У ході структурування бізнесу та побудови групи компаній завжди постає питання збереження керованості всієї групи за умови, що, як правило, управлінський персонал бізнесу єдиний і поділити його між компаніями неможливо.

У результаті це завжди призводить до необхідності пошуку такого варіанта управління, коли у власника залишається можливість контролю та впливу на прийняття рішень як на весь бізнес в цілому, так і на будь-який із його сегментів, незважаючи на господарську самостійність кожного суб'єкта групи.

У цьому випадку при проектуванні бізнес-моделі як сполучна ланка між її окремими елементами може виступити керуюча компанія.

Керуюча компанія - це будь-якої організаційно-правової форми (за нашим досвідом як КК можуть виступати не тільки ТОВ або АТ, а й кооперативи, товариства, партнерства і навіть некомерційні організації), що акумулює на собі комплекс стратегічних, тактичних, загальномаркетингових (включаючи управління брендом), організаційних, мотиваційних та контрольних функцій, а також функцій науково-технічної розробки та фінансового управління для решти суб'єктів Групи компаній.

Формування такого функціоналу керуючої компанії обумовлено такими причинами економічного та управлінського характеру:

1. Наявність потреби в усіх суб'єктів групи підприємств у загальних всім допоміжних функціях:

бухгалтерських, юридичних, маркетингових та інших послугах, надання яких співробітниками спеціалізованої організації є організаційно та економічно вигіднішим, ніж створення аналогічних штатних служб у кожній окремій компанії.

Найчастіше керовані юридичні особи не мають ні свого юриста, ні бухгалтера, ні системного адміністратора - усім цим займається персонал керуючої компанії. Об'єктивно не кожен бізнес може потягнути такий штат у кожній окремій організації Групи. Але навіть за такого варіанту організаційної структуримає бути центральна ланка, яка керує співробітниками на місцях.

Тому трапляються випадки створення функціонально схожих між собою служб і в КК, і в керованому суспільстві (наприклад, при розгалуженості структури, коли окремі товариства істотно віддалені один від одного і від самої КК), однак і в цьому випадку КК займається вирішенням стратегічних завдань, тоді як співробітники керованого товариства виконують поточну роботу, яка не вимагає високої кваліфікації та знання стратегічного плану розвитку бізнесу загалом.

2. Можливість оперативно здійснювати та розробляти, а також коригувати раніше розроблену стратегію діяльності групи компаній у цілому.

Безперечно, власникам бізнесу необхідно мати всю повноту інформації щодо його функціонування, фінансових результатів діяльності, ступеня ефективності раніше прийнятих управлінських рішень.

У цьому сенсі цінність прямого надходження відомостей про всі значущі події безпосередньо в «штаб» неоціненна як власників, так вищого менеджменту.

3. Переведення управління з площині «він тут найголовніший, його всі знають» у правове поле, формалізація відносин керівної та підлеглої підприємств цивільно-правовими коштами та забезпечення тим самим необхідного ступеня контролю діяльності керованих товариств.

У своїй практиці ми неодноразово зустрічалися з ситуаціями, коли зі зростанням бізнесу з малою кількістю власників реєструються нові компанії, керівники яких лише формально є такими; Власне керівництво зосереджено до рук реальних бенефициаров.

Але настає момент, коли чисельність персоналу та кількість окремих організацій у рамках одного бізнесу досягає критичної, власників не впізнають в обличчя і не підкоряються їх усним розпорядженням (а письмові вони видавати не мають права). Найгірше, номінальний директор може «наробити справ», адже юридично має право приймати рішення, що призведе до несприятливих наслідків (насамперед фінансового штибу).

Не можна забувати і про витрати на оплату праці номінального керівника, які ви так чи інакше понесете, а також необхідність сплати соціальних податків.

Уникнути подібних негативних моментів якраз і допомагає керувати через КК.

4. Можливість легального зниження податкового навантаження шляхом застосування КК спрощеної системи оподаткування.

Договірне регулювання взаємовідносин КК з керованими товариствами може бути опосередковано двома видами договорів:

договір надання послуг управління;

договір на виконання функцій одноосібного виконавчого органу.

Вибір того чи іншого договірного інструменту залежить від низки факторів та специфіки структури групи компаній. Розглянемо особливості застосування кожного із договорів окремо:

Договір надання послуг управління.

При укладанні цього договору до КК передаються всі або деякі стратегічні, а також допоміжні по відношенню до операційного ядра функції: юридичний, бухгалтерський та кадровий супровід, забезпечення безпеки тощо, потреба в яких відчувають усі суб'єкти холдингу, проте створення аналогічних підрозділів у кожному їх нерентабельно і недоцільно.

Завдання КК в даному випадку - визначити основні вектори діяльності (розробити маркетингову стратегію, здійснити науково-технічну розробку, випустити програму діяльності групи компаній на рік і т.п.), яким повинні йти всі без винятку керовані товариства.

При цьому необхідно відзначити, що у керованого товариства є свій одноособовий виконавчий орган (директор, ІП-керуючий або інша Керівна компанія, але в ролі одноосібного виконавчого органу (ЄІО)), який здійснює оперативне керівництво компанією, приймає всі поточні рішення та відповідає за фінансовий результат. Саме він значиться в ЄДРЮЛ як суб'єкт, який має право без довіреності діяти від імені компанії.

При такій взаємодії ЄІО та керуючої компанії перший обмежений лише стратегічними рамками, заданими КК, і повністю самостійний у процесі управління поточною діяльністю своєї компанії. Причому ці рамки (у вигляді форм та періодів звітності, а також механізму відповідальності) можуть і повинні бути закладені як у договорі з КК (ця умова, за якої КК береться за здійснення управління), так і в договорі із самим ЄІВ.

Однак наш досвід показує, що власники (особливо під час трансформації єдиної компанії в холдинг) всіляко уникають делегування повноважень найманим менеджерам, побоюючись, що вони вийдуть з-під контролю.

У разі розум входить у суперечність із почуттями: з одного боку, власник розуміє об'єктивну необхідність «віддати» кермо правління (непрофільний саме йому вид діяльності, зайнятість у іншому проекті, неможливість охопити все сфери свого бізнесу), з другого боку - психологічно не може змиритися з тим фактом, що його дітищем керуватиме хтось інший.

У зв'язку з цим питання довіри найманому менеджеру з боку власника набуває особливої ​​актуальності.

Разом про те не можна не відзначити значно вищу, проти договором передачі функцій одноосібного виконавчого органу, ступінь особистої зацікавленості директора у результатах діяльності керованого суспільства, що автоматично відбивається і лише на рівні його особистої (а чи не нав'язаної ззовні) відповідальності.

Саме завдяки цьому інструменту контрольованого збільшення ступеня самостійності та досягається синергетичний ефект від структурування бізнесу – податкову оптимізацію можна посилити підвищенням управлінської ефективності.

Крім того, у разі настання якихось несприятливих наслідків діяльності керованого товариства (найпростіший приклад - податкові претензії) навряд чи хтось зможе виразно стверджувати (і довести), що такі наслідки настали внаслідок виконання директором керованого товариства прямих розпоряджень КК.

Іншими словами, КК захистить себе від негативних наслідків, а також отримає можливість зберегти ділову репутацію та напрацьований імідж, пославшись на «самодіяльність» найманого директора.

Договір виконання функцій одноособового виконавчого органу

Нагадаємо, що можливість передачі повноважень щодо управління організацією Керуючої компаніїпередбачена поруч федеральних законів:

Наприклад:

п. 1, ст. 42 ФЗ про ТОВ: Товариство має право передати за договором здійснення повноважень свого одноосібного виконавчого органу управителю. п. 1 ст. 69 ФЗ про АТ: За рішенням загальних зборівакціонерів повноваження одноособового виконавчого органу товариства можуть бути передані за договором комерційної організації(керівної організації) або індивідуальному підприємцю(Управляючому).

І тут з КК укладається договір на передачу функцій одноосібного виконавчого органу. Саме КК (в особі свого директора) отримує повноваження без доручення діяти від імені керованого товариства: представляти інтереси керованого товариства у всіх організаціях та установах, а також вступати до будь-яких господарські відносини. Ключові управлінці бізнесу, його власники у цьому випадку є співробітниками та/або учасниками КК і вже на її рівні та від імені КК виконують усі управлінські функції.

Безумовно, директор КК не може ефективно керувати самим КК, та ще й усіма керованими товариствами, тому він на підставі довіреності делегує свої повноваження спеціальному співробітнику, який буде фактичним керівником керованого товариства.

При цьому такий фактичний керівник перебуває у штаті КК (!) та отримує в ній заробітну плату.

Ступінь контролю власників, звітність та відповідальність, а також ступінь самостійності фактичного керівника при прийнятті рішень у даному випадку визначається положеннями трудового договоруз КК.

Негативним наслідком призначення такого менеджера може стати низький ступінь його відповідальності та відсутність глибокої особистісної зацікавленості у результатах діяльності керованого суспільства.

Як бачимо, безперечно включення в модель бізнесу Керуючої компанії – допомагає вирішити багато складнощів за наявності розгалуженої юридичної структури бізнесу.

Водночас, враховуючи реалії та тенденції податкового адміністрування, не можна оминути і питання у тому, як у управляючу компанію дивляться із цього боку.

