В даний час будь-яка виробнича діяльністьна підприємстві заснована на спеціалізації та поділі праці. Не виняток і управлінська діяльність. Вона спеціалізується як функцій управління.

Функція управління -це певні види управлінської діяльності, що виділилися у процесі спеціалізації управлінської праці.

Основні функції управління було сформульовано ще 1916 р. А. Файолем у роботі "Основні риси промислової адміністрації".У ній він показав, що управляти – це означає прогнозувати та планувати, організовувати, координувати та контролювати.

У сучасній науці управління виділяють такі основні функції управління:

• планування;
• організація;
• координація;
• контроль;
• мотивація.

Розглянемо специфіку кожної їх докладніше.

Планування

А. Файоль вважав, що планування є основною формою управління. Він писав: «Найкраща програма неспроможна передбачити всіх можуть статися надзвичайних збігів обставин, але вона частково їх враховує - готує той зброю, якого треба буде вдатися за несподіваних обставин» . Отже, планування - це попереднє прийняття рішень на початок дій.

Плануванняполягає у передбаченні цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та результатів діяльності.

Планування допомагає відповісти на чотири важливі питання:

• Що має бути організація?
• Де організація зараз?
• Куди вона має намір рухатися?
• Як, з яких ресурсів може бути досягнуто мети організації?

Таким чином, планування включає:

• 1. Постановку цілей організації та конкретизацію їх у вигляді завдань.
• 2. Визначення джерела та способів розподілу необхідних вирішення завдань ресурсів.
• 3. Розробку структури управління організацією.
• 4. Створення координаційних механізмів узгодження дій виконавців.

Американський теоретик менеджменту Р. Акофф, у 1980-ті роки. який розробив методологію інтерактивного планування, виділяв кілька підходів до планування, що склалися на практиці управління:

1. Реактивний підхід

Суть даного підходу полягає у виявленні проблем, що виникають у низових ланках організації, та плануванні вирішення цих проблем. Плани підрозділів, які мають способи усунення недоліків і загроз, передаються більш високий рівень управління, і так до найвищого рівня, у якому створюється корпоративний план. Даний підхід, таким чином, є тактичним і не веде до кардинальних змін в організації, сприяючи, швидше, консервації існуючого положення.

Ще один недолік реактивного планування Р. Акофф бачить у тому, що таке планування здійснюється різними частинами організації незалежно один від одного і тим самим ігнорується той факт, що організація є системою. Багато недоліків організації виявляються як результат взаємодійїї частин, а чи не дій кожної частини окремо.

2. Преактивний підхід

Таке планування є стратегічно орієнтованим. Воно містить у собі два аспекти: передбачення та підготовку. Стратегічне планування складає вищому рівні управління (передбачення), а тактичні питання, пов'язані з реалізацією загального плану, перебувають у віданні керівників середньої та нижчої ланки (підготовка). Останні формують програми дій, які скеровуються на вищий рівень, де здійснюється їх коригування та узгодження із загальною програмою розвитку організації.

Основні управлінські функції

Вивчення процесу управління з погляду його функцій дозволяє встановити обсяги робіт з кожної з функцій, визначити потреба у трудових ресурсах й у результаті сформувати структуру та організацію системи управління.

Процес управління складається з чотирьох взаємопов'язаних функцій:планування, організації, мотивації та контролю.

1. Організація як функція управління забезпечує упорядкування технічної, економічної, соціально-психологічної та правової сторін діяльності керованої системи на всіх її ієрархічних рівнях. У той самий час інше значення цього слова – колектив, зусилля якого спрямовані досягнення конкретних, загальних всім членів цього колективу целей. Але будь-яка організація повинна мати такі важливі ресурси, як капітал, інформація, матеріали, обладнання та технологія. Успіх її функціонування залежить від складних, змінних чинників довкілля. Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної всім цілей чи цілей.

2. Найважливішим завданнямпланування є прогнозування чи, як його називають стратегічне планування. Прогнозування має забезпечити вирішення поставленого стратегічного завдання, досягти певної мети за допомогою наукового передбачення на основі аналізу внутрішніх та зовнішніх зв'язків організації, вивчення економічних тенденцій. Прогнозування є найважливішим інструментом ухвалення стратегічних рішень.

Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації та що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті, функція планування відповідає на три наступні основні питання:
1) Де ми зараз?Керівники повинні оцінювати сильні та слабкі сторони організації у таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження та розробки, трудові ресурси. Усе здійснюється з метою визначити, чого може реально досягти організація.
2) Куди ми хочемо рухатись?Оцінюючи можливості та загрози в навколишньому середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, економічні умови, технологія, постачання, соціальні та культурні зміни, керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкодити організації досягти цих цілей.

3) Як ми збираємось зробити це?Керівники повинні вирішити як у загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти цілей організації.

Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її спільних цілей. Через зміни в навколишньому середовищі або помилки у судженнях події можуть розгортатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

3. Мотивація - Процес стимулювання діяльності людини або колективу, спрямований на досягнення індивідуальних або загальних цілей організації.

Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. Кожен член групи, який отримав конкретне завдання буде реагувати на нього різним способом, іноді і непередбачуваним. Вчинки людей залежать не тільки від необхідності або їх явних бажань, а й від прихованих у підсвідомості чи набутих у результаті виховання багатьох складних суб'єктивних чинників. Завданняфункції мотиваціїполягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих ним обов'язків і відповідно до плану.

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні. З кінця XVIII і по XX століття було поширене переконання, що людизавжди працюватимуть більше, якщо у них є можливість заробити більше. Вважалося, таким чином, що мотивування - це просте питання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за зусилля. На цьому ґрунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.

Дослідження у сфері поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники з'ясували, що мотивація, тобто. створення внутрішнього спонукання до дій є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щобмотивувати своїх працівників ефективно, керівнику слід визначити, які ж ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через хорошу роботу. Для ефективного стимулювання діяльності необхідно знати бажання людини, її надії, побоювання. Якщо керівник не знає потреб, його спроба забезпечити мотивацію діяльності приречена на провал. При цьому важливо розуміти, що людиною рухає не одна ізольована потреба, а їх поєднання і пріоритети можуть змінюватися.

Процес управління протікає в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється, і характеризується різним ступенем невизначеності. Чи досягла керуюча дія поставленої мети? Чи потребують управлінські рішення коригування? На ці питання відповідає контроль, який здійснюється в системі управління за допомогою зворотних зв'язків.

4. Функція контролю – один із основних важелів впливу.

