52. СКЛАД ПОКАЗНИКІВ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ ЇХ РОЗРОБКИ На основі сформованої стратегії керівництво підприємства визначає політику, яка перетворює розроблену стратегію на докладну декларацію напряму діяльності. Кінцева стратегія

Сутність оперативного планування маркетингу

Оперативне планування передбачає розробку програми маркетингових процесів підприємства, формування бюджетів з урахуванням планів з прибутку. Саме оперативні плани використовуються підрозділами компанії у їхній поточній діяльності, на відміну від стратегічних планів, які призначені в основному для керівництва організації. Програми, розроблені на результати оперативного планування, є орієнтирами для оперативних підрозділів у тому поточної работе. Відповідність реальних дій співробітників компанії операційним планам забезпечує рентабельність поточних операцій підприємства.

Оперативне планування обов'язково включає:

• розроблення контрольних показників;
• виклад поточної ринкової ситуації;
• складання переліку можливих ризиків;
• складання переліку організаційних завдань та проблем;
• опис маркетингових стратегій та програми дій;
• складені бюджети та способи їх контролю.

Принцип адаптивності в оперативному плануванні

Оперативне планування має, на відміну стратегічного, здійснюватися силами тих, хто надалі реалізовуватиме цей план. У той же час оперативне планування є набагато більш гнучким та адаптивним порівняно зі стратегічним, оскільки саме воно забезпечує відповідність організації змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Примітка 1

Гнучкість оперативного плану особливо важлива для російських підприємств, багато керівників яких звикли вважати будь-який план незмінним і обов'язковим до виконання незалежно від умов, що змінюються.

Принцип адаптивності, що використовується під час оперативного планування маркетингової діяльності, ось у чому: організації необхідно враховувати динаміку попиту товар, визначальну необхідність та обсяг його випуску, і навіть відповідний комплекс маркетингових заходів.

Значення оперативного маркетингового плану

Оперативний план маркетингу розробляється з урахуванням результатів стратегічного маркетингового планування. Зазвичай оперативне планування складає річний основі, тобто складається річний оперативний план маркетингу.

Примітка 2

Саме план маркетингу грає на вирішальній ролі у процесі організаційного планирования. Це пояснюється тим, що цільові показники оперативного маркетингового плану мають прямий вплив на показники інших розділів загального плану, а також містить рішення, що визначають продукцію, що її продається, її обсяг, ціну і методи просування.

Інше важливе призначення оперативного маркетингового плану полягає у його керівному характері. Оперативний план маркетингу є «маршрутним листом» для персоналу, зайнятого в маркетингових заходах компанії. При цьому за допомогою оперативного плану маркетингу співробітники компанії можуть визначити напрямок, у якому повинна розвиватися компанія, та запропонувати відповідні коригування у разі потреби, що повертають організацію на запланований курс.

У разі відсутності у компанії оперативного плану маркетингової діяльності виникнення пов'язаних із цим проблем неминуче. Без планування організація розвивається спонтанно, і кожна нова криза або проблема загрожують її існуванню. Відсутність плану призводить до конфліктів між можливими варіантами розвитку організації, що, у свою чергу, веде до невірного розподілу зусиль співробітників та втрати ресурсів, а також може сприяти розвитку конфліктної ситуації всередині компанії.

Тема банальна, але колективний розум будь-якої компанії легко може втратити нитку та заплутатися у трьох березах.

отже, що таке оперативний план у рамках стратегічного холдингу (за однією з відомих класифікацій)...

Скорочення: ФР – функціональний керівник, ДК – дочірня компанія, КК – керуюча компанія, СЕД – система ел. документообігу, ДСР - директор із страт. розвитку

ВИХІДНІ УМОВИ для міркувань

• Поняття «оперативний план» у рамках стратегічного холдингу.
• Оперативний план – інструмент оперативного управління.
• Критерій оперативного плану - це деталізація робіт на тимчасовий обрій місяць, не більше місяця.
• Оперативні плани - це детальніша розгортка і конкретизація спочатку розроблених та узгоджених річних функціональних планів робіт.
• Річний графік ключових подій компанії відображає узгоджені річні функціональні плани робіт.
• Необхідно розрізняти оперативний контроль та оперативний план. Оперативний контроль стратегічних планів (при форс-мажорі, кризовій ситуації) та контроль оперативних планів - це різні речі.

