Введение………………………………………………………………………….3

1. Поняття та сутність стратегічного планування ……………………...5

1.1 Історія виникнення стратегічного планування, основні поняття…………………………………………………………………………...5

1.2 Поняття та принципи стратегічного планування…………….....8

1.3 Сутність та функція стратегічного планування……………....11

1.4 Документи стратегічного планування: види та призначення…..16

1.5 Переваги та недоліки стратегічного планування………19

2. Основні етапи стратегічного планування…………………………..23

2.1. Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища організації………………...23

2.2. Встановлення місії та цілі організації……………………….…28

2.3. Вибір та розробка стратегії……………………………………….31

2.4. Реалізація стратегії………………………………………………....34

2.5. Оцінка та контроль стратегії………………………………………...36

Висновок ……………………………………………………………………..39

Список литературы ……………………………………………………………..42

Стратегічне планування- це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень, функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу управління членами організації. Проеціюючи все вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними корпораціями.

Проблемі стратегічного планування приділено велику увагу західної літературі, але, на жаль, нашій країні тривалий час не приділялося належної уваги цій проблемі. Необхідність появи навчальних посібників з планування була викликана трансформацією централізованого планування в систему державного регулюваннящо вимагало кардинального перегляду всіх елементів системи внутрішньофірмового планування. Мета цих посібників – вивчення засобів, методів та технологій обґрунтування планових рішень на підприємстві, набуття навичок розробки стратегічних, тактичних та оперативно-календарних планів.

Головна мета даної роботи показати, що стратегічне планування є найважливішою складовою управління підприємством, і без нього навряд чи можлива успішна робота підприємства в умовах ринкової економіки. У сучасній економічної ситуації, що швидко змінюється, неможливо досягти позитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючи наслідків.

У першому розділі роботи, дано визначення такому поняттю, як стратегічне планування. Подано зміст, функції та принципи стратегічного планування, а також документи стратегічного планування. Відображено переваги та недоліки стратегічного планування.

У другому розділі докладно розписано етапи процесу стратегічного планування фірми (підприємства).

ГЛАВА 1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

1.1 Історія виникнення стратегічного планування, основні поняття

Поняття «стратегія» увійшло до числа управлінських термінів у 50-ті роки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення. Спочатку сенс цього поняття був незрозумілий. Словники не допомагали, оскільки, дотримуючись військового слововживання, вони все ще визначали стратегію як «науку та мистецтво розгортання військ для бою».

Тоді багато керівників, і навіть деякі вчені сумнівалися у корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без будь-якої стратегії, і вони ставили питання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка користь фірмі.

По суті стратегія є набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності. Існує чотири різні групи.

1. Правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності фірми в теперішньому та у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст – завданням.

2. Правила, якими складаються відносини фірми із її довкіллям, визначальні: які види продукції і на технології вона розробляти, куди й кому збувати свої вироби, як домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово – ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.

3. Правила, якими встановлюються відносини та процедури всередині організації. Їх часто називають організаційною концепцією .

4. Правила, якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними приемами.

Стратегії мають кілька рис.

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування якими забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія має бути використана для розробки стратегічних проектів шляхом пошуку. Роль стратегії у пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках та можливостях; по-друге, відкинути решту можливостей як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, щойно реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, що відкриються під час укладання проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється більш точна інформація. Проте, вона може поставити під сумнів обґрунтованість початкового стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це те саме. Але ж це різні речі. Орієнтир є метою, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб досягнення мети. Орієнтири - це вищий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, нічого очікувати такий, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія та орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) одночасно будуть фірмі орієнтирами, а інший - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири та стратегії виробляються всередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється на орієнтири.

Простіше кажучи, стратегія - поняття важко вловиме і дещо абстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі жодної безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за фінансовими витратами, так і за витратами часу керуючих.

Термін «стратегічне планування» був узвичаєний з кінця 60-70-х гг. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на найвищому рівні. Необхідність фіксації такої різниці була викликана насамперед змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) та ін. Провідною ідеєю, що відображає сутність переходу від оперативного управліннядо стратегічного, з'явилася ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на які у ньому зміни.

Можна зазначити кілька конструктивних визначень, запропонованих авторитетними розробниками теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення та (встановлення) зв'язку , організації з її оточенням, що у реалізації обраних цілей й у спробах досягти бажаного стану взаємовідносин із оточенням у вигляді розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації та її підрозділам». За Хіггенсом, «стратегічне планування - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління «як набір рішень та дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує ще цілий ряд визначень, які наголошують на ті чи інші аспекти та особливості стратегічного управління або ж на його відмінність від «звичайного» управління.

1.2 Поняття та принципи стратегічного планування

Планування – це одна з основних функцій менеджменту, що передбачає вибір та формулювання цілей, визначення найбільш ефективних способів їх досягнення та потреб у ресурсах. Стратегічне планування є найважливішою складовою стратегічного менеджменту, головне призначення якого полягає у розробці та успішному впровадженні стратегії.

Стратегічне планування- Це процес визначення майбутнього становища організації в залежності від зовнішніх умов діяльності. В основі лежать системний та ситуаційний підхід. Початковим елементом є розгляд організації, як відкритої системи.

Виходячи з цього при стратегічному плануванні головне джерело успіху організації встановлюється у зовнішньому середовищі. Результатом процедури стратегічного планування є визначення місії, цілей, стратегії та розподіл ресурсів.

Під стратегією організації розуміється генеральна програма дій організацій з урахуванням важливості завдань, ресурсів та дій.

Необхідність стратегічного планування в сучасних умовахвиникає у зв'язку із змінами зовнішнього середовищащо вимагає змін у діяльності організації.

Етапи стратегічного планування:

1)місія та цілі.

Місія організації – це призначення організації у суспільстві, це головна громадська мета, тобто. то заради чого вона існує у суспільстві. Місія розкриває сенс організації, конкретний статус організації.

