Перед керівником, стурбованим досягненням ефективного управління над своїми підлеглими, стоїть завдання формування такої робочої середовища, яка буде максимально ефективно впливати на їх трудову мотивацію.
Під мотивуючої робочим середовищем ми розуміємо весь контекст професійної діяльностіперсоналу організації, що включає як характеристики робочих завдань, так і характеристики робочої ситуації, Які впливають на трудову мотивацію працівників.
Системне розгляд проблеми трудової мотивації працівників організації потребує врахування таких факторів (табл. 3.1):
- індивідуальні характеристики працівників;
- особливості виконуваної роботи;
- характеристики робочої ситуації, в якій протікає трудова діяльність;
- виявлення задоволеності працею.
Таблиця 3.1 Фактори, що впливають на трудову мотивацію персоналу
ЗАТ МОЗ «Петросталь»
Для виявлення задоволеності працею персоналу організації в ЗАТ МОЗ «Петросталь» було проведено дослідження. Будь-яке дослідження слід починати з формулювання цілей. Нечітко сформульована проблема не дозволить вірно, визначити цілі дослідження.
Інформація може розділитися на первинну і вторинну.
Первинною називається інформація, отримана вперше для конкретно поставленої проблеми.
Вторинної називається інформація, вже кимось раніше зібрана для інших цілей і яка може виявитися корисною для вирішення даної проблеми.
Будь-яке дослідження слід починати саме з відбору вторинної інформації. Але внаслідок того, що подібних досліджень в даній організації раніше не проводилося, то дослідження слід почати відразу з збору первинної інформації.
Етап первинної інформації має місце, коли вторинної інформації виявляється недостатньо або вона відсутня. Можна назвати чотири методи отримання первинної інформації: спостереження, експеримент, фокусування і опитування.
Спостереження - один з найбільш простих і дешевих методів дослідження, здійснюваного в реальних умовах - полягає в проведенні безпосереднього спостереження за людьми і навколишнім оточенням в районі интересуемого об'єкта.
Експеримент дозволяє виявити реальну реакцію груп людей на певні фактори або їх зміни.
Фокусування полягає в цілеспрямованому відборі спеціальних фокус-груп, зазвичай від семи до п'ятнадцяти чоловік, і обговоренні в їхньому колі цікавить дослідників проблеми під керівництвом професійного психолога.
Опитування - найбільш універсальний і ефективний методпроведення досліджень, особливо коли мова йде про збір первинної інформації.
Визначившись з методами дослідження, необхідно вибрати відповідне знаряддя дослідження, наприклад відеокамери, і анкети.
Нами було обрано анкетне опитування як найбільш простий і ефективний.
Зазвичай для складання анкети потрібно досить висока кваліфікація. Найпоширеніші помилки, що зустрічаються в анкетах - це формулювання таких питань, на які важко відповісти або не хочеться відповідати, або відсутність питань на які варто було б обов'язково отримати відповіді. При складанні анкети слід користуватися просто не двозначними словами, що не містять навідних елементів. Дуже важливо правильно встановлювати послідовність питань. Перший з питань повинен пробудити інтерес у опитуваного. Важкі й особисті питання слід ставити в кінці анкети.
Аналіз зібраної інформації. Отримана в ході цього дослідження інформація піддається всебічному аналізу.
На основі даних щорічного анкетування, в якому брали участь працівники ЗАТ МОЗ «Петросталь», формулюються основні висновки, до прийняття або відхилення гіпотези і даються рекомендації.
Проведемо аналіз отриманої інформації.
Розмір заробітної плати.
68% опитаних відзначили середню задоволеність розміром заробітної плати. Слід підвищити матеріальне стимулювання працівників, а так як підняття заробітної плати для збільшення задоволеності призведе до великих витрат то слід налагодити систему премій і бонусів для підняття показника.
Робота без великих напруг і стресів.
Низький рівень даного показника швидше пов'язаний з характерними особливостями підприємства.
Перспективи професійного та службового зростання.
Опитування показало, що більше половини співробітників не бачать перспективи зростання в даній організації. Керівництву варто проявляти більшу зацікавленість в зростанні та прогресі співробітників. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, можна делегувати працівникові більше відповідальності за виконання певної роботи. Хотілося порекомендувати керівництву підприємства всіляко заохочувати ініціативу молодих працівників у віці до 30 років. Так як це, можливо, принесе нові ідеї, не боятися довіряти молодим керівні посади.
Взаємовідносини з безпосереднім керівником.
62% опитуваних відповіли, що їх задовольняє даний показник. Це є наслідком індивідуального підходу до підлеглих. З розвитком організації і збільшенням чисельності персоналу буде все важче підтримувати цей фактор.
Інформованість на підприємстві. 40% працівників відзначили брак інформації про цілі та завдання підприємства.
Важливість і відповідальність виконуваної роботи.
74% опитаних працівників задовольняє цей показник задоволеності.
Умови праці.
У ЗАТ МОЗ «Петросталь» приділяють невелику увагу на даний показник. Наслідком цього і став такий низький результат опитування, 70%.
Надійність роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні.
Низький рівень даного показника швидше пов'язаний з нестабільністю російського ринку, ніж конкретно з даної організацією.
Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей.
89% опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Цей показник того, наскільки ефективно організована робота в цілому. Низька оцінка цього показника пов'язана з тим, що організація інтенсивно розвивається і одночасно з розвитком потрібно реорганізація організації робіт, на яку потрібно багато сил і часу.
Взаємовідносини, що склалися з товаришами по роботі.
90% опитаних відповіли, що їх в повніше задовольняє цей показник - найвища оцінка з усіх пунктів анкети. Однак це не означає, що можна забути про даний показник. У майбутньому в організації так само слід підтримувати хороші взаємини між працівниками.
Можливості для прояву самостійності та ініціативи в роботі.
45% опитаного персоналу відповіли, що їх задовольняє даний показник. А 55% що не задовольняє. Безпосереднім керівникам працівників слід виявити людей з низьким рівнем задоволеності по даному показнику і за можливість надати більше ініціативи в виконуваних ними обов'язки.
Відповідність роботи вашим здібностям.
Опитування показало дуже низьку задоволеність даними показником. Для его підвищення керівництву слід виявляти здібності працівників і діяти відповідно до отриманої інформації.
Робота як засіб досягнення успіху в житті.
Більше половини опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Це пов'язано не тільки з підприємством, але і з невисоким рівнем життя в Росії.
3.2. Практичні способи поліпшення ефективності управління трудовими ресурсами на ЗАТ МОЗ «Петросталь».
Розглянемо можливі способи поліпшення ефективності управління трудовими ресурсами, застосовні до даного підприємства. На основі проведеного дослідження виділити їх можна в п'ять відносно самостійних напрямків:
1. Матеріальне стимулювання.
2. Поліпшення якості робочої сили.
3. Удосконалення організації праці.
4. Залучення персоналу в процес управління.
5. Не грошове стимулювання.
Перший напрямок відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці.
Розмір заробітної плати має нині для робітників найважливіше значення. На обстеженій підприємстві він 2005 році становив в середньому, 15 тисяч рублів, що вдвічі більше, споживчого кошика Санкт-Петербурга. Проте, його розміром виявилися задоволені 68% робітників. Трьома роками раніше "бажаний" розмір заробітку за виконувану роботу перевищував його фактичний розмір у 3,4 рази. Таким чином, вимоги до розміру заробітку стали менш диференційованими і щодо знизилися. Воно включає в якості елементів вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності та прибутку підприємства.
До числа істотних факторів, що впливають, на думку робітників, на розмір їх заробітної плати, відносяться взаємини з керівництвом. В основі виникнення в свідомості робітників феномена зв'язку між розміром зарплати і відносинами з керівництвом можуть лежати:
- недоліки в організації праці і заробітної плати;
- недостатнє інформованість робітників про порядок нарахування зарплати;
- правила застосування штрафних санкцій за неякісну роботу.
Все це призводить до сприйняття подібного роду заходів як несправедливих, що ставлять оцінку їх праці в залежність від свавілля керівництва. З іншого боку відсутність нормативно структурованих відносин керівництва до підпорядкування на підприємстві, що сприяє їх нестабільності, посилення почуттів невпевненості.
На користь першої причини говорить більш високий ступінь незадоволеності "залежних" робочих в порівнянні з "незалежними" організацією оплати праці. На користь другої - більш різке неприйняття робочими підлабузництва перед начальством у стосунках між робітниками і керівниками, (62%).
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. В кінцевому підсумку відбувається певне накладення або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливо вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.
Наступний напрямок поліпшення ефективності управління трудовими ресурсами - це вдосконалення організації праці. Воно містить: постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці, дослідження часу, що витрачається працівником на виконання роботи, темп роботи, посилення зворотного зв'язку.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.
Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. В результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно в разі мало завантаженості працівників і власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових робітничих професій краще всього використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робочими місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.
Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці, а, отже, і ефективністю його управління.
Слід виявити ще один бік цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час, працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент почала впроваджуватися японські методи управління підприємством, одним з яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі:
- Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях
- Правильно зберігати потрібні предмети
- Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці
- Постійна готовність робочого місця до проведення роботи
- Засвоїти дисципліну й виконувати перераховані принципи.
Стан робочого місця оцінюється щодня при перевірці глобальної оцінки на відповідність його змісту зазначених вимог. Робочі прямо зацікавлені в постійній підтримці в хорошому стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується преміальна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності праці.
Час є надзвичайно важливим фактором у всіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, одержувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинен прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу.
Посилення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також в разі публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, в результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотного зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються лише про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. Відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають, як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
При визначенні якою має бути ідеальна робота для підлеглих, не слід прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче фактори, у нього є шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих.
Ідеальна робота повинна:
Мати мету, тобто приводити до певного результату;
Оцінюватися товаришами по службі як важлива і що заслуговує бути виконаною;
Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах);
Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
Приносити справедливе з точки зору працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, який стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
Аналіз якісного складу персоналу ВАТ МЗМК представлений в таблиці 11.
