Управління передбачає вміле використання існуючих закономірностей, створення добре продуманої системи взаємозв'язків.

Управління дошкільної організацією (далі - ДО) - це цілеспрямоване воздействованіе на педагогічний колектив, а через нього на виховно-освітній процес для досягнення максимальних результатів якісного виховання дітей дошкільного віку.

Відповідно до п. 26 розділу 2 Типових правил діяльності дошкільних організацій (затверджені постановою Уряду РК від 17.05.2013 р № 499) управління дошкільними організаціями будується на принципах єдиноначальності та колегіального управління.

колегіальність -принцип управління, при якому керівництво здійснюється групою осіб, що володіють рівними обов'язками і правами у вирішенні питань, віднесених до компетенції цього органу.

При дорадчій формі колегіальність передбачає колективне обговорення питань і вироблення рекомендацій з того чи іншого питання. Рішення, прийняті Палатою, в основному більш правильні, точні і об'єктивні.

Колегіальний орган управління не наказував, а вирішує, І сприяють стабільності організації.

Відповідно до Статуту ДО (далі - Статут) управління діяльністю ДОздійснюється відповідно до чинного законодавства РК, а керівництво- директором, який призначається і звільняється з посади засновником.

Управління виховно-освітнім процесом ДО в зв'язку з підвищенням вимог до організації педагогічного процесу значно ускладнилося. Успіх в цій роботі багато в чому залежить від рівня керівництва з боку директора, вміння правильно реалізувати функції.

Формами колегіального управління відповідно до Статуту є

• рада ДО;
• педагогічна рада;
• опікунська рада.

Дані форми управління забезпечують єдність керуючої системи в цілому, визначають стратегічний напрямок розвитку ДО, всіх його підрозділів.

В ДО створена модель структури управління, де кожен суб'єкт має своє призначення, конкретні цілі, обов'язки.

Раціональний розподіл функціональних обов'язків в управлінні дозволить

Максимально використовувати сильні сторони педагогів, сформувати усередині колективу ядро, яке складається з компетентних, авторитетних, які поважають один одного співробітників;

Керівнику делегувати частину своїх повноважень і функцій членам колективу.

Рада ДО(Далі - Рада) - форма державно-громадського управління освітою, Є представницьким органом, що працює за принципом демократичного парламенту, в ньому представлені всі групи учасників освітнього процесу .

Модель управління ДО, де від державного монопольного принципу переходять до принципу співуправління державою і суспільством, на практиці працює таким чином, що саме керівники організації освіти визначають цілі і стратегії розвитку, розробляють програми діяльності, погоджують їх з усіма учасниками освітнього процесу і приймають рішення по їх реалізації. Можна зробити висновок, що Рада в такій моделі - орган стратегічного управління, а директор - менеджер по реалізації стратегії.

Рада має одночасно займатися різними проблемами, що стосуються питань організації життєдіяльності дітей в ДО, брати участь в стратегічному плануванні і сприяти вирішенню повсякденних проблем. В результаті чого для оптимізації роботи Ради можуть створюватися комісії або робочі групи, яким доручається підготовка рішень з окремих питань або надаються повноваження з планування та реалізації вже прийнятих рішень.

Комісії та робочі групи- це форми структуризації діяльності ради ДО.

За допомогою цих структур рада ДО здійснює горизонтальний розподіл своєї діяльності за напрямами, визначеними Статутом. При цьому він також здійснює вертикальне поділ своєї діяльності, закріплюючи за комісіями і робочими групами рекомендаційні повноваження.

Для вирішення оперативних або проектних завдань, які не входять до компетенції створених комісій, організовуються тимчасові робочі групи. Наприклад, робоча група може бути організована для створення програми розвитку ДО, підготовки відкритого заходу ( «Днів відкритих дверей», благодійної ярмарки та ін.), Проекту для участі в конкурсах і т. Д.

Можуть бути створені постійно діючі комісії: фінансова, навчальна, організаційно-правова, по роботі з батьками і місцевим співтовариством.

Комісії або робочі групи діють самостійно відповідно до свого графіку роботи, але підсумки своєї роботи регулярно представляють на засіданнях ради. Після обговорення питань, підготовлених комісією або групою, рада приймає необхідні рішення.

Щоб уникнути прийняття некомпетентних і неправомірних рішень, рада може залучати помічників, якими можуть бути працівники ДО, батьки, юристи, фінансисти та інші фахівці, готові консультувати, надавати практичну допомогу.

Педагогічна рада -консиліум педагогів-професіоналів з питань навчально-виховного процесу, який приймає спільне рішення, пов'язане з координацією специфічних питань і педагогічних завдань. Є основним органом управління освітнім процесом .

мета: Об'єднати зусилля колективу ДО з метою підвищення рівня навчально-виховного процесу.

завдання:

• реалізація державної політики з питань освіти;
• підвищення рівня освітньої роботи в ДО;
• впровадження в практику досягнень педагогічної науки і передового досвіду;
• обговорення і вибір форм, методів освітнього процесу;
• організація дослідно-експериментальної роботи в ДО;
• визначення напрямків взаємодії з мікросередовища.

Обов'язковою умовою правильної організації всієї роботи в ДО є поєднання колективного керівництва і персональної відповідальності за свою справу кожного працівника. На засіданнях педагоги приходять до єдиного рішення щодо вдосконалення навчально-виховного процесу, атестації педагогів, організації дослідно-експериментальної та дослідницької роботи. На педагогічній раді визначаються перспективи розвитку ДО. Прийняті рішення обов'язково виконуються всіма членами колективу. Виконання контролюється, фіксується в протоколах, до оформлення яких пред'являються певні вимоги.

Кількість прийнятих рішень не обмежується, все залежить від порядку денного, отже, якщо вона складається з 5 пунктів, то рішень повинно бути стільки ж. По одному з питань можна прийняти кілька рішень або згрупувати їх в одне.

Заключне слово - найважливіший етап роботи. Воно повинно бути коротким, конкретним, містити конструктивні пропозиції. Не завжди виправдано включення в нього другорядних питань побутового, господарського та організаційного характеру. Такі проблеми потрібно обговорювати на планірках. Теми, що виносяться на педагогічну раду, характер їх розгляду відображають рівень керівництва ДО.

Педагогічна рада допомагає у формуванні колективу однодумців, створює умови для аналізу і оцінки існуючих установок і принципів відповідно до вимог сучасної науки і передової практики.

Щоб педагогічна рада став органом управління, а його рішення дієвими і сприяють поліпшенню роботи з дітьми, кожного засідання повинна передувати детальна підготовка всіх його учасників. Організаційному раді або всьому педагогічному колективу необхідно проаналізувати свою діяльність, щоб прийти на засідання з відповідними висновками.

Рішення, прийняте в межах компетенції педагогічної ради і не суперечить законодавству, є обов'язковим.

опікунська рада- громадська форма управління, яка об'єднує на добровільних засадах всіх тих, хто зацікавлений у розвитку ДО . Сприяє формуванню стійкого фінансового позабюджетного фонду розвитку, сприяє організації та вдосконалення навчального процесу, здійснює контроль за цільовим використанням пожертв, забезпечує громадський контроль за дотриманням чинного законодавства, прав вихованців, батьків і педагогів. Це не просто підтримка і фінансування, а діалог з владою від імені ДО і діалог з ДО від імені громадянського суспільства.

До складу можуть входити батьки (законні представники) вихованців, педагогічні працівники ДО, представники різних форм власності. Діяльність членів здійснюється на добровільних засадах.

Опікунська рада бере участь

• в обговоренні Статуту і локальних актів, що стосуються взаємодії з батьками, розглядає питання про внесення в них змін і доповнень;
• в заслуховування звітів директора про створення умов для реалізації освітнього процесу в ДО;
• в складанні звітів педагогічних працівників, медсестри про стан здоров'я вихованців, під час реалізації загальноосвітніх програм дошкільної освіти, результатів готовності вихованців до шкільного навчання;
• в розгляді доповідей, інформації представників організацій, що взаємодіють з ДО з питань освіти і оздоровлення дітей, в тому числі про перевірку стану освітнього процесу, дотримання санітарно-гігієнічного режиму ДО, охорони життя і здоров'я вихованців;
• в плануванні і реалізації роботи по захисту прав, свобод та інтересів вихованців і батьків під час освітнього процесу в ДО;
• в забезпеченні безпеки всіх учасників освітнього процесу, сприяє в організації спільних з батьками (законними представниками) заходів: батьківських зборів, клубів, «Днів відкритих дверей», суботників і ін.

