Мистецтво менеджменту або як організувати грамотне управліннякомпанією?

Ефективність роботи сучасного підприємствабезпосередньо залежить від правильності організації у ньому управлінської діяльності. Кожна розпочата справа повинна мати під собою чітко поставлені завдання, до виконання яких слід прагнути, щоб отримати позитивний результат. Давайте представимо на мить керування літаком. Що трапиться, якщо екіпаж не буде злагоджено працювати, а цілі кожного члена команди відрізнятимуться один від одного. Безперечно, літальний апаратпросто зазнає катастрофи. Як у екіпажу повітряного лайнера існує єдина мета - довезти пасажирів у цілості та безпеці, так і у підприємства має бути єдина мета - успішність бізнесу на благо всіх учасників процесу.

Не дарма досвідчені власники та керівники великих підприємствназивають систему управління персоналом - мистецтвом менеджменту. Добре організована робота та чіткий розподіл обов'язків приносить, зрештою, позитивний результат.

З чого починається грамотне керування компанією?

Грамотний менеджмент у сучасному бізнесі передбачає чітке виконання поставлених завдань з метою отримання прибутку. Це дуже важливо розуміти. Прибуток - це "наріжний камінь", який є або основою фінансового успіху, або руйнування компанії. Безперечно, постановка виробничих завдань — не самоціль. Головне, щоб усі виконані на місцях дії були спрямовані на загальний добробут та престиж фірми.

Так, без реєстрації ТОВ чи ІП, неможливо відкрити власний бізнес. Це обов'язкова умова існування аптеки, автосервісу, модного салону та інших підприємств. Майбутній власник бізнесу впевнено йде до поставленої мети, відвідуючи усі державні дозвільні органи та служби. Якщо ж з якихось причин підприємець не встигає зробити це особисто, він може звернутися до спеціалістів з юридичного супроводу. Доручаючи свою мету іншій особі, власник, тим щонайменше, має у результаті позитивний результат справи — підприємство починає функціонувати. Так поєднуються цілі абсолютно різних людей та підприємств.

Один, два... тисяча

Якщо компанія складається з двох і більше людей, то її успіх у професійній сфері залежатиме від того, як ці люди спілкуватимуться між собою, наскільки гармонійними та корисними будуть їхні корпоративні відносини. Є компанії із сотнями, тисячами працівників. Саме в таких корпораціях існує комунікаційна проблема та проблема управління бізнесом.

Крім прямування цілям і виконання завдань, кожен учасник процесу має бути особисто зацікавлений у процвітанні компанії. В управлінському лексикон це називається "особистою мотивацією". Корпорації зі світовим ім'ям, продукція яких продається у величезних кількостях, мають чітку систему мотивації спеціалістів різного рівня. Як не крути, а "метод батога і пряника" застосовується досі. Грамотне управління має практично ідеальну систему стягнень та заохочень, яка працює так само справно, як годинник. Досить усунути цю систему, і робота підприємства перетвориться на хаос.

Безумовно, є достатньо тонкощів менеджменту підприємства, основні з яких згадані вище. Головне пам'ятати, що успіх компанії залежить від єдності мети всіх учасників процесу, постійного та неухильного контролю та налагодженої системи соціальних комунікацій.

Поганий той солдат, який не мріє стати генералом. Все своє свідоме життя Ви прагнули цього, прагнули керувати. Спочатку маленьким відділом, потім підрозділом і ось Вас призначають на найвідповідальнішу посаду – керівника компанії! Або інший варіант. У Вас свій невеликий бізнес, який росте та розвивається, Ви спочатку керівник фірми.
Це тільки театр починається з вішалки, а фірма починається. Ні, не з ресепшен офісу, а з начальника.
Кожне підприємство потребує грамотного управління, яке має бути спрямоване на ефективний випуск товару або послуги, що виробляється. Метою при цьому є не лише фінансова віддачавід фірми, а й якісні поточні мети, навіть якщо де вони ведуть отримання прибутку.
Земля за уявленнями стародавніх тримається на трьох китах чи слонах. Але ми з вами з дитинства знаємо, що Земля – куля, ну або майже куля, яка обертається навколо Сонця і управління компанією тримається на набагато більшій кількості цих тварин.
Кожна фірма є системою. Система це не проста, а керована. Команда спеціалістів для ефективної роботипотребує управління і без керівника та організатора вони просто не зможуть працювати. Для того, щоб назва вашої фірми не була синонімом виразу «Марна праця» потрібно щодня і щохвилини робочого часу працювати над підвищенням ефективності праці та фінансової віддачі.
Ніяке підприємство неспроможна управляти само собою, ним керує система керуючого персоналу – менеджери підприємства.
Які ж проблеми можуть зустрітися по дорозі управління?
По-перше, у будь-якій фірмі, навіть найпростішою є співробітники, якими часом важко керувати;
По-друге, вплив зовнішнього середовища на підприємство хоч і мінімальний, але воно теж слабко піддається управлінню;
По-третє, при зростанні масштабів організації вона стає все менш керованою і сама починає керувати цілями начальника, намагаючись забрати його від виконання поставлених завдань.
Управління компанією це, перш за все, означає таку дію, яка сприяла б досягненню поставлених цілей бізнесу в умовах мінливого навколишнього середовища і без істотних втрат. Найчастіше цілі, що ставляться керівництвом фірми, це завоювання певного сегмента ринку товарів або послуг або отримання необхідного фінансового прибутку. По суті керівництво полягає у збереженні стійкості одних показників і при цьому зростання інших.

Функції системи менеджменту – управління підприємством

Перша і найголовніша це – ухвалення рішення. Саме це прерогатива начальника, і саме з цього починається управління. Найскладнішим у цьому є управління персоналом. Адже людина це не машина і програмне забезпечення в неї не закладеш.
Друга функція – це робота. Після того, як керівник прийняв якесь рішення на провідні позиції виходить правильний розподіл повноважень між своїми підлеглими, чи то заступниками, чи начальниками відділів.
Але, на жаль, підлеглі який завжди точно і швидко виконують покладені ними обов'язки. І тут виникає третя функція керівництва – регулювання робіт і контролю над їх виконанням. Необхідність цього обумовлюється іноді протиріччям між різними вказівками, різні зовнішні дії та збої у роботі з незалежних від виконавців причин. Організація зворотного зв'язку – від підлеглих до керівника наступному етапіробіт стає однією з головних ланок ланцюга грамотного управління. Вона забезпечує облік поточних робіт та дозволяє начальнику завжди тримати руку на пульсі діяльності компанії.
Підіб'ємо проміжний підсумок. Висновок з усього вище сказаного напрошується наступний: фірма успішно розвиватиметься при грамотно поставлених цілях, вчасно прийнятих рішеннях, правильної організаціїроботи, здійснення контролю за поточним виконанням поставлених завдань.
Наступне питання, яке виникає в майбутнього чи нинішнього керівника фірми – яким же має бути сам він? Які методи та стилі керівництва можна і потрібно застосовувати для ефективного управліннякомпанією? Які вимоги щоденно висуває життя до управлінця?

1. Керівник має бути психологом. Створення сприятливої ​​обстановки на робочому місці для кожного спеціаліста, забезпечення здорового клімату в колективі, налагодження міцного контакту між співробітниками підприємства – все це сприяє зростанню результативності та якості праці, сприяє формуванню творчої ініціативи, дає не менший, а навіть більший виробничий ефект, ніж використання новітніх технологійдля механізації та автоматизації праці.

2. Головні людські якості керівника – це витримка, ввічливість, тактовність, самокритичність, самодисципліна, вимогливість, чуйність – цей список можна продовжувати нескінченно. Уміння стримувати прояви свого настрою, не допускати грубості у спілкуванні з підлеглими, вміння об'єктивно оцінювати свою діяльність та діяльність своїх співробітників, критично оцінювати свої недоліки – все це та багато іншого сприяє виробленню правильного стилю керівництва фірмою.

3. Професійна кваліфікація. Ґрунтовні знання у різних галузях діяльності фірми, економічні, управлінські, технічні, політичні знання та вміння відмітні особливостіначальника, добрий начальник. Динамічна адаптація до умов ведення бізнесу, що швидко змінюються, підвищення рівня умінь, знань і навичок сприяє успішній роботі всього колективу.

4. Вміння створити згуртовану команду навколо себе – грамотний підбір кадрів для просування та успішної роботи компанії. З цього випливає грамотна організація праці працівників всіх рівнів, їх мотивація для ефективної роботи на своєму робочому місці та всієї фірми загалом.