Таблиця 11 - Структура якісного складу персоналу ВАТ МЗМК
| роки | Загальна чисельність персоналу, чол. | З висшімОбразованіем, чол. | Частка з вищою освітою,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1995 | 610 | 68 | 11,1 |
| 1996 | 640 | 74 | 11,5 |
| 1997 | 790 | 111 | 14,0 |
| 1998 | 840 | 133 | 15,9 |
| 1999 | 860 | 148 | 17,2 |
| 2000 | 960 | 175 | 18,2 |
| 2001 | 900 | 180 | 20,0 |
| 2002 | 890 | 169 | 19,0 |
| 2003 | 830 | 163 | 19,6 |
| 2004 | 860 | 179 | 20,9 |
| 2005 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2006 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2007 | 810 | 179 | 22,1 |
| 2008 | 897 | 185 | 20,6 |
Освіта стало одним з основних аспектів конкуренції, і тому необхідно приділяти йому все більшу увагу. Оцінка охоплення і якості освіти стає на сьогоднішній день дуже важливим завданням, майже такою ж значимою, як оцінка платоспроможності підприємства. Йдеться про перевірку можливостей підприємства забезпечити умови виживання, підтримуючи інтелектуальні та професійні навички свого персоналу.
З вищою освітою на ВАТ МЗМК - 185 осіб
З середньо спеціальною на ВАТ МЗМК - 346 осіб
Сімнадцять людей в даний час навчаються без відриву від виробництва в різних вищих закладах, частина з них отримує другу вищу освіту.
Наявність достатньої резерву працівників з середньо спеціальною освітою створює поживний ґрунт для їх подальшого розвитку адекватно виникають умовам.
Існує кілька типів організованих курсів. За типами курси можна класифікувати: по основних об'єктах, попередження (курси з безпеки), адаптації до робочого місця, до роботи, навчання нових знань (удосконалення), підтримки знань та ін. Аналіз типу курсів дозволяє провести загальний аналіз інвестицій на освіту серед усіх інвестицій підтримки і розширення освіти.
На підприємстві велика увага приділяється курсам «Промислова безпека та охорона праці». Розпорядженням генерального директора ВАТ ВАТ МЗМК кожен керівник має в своєму підпорядкуванні персонал зобов'язаний пройти десятиденні курси. Щорічно направляються слухачі в інститут підвищення кваліфікації державних службовців на кафедри: «фінанси, ціни, аудит» «ремонт і модернізація устаткування». Щомісяця проводяться курси з підвищення кваліфікації робітників (навчання і атестацію зварників і т.д.).
Підготовка керівних кадрів на ВАТ МЗМК зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань. Використання програми підготовки дозволяє готувати керівників до просування по службі. Керівництво встановлює - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в електростанції і визначає, хто з керівників має найпридатнішою кваліфікацією щоб займатися тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, маємо графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.
На малюнку показаний процес підготовки кадрів і управління кар'єрою на ВАТ МЗМК
Малюнок Процес управління кар'єрою персоналу
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, необхідними для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреби більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил.
Підготовка управлінських кадрів проводитися шляхом організацій лекцій, дискусій у складі трьох невеликих груп (резерву висунення на керівні посади), розбору конкретних ділових ситуацій. Чи не застосовується метод ротація по службі. Відсутня тимчасове переміщення керівника низової ланки з відділу у відділ. Організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті молодий керівник пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах.
Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів в процесі їх роботи. Встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових керівників і їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими з самого початку ставилися більш важкі завдання, виробили в собі більш високі робочі якості. Прикладом може служити створення групи на чолі зі старшим інженером по організації робіт. Група технічного переозброєння укомплектовувалася фахівцями мають належну кваліфікацію і мають досвід роботи в цехах і відділах ВАТ «МЗМК». Після закінчення двох років роботи зі складу групи призначено кілька керівників груп, один начальник цеху і головний інженерВАТ «МЗМК». Іншими словами участь в робочій групі дозволило забезпечити швидке просування по кар'єрних сходах (менше трьох років) переступивши через ряд посад. У той же час працівники ВАТ «МЗМК» не знають свіх перспектив в даному колективі, що говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутності планування і контролю кар'єри на підприємстві.
Кінцева мета планування кар'єри на підприємстві - поліпшення мотивації персоналу, зобов'язання і виконання. Очевидно, що ефективне управліннякар'єрою в організації забезпечує:
1. Широкі можливості для залучення висококваліфікованих фахівців.
2. Зниження плинності серед ядра персоналу (ключових працівників фірми) через їх задоволеності можливостями просування.
3. Зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу і фірми
Як результат даної формалізації, потрібно проводити аналіз динаміки кар'єри, який передує формуванню політики управління кар'єрою.
Така робота необхідна для того, щоб:
Простежити зв'язок динаміки кар'єри з оцінкою виконання для подальшого моделювання, наприклад, залежно заробітної плати від оцінки виконання;
Вказати подальший шлях кар'єри і сформувати необхідні вимоги для успішного проходження цього шляху або змінити напрямок цього шляху.
В кінцевому підсумку весь цей процес забезпечує взаємну вигоду як для організації, так і для працівника.