ЩО ТАКЕ ОПЕРАТИВНИЙ ПЛАН?

• Це план робіт, заходів, завдань, доручень, реалізований співробітником у межах календарного месяца. Наприкінці поточного місяця уточнюється оперативний план наступного місяця.
• Понеділок опрацювання плану в межах місяця, щотижневий/щомісячний контроль усередині ДК.
• Оперативні плани мають бути детальнішою розгорткою річних функціональних планів робіт. Формується з урахуванням річного плану работ. Спочатку досягається узгодження річних функціональних планів робіт. За критично важливими завданнями автоматично має забезпечуватись узгодженість оперативних планів працівників, за рахунок узгодженості річних планів робіт. На оперативних нарадах уточнюється деталізація річних планів на місячний обрій.
• Оперативні плани нічого не винні суперечити річним планам. При форс-мажорі коригуються всі річні плани на період, що залишився, і оперативні плани на найближчий місяць.
• Реалізація оперативних планів забезпечує реалізацію бізнес-процесів ДК, успішне виконання оперативних планів забезпечує дотримання нормативів процесних (оперативних) показників як умови досягнення стратегічних цілей компанії. Оперативні показники та оперативні плани пов'язані з нормативами бізнес-процесів.

В оперативному плані ФР ДК НЕ ПОВИННІ бути завдання проектів, оскільки навіть контроль окремої віхи проекту повинен здійснюватися з розумінням стану всього проекту в цілому, і з розумінням наслідків виконання однієї віхи проекту на наступні пов'язані завдання проекту.

В оперативному плані містяться:

• Завдання з річних планів (Бізнес-план) у межах місяця, - функціональні завдання у межах відповідальності та посадових обов'язків співробітника.
• Протокольні доручення та завдання від вищого керівництва ДК та КК.

У річних функціональних планах заходів та в оперативних планах ПОВИННІ знаходити відображення, що регулярно виконуються посадові обов'язкиі функції, з тією лише різницею, що:

• У ДІ визначено загалом функціонал співробітника (ФР ДК), - за типами/групами робіт, без конкретизації;
• А у планах заходів утримання робіт конкретизовано (конкретні ЗМІ, агенції тощо) та прив'язано до календарних дат, і до бюджетів,
  • у річному плані роботи визначені великими блоками, за критично важливими подіями, роботи деталізовані помісячно,
  • в оперативному місячному плані роботи деталізовані щотижня, критично важливі події розписані днями.

КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУ. ВЗАЄМОДІЯ УК-ДК В ЧАСТИНІ РОЗРОБКИ І КОНТРОЛЮ ОПЕРАТИВНИХ ПЛАНІВ

Оперативний план у ДК – це інструмент оперативного управління бізнесом для ГД, ФР ДК, на який КК не повинна мати прямого адміністративного впливу на щоденній основі/тижневій/щомісячній основі. Для корпоративного центрухолдингу, який хоче бути «стратегічним холдингом», має бути достатньо взаємодії щодо щоквартальної звітності, і за її підсумками - подальшого коригування річних планів КК та ДК на період, що залишився.

Оперативний план ДК НЕ ПОВИНЕН знаходитись на контролі у президента.

На щомісячних нарадах за участю президента відбувається ОПЕРАТИВНИЙ КОНТРОЛЬ реалізації стратегічних планів компанії з метою підбиття проміжних підсумків, прийняття необхідних управлінських рішень, зокрема і коригування подальших дій, якщо у цьому виникла гостра потреба (критично важлива подія, форс-мажор). Інакше ми не стратегічний холдинг, а операційний холдинг і всіх ген. директорів, ДСР-ів ДК тощо. необхідно перевести до КК.

В ідеалі кожен керівник повинен мати річний план із деталізацією на оперативний план на найближчий місяць, та з деталізацією робіт за своїми підлеглими.