5. Девізом начальника має бути – «у будь-якому разі є можливість зробити краще, ніж було досі», або «немає межі досконалості».

6. Цінуйте свій час і час своїх підлеглих. У цьому вам допоможе чітке викладення цілей і завдань, головної думки, яку Ви хочете донести до своїх співробітників. Тут вам знадобиться так само вміння слухати і не перебивати, організація свого робочого часу і дотримання наміченого плану без істотних відступів.

Кожен керівник знає, що начальники не народжуються, ними стають. Завдяки пристрасному бажанню вибитися в начальники, але швидше за все завдяки лідерським якостям, закладеним у дитинстві, помноженим на освіту, життєву мудрість та набутий досвід.

Управління будь-якою компанією - це управління людьми, які працюють. Зміст управління зводиться до цілеспрямованого впливу на волю, свідомість та підсвідомість людей. Мистецтво управління людьми дуже цінували підприємці всіх часів. Джон Рокфеллер говорив, що вміння спілкуватися з людьми є найціннішим товаром, за який він готовий платити найбільші гроші.
У статті аналізуються основні способи управління фірмою: переконання, заохочення, стимулювання, примус. Розглядаються вимоги, що пред'являються законодавством до їх регламентації, практика їх застосування у фірмах; наводяться думки керівників різних організацій.

Сенс управління будь-якою компанією полягає в ефективної організаціївикористання тієї власності, яку власник вніс до її статутного капіталу. Ключовим питанням управління є компетентність працівників, яким доручена управління цю власність. У процесі роботи персонал стає ресурсом підприємства. З одного боку, люди керують майном, з іншого – іншими людьми. Але в будь-якому випадку управління полягає у цілеспрямованому вплив на волю людей. Інструменти цього впливу можуть бути різними.
Можливостям найоптимальнішого управління працівниками, їх координації служить створювана структура управління. Її головне призначення - забезпечити постійний вплив на власність за допомогою спеціалістів та механізмів з метою збільшення її цінності та отримання прибутку. Якщо вона відповідає цілям організації, то визнається ефективною. Якщо ні, виникає питання про її зміну з метою приведення у відповідність до таких цілей.

Мета управління - збалансованість інтересів власників та найманих працівників
Головна особливість процесу управління полягає у відмінності інтересів власника та найманого працівника. Інтереси власника та фахівців, які власниками не є, суттєво відрізняються, а іноді навіть різноспрямовані. Якщо інтерес власника полягає у множенні власності і за це він виплачує винагороду фахівцям, у останніх інтерес полягає в тому, щоб отримати винагороду, розмір якої не завжди може бути пов'язаний з ефективним використанням власності. Отже, головна турбота власника - забезпечення контролю діяльності співробітників для того, щоб вона максимально відповідала інтересам власника, а не особистим інтересам співробітника в отриманні більшої винагороди за будь-яку ціну, іноді аж до заподіяння шкоди власності.
Невипадково стиль управління комерційними компаніями наближається до моделі, яка використовувалася дожами древньої Венеції. Вони відповідали за збитки, заподіяні державі внаслідок неналежного управління, усім особистим майном. Власники прагнуть посилити контроль за власністю. І для цієї мети застосовують різні форми.

Засоби контролю за використанням власності у закордонних компаніях
Однією з форм контролю за власністю у США та інших державах є включення до складу ради директорів до 75% незалежних експертів з числа адвокатів, консультантів, викладачів вишів, інших спеціалістів, які мають відповідні знання та значний ступінь незалежності у здійсненні контролю за діяльністю виконавчих органів.
Інший засіб, що застосовується та узаконений за кордоном, - "прокол корпоративної вуалі", тобто при виявленні порушень законодавства, внутрішньофірмових норм з боку виконавчих органів на винних посадових осіб поширюється режим повної майнової відповідальності, навіть якщо це товариство з обмеженою відповідальністю чи інше господарське товариство. У Росії також існує відповідальність керівників особистим майном за зобов'язаннями компанії, але лише у частині керівників за заподіяння їй шкоди. Цікаво, що у дореволюційної Росії у разі банкрутства підприємства особисту додаткову (субсидіарну) майнову відповідальність несли всі члени правління акціонерного товариства.

Роль персоналу в управлінні компанією
Управління кораблем найефективніше тоді, як у ньому поєднується єдиноначальність із широкою участю у різних сферах управління всіх членів екіпажу. Яскравий приклад у цьому відношенні демонструють японські компанії, які досягли на цьому терені величезних успіхів. Засновник компанії "Мацусіто Електронік" Кікото Мацусіта говорив, що кожен член трудового колективу повинен розглядатися як член сім'ї і до нього має бути саме таке ставлення з боку керівництва. Саме тому управління компанією має будуватися на демократичних засадах, передбачати якомога ширшу участь засновників (учасників) та інших заінтересованих осіб у її діяльності.
"Демократичний мінімум" в управлінні юридичними особами окремих організаційно-правових форм визначено ДК РФ та іншими федеральними законами. Але його необхідно уточнити в установчому договорі та статуті стосовно конкретних умов створюваної організації.

Матеріальна та майнова відповідальність працівників організації
Особи, які в силу закону або установчих документіввиступають від імені підприємства, є суб'єктами цивільно-правової відповідальності. Вони повинні діяти на користь представленої організації сумлінно і розумно. У разі заподіяння такою особою збитків юридичній особі вона зобов'язана на вимогу засновників/учасників юридичної особи відшкодувати їх. Тому важливо, щоб у статуті було зафіксовано, хто виконує організаційно-розпорядчі та адміністративно-господарські обов'язки у компанії та виступає від її імені. Особлива увага має бути приділена розробці статусу керівника, від якого насамперед залежать успіхи чи провали у підприємництві. На сьогоднішній день важливо саме за допомогою статутів закріпити та підвищити відповідальність керівників за прийняті ними управлінські рішення, за безпеку та ефективне використаннямайна підприємства, а також за фінансово-господарські результати її діяльності. Помилки допускають ті засновники, які нічим не обмежують повноваження керівника, що дозволяє йому виступати від імені компанії з усіх питань підприємницької діяльності. Статут комерційної організаціїповинен містити положення про те, що на одноосібний розсуд керівника передається вчинення лише незначних угод, наприклад, укладання договорів купівлі-продажу, отримання кредитів у банку на суму від 10 до 30% статутного капіталу. Усі суттєві операції повинні узгоджуватись із засновниками на загальні збориабо на раді директорів. Ті засновники, які створюють оптимальної структури управління і контролю, часом опиняються у " розбитого корита " . До статуту слід включити норми/правила про порядок прийняття рішень колективними органами (наприклад, одноголосне волевиявлення, кваліфікована чи проста більшість голосів).

Регламентація контролю над діяльністю керівництва компаній
Для організації контролю за діяльністю юридичної особи у статуті також слід врахувати два аспекти. Перший - внутрішній контроль, проведення якого доручається ревізійну комісію чи ревізора. Другий аспект – зовнішній контроль. У статуті корисно визначити механізм здійснення періодичних аудиторських перевірок. Сам характер такого контролю не має прямої дії, не передбачає роботу "в режимі реального часу". Тому він виявляє порушення, як правило, постфактум, коли багато вже неможливо виправити. Тому засновникам та керівникам слід тримати руку на пульсі подій та своєчасно реагувати на факти будь-яких порушень, використовуючи всі інструменти контролю.

Основні методи управління організацією
Найважливіший аспект управління підприємств - арсенал методів, які використовує керівник, оскільки саме від методів управління залежить ефективність діяльності організації. Основними є переконання, заохочення, стимулювання, примус.

Метод переконання
Цей метод можуть використовувати усі керівники. Він ефективний і в компаніях з невеликою кількістю працюючих, і там, де відсутня або обмежена можливість матеріального стимулювання, і у великих організаціях, оскільки за його допомогою можна впливати на тисячі, десятки тисяч людей, майже не витрачаючи коштів. У російській та зарубіжній практиці можна знайти багато прикладів, які підтверджують ефективність використання цього методу, хоча, на жаль, часті випадки, коли про нього просто забувають.
Переконання найчастіше вимагає великих витрат, але за постійному, цілеспрямованому вплив дозволяє досягти найвищих результатів, створити переконаність і натхнення. Основними засобами переконання є інформування, роз'яснення, рекомендації, виховання, навчання, реклама, агітація, пропаганда, моральне заохочення та інших. Переконання завжди було сильним знаряддям впливу волю і свідомість людей.
В Останніми рокамиу різних дослідженнях пишеться у тому, що думка матеріальна. Отже, переконання, що тривалий час вбираються свідомістю, стають реальністю, і людина втілює їх у дійсність. Ось що пише про це Колін Тернер у своїй книзі "Ми народжені для успіху": "Те, в чому ви переконані і чого прагнете, рано чи пізно стає реальністю. Кожен з нас має певну владу, завдяки якій він може створювати свій світ, свою реальність, таку, яку він хоче "1.