Майже все, що робить керівник звернене в майбутнє. Керівник планує досягти мети у якийсь час, точно зафіксований як день, тиждень чи місяць, рік чи більше віддалений момент у майбутньому. За цей період багато може статися, в тому числі багато неблагополучних змін. Працівники можуть відмовитись виконувати свої обов'язки відповідно до плану. Можуть бути ухвалені закони, які забороняють підхід, який обрало керівництво. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який значно ускладнить організації реалізацію її цілей, або просто люди можуть помилитися при виконанні ними своїх обов'язків.
Такі непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і справити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозних збитків, досягнення цілей, можливо, навіть саме виживання будуть поставлені під загрозу.

Контроль - Це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю.Встановлення стандартів- це точне визначення цілей, які мають бути досягнуті вказаний відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект – цевимір того, що було насправді досягнуто за певний період, тапорівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації знає у тому, що у організації існує проблема, а й джерелі цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третина фази, а саме стадії, на якійробляться дії, якщо це необхідно, коригувати серйозні відхилення від початкового плану. Одна з можливих дій - перегляд цілей, щоб вони стали більш реалістичними та відповідали ситуації. Ваш викладач, наприклад, через систему тестів, яка є способом контролю для визначення ваших успіхів у навчанні порівняно із встановленими нормами, побачив, що ваша група може засвоїти більше матеріалу, ніж було визначено спочатку. У результаті може переглянути навчальні плани, щоб забезпечити проходження більшого обсягу матеріалу.
Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення та зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації та прийнятий рішень часто називаютьсполучними процесами.

Список використаної літератури

1 Волмянська О.А., Волмянський Е.І. Практичний посібник з менеджменту: Міжнародний досвід досягнення успіху/Пер. з англійської мови. Мінськ, ТОВ «Нове знання», 1998.

2 Кнорінг В.І. Мистецтво управління: М.: Видавництво «БЕК», 1997.

3 Колодяжна Т.П. Управління сучасною дошкільною освітньою установою: Концептуальне, програмне та методичне забезпечення. Ростов-н / Д, Видавництво «Вчитель», 2002.

4 Панова Н.В. Коучинг керівних кадрів: навчальний посібник. СПБ, СПБ ІВЕСЕП, 2011.

5 Лосєв П.М. Управління методичною роботою в сучасному ДНЗ.Москва, ТЦ «Сфера», 2005.

6 Майєр А.А. Управління інноваційними процесами у ДНЗ: Методичний посібник. Москва, ТЦ "Сфера", 2008

7 Троян О.М. Управління дошкільною освітою. М, ТЦ "Сфера", 2006

8 Фалюшин Л.І. Управління якістю освітнього процесу у дошкільному навчальному закладі: Посібник для керівників ДНЗ. М., "Аркті",2003.

Одним із найважливіших компонентів управлінської діяльності, а також загального функціонування організацій є цілепокладання. Воно виступає і основний функцією керівника, та етапом управлінської діяльності, та її структурним компонентом. Цілепокладання визначається як формулювання або вибір мети функціонування організації, а також її конкретизація на підцілі та їх узгодження. Разом про те трактування цієї функції у теорії управління неоднозначна. З одного боку, визнається її не просто "дуже важлива", а й визначальна роль в управлінській діяльності та у загальному функціонуванні організації. Наявність обґрунтованих, перспективних цілей організації – головна умова її функціонування, а здатність керівника до їх постановки – одна з найважливіших управлінських якостей. З іншого – функція цілепокладання зазвичай не виділяється як самостійна, а розглядається як частина іншої функції – планування. Інша трактування мети полягає в тому, що воно розглядається тільки як вихідна стадія всього управлінського циклу і як би "передує" йому, тому виноситься за межі системи управлінських функцій. Це частково справедливо, але лише тому, що підкреслює визначальну роль цілепокладання в управлінні. Цілепокладання як би стоїть "поза і вище" всіх інших функцій.

Разом з тим і за своїм змістом, і за роллю в управлінні цілепокладання є саме управлінською функцією, що пронизує всю діяльність керівника. Так, цілепокладання не можна приурочувати тільки до початкового етапу управління з двох причин. По-перше, визначення загального напряму діяльності організації, дійсно, передує всім іншим функціям. Однак у ході всієї наступної діяльності також має місце переформулювання та (або) формулювання нових цілей. Це необхідно у випадках, коли з'ясовується неефективність чи помилковість спочатку сформульованих цілей. У цьому цілепокладання виступає першим етапом управління, а певному сенсі наслідком інших управлінських функций. По-друге, специфічним обов'язком керівника є постановка цілей перед виконавцями, що також включено на весь процес організаційного функціонування. Далі, за змістом функція цілепокладання – це складний і розгорнутий у часі процес, має свої специфічні закономірності, не властиві іншим управлінським функцій. Нарешті, іноді функція цілепокладання використовується як основа для організації всього управління, його своєрідного механізму - у методі "управління за цілями" (management by objectives – МВО).

У теорії управління загальна характеристика мети дається на основі одного з головних положень системного підходу, згідно з яким вона розуміється як системотворчий фактор організацій. Це означає, що мета визначає загальну спрямованість діяльності організації, її склад (як підрозділів, і персоналу) і структуру, регулює характер існуючих у організації взаємозв'язків між її компонентами, і навіть інтегрує в узгоджену систему. Крім того, вона виступає і основою для критеріїв вироблення найважливіших стратегічних рішень в організації, що визначає зміст планування. Характер цілей істотно впливає і загальний імідж організації. Мета істотно впливає на діяльність організації, оскільки визначає головні пріоритети її функціонування.

Реалізація функції цілепокладання починається з визначення найбільш загальної мети організації, що виступає основою для її діяльності. Для визначення цієї найбільш загальної мети використовуються поняття "філософія компанії", "політика фірми" та найчастіше "місія організації". Місія деталізує статус організації, декларує всі головні завдання та визначає загальні напрями її діяльності та керівництва нею. Роль місії тому дуже велика, особливо в умовах вільної ринкової економіки, коли суб'єкти господарювання ставляться перед необхідністю самостійного її вибору. Навпаки, при централізованому управлінні цілі та завдання організацій жорстко встановлюються, диктуються зверху через систему основних планових завдань. Наявність в організацій такої свободи є запорукою ефективності економіки загалом та її життєздатності.

У науці управління відсутні однозначні " рецепти " визначення місії організації, хоча виконання однієї найбільш загального правила вважається обов'язковим. Воно полягає в тому, що як місія організації не повинна формулюватися отримання нею прибутку, хоча, безумовно, саме цей фактор становить необхідний компонент її цілей, завдань бізнесу як такого. Місія повинна включати формулювання більш загальних та широких соціально значущих цілей. Прибуток є внутрішню проблему організації. Але оскільки будь-яка організація, особливо велика, є соціальною і відкритою системою, вона зможе вижити, якщо задовольнятиме будь-яку потребу поза її межами. Хрестоматійною щодо цього є, наприклад, формулювання місії компанії "Форд". Зберігаючи за прибутком провідну роль у забезпеченні життєздатності компанії, її представники формулюють місію як "надання людям дешевого транспорту". У цьому лаконічному формулюванні містяться всі необхідні риси правильно сформульованої місії: орієнтація на споживача, визначення сфери діяльності, спрямованість на широкі соціальні цілі. Крім того, місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм та методів її роботи; навпаки, вони повинні визначатися місією.

