başarılı olacağınızdan ne kadar eminsiniz?

İşinizi iyi yapmanıza veya profesyonel performansınızda önemli bir gelişme sağlamanıza engel olan sorunları ele almak için yeterli zaman ayrıldı mı?

Çalışmanızda neleri iyileştirebileceğinize dair tartışmadan sonra sizin için netleşen bir şey oldu mu?

Herhangi bir nedenle tartışılamayan, söylenmemiş yargılarınız, görüşleriniz, değerlendirmeleriniz, önerileriniz var mı?

İşinizde elde ettiğiniz başarıların nasıl değerlendirildiğine aşina olduktan sonra, sizin için yararlı olan yeni bir şey öğrenebildiniz mi?

Mülakat sırasında aldığınız önerilerin performansınızı artıracağını düşünüyor musunuz?

Bir değerlendirme görüşmesi, çalışan ve yöneticiye, işin performansı, gelecek vaat eden görevler ve etkili etkileşim için gerekli koşullar ile ilgili karşılıklı beklentiler hakkında geri bildirim alma fırsatı sağlar. Bu nedenle, yöneticileri mülakatlara hazırlarken, bir asta nasıl geri bildirimde bulunulacağına ve ondan nasıl alınacağına özellikle dikkat edilmelidir.

Geri bildirim bir astına ne verir? Etkili geri bildirim, çalışanın işinde bir dizi önemli yönü bulmasına yardımcı olur:

Diğer insanlarla ne kadar iyi etkileşime giriyor;

İşini ne kadar iyi yapıyor;

Yöneticinin iş sonuçlarından ne ölçüde memnun olduğu;

Bir astın, özellikle liderin kendisine kötü davrandığına veya kusur bulduğuna inanıyorsa, gereksiz ve önyargılı olduğunu düşündüğü takdirde geri bildirimi kabul etmesi zor olacaktır. Tersine, araştırmalar, astlarına destek gösteren yöneticilerin onlarla daha iyi ilişkilere sahip olduğunu ve bu tür astların en yüksek motivasyon seviyesine sahip olduğunu göstermiştir.

Geri bildirim ilkeleri

Geri bildirimin amaçlandığı kişiler için mümkün olduğunca yararlı olması için şunlar olmalıdır:

özel;

yapıcı;

İş sonuçları ve iş davranışı ile yakından ilgili;

anlaşılır;

Zamanında.

Geri bildirim vermek, özel tekniklerin kullanılmasıyla geliştirilebilecek bir beceridir.

Ortaklık için tonu ayarlayın. Astını cesaretlendirecek, kendi yeteneklerine olan güvenini aşılayacak şekilde bir iş tartışması başlatmaya çalışın. Çalışanın bazı eylemlerini veya eylemlerini övün, ancak bunu içtenlikle yapın. Sonuç hoşunuza gitmese bile, niyetinin en iyisi olduğundan şüpheniz olmadığını vurgulayın.

Geri bildirim verirken, astın performansındaki olası iyileştirmelere odaklanın.

Geri bildirimi yalnızca çalışmanızdaki eksiklikler veya eksiklikler için yapılan eleştirilerle sınırlamayın. Olumlu geri bildirim, özellikle insanların neyi iyi yaptıklarını bilmelerine yardımcı olur. Eleştiri gerekiyorsa, şikayetlerinize neden olan eylemleri tanımlayın ve bunların diğer çalışanlar üzerinde ne gibi etkileri olduğunu ve ortak nedeni açıklayın. Spesifik olun: ne, nerede, ne zaman, kim.

Aktif dinleme tekniklerini kullanın. Duyduklarınızı başka sözcüklerle ifade edin ve anlamadığınız bir şey varsa sorular sorun. Size söylenenleri işittiğinizi ve anladığınızı onaylayın: “Söylediğini duydum…”. Açık uçlu sorular sorun. Örneğin: "Nasıl tepki verdiniz?", "Ne oldu?", "Size nasıl yardımcı olabilirim?" Her cevabı dikkatlice dinleyin. Doğru anlayıp anlamadığınızı kontrol edin. Kendi işinizi veya bir astınızın işini geliştirmek için kullanabileceğiniz önerilere dikkat edin.

Açık ol. Yapıcı olmak için geri bildirim spesifik olmalıdır. Belirli işlerin düşük performansından bahsetmek yerine, işte veya sonuçlarda spesifik olarak neyin belirlenmiş gereksinimleri karşılamadığına dikkat edin.