Крім того, приймає рішення про заохочення, нагородження подяками найактивніших батьків і сприяє ДО в залученні додаткових ресурсів з позабюджетних джерел, в основному за рахунок добровільних благодійних пожертв в майновій або грошовій формі юридичних і фізичних осіб, вносить пропозиції щодо вдосконалення навчального процесу.

Таким чином, організація діяльності форм колегіального управління забезпечить розвиток державно-громадських засад управління освітою на новому рівні.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Основні методи прийняття рішень. Застосування активізують методів прийняття рішень в компанії на прикладі "Менс". Методи мозкового штурму, конференції ідей, питань і відповідей. Процес розробки та прийняття управлінських рішень та їх ефективність.

курсова робота, доданий 24.12.2014


Визначення цілей і системи цінностей підприємства. Необхідність, техніка і методи прийняття рішень. Етапи розробки управлінських рішень. Розробка управлінського рішення методом колективного генерування ідей. Основні принципи прогнозування

курсова робота, доданий 22.02.2009


Сутність управлінських рішень і їх класифікація. Процес розробки, підготовки, реалізації та прийняття управлінського рішення. Методи прийняття управлінських рішень в фізкультурно-спортивної організації. Вибір спортивним менеджером альтернативи.

курсова робота, доданий 24.03.2012


Поняття і класифікація управлінських рішень. Методи і умови прийняття рішень. Моделювання ситуацій і розробка рішень. Процес управління, цілепокладання і оцінка ситуації. Процес прийняття управлінського рішення і його ефективність.

реферат, доданий 03.02.2009


Поняття управлінського рішення. Класифікація управлінських рішень. Технологія прийняття управлінського рішення і його реалізація. Структура прийняття рішення. Розподіл повноважень на прийняття рішень. Ризик при прийнятті рішень.

дипломна робота, доданий 06.11.2006


Процес прийняття рішення, структура. Управлінські рішення, їх види. Модель прийняття управлінського рішення менеджера. Методи прийняття управлінських рішень. Дослідження основних характеристик, що впливають на процес прийняття управлінського рішення.

дипломна робота, доданий 03.10.2008


Характерні особливості управлінського рішення, сутність процесу, процедури і механізму його прийняття. Вимоги до технології менеджменту та найважливіші області прийняття рішень. Аналіз організації процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві.

дипломна робота, доданий 19.06.2011


Організація процесу розробки управлінського рішення і його економічна сутність. Мета управлінських рішень, їх класифікація. Алгоритм моделі прийняття рішень, фактори, що впливають на цей процес. Основні принципи раціональної організації.

контрольна робота, доданий 23.11.2010

При використанні різних типів організаційних структур важливе значення набувають колегіальні форми роботи. Це комітети, цільові робочі групи, комісії, ради, колегії. Зрозуміло, ці форми не є будь-якого відокремленого типу структури. Вони можуть бути постійними або тимчасовими, мати неоднаковий статус, рівень надаваних повноважень і виконувати різні завдання в організації. колегіальні органинерідко наділяються повноваженнями приймати певні рішення, здійснювати керівництво (або передавати повноваження по здійсненню керівництва). Відома практика освіти таких органів для виконання дорадчих функцій, т. Е. Уявлення керівнику будь-якого рівня обґрунтованої думки з того чи іншого питання. Розглянемо докладніше питання організації їх діяльності та рівня повноважень.

1. Колегіальний орган інформаційного характеру.На нарадах цього органу здійснюються контакти між керівниками підрозділів. Їх загальний керівник інформує учасників наради про ситуацію, що склалася, про прийнятих і намічені рішеннях. В результаті можуть бути уточнені методи реалізації рішень. Органи інформаційного характеру бувають необхідні перш за все на вищих рівнях управління. Використання їх на нижчих рівнях служить для поліпшення взаєморозуміння, зокрема між фахівцями (або працівниками функціональних підрозділів) і лінійними керівниками. Діяльність такого органу покликана привести до посилення зв'язків і поліпшенню особистих взаємин.

2. Колегіальний дорадчий орган.Такий орган (комітет, експертна рада і т. П.) Може мати завдання вивчити будь-яку проблему і надати висновок про неї. Він не замінює, а доповнює діяльність наявних в організації фахівців-експертів. Слід при цьому розрізняти органи, що займаються дослідженнями, і органи, які користуються проведеними дослідженнями для складання свого ув'язнення. Дорадчий орган може здійснювати діяльність за допомогою фахівців або експертів, коли виявляється можливим об'єднати їх знання за певною складної проблеми. Зустрічаються випадки, коли керівник організації збирає певну кількість фахівців, що працюють в дорадчих і штабних службах, для колегіальної роботи. При цьому дане питання відрізняється складністю і вимагає знань різних фахівців, а орган може виконувати деяку координуючу роль.

3. Колегіальний орган, уповноважений приймати рішення.Такого роду орган може бути використаний при відсутності лінійного керівника для виконання даної функції, а також для надання допомоги лінійному керівнику в прийнятті особливо важливих рішень. Наприклад, існують комітети по прийняттю рішень з питань загальної політики організації. Такий орган очолюється вищим керівником організації, а входять до нього керівники найважливіших підрозділів і експерти відіграють дуже активну роль.

4. Колегіальний орган, який здійснює контроль.Таке організаційне ланка виконує по відношенню до керівників головним чином роль органу, що дає дозвіл на прийняття рішень, які відповідають певним вимогам. Він же здійснює контроль за виконанням цих рішень. Діяльність колегіальних органів може охоплювати різні напрямки діяльності організації: 1) рішення, які стосуються загальної стратегії і політики; 2) акти управління і адміністративні дії; 3) безпосередню виконавчу діяльність, що реалізує прийняті рішення.

переваги такої організаційної формипов'язані насамперед зі спільною роботою групи людей. Особливу взаєморозуміння між людьми досягається в групах, члени яких характеризуються, як правило, однаковою поведінкою і навіть специфічними навичками (лінійні і функціональні керівники, фахівці в області технології, економіки, комерційної діяльності і т. П.). При цьому забезпечується координація роботи різних служб або працівників апарату управління. Суттєвим є і те, що відбувається зіткнення різних точок зору осіб, що займаються зазвичай різними видами діяльності, а головне - мають неоднакові підготовку і досвід. У багатьох випадках це сприяє виникненню нових ідей. Крім того, колегіальні органи сприяють стабільності організації, оскільки дають можливість певного числа керівників перебувати в курсі проблем суміжних служб, а також створюють умови для підготовки молодих керівних кадрів.

Глава 10.У проектній і матричній УПРАВЛІННЯ

проектне управління- це управління важливими видами діяльності в організації, які вимагають постійного керівництва в умовах суворих обмежень за витратами, термінами і якістю робіт. прицьому необхідно передбачити механізми розв'язання міжособистісних, міжгрупових і міжорганізаційних конфліктів, пов'язаних з організацією взаємодії вертикальних і горизонтальних систем управління. Якщо в організації виникає необхідність розробити і здійснити проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціальних технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з іншого боку - діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів, то слід знайти найбільш підходящу, ефективну організаційну форму виконання даного завдання. Можна розглянути три варіанти організації робіт.

Перший варіант-утворилися цільову групу, координаційний відділ або спеціальний комітет, оскільки діюча організаційна структура, за загальним визнанням, не зможе впоратися з новою комплексним завданням. Однак досвід показує, що окремо взятому новому органу не вдається вирішити задачу прийняття загальорганізаційних рішень за відсутності його взаємодії з усіма функціональними і лінійними структурами. Такий тип структури управління з розподілом влади і відсутністю індивідуальної відповідальності не підходить для прийняття рішень з комплексних проблем.

Другий варіант - наділити повноваженнями і відповідальністю за вирішення різних частин комплексного завдання керівника одного з функціональних відділів, не знімаючи з нього інших обов'язків. Йдеться про виділення так званого головного відділу. Однак тут виникає проблема: для вирішення конфліктів і забезпечення координації роботи потрібне постійне участь в керівництві проектом вищої ланки управління. Такий підхід, що вимагає постійного втручання і в той же час веде до розпорошення відповідальності, може бути руйнівним.

Третій варіант -назначіть керівника проекту, наділивши його всією повнотою влади для вирішення проблем, пов'язаних з розробкою і реалізацією проекту. Основна ідея полягає в передачі одній особі - керівникові проекту повноваженні і відповідальності за планування, оперативне управління, фінансування виконання всіх робіт по проекту. Його робота полягає в тому, щоб забезпечити виконання завдання (проекту) у встановлений час до заданих технічних вимог та реальними витратами. Цей організаційний механізм все ширше використовується в аерокосмічній, електронної, авіаційній галузях промисловості, у виробництві обчислювальної техніки та ін.