Метод заохочення
Його відмінність від методу переконання в тому, що, крім переконливого впливу, він пов'язує досягнення позитивних результатів з отриманням можливих або конкретно визначених моральних і матеріальних винагород, які встановлюються та змінюються за волею та розсудом керівника.
Чи ефективно застосовують заходи морального заохочення підприємці? Хіба мало чудових вчинків та трудових досягнень роблять працівники? Але чи дякують їм за це керівники? Чи оголошують їм усну подяку у наказі? Чи заносять, як належить, запис про неї в трудову книжку? Іноді в окремих співробітників за десятки років роботи внесено одну-дві подяки, а іноді й жодну.
Керівники часто втрачають можливість застосування цього ефективного інструменту управління.

Метод примусу
І, нарешті, примусові заходи, негативні санкції також є складовою арсеналу мотивації. Справді, вони також спонукають, наприклад, до законослухняних дій, проте не впливають за допомогою зацікавленості та ентузіазму, що властиво заохоченню та стимулюванню, а засновані на страху, пов'язаному із застосуванням санкцій у разі невиконання встановлених вимог.
Із примусових заходів керівникам надано право застосовувати заходи дисциплінарного стягнення, Коло яких звужений новим ТК і представляє зауваження, догану та звільнення. Однак найчастіше керівники не володіють цим інструментарієм і замість застосування стягнення та подальшого звільнення працівника за неналежне виконання своїх обов'язків звільняють його за скороченням штатів, тим самим збільшуючи витрати, яких можна було б уникнути.
Наразі Кодексом про адміністративні порушення запроваджено нове адміністративне покарання – дискваліфікація керівних працівників, посадових осіб, у тому числі за порушення трудового законодавствата за неналежне управління юридичною особою. Але і цей інструмент управління багато керівників використовують безсистемно. Іноді вони не реагують на скоєні провини. І лише після неодноразових порушень застосовують крайню міру стягнення – звільнення.

Співвідношення різних методів управління
Таким чином, спонукальні мотиви різних методів управління відрізняються впливом на різні емоції людини, на різні спонукальні мотиви, що викликають радість, наприклад, напередодні отримання призу за підсумками змагання, або страх, наприклад, у разі невиконання/порушення спеціально встановлених норм, за які такі санкції передбачені .
Покарання, зазвичай, залежить від тяжкості провини, ступінь якого визначається керівником. В окремих державах для вирішення загальнодержавних проблем запроваджують надзвичайно жорсткі санкції. Наприклад, у Кореї протягом трьох років усунули розповсюдження контрафактної продукції, запровадивши жорсткі санкції, аж до розстрілу. І все ж таки з усього арсеналу методів управління стимулюючі засоби в різному своєму вираженні стають все більш дієвим способом управління суспільним розвитком. Причому повноцінне їх використання однаково важливе як на рівні державного, так і на рівні корпоративного управління.
Сукупність стимулів у вигляді покарань, а й у вигляді заохочень, пільг, інших позитивних стимулів - " лакмусовий папірець " показника ступеня демократизації держави, рівня гармонійності громадських відносин і рівня узгодження інтересів у ньому.
Тому для того, щоб зрозуміти механізм дії стимулювання, необхідно застосовувати як кожен метод та кожну його складову, так і всю систему методів загалом. Керівники, активно застосовують весь арсенал методів управління залежно від ситуації, домагаються визначних результатів. І завдання полягає в тому, щоб навчитися використовувати їх в управлінні підприємницькою активністю, управлінні фахівцями у процесі підприємницької діяльності.

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Керівник - це людина, яка не просто є лідером і керує групою людей, але людина, що володіє особливими якостями, знаннями, навичками та вміннями, що дозволяють йому грамотно організовувати роботу людей, що перебувають у його підпорядкуванні, і досягати поставлених перед собою завдань і цілей. Але, крім того, керівник повинен застосовувати до своєї роботи деякі правила, які дозволять йому максимально ефективно виконувати свої функції. І сьогодні ми поговоримо на тему того, якими правилами має керуватися у своїй діяльності успішний керівник.

Керівник – та людина, хто постійно спілкується з людьми. Уміння вибудовувати контакт із кожною людиною – не просто правило, якого потрібно дотримуватися, це необхідність, без якої керівник не буде успішним. На онлайн-програмі « » ви навчитеся краще взаємодіяти з людьми. Ви дізнаєтесь і зможете застосовувати у своєму житті 72 найкращі комунікативні техніки, які ми зібрали з десятків книг та тренінгів.

Нижче ми пропонуємо вашій увазі дюжину універсальних правил для будь-якого керівника, який прагне успіху та високих результатів:

• Найпершим, що слід зазначити, і те, що керівник повинен грати роль зразка для наслідування серед своїх підлеглих. Він має бути для них авторитетом і людиною, чиї вказівки вони виконуватимуть беззаперечно. Пам'ятайте про те, що керівник – це людина, яка здатна і звикла брати на себе відповідальність за свої дії, за дії своєї команди та за дії будь-якої іншої людини, яка перебуває у її підпорядкуванні
• Успішний керівник, безумовно, повинен мати здатність , показувати їх своїм підлеглим і пояснювати, якими шляхами можна досягти. Керівник не повинен бути тим, хто примушує людей до чогось - він повинен, за яким люди йдуть самі. А досягти цього можна тільки якщо бути здатним проявити твердість характеру, вказати основні орієнтири на шляху до результату, організувати роботу кожного члена команди та підтримати в кожному запал та ініціативу. У команді немає незначних людей, і всі мають відчувати свою причетність до спільної справи
• Для грамотного та ефективного управління людьми важливо, крім іншого, мати гарні розвинені, риторичні навички, вміння відкрито і переконливо говорити. Все це може стати чудовою підмогою у процесі встановлення ефективної комунікації з членами колективу. Успішний керівник завжди може донести до співробітника інформацію таким чином, щоб той не тільки зрозумів, що йому потрібно зробити, а й захотів це зробити
• Невід'ємними якостями успішного керівника, для якого найважливішим є перемога та успіх його команди, можна назвати невичерпну енергію та ентузіазм. Цілеспрямованість, на результаті і оптимізм, у свою чергу, дозволяють, будь-що досягати намічених цілей і практично відразу ставити нові. Діючи саме так, а не інакше, керівник подаватиме приклад своїй команді, а значить, вона дотримуватиметься тих самих цінностей
• Успішний керівник здатний у разі потреби робити крок назад, що виявляється у наданні підлеглим більшого простору для дій та заохочення їх ініціативи. Саме завдяки цьому у нього з'являється можливість зрозуміти, наскільки кожен із співробітників залучений до спільної справи. Його співробітники повинні відчувати свою індивідуальну відповідальність, а також розуміти, що може бути за виконанням або зневагою тією чи іншою справою. Це допоможе їм набути рішучості та самостійності, а також сформує в них серйозне ставлення до роботи. Якщо не буде чіткого керівництва до дій, велика ймовірність помилок, однак набутий досвід у будь-якому випадку буде дуже цінним.
• Саме команда є гарантією успіху, але команду потрібно вміти створювати, щоб вона перестала бути просто колективом. І грамотний керівник – це та людина, яка може згуртувати колектив та створити в ньому таку атмосферу, завдяки якій співробітники перетворяться на однодумців. Керівник повинен вміти з розумом застосовувати та організовувати взаємодію членів команди, що базується на прагненні до спільних цілей
• У кожного співробітника є свій набір індивідуальних якостей, характеристик і здібностей; кожен з них має свої та свої таланти. Ефективний керівник здатний відшукати індивідуальний підхід до кожного зі своїх людей, щоб зрозуміти, як мотивувати кожного з них, і визначити, яким шляхом направляти людей, щоб були досягнуті найвищі результати
• Хороший керівник зобов'язаний вміти мудро використовувати систему заохочення своїх людей. Але система заохочень має бути єдиною для всіх і кожного, а підхід для заохочення має бути суто індивідуальним. Когось мотивуватиме кар'єрне зростання, когось – можливість більше заробляти, а когось – можливість мати більше вільного часу та свободу у прийнятті рішень. Все це має враховуватися, але зрозуміти це можна лише за індивідуальної роботи
• Успішний і поважаючий себе керівник повинен всіляко уникати статусу «недосяжного ідола» чи «кровожерної потвори» серед членів своєї команди. Запорукою ефективної роботи та успішного функціонування команди є відсутність ярликів, якісний зворотний зв'язок, взаємоповага та довіра. Керівник повинен приділяти частину свого часу контакту зі співробітниками, але при цьому докорінно припиняти неповажне ставлення, порушення субординації та панібратства. Крім цього, керівник повинен володіти здатністю донесення інформації до людей у ​​зрозумілій формі, і вміти зробити життя та діяльність організації для співробітників прозорою та відкритою настільки, наскільки це взагалі можливо
• Багато хто впевнений, що неодмінною якістю хорошого керівника є суворість. Але тут дуже важливо відчувати особливий кордон, щоб співробітники були відкриті та готові до взаємодії, але дотримувалися при цьому субординації та контролювали себе. Завданням успішного керівника є вміння цей кордон знайти. Лідер повинен, головним чином, спільно зі своїми людьми обговорювати питання вимог та дисципліни, адже весь робочий процес перебуває у прямій залежності від того, якими є межі того, що можна, і того, що не можна. На додаток до цього повинні бути грамотно встановлені графік роботи, розпорядок дня та інші подібні речі. Згодом це дозволить і непорозуміння
• Професійний і грамотний керівник перебуває у безперервному процесі саморозвитку та самовдосконалення. Він ніколи не повинен задовольнятися досягнутим професійним рівнем, т.к. тільки за допомогою отримання нової інформації та постійного розвитку себе можна досягти максимально можливого розкриття креативності та реалізації творчого потенціалу
• І останнє, про що варто сказати, це те, що успішний керівник повинен відчувати, що він відповідальний за людей, які йому довіряють і вирішили піти за ним. Таким чином, абсолютно недозволено обманювати, робити нечесні вчинки і несправедливо чинити зі своїми підлеглими. Як то кажуть, щоб заслужити довіру та повагу інших людей, може знадобитися ціла вічність, а щоб втратити їх, вистачить однієї секунди. Люди ніколи не вибачать людині зради, а отже, потрібно завжди залишатися чесним із самим собою та оточуючими людьми