Gerçekleri görüşlerden ayırın. Örneğin, birisi hesaplamalarınızın yanlış olduğunu söyler ve ardından size hatanın hesaplamalarda tam olarak nerede olduğunu gösterirse, bu bir gerçektir. Birisi size “Tutumunuzla başarılı olmanız imkansız” derse bu bir fikirdir.

Kişiselleştirmeyin. Bu, yapıcı bir işbirliği atmosferi yaratmaya elverişli değildir.

Değiştirilebilecek davranışlara odaklanın. Değiştirilmesi zor olan bir şeye (alışkanlıklar, karakter özellikleri veya değerlendirilen çalışanın kontrolü dışındaki sonuçlar) yönelik geri bildirim, genellikle çalışma motivasyonunda azalmaya ve işe ve yöneticiye karşı tutumda bozulmaya neden olur.

Not. Liderlik İpuçları
Geri bildirim kuralları:

Değerlendirilen çalışanın performanslarını değerlendirmenize ilişkin yorumlarına hoş geldiniz.

İşbirliğine yönelik olumlu ve yapıcı tutumları sürdürmek. Mümkün olduğunca nazik bir şekilde geri bildirimde bulunun.

Olumsuz yorumlar ve olumlu puanlar arasında doğru dengeyi bulmaya çalışın. Sadece eksiklikleri tartışmayın, olumlu noktalar hakkında yorum yapın.

Değerlendirilen çalışanın yorumlarınızı ve önerilerinizi kabul etmesi için koşullar yaratın.

Mantıksız genellemelerden kaçının (“Her zaman…”, “Asla…” vb.). Spesifik ve konuya odaklanın.

Kişiselleştirmeyin, sadece değerlendirilen çalışanın eylem ve davranışlarını değerlendirin.

Nelerin değiştirilebileceğine odaklanın.

Birden fazla konuyu tartışmak istiyorsanız, öncelik verin ve en önemli olandan başlayın.

Kişiselleştirmeyin.

Sadece kendi adınıza konuşun.

Ne pahasına olursa olsun fikrinizi "zorlamaya" çalışmayın.

Tartışmanın önemini vurgulayın. Yorum ve önerilerinizin astınıza nasıl yardımcı olacağını açıklayın.

Geri bildirim kuralları:

bahane üretmeyin.

İşleri yoluna koymaya çalışmayın.

Savaşma.

Dinle ve hatırla.

Açıklayıcı sorular sorun.

Biz. 47, grup tartışması sırasında gözlemciler tarafından yapılan bir dizi ifadeyi listeler. İyi örnekler, tartışma sırasında insanların söylediklerini veya yaptıklarını yansıtırken, kötü örnekler gözlemcilerin değerlendirmelerini yansıtır.

Açıklama Gerçekler Görüşler
hedefler
Sorunun çözümünü sonraya bırakmayı teklif etti
diğerleri
Sorunu yaratıcı bir şekilde çözün

tartışma sırasında
senin düşüncelerin
Ekibi çok etkili bir şekilde organize etti
sinirli bir grup üyesiyle
onun fikri
Tartışma sırasında sessiz
grup tartışması
görevler

Doğru cevapları Bölümün sonunda bulacaksınız. sekiz.

Göreve doğru cevaplar s. 47

Açıklama Gerçekler Görüşler
Grubun önündekileri başarması için rehberlik etti
gol V
Sorunun çözümünü daha sonraya bırakmanız önerilir.
Tartışma çıkınca baskı altında teslim oldu
diğer V
Bir sorunu yaratıcı bir şekilde çözün V
Grubun elde ettiği sonuçları iki kez bildirdi
tartışma sırasında V
Grup üyelerine ifade etme önerisiyle hitap etti.
düşüncelerin
Grup V'nin çalışmalarını çok etkili bir şekilde organize etti
Sorunla uğraşırken yüksek düzeyde bir incelik gösterdi
V grubunun sinirli bir üyesiyle
Öğrenmek için dört kez Nikolai'ye döndüm.
onun görüşü
Tartışma sırasında sessiz V
Etkinlik sırasında kötü zamanlama
grup tartışması V
Grubu en zor olanı çözerek başlamaya davet etti
görevler V

Geribildirimin ana noktası, astın performansını iyileştirmesine yardımcı olmaktır. Örneğin, yöneticinin astın çalışmasından memnuniyetsizliğini gösterme arzusu gibi başka nedenler öne çıkarsa, geri bildirim yalnızca beklenen sonuçları vermekle kalmaz, aynı zamanda ilişkilerde bozulmaya, işlerde azalmaya da yol açabilir. astın yöneticiyle işbirliği yapma isteği ve iş tatmininde azalma.