Інша основна управлінська функція – це функція прогнозування. "Керівати – отже передбачити" – цим відомим виразом можна коротко охарактеризувати роль прогнозування в управлінській діяльності та у функціонуванні організацій загалом. Цю ж думку неодноразово висловлював і засновник "класичної" школи адміністративного управлінняА. Файоль, називаючи "передбачення ( prevoyance ) сутністю управління". Це - здатність "дивитися вперед", виходити за межі готівки, оцінювати майбутнє та вживати відповідних підготовчих заходів.

Важливість прогнозування в управлінській діяльності важко переоцінити. Воно виступає однією з основних та найбільш специфічних прерогатив та функцій керівника. Теоретично управління є два основних підходи до трактування функції прогнозування. Вона або виділяється як самостійна, або розглядається як один з основних етапів реалізації іншої управлінської функції – планування. Перше трактування більш адекватне. Справа в тому, що і за своєю роллю в управлінні, і за своєрідністю змісту, і за наявністю особливих форм і методів реалізації прогнозування дуже специфічне, відіграє важливу самостійну роль в управлінні. Тому воно має бути зрозуміло як одну зі стрижневих його функцій. Прогнозування максимально значимо і розгортається найбільш інтенсивно щодо цілей організації та, особливо, під час переходу від мети до етапу розробки планів діяльності організації. Тим самим воно виконує роль сполучної ланки, своєрідного "мостка" між функціями цілеутворення та планування.

Сенс функції прогнозування в управлінській діяльності полягає в тому, що воно є вирішальним фактором переходу від стратегії "пасивного реагування" на зовнішні умови, що змінюються, до стратегії "активного попередження" цих змін і своєчасної підготовки до них, а далі - до заходів з недопущення найбільш негативних з них. Прогнозування виступає основним засобом трансформації пасивної стратегії управління на активну, способом заміни "терапевтичного" управління "профілактичним". Прогнозування в управлінні і необхідність його вдосконалення набули ще більшої актуальності у зв'язку з поширеною ситуаційною методологією, що набула в останні десятиліття. Центральна ідея ситуаціонізму – положення про те, що будь-яка організація – це відкрита система, яка пристосовується до свого різноманітного зовнішнього та внутрішнього середовища. Головні причини того, що відбувається всередині організації, лежать поза нею. Тому вирішальними для ефективного управління є такі поняття, як адаптація і зовнішнє середовище. У свою чергу, сама адаптація може бути двох основних типів: ситуативна адаптація при зміні умов довкілля та перспективна (випереджальна), що базується на виявленні та завчасному обліку тенденцій зміни довкілля. У цьому випадку управління все більшою мірою будується за типом так званого випереджуючого управління (Proactive management).

У зв'язку з цим для розкриття змісту функції прогнозування необхідно звернутися до поняття довкілля організації. Саме вона є основним об'єктом прогнозування, а її принципова мінливість є головною причиною існування цієї функції в цілому. Щоб вижити та успішно розвиватися, організація повинна вміти пристосовуватися до цих зовнішніх змін; Але для цього, своєю чергою, потрібно їх також і прогнозувати.

Зовнішнє середовище як джерело змін і як об'єкт прогнозування має два компоненти - середовище прямого та непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації та відчувають на собі такий самий прямий вплив її діяльності. До них належать трудові ресурси, постачальники, закони, діяльність установ державного регулювання, споживачі, конкуренти Середовище непрямого впливу складається з чинників, які можуть надавати прямого, негайного на діяльність організації, проте опосередковано позначаються на ній (причому досить сильно, а часом і визначальним чином). Це – чинники стану економіки, науково-технічних досягнень, соціокультурні та політичні чинники, міжнародні події та ін.

Труднощі прогнозування в середовищі, що включає велику кількість факторів (також дуже складних самих по собі), різко зростають у зв'язку з тим, що вони не ізольовані один від одного, а тісно взаємопов'язані та взаємопереплетені. Це дає у результаті ряд узагальнюючих показників довкілля прогнозування – взаємопов'язаність, рухливість, складність і невизначеність.

Взаємопов'язаність факторів довкілля – рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники.

Рухливість середовища – швидкість, з якою відбуваються зміни у оточенні організації.

Складність довкілля – кількість чинників, куди організація має реагувати, і навіть рівень варіативності і комплексності кожного фактора.

Невизначеність довкілля є функцією кількості інформації, яку має організація (чи її керівник), і впевненості у її достовірності щодо кожного чинника та його сукупності.

Отже, організації та їх керівники повинні як ефективно реагувати на зміни довкілля, а й вміти прогнозувати її тенденції у тому, щоб забезпечити виживання організацій і досягнення ними поставленої мети.

Поряд із цим, важливе значення має ще одна функція – планування. Поняття планування стосовно управлінської діяльності має два основних значення, які можна позначити як "широке" та "вузьке". У своєму широкому трактуванні функція планування включає низку інших, зокрема вже розглянутих функцій – вироблення цілей, прогнозування, і навіть організацію виконання та інших. Навіть така, начебто, різко відмінна від планування функція, як контроль, також у теорії як компонент планування. Г. Кунц і С. О "Доннел відзначають, що планування і контроль - це "сіамські близнюки": контроль без плану робіт і критеріїв їх виконання неможливий, але і план, не підкріплений наступним контролем, так і залишиться тільки планом. Аналогічний зв'язок інший функції – ухвалення рішення з плануванням.. Воно іноді навіть визначається через функцію вироблення рішень: "Планування – це, по суті, вибір. Необхідність у ньому виникає лише тоді, коли виявляється альтернативний образ дій". "Планування – це система заздалегідь прийнятих рішень". Планування, таким чином, включено до всіх інших функцій управління, виступає їх необхідним компонентом, внаслідок чого прийнято говорити про його "всюдисущість" Планування в той же час організує всі інші функції, надаючи їм, а значить, і всьому управлінню в цілому, необхідний ступінь організованості. "стратегічного планування".