І на закінчення лише додамо, що успішний керівник не повинен обмежувати свої дії лише постановкою завдань, висуванням вимог та контролем якості виконання роботи. Він має бути творцем у справі створення ефективної команди, повинен бути натхненником та головною мотивуючою силою для всіх своїх людей. З цієї причини до спектру його завдань має входити і створення ґрунту для розвитку, і робота над побудовою ефективної системи комунікації, та діяльність з актуалізації здібностей кожного працівника.

ЯКИЙ ВИ КЕРІВНИК:Звичайно, бути хорошим і успішним керівникомможе бути складно, адже лідерство – це насамперед робота з людьми. Але щоб працювати з людьми, потрібно мати уявлення про індивідуальний підхід до кожного з них, бачити їх особливості та унікальність. Але як можна розібратися в комусь, якщо не знаєш себе? Швидше за все, зробити це буде дуже важко, тому спочатку потрібно впізнати себе. І сьогодні у вас є чудова можливість зробити це, причому на це не потрібно буде витрачати багато часу, перечитувати безліч складної літератури і нескінченно розумітися на собі. Ми пропонуємо вам пройти наш авторський систематизований курс самопізнання, який розповість вам і про ваші лідерські здібності, і про здібності в командній роботі, і про індивідуальні якості та переваги, і дасть багато іншої, не менш цікавої та важливої ​​інформації. Так що не витрачайте часу задарма і починайте пізнавати себе - курс ви знайдете по .

Ми бажаємо вам успіхів у проходженні курсу та бажання стати, насамперед, успішним керівником для самого себе!

Як керувати власною компанією

Будь-яка організація потребує УПРАВЛІННЯ. Це саме та сила, яка об'єднує всі елементи ділового підприємства та наводить їх у рух. Суть управління (менеджменту) - в оптимальному поєднанні ресурсів організації - праці та капіталу - для досягнення поставленої мети.

Ряд основних принципів вибору оптимального поєднання ресурсів може бути застосований фактично до будь-якого типу організації, незалежно від її розмірів та цілей. Якщо люди працюють спільно в ім'я досягнення поставленої мети, хтось один повинен взяти на себе ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ за вирішення питань про те, хто, коли і яку роботу виконуватиме, а також які ресурси слід використовувати.

УПРАВЛІНСЬКІ РОЛІ.

МЕНЕДЖЕРИ мають владу з інших людей, та його становище визначається цієї владою. Вони підтримують відносини з вищими начальниками, людьми рівного становища та підлеглими, і ці відносини можуть бути описані як РОЛІ, або МОДЕЛІ ПОВЕДІНКИ.

МІЖНІСНІ РОЛІ.

Як представники менеджери виступають від імені фірми, виконуючи церемоніальні обов'язки на офіційних ділових заходах, та здійснюючи прийом відвідувачів. Як КЕРІВНИК менеджери можуть наймати, навчати, стимулювати службовців, спрямовуючи їх до досягнення цілей організації. Як ПОСЕРЕДНИКІВ менеджери пов'язують між собою групи людей та окремих індивідуумів як усередині, так і поза компанією (постачальників, конкурентів, споживачів, взаємопов'язані робочі групи).

ІНФОРМАЦІЙНІ РОЛІ.

Ці ролі належать до найважливіших управлінських ролей. Як "збирачів" менеджери шукають корисну інформацію, опитуючи службовців та використовуючи інші джерела, щоб отримати максимально повну інформаційну картину. Як розповсюджувачів менеджери доносять інформацію до службовців і вищих керівників. Як ГЛАШАТАЄВ менеджери передають інформацію поза компанією на зустрічах з радою директорів, поштою або за допомогою інших зовнішніх контактів.

РОЛІ, ПОВ'ЯЗАНІ З ПРИЙНЯТТЯМ РІШЕНЬ.

Менеджери використовують інформацію для пошуку найкращих рішень. Як ОРГАНІЗАТОРІВ менеджери намагаються покращити роботу свого підрозділу, відшукуючи нові шляхи використання ресурсів та технологій. Як фахівці з НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЙ вони долають несподівані проблеми, які можуть загрожувати досягненню організаційних цілей (чи то економічна криза або дисциплінарна провина працівника). Як фахівці з РОЗПОДІЛУ РЕСУРСІВ вони виробляють шляхи використання ресурсів організації, що дозволяють досягти запланованих цілей. Як фахівці з ведення переговорів менеджери укладають угоди з різними індивідуумами та групами, включаючи постачальників, службовців, споживачів та профспілки.

Менеджери безперервно МЕНЯЮТЬ ролі, стикаючись із щоденними проблемами та непередбачуваними ситуаціями. Однак, залежно від організаційного рівня менеджера, один тип ролей може переважати над іншими за своїм значенням.

ІЄРАРХІЯ УПРАВЛІННЯ

У всіх організаціях, крім найменших, виникає потреба у більш ніж одному керівнику контролю за діяльністю інших працівників. Умовно кажучи, в компанії існує ієрархія управління, тобто структура, що складається з вищої, середньої та нижчої ланок. У нижчому ланці управління більше керівників, ніж у вищому. Управляючі ВИЩОЇ ланки - це представники вищого рівня управління, які мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Прикладом може бути президент фірми, який визначає завдання організації, розробляє довгострокові плани, формулює політику і представляє організацію поза її межами.

Хоча керівники вищої ланки в однакових корпораціях можуть іменуватися по-різному - президент, голова ради директорів, - виконувані ними функції можуть бути аналогічними за змістом. До обов'язків керівників середньої ланки входять розробка планів щодо здійснення загальних завдань, встановлених на рівні управління, і координація роботи керівників нижчої ланки. Середній рівеньуправління включає менеджерів підприємства, менеджерів відділів і служб, а також інших підрозділів. На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені керівники нижчої ланки (або менеджери-контролери). Вони наглядають за роботою виконавців і втілюють у життя плани, розроблені на вищих рівнях управління. Цей рівень об'єднує такі посади: цеховий майстер, майстер дільниці, керівник групи та завідувач підрозділу конторського типу.