Проектні структури.під проектної структуроюрозуміється тимчасова організація, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації). В одну команду збираються кваліфіковані працівники різних професій, фахівці, дослідники для здійснення певного проекту з заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Після завершення проекту і рішення всіх пов'язаних з цим завдань залучені в команду працівники повертаються в свої підрозділи до постійної роботи або переходять до роботи з виконання іншого проекту. Керівнику проекту повністю підпорядковані всі члени команди і всі ресурси, виділені для цієї мети.

Проектні структури розрізняються між собою за масштабом діяльності, широтою охоплення науково-технічних проблем і проблем виробництва, характеру зв'язків з лінійними і функціональними ланками організації, колі повноважень для взаємодії із зовнішнім середовищем. Однією з найбільш поширених різновидів такої організації є матрична структура(Рис. 10.1), при якій члени проектної команди підпорядковуються не тільки керівнику проекту, але і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони постійно працюють. Організація розвивається одночасно в двох вимірах. Такі, наприклад, організації, засновані на поєднанні здійснюваних функцій з територіальною структурою або орієнтацією на певний тип споживачів або вид продукції, що випускається. При такій формі організації повноваження керівника проекту можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади до практично чисто штабних повноважень.

У матричної організації керівники проектів відповідають за координацію всіх видів діяльності і використання ресурсів, які стосуються даному проекту. З цією метою всі матеріальні та фінансові ресурси за проектом передаються в їх розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту та хід його виконання за всіма кількісними, якісними і тимчасовими показниками. Що стосується керівників функціональних підрозділі, то вони делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, де і як повинна бути виконана та чи інша робота. Функціональна експертиза продукції проводиться у всіх підрозділах компанії.

Матрична структура сприяє колективному витрачання ресурсів, що має істотне значення, коли випуск продукції пов'язаний з необхідністю використання рідкісних або дорогих видів ресурсів. При цьому досягається певна гнучкість, яка, по суті кажучи, відсутній в функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними підрозділами. Оскільки в матричної організації співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи з конкретним проектом, трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від потреб кожного проекту. Поряд з гнучкістю матрична організація відкриває великі можливості для ефективної координації робіт.

рис 10.1Матрична структура управління

Введення проектного управління пов'язано з тим, що лінійно-функціональна структура не може забезпечити здійснення безлічі проектів. При організації підрозділів по спеціалізованих функцій багато зусиль витрачається на встановлення і з'ясування взаємин між диференційованими ролями. Оскільки лінійно-функціональна структура продовжує існувати поряд з проектним управлінням, останнім слід швидше характеризувати як механізм подолання недоліків і доповнення зазначеної структури, а не як її заміну

Організаційні конфлікти та їх вирішення.З очевидних причин конфлікт, пов'язаний з проектним управлінням, невіддільний від організаційних неузгодженостей більш загального характеру, які нерідко виникають в лінійно-функціональних організаціях, оскільки проектна група є підсистемою більшої організації. Можна умовно розділити організаційні конфлікти, пов'язані з проектним управлінням, на дві категорії: 1) конфлікти, пов'язані з організаційними змінами; 2) конфлікти, пов'язані з концентрацією фахівців різних областей знань в одній групі для здійснення діяльності, яка має обмежену тривалість.

Введення проектного управління в лінійно-функціональних організаціях зачіпає ієрархію повноважень і відповідальності, організаційні процедури, спеціалізацію підрозділів, систему заохочення, єдність керівництва, обсяги контролю, порядок розподілу ресурсів і встановлення відносних пріоритетів в організації. Виробничі цілі орієнтуються на міжфункціональні вимоги, порушуються сформовані колективи в підрозділах, кадрове забезпечення має тенденцію до дублювання. Функціональні керівники повинні взаємодіяти в умовах, коли основний упор робиться на міжфункціональних підхід і взаємне узгодження рішень. Від них вимагається спільна участь в плануванні та організації діяльності своїх підрозділів, які раніше вони здійснювали кожен окремо.

Зміна характеру взаємодії підрозділів створює реальні організаційні проблеми як для проектних, так і для функціональних керівників. Вони стикаються з необхідністю постійно підтримувати комунікації і стимулювати роботу фахівців з досягнення конкретних результатів. Лінії взаємодії при проектному управлінні охоплюють фахівців однієї області, фахівців різних областей, фахівців і керівників, керівників різних підрозділів, фахівців «місцевих» і залучених зі сторонніх організацій.

Керівник проекту повинен організувати узгоджену роботу різних фахівців, які в даному випадку стикаються з труднощами пристосування до нових робочим взаємовідносинам в умовах динамічної проектної групи. Нерідко виникають конфлікти, пов'язані як з координацією роботи учасників проекту, так і з виявленням їх особистого вкладу в загальні результати роботи групи. З утворенням проектних груп в організації відбувається перерозподіл повноважень і відповідальності. Нерідко складається становище, коли керівник проекту відповідає за важливий напрям роботи організації, в той час як функціональний керівник зберігає відповідальність тільки за обслуговуючі функції. На виконавську діяльність посилюється тиск проектної групи, члени якої до цього могли бути лише підлеглими в функціональних підрозділах.

Джерелом влади фахівців є скоріше їх компетентність, ніж офіційне становище. Це і зумовлює багато в чому мотиви їх переходу в проектні групи. З іншого боку, відповідальність за конкретні результати, особливо на стадії дослідно-конструкторської розробки проекту, вимагає обмеження самостійності проектних груп. За даними досліджень, високий ступінь самостійності фахівців далеко не завжди пов'язана з високою продуктивністю. Для ефективної роботи різних фахівців потрібно неоднакова ступінь самостійності.

Разом з тим очевидно, що більшість фахівців - керівників проектів або учасників проектних груп - схильні до певного впливу. Вони не тільки пов'язані з виконанням завдань, які є важливими для організації, але і тісно взаємодіють з її вищим керівництвом. В таких умовах фахівці, що залишилися в функціональних підрозділах, відчувають деяку втрату свого впливу.

Введення проектного управління призводить до зміни контролю в організації. Функціональний керівник приймає на себе відповідальність за виконання завдань, які ставить керівник проекту. В результаті здійснюється множинний контроль, оскільки функціональний керівник отримує завдання від особи, яка перебуває з ним на одному рівні управлінської ієрархії. Те ж особа оцінює їх виконання (нерідко рішення керівників проектів можуть бути не на користь тих чи інших функціональних підрозділів). Одночасно функціональний керівник несе відповідальність перед лінійним керівником за діяльність підрозділу в цілому.

У проектному управлінні основний упор робиться на контролі за виконанням конкретних завдань. Оцінка роботи може здійснюватися колегіально, хоча це пов'язано з відомими труднощами. Керівник проекту має певні переваги при розподілі ресурсів в організації, особливо це відноситься до використання кадрів. З огляду на важливість проекту, він прагне залучити в проектну групу кращих фахівців. Це має подвійне наслідок: керівник проекту, як правило, використовує людей з конкретного функціонального підрозділу для визначення завдань і оцінки діяльності даного підрозділу, а відповідальність функціонального керівника за роботу підрозділу зменшується в зв'язку з переходом його фахівців в проектну групу.

Хоча персонал функціонального підрозділу продовжує перебувати в адміністративному підпорядкуванні керівника цього підрозділу, багато хто з фахівців в дійсності працюють виключно в інтересах керівника проекту. Ці фахівці, повертаючись в функціональне підрозділ після закінчення проекту, можуть зіткнутися з відомими труднощами, відчужуючи від інтересів їх підрозділи. Повернення до колишньої роботи може сприйматися фахівцем як тимчасове до його включення в нову проектну групу.

Розподіл повноважень і відповідальності між керівниками проектів і функціональними керівниками - вельми складна проблема. Там, де керівник проекту отримує всю повноту влади для вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією проекту, функціональне підрозділ може стати скоріше пасивним допоміжним органом, ніж динамічною силою в організації. У тих випадках, коли керівникові проекту допомагають недостатньо кваліфіковано, функціональний підрозділ може стати органом, який постійно заважає успіху проекту і весь процес прийняття рішень може бути утруднений через виникаючих конфліктів. Інша крайність полягає в тому, що керівник проекту може мати таку незначну владу, яка не дасть йому можливості виступати в ролі координатора діяльності проектної групи.

Одночасна реалізація кількох проектів ускладнює встановлення пріоритетів робіт в функціональних підрозділах, оскільки функціональний керівник має, як правило, обмежений вплив на встановлення таких пріоритетів. Ситуація ще більш ускладнюється у випадках, коли пріоритети були заздалегідь встановлені для всіх проектів. Керівники проектів можуть чинити тиск на функціональних керівників відповідно до їх поданням про терміновість і важливість своєї роботи.