Значення місії:

а) є основою всім планових рішень організації, визначення цілей і завдань організації,

б)місія дає загальне уявлення про організацію та зміст форм майна організації,

в)місія як генеральна мета організації поєднує дії всіх працівників.

Цільові орієнтири, на вирішення яких завдань спрямована діяльність організації,

Сфера діяльності організації

Повинна бути відображена філософія, цінності яких прийняті в організації,

Способи провадження діяльності.

На основі місії визначаються цілі.

– це конкретний кінцевий стан чи бажаний результат. Більшість організацій мають багатоцільовий характер.

Цілі поділяються на:

А)економічні – кількісні та якісні,

Б) неекономічні – покращують умови праці.

Всі цілі поділяються на:

а)стратегические – вони спрямовані рішення масштабних програм, ставляться до організації загалом, це довгострокові мети, вони встановлюються менеджерами вищої ланки,

б)тактические – спрямовані вирішення проблем, це середньострокові цілі, встановлюються менеджерами середнього рівня, оперативні мети – вони спрямовані вирішення поточних проблем, короткострокові мети, встановлюються менеджерами нижчої ланки.

Цілі розробляються за основними напрямками:

*становище на ринку,

*інновації,

*продуктивність,

*ресурси,

*прибуток,

*керуючі аспекти,

*персонал,

* Соц.відповідальність.

Вибирають зазвичай по три основні напрямки за якими і розробляються цілі. Цілі будь-якої організації утворюють ієрархію цілей. Виділяють цілі високого рівня, потім наступні. На основі ієрархії цілей розробляється структура апарату управління.

Виділяють 2 основних способи формування цілей:

1.централізований – цілі встановлюються найвищим рівнем управління організації, гідність – всі цілі підпорядковуються єдиної орієнтації, мінус – нижні рівні можуть прийняти це,

2.децентрализованный – 2 схеми: а)розробка цілей йде зверху вниз, та заодно кожен наступний рівень визначає сам свої мети виходячи з вищого рівня, б)установка цілей йде знизу нагору, ці цілі служать основою розробки вищого уровня.) ;

2) аналіз середовища.

Є основою. Він дає змогу виробити стратегію.

*Визначення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, які можуть вплинути на можливості організації досягти своєї мети.

Зовнішнє середовище включає фонову (стан економіки, політичне середовище) та ділову (постачальники, посередники, споживачі, конкуренти). Після проводиться оцінка інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище. Основною метою оцінки цієї інформації є з'ясування негативних та позитивних впливів на майбутню діяльність організації.

Використовуються різні методи оцінки – матриця SWOT, з'ясовує сильні та слабкі сторони організації. А також можливості та загрози.

3) вибір стратегії.

4 базові стратегії:

1.стратегія стабільності - організація вибирає свою стратегію виходячи з досягнутого,

2.стратегія зростання - значне збільшення показників діяльності організації, більш ризикований шлях дії,

3.стратегія скорочення - відділення частини своєї діяльності,

4.комбінована - будь-яке поєднання раніше зазначених стратегій, прим. великими організаціями.

4) виконання стратегії.

Щоб реалізувати стратегію необхідно реалізувати умови.

Для створення умов проводять стратегічні виміри – 3 види:

*корінна реорганізація, проведення фундаментальних вимірювань,

*радикальні зміни,

*помірні зміни.

Для реалізації стратегії потрібен механізм реалізації, включає 4 елементи:

1.тактика - конкретні, короткострокові етапи стратегії,

2. політика – загальні орієнтири для дій та прийняття рішення,

3.процедури - це дії які повинні бути вжиті в конкретній ситуації,

4.правила - точні вказівки у конкретній ситуації.);

5) оцінка та контроль виконання.

З'ясовуються можливості подальшої реалізації стратегії, встановлення стратегії у досягненні поставленої мети. Наявність зворотного зв'язку означає, що, виконавши етап, є можливість повернутися до попереднього етапу.

З повагою Молодий аналітик

Процес стратегічного планування у компанії складається з кількох етапів:

1. Визначення місії та цілей організації.
2. Аналіз середовища, що включає збирання інформації, аналіз сильних і слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей на підставі наявної зовнішньої та внутрішньої інформації.
3. Вибір стратегії.
4. Виконання стратегії.
5. Оцінка та контроль виконання.

Визначення місії та цілей організації

«Цільова функція починається із встановлення місії підприємства, що виражає філософію та сенс його існування.»

«Місія – це концептуальний намір рухатися у певному напрямку.» Зазвичай у ній деталізується статус підприємства, описуються основні засади його, дійсні наміри керівництва, і навіть дається визначення найважливіших господарських характеристик підприємства.

Місія виражає спрямованість у майбутнє, показує те, що будуть спрямовуватися зусилля організації, які цінності будуть у своїй пріоритетними. Тому місія має залежати від поточного стану підприємства, у ньому нічого не винні відбиватися фінансові проблеми тощо. У місії не прийнято вказувати отримання прибутку як основну мету створення організації, хоча отримання прибутку є найважливішим факторомфункціонування підприємства.

«Цілі – це конкретизація місії у створенні у формі, доступної управління процесом реалізації.»

Основні характеристики мети полягає в наступному:

• чітка орієнтація на певний проміжок часу;
• конкретність та вимірність;
• несуперечність та узгодженість з іншими місіями та ресурсами;
• адресність та контрольованість.

Виходячи з місії та цілей існування організації будуються стратегії розвитку, визначається політика організації.

Поняття стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз або як його ще називають "портфельний аналіз" є основним елементом стратегічного планування. «У літературі наголошується, що портфельний аналіз виступає як інструмент стратегічного управління, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові та перспективні її напрямки.»