Адже існування КК дає підстави говорити про афілійованість керованих нею суб'єктів між собою (навіть якщо власники компаній не збігаються). Звичайно, коли йдеться про, наприклад, суто бухгалтерські та юридичних послуг(не про статус КК як ЄІО) і такі послуги виявляються не тільки пов'язаними між собою договірними відносинами організаціям, а й стороннім суб'єктам, визнати афілірованість за цією ознакою буде складно. При варіанті виконання ролі ЕІО - наявність єдиного керуючого суб'єкта кількох юридичних, які тим більше пов'язані й іншими договорами між собою (що зазвичай трапляється, якщо бізнес будується у межах групи компаній) пов'язуватиме всі організації у єдину структуру.

Це не критично, якщо всі суб'єкти застосовують ОСН та немає можливості для описаної вище податкової економії шляхом застосування тієї ж КК УСН. Однак, така афілійованість приверне увагу, якщо йтиметься про взаємодію суб'єктів на різних спецрежимах, що само собою призводить до мінімізації оподаткування з доходів бізнесу.

Враховуючи, що на такі структури податкові органи звертають все більшу увагу, намагаючись обґрунтувати штучність їх поділу на кілька суб'єктів або необґрунтованість витрат на залучення самої КК, у частині відокремлення керуючої компанії необхідно дотримуватися таких правил:

1) Види послуг, що надаються, повинні бути конкретизовані. Чим детальніше описаний предмет діяльності КК, тим складніше довести штучність її виділення у групі компаній (див., наприклад, Постанова Сімнадцятого арбітражного апеляційного суду від 30 жовтня 2012 р. №17АП-11284/12: платнику податків вдалося виграти суперечку шляхом максимальної деталізації доказів .У звіті про виконання повноважень ЄІО обсяг виконаних робіт із здійснення керівництва поточною діяльністю зазначений з розшифровкою виконаної роботи співробітниками конкретних відділів (служб) і навіть зазначений обсяг витраченого годинника на кожну послугу).

Враховуючи, що зараз багато компаній користуються різними програмними комплексами, що дозволяють відстежувати час виконання тих чи інших завдань співробітниками, вирішення завдання збору такої інформації може бути автоматизовано.

Водночас КК у ролі одноосібного виконавчого органу здійснює поточне керівництво компанією, повний деталізований опис якого в договорі неможливий. І корпоративне законодавство, і, як правило, статути компаній, як правило, залишають за ЄІО залишкову компетенцію: «та інше, не віднесене до повноважень інших органів Товариства». Тож якщо договір управління з КК у ролі ЕІО не містить конкретний перелік повноважень КК, говорити про відсутність деталізації функцій КК, отже, штучного її виділення, не можна. Цей висновок підтримується і судовою практикою:

В силу самого характеру діяльності з поточного управління неможливо вичерпним чином визначити компетенцію та коло обов'язків ЄІО (Керуючої компанії) не лише на рівні закону, а й на рівні Статуту товариства, договору на передачу повноважень, локальних нормативних актів, оскільки неможливо передбачити всі питання щодня що виникають у діяльності керованої організації та які не віднесені до виняткової компетенції загальних зборів та ради директорів.

Постанова Федерального арбітражного суду Західно-Сибірського округу від 12 травня 2014 р. № Ф04-2761/14 у справі N А81-2271/2013

2) Уважно слід ставитися до опису порядку розрахунку винагороди КК свої послуги.
Так, якщо прив'язувати винагороду до досягнення будь-яких показників (зростання виручки, прибутку, кількості клієнтів тощо) - необхідно щоразу підтверджувати їхнє досягнення або недосягнення, оформлювати всю необхідну документацію. В іншому випадку податковий орган оскаржить виплати у бік КК (Постанова Арбітражного суду Північно-Кавказького округу від 11 липня 2016 р. N Ф08-3871/16 у справі № А01-1790/2015, Постанова П'ятнадцятого арбітражного апеляційного суду2 № 15АП-22105/15).

Як правило, суди, встаючи на бік податкового органу, говорять про те, що не зміг підтвердити, яку роботу виконала КК і як була визначена вартість кожного виду її послуг. Тому опис порядку формування вартості наданих послуг у самому договорі та деталізація підсумкової вартості за кожний період діяльності КК – обов'язкова умова роботи з Управляючою компанією.

Безумовно, винагорода повинна включати всі поточні витрати КК з підтримки її діяльності: оренда офісу, ФОП співробітників тощо. З цієї суми складається базовий обсяг винагороди. Якщо на КК не акумулюється частина прибутку бізнесу, то винагорода може передбачати тверду фіксовану суму, що покриває витрати компанії з можливим невеликим збільшенням, наприклад, не більше 1 разу на рік (на випадок збільшення ФОП або інших витрат);

Зазначений вище розрахунок винагороди може бути ускладнений, якщо, наприклад, ФОП співробітників залежить від показників їхньої діяльності та від місяця до місяця змінюється. Для цього у компаніях вироблено свої системи розрахунку винагороди кожного співробітника, які також можуть бути покладені в основу розрахунку винагороди КК. І тут якраз буде потрібно деталізація кожного показника на підтвердження обгрунтованості витрат на КК в заявленому розмірі.

Поряд із покриттям базових витрат КК, винагорода також може передбачати змінну частину, яка залежить від фінансового результатудіяльності КК: наприклад, як відсотка від виручки чи прибутку керованої компанії. Це може бути як щомісячна надбавка до базової винагороди, так і «річна премія» КК за підсумками фінансового року. У будь-якому випадку, винагорода у такому вигляді має бути обґрунтована обов'язковим зростанням виручки/прибутку керованої компанії та підтвердженням того, що таке зростання пов'язане з діяльністю КК та її співробітників. При цьому безумовно ця частина винагороди не повинна призводити до того, що весь прибуток операційної компанії перетікає до КК, що застосовує меншу ставку оподаткування доходу.

3) Доказом ефективності та реальності діяльності КК стануть показники зростання виручки, прибутку, активів керованої компанії, що, у свою чергу, наприклад, спричинило і зростання податків, що сплачуються їй (цей показник буде особливо цінний).

4) Свідченням самостійності КК як суб'єкта господарювання стане виконання управлінських функційдля кількох компаній, бажано не пов'язаних між собою (для однієї, наприклад, у ролі ЄІО, для іншої надання лише бухгалтерських послуг тощо).

5) Високий професіоналізм штату співробітників керуючої компанії (порівняно з керованою), підвищені вимоги до їхнього рівня освіти, стажу роботи і т.д. також дозволять підтвердити професійну компетентністьта самостійність КК (див., наприклад, Постанова Арбітражного суду Північно-Кавказького округу від 26 січня 2015 р. № Ф08-9808/14 у справі NА32-25133/2013).

Враховуючи описані нюанси, необхідно ретельно підійти до юридичної фіксації реальної діяльності Керуючої компанії та порядку її взаємодії зі своїм замовником послуг. На додаток до постійного, систематичного збору підтверджують цю діяльність та її корисність для керованих компаній доказів, проблем із податковим органом виникнути не повинно.

Ешріджська школа бізнесу може похвалитися тим, що її випускники стають успішними керівниками великих компаній у різних сферах діяльності. Звичайно, не всі можуть дозволити собі навчання в школах такого рівня, але всі розуміють, що від уміння правильно та ефективно керувати своєю компанією багато залежить.

Пропонуємо вам п'ять порад з , сформульованих одним з найкращих викладачів Ешріджської школи Роджером Делвсом.

Важливість пріоритетів

Керуючи компанією, ви повинні вирішувати безліч проблем і завдань щодня. Вкрай важливо усвідомлювати рівень їх важливості, і вміти розставляти пріоритети. Першочерговими до виконання завжди мають бути завдання, пов'язані з кризовими ситуаціями, конфліктами та непередбачуваними проблемами. Справи, які не впливають на досягнення успіху компанією, повинні бути відсунуті на задній план.

Як визначити рівень пріоритетності кожного завдання? Потрібно поставити собі питання, наскільки воно значуще для основних цілей компанії. Важливий момент, якому потрібно приділяти увагу в тайм-менеджменті, - це відмінність понять важливості та терміновості завдань. Кожне важливе завдання (наприклад, великий проект) потрібно починати заздалегідь, щоб останніми днями воно не стало терміновим і не перетворилося на «знищувача» часу, який ви могли б витратити на інші важливі справи. А ось допомога колезі часто є терміновою справою, але далеко не завжди важливою (для цілей компанії).

Вміння планувати час допоможе вам навчитися приділяти достатньо уваги важливим завданням та встигати вчасно виконувати термінові завдання. Обов'язково ведіть календарний план, куди вносите всі завдання за рівнем їхньої пріоритетності, із зазначенням кінцевого терміну виконання.

Стати «гуру»

В особі свого керівника працівники мають бачити наставника. Багато менеджерів роблять помилку у спробах завоювати повагу підлеглих - вони надають своєму персоналу готові відповіді на всі їхні запитання та говорять чіткий план виконання того чи іншого завдання. Таким чином, ви не станете справжнім «гуру» для свого колективу.