У міру того як все більше і більше підприємств знижує витрати виробництва та децентралізує свою діяльність, скорочується кількість робочих місць на середньому рівні управління і одночасно більше владних функцій передається керівником нижчої ланки. Вищий ступінь відповідальності змушує менеджерів нижчої ланки підвищувати свій рівень освіти і краще освоювати управлінські навички.

УПРАВЛІНСЬКІ НАВИКИ

Незалежно від виду та розмірів організації менеджери повинні володіти трьома основними типами навичок: ТЕХНІЧНИМИ, КОМУНІКАТИВНИМИ (тобто навичками спілкування) та АНАЛІТИЧНИМИ. Але застосування цих навичок варіюється в залежності від рівня керування. Оскільки менеджери досягають своїх цілей переважно за допомогою інших людей, на всіх рівнях управління не можна обійтися без комунікативних навичок.

АНАЛІТИЧНІ навички в основному потрібні керівникам ВИЩОЇ ланки, а ТЕХНІЧНІ навички переважно необхідні на нижчих рівнях ієрархії.

Керівник вищої ланки, наприклад президент компанії або голова ради директорів, приділяє багато часу АНАЛІЗУ інформації, наприклад, про тенденції розвитку галузі та загальний економічний клімат, а також прийняття рішень, заснованих на цьому аналізі. Крім того, менеджери вищої ланки чимало часу присвячують спілкуванню з людьми для отримання від них інформації та доведення до їх вирішення. Таким чином, керівники вищої ланки більшою мірою спираються на аналітичні та комунікативні навички та меншою мірою – на технічні.

Менеджери СЕРЕДНЬОЇ ланки виконують функції ПОСРЕДНИКІВ між вищим та безпосереднім керівництвом. Планування, прийняття рішень та подолання виникаючих труднощів також входять до обов'язків керівників середнього рівня та обумовлені необхідністю виконання вказівок вищого керівництва та вирішення проблем за сигналами нижчої управлінської ланки. Менеджери середньої ланки сильно залежить від уміння спілкуватися з людьми; їм, крім того, більш потрібні технічні навички, ніж аналітичні.

Керівник, що належить до НАЙНИЖЧОГО рівню ієрархії, безпосередньо контролює працівників, які виконують в організації технічні функції, і безпосередньо спілкується з ними. Наприклад, начальник зміни ресторану проводить більшу частину свого часу пліч-о-пліч з обслуговуючим персоналом і працівниками кухні, показуючи їм, що слід робити, поспішаючи їх, доводячи до них побажання власника (або вищого керівництва) та керівника (середнього керівництва). Таким чином, Нижче керівництво застосовує в основному ТЕХНІЧНІ та КОМУНІКАТИВНІ навички і значно менше потребує аналітичних.

Буває, що деякі люди починають свою діяльність, не маючи одного або більшої частини цих трьох типів управлінських навичок - технічних, комунікативних або аналітичних, - але з більшою або меншою часткою успіху їх все можна придбати з часом. Проте деякі навички опанувати важче, ніж інші. Наприклад, багато хто вважає, що найскладніше навчитися СПІЛКУВАННЯ.

ТЕХНІЧНІ НАВИЧКИ

Людина, яка вміє користуватися будь-яким механізмом, здатна підготувати фінансовий документ, Скласти комп'ютерну програму, володіє ТЕХНІЧНИМИ навичками, тобто він або вона може виконувати КОНКРЕТНУ роботу. Керуючий нижчої ланки, скажімо майстер на виробництві, як правило, повинен володіти ТЕХНІЧНИМИ здібностями, щоб бути в змозі навчати працівників їхнім обов'язкам і надавати керівникам вищого рівня інформацію про проблеми, що виникають у виробничому процесі.

Однак у деяких компаніях буває, що менеджери, які не мають відповідних технічних навичок, контролюють роботу таких кваліфікованих співробітників, як комп'ютерні програмісти, інженери та бухгалтери.

Незалежно від того, чи мають вони технічні навички для виконання тієї роботи, яку вони контролюють, усі менеджери повинні мати "технічні" управлінські здібності, або АДМІНІСТРАТИВНІ навички, такі, як уміння складати розклади та читати комп'ютерні роздруки. І якщо багато технічних здібностей немає широкого застосування у різних галузях, то простір використання адміністративних здібностей досить широкий. Наприклад, вміючи працювати на верстаті по розкрою тканин, ви, швидше за все, не зможете застосувати ваші здібності в ресторанному бізнесі. Але якщо ви керували пошивальним підприємством, то зможете докласти свої адміністративні навички і в іншому виробництві.

КОМУНІКАТИВНІ НАВИЧКИ

Всі навички, які необхідні для того, щоб розуміти інших людей, взаємодіяти з ними ефективно та сприяти спільній з ними роботі в одній команді, - це комунікативні навички, або навички взаємодії з людьми. Менеджери що неспроможні обходитися без цих навичок у безлічі ситуацій - їх робота, власне, зводиться до того що, щоб досягати будь-яких цілей з допомогою людей.

Однією з комунікативних навичок, які повинні мати всі менеджери, є навичка СПІЛКУВАННЯ, тобто навичка ОБМІНУ ІНФОРМАЦІЄЮ. Саме спілкування сприяє безперебійному веденню справ усередині компанії та встановленню сприятливих взаємин фірми з навколишнім світом. Успіх у спілкуванні – це, безперечно, вулиця з двостороннім рухом. Кваліфікований менеджер завжди чуйно ставиться до того, як люди реагують на його слова, і що особливо важливо прислухається до того, що вони говорять у відповідь.

Кваліфікований менеджер знає, як вибирати найбільш відповідні ІНФОРМАЦІЙНІ ЗАСОБИ, або канали комунікації. Такий менеджер розуміє, що форма комунікації впливає характер повідомлення, яке має бути передано. Таким чином, їх вибір усної форми (особиста бесіда, групові збори, селекторна або телевізійна нарада, відеозапис) або письмової форми (листи, записки чи електронна пошта) залежить від природи повідомлення.

Можна уявити сукупність інформаційних засобів у вигляді безперервної послідовності - від тих, що мають багаті можливості до мізерних, - залежно від того, наскільки добре вони:
1) передають численні інформаційні сигнали: інтонацію, міміку, словесний контекст;
2) забезпечують швидкий зворотний зв'язок;
3) пристосовані для персонального спілкування.
Складні нестандартні повідомлення найкраще передавати найбагатшим каналом (особиста або телефонна бесіда), у той час як більш проста рутинна інформація, як правило, сприймається легко і тому не вимагає багатого інформаційного обміну.

УСНЕ СПІЛКУВАННЯ

Значну частину будь-якого робочого дня займає усне спілкування, суть якого полягає в тому, щоб говорити самому та слухати інших. Для того щоб встановити і підтримувати добрі відносини з підлеглими і мати можливість з перших рук дізнаватися про реальний стан справ, багато керівників використовують метод управління за допомогою "ходіння в народ". Поза фірмою, на переговорах про продаж, зустрічі, виступи та прес-конференції зусилля менеджерів також спрямовані на те, щоб за допомогою усного спілкування домогтися реалізації цілей своєї організації.

Менеджери часто віддають перевагу усним формам спілкування письмовим через НЕСТАНДАРТНУ природу своєї роботи. Особисті розмови дозволяють учасникам бачити вираз обличчя партнера, чути голоси та інтонації одне одного. Навіть у телефонних розмовах можна встановити швидкий зворотний зв'язок із співрозмовником і вловити незначні зміни його тону та голосу; однак у них відсутні зорові контакти, вони не дозволяють побачити ні кивок голови, ні позу, ні якісь інші сигнали, властиві мові жестів і настільки характерні для спілкування віч-на-віч. Чим важливішу і незвичайнішу інформацію необхідно повідомити, тим більша ймовірність того, що менеджер вдасться до усного спілкування. Проте з деякими "слизькими" ситуаціями легше справлятися, використовуючи ПИСЬМІ форми спілкування, які дозволяють уникнути непотрібних емоцій.