Стратегічний аналіз зародився наприкінці 60-х. У цей час великі фірми та більшість середніх перетворилися на комплекси, які об'єднували у собі випуск різнорідної продукції та виходили на багато товарних ринків. Однак зростання тривало вже далеко не на всіх ринках, а деякі з них навіть не були перспективними. Така розбіжність виникла через відмінностей у ступеня насичення попиту, зміною економічних, політичних та соціальних умов, зростаючою конкуренцією та швидкими темпами оновлення технологій.

Стало очевидним, що просування в нові галузі не допоможе компанії вирішити свої стратегічні проблемиабо використати весь свій потенціал. Ситуація вимагала від керівників радикального зміни кута зору. У таких умовах на зміну екстраполяції прийшло стратегічне планування та портфельний аналіз.

Одиницею портфельного аналізу є «стратегічна зона господарювання» (СЗГ). СЗХ являє собою якийсь ринок, на який фірма має або намагається знайти вихід. Кожна СЗХ характеризується певним видом попиту, і навіть певною технологією. Щойно зміну однієї технології приходить інша, проблема співвідношення технологій стає стратегічним вибором фірми. У результаті портфельного аналізу фірма оцінює перспективи тієї чи іншої напрями діяльності.

Основним методом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць. За допомогою таких матриць відбувається порівняння виробництв, підрозділів, процесів, продуктів за відповідними критеріями.

Існує три підходи до формування матриць:

1. Табличний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від графи найменування цих параметрів. При цьому аналіз портфеля ведеться від верхнього лівого кута до правого нижнього.
2. Координатний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від точки перетину координат. Аналіз портфеля тут ведеться від нижнього лівого кута до правого верхнього.
3. Логічний похід, у якому аналіз портфеля ведеться від правого нижнього кута до лівого верхнього. Такий похід набув найбільшого поширення у зарубіжній практиці.

Аналіз довкілля необхідний при здійсненні стратегічного аналізу, т.к. його результатом є отримання інформації, на основі якої робляться оцінки щодо поточного стану підприємства на ринку.

Аналіз навколишнього середовища передбачає вивчення трьох її складових:

• зовнішнього середовища;
• безпосереднього оточення;
• внутрішнього середовища організації.

Аналіз довкілля включає вивчення впливу економіки, правового регулюваннята управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічний та технологічний розвиток суспільства, інфраструктури тощо.

Аналіз довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачуваних обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози будь-які вигідні можливості.

«З точки зору оцінки цих загроз та можливостей роль аналізу зовнішнього середовища у процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:

1. Де зараз знаходиться організація?
2. Де, на думку вищого керівництва, має бути організація в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася з того становища, в якому зараз перебуває, в те положення, де її хоче бачити керівництво?»

Загрози та можливості, з якими стикається організація, зазвичай, можна виділити сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка.

Економічні чинники. Поточний і прогнозований стан економіки може мати драматичний вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічному навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися та оцінюватись. «Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються та розподіляються ресурси. Цілком очевидно, що це є життєво важливим для організації, оскільки доступ до ресурсів дуже визначає стан входу в організацію.

Вивчення економіки передбачає аналіз низки показників: величини ВНП, темпів інфляції, рівня безробіття, відсоткової ставки, продуктивність праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення тощо. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили та величина заробітної плати

Для стратегічного управління щодо перелічених показників і чинників становлять інтерес не значення показників як такі, а насамперед те, які можливості для ведення бізнесу це дає.

Також у сферу інтересу стратегічного управління входить і розтин потенційних загроз для фірми, які укладені в окремих складових економічної компоненти. Дуже часто буває так, що можливості та загрози йдуть у жорсткому зв'язку.»

«Аналіз економічної компоненти в жодному разі не повинен зводитися до аналізу окремих її складових. Він має бути спрямований на комплексну оцінкуїї стан. Насамперед, це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції та рівень ділової привабливості.»

Ринкові чинники. Мінлива ринкова зовнішнє середовище є область постійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкового середовища входять численні фактори, які можуть безпосередньо впливати на успіхи і провали організації.

Міжнародні фактори. Загрози та можливості можуть виникнути внаслідок легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу та політичних рішеньу країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів чи ринків.

За допомогою аналізу зовнішнього середовища організація може створити перелік небезпек та можливостей, з якими вона стикається у цьому середовищі.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в. Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма конкурентної боротьбиу процесі досягнення своєї мети.

«Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямками:

• кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
• організація управління;
• виробництво, включаючи організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідженнята розробки;
• фінанси фірми;
• маркетинг;
• організаційна культура.»

Вибір стратегії відповідно до результатів стратегічного аналізу

Стратегія – це довгострокове якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також позиції організації у навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.

Стратегія вибирається з урахуванням:

• конкурентної позиції фірми у цій стратегічній зоні господарювання;
• перспектив розвитку самої стратегічної зони господарювання;
• у деяких випадках з урахуванням технології, яку має фірма.

Технологічний фактор повинен бути присутнім при виборі стратегії для підприємства, яке господарює у галузі, де цей фактор має вирішальне значення, та технології швидко змінюються.

Існує чотири основні типи стратегій:

1. Стратегії концентрованого зростання – стратегія посилення позицій над ринком, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.
2. Стратегії інтегрованого зростання – стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вперед вертикальної інтеграції.
3. Стратегії диверсифікаційного зростання – це стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.
4. Стратегії скорочення – стратегія ліквідації, стратегія збору врожаю, стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат.

Оцінка обраної стратегії

Оцінка обраної стратегії полягає у відповіді на запитання: чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей?

Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то її подальша оцінка проводиться за такими напрямами:

• відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення;
• відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми;
• прийнятність ризику, закладеного у стратегії.

Виконання та контроль стратегії

І. Ансофф у своїй книзі «Стратегічне управління» формулює такі принципи стратегічного контролю:

1. Через невизначеність і неточність розрахунків стратегічний проект може легко перетворитися на порожню витівку. Допускати цього не можна, витрати мають призводити до запланованих результатів. Але на відміну від звичайної практики виробничого контролю, увага повинна бути сконцентрована на окупності витрат, а не на контролі за бюджетом.
2. У кожній контрольній точці необхідно зробити оцінку окупності витрат протягом життєвого циклу нового товару. Доки окупність перевищує контрольний рівень, реалізацію проекту слід продовжувати. Коли вона виявиться нижчою за цей рівень, слід розглянути й інші можливості, у тому числі припинення проекту.