Таким чином, планування кар'єри сприяє розвитку самої організації. Підвищена увага до особистого кар'єрного розвитку з боку ВАТ «МЗМК» породжує вірність їй і, отже, знижує плинність кадрів, що веде до скорочення витрат на заходи щодо заповнення персоналу. Крім того, з'являються стабільні орієнтаційні установки у персоналу на досягнення позитивних для організації кінцевих результатів, що забезпечує взаємну вигоду як для неї, так і для працівника
Крім того, на ВАТ «МЗМК» повинна бути проведена друга атестація робочих місць в 2007 р (перша атестація робочих місць проводилася в 1999 р). Для її успішного проведення крім співробітників служби охорони праці та надійності будуть залучатися представники з цехів, по одному з кожного цеху, які будуть проводити атестацію робочих місць кожен по своєму цеху. Для цього всі хто будуть проводити атестацію робочих місць за ВАТ «МЗМК» проходять навчання або в м Кемерово на базі Кемеровського регіонального інституту підвищення кваліфікації, або в г. Иваново в НДІ праці за даним профілем. Кожен пройшов навчання отримує атестат на право проведення атестації.
Витрати на охорону праці та адаптацію персоналу складаються з витрат на виконання Плану заходів з охорони праці та інших незапланованих заходів, спрямованих на поліпшення умов праці працівників підприємства за період 2007-2008 р приведені в таблиці 12.
Таблиця 12 - Аналіз витрат на охорону праці тис. Руб.
За період з 2007 по 2008 рр. на ВАТ «МЗМК» відбулося зниження витрат на охорону праці на 53,3 тис. руб. за рахунок зниження витрат по фінансуванню заходів на попередження захворювань на виробництві та заходів по загальному поліпшенню умов праці і заходів щодо попередження нещасних випадків. Дане зниження може негативно позначитися на загальному стані умов праці робітників.
Аналіз виконання Плану заходів з охорони праці, адаптації та навчання на ВАТ «МЗМК» за період 2007 -2008 рр. наведено в таблиці.
Фактично планувалося виконати 47 заходів на суму 4915,4 тис.грн.
Виконано 56 заходів на суму 9219 тис.руб.
Фактичні витрати на виконання планових заходів склали 6437,1 тис.грн.
Аналіз атестації робочих місць наведено в таблиці 13.
Емоційне вигоряння працівників безпосередньо впливає на успішну роботу компанії в цілому. Як діяти, на що звертати увагу і які заходи вжити? У статті перевірені методи профілактики і корисна покрокова інструкція для HR. Бонус - таблиця, яка підкаже, що у вашого співробітника є ознаки емоційного вигорання.
Зі статті ви дізнаєтесь:
Що таке емоційне вигорання
Поняттям «емоційне вигорання» в психології описують синдром, який виникає у працівників під час тривалої і стресовій роботи. Найчастіше жертвами цього синдрому стають працівники, щодня контактують з великою кількістю людей - психотерапевти, викладачі, соцпрацівники, менеджери по роботі з клієнтами. У зоні ризику знаходяться і представники професій, пов'язаних з постійним нервовим перенапруженням і високим рівнем особистої відповідальності: керівники високого рангу, юристи, пожежні, лікарі.
Читайте в журналі «Директор з персоналу»:
7 факторів, які викликають емоційне вигорання
- Постійні переробки і перевантаженість справами.
- Постійне спілкування з незнайомими або малознайомими людьми, наприклад, з клієнтами.
- Відсутність кар'єрного зростання і професійного розвитку.
- Нездорова атмосфера і напружені відносини в колективі.
- Низька самоорганізація і надлишок вільного часу.
- Рутинна, монотонна робота і відсутність системи мотивації.
- Неписьменні методи управління, нерівномірний розподіл відповідальності.
Корисний матеріал в журналі «Директор з персоналу». Керівники підрозділів працюють мало не до ночі. Як розвантажити?
Зверніть увагу!Найбільш схильні до вигоряння на роботі інтроверти, трудоголіки, а також чуйні і емоційні від природи люди. Жінки стикаються з цією проблемою частіше, ніж чоловіки. Враховуйте ці нюанси в роботі з персоналом, щоб мотивувати кожного співробітника з урахуванням його психотипу. Експерт «Системи Кадри» розповість, як визначити мотиваційний тип співробітника і підібрати інструменти мотивації
Для працівника емоційне вигорання може призвести до втрати інтересу до роботи, апатією, крахом кар'єри. Для роботодавця - зниженням продуктивності праці, конфліктами на роботі, падінням доходу. Тому потрібно вчасно, за першими ж ознаками розпізнати небезпечний синдром і допомогти співробітникові впоратися з труднощами.
Як розпізнати емоційне вигорання особистості
Емоційне вигоряння зачіпає 3 життєво важливих і професійно значущих сфери:
- Фізичну.
- Інтелектуальну.
- Морально-психологічну.
Звертайте увагу на тривожні ознаки - «червоні прапорці», які вказують на наявність проблеми. Використовуйте таблицю, яка підкаже, що у вашого співробітника є ознаки емоційного вигорання.
Експерти журналу «Директор з персоналу» підкажуть, чи не загрожує вам і вашим підлеглим професійне вигорання.
Методи профілактики емоційного вигорання
Повністю виключити вплив стресових факторів в роботі неможливо. Але правильна розстановка пріоритетів і грамотне нормування праці значно знижують ризик емоційного вигорання співробітників. Не чекайте появи «червоних прапорців»: передбачити проблему набагато простіше, ніж впоратися з її наслідками.
Перевірені методи профілактики емоційного вигорання
- Розвивайте співробітника
Чітка перспектива кар'єрного росту, можливість освоїти нові навички та стати цінним професіоналом - відмінна щеплення від вигорання. проводьте тренінги і рольові ігри , Залучайте коучів, відправляйте співробітників на курси підвищення кваліфікації і плануйте їх кар'єру.