У вужчому та спеціальному значенні планування розглядається як етап, фаза управлінського циклу, що локалізується між етапами прогнозування та організації виконання. Два ці трактування не суперечать одне одному і є взаємодоповнювальними. Неоднозначність поняття планування – природне наслідок реальної і тісної взаємозв'язку всіх управлінських функцій, їх " взаємопроникнення " друг в друга. Всі вони утворюють органічну цілісність та представлені в єдності. Це надає управлінню його реальну життєву складність та суперечливість. Будь-яке аналітичне виділення тих чи інших сторін управління, його основних функцій умовно. Воно виправдане лише у певних межах, наприклад для детального ознайомлення зі змістом управлінської діяльності.

Сутність планування у тому, що дозволяє оптимальним чином узгодити індивідуальні зусилля членів організації та підрозділів задля досягнення її цілей. Таке узгодження має два основні аспекти.

По-перше – це функціональний поділ обов'язків між окремими членами організації та її підрозділами, визначення їх основних завдань та їх поєднання із загальноорганізаційними цілями. Це – планування за змістом.

По-друге – хронологічний розподіл завдань підрозділів та окремих виконавців у часі, визначення раціональної послідовності виконання. Це – планування за часом, чи процесуальне планування.

У першому випадку вирішується питання, що робитимуть виконавці. У другому – коли вони це мають робити й у якій послідовності. У результаті сукупна діяльність багатьох виконавських ланок організації (індивідів та підрозділів) набуває змістовної та тимчасової впорядкованості, їх зусилля синхронізуються, а діяльність організації набуває цілісного та скоординованого характеру. Отже, функція планування забезпечує фактично основне завдання управління – організаційну і тому суть управління загалом. Ключова роль планування в управлінні у поєднанні з його складністю та різноманітністю завдань вимагає розуміння не тільки обов'язку керівника, а й функції, що реалізується багатьма іншими підрозділами організації. Тому у складі цієї функції розрізняють три основні компоненти:

• 1) індивідуальну діяльність керівника щодо планування;
• 2) діяльність спеціалізованих підрозділів та служб (а також спеціально залучених консультантів) щодо планування;
• 3) взаємодія керівника зі спеціалізованими плановими підрозділами та організація ним діяльності цих підрозділів.

Аналогічно до функції планування інша функція – організаційна, яка також багатоаспектна і має три основні прояви. Під функцією організації розуміється загальний процес створення певної організаційної структури, тобто. вибір типу цієї структури, її диференціація на підрозділи відповідно до цілей і завдань. Цей процес позначається поняттям організаційного проектуваннята подальшої реалізації обраного проекту.

По-перше, в його ході вирішується питання про те, якою загалом має бути організаційна структура, виходячи з її місії, головних цілей, зовнішнього оточення.

По-друге, під організацією розуміється функціональний поділ та наступна координація основних видів робіт між індивідами у керованій системі. Це – побудова узгодженої системи обов'язків, прав, повноважень виконавців та керівників; визначення їх функціональних ролей та їх узгодження у межах вже обраної організаційної структури.

По-третє, організацією позначаються і певні координуючі процеси, необхідні реалізації будь-якої іншої управлінської функції. Це відображено, наприклад, у таких виразах як "організація планування" або "організація контролю". З іншого боку, це значення поняття організації застосовується й у позначення процесів узгодження управлінських функцій між собою.

Поряд із цим існують і ще два гранично загальні значення поняття організації. Організація може трактуватися як процес і в цьому значенні практично ототожнюється з управлінською діяльністю загалом. Організація як результат позначає ту чи іншу інституційну структуру – підприємство, фірму, установу, корпорацію та ін. Багатозначність поняття організації відбиває дійсно фундаментальну роль відповідної функції в управлінні та її комплексність.

Необхідність організаційної функції – наслідок груповий, спільної діяльності як такої. "Люди змушені об'єднуватись у групи, – пише Ч. Барнард, – для того, щоб виконати роботи, які вони не можуть здійснити індивідуально. Вони об'єднують зусилля для досягнення своїх особистих цілей у зв'язку з наявністю цілого ряду фізичних, біологічних, психологічних та соціальних обмежень" ". У процесі спільної діяльності як основу організаційного функціонування виникає об'єктивна необхідність вирішення двох основних завдань.

По-перше, важливо розподілити весь зміст спільної діяльності між її членами в такий спосіб, щоб кожен із них вносив свій внесок у неї, тобто. здійснити функціональний поділ праці.

По-друге, треба не лише розділити, а й обов'язково узгодити, організувати індивідуальні "вклади" у спільну мету. Необхідність внесення у спільну діяльність належної організованості є, в такий спосіб, безпосередньою причиною феномена управління як. p align="justify"> Процеси диференціації та інтеграції всередині спільної діяльності породжують необхідність управління ними, тобто. організації цієї діяльності з метою надання їй можливо цілісного, отже, ефективного характеру. Управління вихідно спрямоване на організацію виконавчої діяльності. Однак загальним випадком, найбільш типовим для сучасних, особливо великих установ та підприємств, є складніша картина організації. Між керівником та виконавцями існує, як правило, низка проміжних рівнів управління. Тому керівники вищих ланок повинні здійснювати не тільки і навіть не так організацію виконання як такого, як організацію всієї ієрархії підпорядкованих їм рівнів самого управління. З огляду на це, організаційна функція керівника включає два основних аспекти – організацію виконання та організацію управління. Другий аспект не менш значущий, а в багатьох випадках є домінуючим (що більша організація і чим вищий рівень керівника, тим більшою мірою).

Далі, найважливішу роль діяльності керівника грає функція ухвалення рішення. Ця функція найбільш специфічна у діяльності керівника й найбільшою мірою відбиває її своєрідність. Вона дуже широко представлена ​​в управлінській діяльності та пронизує всі інші компоненти та етапи цієї діяльності. Теоретично управління стало аксіоматичним положення про те, що функція прийняття рішення – центральне ланка всієї діяльності керівника. Зазначається, наприклад, що "...прийняття рішення – це інтегральна частина будь-якого управління... більш ніж щось інше, що відрізняє менеджера від неменеджера". М. Мескон та інші взагалі визначають управлінську діяльність через функцію прийняття рішення, зазначаючи, що "суть управління полягає у впливі на організацію та зміну її". структури з метою прийняття рішень.

Основні управлінські функції також часто визначаються функцією прийняття рішення. Наприклад, планування традиційно трактується як "вибір однієї з альтернатив функціонування та розвитку організації", а цілепокладання - як "вибір місії, цілей і завдань діяльності організації". Положення про ключову роль прийняття рішення в управлінській діяльності узгоджується і з емпіричними, життєвими уявленнями, що склалися. Відповідно до них, суть діяльності керівника в тому і полягає, що він "повинен вирішувати", що він потім і потрібен у системі управління, щоб приймати рішення та брати на себе тягар відповідальності за них. Навіть загальним мірилом реальної влади та впливу керівника є те, наскільки він зосереджує функції прийняття рішення, наскільки йому належить останнє слово у вирішенні проблем організації.