Глава 11.бюрократичної системи

Дискусія на початку 1990-х років про сутність і долю адміністративно-командної системи, що панувала в колишньому СРСР протягом кількох десятиліть і охоплювала всі рівні управління - від загальнодержавного до окремого підприємства, стимулювала всебічні дослідження і критичний аналіз бюрократичної організації управління. Цього настійно вимагає необхідність ефективного управліннягосподарюючими суб'єктами в постприватизаційний період, коли на основі ліквідації централізованої системи здійснюється реформування організацій, їх реструктуризація і перехід до ринкових форм господарювання.

Децентралізація, розподіл прав і відповідальності, ефективні і дієві організаційні зв'язку, координація і реалізація рішень, адаптація структур до ринку практично повсюдно залишаються неврегульованими і невирішеними проблемами. Більш того, неувага до них, відсутність прогресивних і адекватних ринку форм організації ведуть до різкого зниження ефективності діяльності, поглибленню економічної кризи.

Протягом багатьох десятиліть у великих компаніях і великих організаціях різного типу широко поширилися бюрократичні системи управління. Спочатку їх застосування було організаційним нововведенням, оскільки впроваджувалася раціональна організація праці, управління і процес прийняття рішень стали професією. Воно створювало порядок, грунтувалося на використанні набору правил, які дозволяли різним фахівцям всіх ланок організації координувати свою роботу. Бюрократична система використовувала весь інтелектуальний потенціал організації.

Макс Вебер, який поклав початок систематичному вивченню бюрократії, встановив, що вона є одночасно і найбільш ефективною системою, і загрозою для основних елементів свободи. Звернувши увагу на впорядкованість і потенційну ефективність бюрократичних систем, Вебер відзначав, що бюрократична форма організації з точки зору точності, сталості, строгості і надійності її роботи перевершує всі інші форми адміністративної організації.

Протягом XX століття великі бюрократичні організації створили системи, здатні ефективно управляти потоками інвестицій, поділом праці і великомасштабним індустріальним виробництвом. З використанням їх організаційного потенціалу пов'язаний розвиток промисловості, зв'язку та комунікацій, взаємодій всіх видів, орієнтації на споживача. Були створені організації, достатні для того, щоб забезпечувати лідерство в самих різних областях.

Проте з часом роль і дієвість бюрократичної організації знижувалися. В умовах сучасних революційних змін в техніці і технології виробництва, розширення обсягу, різноманітності і нестійкості споживчого ринку, зростання невизначеності при збільшенні масштабів інвестицій можливості використання бюрократичних систем істотно скорочуються, виникають все нові труднощі в забезпеченні ефективного управління.

Не випадково в багатьох випадках з бюрократією зв'язувалися негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна «канцелярщина», марна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв'язку, розбухання штатів і т. П.). Особливо багато нарікань викликала доводившаяся до абсурду централізація у прийнятті рішень по дрібним питань, придушення ініціативи і свободи творчості працівників, багатоступенева і бездумна підпорядкованість, невиправдане командування некомпетентних керівників, привласнення ними абсолютного «права на правоту».

З сарказмом писав про таку бюрократії відомий англійський вчений в галузі управління Сиріл Н. Паркінсон - автор знаменитих «законів Паркінсона». «Оскільки будь-яка робота, і особливо паперова, - зазначав він, - розтягується в часі, стає очевидно, що від її обсягу ніяк (або майже ніяк) не залежить кількість людей, залучених до її виконання». Або такий постулат про двох основних силах бюрократії: 1) чиновник зацікавлений в збільшенні підлеглих, але не суперників; 2) чиновники забезпечують роботою один одного. А ось рекомендована формула для визначення штатів будь-якого адміністративного установи:

X = (2 K m + 1) / n

де X-число нових співробітників, що набираються щороку; К -число чиновників, які заради підвищення по службі набирають собі підлеглих; I- інтервал між надходженням на службу і відходом на пенсію; т -кількість людино-годин, витрачених на залагодження справ в установі; п -кількість дієздатних підрозділів.

«Всюди можна зустріти установи (адміністративні, комерційні і наукові), - писав Паркінсон, - де вище керівництво знемагає від неробства, начальники подрібніше проявляють активність лише у взаємних інтригах, а рядові співробітники тужать або пліткують. Домагання - найскромніші. Досягнення - взагалі ніяких ». Цю хворобу він назвав адміністративним паралічем, або «некозавізмом». І стверджував при цьому, що такий свого роду синдром ускладненою неповноцінності зустрічається набагато частіше, ніж може здатися, і розпізнати його набагато легше, ніж вилікувати ".

Серед вчених існує згода з приводу шести характеристик бюрократії, описаних спочатку Вебером: 1) ієрархічна командна ланцюжок; 2) спеціалізація посадових обов'язків; 3) єдина політика в галузі прав і обов'язків; 4) стандартизовані операції на кожній ділянці роботи; 5) кар'єра, заснована на професійній компетенції; 6) безособистісні взаємини. До даних характеристик можна додати те, що координація діяльності здійснюється на вищих рівнях організації. Розглянемо докладніше кожну із зазначених характеристик.

Ієрархічна командна ланцюжок.Бюрократична організація має структуру піраміди з вищим керівником у верхній точці, який розподіляє весь обсяг роботи організації і делегує відповідальність за кожну частину спільного завдання своїм заступникам. Останні, в свою чергу, делегують відповідальність на більш низькі рівні управління по ланцюжку команд, яка доходить до кожного працівника. У ряді великих компаній в минулому налічувалося десять і більше рівнів управління між керівником вищого рангу і робочим.

Впровадження ланцюжка команд стало потужним фактором наведення порядку в великих підрозділах на підприємствах. Ланцюжок команд дозволяла потенційні конфлікти, чітко розподіляючи обов'язки, повноваження і відповідальність за можливе рішення. Кожному керівнику та його заступникам в ланцюжку команд були надані всі повноваження для вирішення завдань або здійснення окремої функції, а також відповідальність за її виконання. Це значно спрощувало завдання керівника і давало впевненість у виконанні команди.

Недоліки добюрократіческой автократії.Автократичні організації без чіткої ланцюжка команд вичерпали можливості розвитку при чисельності персоналу близько 100 чоловік. Багато підприємців взяли на себе роль одноосібного керівника, який здійснює контроль над зростаючої організацією як ремісник з численними помічниками. Замість того, щоб створити ефективну командну ланцюжок, він намагається бути відразу скрізь, приймаючи рішення по всій організації, не наважуючись передати це групі помічників.

Такі підприємці можуть пояснити підйоми і спади своєї діяльності змінами на ринку, але насправді вони страждають від недоліків добюрократіческой форми автократії. Підприємець може бути керівником з необмеженими правами до того моменту, коли він буде в змозі управляти тим обсягом діяльності, який може контролюватися одним всюдисущим керівником. Деякі підприємці, що обмежили себе роллю ремісника, призначають своїх заступників, але, постійно скасовуючи їх накази, позбавляються довіри до командної ланцюжку, яку вони утворили. На ділі заступники позбавляються наданих їм повноважень.

Делегування та надання повноважень.Підприємці, у яких справа пішла успішно, зазвичай впроваджують структуру, що працює за принципом командного ланцюжка. Повноваження делегуються підлеглим і тим самим посилюється інтелектуальний потенціал організації. Діяльність може розширюватися, коли середній ланці керівників дані обмежені, але достатні повноваження приймати необхідні рішення і регулювати виробничий процес. Постбюрократіческіе підприємці успішно розвивають діяльність, працюючи з децентралізованою командою і горизонтальною схемою управління, яка змінила командну ланцюжок. Проте нововведення бюрократії, включаючи передачу деяких прав розпорядження власністю нижнім ланкам ієрархії управління, були джерелом зростання виробництва і відповідно організацій в ранній період створення бюрократичних систем.

Спеціалізація посадових обов'язків.Бюрократія стала ефективною завдяки спеціалізації праці. Насправді організаційна структура бюрократії створена на основі поділу всіх завдань на серії чітко визначених посадових обов'язків або функцій. Кожній функції надається відповідальність за виконання певного завдання і надається необхідний інструментарій управління. Керівник видає і розподіляє завдання таким чином, що всі їх складові є частинами загальної задачі організації: спеціалізований інженерний персонал вивчає причини падіння ефективності на всіх етапах виробничого процесу, конструює обладнання і моделює процеси, які забезпечували б зростання продуктивності праці; визначаються обов'язки тих, хто зайнятий реалізацією продукції, фінансистів, фахівців з праці та ін. Спеціалізація веде до більш ефективним шляхах виконання кожної частини загального завдання організації.