- Мотивуйте співробітника
Донесіть до співробітника мети компанії, поясніть, яку користь приносить його діяльність. Знайдіть матеріальні або нематеріальні способи мотивації , Здатні вплинути на конкретну людину.
- Уникайте рутини
Міняйте обстановку, в якій працює працівник, ставте перед ним нові цілі і завдання. Зробіть його наставником, делегуйте нові повноваження - словом, підтримуйте інтерес до роботи на високому рівні.
Експерт журналу «Директор з персоналу» розповість,
- Проявляйте турботу про співробітників
Відчуття захищеності знижує рівень тривоги і стресу, викликаного роботою. Якщо робота напружена, організуйте системний відпочинок персоналу, переглянете режим, зробіть додаткові перерви. Допоможіть працівникам знайти баланс між особистим і професійним життям.
- Підтримуйте позитивний настрій
Це допомагає фахівцям, що займають відповідальні посади або працюють в складних умовах, знижувати рівень стресу. проводьте корпоративи , Хваліть за професійні досягнення, не залишайте успіхи співробітників без уваги.
- проводьте ротацію
Горизонтальна і вертикальна ротація - відмінний спосіб «струснути» співробітників і повернути інтерес до роботи.
- Покращуйте умови праці
Уникайте переробок, рівномірно розподіляйте обов'язки та зони відповідальності в колективі. Регулярно проводите моніторинг залучення персоналу та оцінку задоволеності умовами праці. спеціальний опитувальник допоможе оцінити обстановку в колективі і дізнатися, наскільки співробітники сприйнятливі до організаційного стресу.
Але що робити, якщо емоційне вигорання спіткало самого HR-а? Експерти журналу «Директор з персоналу» дають 6 варіантів відпочинку, Які обов'язково допоможуть.
Що робити, якщо у співробітника - емоційне вигорання
Деякі роботодавці в таких випадках відразу ж шукають заміну. Політика пошуку нових співробітників на місце «вигорілих» - не кращий спосіб зберегти високу працездатність колективу. Таке ставлення до кадрів погано позначиться на репутації компанії. Експерти журналу «Директор з персоналу» розкажуть що робити, якщо
Пам'ятайте, що завжди є дієвий спосіб мотивувати вже наявних співробітників і повернути їм інтерес до роботи, потрібно просто його відшукати.
Покрокова інструкція: мотивуємо
Крок 1. Проведіть діагностику
Оцініть поточний стан співробітника, використовуючи метод діагностики Бойкоабо опитувальник Рукавишникова з ключем-таблицею . При вигорянні криза проявляється на всіх трьох рівнях: емоційному, інтелектуальному, фізичному.
Крок 2. Визначте цільової фактор впливу
Наприклад, на фізичному рівні це може бути довга відсутність відпустки, хронічна втома, напружений графік роботи і т.д. На психоемоційному - втрата орієнтирів в професії, розчарування в авторитети, погані відносини з колегою. На інтелектуальному - відсутність навчання або занадто високе навантаження. Перелік факторів досить великий, тому потрібно вибрати ключові і в першу чергу працювати з ними.
Крок 3. Усуньте найшкідливіші фактори методом прямого протидії
Якщо співробітник давно не відпочивав - надішліть у відпустку, якщо вирішував дуже багато завдань одночасно - делегуйте частина повноважень іншим співробітникам.
приклад
Начальники відразу декількох відділів компанії «Каппа» стали апатичними, перестали проявляти ініціативу. HR-директор, якому доручили розібратися в проблемі, за допомогою опитувальника Бойко з'ясував, що мова йде про ситуацію, що емоційному вигорянні, і провів окрему розмову з кожним керівником. З'ясувалося, що найсерйознішим стресовим чинником практично для всіх управлінців стали часті наради, які не залишають не часові, ні сил на роботу в підрозділах. Як тільки кількість нарад скоротили до одного в два тижні, результати роботи лінійних керівників помітно покращилися.
Крок 4. Дотримуйтеся методу з трьох букв: «Ф → П → І»
Спочатку відновите фізичні сили працівника, потім нормалізуйте психоемоційний стан, і тільки в самому кінці переходите до актуалізації інтелектуальних навичок і навчання. Поки фізичні і психічні ресурси людини виснажені, він не в змозі сконцентруватися на нових завданнях і саморозвитку.
Пам'ятайте, що ключ до успіху - індивідуальний підхід. Цей момент особливо важливий в роботі з талановитими і цінними співробітниками. Спочатку потрібно виявити їх індивідуальні потреби та мотиватори, і тільки потім - складати план дій. Експерти журналу «Директор з персоналу» розкажуть,
Емоційне вигоряння відбивається на професійній діяльності, фізичне самопочуття і настрій людини. Завдання HR-а - вчасно розпізнати синдром і як можна швидше зробити реальні кроки щодо усунення стресових факторів. Іноді навіть короткий позачергову відпустку допомагає співробітнику повернутися в норму, але в деяких випадках потрібні радикальні заходи: переклад в інший відділ, впровадження гнучкого графіка роботи, направлення на курси перекваліфікації.