Відмінною рисою цієї функції є значно менша, порівняно з іншими функціями управління, стандартизованість та алгоритмізованість. У зв'язку з цим у ній дуже велика роль суб'єктивних, власне психологічних факторів Існують, звичайно, численні правила, процедури та методи ухвалення рішення, які полегшують цей процес. Однак кожен керівник за своїм особистим досвідом знає, наскільки велика роль неформалізованих, суб'єктивних, а часто й інтуїтивних факторів у процесах прийняття рішення. У силу цього функція прийняття рішення є предметом вивчення і теорії управління, і в психології. Це – тією самою мірою організаційна проблема, як і психологічна. Саме функція прийняття рішення з найбільшою виразністю змушує відчути, що управління – це, звісно, ​​наука, а й мистецтво теж. Аналіз змісту функції прийняття рішення включає тому два основні, дуже відмінні один від одного і тісно взаємопов'язані аспекти, – організаційний і психологічний.

Слід наголосити, що проблема управлінських рішень відіграла важливу роль в еволюції управлінської думки в цілому. Тривалий час – аж до виникнення поведінкового підходу – теорія управління виходила з постулаті раціональності поведінки загалом і прийняття рішення зокрема. Він полягає в тому, що суб'єкт (керівник) повинен і може будувати свою поведінку та приймати рішення, орієнтуючись на максимальний облік усіх факторів ситуації. Це зумовило розвиток про жорстких схем управління, становлення " класичної теорії фірми " , які з уявлень про " людині раціональному " . Однак у фундаментальних роботах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена, Д. Канемана було доведено, що об'єктивно властиві людині психофізіологічні обмеження унеможливлюють строго раціональну поведінку та прийняття рішення, а повний облік усіх об'єктивних факторів при цьому також у принципі неможливий. В результаті було розроблено концепцію "обмеженої раціональності", однією з головних тез якої є те, що суб'єктивні психологічні особливості- це об'єктивні, обмежують фактори поведінки. Вони мають важливий, а часто визначальний вплив і на процеси прийняття рішення, і на управління. В результаті виникає "школа прийняття рішення", що обґрунтувала необхідність переходу від жорстко раціоналістичних уявлень до "м'яких" схем управління. Класична теорія фірми поступилася місцем поведінкової теорії.

В даний час і в теорії управління, і в теорії прийняття рішення є два основні підходи - нормативний і дескриптивний.

Нормативний підхід досліджує ці процеси при абстрагуванні від суб'єктивних, психологічних факторів та спрямований на розробку правил, процедур, свого роду, ідеальних способів та "рецептів" прийняття рішення. Дескриптивний підхід, навпаки, потребує врахування цих чинників як основних. Перший підхід ставить своїм основним завданням дослідження того, як повинні приймати рішення. Другий – як це реально відбувається. Сучасна теорія управління синтезує ці два підходи. Розкриття змісту функції ухвалення рішення як компонента управлінської діяльності потребує організаційно-нормативного розгляду. Розкриття психологічних закономірностей процесів управлінські рішення вимагає вже іншого – дескриптивного підходу.

Організаційний аналіз функції прийняття рішення в управлінській діяльності включає такі основні напрямки:

• - Характеристику місця і ролі процесів управлінських рішень у загальній структурі управлінської діяльності, і навіть їх взаємодії коїться з іншими управлінськими функціями;
• – аналіз основних параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища організації, що зумовлюють необхідність у реалізації цієї функції та надають на неї найбільш сильний вплив;
• - Опис нормативної структури процесу вироблення ухвалення управлінського рішення; визначення його основних етапів та фаз;
• - Характеристику основних видів і класів управлінські рішення, систематизацію форм реалізації цієї функції;
• - Визначення основних нормативних вимог до управлінських рішень.

Що стосується ролі даної функції у структурі управлінської діяльності, те, як зазначалося вище, саме вона сприймається як найважливіша і очевидна прерогатива керівника. Ця обставина зафіксовано у своєрідній взаємопокладаності понять "прийняття рішення" та "управлінська діяльність". Функція прийняття рішення і відповідно процеси її реалізації виступають своєрідним " ядром " , стрижнем всієї діяльності управлінського типу, найбільшою мірою втілюють її реальну складність і відповідальність. Локалізація цієї функції, її місце у процесі управління обумовлено трьома основними обставинами.

По-перше, дана функція постає як один із найважливіших етапів процесу стратегічного планування. Вона локалізується між фазами аналізу стратегічних альтернатив та власне реалізацією стратегії. Рішення, що виробляються при цьому, мають найбільше значення для всього функціонування організації, є стратегічними як у прямому змістовному, так і is оціночному сенсах.

По-друге, функція прийняття рішення включена як необхідний компонент у реалізацію всіх інших управлінських функцій. Вона виступає, тому, як своєрідний механізм їх здійснення. Наприклад, визначення цілей організації пов'язане з їх вибором з деякої альтернативної їх множини. Функція організації також передбачає вибір її структури. Функція планування вимагає вибору того чи іншого стратегічного варіанта розвитку. Реалізація контрольної функції знову ж таки органічно пов'язана з вибором форм, методів та періодичності контролю.

По-третє, будь-який значущий етап діяльності керівника завжди пов'язані з необхідністю оцінки ступеня досяжності вирішуваних у ньому проблем, завдань. Тому наприкінці кожного етапу керівник також обов'язково приймає рішення про те, чи досягнуті чи ні спочатку поставлені цілі, чи можна, отже, вважати його завершеним і переходити до наступних етапів. Тим самим було функція прийняття рішення грає роль своєрідного " мосту " від одних етапів і фаз управлінської діяльності до іншим. Саме тому функцію прийняття рішення визначають як сполучну.

Така ж важлива для управлінської діяльності і ще одна функція - функція мотивування. Дійсні цілі, перспективні плани, правильні рішення, гарна організаціябудуть малоефективними без забезпечення мотивації – зацікавленості виконавців у реалізації. Оскільки суть менеджменту – це "досягнення результату за допомогою інших людей", потрібно, щоб вони захотіли робити те, що від них вимагається. Як говорить один з постулатів управління, "єдиний спосіб змусити людину зробити щось - це зробити так, щоб вона сама цього захотіла". p align="justify"> Індивідуальна продуктивність, а також ефективність діяльності організацій в цілому знаходяться в прямій і дуже явній залежності від ступеня мотивованості працівників. Мотивація може компенсувати багато недоліків інших функцій – наприклад недоліки у плануванні чи організації. Проте слабку мотивацію практично неможливо чимось компенсувати та заповнити. З огляду на це найважливішою функцією керівника є мотивування виконавців – створення, підтримку та розвитку мотивації працівників.