До впровадження спеціалізації в бюрократичні організації кожен ремісник навчався всьому, що стосувалося його діяльності, і виконував весь обсяг роботи від початку до кінця. Ремісниче виробництво часто може бути плідним і мати художні достоїнства, але в період промислової революції воно стало гальмом механізації та розвитку масштабної економіки. У міру того як організації переходили від ремісництва до розподілу праці, жорстка ієрархія бюрократії передбачала все необхідне для подолання ремісничих традицій, кожне нововведення ставало частиною діючих нормативів і процесів організації.

Єдині норми і правила. Бюрократія керується за допомогою єдиних фіксованих норм і правил, які встановлюються керівництвом організації незалежно від того, чи є вона комерційної або некомерційної. Ці норми передбачають права і обов'язки працівників і керівників. Самі основні нормативи ставляться до питання про визначення прав, повноважень і відповідальності. У бюрократичної організації керівник відповідає за діяльність всіх підлеглих і має право віддавати їм розпорядження, яким вони повинні беззаперечно підкорятися. Головний обов'язок працівника полягає не в тому, щоб робити те, що правильно або необхідно, а в тому, щоб точно слідувати вказівкам безпосереднього керівника. Встановлені нормативи бюрократії гарантують оплату праці працівників до тих пір, поки вони зайняті на роботі, а нерідко і отримання пенсії за вислугу років. Фіксовані права та обов'язки встановлюють певні рамки процесів управління і певною мірою обмежують можливе свавілля керівника.

Стандартизовані процедур, що визначають кожен вид роботи.Єдині норми і процеси є основою стандартизації дій, їх послідовності та етапів. Вони попередньо вивчаються виконавцями, є обов'язковими і зумовлюють строгий порядок і підзвітність в організації.

Професійна кар'єра.Бюрократична організація створює умови для професійного зростання працівників, просування їх на більш високі рівні командного ланцюжка. Підвищення в посаді дає одночасно і влада, і повноваження, і більш високий статус в організації. Підвищення досягається шляхом вдосконалення навичок у певній сфері діяльності і здатності виконувати передбачений обсяг робіт. Професійна кар'єра грунтується на своєрідному контракті між працівником і організацією: працівник присвячує свою діяльність організації в обмін на гарантовану роботу, нерідко довічну, стабільну або підвищену оплату праці, пенсію і можливість підвищення по службі.

До бюрократії фаворитизм і сімейність руйнували ефективність організації. Бюрократія дотримується політики підвищення співробітників по службі на основі їх кваліфікаційного зростання. Це дозволяє організації наймати, навчати і утримувати на роботі висококваліфікованих фахівців. Прагнення працівника до підвищення на посаді і гарантованість професійної кар'єри були важливим елементом успіху бюрократичної системи за умови сильної мотивації до довгострокової лояльності організації. Однак можливості більшої частини працівників не можуть бути реалізовані в бюрократичній системі, оскільки основний показник успіху - це просування по ієрархічній драбині; в міру руху вгору піраміда влади звужується, і тільки деякі співробітники можуть зайняти вищі посади.

Безособистісні відносини.В бюрократичній системі існують взаємини не людини з людиною, а ролі з роллю. Організаційна структура і посадові інструкції наказують те, що очікується від кожного індивідуума. Працівник, виконуючий якісь специфічні обов'язки, повинен здійснювати їх тільки раціонально. Це, по суті кажучи, породило певний автоматизм і безособистісні відносини, що протистоять особистим симпатіям, фаворитизму, прояву почуттів і емоцій.

Координація здійснюється зверху вниз.В бюрократичній системі працівники не привчаються до координування робіт на своєму рівні. Керівник ділить весь обсяг роботи між певними виконавцями таким чином, щоб в результаті отримати вихід продукції, за яку він відповідає. Потім керівник вищого рангу здійснює координацію робіт між підрозділами, яким немає необхідності контактувати один з одним в оперативному порядку. Зв'язок здійснюється тільки з вищим керівником. Працівники повинні залишатися в рамках, визначених їх посадовою інструкцією і стандартними методами. Кожен співробітник повинен підкорятися тільки одному керівнику. Якщо це правило порушується, керівник втрачає авторитет. Координування роботи зверху успішно працювало в ранній період промислової революції, коли виникла необхідність включити в виробництво величезна кількість працівників, які не мають технічної кваліфікації. В даний час строго бюрократичні системи виявилися малоефективними або зовсім недієздатними.

У табл. 11.1 в систематизованому вигляді показані корінні зміни в організаційних системах, Що характеризують як причини неефективності бюрократичних організацій в сучасних умовах, так і основні риси організацій, що приходять їм на зміну.

Сучасне виробництво і його інфраструктура не потребують бюрократичних організаціях. Наростає потреба в мобільних і інтелектуальних організаціях, діяльність яких відповідає революційним змінам в самому характері робіт, що сталося за останні десятиліття (табл. 11.2). Розглянемо більш детально кожну із зазначених напрямків.

Кінець роботи -

Ця тема належить розділу:

Організація - складний організм

Кожна людина протягом усього життя так чи інакше пов'язаний з організацій, що залучаються саме в організаціях або за їх сприяння люди ростуть вчаться .. організація складний організм в ньому переплітаються і вужі ються інтереси .. важко переоцінити значення наукового обґрунтування всіх сторін функціонування організацій в умовах сучасної. .

Якщо Вам потрібно додатковий матеріал на цю тему, або Ви не знайшли те, що шукали, рекомендуємо скористатися пошуком по нашій базі робіт:

Що будемо робити з отриманим матеріалом:

Якщо цей матеріал виявився корисним ля Вас, Ви можете зберегти його на свою сторінку в соціальних мережах:

Твитнуть

Всі теми даного розділу:

основи
Глава 1. ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ В СИСТЕМІ НАУК Існують різні трактування терміна «організація». В одних випадках він вживається дл

наукове управління
Основною передумовою цього напрямку класичної теорії є те, що робота (зокрема, робота виконавців) може і повинна вивчатися за допомогою наукових методів.

теорія організації
Розробка проблем наукового управління на початку XX століття, яка зосередила увагу на діяльності та спеціалізації керівника, зіткнулася з необхідністю аналізу побудови організації в ціле

Бюрократична теорія організації
У дослідженні Макса Вебера бюрократія відноситься до соціологічних уявленням про раціоналізації колективної діяльності. Він описує форму, або схему організації, яка га

Фактори ефективної організації
Дослідження Ренсіса Лайкерта в Мічиганському університеті показали, що ефективні організації значно відрізняються від неефективних по ряду структурних вимірів. згідно Лайкер

Зіставлення характеристик організації
Класична організація Організація «Системи-4» 1. Процес керівництва не передбачає довіри і відповідальності керівників

Теорія адміністративного поведінки
Герберт Саймон в своїх роботах досліджував процеси впливу встановлених цілей на раціональну поведінку в організаціях. Критично ставлячись до теоретичних узагальнень Тейлора і принципам управл

теорія Гласіер
Універсальна теорія формування організацій - так звана теорія Гласіер з'явилася в результаті здійснення довгострокового дослідницького проекту в кінці 1940-х років в

Теорія організаційного потенціалу
На початку 1970-х років американський вчений Ігор Ансофф висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. промислову орган

Модель вищого керівництва фірмою
Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми) Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми) Вид діяльності

В кінці 1980-х - початку 1990-х років американський вчений Дуглас Норт, що став згодом лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають безпосереднім

Сучасні напрямки теоретичних розробок
На передньому краї теоретичних розробок, що мають велику практичну значимість, в даний час виявилися напрямки, які в найбільшій мірі відображають зміну умов

Риси і властивості організацій
Організація являє собою свідомо координовані соціальне утворення з визначеними межами, яке функціонує на відносно постійній основі для дост

Відкриті та закриті системи
Всебічний аналіз внутрішньої будови організації забезпечується за допомогою системного подхода.Сістема - це набір взаємопов'язаних і взаємозалежних ч

Ролі в організації
Поняття ролей Угруповання ролей Визначення основних обов'язків або областей діяльності Визначення свободи дій або по

Аналіз ситуації на стадії створення організації
Напрями та етапи Мета Методи Результати 1. Вибір товару або послуги Визначити нішу на р

Питання для обговорення
1. Дайте коротку характеристику теорії організацій і суміжних наук. 2. Назвіть основні тенденції в зміні організаційних структур. Розкрийте їх зміст. 3. У чому сутність

структури
Глава 6. Структурний ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЇ Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів

Формальні і неформальні організації
Формальна організація - це попередньо спланована структура повноваженні і функції, яка встановлюється на основі сформованого взаимодейств

охоплення контролем
Протягом кількох десятиліть в теорії і практиці використовувався принцип, згідно з яким всі види робіт повинні бути згруповані таким чином, щоб кожен працівник звітував то

Застосування моделі охоплення контролем
Відомо, що скорочення числа осіб, підлеглих одному керівнику (т. Е. Звуження охоплення контролем), породжує структуру управління, що представляє собою високу піраміду з вузьким

повноваження керівників
Можливість делегування частини робіт Рис. 7.3 Схема делегування повноважень за рівнями управління В яких випадках використовується д

Основні форми зв'язків по горизонталі
Серед поширених форм горизонтальних зв'язків можна назвати наступні: · використання прямих контактів між керівниками, взаємодіючими з приводу рішення загальної проблеми;

прямий контакт
Найбільш простий і менш дорогої формою горизонтальних зв'язків є прямий контакт між керівниками, що займаються вирішенням спільної проблеми. Якщо, напр

Умови ефективних взаємодії
Використання групового методу дає можливість прийти до найбільш обґрунтованим рішенням. Накопичений досвід дозволяє визначити ситуації, в яких діяльність груп ефективна.