Проблеми управління персоналом зустрічаються на багатьох підприємствах, тому попит на пристрій сучасних систем HR-менеджменту дуже високий. Сьогодні в організаціях фіксується невідповідність між все зростаючою потребою в забезпеченні грамотного управління кадрами і станом служб, які відповідають за цю роботу. Необхідно не просто змінити регламент HR-підрозділів, а внести корективи в модель управління персоналом.
Проблеми управління кадрами
Функції управління кадрами можуть бути розосереджені в організації між декількома підрозділами, які прямо або побічно беруть участь у вирішенні кадрових питань.
У роботі таких відділів дуже важлива координація, її відсутність не дає ефективно управляти кадрами. Саме HR-відділ повинен взяти на себе роботу по управлінню співробітниками на підприємстві. До завдань HR-служби можна віднести підбір персоналу всіх рівнів і його розстановку. Але на практиці лише в деяких організаціях кадровики працюють ефективно.
В організаціях часто простежується явне протиріччя між тими цілями, які проголошує HR-відділ, і тими функціями, які він реально виконує. Керівник відділу кадрів підприємства перераховує в списку справ, якими зайнятий відділ, контроль персоналу, проведення заходів щодо підвищення мотивації співробітників. Але насправді відділ рідко займається перерахованими вище процесами. Як показує практика, рішення багатьох кадрових питань залежить від керівництва підприємства, але необхідний попередній аналіз ситуації.
Є ще одна проблема, пов'язана з управлінням персоналом, яка часто зустрічається в російських компаніях. Йдеться про відсутність єдиної системи роботи з кадрами. Така система передбачає вивчення здібностей працюючих в організації фахівців, пропозиція варіантів їх професійного розвитку та кар'єрного зростання.
Керівний склад підприємства
Не всі керівники можуть належним чином організувати роботу відділу кадрів. Підприємець повинен знати актуальні проблеми управління персоналом, це дозволить уникнути найбільш поширених помилок. Проблема полягає в тому, що робота з співробітниками часто ініціюється керівництвом якраз для того, щоб поліпшити ситуацію, але вона все погіршується, підприємство втрачає свої позиції в галузі.
Перегляд методів управління співробітниками може значно оздоровити колектив. Але тут необхідно врахувати той факт, що не всі працівники приймуть нові методи. При виникненні конфлікту між керівництвом і частиною персоналу можливе погіршення ситуації всередині компанії.
Багатьох проблем управління персоналом в організації можна уникнути, якщо вчасно вжити заходів. До найбільш часто виникаючих проблем можна віднести наступні:
- звільнення кваліфікованих фахівців;
- відсутність трудової дисципліни, Низька виконавська дисципліна співробітників;
- низька кваліфікація робітників і ряду керівників;
- конфлікти і негативна атмосфера в колективі;
- низький рівень мотивації;
- низький рівень ініціативності персоналу;
- конфлікт між керівництвом і працівниками.
Кожен керівник повинен зробити аналіз поточної ситуації, а потім приймати рішення.
Програми розвитку персоналу
Успішний розвиток компанії залежить від рівня кваліфікації працівників. Кваліфікацію фахівців можна підвищити, якщо приділяти увагу підготовці кадрів і стратегічного планування. Перепідготовка спеціалістів та підвищення кваліфікації мають вирішальне значення для ефективної роботи фірми, але не всі керівники компаній розуміють це. Але ж питання підготовки кадрів дуже важливий. Йдеться як про великих організаціях, так і про дрібних фірмах. Необхідно ставити підвищення кваліфікації працівників в ранг пріоритетних завдань, тоді компанія буде забезпечена кваліфікованими фахівцями.
Потрібно обов'язково підвищувати кваліфікацію керівного складу підприємств. Йдеться про керівників, які очолюють відділи кадрів, маркетингу та ін. Набір програм повинен відповідати сучасним реаліям. Добре, якщо лінійні керівники організації закінчують програми, навчальні оцінці ефективності управління. Така підготовка сприяє тому, що керівники навчаться максимально повно використовувати в роботі трудові ресурси. Це дуже вигідно для організації, адже конкурентоспроможність фірми зростає не за рахунок додаткових вливань капіталу, а за рахунок ефективної організації процесу праці.
Розвиток кадрів потрібно планувати. Необхідно враховувати природний рух кадрів, яке виникає через звільнення співробітників, виходу фахівців на пенсію, призову в армію. Відділ кадрів повинен заздалегідь підготувати рівноцінну заміну, підвищити рівень підготовки, згуртувати колектив і збільшити потенціал команди.
Велика увага останнім часом приділяється підвищенню ефективності праці. Ця проблема стосується рядових співробітників, керівників і технічних працівників. Окремо варто розглядати проблеми низової ланки - вони мають свої особливості.
Сьогодні існує багато практичних методів, які допомагають ефективно керувати кадрами. Домогтися прогресу в управлінні можна, якщо постійно відстежувати існуючі проблеми.
Найбільш поширені проблеми управління кадрами
Основними проблемами управління персоналом можуть бути наступні: 
- «Кращий учень». Проблема полягає в тому, що керівником відділу стає найкращий фахівець. Але він знає тільки свою роботу, чудово орієнтуючись у своїй області, а про решту сферах має загальне уявлення. Це може стати причиною помилок при управлінні людьми на підприємстві.
- "Свій хлопець". Керівникам доводиться часто долати опір співробітників. А працівники можуть втомлюватися від конфліктних ситуацій на виробництві.