Функції вищого керівництва:

1. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розробки стратегій: остаточне з'ясування сутності певних цілей та ширше доведення ідей стратегій та сенсу цілей до співробітників фірми.
2. Прийняття рішень щодо ефективності використання ресурсів, що є у фірми.
3. Рішення щодо організаційної структури.
4. Проведення необхідних змін у фірмі.
5. Перегляд плану виконання стратегії у разі виникнення непередбачуваних обставин.

Зміни, що проводяться у процесі виконання стратегій, називаються стратегічними змінами. Перебудова організації можливо у таких формах, як радикальне перетворення, помірне перетворення, нормальні зміни та несуттєві зміни.

Типи організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура СЕБ, матрична. Вибір організаційної структури залежить від розміру та ступеня різноманітності діяльності, географічного розміщення організації, технології, ставлення до організації з боку керівників та співробітників організації, динамізму зовнішнього середовища та стратегії, що реалізується організацією.

Щоб провести зміни, потрібно розкрити, проаналізувати та передбачити те, який опір можна зустріти, плануючи зміни, зменшити до можливого мінімуму цей опір та встановити статус-кво нового стану. Стилі проведення змін: конкурентний, самоусунення, компроміс, пристосування, співробітництво. Завданням контролю є з'ясування, чи приведе здійснення стратегії до реалізації цілей.

Стратегічне планування - найважливіший вид управлінської активності для підприємства. Розвиток великого бізнесувимагає вибудовування грамотно опрацьованих планів, ефективної реалізації рішень, які вони передбачені, і навіть адекватної оцінки результатів роботи. Які основні етапи стратегічного планування? Які чинники можуть проводити їх зміст?

Що таке стратегічне планування?

Перш ніж досліджувати етапи стратегічного планування як найважливіший елементуправління підприємством, розглянемо підходи дослідників до розуміння сутності відповідного терміна.

Поширена точка зору, за якою під стратегічним плануванням можна розуміти процес вироблення та підтримки механізмів забезпечення рівноваги між довгостроковими цілями бізнесу та можливостями їх досягнення у поточних ринкових умовах. Головна задачаСтратегічного планування - виявлення менеджментом фундаментальних ресурсів, за рахунок яких можливий перспективний розвиток підприємства.

Ключові етапи планування

Основні етапи стратегічного планування, як вважають дослідники, можна зафіксувати у наступному переліку:

• визначення ключових цілей бізнесу;
• аналіз соціального середовища, в якому веде діяльність підприємство (у ринковому, правовому, політичному аспектах);
• вибір ефективної стратегії;
• реалізація положень стратегії;
• проведення оцінки результатів розв'язання поставлених завдань.

Розглянемо тепер специфіку зазначених пунктів докладніше.

Етапи планування: визначення цілей

Отже, першим етапом стратегічного планування є формування ключових цілей. Якщо говорити про компанію, яка вважається комерційною та веде діяльність на вільному ринку, то відповідний пункт плану може бути пов'язаний із процесом ринкової експансії. Таким чином, ключові цілі розвитку бізнесу можуть бути пов'язані:

• із заняттям конкретної частки над ринком,
• зі збільшенням виручки до конкретних показників,
• із забезпеченням представництва бренду на такій географії ринку.

Постановка цілей багато в чому залежатиме від поточного етапу розвитку бізнесу. Так, для підприємства-початківця, мабуть, у пріоритеті буде саме капіталізація, що супроводжується зростанням виручки або вартості основних фондів. Для більшого бізнесу, ймовірно, акцент у розвитку буде сформовано, виходячи із необхідності розширення географії присутності на ринку.

Перший етап стратегічного планування може включати активність, яка полягає у залученні деяких філософських аспектів розвитку підприємства. Тобто фірма може поставити собі за мету, що полягає не тільки в досягненні яких-небудь економічних показників, але також, наприклад, покликану вирішити значну соціальну, ідеологічну задачу. Як, наприклад, стимулювання науки у регіоні чи зростання популярності будь-яких навчальних спеціалізацій у вигляді створення робочих місць, які потребують відповідних кваліфікацій від співробітників. Можна зазначити, деякі бізнеси в принципі не розглядають при постановці відповідної мети аспекти, що стосуються прибутковості. Філософська, ідеологічна складова розвитку стає для них пріоритетною.

Однак, незалежно від того, якою є методологія постановки цілей, такі повинні відповідати ряду критеріїв. А саме: орієнтації на конкретний період часу, вимірності (в одиницях валюти, кількості фахівців з конкретної спеціалізації), узгодженості з іншими цілями, ресурсами компанії, контрольованості (є способи моніторингу процесів, що супроводжують досягнення мети, а також втручання в них при необхідності) .

Визначившись із цілями, фірма може почати реалізовувати наступні етапипроцесу стратегічного планування Зокрема аналіз соціального середовища. Вивчимо його ключові характеристики.

Етапи планування: аналіз соціального середовища

Етапи стратегічного планування включають ті, що пов'язані, як ми зазначили вище, з аналізом соціального середовища, в якому веде діяльність компанія. Компонентами такої може бути: ринкова, правова, соціально-економічна, і навіть політична сфера.

Які найважливіші характеристики першої ділянки соціального середовища? Серед таких:

• рівень конкуренції (який може оцінюватися, наприклад, виходячи з кількості гравців, які ведуть діяльність у цьому сегменті);
• поточна та потенційна інтенсивність попиту;
• Показники інфраструктури (якість транспортних комунікацій, задіяних бізнесами під час взаємодії з постачальниками, і навіть під час доставки товарів кінцевому споживачеві).