А ось якщо під вашим керівництвом і наставництвом підлеглий сам дійшов правильного рішення, то ви можете називатися по-справжньому ефективним менеджером. Наставник повинен створити атмосферу, в якій колектив зможе конструктивно мислити та знаходити правильні методи виконання поставлених завдань.

Делегування завдань

Перенаправлення завдань дуже корисно щодо підвищення ефективності роботи. Ви не тільки звільняєте собі час для вирішення інших питань, але й дозволяєте своїм співробітникам розвивати себе та досягати нових вершин. Однак і тут головне не помилитися. Необхідно ставити перед підлеглим мету, якої він має досягти, виконуючи конкретне завдання, а чи не давати докладні вказівки.

Хороший менеджер має розуміти, які завдання можна делегувати, а які ні. Наприклад, планування та оцінювання дій персоналу завжди має залишатися лише під контролем керівника.

Спілкування

Комунікації всередині колективу – важливий елементбудь-якої компанії. До побудови відносин з персоналом поставтеся уважно і серйозно, адже від цього залежить успіх компанії. Під час розмови постійно підтримуйте зоровий контакт, використовуйте активне слухання (коли каже ваш співрозмовник, не просто слухайте, а й запитуйте).

Намагайтеся розкритися перед співрозмовником і дозвольте зробити йому те саме. Є люди, які слухають, а є ті, які просто чекають на свою чергу почати говорити. У компанії всі співробітники повинні ставитись до першого типу, і тільки тоді вибудовуватиметься ефективна комунікація.

Навчіться розуміти мову жестів і неусвідомлених рухів тіла, і ви почнете розуміти навіть те, що не було висловлено словами.

Ситуаційне управління

Свого часу американський соціальний психолог Дуглас МакГрегорсформулював теорію мотивації «X» і «Y», яка ґрунтується на тому, що завжди в будь-якій компанії буде два типи людей: 1) ліниві, які намагаються уникати роботи та ухилятися від усіляких завдань. Такі працівники працюють, щоб отримувати гроші; 2) амбітні, готові брати він ініціативу і відповідальність. Такі співробітники працюють, щоб реалізовувати свій потенціал та розвиватися.

Суть цієї теорії в тому, що людей до їхньої мети завжди будуть вести різні мотиви, і важливо вміти знаходити індивідуальний підхід до людей різних типів. Менеджер може вибрати один із видів управління – заохочувальний чи директивний. При першому виді управління основний акцент робиться на комфорт підлеглих, при другому - на досягнення результату. Хороший менеджер ефективно поєднує і перший, і другий вид управління.

Важливо вміти правильно оцінити мотивацію підлеглого, і тоді ви зможете своїми діями досягти максимального результату від цього співробітника. Одних достатньо лише трохи наштовхнути на ідею, і вони вже готові брати ініціативу до своїх рук і намагатися застосовувати різні способи досягнення поставленої мети. Інші, менш активні та готові до роботи співробітники, вимагають більш ретельного наставництва, підтримки та допомоги.

Як керувати власною компанією

Будь-яка організація потребує УПРАВЛІННЯ. Це саме та сила, яка об'єднує всі елементи ділового підприємства та наводить їх у рух. Суть управління (менеджменту) - в оптимальному поєднанні РЕСУРСІВ організації - ПРАЦІ та КАПІТАЛУ - для ДОСЯГНЕННЯ поставленої ЦІЛІ.

Ряд основних принципів вибору оптимального поєднання ресурсів може бути застосований фактично до будь-якого типу організації, незалежно від її розмірів та цілей. Якщо люди працюють спільно в ім'я досягнення поставленої мети, хтось один повинен взяти на себе ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ за вирішення питань про те, хто, коли і яку роботу виконуватиме, а також які ресурси слід використовувати.

УПРАВЛІНСЬКІ РОЛІ.

МЕНЕДЖЕРИ мають владу з інших людей, та його становище визначається цієї владою. Вони підтримують стосунки з вищими начальниками, людьми рівного становища і підлеглими, і ці відносини можна описати як РОЛІ, чи МОДЕЛІ ПОВЕДІНКИ.

МІЖНІСНІСНІ РОЛІ.

Як представники менеджери виступають від імені фірми, виконуючи церемоніальні обов'язки на офіційних ділових заходах, та здійснюючи прийом відвідувачів. Як КЕРІВНИК менеджери можуть наймати, навчати, стимулювати службовців, направляючи їх до досягнення цілей організації. В якості ПОСЕРЕДНИКІВ менеджери пов'язують між собою групи людей та окремих індивідуумів як усередині, так і поза компанією (постачальників, конкурентів, споживачів, взаємопов'язані робочі групи).

ІНФОРМАЦІЙНІ РОЛІ.

Ці ролі належать до найважливіших управлінських ролей. Як "складачів" менеджери шукають корисну інформацію, опитуючи службовців та використовуючи інші джерела, щоб отримати максимально повну інформаційну картину. Як розповсюджувачів менеджери доносять інформацію до службовців і вищих керівників. Як ГЛАШАТАЇВ менеджери передають інформацію поза компанією на зустрічах з радою директорів, поштою або за допомогою інших зовнішніх контактів.

РОЛІ, ПОВ'ЯЗАНІ З ПРИЙНЯТТЯМ РІШЕНЬ.

Менеджери використовують інформацію для пошуку найкращих рішень. Як ОРГАНІЗАТОРИ менеджери намагаються покращити роботу свого підрозділу, відшукуючи нові шляхи використання ресурсів і технологій. Як фахівці з НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЙ вони долають несподівані проблеми, які можуть загрожувати досягненню організаційних цілей (чи то економічна криза чи дисциплінарна провина працівника). Як фахівці з РОЗПОДІЛУ РЕСУРСІВ вони виробляють шляхи використання ресурсів організації, що дозволяють досягти запланованих цілей. В якості фахівців з ведення переговорів менеджери укладають угоди з різними індивідуумами та групами, включаючи постачальників, службовців, споживачів та профспілки.

Менеджери безперервно ЗМІНЮЮТЬ ролі, стикаючись із щоденними проблемами та непередбаченими ситуаціями. Однак, залежно від організаційного рівня менеджера, один тип ролей може переважати над іншими за своїм значенням.

ІЄРАРХІЯ УПРАВЛІННЯ

У всіх організаціях, крім найменших, виникає потреба у більш ніж одному керівнику контролю за діяльністю інших працівників. Умовно кажучи, в компанії існує Ієрархія управління, тобто структура, що складається з вищої, середньої та нижчої ланок. У нижчому ланці управління більше керівників, ніж у вищому. Управляючі ВИЩОЇ ланки - це представники вищого рівня управління, які мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Прикладом може бути президент фірми, який визначає завдання організації, розробляє довгострокові плани, формулює політику і представляє організацію її межами.

Хоча керівники вищої ланки в однакових корпораціях можуть іменуватися по-різному - президент, голова ради директорів, - функції, які вони виконують, можуть бути абсолютно аналогічними за змістом. До обов'язків керівників середньої ланки входять розробка планів щодо здійснення загальних завдань, встановлених на рівні управління, і координація роботи керівників нижчої ланки. Середній рівеньуправління включає менеджерів підприємства, менеджерів відділів і служб, а також інших підрозділів. На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені керівники нижчої ланки (або менеджери-контролери). Вони наглядають за роботою виконавців і втілюють у життя плани, розроблені на вищих рівнях управління. Цей рівень поєднує такі посади: цеховий майстер, майстер дільниці, керівник групи та завідувач підрозділу конторського типу.

У міру того як все більше і більше підприємств знижує витрати виробництва та децентралізує свою діяльність, скорочується кількість робочих місць на середньому рівні управління і одночасно більше владних функцій передається керуючим нижчої ланки. Вищий ступінь відповідальності змушує менеджерів нижчої ланки підвищувати свій рівень освіти і краще освоювати управлінські навички.

УПРАВЛІНСЬКІ НАВИКИ

Незалежно від виду та розмірів організації менеджери повинні мати три основні типи навичок: ТЕХНІЧНІ, КОМУНІКАТИВНІ (тобто навички спілкування) та АНАЛІТИЧНІ. Але застосування цих навичок варіюється в залежності від рівня керування. Оскільки менеджери досягають своїх цілей переважно за допомогою інших людей, на всіх рівнях управління не можна обійтися без комунікативних навичок.

АНАЛІТИЧНІ навички в основному потрібні керуючим ВИЩОЇ ланки, а ТЕХНІЧНІ навички переважно необхідні на нижчих рівнях ієрархії.

Керівник вищої ланки, наприклад президент компанії або голова ради директорів, приділяє багато часу АНАЛІЗУ інформації, наприклад, про тенденції розвитку галузі та загальний економічний клімат, а також прийняття рішень, заснованих на цьому аналізі. Крім того, менеджери вищої ланки чимало часу присвячують спілкуванню з людьми для отримання від них інформації та доведення до їх вирішення. Таким чином, керівники вищої ланки більшою мірою спираються на аналітичні та комунікативні навички та меншою мірою – на технічні.

Менеджери середньої ланки виконують функції посередників між вищим і безпосереднім керівництвом. Планування, прийняття рішень та подолання виникаючих труднощів також входять до обов'язків керівників середнього рівня та обумовлені необхідністю виконання вказівок вищого керівництва та вирішення проблем за сигналами нижчої управлінської ланки. Менеджери середньої ланки сильно залежить від уміння спілкуватися з людьми; їм, крім того, більш потрібні технічні навички, ніж аналітичні.