Лінійно-функціональні структури
Функціональна структуризація є найбільш широко поширеною формою організації діяльності та має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної з

Організаційних структур управління
Лінійно-функціональні Дивізіональні Забезпечують виконання спеціалізованих завдань, контрольованих за допомогою планів і бюджет

Корінні зміни в організаційних системах
Сутність бюрократичної організації Причини ефективності бюрократії в минулому Чому бюрократія виявилася неспроможною Що

Напрями змін характеру виконуваних робіт
Некваліфікована робота Інтелектуальна робота Одноманітні завдання Інновації та прояви вни

Питання для обговорення
1. Наведіть приклад організаційної структури і покажіть на ньому горизонтальний і вертикальний розподіл управлінської праці. 2. Які фактори визначають чисельність подч

функціонування
Глава 12. Координація В ОРГАНІЗАЦІЯХ Організація є об'єктом управління, в якому люди і виконувані ними завдання знаходяться в постійного

Координація при різних стилях управління
ФАКТОРИ СТИЛІ УПРАВЛІННЯ ИПЛП Л1ГШОЛСППП ................. ..: -........ Ліберальний Проміжний А

значення комунікацій
Комунікації важливі для керівників з наступних причин: 1. керівники витрачають велику частину часу на комунікації. Згідно з даними багатьох експертів, на це йде 7

Визначення комунікації і її засоби
Комунікацію можна визначити як використання слів, букв, символів або аналогічних засобів для отримання інформації про об'єкт чи подію. Це широке поняття, яке включає ряд уточнення терміну

напрямки комунікацій
Комунікативний потік може переміщатися в горизонтальному або вертикальному напрямку. Вертикальне напрямок, в свою чергу, підрозділяється на спадний і висхідний.

елементи комунікації
Джерело. В організаціях джерелом комунікації зазвичай є співробітники зі своїми ідеями, намірами, інформацією і метою комунікації. Кодування. це перев

моделі комунікації
Комунікація в організаціях - це складний і динамічний процес. Він може розглядатися як дія, як взаємодія і як власне процес. Залежно від цього і відмінності

типи комунікацій
Внутриличностная комунікація. Це комунікація, яка виникає всередині самого індивідуума. Це те, як індивідуум говорить сам з собою. Він є і посилає,

Рекомендації по ефективному сприйняттю управлінської інформації
1. Припиніть розмовляти. 2. Надайте говорить свободу. 3. Дайте зрозуміти, хто говорить, що ви хочете слухати. 4. Усуньте дратівливі чинники.

Організаційні фактори, що впливають на комунікації
Посадове становище. Комунікації в формальної організації справляють вплив на стан працівника. Можна стверджувати, що комунікації в цілому і ініціатива комунікацій зокрема име

Причини виникнення міжгрупових проблем
Деякі з конфліктів, які виникають між групами, породжуються самим характером їх цілей або завдань. Наприклад, головну мету виробництва дуже часто складається в зниження р

Моделі поведінки груп
Груповий конфлікт звичайно відбувається, коли один або кілька членів групи відчувають роздратування, зіткнувшись з перешкодами в досягненні групових цілей. В окремих випадках джерело ін

Шляхи подолання міжгрупових конфліктів
Груповий конфліктно завжди є дисфункціональним, принаймні для великих організацій, а іноді навіть для окремих груп та їх членів. Також слід мати на увазі, що н

Етапи і методи прийняття рішень
Основні етапи процесу вироблення рішень Інформація Організація Методи і моделі, що застосовуються для прийняття рішень

Ранжування умов прийняття рішень
Стан Прості умови Складні умов Статика Слабо відчувається невизначеність 1) невелике число

Види діяльності та продуктивність апарату управління
Будь-апарат управління (контора, офіс) являє собою «фабрику інформації». Його основна роль полягає в обробці інформації подібно власне промисловому підприємству,

Причини інтересу до ділової інформації
№ п, п Ділова інформація Надійність ділових партнерів Джерела ділової інф

Еволюція апарату управління і методів його роботи
Еволюцію апарату управління можна простежити починаючи з древніх цивілізації. Наприклад, стародавні ассірійці користувалися клинописом для запису кількості виробленої, проданої і за

Розвиток інформаційної технології
Сучасна база індустріальної революції другої половини XX століття характеризується розробкою і широким застосуванням комп'ютерів, що обробляють інформацію, як раніше машини обро

Основні тенденції сучасних змін
Сучасне технічне оснащення діяльності апарату управління може включати: · оргтехніческіе блоки, оснащені мікрокомп'ютерами, розташованими на робочих місцях

Питання для обговорення
1. Як укрупненно можна класифікувати управлінчеські рішення? 2. Назвіть варіанти індивідуального прийняття рішень. 3. Які варіанти організації групового ін

Адаптація до ринку
Глава 18. ФОРМИ ВЛАСНОСТІ І ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ У зв'язку з формуванням ринкових відношенні в Росії дуже актуальні питання про форм

Права власності та функції управління
У складі ключових чинників економічного розвитку слід розрізняти статус управління і статус власності. Статус управління включає весь комплекс структур, зв'язків і до

Тенденції організаційних змін
Перехід від державної власності до інших її форм несумісний з шаблонним підходом до організаційної побудови суб'єктів господарської діяльності. Корінні зміни ін

Напрями перебудови організацій
Перехід від вузької спеціалізації до інтеграції викликає зміни в змісті і характері управлінської діяльності. Виявляється чітко виражена тенденція до зменшення жорсткості

Організаційні проблеми конверсії
У проведених в Росії економічних реформах і перебудові системи управління важливу роль відіграє реорганізація діяльності підприємств військово-промислового комплексу. це беспреце

Структура зайнятості на підприємствах різного розміру
(В% від загальної кількості працівників) Країна Менше 20 чол. 20-99 чол. 100-499 чол. 500 чол. і бо

Малі підприємства в Росії
Станом на 1 жовтня 1998р., Тис. Одиниць В% до підсумку Всього по Росії 867,6 100,0

Організаційна відокремленість підприємств
Самостійним суб'єктом господарювання, що здійснює свою діяльність в умовах ринкової економіки, є підприємство. Підприємство створюється для виробництва продукції, ви

Види організації суб'єктів господарювання
Відповідно до Цивільного кодексу Російської Федерації, що діє з початку 1995 року, юридичні особи, які є комерційними організаціями, можуть створюватися у різних фо

Адаптація структур до умов ринку
У зв'язку з переходом до ринкової економіки докорінно змінюються завдання і характер управлінської діяльності підприємств. На перший план виходить мета максимізації прибутку, збільшення р

Акціонерна власність, її освіту і організація
Акціонерне товариство є організаційно-правову форму підприємницької діяльності. Капітал акціонерного товариства поділений на певне число акцій, слід придбати

Збори акціонерів
Загальні збори акціонерів є вищим органом управління акціонерним товариством. Однак воно не може розглядати питання, які належать до відання ради директорів або виконавчого орга

Виконавчий орган
Всі питання управління поточною діяльністю акціонерного товариства (крім віднесених законодавством до виключної компетенції загальних зборів і ради директорів) вирішує викон

Кадри керівників в акціонерних товариствах
До переходу на ринкові відносини в економіці, в умовах діяла протягом багатьох десятиліть централізації управління, державні органи встановлювали єдині требовани

Сучасні форми державного регулювання
В умовах перехідної економіки держава виступає, по-перше, як владна структура, що встановлює «правила гри» на ринку і визначає умови функціонування ринкових з