ПИСЬМОВЕ СПІЛКУВАННЯ

Кваліфіковані менеджери вдаються до письмового спілкування для передачі простих та рутинних повідомлень, а також у складних та неоднозначних ситуаціях. В організації, особливо великої, постійно циркулюють доповідні записки, листи, доповіді, заяви про цілі компанії, посадові інструкціїта інші форми письмового спілкування. Плани компанії мають бути оформлені у вигляді документів про основні орієнтири політики компанії, звіти про засідання на вищому рівні, бюджети, розпорядження та інші письмові матеріали. У той самий час письмове спілкування дуже важливе уявлення організації поза компанії. Листи, прес-релізи, щорічні доповіді, брошури з відомостями про продаж, реклама - все це безпосередньо стосується формування іміджу компанії. Вміння успішно спілкуватися у письмовій формі, таким чином, є цінною навичкою на всіх рівнях управління.

Нижче наведено кілька важливих порад на цю тему.

Ваше послання має враховувати специфіку аудиторії, до якої воно звернене. У викладі, наприклад, принципів роботи вітряка вам слід використовувати один стиль, якщо ви пишете про це статтю для дитячого журналу, і зовсім інший стиль, якщо ви описуєте це в брошурі про продаж, призначеної для потенційних покупців.

Пишіть ЧІТКО і ​​ЯСНО. Довгі, невиправдано складні пропозиції здатні лише утруднити прочитання і затемнити сенс, що міститься у вашому листі.

Дотримуйтесь фактів. Якщо ваше послання буде недостатньо обґрунтованим, то воно не матиме успіху у читачів, які вважатимуть ваші висловлювання упередженими та ненадійними.

АНАЛІТИЧНІ НАВИКИ

Менеджери повинні мати здатність ДУМКА - бачити організацію в ЦІЛОМУ і розуміти взаємодію між окремими її частинами. Для отримання, обробки та аналізу інформації, вироблення основних принципів, встановлення взаємозв'язків, виявлення як труднощів, так і сприятливих можливостей, формулювання висновків, прийняття рішень та складання планів, керуючі використовують АНАЛІТИЧНІ навички.

p align="justify"> Прийняття рішень - ключовий момент у діяльності керівників, що вимагає аналітичних навичок. Багато дослідників займалися докладним вивченням процесу прийняття рішень та розбили його на шість етапів.

1. Виявлення необхідності приймати рішення.
Менеджери безперервно контролюють обстановку всередині та поза організацією, щоб не пропустити зміни, здатні створити проблеми, що потребують негайного вирішення, або можливості, якими слід скористатися.

2. Аналіз і визначення проблеми, що виникла або можливості, що відкрилася.
Менеджери визначають їх причини та встановлюють вимоги, яким має відповідати майбутнє рішення.

3. Вивчення можливих альтернатив.
Менеджери виробляють кілька варіантів рішення чи способів дії.

4. Вибір бажаної альтернативи.
Після розгляду переваг і недоліків кожної альтернативи менеджери обирають найбільш перспективний спосіб дій (який може бути комбінацією з кількох розглянутих альтернатив).

5. Виконання обраного рішення.
Після ретельного планування та обліку реакції тих, хто виконуватиме рішення, і тих, кого воно торкнеться, менеджери втілюють своє рішення в життя.

6. Оцінка одержаних результатів.
Менеджери слідкують за результатами своїх рішень, щоб побачити, чи привів обраний спосіб досягнення мети, чи не виникають нові проблеми або можливості в результаті цього рішення і чи не слід приймати нове рішення.

Управлінчеські рішенняналежать до ДВУМ типів.

ПРОГРАМУВАНІ рішення- це повторювані звичайні рішення, які приймаються з урахуванням заздалегідь вироблених при цьому правил.

НЕПРОГРАМУВАНІ рішенняУНІКАЛЬНІ і, як правило, не повторюються, тому їх не можна приймати на основі заздалегідь встановлених процедур або правил. Менеджери приймають рішення, спираючись на різні обсяги інформації, тому ймовірність успішного або негативного результату в різних випадках неоднакова.

Існують чотири типи умов, у яких приймаються рішення.

1. Коли менеджери мають ВРЮ необхідну інформацію, вони почуваються впевненими в успіху та приймають рішення напевно.
2. Коли менеджери мають потрібну інформацію, але НЕ в ПОВНОМУ обсязі, у їхніх рішеннях присутня велика ймовірність невдачі, тому вони приймають рішення з деякою часткою ризику.
3. Коли менеджери мають неповну інформацію, їм доводиться робити припущення, які можуть виявитися невірними, так що в їх вирішенні закладено невизначеність.
4. Коли перед менеджерами стоять НЕЯСНІ ЦІЛІ, погано визначені альтернативи і повністю або майже повністю відсутня інформація, дуже велика ймовірність того, що їх вирішення буде невдалим, тому що воно приймалося на основі сумнівних передумов – найбільш СКЛАДНІ ТА РИЗИКОВІ умови для прийняття рішень.

ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

Усі менеджери, незалежно від своїх посади, зазвичай мають і той ж коло функцій у створенні будь-якого типу. Навіть у найменших організаціях і початковому етапі становлення підприємства, й у його функціонування менеджери займаються плануванням, організаційними питаннями, керівництвом і контролем. Знайомлячись з нижченаведеним описом процесу управління, слід, що різним рівням управління відповідають різні комплекси обов'язків кожної стадії цього процесу.

ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

Планування є ОСНОВНОЮ функцією управління, від якої залежать інші функції. Менеджер, що займається плануванням, намічає цілі організації та намагається визначити найкращі способиїх ДОСЯГНЕННЯ. Він аналізує бюджети, розклади, інформацію про стан галузі та економіки в цілому, ресурси, що є у розпорядженні підприємства, та ресурси, які вона може придбати. Найважливішим аспектом планування є ретельна оцінка вихідних даних. Оскільки підприємство розвивається тим чи іншим чином під впливом умов, що склалися в минулому, остільки їх зміна обумовлює необхідність нових методів діяльності підприємства. Ця функція вимагає від менеджера володіння АНАЛІТИЧНИМИ навичками.

ЦІЛІ І ЗАВДАННЯ

Призначення організації – це її ГЕНЕРАЛЬНА ціль. Вона втілюється у відповіді питання: " Що передбачає робити ця організація?" Девіз, чи формулювання призначення, є словесне вираз МЕТА організації та окреслює сферу її діяльності, що дозволяє всім її співробітникам сконцентрувати зусилля щодо одного напрямі " .

Ось, наприклад, як виглядає девіз фірми "Моторола": Ціль компанії "Моторола" - гідно служити потребам суспільства, забезпечуючи споживачів продукцією та послугами найвищої якостіза помірною ціною.

У процесі планування призначення компанії має бути підкріплене виробленням відповідних цілей та завдань. ЦІЛІ - це широкі довгострокові орієнтири організації. ЗАВДАННЯ - це конкретні КОРОТКОТЕРМІНОВІ орієнтири. Проте обидва терміни часто вживаються як синоніми. Система заходів, спрямовану досягнення намічених цілей і завдань, називається ПЛАНОМ. Цілі та плани поділяються на кілька взаємозалежних рівнів.

РІВНІ ЦІЛІВ

Щоб ефективно працювати, менеджери ставлять перед організацією конкретні, вимірні, доречні, стимулюючі, помітні цілі на певний період. Вироблення ефективних цілей посилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі стандарти та орієнтири діяльності та створює ясну картину очікуваних результатів.

Менеджери вищого рівня встановлюють стратегічні цілі, спрямовані на вирішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому. Ці цілі повинні охоплювати 8 основних областей: РИНОК, НОВОВВЕДЕННЯ, Людські ресурси, ФІНАНСОВІ РЕСУРСИ, МАТЕРІАЛЬНІ РЕСУРСИ, ПРОДУКТИВНІСТЬ, соціальна ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ та ПРИБУТОК.

Менеджери Середньої ланки встановлюють ТАКТИЧНІ цілі, спрямовані на вирішення проблем підрозділів, та описують результати, необхідні для досягнення стратегічних цілей організації. Менеджери НИЖНЬОГО рівня встановлюють ОПЕРАТИВНІ цілі, які пов'язані з вирішенням поточних проблем, та описують результати, необхідні для досягнення тактичних та стратегічних цілей організації.

Слід пам'ятати, що цілі самі по собі – це ще не результат, а лише ЗАСОБИ для його досягнення; тобто, навіть якщо ви повністю здійснили намічені вами цілі, важливо, чи це допоможе вищому керівництву здійснити його власні цілі. Досягнення оперативних цілей сприяє досягненню тактичних цілей, але це, своєю чергою, сприяє досягненню стратегічних цілей.