По-перше, це характеристика мотивації виконавчої діяльності. Вона потребує характеристики основних мотивів праці – того, чого має апелювати керівник, організуючий свої мотиваційні впливу.

По-друге, це характеристика власної мотивації діяльності керівника, виявлення специфіки її основних закономірностей (мотивація управління).

По-третє, це опис складу, структури та змісту безпосередньо функції мотивування як одного з основних компонентів управлінської діяльності. У реальній практиці управління ці аспекти тісно взаємопов'язані.

Щоб краще зрозуміти сутність функції мотивування, необхідно звернутися до одного з найбільш загальних положень теорії мотивації трудової діяльності. Воно полягає в тому, що сама необхідність мотивування є прямим наслідком поділу праці у спільній діяльності. В умовах строго індивідуальної діяльності, спрямованої на створення того чи іншого продукту, кінцевого результату цієї діяльності, він сам і ті блага, що він принесе, є достатнім мотиватором. Тому тут немає потреби у мотивуванні як такому. У спільній діяльності під впливом поділу праці відбувається відчуження суб'єкта від кінцевого результату. Кожен член спільної діяльності перетворюється на часткового працівника. Він працює не на кінцевий результат як задоволення своїх потреб, а зовсім з інших причин. Наприклад, жоден працівник будь-якої аерокосмічної корпорації ніколи в житті не користувався і навіть не думає користуватися підсумковим її продуктом – космічним кораблем. Цей продукт, можливість його безпосереднього використання задоволення потреб тут, як й у всіх інших аналогічних випадках, не відіграє ніякої мотиваційної ролі. Як реальні мотиватори виступають ті блага, які він отримає за виконання своїх обов'язків як часткового працівника. Це автоматично ставить питання про систему мотивування та стимулювання, а також про її справедливість, ефективність та обґрунтованість. Вона має реально й дієво стимулювати кожного члена організації виконання запропонованих йому поділом праці обов'язків. Тому, наскільки вона буде ефективною, якою мірою вона буде суб'єктивно зрозуміла і прийнята працівником як справедлива, залежить забезпечення мотивації виконання.

Існують два вихідні принципи створення систем мотивування.

По-перше, вони повинні бути орієнтовані не тільки на частину всіх потреб працівника (зазвичай - матеріальні), а на всі властиві йому типи та види потреб.

По-друге, вони повинні адекватно виявляти та враховувати реальний внесок кожного виконавця у підсумковий результат та забезпечувати стимулювання, пропорційне цьому вкладу. Якщо другий принцип передбачає використання організаційних засобів, то реалізація першого базується на психологічних уявленнях про будову мотивації особистості.

У зв'язку з цим функція мотивування сприймається як найбільш " психологічна " серед інших управлінських функцій. Це, по суті, і є безпосереднім, практична психологія управління. Сутність функції мотивування та роль її забезпеченні з боку керівника полягають, таким чином, у створенні системи, що задовольняє цим двом зазначеним принципам. Найчастішою, хоч і цілком зрозумілою помилкою управління є абсолютизація матеріальних мотивів та стимулів. Звичайно, в певних межах і, особливо, у поєднанні з ще одним стимулом - страхом покарання за невиконання роботи ця система ("політика батога і пряника") є цілком життєздатною. Проте питання в тому, чи є вона найкращою. Ці стимули хоч і є дуже важливими (більше того, головними), але все ж таки – не єдині і не дозволяють, тому, повністю реалізувати мотиваційний потенціал особистості.

Своєрідний прорив у усвідомленні цього основного становища, що призвело до включення проблеми мотивації в теорію управління, відбувся завдяки знаменитим експериментам Е. Мейо на одній із текстильних фабрик у Філадельфії. Їхній загальний зміст полягає в наступному. На одній із ділянок плинність кадрів сягала 250%, тоді як на інших аналогічних не перевищувала 5–6%. Матеріальні стимули (підвищення заробітку, поліпшення гігієнічних умов праці) не давали ефекту. Е. Мейо, докладно проаналізувавши ситуацію, запропонував зробити дві 10-хвилинних перерви у роботі, протягом яких працівниці отримали можливість спілкування друг з одним, тобто. задоволення своїх соціальних потреб у комунікаціях. Крім того, вже сам факт проведення дослідження призвів до того, що у них склалося уявлення про соціальної значимостіїх роботи. В результаті плинність практично зникла, а продуктивність різко зросла. Наголосимо, що сталося це виключно через "включення" соціальних мотивів. З цього дуже показового, хоч і дуже простого з сучасної точки зору дослідження почалися інтенсивні мотиваційні дослідження в теорії та практиці управління.

Для того щоб повно, ефективно та грамотно використати весь мотиваційний потенціал, керівник повинен знати, з яких основних категорій факторів він складається. У загальнопсихологічному плані під мотивом розуміється усвідомлене внутрішнє спонукання до активності. Усі спонукальні джерела активності особистості поєднуються поняттям мотиваційної сфери. Вона включає такі компоненти: потреби особистості, її інтереси, прагнення, потяги, переконання, установки, ідеали, наміри, а також соціальні ролі, стереотипи поведінки, соціальні норми, правила життєві цілі і цінності і нарешті, світоглядні орієнтації в цілому. Найважливіше місце серед них належить потребам, які включають низку основних типів. Не зупиняючись з їхньої характеристиці (оскільки докладно описані у відповідних психологічних підручниках), відзначимо лише два момента. По-перше, різноманіття типів потреб визначає надзвичайну складність мотивів, що формуються на їх основі. Отже, існує безліч шляхів на мотиваційну сферу через " підключення " різних категорій потреб. По-друге, будь-яка поведінка, будь-яка форма трудової діяльності завжди має у своїй основі не якийсь один, а кілька мотивів. Для позначення цього у психології існує поняття полімотивованості поведінки та діяльності. Між різними мотивами можуть у своїй складатися ті чи інші відносини – як позитивного (взаимоусиливающего), і негативного характеру. Отже, забезпечення мотивації трудової діяльності має враховувати необхідність узгодженості мотиваційних впливів па виконавця.

Особливу роль організації управлінської діяльності грає комунікативна функція. Справа в тому, що сама суть управлінської діяльності пов'язана з необхідністю постійної координації діяльності підрозділів організації та її окремих членів задля досягнення спільних цілей. Ця координація здійснюється у різних формах, але насамперед – у вигляді різноманітних контактів членів організації, тобто. у процесі їх комунікації. Все, що відбувається в організації, прямо чи опосередковано пов'язане з комунікативними процесами, тому вони є одними з основних засобів забезпечення її цілісності та функціонування. Система комунікативних обмінів, подібно до кровоносної системи організму, пронизує всі "клітини" організації, забезпечуючи її життєдіяльність. Відносно діяльності керівника вона також грає найважливішу, але досить специфічну роль. Ця специфіка у тому, що, будучи важливою як така, комунікативна функція вбудована у всіх інших управлінських функций; вона виступає засобом їхньої реалізації, а також взаємної координації. Тому комунікативна функція поряд з функцією прийняття рішення розглядається як "сполучного процесу" у організаціях.