Принципи організації та функції федеральних органів
В перехідній економіці Росії як основних принципів організації діяльності галузевих і міжгалузевих органів федерального уряду щодо підприємництва м

Держава і ринкова інфраструктура
Становленню ринкових відносин в Росії в значній мірі перешкоджає нерозвиненість ринкової інфраструктури. Найважливішою обов'язком держави є надання вирішального впли

Питання для обговорення
1. Який вплив робить зміна форм власності на організаційну структуру? 2. Як зовнішнє середовищеі підприємницька інфраструктура впливають на организацион

інтеграція
Глава 24. КОРПОРАТИВНІ ОРГАНІЗАЦІЇ Зміни в організації та методах функціонування підприємстві як суб'єктів господарювання обумовлений

Орієнтація корпоративного управління
Періоди Домінуючі проблеми 1950-ті роки 1960-і роки 1970-ті роки 1980-і роки 1990-і роки Організація і осна

Холдинг
Холдинг (холдингова, або держательская, компанія) представляє собою організацію, що володіє контрольними пакетами акцій інших компаній з метою осуществлени

консорціум
Консорціум являє собою одну з форм об'єднань, що створюються на основі угоди між декількома банками, підприємствами, компаніями, фірмами, нау

конгломерат
Конгломерат являє собою організаційну форму об'єднання підприємств, яка виникає в результаті злиття різних фірм, незалежно від їх

картель
Протягом останніх десятиліть досить розповсюдженою формою об'єднання ряду підприємств однієї галузі є картель. При образованіікартеля його учасники

синдикат
Синдикат - організаційна форма об'єднання, відмінною рисою якої є укладення угоди між підприємствами однієї галузі промисловості з контролю над

Роль корпоративного ланки в світовій економіці
· У світі налічується понад 40 тис. Материнських ТНК, які контролюють близько 250 тис. Дочірніх компаній і отделени

Питання для обговорення
1. Назвіть загальносвітові тенденції організаційного розвиткукорпоративних структур. 2. Назвіть основні риси корпорації як організаційної форми інтеграції підприємств.

Значення і завдання організаційного проектування
Без розвитку методів проектування структур управління ускладнюється вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як: по-перше, в нові

Процес формування організаційної структури
Зміст процесу формування організаційної структури в значній мірі універсально. Воно включає в себе формулювання цілей і завдань, визначення складу і місця підрозділі

Оцінка ефективності організаційних проектів
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектно

Коригування організаційних структур
Приведення структури організації у відповідність до зміненими умовами є однією з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур прини

Вплив розмірів підприємства на характер організаційних проблем
Число працюючих при виникненні проблеми Організаційна проблема Можливі дії або рішення Будь-який розмір &

Вплив нововведень на зміну організаційної структури
№ п / п Інтенсивність і масштаби нововведень Відповідні організаційні зміни Освоєна продукції

Етап перший: підготовка
Фундаментальне значення для успішної реалізації програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація працівників, які будуть її здійснювати, і

Заходи щодо забезпечення підтримки організаційним змінам
Заходи Передумови застосування Переваги Недоліки Навчання і надання інформації

Методи управління на етапі підготовки реорганізації
Завдання Використовувані методи Виявлення необхідності реорганізації Аналіз змін (ринкових, технологічних, зовн

Етап другий: збір інформації і визначення проблем
Завдання даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача З цією метою виявляються довгострокові і поточні запити споживачів, визначаються заходи, необхідні для у

Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем
Завдання Використовувані методи Виявлення поточних і перспективних інтересів споживачів Моделювання поведінки спожи

Методи управління на етапі вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем
Завдання Методи управління Розуміння структури процесу Аналіз трудового процесу Розуміння ра

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування
Мета цього етапу - дати технічну характеристикупроцесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних в процесі реорг

Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування
Завдання Методи управління Модель взаємовідносин суб'єктів і об'єктів Інформаційне проектування

Етап п'ятий: соціальне проектування
Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування проводиться опис компанії, її кадрового складу, характе

Методи управління на етапі соціального проектування
Завдання Методи управлінь Можливість контактів споживача і персоналу Надання повноважень персоналу кваліфікує

Етап шостий: перетворення
Мета даного етапу - розробка експериментальної версії і закінченого виробничого процесу реорганізації проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися. Ключові пит

Методи управління на етапі перетворень
Завдання Методи управління Завершення розробки моделі діяльності організації Моделювання процесу

Питання для обговорення
1. Що є основою методології організаційного проектування? 2. У чому полягає системний підхід при організаційному проектуванні? 3. Перерахуйте стаді

майбутнє
Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНІ НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙ На рубежі двох століть, напередодні нового, XXI століття перспективні проблеми ра

Сутність і еволюція мережевих організацій
Функціональна організація, що з'явилася в кінці XIX століття, активно розвивалася на початку XX століття. Вона дозволяла багатьом фірмам досягати необхідних розмірів і ефективності, відпові

Характеристика властивостей різних організацій
Ключові фактори Моделі Ієрархія Мережева організація Нормативна база Службові взаємини

стабільна мережа
Ця форма в своїй основі близька до функціональної організаціїВона розроблена для обслуговування передбачуваного ринку шляхом об'єднання спеціалізованих ресурсів партнерів (подразде

Основні характеристики мережевих організацій
Тип мережі Особливості організації Сфери застосування Недоліки, пов'язані з розширенням мережі Недоліки пов'язані з

Внутрішня мережа
Логіка внутрішньої мережі, або внутрішнього ринку, вимагає створення ринкової економіки всередині фірми. У ній організаційні одиниці продають і купують товари і послуги один у одного по це

Багатовимірна структура великих організацій
Якщо число відділень одного типу занадто велике, щоб безпосередньо звітувати перед виконавчим директором, то до координації їх роботи можуть залучатися окремі руковод

Умови побудови інтелектуальної організації
Свобода вибору Загальна відповідальність Широкий доступ до інформації Свобода підприємництва Лібералізація робочих груп

Навчальні способи
Підтримують Перехідні Прогнозні Універсальні Система надходження пропозиції від співробітників & n

Питання для обговорення
1. Назвіть і дайте характеристику перспективних напрямків розвитку організацій. 2. У чому сутність і значення організацій з «внутрішніми ринками»? 3. Перерахували

Багатогодинні виснажують психіку службові наради - не міф, що не гротеск і не герої анекдотів. Реалії сьогоднішнього життя такі, що до 50% робочого часу йде на пустопорожню балаканину, яка не приносить ніяких результатів. Прискорюється життя диктує нові правила офісної культури, проведення швидких і результативних нарад - частина корпоративної етики.

Що таке службова нарада?

Чи можна віднести п'ятихвилинку, планерку, збори до розряду службових нарад? Які цілі переслідує такий формат колегіальної роботи? Які загальноприйняті методики його проведення та як домогтися найвищої результативності після закінчення наради?

Ділова нарада - формат роботи в компанії, який переслідує мету регулярного планування і контролю виконання намічених справ всіх служб організації. Це ефективний інструмент управління персоналом і отримання від співробітників швидкої зворотного зв'язку. Правда, цей інструмент працює успішно лише в умілих руках грамотного керівника.

Перш ніж ввести в робочий режим подібну форму спілкування зі співробітниками, зазвичай видається відповідний наказ, який кожен учасник наради отримує під розпис для ознайомлення та виконання. У тілі наказу вказуються цілі, завдання, час та дати службових нарад, а також перелік учасників, регламент і структура порядку денного.

Генеральна мета проведення службових нарад - залучення до управління і процесу прийняття рішень співробітників, служб і підрозділів, як керівників, так і лінійний персонал.

До службових нарад відносяться планерки, оперативки, п'ятихвилинки, на яких узгоджується вектор розвитку компанії в цілому і розробляється тактика і стратегія підприємства, ставляться конкретні завдання. На планерках вирішуються поточні питання, свого роду нагадування, звірка генерального курсу. Оперативка - швидка зустріч для вирішення якоїсь проблемної або конфліктної ситуації в колективі. Головна мета ділового наради - постановка і рішення нових завдань.

Якщо в компанії починається плутанина в цих поняттях, ефективність витрат робочого часу неухильно прагне вниз.

Головні помилки при проведенні службових нарад

Неефективне нараду видає незрілість керівника та / або організатора такого формату спілкування співробітників. У будь-якій справі потрібен досвід і вміння, здатні донести до працівників генеральну лінію компанії, отримати від них найбільшу віддачу.

Головний сигнал невмілого проведення наради - обопільна незадоволеність результатами: керівник чекає відповідних дій від підлеглих, ті, в свою чергу, хочуть отримати найвигідніші умови для себе. Однак при цьому на нараді так ніхто, ні з ким, ні про що не домовляється.