- Позитивна проекція. Проблема полягає в тому, що керівники подумки ставлять себе на місце працівників, а потім думають над тим, як би вони вчинили на місці людини. Так робити не можна, адже кожна людина має свій погляд на ситуацію. Крім того, кожен працівник має індивідуальними особливостямихарактеру.
- «Зірка цирку». Багато власників компаній вважають, що працівник, отримуючи заробітну плату, повинен працювати на знос.
- Велика різниця в розмірі заробітної плати. Йдеться про суттєве розриві між доходами начальства і персоналу фірми. Розрив може бути істотним, тоді дохід відрізняється в рази.
- «Очікування героя». Ряд керівників, взаємодіючи з кадрами, ніби чекає, коли ж у відділі з'явиться герой, який за мить вирішить всі проблеми. Цей ідеальний працівник ніколи не хворіє, він готовий працювати до ночі і не вимагати кращих умов праці. Але на практиці таких співробітників знайти не вдається, і керівник висловлює невдоволення діючими працівниками. Все це тільки загострює конфлікти на підприємстві.
- Ряд керівників всіляко підтримує дистанцію між собою і працюють у відділі фахівцями. Управління персоналом базується на жорстких вимогах, керівник часто пред'являє претензії. Такий стиль керівництва не сприяє створенню комфортної атмосфери. Персонал віддаляється від керівника.
- Текучка кадрів. Причини можуть бути різними. Фахівці звільняються через низьку оплату праці. Крім того, до звільнення підштовхує невміння керівника управляти людьми, неефективна організація роботи фахівців. Організації можуть уникати прийому на роботу молодих фахівців, а при їх прийомі на роботу атмосфера в колективі може бути настільки негативної, що новачок звільняється. Так компанія втрачає перспективних фахівців.
Ці проблеми управління персоналом актуальні для багатьох компаній. Грамотний керівник, використовуючи теоретичні знання і застосовуючи сучасні практичні навички, впорається з усіма неприємними ситуаціями, які виникають в колективі.
- Які співробітники найбільш схильні до професійного вигорання
- В яких випадках допомагає просто розмова по душам
- Як влаштувати емоційне розвантаження для співробітників
- 5 відомих причин професійного вигорання, про які всі забувають
професійне вигорання- це процес, який проявляється наростаючим безралічіем до своїх обов'язків і того, що відбувається на роботі, відчуттям власної професійної неспроможності, незадоволеності роботою, а в кінцевому підсумку в різкому погіршенні якості життя.У статті розглянемо 5 основних причин, які можуть спровокувати професійне вигорання у працівників, і як його можна запобігти.
Причини професійного вигорання
Причина 1. Робота на знос.Коли працівникам доводиться працювати на межі можливостей, весь час зберігається постійний стрес. У певний момент через це виникає професійне вигорання. Для виявлення подібного вигорання найбільш ефективним способом стає проведення довірчих бесід.
Щоб запобігти негативним наслідкам ще на початковому етапі, для співробітника можна запропонувати додатковий вихідний день або відправити його в оплачувану відпустку. Такий відпочинок дарує можливість відновлення своїх сил. Наприклад, недавно я помітив значний спад в роботі одного з топ-менеджерів. Він зарекомендував себе як справжній професіонал, успішно виконавши безліч проектів. Але настільки активна робота фахівця негативно позначилося на його стані, відбувалося професійне вигорання. За результатами бесіди з ним запропонував поїздку в Таїланд - для участі в заході, який ми організовували разом з діловими партнерами компанії. Такий діловий відпустку виявився дійсно ефективним для фахівця, який зміг ідеально відновити сили і почав ефективно працювати.
- Емоційний інтелект - потужна зброя справжнього лідера
Щомісяця організую зборів, в яких бере участь вся керуюча команда нашої компанії. У комфортній неформальній обстановці проходить обговорення ситуації в нашій компанії, з пошуком оптимальних рішень і способів усунення поточних проблем. Ми організуємо не просто нарада, а своєрідний майстер-клас - кожен з наших керівників ділиться з колегами своїм досвідом, при цьому отримує можливість вчитися у інших. Ми спільно вирішуємо проблеми, поки вони не поставлять під когось зі співробітників професійного вигорання окремо.
Причина 2. Нестабільне фінансове становище компанії.Доводиться визнавати, що в багатьох компаніях співробітникам затримують зарплату. Якщо подібна ситуація може виникнути в нашій компанії, краще відразу зібрати співробітників і пояснити причини проблеми з виплатами і очікувані терміни нормалізації ситуації. З досвіду можна говорити про готовність багатьох працівників зрозуміти позицію свого керівництва.
Наприклад, на ринку нерухомості основна частина збоїв з виплатами грошей виникала в період кризи. З цією проблемою змушені були зіткнутися і ми. Тоді вирішив зібрати колектив, чесно пояснивши майбутні перспективи компанії, запропонував кожному з них для себе вирішити - шукати нову роботу або чекати грошей. Залишилися тоді багато. Виявилося, що це найнадійніші для компанії кадри, яких керівник повинен особливо цінувати.
Причина 3. Рутина.Повсякденні завдання у більшості співробітників день у день залишаються однаковими. Через 1-1,5 роки виникає бажання доповнити роботу чимось новим, але не завжди існує подібна можливість. Загальна чисельність наших співробітників - понад 3.5 тис. Чоловік, тому регулярно стикалися з подібною ситуацією.