РІВНІ ПЛАНІВ

Ставлячи перед організацією мети, менеджери створюють полі діяльності, необхідне реалізації. Без планування цієї діяльності можливість досягнення поставлених цілей дуже мала. Кожному рівню цілей відповідає рівень планів, у яких намічаються конкретні шляхи досягнення цих цілей.

СТРАТЕГІЧНІ плани- це події, створені задля досягнення стратегічних цілей. Стратегічні плани зазвичай є довгостроковими і визначають дії на період від двох до п'яти років. Вони розробляються менеджерами найвищого рівня після консультацій із членами ради директорів та керуючими середньої ланки.

ТАКТИЧНІ плани- це дії, спрямовані на досягнення тактичних цілей та на ПІДТРИМКУ стратегічних планів. Вони розробляються менеджерами середньої ланки, які обговорюють плани з менеджерами нижньої ланки, як представити їх вищому керівництву.

ОПЕРАТИВНІ плани- це дії, спрямовані на виконання оперативних цілей та підтримку тактичних планів. ОПЕРАТИВНІ плани зазвичай охоплюють період менше року. Вони розробляються менеджерами нижньої ланки за участю менеджерів середньої ланки.

ОРГАНІЗАЦІЙНА ФУНКЦІЯ

Організаційна функція, як і планування, вимагає від менеджера вільного володіння АНАЛІТИЧНИМИ навичками. Організаційна робота (організація) – це процес розподілу ресурсів для виконання планів. На цій стадії менеджер повинен врахувати всі види діяльності, що їх виконують працівники, - від програмного забезпеченнякомп'ютерів фірми до роботи водіїв вантажівок та відправки кореспонденції, - а також усі технічні засоби та обладнання, що використовуються працівниками у своїй діяльності.

Головна проблема, з якою стикається менеджер на стадії ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ роботи, - це вибір найбільш придатного для цілей і завдань організації варіанта поділу праці та подальше комплектування штату, що включає відповідні посади, тобто пошук і підбір людей, які можуть впоратися з конкретними обов'язками. Іншими важливими складовими цієї роботи є визначення розміру оплати праці працівників, допомога їм у придбанні навичок та оцінка якості їхньої праці.

Все більше компаній використовують як "будівельні кубики" для своєї організації не окремих людей, а КОМАНДИ. Команда - це двоє чи більше людей, які працюють спільно для виконання певного завдання. Команди можна знайти будь-якому організаційному рівні. Вони можуть бути формальними та постійними (створеними як частина постійної організаційної структури), може бути неформальними і тимчасовими (створеними для найактивнішого залучення працівників у відносини підприємства), а може бути чимось проміжним. Команди - потужний інструмент управління: вони сприяють безпосередньої участі працівників у прийнятті рішень та встановленню зворотного зв'язку, посилюючи вплив службовців у компанії завдяки тому, що таким чином збільшується кількість інформації, що надходить від них. Схоже, що цим команди підвищують ступінь задоволеності службовців своєю роботою, продуктивність організації загалом і якість виробленої продукції. Також розширення обов'язків працівників робить організацію гнучкішою. Деякі фахівці вказують на успіх "безособистісних" корпорацій (фірм, заснованих на командному дусі, а не видатної особистості одного вищого керівника), стверджуючи, що команди мають більшу цінність для організації, ніж геній-одинак.

Зазвичай на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому та комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує самі функції, але зазвичай лише межах однієї підрозділи. Безпосередні управляючі рідко займаються формуванням організаційної структури, проте вони несуть велику відповідальність за таку ділянку організаційної роботи, як найм та навчання нових робітників.

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ процес складний, оскільки ця область постійно схильна до змін. Йдуть старі співробітники, їхнє місце займають нові. Вибуває з ладу зіпсоване або застаріле обладнання, що вимагає заміни чинного. Смаки та інтереси споживачів змінюються, тому не повинні залишатися незмінними та цілі організації. Нові політичні та економічні тенденції можуть спричинити скорочення, реорганізації, а можливо, і розширення виробництва. Щомісяця (можливо, навіть кожного тижня) будь-яка структура являє собою нову картину, тому організаційні завдання керівництва ніколи не можуть бути вичерпані.

ФУНКЦІЯ КЕРІВНИЦТВА

У певні посади та взаємовідносини з людьми, які диктуються організаційним процесом, вступають люди з різним досвідом минулого, з індивідуальними інтересами, устремліннями та особистими цілями. Щоб згуртувати співробітників та організацію в цілому в ефективну робочу команду, менеджер має успішно опанувати третю сферу управлінської діяльності - КЕРІВНИЦТВО. КЕРІВНИЦТВО – складна функція, мета якої – спонукати людей працювати ефективно та з бажанням. Керуючи підлеглими, управляючі можуть давати завдання, показувати, як виконувати роботу, віддавати розпорядження, оцінювати працю працівників та виправляти їх помилки. Виконуючи функцію керівництва, менеджер використовує свої комунікативні навички.

Керівництво складається з двох взаємозв'язаних процесів. По-перше, воно включає МОТИВАЦІЮ, тобто створення у працівників стимулів працювати з повною віддачею. По-друге, керівництво включає в себе наставництво, коли керівник знайомить працівника з тим, що і як він повинен робити, показуючи йому конкретні прийоми виконання роботи, а також демонструючи своє особисте ставлення та підхід до праці. Тут ми докладно зупинимося на другому аспекті функції керівництва.

ЧОРТИ КЕРІВНИКА

Практика показала, що успіх будь-якого індивіда як керівника залежить насамперед від СИТУАЦІЇ, де він діє. ТРАДИЦІЙНЕ уявлення пов'язує керівництво з такими діями, як 1) ПРИЗНАЧЕННЯ службовців працювати на передбаченому рівні, 2) створення такої СТРУКТУРИ, в якій були б чітко окреслені ролі та завдання працівників, 3) встановлення прямої зв'язки ЦІЛІ. Цей традиційний підхід характеризує так зване РЕГУЛЮЮЧЕ керівництво. Але ефективне керівництво не обмежується традиційним підходом. Найбільш ефективні лідери спонукають службовців працювати краще, ніж передбачено, надихають працівників брати він справи, які приносять їм безпосередньої вигоди (які виходять поза їхніх інтересів), і вселяють їм упевненість у цьому, що вони здатні втілювати задуми у життя. Такий підхід названий ПЕРЕВІДНИМ керівництвом, і в ньому обов'язково присутні такі риси, як харизма, ІНДИВІДУАЛЬНИЙ підхід та ІНТЕЛЕКТУАЛЬНА СТИМУЛЯЦІЯ.

СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА

Стиль керівництва – це СПОСІБ застосування керівником своєї влади. Будь-який менеджер має свій чітко визначений стиль керівництва. І хоча кожному керівнику властиві індивідуальні якості, можна виділити три найпоширеніші типи керівництва: АВТОРИТАРНИЙ, ДЕМОКРАТИЧНИЙ і стиль НЕВМІШУВАННЯ.

Авторитетний стиль.
Авторитарний керівник зосереджує владу у своїх руках і не допускає інших до участі у прийнятті рішень. Такий тип керівника користується своєю владою у неприкритій формі та просто віддає накази. Подібний підхід до прийняття рішень, при якому виключаються консультації з підлеглими, дуже ефективний у тих випадках, коли рішення має бути прийняте в КОРОТКІ терміни - природно, за умови, що керівник має реальну владу для проведення цього рішення в життя, - оскільки саме керівник має в своєму розпорядженні для цього необхідною інформацією. Але цей стиль має свої недоліки. У конкретних випадках керівнику слід би бути більш об'єктивним у своїх рішеннях, або дати працівникам більш дієві стимули до праці, або уважніше ставитися до думок оточуючих. Довгий час цей стиль вважався нормою, та й досі багато менеджерів віддають перевагу.

Демократичний стиль.
Демократичний керівник делегує владні повноваження на всі рівні управління, залучає підлеглих до процесу прийняття рішень та заохочує вільний обмін інформацією між співробітниками, але при цьому чітко дає зрозуміти, що останнє слово завжди залишиться за ним. Демократичний стиль керівництва передбачає відносно невеликий рівень контролю, і він найефективніший у разі, коли підлеглі - першокласні професіонали. Але в нього є й слабкі сторони: колектив часто повільно приходить до загального рішення, а керівник може повністю або частково втратити контроль над своїми службовцями. Цей стиль отримує зараз дедалі ширше поширення.