У загальному плані комунікація визначається як будь-який обмін інформацією для людей (чи групами) незалежно від цього, призводить він до порозуміння чи ні. У силу такого загального та широкого визначення зміст явищ і процесів, що включаються до поняття "комунікація", також дуже широке і різноманітне. Звідси виникає необхідність структурувати поняття комунікації та виявити в ньому ті аспекти, які є найбільш важливими для характеристики змісту діяльності керівника. Теоретично управління виділяють три таких аспекти.

По-перше – комунікація як загальне явище, процес, що розгортається в організаційній системі на її рівнях і в усіх структурах, у тому числі і не пов'язаних безпосередньо з керівником.

По-друге – комунікація як безпосередня практика контактів керівника з окремими підлеглими, їх групами, підрозділами організації.

По-третє – комунікація як особлива, специфічна функція управління, тобто. як об'єкт цілеспрямованого регулювання з боку керівника як компонент управлінської діяльності. У свою чергу, кожен із цих аспектів включає два основні плани – нормативно-організаційний і суб'єктно-психологічний.

Перший аспект пов'язаний із об'єктивними організаційними формами комунікації, вимогами до ефективного її здійснення, структурою оптимального комунікативного процесу. Другий розкриває дуже сильний вплив на комунікацію психологічних особливостей "комунікантів" і дозволяє пояснити ряд важливих її рис, у тому числі заважають її ефективній реалізації. Однак навіть узяте лише у його психологічній частині поняття комунікативної функції також є багатозначним і потребує різнобічного розкриття. Воно включає три власне психологічні аспекти: комунікативне поведінка керівника, комунікативні явища та комунікативні процеси його діяльності.

Характеристика змісту комунікативної функції включає такі основні напрями:

• - Визначення сутності та виявлення специфіки комунікативної функції;
• – аналіз основних видів і типів комунікацій у організаційних системах;
• - Визначення структурних компонентів та основних етапів комунікаційного процесу;
• - Характеристику форм реалізації комунікативної функції;
• – аналіз характерних труднощів і помилок ("бар'єрів") комунікативної функції;
• - Опис загальних вимог, спрямованих на оптимізацію комунікативної функції (принципи оптимальної комунікації).

Сутність комунікативної функції керівника та її основне завдання полягають у забезпеченні оптимального обміну інформацією всередині організації між окремими її підрозділами та індивідами (а також із зовнішнім оточенням). Критерієм оптимальності при цьому виступає те, наскільки існуюча комунікативна мережа сприяє досягненню спільних цілей організації. Створення ефективних комунікацій досягається кількома основними шляхами. Так, формулювання ясного, чіткого та певного цілі організації, і навіть її конкретизація на підцілі кожному за підрозділи як така " знімає " багато питань, робить зайвими додаткові роз'яснення та оптимізує комунікації. Адекватний та деталізований план, що чітко регламентує основні види робіт підрозділів та їх нормативи, також є дієвим засобом врегулювання ділових контактів. Далі, правильно обраний тип організації (Економічність її структури, відсутність дублюючих підрозділів, множинного підпорядкування в ній) також сприяє створенню оптимальної комунікативної мережі. Зрештою, ефективна система контролю - Його справедливість, зрозумілість підлеглим, гласність, систематичність - все це усуває "непотрібні розмови", з'ясування та конфлікти. Таким чином, можна бачити, що засобами реалізації комунікативної функції є всі основні управлінські функції (цілепокладання, планування, організація, контроль). Ця обставина чітко вказує на специфічність комунікативної функції. З одного боку, комунікативна функція предмет спеціального регулювання з боку керівника. Але, з іншого – вона ще більшою мірою забезпечується не безпосередньо, а через всі інші управлінські функції під час реалізації. Існує і зворотна залежність: переважно саме через комунікативну функцію керівник реалізує всі інші функції. У цьому полягає головна специфічна особливість аналізованої функції: що менше вона представлена ​​як самостійна і що у більшою мірою вона реалізується " рахунок " інших функцій, тим вище її власна ефективність. І навпаки, вона виходить на перший план, вимагає від керівника особливо пильної уваги у тих випадках, коли "організація дає збої" – працює неефективно. Як справедливо зазначають у зв'язку з цим Г. Кунц і С. О "Доннел, "області найбільш високої концентрації інформаційної щільності... пов'язані з тими, де активність незначна або відсутня взагалі".

Той факт, що через комунікативну функцію реалізуються всі інші управлінські функції діяльності, робить зрозумілими дані, за якими від 50 до 90% усього робочого часу керівника заповнено саме комунікаціями. Крім того, 73% американських, 63% англійських та 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення високої ефективності їхньої організації.

Здійснення управлінської діяльності неможливе без контрольно-корекційної функції. У повсякденному свідомості контроль асоціюється з перевіркою, тобто. трактується вузько та неадекватно. Як зазначає Р. Мантейффель, "контроль, що ґрунтується лише на перевірці... є катастрофічним". Насправді контроль – гранично комплексне явище, своєрідний атрибут будь-якої системи управління (у тому числі – і організаційної), необхідний засіб та механізм забезпечення ефективності її функціонування. Він не зводиться лише до якогось одного етапу управлінського циклу, наприклад до заключного ("перевірочного"), але вбудований у всі управлінські функції, забезпечуючи їх реалізацію, а також можливість переходу від одних функцій до інших. Так, Г. Кунц і С. О "Доннел підкреслюють, що "контроль - це зворотний бік планування; ...методи контролю – це, сутнісно, ​​методи планування; ...марно намагатися створити систему контролю без попереднього вивчення планів". Щодо іншої функції – цілепокладання

П. Друкер зазначає: "Контроль та визначення напряму – це синоніми". Контроль є невід'ємним компонентом всіх дій і функцій управління. Зазвичай він найбільш виражений наприкінці реалізації. Він дозволяє визначити, досягнуто їх ціль чи ні, і тим самим "дає санкцію" для переходу до наступних дій, пов'язуючи всі ланки ланцюга управління в єдине ціле. Звідси очевидна висока значущість контрольної функції.

Для того щоб бути дієвим та ефективним, контроль має бути активним. Це означає, що він не повинен зводитися до констатації виявлених помилок чи відхилень, а включати засоби та механізми їх виправлення. Останнє забезпечується за рахунок тісно пов'язаної з контролем корекційної функції. Граючи важливу самостійну роль і володіючи рядом специфічних рис, процес корекції все ж таки нерозривно пов'язаний із загальною функцією контролю. Він виступає і етапом, і властивістю, і вимогою до активного та дієвого контролю. У зв'язку з цим зазначені процеси розглядаються в рамках однієї функції, що об'єднує їх, - функції контролю та корекції.