Управляючий, що належить до нижчого рівня ієрархії, безпосередньо контролює працівників, що виконують в організації технічні функції, і безпосередньо спілкується з ними. Наприклад, начальник зміни ресторану проводить більшу частину свого часу пліч-о-пліч з обслуговуючим персоналом і працівниками кухні, показуючи їм, що слід робити, поспішаючи їх, доводячи до них побажання власника (або вищого керівництва) та керівника (середнього керівництва). Таким чином, Нижче керівництво застосовує в основному ТЕХНІЧНІ та КОМУНІКАТИВНІ навички і значно менше потребує аналітичних.

Буває, що деякі люди починають свою діяльність, не маючи одного або більшої частини цих трьох типів управлінських навичок - технічних, комунікативних або аналітичних, - але з більшою або меншою часткою успіху їх все можна придбати з часом. Проте деякі навички опанувати важче, ніж інші. Наприклад, багато хто вважає, що найскладніше навчитися СПІЛКУВАННЯ.

ТЕХНІЧНІ НАВИКИ

Людина, яка вміє користуватися будь-яким механізмом, здатна підготувати фінансовий документ, скласти комп'ютерну програму, володіє ТЕХНІЧНИМИ навичками, тобто вона чи вона може виконувати КОНКРЕТНУ роботу. Керівник нижчої ланки, скажімо майстер на виробництві, як правило, повинен володіти ТЕХНІЧНИМИ здібностями, щоб бути в змозі навчати працівників їхнім обов'язкам і надавати керівникам вищого рівня інформацію про проблеми, що виникають у виробничому процесі.

Однак у деяких компаніях буває, що менеджери, які не мають відповідних технічних навичок, контролюють роботу таких кваліфікованих співробітників, як комп'ютерні програмісти, інженери та бухгалтери.

Незалежно від того, чи мають вони технічні навички для виконання тієї роботи, яку вони контролюють, усі менеджери повинні мати "технічні" управлінські здібності, або АДМІНІСТРАТИВНІ навички, такі, як уміння складати розклади та читати комп'ютерні роздруки. І якщо багато технічних здібностей немає широкого застосування у різних галузях, то простір використання адміністративних здібностей досить широкий. Наприклад, вміючи працювати на верстаті по розкрою тканин, ви, швидше за все, не зможете застосувати ваші здібності в ресторанному бізнесі. Але якщо ви керували пошивальним підприємством, то зможете прикласти свої адміністративні навички і в іншому виробництві.

КОМУНІКАТИВНІ НАВИЧКИ

Всі навички, які необхідні для того, щоб розуміти інших людей, взаємодіяти з ними ефективно та сприяти спільній з ними роботі в одній команді, - це комунікативні навички, або навички взаємодії з людьми. Менеджери що неспроможні обходитися без цих навичок у безлічі ситуацій - їх робота, власне, зводиться до того що, щоб досягати будь-яких цілей з допомогою людей.

Однією з комунікативних навичок, які повинні мати всі менеджери, є навичка СПІЛКУВАННЯ, тобто навичка ОБМІНУ ІНФОРМАЦІЄЮ. Саме спілкування сприяє безперебійному веденню справ усередині компанії та встановленню сприятливих взаємин фірми з навколишнім світом. Успіх у спілкуванні – це, безперечно, вулиця з двостороннім рухом. Кваліфікований менеджер завжди чуйно ставиться до того, як люди реагують на його слова, і що особливо важливо прислухається до того, що вони говорять у відповідь.

Кваліфікований менеджер знає, як вибирати найбільш підходящі ІНФОРМАЦІЙНІ ЗАСОБИ, чи канали комунікації. Такий менеджер розуміє, що форма комунікації впливає характер повідомлення, яке має бути передано. Таким чином, їх вибір усної форми (особиста бесіда, групові збори, селекторна або телевізійна нарада, відеозапис) або письмової форми (листи, записки чи електронна пошта) залежить від природи повідомлення.

Можна уявити сукупність інформаційних засобів як безперервної послідовності - від які мають багатими можливостями до мізерних - залежно від цього, наскільки добре вони:
1) передають численні інформаційні сигнали: інтонацію, міміку, словесний контекст;
2) забезпечують швидкий зворотний зв'язок;
3) пристосовані для персонального спілкування.
Складні нестандартні повідомлення найкраще передавати найбагатшим каналом (особиста або телефонна бесіда), тоді як більш проста рутинна інформація, як правило, сприймається легко і тому не вимагає багатого інформаційного обміну.

УСНЕ СПІЛКУВАННЯ

Значну частину будь-якого робочого дня займає усне спілкування, суть якого полягає в тому, щоб говорити самому та слухати інших. Для того щоб встановити і підтримувати хороші відносини з підлеглими і мати можливість з перших рук дізнаватися про реальний стан справ, багато керівників використовують метод управління за допомогою "ходіння в народ". Поза фірмою, на переговорах про продаж, зустрічі, виступи та прес-конференції зусилля менеджерів також спрямовані на те, щоб за допомогою усного спілкування домогтися реалізації цілей своєї організації.

Менеджери часто віддають перевагу усним формам спілкування письмовим через НЕСТАНДАРТНУ природу своєї роботи. Особисті розмови дозволяють учасникам бачити вираз обличчя партнера, чути голоси та інтонації одне одного. Навіть у телефонних розмовах можна встановити швидкий зворотний зв'язок із співрозмовником і вловити незначні зміни його тону та голосу; проте в них відсутні зорові контакти, вони не дозволяють побачити ні кивок голови, ні позу, ні якісь інші сигнали, властиві мові жестів і настільки характерні для спілкування віч-на-віч. Чим важливішу та незвичайнішу інформацію необхідно повідомити, тим більша ймовірність того, що менеджер вдасться до усного спілкування. Проте з деякими "слизькими" ситуаціями легше справлятися, використовуючи ПИСЬМЕННІ форми спілкування, які дозволяють уникнути непотрібних емоцій.

ПИСЬМОВЕ СПІЛКУВАННЯ

Кваліфіковані менеджери вдаються до письмового спілкування для передачі простих та рутинних повідомлень, а також у складних та неоднозначних ситуаціях. В організації, особливо великої, постійно циркулюють доповідні записки, листи, доповіді, заяви про цілі компанії, посадові інструкціїта інші форми письмового спілкування. Плани компанії мають бути оформлені у вигляді документів про основні орієнтири політики компанії, звіти про засідання на вищому рівні, бюджети, розпорядження та інші письмові матеріали. У той самий час письмове спілкування дуже важливе уявлення організації поза компанії. Листи, прес-релізи, щорічні доповіді, брошури з відомостями про продажі, реклама - все це безпосередньо стосується формування іміджу компанії. Вміння успішно спілкуватися в письмовій формі, таким чином є цінною навичкою на всіх рівнях управління.

Нижче наведено кілька важливих порад на цю тему.

Ваше послання має враховувати СПЕЦИФІКУ аудиторії, до якої вона звернена. У викладі, наприклад, принципів роботи вітряка вам слід використовувати один стиль, якщо ви пишете про це статтю для дитячого журналу, і зовсім інший стиль, якщо ви описуєте це в брошурі про продаж, призначеної для потенційних покупців.

Пишіть ЧІТКО і ​​ЯСНО. Довгі, невиправдано складні пропозиції здатні лише утруднити прочитання і затемнити зміст, що міститься у вашому посланні.

Дотримуйтесь фактів. Якщо ваше послання буде недостатньо обґрунтованим, то воно не матиме успіху у читачів, які вважатимуть ваші висловлювання упередженими та ненадійними.

АНАЛІТИЧНІ НАВИКИ

Менеджери повинні мати здатність ДУМКАТИ - бачити організацію в ЦІЛОМУ і розуміти взаємодію між окремими її частинами. Для отримання, обробки та аналізу інформації, вироблення основоположних принципів, встановлення взаємозв'язків, виявлення як труднощів, так і сприятливих можливостей, формулювання висновків, прийняття рішень та складання планів, керуючі використовують АНАЛІТИЧНІ навички.

p align="justify"> Прийняття рішень - ключовий момент у діяльності керівників, що вимагає аналітичних навичок. Багато дослідників займалися докладним вивченням процесу прийняття рішень та розбили його на шість етапів.

1. Виявлення необхідності ухвалювати рішення.
Менеджери безперервно контролюють обстановку всередині та поза організацією, щоб не пропустити зміни, здатні створити проблеми, що потребують негайного вирішення, або можливості, якими слід скористатися.

2. Аналіз та визначення виниклої проблеми або можливості, що відкрилася.
Менеджери визначають їх причини та встановлюють вимоги, яким має відповідати майбутнє рішення.

3. Вивчення можливих альтернатив.
Менеджери виробляють кілька варіантів рішення чи способів дії.

4. Вибір бажаної альтернативи.
Після розгляду переваг і недоліків кожної альтернативи менеджери обирають найбільш перспективний спосіб дій (який може бути комбінацією з кількох розглянутих альтернатив).

5. Виконання обраного рішення.
Після ретельного планування та обліку реакції тих, хто виконуватиме рішення, і тих, кого воно торкнеться, менеджери втілюють своє рішення в життя.