Geri bildirim genellikle sonraki değişiklikleri içerir. Değişim çeşitli nedenlerle zor olabilir. Çalışan, değişiklikler için özel bir ihtiyaç görmeyebilir (örneğin, “Zaten çok sorumluyum”), olağan çalışma yaklaşımlarını terk etme motivasyonu düşük olabilir; değişiklik çok fazla çaba gerektirebilir, görev bu çalışanın yetkinliğini aşıyor olabilir veya yönetici, astın çalışmasında neyin değiştirilmesi gerektiğini belirtmek yerine, kişiliğini veya karakterini değiştirme ihtiyacına işaret eder.

Ne yazık ki, değerlendirme görüşmelerinin resmi olarak yürütülmesi sırasında çalışan, yöneticinin kendisini neden davet ettiğini ve konuşmanın ana konusunun ne olduğunu tam olarak anlayamayabilir.

Yöneltilen kişi görüşme sırasında iletişim kuramayan ve iletişim kurmak zor ise, geri bildirim vermenin etkinliğini nasıl sağlayabilirsiniz? Bu durumda davranışınızı önceden düşünmeye değer. Sözlerinize, değerlendirmesine ve çok kesin bir cevaba tepki vermesini beklediğinizi çalışana nasıl bildirebileceğinizi düşünün. Belki konuşmada büyük duraklamaların kullanılması olacaktır, belki de daha sık açık uçlu sorular sormaya değer (“Bana şunu anlat…”, “Nasıl olabileceğini açıklayın ...“, “Neden ...“ ), ayrıntılı bir cevap gerektiren. Kişiyi tanımak, onunla bir sohbete hazırlanmanızı kolaylaştıracaktır.

Not. Çalışanların değerlendirmeye yönelik tutumu: anket sonuçları
İyi bir performans değerlendirme organizasyonuyla övünen bir Batılı şirket, çalışanları arasında değerlendirme sürecine yönelik tutumlarını belirlemek için bir anket yaptı. Ankete katılan çalışanların %90'ından fazlası, yönetimin işlerine karşı tutumunu bilmek istedikleri için değerlendirme fikrini onayladı. Bunların %40'ı, çalışanların kişisel dosyalarında değerlendirildiklerini gösteren kayıtlar (değerlendirme görüşmeleri) ve hatta bazıları birkaç kez olmasına rağmen, hiç kimsenin değerlendirme prosedürlerinin sonuçları hakkında kendilerine bilgi vermediğini söyledi. Böylece yönetim, değerlendirme sonrasında çalışanların performansı hakkında bilgi almakla yetinmiş, değerlendirme sonuçlarının personele iletilmesine dikkat etmemiştir.

Dinleme becerileri

Yöneticinin görüşme sırasındaki soruları, yalnızca çalışanın performansının gerçek seviyesini belirlemekle kalmayıp, aynı zamanda işini olumsuz etkileyen faktörleri de belirlemek için tasarlanmıştır. Bununla birlikte, bir çalışanın, çalışmasının etkinliğini belirleyen faktörleri analiz etme yeteneğini abartmamak gerekir. Çoğu zaman, bu faktörler tam olarak gerçekleştirilemeyebilir. Bu nedenle, dinleme yeteneği, önemsiz ayrıntılarla bile, bireysel dokunuşlarla, bir çalışanın işini etkileyen ciddi sorunların varlığını belirleme yeteneğini gerektirir. Bu, görüşme sırasında test edilebilecek belirli varsayımları formüle etmeye yardımcı olacaktır.

Bir çalışandan alınan bilgilerin yapıcı bir analizi için kendinizi maksimum hazır durumda tutmak için buna göre ayarlamalısınız. Burada yine, böyle bir ruh halinin oluşmasına katkıda bulunan daha önce bahsedilen ayarları hatırlamalıyız:

(1) kurulum desteği;

(2) açıklama için ayar;

(3) empati tutumu.

Değerlendirme görüşmesi, yöneticinin yalnızca dinlemesini değil, aktif olarak dinlemesini de gerektirir.