Якщо говорити про правовий компонент соціальної інфраструктури, то ключовими його характеристиками можна назвати:

• інтенсивність оподаткування, що визначається відповідними правовими актами- Наприклад, НК РФ, федеральними законами, регіональними та муніципальними джереламиправа, у яких фіксуються критерії оподаткування на тому чи іншому рівні;
• наявність юридичних бар'єрів до старту бізнесу (це може бути у необхідності отримання ліцензій, сертифікатів, інших дозволів);
• що визначається положеннями різних джерел права інтенсивність перевірок та наглядових процедур, зобов'язання зі звітності перед ФНП та іншими органами влади.

Стосовно соціально-економічної сфери як одного з компонентів соціального середовища варто сказати, що ключові її характеристики можуть бути такими:

• рівень купівельної спроможності населення (якщо цільова аудиторія – фізичні особи);
• платоспроможність цільової категорії клієнтів у статусі юридичних осіб;
• поточні показники безробіття;
• соціально-культурні характеристики цільової групиклієнтів;
• платоспроможність та надійність постачальників.

Ще один найважливіший компонент соціального середовища, в якому має працювати компанія і щодо якої потрібно проводити аналіз, - політична сфера. У ряді випадків компаніям, що становлять етапи стратегічного планування, доцільно проводити аналіз зазначеної сфери у пріоритетному порядку. Буває, що стан справ у політиці впливає на бізнес значно більшою мірою, ніж ті чи інші економічні розрахунки. Основними характеристиками політичної сфери як елемента соціального середовища, в якому розвиватиметься компанія, прийнято вважати:

• рівень відкритості кордонів, доступність тих чи інших зарубіжних ринків;
• рівень розвиненості демократичних процедур у країні;
• політичну стабільність загалом (визначувану, наприклад, рівнем довіри населення влади).

Деякі аналітики вважають, що у цьому переліку має бути ще один пункт - рівень політичної конкуренції, тобто наявність у системі політичних інститутів каналів, за допомогою яких у виборах та інших політичних комунікаціях можуть брати участь будь-які бажаючі особи. Виборчий ценз за якими ознаками має бути, таким чином, зведений до мінімуму. Однак у цієї точки зору є контраргумент, який полягає в тому, що ефективний розвиток економіки та бізнесу цілком може здійснюватися і за мінімальної політичної конкуренції - як, наприклад, у Китаї чи Сінгапурі.

Методи аналізу соціального середовища

Найважливіший аспект, що характеризує аналізовані нами етапи стратегічного планування - способи, що можуть застосовувати керівники компанії під час вирішення тих чи інших завдань. Особливо значущий коректний інструментарій менеджменту під час аналізу соціального середовища, у якому працює підприємство. Вивчимо відповідні методи докладніше.

Сучасні дослідники вважають одним із найефективніших SWOT-аналіз. SWOT - це абревіатура з англійських слів. сильні сторони», weaknesses - «слабкі сторони», opportunities - «можливості», а також threats - «загрози». Таким чином, кожен із перелічених вище компонентів соціального середовища - ринок, правова, соціально-економічна і політична сфера - може бути досліджений на предмет сильних, слабких сторін компанії, можливостей і загроз, що характеризують комунікацію бізнесу у взаємодії: з конкурентами, якщо говорити про аналіз ринку , з державою у частині правозастосовної практики, якщо говорити про правову сферу, з споживачами та постачальниками, якщо говорити про соціально-економічну сферу, з політичними структурами.

Інший чудовий метод, який можуть задіяти менеджери підприємства, розробляючи етапи процесу стратегічного планування – портфельний аналіз. Особливо ефективний він при дослідженні ринкового компонента соціального середовища, в якому розвиватиметься компанія. За допомогою портфельного аналізу керівництво фірми може проаналізувати її бізнес-модель та виявити найменш перспективні напрями комунікацій із зовнішніми гравцями, найефективніші варіанти інвестування, найбільш привабливі ідеї та концепції розвитку фірми.

Отже, після того, як вирішено розглянуте завдання, яке включають етапи стратегічного планування - аналіз соціального середовища, керівники підприємства можуть перейти до наступного - вибору ефективної стратегії розвитку бізнесу. Розглянемо її докладніше.

Етапи планування: вибір стратегії

Якими можуть бути стратегічні плани, що розглядаються менеджерами підприємства? Етапи стратегічного планування, які ми розглядаємо, можуть, як ми зазначили вище, вибудовуватися на різних стадіях розвитку фірми.

Так, специфіка планування для компанії, що щойно вийшла на ринок, та пріоритети, що визначаються менеджерами фірми, яка вже стала великим гравцем, можуть значно відрізнятися. Тому вибір стратегії розвитку фірми багато в чому може визначатися тим, якому етапі вибудовування бізнесу вона. Вочевидь, значним чинником будуть також результати аналітичних досліджень, проведених у вигляді SWOT-метода, портфельного підходу чи інших інструментів.

Сучасні експерти виділяють такі основні стратегії розвитку бізнесу: стабільність, зростання, скорочення. Також можливе їхнє поєднання - у цьому випадку вибудовується комбінована стратегія. Вивчимо їхню специфіку.

Стратегія стабільності

Одним з факторів, що визначають вибір пріоритетів у розвитку фірми, можливо, як ми зазначили вище, аналіз соціального оточення підприємства, що включається в етапи розвитку стратегічного планування. У тому випадку, якщо він покаже, що поточні умови, в яких належить працювати фірмі, не сприяють активному її зростанню, керівництвом може бути прийняте рішення про вибір стратегії стабільності. Подібний сценарій можливий тоді, якщо, наприклад, аналітична робота виявить, що сегмент ринку, в якому розвивається фірма, достатньо насичений, рівень купівельної спроможності цільових клієнтів - середній, а політична обстановка не дозволяє розраховувати на розширення присутності бренду на зарубіжних ринках. Характеристики стратегії стабільності, якщо говорити про сучасне комерційне підприємство, можуть бути такими:

• пріоритет використання власних коштівкомпанії;
• обмежена інтенсивність залучення кредитних коштів та портфельних інвестицій;
• акцент на зниженні витрат та підвищення, в результаті, рентабельності підприємства;
• забезпечення зростання виручки - наскільки можна, оптимізація поточних виробничих операцій.