6. Оцінка одержаних результатів.
Менеджери слідкують за результатами своїх рішень, щоб побачити, чи привів обраний спосіб досягнення мети, чи не виникають нові проблеми чи можливості в результаті цього рішення і чи не слід приймати нове рішення.

Управлінчеські рішенняналежать до ДВУМ типів.

ПРОГРАМУЄМО рішення- це звичайні рішення, що повторюються, які приймаються на основі заздалегідь вироблених для цього правил.

НЕПРОГРАМУЄМО рішенняУНІКАЛЬНІ і, як правило, не повторюються, тому їх не можна приймати на основі заздалегідь встановлених процедур або правил. Менеджери приймають рішення, спираючись на різні обсяги інформації, тому ймовірність успішного чи негативного результату в різних випадках неоднакова.

Існують чотири типи умов, у яких приймаються рішення.

1. Коли менеджери мають ВРЮ необхідну інформацію, вони почуваються впевненими в успіху та приймають рішення напевно.
2. Коли менеджери мають потрібну інформацію, але НЕ в ПОВНОМУ обсязі, в їх рішеннях присутня велика ймовірність невдачі, тому вони приймають рішення з деякою часткою ризику.
3. Коли менеджери мають неповну інформацію, їм доводиться робити припущення, які можуть виявитися невірними, так що в їх вирішенні закладено невизначеність.
4. Коли перед менеджерами стоять НЕЯСНІ ЦІЛІ, погано визначені альтернативи і повністю або майже повністю відсутня інформація, дуже велика ймовірність того, що їхнє рішення буде невдалим, оскільки воно приймалося на основі сумнівних передумов - найбільш СКЛАДНІ ТА РИЗИКОВІ умови для прийняття рішень.

ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

Усі менеджери, незалежно від своїх посади, зазвичай мають те саме коло функцій у створенні будь-якого типу. Навіть у найменших організаціях і початковому етапі становлення підприємства, й у його функціонування менеджери займаються плануванням, організаційними питаннями, керівництвом і контролем. Знайомлячись з наведеним нижче описом процесу управління, слід пам'ятати, що різним рівням управління відповідають різні комплекси обов'язків на кожній стадії цього процесу.

ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

p align="justify"> Планування є ОСНОВНОЮ функцією управління, від якої залежать всі інші функції. Менеджер, що займається плануванням, намічає цілі організації та намагається визначити найкращі способиїх ДОСЯГНЕННЯ. Він аналізує бюджети, розклади, інформацію про стан галузі та економіки загалом, ресурси, що є у розпорядженні компанії, та ресурси, які вона може придбати. Найважливішим аспектом планування є ретельна оцінка ВИХІДНИХ даних. Оскільки підприємство розвивається тим чи іншим чином під впливом умов, що склалися в минулому, остільки їх зміна обумовлює необхідність нових методів діяльності підприємства. Ця функція вимагає від менеджера володіння АНАЛІТИЧНИМИ навичками.

ЦІЛІ І ЗАВДАННЯ

Призначення організації – це її ГЕНЕРАЛЬНА ціль. Вона втілюється у відповіді питання: " Що передбачає робити ця організація?" Девіз, або формулювання призначення, є словесним виразом ЦІЛЕЙ організації та окреслює сферу її діяльності, що дозволяє всім її співробітникам сконцентрувати зусилля в одному напрямку".

Ось, наприклад, як виглядає девіз фірми "Моторола": Ціль компанії "Моторола" - гідно служити потребам суспільства, забезпечуючи споживачів продукцією та послугами найвищої якості за помірною ціною.

У процесі планування призначення компанії має бути підкріплене виробленням відповідних цілей та завдань. Цілі - це широкі довгострокові орієнтири організації. ЗАВДАННЯ - це конкретні короткострокові орієнтири. Однак обидва терміни часто вживаються як синоніми. Система заходів, спрямовану досягнення намічених цілей і завдань, називається ПЛАНОМ. Цілі та плани поділяються на кілька взаємозалежних рівнів.

РІВНІ ЦІЛІВ

Щоб ефективно працювати, менеджери ставлять перед організацією конкретні, вимірні, доречні, стимулюючі, помітні цілі на певний період. Вироблення ефективних цілей посилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі стандарти та орієнтири діяльності та створює ясну картину очікуваних результатів.

Менеджери вищого рівня встановлюють стратегічні цілі, спрямовані на вирішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому. Ці цілі повинні охоплювати 8 основних областей: РИНОК, НОВОВВЕДЕННЯ, ЛЮДСЬКІ ресурси, Фінансові ресурси, МАТЕРІАЛЬНІ ресурси, ПРОДУКТИВНІСТЬ, соціальна ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ та ПРИБУТОК.

Менеджери середньої ланки встановлюють ТАКТИЧНІ цілі, які спрямовані на вирішення проблем підрозділів, та описують результати, необхідні для досягнення стратегічних цілей організації. Менеджери НИЖНЬОГО рівня встановлюють ОПЕРАТИВНІ цілі, пов'язані з вирішенням поточних проблем, і описують результати, необхідні досягнення тактичних і стратегічних цілей організації.

Слід пам'ятати, що цілі самі по собі – це ще не результат, а лише ЗАСОБИ для його досягнення; тобто навіть якщо ви повністю здійснили намічені вами цілі, важливо, чи допоможе це вищому керівництву здійснити його власні цілі. Досягнення оперативних цілей сприяє досягненню тактичних цілей, але це, своєю чергою, сприяє досягненню стратегічних цілей.

РІВНІ ПЛАНІВ

Ставлячи перед організацією мети, менеджери створюють полі діяльності, необхідне реалізації. Без планування цієї діяльності можливість досягнення поставлених цілей дуже мала. p align="justify"> Кожному рівню цілей відповідає свій рівень планів, в яких намічаються конкретні шляхи досягнення цих цілей.

СТРАТЕГІЧНІ ПЛАНИ- це дії, створені задля досягнення стратегічних цілей. Стратегічні плани зазвичай є довгостроковими і визначають дії на період від двох до п'яти років. Вони розробляються менеджерами вищого рівня після консультацій із членами ради директорів та керуючими середньої ланки.

ТАКТИЧНІ плани- це дії, спрямовані на досягнення тактичних цілей та на ПІДТРИМКУ стратегічних планів. Вони розробляються менеджерами середньої ланки, які обговорюють плани з менеджерами нижньої ланки, як представити їх вищому керівництву.

ОПЕРАТИВНІ плани- це дії, спрямовані на виконання оперативних цілей та підтримку тактичних планів. ОПЕРАТИВНІ плани зазвичай охоплюють період менше року. Вони розробляються менеджерами нижньої ланки за участі менеджерів середньої ланки.

ОРГАНІЗАЦІЙНА ФУНКЦІЯ

Організаційна функція, як і планування, вимагає від менеджера вільного володіння АНАЛІТИЧНИМИ навичками. Організаційна робота (організація) – це процес розподілу ресурсів для виконання планів. На цій стадії менеджер повинен врахувати всі види діяльності, які виконують працівники, - від програмного забезпеченнякомп'ютерів фірми до роботи водіїв вантажівок та відправки кореспонденції, - а також усі технічні засоби та обладнання, які використовуються працівниками у своїй діяльності.

Головна проблема, з якою стикається менеджер на стадії ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ роботи, - це вибір найбільш придатного для цілей і завдань організації варіанта поділу праці та подальше комплектування штату, що включає відповідні посади, тобто пошук і підбір людей, які можуть впоратися з конкретними обов'язками. Іншими важливими складовими цієї роботи є визначення розміру оплати праці працівників, допомога їм у придбанні навичок та оцінка якості їхньої праці.

Все більше компаній використовують як "будівельні кубики" для своєї організації не окремих людей, а КОМАНДИ. Команда - це двоє чи більше людей, які працюють спільно для виконання певного завдання. Команди можна знайти будь-якому організаційному рівні. Вони можуть бути формальними та постійними (створеними як частина постійної організаційної структури), можуть бути неформальними та тимчасовими (створеними для більш активного залучення працівників у справи підприємства), а можуть бути чимось проміжним. Команди - потужний інструмент управління: вони сприяють безпосередньої участі працівників у прийнятті рішень та встановленню зворотного зв'язку, посилюючи вплив службовців у компанії завдяки тому, що таким чином збільшується кількість інформації, що надходить від них до менеджерів. Схоже, що цим команди підвищують ступінь задоволеності службовців своєю роботою, продуктивність організації загалом і якість виробленої продукції. Також розширення обов'язків працівників робить організацію гнучкішою. Деякі фахівці вказують на успіх "безособистісних" корпорацій (фірм, заснованих на командному дусі, а не видатної особистості одного вищого керівника), стверджуючи, що команди мають більшу цінність для організації, ніж геній-одинак.

Зазвичай на ВИЩОМУ рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому та комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує самі функції, але зазвичай лише межах одного підрозділи. Безпосередні керівники рідко займаються формуванням організаційної структури, проте вони несуть велику відповідальність за таку ділянку організаційної роботи, як найм та навчання нових робочих.