Değerlendirilen çalışanın raporu sırasında yönetici aşağıdaki aktif dinleme tekniklerini kullanabilir:

Dinleyin ve duyduklarınızla ilgili anlayışınızı netleştirmek için sorular sorun;

Yanlış anlama veya yanlış yorumlamayı önlemek için duyulanın nasıl anlaşıldığını gösterin;

Astın konuşmasına izin vermek için sorular ve duraklamalar kullanın;

Zaman zaman söylenenleri özetleyin;

Daha fazla açıklama veya açıklama gerektiren alt soruları belirtin;

Çalışanı en önemli başarıları hakkında konuşmaya teşvik edin;

Çalışanın tartışılan konulara karşı tutumunu daha doğru anlamak için, astın yöneticinin sorularına verdiği yanıtlara eşlik eden sözel olmayan davranış tezahürlerini (duruş, yüz ifadeleri, jestler, ses tonu vb.) dikkatlice izleyin.

Bir değerlendirme görüşmesi sırasında yalnızca dikkatli bir şekilde dinleme yeteneği değil, aynı zamanda bir değerlendirme görüşmesinin ana görevlerini en iyi şekilde çözmek için kullanılabilecek bu tür bilgileri, bu tür ayrıntıları "arama" becerisi, eğitilmesi gereken bir beceridir. Bu yeteneğin kendi kendine gelişmesini beklemek zordur.

Değerlendirme görüşmesinin tamamlanması

Bu, değerlendirme görüşmesinin en önemli aşamasıdır. Çalışanın çalışmasının yüksek veya düşük puanlanmış olup olmadığına bakılmaksızın, son aşamada, tüm görüşmenin olumlu etkisinin önemli ölçüde azaltılabileceğine dikkat edilmeden bir dizi görev çözülmelidir. Bu aşamada daha önce yapılan değerlendirmeler özetlenir, gelecek yıl için hedef ve öncelikler bir kez daha belirtilir.

Röportajın sonunda, yöneticinin eleştirinin yapıcılığına özellikle dikkat etmesi önemlidir. Ast, yalnızca belirlenen gereksinimlerin altında bir şey yaptığını değil, aynı zamanda gelecek yıl yapılan hataları nasıl düzelteceğini de açıkça anlamalıdır.

Özellikle çalışan motivasyonuna dikkat etmek önemlidir. Mülakatı tamamladıktan sonra, kendini geliştirme ve yeni profesyonel yüksekliklere ulaşma arzusuyla mı yanacak yoksa yeni bir iş bulma düşüncesiyle depresyondan mı ayrılacak? Mülakatı olumlu bir notla bitirmelisiniz, böylece astınız yöneticiyi çalışmak için iyi bir tavırla terk eder. Sonunda, gelecekte ulaşılması gereken hedefleri bir kez daha tekrarlamalısınız. Ayrıca görüşme sırasında planlanan çalışmaların alt toplamının ne zaman toplanacağının da belirlenmesi gerekmektedir.

Gelecek için planlama

Değerlendirme tamamlandıktan ve bir çalışanın performansında ve davranışında neyin ve nasıl iyileştirileceğine dair bir karar verildikten sonra, geleceğe bakmanın zamanı gelmiştir. Önümüzdeki yıl için planlar, bir çalışanı şirket içinde terfi ettirme veya elde edilen başarıları pekiştirme beklentileri hakkında bir tartışma başlar. En kötü senaryoda, yönetici işbirliğini sonlandırmaya karar verebilir ve astını işten çıkarmayı düşünebilir. Elbette bu her iki taraf için de zor bir an.

Çalışanın geçen yılki çalışmalarının olumlu bir değerlendirmesiyle, değerlendirme görüşmesinin doğal sonucu, yöneticinin astın kariyer beklentilerini ifade etmesi için önerisi olacaktır. Burada dikkatli olmalı ve yalnızca tutulabilecek gerçekçi sözler vermelisiniz. Şirketin kariyer ve ücret politikaları dikkate alınmalıdır.

Bir çalışana terfi teklif edilirse ve bunu reddederse, bu durumda onu zorlamak gerekli değildir. Bunun yerine yönetici, çalışanın teklifi neden reddettiğini açıklamalı ve ona düşünmesi için biraz zaman vermelidir.