Стиль невтручання.
Керівник, який дотримується стилю невтручання, виступає у ролі консультанта, забезпечуючи втілення у життя ідей своїх підлеглих і висловлюючи погляди чи судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує членів колективу до творчого самовираження, але може виявитися порочним, якщо колектив переслідує мети, які збігаються з цілями організації. Хоча багато років цей стиль, зазвичай, сприймався негативно, у наші дні він поступово відроджується під такими назвами, як " самоврядування " чи " керівництво з участю трудового колективу " .

ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ

Жоден керівник не дотримується завжди лише якогось одного стилю управління. Кожна реальна ситуація потребує свого стилю. Вибір найкращого підходу залежить від особистості керівника, професійної майстерностіта потенціалу працівників та від тих проблем, які доводиться вирішувати компанії в даний конкретний момент. Ціла низка непередбачених обставин (можливих подій) здатна змінити ситуацію. Наприклад, фірма може розпочати випуск нової продукціїабо вдосконалити методи виробництва виробів, що раніше виготовлялися. Пристосування принципів керівництва до поточних потреб бізнесу називається СИТУАЦІЙНИМ УПРАВЛІННЯМ або керівництвом з урахуванням непередбачених обставин. Такий підхід ефективніший, ніж тверда відданість якомусь одному стилю керівництва.

Компанія, систематично залучає своїх працівників у процес вироблення рішень, вдається до КОЛЕКТИВНОГО управління. Не стиль, властивий якомусь окремому керівнику, а скоріш загальний підхід, прийнятий у організації. Такий колективний метод управління вважається важливим інструментом, який мають сучасні компанії. Він призводить до непоганих результатів, коли працівники мають знання і досвід і здатні зробити позитивний внесок у процес вироблення рішень. Успіх колективного управління обумовлений умінням керівників привернути увагу співробітників і під час зустрічей і засідань плідно спрямовувати їхні зусилля на спільне вирішення проблем.

Саме від керівника залежить, чи попросить він підлеглих висловлювати пропозиції і чи заохочуватиме він суперечки та обговорення. Спільна участь в управлінні значно покращує взаємини у колективі, але його головна цінністьу цьому, що сприяє підвищенню продуктивності і якості праці та скорочення витрат.

ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ

У менеджменті КОНТРОЛЬ - це спостереження за тим, як компанія рухається до наміченої мети, перегляд її курсу (якщо цілі та завдання змінюються у відповідь на умови, що змінилися) і коригування відхилень від прийнятого курсу (якщо не вдається досягти поставлених цілей і завдань). Виконуючи функцію контролю, тобто зіставляючи результати, досягнуті компанією, з тими, що вона мала досягти, менеджери використовують свої технічні навички. Якщо справи йдуть гладко, контроль дозволяє підтримувати цей прийнятний хід. Якщо ж результати набагато гірші за очікувані, то контроль допомагає внести необхідні корективи.

Управляючі судять про стан справ у компанії на основі ЗВІТІВ, одержуваних від інших працівників компанії та із зовнішніх джерел. Вони виробляють орієнтири відповідно до намічених на етапі планування цілей та завдань. Потім у разі потреби вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації чи переорієнтації. Таким чином, у процесі контролю здійснюється узгодження всіх трьох функцій управління, оскільки виявляються недоліки, допущені під час їх виконання.

Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією ПЛАНУВАННЯ. Стратегічні плани відображають зміни як усередині, так і поза організацією, і процес контролю дозволяє менеджерам упевнитися, діє чи ні прийнята стратегія. Якщо компанія постійно здійснює контроль, помилки можна помітити на ранньому етапі і вчасно зробити кроки, що дозволяють впоратися з проблемою, запобігши цим можливим серйозним збиткам.

Процес контролю є замкнутий цикл, що охоплює всі рівні керівництва і складається з чотирьох етапів.

На першому етапіцього циклу керівники вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінки роботи організації загалом. Стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути тісно пов'язані зі стратегічними цілями, інакше справа може скінчитися тим, що компанія суворо контролюватиме виконання невірного завдання.

Як приклади конкретних стандартів можна навести такі показники:

Прибутки 2002 р. зростуть з 17 до 20%;
- цей підрозділ щомісячно вироблятиме 1500 електронних плат при рівні шлюбу менше 1%;
- Торгові агенти щотижня встановлюватимуть контакти з 20 ймовірними клієнтами.

На ДРУГОМУ етапіконтрольного циклу оцінюються результати діяльності всіх рівнях підприємства переважають у всіх підрозділах. Більшість компаній використовують як КІЛЬКІСНІ (конкретні, числові), так і ЯКІСНІ (суб'єктивні) критерії оцінки.

На третьому етапіреальні результати діяльності порівнюються із прийнятими стандартами. Менеджери повинні знайти причини будь-яких розбіжностей.

Якщо результати діяльності відповідають стандартам, тоді на ЧЕТВЕРТОМУ етапінемає потреби у будь-яких змінах. Однак якщо результати діяльності з тих чи інших причин не відповідають стандартам, то на ЧЕТВЕРТОМ етапі вживаються певні коригувальні дії, які можуть полягати або у внесенні змін до самої діяльності організації, або у переоцінці стандартів.

Інший широко відомий метод контролю – це цільове управління. Цей метод заснований на встановленні цілей на ВСІХ рівнях управління. Програма цільового управління проходить чотири фази:

1. Загальні стратегічні ціліОрганізації з граничною ясністю доводяться до всіх учасників програми. Ці цілі виробляються вищим керівництвом з участю керівників середньої ланки.
2. Керівники середньої ланки зустрічаються із представниками нижнього рівня управління (і іноді з рядовими працівниками), щоб виробити завдання. Після цих обговорень кожен учасник визначає свій план дій, який відповідає цілям організації. Ці нові завдання фіксуються письмово і надалі переглядаються.
3. Через короткі проміжки часу керівники середньої ланки зустрічаються з усіма учасниками програми для обговорення результатів їхньої роботи з погляду поставлених завдань.
4. Усі учасники проводять періодичні (щорічні, піврічні, щоквартальні) зустрічі, щоб оцінити, чи є успіхи у досягненні стратегічних цілей. Цей цикл потім удосконалюється та повторюється.

УПРАВЛІННЯ В КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ

Найважливіша мета будь-якого бізнесу – виживання. Але ніхто не застрахований від серйозних проблем, які можуть загрожувати існуванню компанії. Нечесна боротьба за владу всередині компанії, неуспіх будь-якого її виробу на ринку, збої у повсякденних операціях (наприклад, внаслідок пожежі) - будь-яка несподівана подія може спричинити серйозну і руйнівну кризу. Управління в кризових ситуаціях, тобто подолання непередбачених та серйозних проблем, багато в чому визначає майбутню долю компанії.

Компанії, що недостатньо серйозно готують себе до критичних ситуацій, потрапляючи в них, як правило, роблять цілу серію помилок. Починається з того, що вони ігнорують попередження про можливе виникнення проблем на одному або кількох рівнях управління. Тоді настає КРИЗА. І в цій ситуації компанія робить найгірше з можливого: вона заперечує серйозність проблеми чи свою причетність до неї. Нарешті, коли компанія змушена дивитися правді у вічі, вона робить поспішні, погано продумані кроки.

Можна діяти інакше. Перша доба кризи має найважливіше значення. Перше, що треба зробити, - це пояснити працівникам компанії СУТЬ проблеми, що виникла. Одночасно слід вилучити з полиць магазинів виріб, що породив неприємності, або призупинити дії, що викликали труднощі, або - в тій мірі, в якій це можливо, - взяти під. контроль джерело проблеми, що б він не являв собою.

Всі ці дії не складають особливих труднощів у тому випадку, якщо керівництво готує себе до кризових ситуацій заздалегідь. Багато далекоглядних компаній створили спеціальні команди по боротьбі з кризовими ситуаціями, в які входять люди, здатні діяти в надзвичайних обставинах. Ці команди виявляють найбільш уразливі місця у діяльності своїх компаній, аналізуючи попередні помилки, вчинені самими цими компаніями чи іншими фірмами. Окрім того, ці команди самі. планують можливі способи дій у разі складних ситуацій. Складаючи такі плани, вони особливу увагу приділяють безперебійному обміну інформацією та за будь-яких обставин враховують стратегічні цілі компанії. Зрештою, найбільш підготовлені до критичних ситуацій компанії проводять свого роду "тренування", імітуючи кризові ситуації.

© "Бізнес-Енциклопедія" Патлах В.В. 2005-2010 рр.