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ процес складний, оскільки ця область постійно схильна до змін. Ідуть старі співробітники, їхнє місце посідають нові. Вибуває з ладу зіпсоване або застаріле обладнання, що вимагає заміни чинного. Смаки та інтереси споживачів змінюються, тому не повинні залишатися незмінними та цілі організації. Нові політичні та економічні тенденції можуть спричинити скорочення, реорганізації, а можливо, і розширення виробництва. Щомісяця (можливо, навіть щотижня) будь-яка структура являє собою нову картину, тому організаційні завдання керівництва ніколи не можуть бути вичерпані.

ФУНКЦІЯ КЕРІВНИЦТВА

У певні посади та взаємини з людьми, які диктуються організаційним процесом, вступають люди з різним досвідом минулого, з індивідуальними інтересами, устремліннями та особистими цілями. Щоб згуртувати співробітників та організацію в цілому в ефективну робочу команду, менеджер має успішно опанувати третю сферу. управлінської діяльності- КЕРІВНИЦТВОМ. КЕРІВНИЦТВО – складна функція, мета якої – спонукати людей працювати ефективно та з бажанням. Керуючи підлеглими, керуючі можуть давати завдання, показувати, як виконувати роботу, віддавати розпорядження, оцінювати працю працівників та виправляти їх помилки. Виконуючи функцію керівництва, менеджер використовує свої комунікативні навички.

Керівництво складається з двох взаємопов'язаних процесів. По-перше, воно включає МОТИВАЦІЮ, тобто створення у працівників стимулів працювати з повною віддачею. По-друге, керівництво включає в себе наставництво, коли керівник знайомить працівника з тим, що і як він повинен робити, показуючи йому конкретні прийоми виконання роботи, а також демонструючи своє особисте ставлення та підхід до праці. Тут ми докладно зупинимося на другому аспекті функції керівництва.

ЧОРТИ КЕРІВНИКА

Практика показала, що успіх будь-якого індивіда як керівника залежить насамперед від СИТУАЦІЇ, де він діє. ТРАДИЦІЙНЕ уявлення пов'язує керівництво з такими діями, як 1) ПРИЗНАЧЕННЯ службовців працювати на передбаченому рівні; ЦІЛІ. Цей традиційний підхід характеризує так зване РЕГУЛЮЮЧЕ керівництво. Але ефективне керівництво не обмежується традиційним підходом. Найефективніші лідери спонукають службовців працювати краще, ніж передбачено, надихають працівників брати він справи, які приносять їм безпосередньої вигоди (які виходять поза їхніх інтересів), і вселяють їм упевненість у цьому, що вони здатні втілювати задуми у життя. Такий підхід названий ПЕРЕТВОРЮЮЧИМ керівництвом, і в ньому обов'язково присутні такі риси, як харизма, ІНДИВІДУАЛЬНИЙ підхід та ІНТЕЛЕКТУАЛЬНА СТИМУЛЯЦІЯ.

СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА

Стиль керівництва – це СПОСІБ застосування керівником своєї влади. Будь-який менеджер має свій чітко визначений стиль керівництва. І хоча кожному керівнику властиві індивідуальні якості, можна виділити три найбільш поширені типи керівництва: АВТОРИТАРНИЙ, ДЕМОКРАТИЧНИЙ і стиль НЕВМІШУВАННЯ.

Авторитетний стиль.
Авторитарний керівник зосереджує владу у своїх руках і не допускає інших до участі у ухваленні рішень. Такий тип керівника користується своєю владою у неприкритій формі та просто віддає накази. Подібний підхід до прийняття рішень, при якому виключаються консультації з підлеглими, дуже ефективний у тих випадках, коли рішення має бути прийняте в КОРОТКІ терміни - природно, за умови, що керівник має реальну владу для проведення цього рішення в життя, - оскільки саме керівник має в своєму розпорядженні для цього необхідною інформацією. Але цей стиль має свої недоліки. У конкретних випадках керівнику слід би бути об'єктивнішим у своїх рішеннях, або дати працівникам більш дієві стимули до праці, або уважніше ставитися до думок оточуючих. Довгий час цей стиль вважався нормою, та й досі багато менеджерів віддають перевагу.

Демократичний стиль.
Демократичний керівник делегує владні повноваження на всі рівні управління, залучає підлеглих до процесу прийняття рішень та заохочує вільний обмін інформацією між співробітниками, але при цьому чітко дає зрозуміти, що останнє слово завжди залишиться за ним. Демократичний стиль керівництва передбачає відносно невеликий рівень контролю, і він найефективніший у разі, коли підлеглі - першокласні майстра. Але в нього є й слабкі сторони: колектив часто повільно приходить до спільного рішення, а керівник може повністю або частково втратити контроль над своїми службовцями. Цей стиль набуває зараз все більшого поширення.

Стиль невтручання.
Керівник, який дотримується стилю невтручання, виступає у ролі консультанта, забезпечуючи втілення у життя ідей своїх підлеглих і висловлюючи погляди чи судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує членів колективу до творчого самовираження, але може виявитися порочним, якщо колектив переслідує мети, не які з цілями організації. Хоча багато років цей стиль, як правило, сприймався негативно, у наші дні він поступово відроджується під такими назвами як "самоврядування" або "керівництво за участю трудового колективу".

ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ

Жоден керівник не дотримується завжди лише якогось одного стилю управління. Кожна реальна ситуація потребує свого стилю. Вибір кращого підходу залежить від особистості керівника, професійної майстерності та потенціалу працівників та від тих проблем, які доводиться вирішувати компанії на даний момент. Ціла низка непередбачених обставин (можливих подій) здатна змінити ситуацію. Наприклад, фірма може розпочати випуск нової продукції або вдосконалити методи виробництва виробів, що раніше виготовлялися. Пристосування принципів керівництва до поточних потреб бізнесу називається СИТУАЦІЙНИМ управлінням чи керівництвом з урахуванням непередбачених обставин. Такий підхід ефективніший, ніж тверда відданість якомусь одному стилю керівництва.

Компанія, систематично залучає своїх працівників у процес вироблення рішень, вдається до КОЛЕКТИВНОГО управління. Не стиль, властивий якомусь окремому керівнику, а скоріш загальний підхід, прийнятий у організації. Такий колективний метод управління вважається важливим інструментом, який мають сучасні компанії. Він призводить до непоганих результатів, коли працівники мають знання і досвід і здатні зробити позитивний внесок у процес вироблення рішень. Успіх колективного управління обумовлений умінням керівників захопити співробітників та під час зустрічей та засідань плідно спрямовувати їхні зусилля на спільне вирішення проблем.

Саме від керівника залежить, чи попросить він підлеглих висловлювати пропозиції і чи заохочуватиме він суперечки та обговорення. Спільна участь у управлінні значно покращує взаємовідносини в колективі, але його головна цінність у тому, що воно сприяє підвищенню продуктивності та якості праці та скорочення витрат.

ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ

У менеджменті КОНТРОЛЬ - це спостереження за тим, як компанія рухається до наміченої мети, перегляд її курсу (якщо цілі та завдання змінюються у відповідь на умови, що змінилися) і коригування відхилень від прийнятого курсу (якщо не вдається досягти поставлених цілей і завдань). Виконуючи функцію контролю, тобто зіставляючи результати, досягнуті компанією, з тими, що вона мала досягти, менеджери використовують свої технічні навички. Якщо справи йдуть гладко, контроль дозволяє підтримувати цей прийнятний хід. Якщо ж результати набагато гірші за очікувані, то контроль допомагає внести необхідні корективи.

Управляючі судять про стан справ у компанії на основі ЗВІТІВ, одержуваних від інших працівників компанії та із зовнішніх джерел. Вони виробляють орієнтири відповідно до намічених на етапі планування цілей та завдань. Потім у разі потреби вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації чи переорієнтації. Таким чином, у процесі контролю здійснюється узгодження всіх трьох функцій управління, оскільки виявляються недоліки, допущені під час їх виконання.

Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією ПЛАНУВАННЯ. Стратегічні плани відбивають зміни як усередині, і поза організації, і контролю дозволяє менеджерам переконатися, діє чи ні прийнята стратегія. Якщо компанія постійно здійснює контроль, помилки можна помітити на ранньому етапі і вчасно зробити кроки, що дозволяють впоратися з проблемою, запобігши цим можливим серйозним збиткам.

Процес контролю є замкнутим циклом, що охоплює всі рівні керівництва і складається з чотирьох етапів.

На першому етапіцього циклу керівники вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінки роботи організації загалом. Стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути тісно пов'язані зі стратегічними цілями, інакше справа може скінчитися тим, що компанія суворо контролюватиме виконання неправильного завдання.

Як приклади конкретних стандартів можна навести такі показники:

Прибутки 2002 р. зростуть з 17 до 20%;
- цей підрозділ щомісяця вироблятиме 1500 електронних плат при рівні шлюбу менше 1%;
- Торгові агенти щотижня встановлюватимуть контакти з 20 ймовірними клієнтами.

На ДРУГОМУ етапіконтрольного циклу оцінюються результати діяльності всіх рівнях підприємства переважають у всіх підрозділах. Більшість компаній використовують як КІЛЬКІСНІ (конкретні, числові), так і ЯКІСНІ (суб'єктивні) критерії оцінки.

На третьому етапіреальні результати діяльності порівнюються із прийнятими стандартами. Менеджери повинні знайти причини будь-яких розбіжностей.