Загалом характеристика етапів стратегічного планування, пов'язаних з визначенням пріоритетів розвитку, відображатиме прагнення компанії до розвитку середніми темпами, залучення переважно консервативних підходів до управління бізнесом, відмови від інвестування в концепції, які з високою ймовірністю можуть виявитися неефективними при всій їх зовнішній привабливості.

Стратегія зростання

Аналіз соціального середовища, у якій працюватиме підприємство, може показати, наприклад, що рівень конкуренції в поточному сегменті ринку - невисокий, політична обстановка сприяє взаємодії із закордонними постачальниками, купівельна спроможність цільових клієнтів - висока.

І тут підходи, з яких менеджмент вибудовує етапи стратегічного планування організації, можуть характеризуватись прагненням керівників фірми обеспечить:

• більш інтенсивну виручку, ймовірно, що супроводжується зростанням витрат і зниженням рентабельності, але в абсолютному вираженні здатну дати більше прибутку;
• активне кредитування, залучення інвесторів;
• вкладення у перспективні інноваційні концепції.

Стратегія скорочення

Інший можливий сценарій – результати аналітичної роботисвідчать, що соціальні умови роботи компанії далекі від оптимальних. Це може виражатися, наприклад, у зростанні безробіття та зниженні, як результат, купівельної спроможності цільових клієнтів компанії.

У цьому випадку поточні масштаби бізнесу можуть виявитися збитковими. Через війну менеджмент, вибудовуючи етапи розвитку стратегічного планування, може прийняти рішення вибрати стратегію скорочення бізнесу. Основні її характеристики:

• відмова від інвестування у будь-які великі проекти;
• скорочення географічної присутності бренду у регіонах, де рентабельність бізнесу невисока;
• зниження витрат з підвищення прибутковості підприємства при поточних оборотах;
• дострокове погашення кредитів.

Що може бути комбінована стратегія розвитку бізнесу? Як правило, її застосування означає, що залучення тих чи інших підходів визначається станом справ на конкретній ділянці бізнесу або окремому регіоні присутності бренду.

Цілком може бути так, що в одній державі, де працює фірма - економічна криза, в іншій спостерігається стійке зростання національного господарства. В результаті менеджмент, що вибудовує етапи розробки стратегічного планування, може ухвалити рішення про те, щоб у першій країні застосувати стратегію зростання, у другому – стабільності чи скорочення. Той самий принцип прийняття рішень може стосуватися різних ділянок виробництва. Наприклад, може з'ясуватися, що випуск телевізорів менш рентабельний, ніж постачання ринку прасок. В результаті менеджмент, визначаючи етапи стратегічного планування на підприємстві, можливо, вирішить зробити виробництво телевізорів менш інтенсивним, скоротивши, відповідно, інвестиції в цю частину бізнесу, а щодо постачання прасок - направить у цей сегмент додаткове фінансування.

Наступний етап стратегічного планування – власне реалізація тих сценаріїв, що задумані керівництвом підприємства. Головне завдання в даному випадку - визначити відповідальних осіб та структури компанії, які безпосередньо братимуть участь у практичному впровадженні методів та підходів, прийнятих на рівні топ-менеджерів. Вивчимо його докладніше.

Етапи планування: реалізація стратегії

Послідовність етапів стратегічного планування включає, в такий спосіб, як теоретичну частину, а й практику впровадження тих рішень, які вироблені керівництвом підприємства. Як ми зазначили вище, ключове завданняу разі - призначення відповідальних осіб, які безпосередньо братимуть участь у аналізованих активностях. Керівництво компанії має насамперед грамотно делегувати необхідні повноваження на рівень підлеглих структур. У ході вирішення цього завдання менеджерам необхідно буде приділити увагу:

• визначення механізмів фінансування необхідних активностей;
• вибудову внутрішніх процедур контролю та звітності;
• визначення критеріїв якості роботи відповідальних осіб та структур організації, які беруть участь у реалізації обраної стратегії.

Після того, як рішення, прийняті менеджерами, будуть впроваджені в практику, необхідно простежити, якою є їх ефективність, оцінити результати роботи менеджерів.

Етапи планування: оцінка результатів

Розглянутий етап має дуже простий зміст. По суті, все, що необхідно зробити менеджерам або тим структурам, які відповідають за оцінку результатів практичного впровадженняпідходів до розвитку бізнесу, - зіставити підсумки з тими цілями, які поставлені першому етапі. У деяких випадках також може виникнути потреба у коректній інтерпретації підсумків - якщо йдеться про звітність перед власниками чи інвесторами компанії.

Отже, стратегічне планування включає етапи, побудовані у певній логічній послідовності. Найголовніше для менеджерів – дотримання черговості у роботі над кожним з них. Цей критерій - один із ключових з точки зору досягнення потрібних результатів у розвитку бізнесу.

Стратегічне планування- Набір дій і рішень, вжитих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Згідно з Пітером Лоранжем, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає у прийнятті управлінських рішень.
Його завдання –забезпечити нововведення та зміни в організації достатньою мірою.
Існує 4 основні види управлінської діяльності:

• розподіл ресурсів- церозподіл обмежених організаційних ресурсів, таких, як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід;
• адаптація до зовнішнього середовища- охоплює всі дії стратегічного характеру, що покращують відносини компанії з її оточенням. Компанії необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і небезпек, виявити відповідні варіанти та забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.
• внутрішня координація -включає координацію стратегічної діяльностідля відображення сильних та слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.
• усвідомлення організаційних стратегій -це здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на минулих стратегічних рішеннях.