Not. En iyi Batılı şirketlerin deneyimi

IBM'de Değerlendirme Mülakat Sistemi

Yılda en az bir kez, şirket liderlerinin astlarının her biri ile resmi bir değerlendirme görüşmesi yapmaları gerekmektedir. Değerlendirme sisteminin temel amacı bireysel performansı izlemektir, ancak görüşme aynı zamanda çalışanın gelecek yıl için çalışmasının yönünü, ileri eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için de kullanılır. Değerlendirme sisteminin ana unsuru, çalışanın önceki görüşmelerde kendisi için belirlenen hedeflere ulaşması açısından performansının değerlendirilmesidir. Bu, yöneticilerin neden genellikle iş günlerinin en az yarısını her bir çalışanla konuşmaya ayırdığını ve bu tür konuşmalar sırasında onların dikkatini dağıtmanın kesinlikle yasak olduğunu açıklar.

Her çalışanın faaliyeti, birinin en yüksek puan olduğu 5'ten 1'e kadar bir ölçekte değerlendirilir. Kural olarak, yöneticiler aynı kişiyi birim başına iki yıl üst üste değerlendirmekten kaçınırlar, çünkü mevcut sistem böyle bir çalışanın derhal terfi ettirilmesi gerektiğini varsaymaktadır ve yönetim değerlendirme sistemi kapsamında bu tür yükümlülükleri üstlenmekten hoşlanmamaktadır. Çoğu çalışan 2 ve 3 grubuna girer.Teorik olarak, 5'ten 1'e kadar bir ölçekte, 3 ortalamadır ve bu nedenle, mantıksal olarak, çoğu çalışan bunu almalıdır, birçok yönetici hoşgörülüdür ve pratikte ortalama bir yerdedir. sonra ortada 2 ile 3 arasında. Ancak 80'lerde. IBM yönetimi, personel değerlendirmesine daha katı yaklaşmaya ve çok cömert yöneticileri gizlice cezalandırmaya başladı.

İşini yapmayanlara 5 (yetersiz) notu verilir, ancak bu tür durumlar son derece nadirdir. Böyle bir çalışan için sonraki prosedür oldukça karmaşıktır. Yönetici, kendisine kısa vadeli hedefleri çok net bir şekilde tanımlamalı ve personel departmanının katılımıyla en az iki kez daha değerlendirmelidir. Ancak sonuçların tekrar olumsuz olması durumunda çalışan kovulabilir. İşten çıkarılmadan önceki prosedürün karmaşıklığı, çalışanların ilk seçiminin ciddiyeti ve ayrıca çalışana kendini gerçekleştirme fırsatı veren güçlerin uygulama alanlarının çeşitliliği, sadece birkaçının gerçeğine yol açmaktadır. ayrılmak zorunda. Çoğu zaman, ihmalkar bir çalışan basitçe bir tür sürgüne gönderilir, ancak IBM yönetimi düzenli olarak bu tür çalışanların kesin olarak elden çıkarılmasını ve diğer departmanlara kaydırılmamasını ve çözümü diğer yöneticilere kaydırmasını talep eden sirkülerler yayınlar.

Değerlendirmenin bu kadar uzun sürmesinin iki ana nedeni vardır. Birincisi, liderin astının rızasını alması gerektiğidir, yani. önceki yıl için çalışmalarını değerlendiren ve gelecek yıl için hedefler belirleyen bir belgede imza. Her ikisinin de tartışmaya neden olabileceği açıktır. İkinci neden, bir çalışanın önümüzdeki yıl maaşının doğrudan bu yılın görevleriyle nasıl başa çıktığına bağlı olması ve herkesin bunu çok iyi bilmesidir. Görevlerle ilgili müzakereler bu nedenle oldukça uzun zaman alabilir. Genel olarak mülakatın hem yöneticiler hem de astlar için oldukça zor bir işlem olduğunu söylemeliyim.

IBM'de yapıldığı için değerlendirme görüşmelerinin son derece tatsız olduğu izlenimi edinilebilir, çünkü özünde, bir kişinin bir değerlendirmesinden ve resmi bir belgede kaydedilen bir değerlendirmeden bahsediyoruz. Gerçek şu ki, herhangi bir organizasyonun liderleri sürekli olarak astlarını değerlendiriyor. Bu, çalışmalarının ana ve en önemli unsurudur. Bununla birlikte, diğer kuruluşlarda, bu tür bir değerlendirme genellikle gayri resmi ve özneldir ve eşit olarak hem değerlendirilen kişinin gerçek performansına hem de yetkililerin ruh haline bağlıdır. IBM'de değerlendirme süreci açık ve sistematiktir. Çalışana, işinin adil (insanca mümkün olduğu kadar) bir değerlendirmesi garanti edilir. Hiçbir lider, iki kişinin daha onayını alması gerektiğinde, astına açıkça haksız bir değerlendirme yapamaz - doğrudan amirinin ve astının kendisinin. Bütün bunlar, değerlendirme sisteminin neden yöneticilerin birincil kaygısı olduğunu ve aynı zamanda IBM'deki tüm yönetim ve kontrol yapısının dayandığı pivot olduğunu açıklıyor.