Якщо результати діяльності відповідають стандартам, тоді на ЧЕТВЕРТОМУ етапінемає потреби у будь-яких змінах. Однак якщо результати діяльності з тих чи інших причин не відповідають стандартам, то на ЧЕТВЕРТОМ етапі вживаються певні коригувальні дії, які можуть полягати або у внесенні змін до самої діяльності організації, або у переоцінці стандартів.

Інший широко відомий метод контролю – це цільове управління. Цей метод заснований на встановленні цілей на ВСІХ рівнях управління. Програма цільового управління проходить чотири фази:

1. Загальні стратегічні цілі організації з граничною ясністю доводяться до всіх учасників програми. Ці цілі виробляються вищим керівництвом з участю керівників середньої ланки.
2. Керівники середньої ланки зустрічаються із представниками нижнього рівня управління (і іноді з рядовими працівниками), щоб виробити завдання. Після цих обговорень кожен учасник визначає свій план дій, який відповідає цілям організації. Ці нові завдання фіксуються письмово і надалі переглядаються.
3. Через короткі проміжки часу керуючі середньої ланки зустрічаються з усіма учасниками програми для обговорення результатів роботи з погляду поставлених завдань.
4. Усі учасники проводять періодичні (щорічні, піврічні, щоквартальні) зустрічі, щоб оцінити, чи є успіхи у досягненні стратегічних цілей. Цей цикл потім удосконалюється та повторюється.

УПРАВЛІННЯ В КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ

Найважливіша мета будь-якого бізнесу – виживання. Але ніхто не застрахований від серйозних проблем, які можуть загрожувати існуванню компанії. Нечесна боротьба за владу всередині компанії, неуспіх якогось її виробу на ринку, збої в повсякденних операціях (наприклад, внаслідок пожежі) - будь-яка несподівана подія може спричинити серйозну і руйнівну кризу. Управління у кризових ситуаціях, тобто подолання непередбачених та серйозних проблем, багато в чому визначає майбутню долю компанії.

Компанії, що недостатньо серйозно готують себе до критичних ситуацій, потрапляючи в них, як правило, роблять цілу серію помилок. Починається з того, що вони ігнорують попередження про можливе виникнення проблем на одному чи кількох рівнях управління. Тоді настає КРИЗА. І в цій ситуації компанія робить найгірше з можливого: вона заперечує серйозність проблеми чи свою причетність до неї. Нарешті, коли компанія змушена дивитися правді у вічі, вона робить поспішні, погано продумані кроки.

Можна діяти інакше. Перша доба кризи має найважливіше значення. Перше, що треба зробити, - це пояснити працівникам компанії СУТЬ проблеми, що виникла. Одночасно слід вилучити з полиць магазинів виріб, що породив неприємності, або призупинити дії, що викликали труднощі, або - в тій мірі, в якій це можливо, - взяти під. контроль джерела проблеми, що б він не представляв собою.

Всі ці дії не складають особливих труднощів у тому випадку, якщо керівництво готує себе до кризових ситуацій заздалегідь. Багато далекоглядних компаній створили спеціальні команди по боротьбі з кризовими ситуаціями, в які входять люди, здатні діяти у надзвичайних обставинах. Ці команди виявляють найуразливіші місця у діяльності своїх компаній, аналізуючи минулі помилки, здійснені самими цими компаніями чи іншими фірмами. Окрім того, ці команди самі. планують можливі способи дій у разі складних ситуацій. Складаючи такі плани, вони особливу увагу приділяють безперебійному обміну інформацією та за будь-яких обставин враховують стратегічні цілі компанії. Зрештою, найбільш підготовлені до критичних ситуацій компанії проводять своєрідні "тренування", імітуючи кризові ситуації.

© "Бізнес-Енциклопедія" Патлах В.В. 2005-2010 рр.

Будь-яка організація чи фірма вимагає правильного управління, мета якого – зробити ефективнішим виробництво товарів чи надання послуг. Очікуваний результат - це збільшення доходів підприємства чи фірми, а й довгострокові мети зміцнення над ринком чи розширення, навіть якщо це призведе згодом до отримання прибутку. Правила того, як правильно управляти компанією, включають систему впливів, які б сприяли досягненню передбачуваних цілей у бізнесі, враховуючи умови ринку і не несучи при цьому істотних втрат. Дані бізнес-мети ставляться керівництвом компанії завоювання окремого сегменту ринку послуг чи товарів і, як наслідок, отримання фінансового прибутку. Керувати компанією - це зберігати стійкість одних показників і водночас сприяти зростанню інших.

Способи керування компанією

Управляти компанією - це знаходити способи на неї у тому, щоб компанія досягла поставлених перед нею цілей в мінливих умовах ринку, зберігаючи свою стійкість. Для цього потрібно знати, як правильно керувати компанією. Зазвичай стратегія компанії, яку ставить перед нею її власник, полягає в захопленні окремої частки ринку або в тому, щоб отримати певний прибуток. Виходячи з цього, управління має бути таким, щоб зберігати показники діяльності - продуктивність праці, торгову націнку, фондовіддачу та ін Але при цьому ще сприяти зростанню інших показників - обсягу реалізації, активів компанії, прибутків.

Для керівника, який бажає знати, як управляти компанією стратегічно правильно, необхідно знати, що саме включають ці показниками, і якими повинні бути їх передбачувані або мінімальні значення. Досягти поставлених перед компанією цілей можна у різний спосіб, які мають бути підпорядковані системі управління компанією. Сама система того, як правильно управляти компанією, полягає в наступному:

• Потрібно вміти приймати рішення та організовувати процес праці.
• Вміти регулювати чи контролювати діяльність компанії та співробітників.
• Встановити зворотний зв'язок – дотримання контролю за діяльністю компанії та роботи самими співробітниками.
• Необхідно чітко ставити цілі для кожного з етапів роботи, виходячи з бізнес-стратегії компанії. Ці цілі необхідно регулярно доводити до всіх співробітників компанії. Якщо даються чіткі орієнтири для команди, то у цих рамках ваші співробітники зможуть самостійно приймати рішення.
• Потрібно також залучати своїх співробітників до обговорення планів та цілей, які стоять перед компанією загалом. Така дискусія дасть відчуття колективної відповідальності за успіх у досягненні цих цілей.
• У тому, як керувати компанією, також важливим є визначення основних цінностей вашої компанії, на які ваші співробітники і ви повинні орієнтуватися, приймаючи рішення. Це допоможе раціонально розширювати та удосконалювати ваш бізнес та надасть йому чіткої системності.
• Також потрібно стежити за конкурентами у цій галузі. І з'ясувати, чи буде ваша компанія робити щось іншим способом, ніж більшість компаній цього сегменту ринку.
• Також потрібно намагатися проаналізувати, чи буде дана бізнес- Стратегія давати реальну віддачу. Також потрібно продумати ще один момент – компанія та стратегія її розвитку повинні мати певний потенціал для того, щоб вийти на більш високий рівень, в інший сегмент ринку чи на міжнародний ринокі бути здатними до зростання через певний період.

Управління персоналом

Але всі добрі керівники знають, що приймати рішення та будувати стратегію - це ще не все, і само собою все не виконуватиметься. Бувають ситуації, коли компанія настільки складна в управлінні, що єдиного центру управління замало забезпечення її діяльності. Тому після того, як рішення ухвалено, завдання керівника зводиться до правильного поділу однієї справи між заступниками. Також в управлінні персоналом важливо:

• Завданням кожного заступника є поділ виконання завдань між своїми помічниками та іншими співробітниками, і контроль за цим процесом, аж до фактичного результату. Головними критеріями початкового поділу обов'язків є виробництво, постачання, реалізація та ін.
• Тому для того, щоб досягати цілей та як керувати компанією, потрібно створити функціональну структуру підприємства. Відповідальність та обов'язки у функціональних сферах поділяються між менеджерами – так з'являється в управлінні ієрархічна структура.
• Робота менеджера полягає у тому, щоб знати ролі кожного з членів колективу. Це дозволить успішно керувати процесом. Щойно обов'язки розподілені, не варто займатися мікро-менеджментом. Щось змінюючи чи періодично втручаючись, співробітники не зможуть приймати самостійні рішення, постійно орієнтуючись на вас.
• Ініціатива співробітників має лише підтримуватися. При ухваленні командного рішення керівник повинен його підтримати. Якщо ви висловлюватимете сумніви, і даному проекту не дадуть розвиватися, то команда втратить ентузіазм чи впевненість, необхідні для подальших кроків. Якщо постійно наполягати на тому, що ви одноосібно приймаєте всі основні рішення, можна завести свій колектив у глухий кут.
• Не потрібно вимагати від своїх підлеглих регулярної звітності, що була б підтвердженням необхідності розвитку компанії. Потрібно не допускати нерішучості та відсутності прогресу.
• Керівник певною мірою ще й психолог. Потрібно створити для кожного співробітника сприятливе становище на робочому місці, забезпечити в колективі здоровий клімат, налагодити міцні контакти між співробітниками компанії. Ці аспекти лише сприяють збільшенню результативності та підвищенню якості праці, дозволить сформувати творчу ініціативу, дасть суттєвий виробничий ефект. Це буде навіть кращим за впровадження передових технологій для автоматизації праці.
• Потрібно також вміти грамотно підбирати кадри для успішної роботи та просування компанії. Необхідно правильно організовувати працю співробітників усіх рівнів, стежити за їхньою мотивацією для ефективної діяльності зокрема, і всієї компанії в цілому. Потрібно також вміти цінувати час своїх підопічних та свій час. Для цього потрібно максимально чітко викладати цілі та завдання, основні думки, які необхідно донести до відома всіх своїх співробітників. Також не зайвим буде вміння вислухати опонента, організовувати свій робочий час та чітко дотримуватись встановленого плану дій без зайвих відступів.