При цьому розвивається офісна хвороба - лицемірне зображення зацікавленої участі в ділових нарадах, які, по суті, є порожньою балаканиною, обговоренням офісних пліток. Для найманих працівників подібні заходи носять розважальний характер, з'являється ще одна можливість не працювати, не виконувати щоденні рутинні обов'язки.

Досить часто після подібного регламентованого балаканини керівник починає вимагати з співробітників результати, відбувається конфлікт інтересів, за яким слід звільнення найманих працівників, іноді цілими відділами.

Одна з найчастіших помилок при проведенні службових нарад - неструктурована подача рішення керівника, коли замість мозкового штурму, топ-менеджер виставляє завищені вимоги, а колектив, нездатний їх виконати, в свою чергу, висуває причини, за якими пропозицію виконати неможливо.

Відбувається це тому, що часто керівник сам не знає, що хоче, і не шукає шляхів досягнення потрібних результатів.

Секрети ефективних нарад

Щоб нарада пройшла з найвищою ефективністю і принесло суттєві результати, ініціатору проведення цієї колегіальної форми роботи потрібно знати деякі секрети.

Постановка мети наради. Будь-яка справа починається з правильної постановки мети. Перед тим, як зібрати співробітників на ділову нараду, організатору необхідно відповісти на ряд питань:

Доцільність проведення наради;

Коректний регламент і точна тема;

Маркери, за якими можна буде судити про ефективність проведеного заходу.

Керівник - стратег, який здатний поставити чітку і конкретну задачу. Підлеглі - фахівці, які знають, якими інструментами необхідно користуватися для втілення в життя поставлених завдань.

Призначення відповідальних за проведення наради. Будь-яке ділове нараду проходить за стандартними законам жанру - спочатку проводиться ретельна підготовка, призначення осіб, відповідальних за запрошення співробітників, за збір очікувань і пропозицій, які ведуть кожного пункту порядку денного, виконавців і секретарів, які фіксують етапи наради, що заповнюють протоколи і звіти.

Оптимальний підбір учасників. Від тих, хто братиме участь у службовій нараді, багато в чому залежить успіх його проведення. Неприпустимо залучати до таких заходів некомпетентних співробітників, здатних повести захід в іншу сторону. Підбір фахівців, готових до обговорення питань, що піднімаються на службовій нараді, необхідно доручити грамотному організатору-стратегу.

Встановлення регламенту. Ділова нарада, в залежності від вирішуваних питань і величини компанії, зазвичай укладається в рамки нормативної тривалості - від тридцяти хвилин до двох годин. Планерка повинна закінчитися через п'ять-десять хвилин, а оперативка - протягом сорока хвилин - години.

Підготовка плану наради. До початку відкриття ділового наради кожен учасник отримує детальний план порядку денного, звітні матеріали, згідно з якими може підготувати свої питання та / або звіти.

Орієнтовна структура порядку денного. Цей документ може включати в себе основні пункти, пов'язані з оперативним, тактичним і / або стратегічним управлінням в компанії. У структуру порядку денного зазвичай включають конкретний перелік завдань, продиктованих планами підприємства, і способи їх вирішення. Крім цього, на порядку денному можуть стояти додаткові завдання, які бажано виконати найближчим часом.

Проведення наради. Щоб ділову нараду було проведено максимально ефективно і не перетворилося в тривалий свавілля, починати його потрібно точно вчасно, переходити від питання до питання швидко, без розгойдування. Необхідно підводити проміжні підсумки після кожного обговореного питання, позначивши точний час і дату, відповідальних співробітників за виконання. При цьому потрібно скоротити дискусії до мінімуму, допустивши лише уточнення при розробці рішень.

Заміри ефективності. Кожне проведена нарада має бути проаналізовано на відповідність поставленим цілям і завданням. Ефективність наради вимірюється відповідністю бажаного результату по відношенню до витрат, необхідним для його виконання.

Контроль і аналіз. Після того, як досягнута ефективність проведення ділової наради, необхідно проконтролювати результат і провести ретельний аналіз. Уміння всі дані заміряти, аналізувати і контролювати - якість мудрого керівника, здатне вивести компанію в лідери ринку.

На замітку розумному керівнику

Ділова нарада найкраще проводити на початку дня, коли співробітники здатні генерувати грамотні варіанти рішень.

У кодексі корпоративної етики повинен бути прописаний алгоритм, графік проведення нарад і його частота, регламент, цілі і завдання. Найкраще таку нараду проводити по понеділках, коли потрібно поставити міні-завдання на тиждень і підвести підсумки минулого звітного періоду.

Кожен співробітник повинен знати час, місце і дату проведення регулярних ділових нарад і бути до них готовим. Цей пункт найкраще відобразити в посадові обов'язки кожного співробітника, вказавши ступінь його відповідальності і участі. Така етика службових відносин, порушення якої тягне за собою серйозні хвороби колективу.

В рамках проведення нарад досить часто настає опір з боку співробітників, яке необхідно вчасно діагностувати і вміло зняти, не доводячи до саботажу і внутрішнього конфлікту інтересів. Якщо в компаніях з авторитарним стилем управління подібного опору на нарадах не зустрічається через острах або невпевненості, його потрібно штучно спровокувати. Інакше в процесі виконання і вирішення поставлених завдань можуть призвести до серйозних проблем, викликані нелояльність співробітників до компанії.

Щоб запобігти подібну практику, необхідно мінімізувати проблеми на етапі вибору мети і постановки завдання підлеглим. Для цього необхідно роздати «всім сестрам по сережках», тобто зайняти персонал важливими справами: кому-то доручити важкі етапи розробки та впровадження проекту, іншим - делегувати контроль за виконанням, третє мотивувати на «подвиги» шляхом підвищення авторитету в колективі, призначивши тимчасово виконуючими обов'язки лінійного керівника або демотивувати особливо завзятих співробітників.

Відповідальність співробітників за виконання поставлених завдань необхідно розподіляти так, щоб їх можна було комфортно контролювати. На кожній нараді необхідно підводити підсумки і відзначати особливо відзначилися співробітників і карати винних і саботують роботу при всьому колективі. За спиною працівників ніяких обговорень і рішень не можна допускати, оскільки миттєво з'являється небезпека спалаху внутрішньофірмових конфліктів.

Кожному керівнику корисно знати відмінності службових нарад, планерок і оперативок від мозкового штурму, обміну думками, дискусій. І той, і інший формат управління передбачає отримання зворотного зв'язку, однак різними шляхами. Ділові наради - це технологія управління людьми і постановка тактичних і стратегічних завдань, а формат дискусії - неформальне спілкування, маркер того, що керівник недосвідчений і не вміє керувати ходом наради, направляти його в потрібне русло.

Крім цього, ділову нараду ділиться на:

Інструктивний, коли керівник роздає точні інструкції і отримує зворотний зв'язок від підлеглих;

Оперативне, в рамках якого вирішуються поточні завдання;

Проблемне, коли розбирається якась проблема колективу і розробляється поетапний план виходу з кризової ситуації.

Багато сучасних компанії грішать плутаниною ділових форматів, затягуючи колектив в пучину плутанини, конфліктів і обговорень зовсім неробочих питань. Структуризація формату - частина культури, яка підпорядковується строгим корпоративним стандартам.

Оцінка ефективності ділових нарад

Як зрозуміти, що ділове нараду проведено грамотно і гранично ефективно? Необхідно відповісти на наступні питання:

Чи досягнуто мети, поставлені перед проведенням заходу?

Чи вся порядок денний розглянута? Чи всі питання обговорені?

Вклалися у відведений регламент?

Чи всі рішення доведені до виконавців?

Чи правильно виконавці зрозуміли свої завдання і терміни їх виконання?

При відповідях на ці питання виникне кількісна складова - скільки людина задіяно в рішенні питання, скільки робочих годин їм необхідно для виконання завдань, скільки необхідно грошей для цього і так далі. Кількісний маркер - хороший інструмент для аналізу ефективності в динаміці та порівняння з минулими періодами.

Як правило, ефективно проведені наради, коли всі цілі досягнуті в потрібний час, приносять відчутні результати.

Провести високоефективне нараду - справжнє мистецтво, де керівник вступає диригентом, секретар - першою скрипкою, а весь колектив - цілим оркестром. Від ретельної підготовки і грамотного проведення ділової наради залежить яку партитуру виконуватиме цей живий організм - класичну музику, здатну викликати захоплені емоції і надихнути на майбутні перемоги, або какофонію звуків, що вбиває все навколо.

Розумних вам управлінських ходів, панове!

Жанна Пятірікова спеціально для бізнес-порталу BZZN.ru