Погодження річних планів робіт з помісячною розбивкою має здійснюватися двома керівниками - ДД ДК та ФР КК.

Погодження оперативного плану має здійснюватися лише ДД ДК.

ФР КК доцільно формувати плани-графіки загальнокорпоративних проектів та річні функціональні плани в рамках бізнес-планування, щоб ФР ДК могли своєчасно врахувати їх при розробці своїх річних планів.

Моніторинг: ФР КК повинен мати доступ на перегляд до актуальних річних планів ФР ДК і контролювати його тільки в частині загальнокорпоративних завдань (своєї зони відповідальності).

ЯКИМ ІНСТРУМЕНТАРІЄМ ПІДТРИМУЄТЬСЯ СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ЗАХОДІВ: РІЧНІ ПЛАНИ, ОПЕРАТИВНІ

• В ідеалі і проекти розвитку, і функціональні річні плани (з деталізацією до оперативних) повинні бути в єдиній базі даних (БД) з єдиними характеристиками:
  • Централізований довідник;
  • Єдиний календар з вихідними та святами;
  • Загальний календар відпусток усіх працівників, - що дозволить при плануванні на рік не допускати перевантаження по співробітникам, уникати авралів та простоїв, коли хтось іде у відпустку;
  • Можливість оповіщень за критичними термінами, критично важливими заходами (система контролю виконання доручень);
  • Аналіз ризиків – аналіз критичного шляху реалізації плану.
• Таким рішенням може бути, наприклад серверна версія MS Project. Це рішення забезпечить наочну узгодженість річних, оперативних планів робіт та проектів - узгодженість за термінами, за виконавцями, завантаження співробітників. Якщо знадобиться корекція одного плану - можна оцінити наслідки - як вплине скоригований план на пов'язані з нею інші плани.
  • Традиційні ІТ-переваги: ​​колективний доступ, система прав доступу, одне введення заходу, збереження історії.

ПЕРЕХІДНИЙ ПЕРІОД (ПЕРЕХІД, ЯК ВАРІАНТ, ДО SERVER MS PROJECT)

Річні плани та їх деталізація в рамках оперативних планів можна проводити в Excel-файлі в СЕД із загальним доступом для топ-менеджерів.

СИСТЕМА МОТИВАЦІЇ З ПІДСУМОК РЕАЛІЗАЦІЇ ПЛАНІВ

Наприкінці річного звітного періоду оцінюються підсумки річного плану робіт у зв'язку з виконанням цільових показників (стратегічних командних, індивідуальних):

• Оцінка керівника в мотиваційній карті у частині загальнокорпоративних завдань поділена на дві частини: оцінка ФР КК та оцінка ГД ДК з певними вагами та здійснюється незалежно, безпосередньо впливаючи на суму бонусу (з узгодженою вагою).

Будуть питання - буду радий поспілкуватись, особливо коли на практиці була потреба домогтися єдиного розуміння методологічних речей колективним розумом

Директор зі страт. розвитку ДК відповідає за координацію, організацію у процесах стратегічного та бізнес-планування,
але ось несподіване питання - а хто відповідає за процеси оперативного планування, контролю, систему оперативного управління в цілому? Невже Ген. дир.? ДСР також не хоче бути "черевиком". А де немає координатора типу ДСР - запитують з фін. директора...?

Тактичне планування- короткочасна економічна поведінка, лінія економічних процесів, яка розрахована на відносно короткочасний період, виходячи з поточної ситуації. Розробка середніх та короткострокових планів відноситься до тактичного планування будь-якого підприємства.

Оперативне планування діяльності підприємства - це поточне виробничо-фінансове та виконавське планування на короткий період часу, орієнтоване на доповнення, деталізацію, внесення коректив до намічених раніше планів та графіків робіт.

Відмінність тактичного планування від стратегічного вписується у три аспекти.