Тепер ви знаєте все про те, як правильно керувати компанією. Це дозволить вам налагодити свій власний бізнес або стати добрим керівником великої організації. Оскільки у колективі залежить від керівника, і успіх корпорації грунтується на діях управляючого.

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Керівник - це людина, яка не просто є лідером і керує групою людей, але людина, що володіє особливими якостями, знаннями, навичками та вміннями, що дозволяють йому грамотно організовувати роботу людей, що перебувають у його підпорядкуванні, і досягати поставлених перед собою завдань і цілей. Але, крім цього, керівник повинен застосовувати до своєї роботи деякі правила, які дозволять максимально ефективно виконувати свої функції. І сьогодні ми поговоримо на тему того, якими правилами має керуватися у своїй діяльності успішний керівник.

Керівник – та людина, хто постійно спілкується з людьми. Вміння вибудовувати контакт із кожною людиною – не просто правило, якого потрібно дотримуватись, це необхідність, без якої керівник не буде успішним. На онлайн-програмі « » ви навчитеся краще взаємодіяти з людьми. Ви дізнаєтесь і зможете застосовувати у своєму житті 72 найкращі комунікативні техніки, які ми зібрали з десятків книг та тренінгів.

Нижче ми пропонуємо вашій увазі дюжину універсальних правил для будь-якого керівника, який прагне успіху та високих результатів:

• Найпершим, що слід зазначити, і те, що керівник має відігравати роль зразка наслідування серед своїх підлеглих. Він має бути для них авторитетом і людиною, чиї вказівки вони виконуватимуть беззаперечно. Пам'ятайте про те, що керівник – це людина, яка здатна і звикла брати на себе відповідальність за свої дії, за дії своєї команди та за дії будь-якої іншої людини, яка перебуває у її підпорядкуванні
• Успішний керівник, безумовно, повинен мати здатність , показувати їх своїм підлеглим і пояснювати, якими шляхами можна досягти. Керівник не повинен бути тим, хто примушує людей до чогось - він повинен, за яким люди йдуть самі. А досягти цього можна тільки якщо бути здатним проявити твердість характеру, вказати основні орієнтири на шляху до результату, організувати роботу кожного члена команди та підтримати в кожному запал та ініціативу. У команді немає незначних людей, і всі мають відчувати свою причетність до спільної справи
• Для грамотного та ефективного управліннялюдьми важливо, крім іншого, мати гарні розвинені, риторичні навички, вміння відкрито і переконливо говорити. Все це може стати чудовою підмогою у процесі встановлення ефективної комунікації з членами колективу. Успішний керівник завжди може донести до співробітника інформацію таким чином, щоб той не тільки зрозумів, що йому потрібно зробити, а й захотів це зробити
• Невід'ємними якостями успішного керівника, для якого найважливішим є перемога та успіх його команди, можна назвати невичерпну енергію та ентузіазм. Цілеспрямованість, на результаті і оптимізм, у свою чергу, дозволяють, будь-що досягати намічених цілей і практично відразу ставити нові. Діючи саме так, а не інакше, керівник подаватиме приклад своїй команді, а значить, вона дотримуватиметься тих самих цінностей
• Успішний керівник здатний у разі потреби робити крок назад, що виявляється у наданні підлеглим більшого простору для дій та заохочення їхньої ініціативи. Саме завдяки цьому у нього з'являється можливість зрозуміти, наскільки кожен із співробітників залучений до спільної справи. Його співробітники повинні відчувати свою індивідуальну відповідальність, а також розуміти, що може бути за виконанням або зневагою тією чи іншою справою. Це допоможе їм набути рішучості та самостійності, а також сформує в них серйозне ставлення до роботи. Якщо не буде чіткого керівництва до дій, велика ймовірність помилок, проте набутий досвід у будь-якому випадку буде вкрай цінним.
• Саме команда є гарантією успіху, але команду потрібно вміти створювати, щоб вона перестала бути просто колективом. І грамотний керівник – це та людина, яка може згуртувати колектив та створити в ньому таку атмосферу, завдяки якій співробітники перетворяться на однодумців. Керівник повинен вміти з розумом застосовувати та організовувати взаємодію членів команди, яка базується на прагненні до спільних цілей
• У кожного співробітника є свій набір індивідуальних якостей, характеристик і здібностей; кожен з них має свої та свої таланти. Ефективний керівник здатний відшукати індивідуальний підхід до кожного зі своїх людей, щоб зрозуміти, як мотивувати кожного з них, і визначити, яким шляхом направляти людей, щоб були досягнуті найвищі результати
• Хороший керівник зобов'язаний вміти мудро використовувати систему заохочення своїх людей. Але система заохочень має бути єдиною всім і кожного, а підхід заохочення має бути суто індивідуальним. Когось мотивуватиме кар'єрне зростання, когось – можливість більше заробляти, а когось – можливість мати більше вільного часу та свободу у прийнятті рішень. Все це має враховуватися, але зрозуміти це можна лише за індивідуальної роботи
• Успішний і поважаючий себе керівник повинен всіляко уникати статусу «недосяжного ідола» чи «кровожерної потвори» серед членів своєї команди. Запорукою ефективної роботита успішного функціонування команди є відсутність ярликів, якісний зворотний зв'язок, взаємоповага та довіра. Керівник повинен приділяти частину свого часу контакту зі співробітниками, але при цьому докорінно припиняти неповажне ставлення, порушення субординації та панібратства. Крім цього, керівник повинен володіти здатністю донесення інформації до людей у ​​зрозумілій формі, і вміти зробити життя та діяльність організації для співробітників прозорою та відкритою настільки, наскільки це взагалі можливо
• Багато хто впевнений, що неодмінною якістю хорошого керівника є суворість. Але тут дуже важливо відчувати особливий кордон, щоб співробітники були відкриті та готові до взаємодії, але дотримувалися при цьому субординації та контролювали себе. Завданням успішного керівника є вміння цей кордон знайти. Лідер повинен, головним чином, спільно зі своїми людьми обговорювати питання вимог та дисципліни, адже весь робочий процес перебуває у прямій залежності від того, якими є межі того, що можна, і того, що не можна. На додаток до цього мають бути грамотно встановлені графік роботи, розпорядок дня та інші подібні речі. Згодом це дозволить і непорозуміння
• Професійний і грамотний керівник перебуває у безперервному процесі саморозвитку та самовдосконалення. Він ніколи не повинен задовольнятися досягнутим професійним рівнем, т.к. лише за допомогою отримання нової інформації та постійного розвитку себе можна досягти максимально можливого розкриття креативності та реалізації творчого потенціалу
• І останнє, про що варто сказати, це те, що успішний керівник повинен відчувати, що він відповідальний за людей, які йому довіряють і вирішили піти за ним. Таким чином, зовсім недозволено обманювати, робити нечесні вчинки і несправедливо чинити зі своїми підлеглими. Як то кажуть, щоб заслужити довіру та повагу інших людей, може знадобитися ціла вічність, а щоб втратити їх, вистачить однієї секунди. Люди ніколи не пробачать людині зради, а отже, потрібно завжди залишатися чесним із самим собою та оточуючими людьми

І на завершення лише додамо, що успішний керівник не повинен обмежувати свої дії лише постановкою завдань, висуванням вимог та контролем якості виконання роботи. Він має бути творцем у справі створення ефективної команди, має бути натхненником та головною мотивуючою силою для всіх своїх людей. З цієї причини до спектру його завдань має входити і створення ґрунту для розвитку, і робота над побудовою ефективної системи комунікації, та діяльність з актуалізації здібностей кожного співробітника.

ЯКИЙ ВИ КЕРІВНИК:Звичайно, бути добрим і успішним керівникомможе бути складно, адже лідерство – це насамперед робота з людьми. Але щоб працювати з людьми, потрібно мати уявлення про індивідуальний підхід до кожного з них, бачити їх особливості та унікальність. Але як можна розібратися в комусь, якщо не знаєш себе? Швидше за все, зробити це буде дуже важко, тому спочатку потрібно впізнати себе. І сьогодні у вас є чудова можливість зробити це, причому на це не потрібно буде витрачати багато часу, перечитувати безліч складної літератури і нескінченно розумітися на собі. Ми пропонуємо вам пройти наш авторський систематизований курс самопізнання, який розповість вам і про ваші лідерські здібності, і про здібності в командній роботі, і про індивідуальні якості та переваги, і дасть багато іншої, не менш цікавої та важливої ​​інформації. Так що не витрачайте часу задарма і починайте пізнавати себе - курс ви знайдете по .

Ми бажаємо вам успіхів у проходженні курсу та бажання стати, насамперед, успішним керівником для самого себе!