Yürütme becerilerini geliştirmek
değerlendirme görüşmesi

Değerleme görüşmesi yürütmenin ana zorluklarından biri, değerlendiricinin değerlendirilen çalışanlarla ilgili olarak aynı anda hem yargıç hem de danışman olarak hareket etmesi gerektiğidir. Aynı zamanda, değerlendirme görüşmeleri yapan yöneticiler, astlarıyla iyi ilişkiler sürdürmek için genellikle olumsuz değerlendirmelerden kaçınmaya çalışırlar. Aşağıdaki teknikleri kullanarak değerlendirme görüşme sürecini iyileştirebilirsiniz.

Astların çalışmaları üzerinde gayri resmi kontrolün kullanılması ve görüşmeden önce çalışmalarının belirlenen gerekliliklere uygunluk derecesi hakkında geri bildirim. Bu, değerlendirme görüşmesi sırasında hoş olmayan sürprizlerden kaçınır.

Değerlendirilenlerin kendilerinin değerlendirilmesine maksimum katılım. Yönetici, çalışanları değerlendirirken, bir yandan çalışanın öz değerlendirmesine (çalışanın çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmesine) güvenir ve diğer yandan onu ihmallerini analiz etmeye, nedenlerini tartışmaya ve çözümler önermeye teşvik eder. işte tespit edilen eksiklikleri gidermek.

Astın eylemlerinin eleştirisi yapıcı olmalıdır (yani, neyin kötü olduğunu belirtmekle sınırlı değil, iyileştirme fırsatlarını göz önünde bulundurun).

Etkili bir değerlendirme görüşmesi yapmak için, yöneticilerin aşağıdaki görevleri başarıyla tamamlamak için gerekli olan çok çeşitli bilgi ve becerilere sahip olması gerekir.

1. Mülakat planının hazırlanması, astlara sorular ve mülakatın ilerleyişinin izlenmesi. Mülakat planının ön hazırlığı, hedeflerinin net bir formülasyonu, verilen görevlerin uygulanmasının izlenmesi (hazırlıksızlığın aksine, görüşme net bir plan olmadan yapıldığında veya astına baskın olma fırsatı verildiğinde).

2. Psikolojik temasın kurulması ve sürdürülmesi. Mülakatın başlangıcından itibaren olumlu bir psikolojik iklim oluşturmak ve sürdürmek, bir konuşmayı yardımsever bir şekilde yürütmek, astın sorunlarına dikkat etmek (güvensizlik, yabancılaşma veya aşırı aşinalık ve aşinalık ortamı yaratmanın aksine, diğerlerini görmezden gelme). astın sorunları). Bu tür bir görüşme, bir işbirliği ortamı yaratmaya yardımcı olur ve astların inisiyatif ve sorumluluk gösterme istekliliğini artırır.

3. Gergin bir duruma tepki. Ast bir çatışmayı kışkırttığında bile sakinlik ve iyi niyet, pozisyonlarından vazgeçmemekle birlikte, kendi hatası durumunda özür dilemeye hazır olma, bir saldırı veya asttan gelen diğer olumsuz tepkiler durumunda bakış açısını savunma yeteneği (olduğu gibi). duygusal olarak yoğun durumlara yetersiz tepkiye karşı astlardan gelen iddialara veya suçlamalara yanıt olarak sinirlilik veya savunma pozisyonu ve bir fikir çatışması durumunda aşırı yumuşaklık ve uyum).