Перший - тимчасовий: що віддалені наслідки має план, то складніше від нього відмовитися, тим більше стратегічним. Це означає що стратегічне плануванняпов'язане з рішеннями, наслідки яких будуть давати себе знати протягом тривалого часу і які складно виправити. Тактичні ж плани коригують та доповнюють його.

Другий - в охопленні сфер впливу: стратегічне планування ширше й глибоко впливає діяльність підприємства, а тактичне є вузько спрямованим.

Третій - суттєво-змістовний: якщо стратегічні плани окреслюють місію та підпорядковані їй мети діяльності підприємства, а також принципово важливі способи їх досягнення, то тактичні мають визначити всю сукупність практичних способів, необхідних для намічених цілей.

Вся система показників планів може бути розподілена за певними ознаками групи. Найбільш істотною з цих ознак є економічний зміст, призначення та спосіб характеристики предмета.

За економічним змістом показники поділяються на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речового вираження та обґрунтування плану: кількість виробленої продукції, необхідні матеріализа їхніми видами, устаткування тощо. буд. вартісні показники застосовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів та інших. Між натуральними і вартісними показниками існує тісний зв'язок і взаємозалежність. Вартові показники розраховуються на основі натуральних, але водночас за допомогою узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів стимулюють використання ресурсів, зростання ефективності виробництва.

По економічному призначенню показники поділяються на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працюючих тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсівта всього процесу виробництва. Це такі показники, як продуктивність праці, матеріаломісткість, фондовіддача, собівартість продукції та ін.

Дещо подібні результати класифікації планових показників дає їх розподіл за способом характеристики предмета. За цією ознакою виділяють абсолютні та відносні показники. Перші характеризують те чи інше явище абсолютно без порівняння з іншими показниками. Провести таке порівняння дають змогу відносні величини. Наприклад, кількість працюючих, як абсолютна величина, дає інформацію про розмір використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з обсягом виробництва або порівняти обсяг виробництва з кількістю працюючих, то ми отримаємо відносний показник трудомісткості одиниці продукції або продуктивності праці одного працюючого.

Вибір системи планових показників діяльності підприємства є однією з основних проблем методології планування. 1 ця проблема стає ще більш важливою при зміні місця, ролі та характеру планування у господарському механізмі при переході до ринкових принципів.

Оперативне планування є, з одного боку, завершальним ланкою у системі планування діяльності підприємства, з другого - постає як виконання довго-, середньо-, і короткострокових планів - одне із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги до оперативного планування у динамічних умовах ринкового середовища істотно зростають.

У процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства його підрозділів - окремих виробництв, цехів, виробничих ділянок, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу - місяць, декаду, виробничий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування є важливим важелем повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства.

Оперативне планування поєднує у собі два напрями роботи. Перший напрямок, у межах якого розробляються оперативні плани та графіки виробництва та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрямок включає роботи, які необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок отримав назву диспетчеризації.

При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання:

Забезпечення виконання плану виробничої діяльностіщодо випуску планової продукції у заплановані терміни при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;

Встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню обладнання та робітників;

Максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах (міжцехове) та окремих цехах - по ділянках та робочих місцях (внутрішньоцеховий).

Міжцехове оперативне планування має на меті забезпечити скоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства відповідно до послідовності технологічних процесів (заготівельних, оборотних, складських) та з урахуванням їх функцій – основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні цехи. Але головним завданнямміжцехового оперативного планування має бути узгодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та термінів їх пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва для дільниць і контроль за їх виконанням, розподіл робіт по ділянках, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

Основними елементами оперативного планування є: планово-облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, куди розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва (партії запуску-випуску деталей, необхідні запаси незавершеного виробництва та тривалість випереджень).

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетально, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи оперативно-виробничого планування визначають типом виробництва, складом та особливостями продукції тощо. При цьому перевага надається тій системі, яка дозволяє найефективніше вирішувати завдання оперативного планування.