Стратегія- це детальний комплексний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей.

Основні тези стратегії:
а) стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, та її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління;
б) стратегічний план має розроблятися швидше з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда;
в) план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними;
г) стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб за необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію.
Планування та успіх організацій.

Сучасний темп зміни та збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану тривалий термін. Стратегічне планування також дає основу прийняття рішення. Формальне планування знижує ризик після ухвалення рішення. Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині організації.
Формулювання стратегічного плану є ретельною підготовкою до майбутнього. Якщо всім керівникам слід у тому чи іншою мірою займатися формальним стратегічним плануванням, складання стратегічних планів для всієї організації, насамперед, обов'язок вищого керівництва. Керівники середньої та нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію та забезпечуючи зворотний зв'язок.

Етапи процесу стратегічного планування

1. Місія організації.
2. Цілі та цінності організації.
3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища.
4. Управлінське обстеження сильних та слабких сторін.
5. Аналіз стратегічних альтернатив.
6. Вибір стратегії.
7. Реалізація стратегії.
8. Оцінка стратегії.

Рис. 2 Процес стратегічного планування

1. Місія організації

Першим і найважливішим рішенням при плануванні буде вибір цілейорганізації - її місії та конкретних цілей.
Основна спільна мета організації, тобто. чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Вироблені на її основі цілі служать як критерії для подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, якою є основна мета їх організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи.
Місія деталізує статус фірми та забезпечує напрями та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації має містити таке:

• Завдання фірми з погляду її основних послуг чи виробів, її основних та основних технологій, тобто. який підприємницькою діяльністюзаймається фірма?
• Зовнішнє середовище щодо фірми, яка визначає робочі принципи фірми.
• Культура організації. Якого типу клімат існує всередині фірми? Який тип людей приваблює такий клімат?

Розглядаючи місію з погляду визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів підтримки організації у майбутньому.

Місія служить як орієнтир, на якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької мети може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи під час прийняття рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіху організації.

2. Цінності та цілі вищого керівництва

Цінності формуються нашим досвідом, освітою та соціально-економічним фоном. Цінності, чи то відносне значення, яке ми надаємо речам та явищам, спрямовують та орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень.
Гут та Тагірі встановили 6 ціннісних орієнтацій, які впливають на прийняття управлінських рішень:

Ціннісні орієнтації		Типи цілей організації цілей
Теоретичні	Істина Знання Раціональне мислення	Довгострокові дослідження та розробки
Економічні	Практичність Корисність Нагромадження багатства	Зріст Прибутковість Результати
Політичні	Влада Визнання	Загальний обсяг капіталу, продаж, кількість працівників
Соціальні	Гарні людські відносини Прихильність Відсутність конфлікту	Соціальна відповідальність щодо прибутку Непряма конкуренція Сприятлива атмосфера в організації
Естетичні	Художня гармонія склад Форма та симетрія	Дизайн виробу Якість Привабливість, навіть зі збитками на прибуток
Релігійні	Згода у всесвіті	Етика Моральні проблеми

Важливе значення має зв'язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, та загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва виявляються з метою організації.

Цілі повинні мати ряд характеристик:
1. Повинні бути до онкретні та вимірні
Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку основу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи.
2. Орієнтація цілей у часі.
Слід не лише визначати, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результату. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі проміжки часу.
Довгострокова мета, згідно з Стейнером, має горизонт планування, приблизно рівний 5 років. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі – від одного до п'яти років.
3. Досяжні цілі.
Мета має бути досяжною, що сприяє підвищенню ефективності організації.
4. Взаємнопідтримуючі цілі.
Дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, якою вище керівництво бере участь у формуванні цілей і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реалії фірми.
3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища
Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

• Оцінити зміни, які впливають різні аспекти поточної стратегії.
• Визначити, які фактори становлять загрозу для поточної стратегії.
• Визначити, які фактори мають більше можливостей для досягнення загальнофірмової мети шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища -процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози для фірми.
З погляду оцінки цих загроз та можливостей роль аналізу зовнішнього середовища у процесі стратегічного планування полягає у відповіді на три конкретні питання:

• Де зараз знаходиться організація?
• Де, на думку вищого керівництва, має бути організація в майбутньому?
• Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася з того становища, в якому зараз перебуває, в те положення, де її хоче бачити керівництво?

Загрози та можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у 7 областей:

• економічні фактори (темпи інфляції чи дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США за кордоном та податкова ставка);
• політичні фактори (керівництво має слідкувати за нормативними документамимісцевих органів, уряду, ставленням політиків до антитрестівської діяльності, обмеженнями по найму робочої сили та можливістю отримання позички тощо);
• ринкові фактори (демографічні умови, життєві циклирізних виробів чи послуг, легкість проникнення ринку, розподіл доходів населення і рівень конкуренції у галузі);
• технологічні фактори (враховують зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ у проектуванні та наданні товарів та послуг або успіхи у технології засобів зв'язку);
• міжнародні фактори (легкість доступу до сировинних матеріалів, діяльність іноземних картелів, зміна валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів чи ринків);
• фактори конкуренції (аналіз майбутніх цілей конкурентів, оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів та галузі, у якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних та слабких сторін конкурентів);
• фактори соціальної поведінки (Зміни очікування, відносини і звичаї суспільства);

4. Управлінське обстеження внутрішніх сильних та слабких сторін організації

Наступною проблемою, з якою стикається організація, буде визначення того, чи має фірма внутрішнімисилами, щоб скористатись зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.
Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінне обстеження є методичною оцінкою функціональних зон організації, призначену виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

Маркетинг

При обстеженні функції маркетингу заслуговують на увагу 7 областей для аналізу та дослідження:

• частка ринку та конкурентоспроможність;
• різноманітність та якість асортименту виробів;
• ринкова демографічна статистика;
• ринкові дослідження та розробки;
• передпродажне та післяпродажне обслуговування клієнтів;
• ефективний збут, реклама та просування товару;
• прибутку.