Оптимальною профілактикою професійного вигорання стає емоційне розвантаження. Тому регулярно проводимо різні культпоходи (в театр, на виставки), з організацією цікавих корпоративних заходів (спортивних змагань, пікніків на природі). Зокрема, плануємо на День будівельника організувати гру, подібну «Форту Боярд». Все незвичайне підвищує інтерес співробітників, даруючи їм додаткові життєві сили.
Для цього корисні такі заходи для підтримки тонусу свого колективу:
- Проведення навчальних тренінгів.
- Розширення функцій. Якщо працівник в задушевної бесіди скаржиться на свою втому від одноманітності і його навички вже дійшли до стадії автоматизму, можу запропонувати йому ділитися своїми знаннями та навичками з менш досвідченими колегами - наприклад, стати главою міні-відділу.
- Підвищення зарплати або на посаді (приймаються такі рішення за умови досягнення індивідуальних KPI.
- Стажування в інших департаментах нашої компанії, за кордоном або в регіонах країни (наприклад, запропонували своєму головному архітектору участь в курсах по Екобудівництво, що проходили в Ірландії. Отримані на курсах знання він сьогодні успішно використовує на практиці, допомагаючи компанії розвиватися).
Причина 4. Невдоволення начальством і колегами.Працівники в компаніях середнього масштабу часто мають достатніми повноваженнями, без можливості приймати рішення самостійно. Наслідком відсутності достатньої свободи в роботі стає професійне вигорання. Розглянемо приклад такої ситуації - керівник одного з відділів зіткнувся з проблемою делегування повноважень після збільшення кількості своїх підлеглих. Раніше все робив самостійно і побоювався, що у разі делегування своїх завдань виявиться непотрібним. З подібними побоюваннями стикаються багато. Вони вважають, що є незамінними, і ніхто не впорається з роботою на належному рівні. Довелося взяти участь в цьому питанні, пояснивши нашому співробітнику - делегування своїх повноважень стає необхідним в умовах багатофункціонального режиму роботи. Подібні зміни повинні проходити планомірно, щоб кожен співробітник відповідав за частину роботи, з якою може впоратися. Адже не потрібно відразу перевантажувати працівників обов'язками, слід збільшувати їх навантаження поетапно - лише таку умову дозволяє підтримувати стабільне економічне зростання і подальший розвиток свого департаменту. Таке спілкування і роз'яснення ситуації дозволили нашому співробітнику впоратися з проблемою.
- Конфлікти між співробітниками: чому вони виникають і як їх вирішити
Особисті конфлікти між працівниками виникають в роботі будь-яких компаній. Особисто вважаю, що при цьому ефективному управлінцю не можна залишатися осторонь - необхідно вміти залагоджувати подібні проблеми. Розглянемо приклад з практики нашої компанії. 2 керівника одного з підрозділів посварилися настільки, що конфлікт безпосередньо вплинув на якість їх роботи. Вирішив розмежувати зону відповідальності кожного з них - для одного Москва і МО, для другого всі інші регіони. Отже, виникла певна конкурентне середовищеміж ними. Завдяки такому підходу вдалося зберегти важливих співробітників, домігшись ефективності роботи підприємства.
Причина 5. Неможливість кар'єрного просування.Після увімкнення в компанії багато молодих людей вважають, що вже через півроку вдасться домогтися підвищення, починаючи стрімко долати щаблі по кар'єрних сходах. Коли подібного успіху домогтися не вдається, то істотно знижується ефективність їх роботи. Щоб уникнути подібної ситуації, фахівці HR-відділу повинні займатися роз'яснювальними бесідами про перспективи кар'єрного розвитку, розглядаючи реальні приклади, як певний фахівець зміг домогтися кар'єрного росту в компанії, і що для цього було необхідно.
|
Каже Генеральний Директор Михайло Жуков, Керуючий директор компанії HeadHunter, Москва За результатами свого дослідження змогли визначити - тільки деякі вітчизняні роботодавці стежать за емоційним станом працівників в своєму колективі, щоб своєчасно на нього впливати. Більшість респондентів (близько 80%) підкреслили, що відчували професійне вигорання - у вигляді втоми, дратівливості і втрати мотивації для роботи. На появу синдрому професійного вигорання може впливати система мотивації. При правильній організації системи мотивації вдається підтримувати бойовий настрій своїх співробітників протягом багатьох років, зберігаючи у них прагнення досягати високих результатів. Якщо компанія не приділяє належну увагу питанням мотивації, то співробітники будуть часто просити про підвищення посади або зарплати - лише подібні заходи сприятимуть їх бажанням викладатися на роботі. Ще гірше зневаги мотивацією - неправильна організаційна система. Наслідком 2-3 помилок в питаннях емоційного або фінансового заохочення стає втрата людиною бажання працювати. При появі у співробітника синдрому вигоряння, не потрібно поспішати його звільняти. Завжди потрібно зрозуміти причини подібної ситуації. Адже в разі, коли щось робиться в компанії неправильно, доведеться часто замислюватися про зміну співробітників. Потрібно врахувати, що часто працівники називають бесіду з керівником одним із засобів вирішення своїх проблем. Тому працівникам важливо розуміти, що керівнику відомі їхні професійні складності. |