Подетальна система по планово-облікову одиницю використовує деталь певного найменування. Залежно від особливостей інших елементів та організації самого процесу оперативного регулювання найбільш поширеними різновидами підетальних системи є:

а) складська система, коли рівень завантаження і рівномірність випуску продукції визначаються необхідністю підтримки складських запасів певних розмірів. Ця система має сенс при великій кількості застосовуваних при виготовленні продукції стандартних (уніфікованих) вузлів та деталей;

б) система планування за нормами технологічних запасів, що передбачає встановлення насиченості всіх стадій виробничого процесу необхідними запасами напівфабрикатів (деталей, вузлів) та суворе дотримання розрахункового рівня цих запасів для кожного цеху. Ця система застосовується в умовах серійного та великосерійного виробництва;

в) система планування за строками подачі, в основі якої знаходяться встановлені терміни запуску та випуску партій деталей з урахуванням їх технологічних запасів та термінів міжцехових подач. У разі серійного і великосерійного виробництва терміни можуть переглядатися щоразу розробки оперативних планів.

У масовому виробництві встановлюються стандартні терміни; Система планування за тактом потоку грунтується на синхронізації діяльності всіх виробничих підрозділів та встановленні єдиного такту випуску готової продукції. Така система застосовується у масовому виробництві з широким використаннямпоточні методи організації виробничих процесів.

Комплектна система. По суті відрізняється від інших тим, що у ній за планово-облікову одиницю обирається об'єднаний за певними ознаками комплект деталей (вузлів). Найбільш поширеними її підсистемами є комплектно-вузлова, комплектно-групова, машинокомплектна.

Комплектно-вузлова підсистема за планово-облікову одиницю має вузловий комплект, куди входять деталі одного складального вузла. Ця система й у виробництва складної продукції з тривалим виробничим циклом.

Комплектно-групова підсистема може застосовуватися у випадках, коли виготовляються деталі (вузли), мають загальний технологічний процес, рівне періодичність запуску-випуску та терміни подачі в наступну стадію.

Машинокомплектна підсистема - найпростіша, тому що її планово-обліковою одиницею є машинокомплект, тобто повний комплект деталей виконується тим чи іншим цехом для певного виробу

(Машини). Ця система може застосовуватись при виробництві нескладних виробів з невеликою кількістю деталей.

Система оперативного планування на замовлення характеризується встановленням конкретних термінів запуску-випуску виробів за кожним замовленням. Замовлення є планово-обліковою одиницею підприємства у цілому, а окремих цехів - комплекти деталей, вузлів для певних замовлень. Застосовується ця система в одиничному та дрібносерійному виробництва, де практикуються дрібні та різноманітні замовлення. її особливість полягає в тому, що охоплюється весь процес виконання замовлення – від підготовки виробництва до випуску готового виробу.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська служба (виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї (його) покладено завдання: забезпечення виконання графіків виробництва у всіх підрозділах; контроль за ритмічним та достатнім завантаженням усіх робочих місць; своєчасне виявлення та швидке усунення, а по можливості, запобігання простоям, перерв у роботі; використання технологічних та страхових запасів у разі виникнення перебоїв у виробництві.

Проблеми вдосконалення внутрішньофірмового планування в умовах ринкової системи господарювання зводяться до наступного:

1. Багато малих та середніх приватних підприємств в Україні не мають офіційно прийнятих планів. Їхні керівники стверджують, що вони досі обходилися без формального планування і тому сьогодні не бажають витрачати час на підготовку плану письмово. Вони наголошують, що ситуація на ринку змінюється надто швидко, тому від плану<с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. У разі ринкової економіки внутрифирменное планування полягає лише у можливостях цієї фірми передбачити події стихійному ринку, протистояти йому і нав'язати свою волю конкурентам, постачальникам, покупцям. Підприємства прагнуть оптимізації своєї діяльності, як правило, за рахунок своїх конкурентів, створює диспропорції та протиріччя у процесі відтворення товарів.

3. Хаотичність ринкової економіки, розвиток якої періодично переривається дефіцитом окремих видів товарів та оборотних засобів, кризами неплатежів та надвиробництва, хронічними застійними тенденціями в окремих провідних галузях - все це знижує ефективність планування, накладає на нього відбиток обмеженості та суперечливості.