Фінанси та бухоблік

Детальний аналіз фінансового становища може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості у створенні, і навіть відносне становище організації з її конкурентами.

Операції(У вузькому сенсі - виробництво).

Деякі ключові питання, на які необхідно відповісти під час обстеження:

1) Чи можемо ми виробляти наші товари чи послуги за нижчою ціною, ніж конкуренти? Якщо ні, чому?

2) Чи є наше обладнання сучасним і чи добре воно обслуговується?

3) Чи схильна наша продукція сезонним коливанням попиту, що змушує вдаватися до тимчасового звільнення працюючих?

4) Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які можуть обслуговувати наші конкуренти?

5) Чи володіємо ми ефективною та результативною системою контролю якості?

Людські ресурси.

Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками та керівниками з добре мотивованими цілями, вона може наслідувати різні альтернативні стратегії.

Культура та образ (імідж) корпорації.

Культуравідбиває переважаючі звичаї, звичаї та очікування організації.
Імідж корпорації, як усередині, так і поза організацією, відноситься до того враження, яке створюється нею за допомогою співробітників та громадської думки загалом.

5. Аналіз стратегічних альтернатив

Перед організацією стоять 4 основні стратегічні альтернативи:

• Обмежене зростання - встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції.
• Зріст - щорічне значне підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.
• Зростання може бути внутрішнім та зовнішнім.
• Внутрішнє зростанняможе статися шляхом розширення асортименту товарів.
• Зовнішнє зростанняможе бути у суміжних галузях у формі вертикального чи горизонтального зростання.
• Скорочення -рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче, ніж досягнуто в минулому. Декілька варіантів скорочення:
• ліквідація- Повний розпродаж матеріальних запасів та активів організації;
• відсікання зайвого- часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності;
• скорочення та переорієнтація- скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибуток;
• Поєднання -об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій.

6. Вибір стратегії

Матриця Бостонської консультативної групи може допомогти при формуванні варіантів та виборі управлінських рішень.

Формування готівки (частка ринку)

Використання готівки
(темпи зростання) високі висока низька

Наприклад, якщо Ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи зростання (зірка), Ви, швидше за все, дотримуватиметеся стратегії зростання. З іншого боку, якщо Ваш виріб або послуга займають малу частку ранку та мають низькі темпи зростання (собака), Ви можете обрати стратегію відсікання зайвого.

На стратегічний вибір, який здійснюється керівниками, впливають різноманітні фактори:

• ризик;
• знання минулих стратегій;
• реакція на власників;
• фактор часу.

Керівництво обирає стратегію після того, як проведе аналіз зовнішніх можливостей та небезпек, внутрішніх сильних та слабких сторін та оцінить усі свої альтернативи та варіанти.

7. Планування реалізації стратегії

Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши коїться з іншими організаційними функціями.
Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів та орієнтирів: тактики, політики, процедур та правил.

Тактика

Подібно до того, як керівництво виробляє короткострокові цілі, що узгоджуються з довгостроковими та полегшують їх досягнення, воно часто має розробляти короткострокові плани, що узгоджуються з його спільними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називають тактикою.

Деякі характеристики тактичних планів:

• тактику розробляють у розвиток стратегії;
• у той час як стратегія майже завжди розробляється на найвищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки;
• тактика розрахована на більш короткий строк, Чим стратегія;
• у той час як результати стратегії не можуть бути виявлені протягом декількох років, тактичні результати виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Політика

Політикає загальним керівництвом для дій та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей.

Політика зазвичай формулюється вищими керуючими тривалий час. Політика спрямовує прийняття рішень, а й залишає свободу дій.

Процедури

Процедури – описують події, які слід зробити у конкретній ситуації.

Процедури зазвичай описують послідовність дій, які слід здійснити у цій ситуації. У загальному випадку індивід, що діє згідно з процедурою, має малу свободу і невелику кількість альтернатив.

Правила

Коли для досягнення цілей потрібний високий рівень підпорядкування, керівники використовують правила . Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами, воно складає правила.

Правилоточно визначає, що має бути зроблено у специфічній поодинокій ситуації.

Оцінка стратегічного плану.
Розробка та подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. Але безперервна оцінка плану має надзвичайне значення для його довгострокового успіху.

8. Оцінка стратегії

Оцінка стратегіїпроводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коригування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка має проводитися системно та безперервно.
Оцінюючи процесу стратегічного планування слід відповісти на 5 питань:

• Чи є стратегія внутрішньо сумісна із можливостями організації?
• Чи передбачає стратегія допустимий рівень ризику?
• Чи має організація достатні ресурси для реалізації стратегії?
• Чи стратегія враховує зовнішні небезпеки чи можливості?
• Чи є ця стратегія найкращим способомзастосування ресурсів компанії?

Існує ряд критеріїв як кількісних, так і якісних, які використовуються в процесі оцінки.
Кількісні критерії оцінки:

• частка ринку
• зростання обсягу продажів
• рівень витрат та ефективності виробництва
• рівень витрат та ефективності збуту
• плинність кадрів
• невиходи на роботу
• задоволеність працівників
• чистий прибуток
• виплати за цінними паперами
• курс акцій
• норма дивідендів
• дохід у розрахунку на акцію

Якісні критерії оцінки:

• здатність залучити висококваліфікованих менеджерів
• розширення обсягу послуг клієнтам
• поглиблені знання ринку
• зниження кількості небезпек
• використання можливостей

Після вибору стратегії розробки наступного плану керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню загальноорганізаційних цілей. Стратегія визначає структуру. З погляду концепцій структури завжди повинні відображати стратегію.

Найкращою організаційною структуроюбуде та, що відповідає розмірам, динамізму, складності та особовому складу організації. У міру розвитку організацій та еволюції їх цілей змінюються їхні стратегії та плани. Це має відбуватися і з їхніми структурами.