4. Çatışma yönetimi. Bir ast ve diğer çalışanlar arasındaki her türlü çatışmanın etkin çözümü (arabulucu rolü), astlar için işyeri çatışmasını önleyen gerçekçi iş hedefleri belirleme, bir çatışma durumunun ortaya çıkmasını önleyebilecek yardım ve tavsiye sunma yeteneği (çatışmaların ortaya çıkmasında çok kaba veya ahlakileştirici tartışmaların aksine, astın diğer çalışanlarla çatışmasını artıran ve çatışmayı derinleştiren yardım sağlayamama veya bu tür çözüm önerileri sunma, astlar arasında bilerek çatışmaları kışkırtan hedefler belirleme) .

5. Gerekli bilgilerin alınması. Temel olanı gerekli olmayandan ayırma yeteneği, güvenilir bilgiyi izole etme yeteneği, tüm kilit konular hakkında bilgi toplama yeteneği (bireysel problemlere ve ayrıntılara takılıp kalmanın aksine, alakasız sorular sorma, gerçekleri görüşlerden ayırmada başarısız olma) , sorunu bir astın bakış açısından ele almamak ).

6. Çalışan motivasyonu. Çalışanların motivasyonunu etkilemek, organizasyona karşı tutumlarını geliştirmek ve verilen işi vicdanlı bir şekilde yapmaya teşvik etmek için etkili araçların seçimi; en yüksek üretkenlik ve kalite standartları düzeyinde güçlerin tam adanmışlığı ile çalışmak için teşvikler (değerlendirilen çalışana kuruluştaki işinden memnuniyetini artıracak veya onu tam olarak çalışmaya zorlayacak teşvikler sunamamasının aksine) kuruluşun çıkarlarına bağlılık, çalışanların işlerinde daha yüksek performans elde etmeyi amaçlayan çabalarına destek verilmemesi).

7. Çalışanların gelişimi. Çalışana mesleki gelişiminde yardım, mesleki gelişimine ilgi gösterme; astın gelişimsel ihtiyaçlarını belirlemek ve mesleki başarılarının düzeyine olumlu bir şekilde yansıyabilecek somut önlemler önermek (astına mesleki gelişim konularında yardım etmeyi reddetmek, profesyonel gelişimine ilgi duymamak, onun için önerilerde bulunamama yerine) çalışanın mesleki gelişimi veya gerçek olasılıklarını dikkate almayan yararsız tavsiyeler).

Değerlendirme becerileri +/-
Görüşmenin organizasyonu
Değerlendirilen kişiyle psikolojik temas kurulması
çalışan
Değerlendirme görüşmesi için zaman planlaması
Bir astın teşviki (cesareti)
Genelleme, özetleme
Kişinin çalışana ve ona karşı tutumunun açık ifadesi
İş
Aktif dinleme
Geribildirim Sağlamak
Övgü
Açık uçlu sorularla bilgi toplama
Anahtar bilgilerin açığa çıkarılması
İşe müdahale eden ve olumsuz etkileyen problemlerin belirlenmesi
nihai sonuçlarda
Çalışanın ek eğitim ihtiyacının belirlenmesi
İşe müdahale eden sorunları çözmenin yollarını düşünmek
ast
Standartların ve performans gereksinimlerinin belirlenmesi
Astların potansiyelinin geliştirilmesi
Hedeflerin belirlenmesi ve göstergelerin tanımlanması
başarıları hakkında
Bir eylem planı hazırlamak

Bu anketi doldurmak, yalnızca başarılı bir değerlendirme görüşmesi için hangi becerilerin gerekli olduğunu daha iyi görmenizi sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda size hangi alanlarda sorun ve boşluklar olduğunu, hangi alanlarda kendinizi geliştirmek için çalışmanız gerektiğini anlama fırsatı verecektir. Bu alandaki etkinliğiniz.

Hangi modelde yapılırsa yapılsın personelin performansının yıllık olarak değerlendirilmesi, çeşitli seviyelerdeki çalışanlar ve yöneticiler için çok önemli bir zaman yatırımı gerektirir. Bu nedenle, resmi bir değerlendirme, yalnızca hedefler açıkça tanımlanmadığında, aynı zamanda belirli personel kategorilerinin ve bir bütün olarak organizasyonun performansını iyileştirebilecek belirli hiçbir önlem alınamadığında, karşılanamaz bir lükstür. Değerlendirme prosedürlerinin sonuçlarına yönelik talep, sadece personel departmanının değil, aynı zamanda üst yönetimin de sonuçlarına göre belirli kararlar almaya hazır olması bu çalışmanın etkinliği için gerekli koşullardır.

(Devamı bkz. "Personel yönetimi", 2007, N 22)

rock-nation.ru