Щоб усунути названі проблеми внутрішньофірмового планування, розглянемо методи та принципи державного регулювання економіки країни в умовах ринку.

При плануванні вирішується безліч проблем, основними з яких можна назвати особливості вихідного стану підприємства (проблеми планування погано структуровані, важко визначити і виміряти); особливості кінцевого стану (характер впливу на цілі та ресурси при плануванні не визначено, виявить себе тільки в майбутньому; множинність цілей); проблеми альтернатив (є невизначеність щодо наявних альтернатив, пошук інших вимагає часу та коштів); проблеми інструментарію (вибір найбільш оптимального); велика кількість осіб, які беруть участь у плануванні; відповідальність (керівник приймає він відповідальність, план ж становлять інші); проблема контролю (під час складання, виконання та коригування). Звідси випливає необхідність побудови ієрархії планів з погляду їхньої деталізації та термінів виконання.

У принципі будь-яка фірма та будь-яке підприємство має ієрархію планів. У ряді підпорядкованості можна розрізнити такі види планування:

• стратегічний, що передбачає довгостроковий розвиток фірми, розробку основної концепції розвитку;
• тактичне, що передбачає розробку умов проведення господарських операцій;
• оперативне, що передбачає конкретні на короткостроковий період.

У загальному вигляді можна сказати, що стратегічне планування – це пошук нових можливостей та продуктів, тактичне планування – це передумови для відомих можливостей та продуктів, оперативне планування – реалізація цієї можливості

Тактичне планування здійснюється на основі стратегічного та є ядром здійснення стратегічних планів (горизонт від року до п'яти років), стосується насамперед фінансування, інвестицій, середніх термінів збуту, матеріально-технічного постачання, персоналу. У ньому установки, зроблені у стратегічному плануванні, одержують своє економічне обґрунтування та уточнення з урахуванням тенденції розвитку господарської ситуації на найближчі кілька років.

На основі цих тактичних планів проводиться короткострокове або оперативне планування. Його конкретним виразом є плани розвитку із періодом до року. Його особливість у тому, що показники найближчого року коригуються щокварталу. Це робиться для того, щоб планові показники повніше відображали зміни, що відбуваються в середовищі (економіка, політика, техніка, конкуренція і т.д.), і в результаті б підвищувалася дієвість складених планів.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональні галузі підприємства. Відмінними рисами оперативного планування є:

• носії ідей планування – середні та нижчі рівні менеджменту;
• завдання планування – забезпечення відносної надійності та відносного структурування;
• горизонт – короткі та середні терміни;
• глибина – деталізація планів;
• діапазон - обмежений спектр альтернатив;
• основа – створений потенціал.

У порівнянні з тактичними планами оперативні плани є більш детальними, особливо у частині руху виробництва та запасів товарно-матеріальних цінностей, ціноутворення, витрат виробництва тощо. По суті, у них пов'язуються завдання різних служб підприємства. Але тісніша координація різних служб підприємства – календарне планування, період дії якого становить, зазвичай, 10 днів. Це, по суті, програми руху продукту та всіх факторів виробництва із зазначенням конкретних дат та служб, які відповідають за той чи інший вид діяльності.

Завданням оперативного планування є організація рівномірної, ритмічної взаємоузгодженої роботи всіх виробничих підрозділів підприємства. Найбільш гостро проблема застосування ефективного механізму планування стоїть перед промисловими підприємствами. Спрощено етапи планування представлені на рис. 2.3.

Мал. 2.3.

У процесі оперативного планування та управління виробництвом має бути досягнуто суворої взаємодії органів управління на всіх стадіях виробничого процесу (від отримання сировини до реалізації продукції) з метою виконання плану поставок готової продукції у необхідній кількості, потрібної якості, у потрібний час та місце з мінімальними сукупними витратами . В основі оперативного планування та управління лежить виробнича програма, у рамках якої розробляються деталізовані планові завдання для кожного виробничого підрозділу (цеху, ділянки, робочого місця) на певний період часу, а також здійснюється поточне керівництво виробничим процесом та контроль його ходу.

Ядро системи оперативного планування становлять планові розрахунки результату виробів. Здійснюючи планування нормативних витрат за базовими показниками відповідних місць виникнення витрат, поряд з необхідним часом роботи обладнання для виконання плану реалізації розраховують час роботи персоналу в людино-годинах з урахуванням чисельності персоналу та його кваліфікації, а також потреба у допоміжних матеріалах, таких як інструменти , ремонтні матеріали, електроенергія. Якщо чисельність та кваліфікація персоналу виявляться недостатніми для виконання плану реалізації, то має бути складено план додаткового залучення персоналу та його стимулювання. Складність планування полягає в тому, що йдеться не про послідовні кроки, а про процеси, що відбуваються одночасно. При створенні будь-якої частини оперативного плану постійно відбуваються узгодження, оскільки реалізація кожної частини плану можлива лише за умови затвердження пов'язаних із нею частин. Реальний розрахунок можна здійснити лише на підставі докладних виробничих планів. У процесі оперативно-виробничого планування:

• розробляється план випуску продукції підприємством на місяці року;
• виконуються об'ємні розрахунки завантаження обладнання та площ;
• вибираються календарно-планові нормативи;
• розробляються оперативно-календарні плани випуску та графіки виробництва вузлів, деталей цехами, дільницями за місяцями, тижнями, добою, змінами (а іноді й годинними графіками);
• організується змінно-добове планування.

Все це має забезпечити оптимальний перебіг виробничих процесів, раціональне використання матеріальних та трудових ресурсів, повне та своєчасне виконання планових завдань, підтримання необхідного ритму роботи підприємства.

В оперативному плануванні виробництва залежно від показників, що розробляються, застосовуються такі основні методи планування, як об'ємний, календарний, а також їх різновиди: об'ємно-календарний і об'ємно-динамічний.

Об'ємний метод призначений для розподілу річних обсягів виробництва та продажу продукції підприємства за окремими підрозділами та більш короткими тимчасовими інтервалами – квартал, місяць, декада, тиждень, день та година. Цей метод передбачає не лише розподіл робіт, а й оптимізацію використання виробничих фондів та, насамперед, технологічного обладнання та складальних площ за запланований інтервал часу. З його допомогою формуються місячні виробничі програми основних цехів і плануються терміни випуску продукції або виконання замовлення в усіх підрозділах підприємства.

Календарний метод застосовується для планування конкретних тимчасових термінів запуску та випуску продукції, нормативів тривалості виробничого циклу та випереджень виконання окремих робіт щодо випуску готових виробів, призначених для реалізації. Даний метод ґрунтується на використанні прогресивних норм часу для розрахунку виробничих циклів виготовлення окремих деталей, планованих комплектів продукції та виконання складальних процесів. У свою чергу, виробничий цикл основного виробу служить нормативною базою для формування проектів місячних виробничих програм решти цехів і дільниць підприємства.

Об'ємно-календарний Метод дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних для підприємства робіт загалом весь передбачений період – рік, квартал, місяць тощо. З його допомогою розраховуються тривалість виробничого циклу випуску та постачання продукції на ринок, а також показники завантаження технологічного обладнання та складальних стендів у кожному підрозділі підприємства. Об'ємно-динамічний метод передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, обсяги та динаміка виробництва продукції, товарів та послуг. В умовах ринку цей метод дозволяє найбільш повно враховувати обсяги попиту та виробничі можливості підприємства та створює планово-організаційні основи оптимального використання готівкових ресурсів на кожному підприємстві. Він передбачає побудову планів-графіків виконання замовлень споживачів і завантаження виробничих ділянок та цехів, що випускають. Відповідно до розглянутих методів необхідно розрізняти види оперативного планування виробництва: календарне, об'ємне та змішане.

Отже, планування – це метод господарського передбачення та програмування, що базується на детальних розрахунках. У плані підприємства з одного боку, міститься завдання перспективу кожного працівника, з другого – приписи керівників про управлінські рішення, які вони мають поетапно приймати, допомагаючи колективу досягти поставленої мети.