Отже, контроль у його широкому, істинному сенсі визначається як процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей, а також як явище, яке не має локального, а глобального характеру. Він розподілений по всій управлінській діяльності.

Таке широке визначення потребує деталізації. Воно включає такі основні аспекти:

• - Контроль як необхідний атрибут систем управління, як загальний принцип, що дозволяє їм досягати своїх цілей;
• - Контроль як необхідний компонент діяльності всіх підрозділів та членів організації, що забезпечує її ефективність та узгодженість із загальними цілями організації;
• - Контроль як специфічна прерогатива певних спеціалізованих підрозділів організації та окремих осіб, на яких покладено обов'язки контролю за її функціонуванням;
• - Контроль як аспект діяльності керівника, пов'язаний із створенням зазначених структур та керівництвом ними;
• - Контроль як безпосередня обов'язок керівника, реалізується у його індивідуальної діяльності, зокрема – у системі особистих, безпосередніх взаємодій коїться з іншими членами організації (як із керівниками підпорядкованих рівнів, і з рядовими виконавцями).

Перші три аспекти мають у цілому загальноорганізаційний характер; два останні безпосередньо пов'язані зі змістом функції контролю у діяльності керівника та розглядаються в цьому розділі.

Найбільш загальними, що охоплюють всі інші види контролю, є три його основні типи: випереджаючий (попередній), поточний і заключний. Словосполучення "випереджальний контроль" Дещо незвично: як контролювати те, що ще не сталося? Де об'єкт контролю? Разом з тим він вважається найважливішим типом контролю та визначається суттю активною, тобто. найефективнішою стратегією управління. Вона полягає в тому, щоб передбачати та прогнозувати майбутнє функціонування; у тому, щоб основні зусилля були зосереджені не так на виправленні, але в попередженні помилок, несприятливих ситуацій. З огляду на це і планування, і створення організаційних структур, і навіть цілепокладання розглядаються як аспекти контролю. "Випереджальний", або попередній, контроль спрямований на три сфери - людські, матеріальні та фінансові ресурси.

Перша передбачає ефективний підбір кадрового складу. Друга – визначення попередніх нормативів якості ресурсів. Третя – розробку бюджету.

Попередній контроль організаційно здійснюється реалізацією виробленої на етапі планування системи правил, процедур та "ліній" поведінки. Вони виступають як орієнтири, а частково – критерії для всіх інших типів контролю. Звертаність у майбутнє – найважливіша риса ефективного контролю: краще з 75% впевненістю знати про помилку, яка буде, ніж зі 100% впевненістю виявити вже досконалу помилку. Розроблена належним чином система контролю має виявляти можливі відхилення до появи.

Поточний Контроль реалізується безпосередньо в процесі виконання робіт і зазвичай приурочується до кінця будь-якої технологічної фази процесу організаційного функціонування. У ньому найповніше втілюється вже зазначений принцип зворотного зв'язку, який дозволяє як оцінити якість робіт, а й внести у яких негайні корективи і цим вирішальним чином сприяти досягненню цілей.

Заключний контроль здійснюється після закінчення певних видів робіт. Його роль двояка. По-перше, на його основі остаточно вирішується питання про їх якість (з усіма наслідками для виконавців, що звідси випливають). По-друге, від нього залежать різного роду оціночні процедури; вирішення питань "покарання – заохочення", а також організація стимулювання та мотивування. Отже, він виконує важливу власне мотивуючу функцію. Тому з психологічної точки зору керівник повинен приділяти найбільшу увагу саме цьому типу контролю, володіти методами та правилами заключного контролю як мотивуючого засобу.

Далі контроль поділяється на частковий (вибірковий, локальний, "точковий") та повний (загальний, світовий). У першому випадку він зачіпає лише деякі, як правило, найважливіші технологічні операціїта ланки; стосується лише окремих аспектів організаційної діяльності. У другому випадку контролю піддаються всі основні дії виконавців, усі показники діяльності та (або) усі підрозділи керованої системи. Більш ефективним є другий контроль, оскільки він задовольняє основному організаційному правилу контролю, згідно з яким контроль повинен бути всеосяжним. Тут, проте, постає проблема організації контролю – проблема його економічності. Справа в тому, що чим більший контроль наближається до "ідеалу всеосяжності", тим дорожчим він стає і навпаки. Витрати контролю доводиться враховувати як важливу " статтю витрат " і порівнювати її з підсумковою ефективністю діяльності організації. Це ставить питання необхідність раціональної пропорції – компромісу між витратами контролю і мірою його повноти. Знаходження такого компромісу – найважливіше вміння керівника під час реалізації ним контрольної функції. Одним із дієвих засобів, що використовуються для цього, є особлива форма контролю, що позначається поняттям стратегічний контроль. Її сутність полягає у наступному. Щоб мати повне уявлення про стан справ у організації, не потрібно контролювати все. Достатньо охопити контролем лише певні – стратегічні пункти. Мережа таких пунктів результує, дає інформацію про багатьох інших – найбільш локальних видах робіт у організації. Вона має стати основою для розробки системи контрольних заходів. Контролюючи ці стратегічні пункти, керівник одночасно (хоча й опосередковано, але ефективно) контролюватиме й інші аспекти діяльності організації. Такі пункти є у кожній – навіть найбільшій, надскладній системі, включаючи, наприклад, економіку країни загалом. Тут ними будуть, наприклад, обсяг вантажообігу залізничного та інших видів транспорту, обсяг споживаної енергії. Падіння їх показників – об'єктивна ознака неблагополуччя економіки.

Далі, за ознакою систематичності виділяється вибірковий ("випадковий" і, як правило, несподіваний для перевіреного) та плановий контроль. Останній передбачається планом контрольних заходів і перевірок, що заздалегідь розробляється, який доводиться до відома підлеглих. Поведінка контрольованих, їх ставлення до контролю та, природно, результати контролю у цих двох випадках істотно різняться. За ознакою обсягу контроль може бути або індивідуальним, або груповим, або загальноорганізаційним. за спрямованості контроль диференціюється на результативний та процесуальний. У першому випадку визначається міра досягнення поставленої мети, а в другому контролюється і сам процес їх досягнення. За рівнем суворості виділяють також два типи контролю – кількісний і якісний (Експертний). Якщо робота передбачає наявність кількісно виразних нормативів, то саме вони повинні використовуватися як контрольні орієнтири і контроль набуває вигляду кількісного оцінювання. Якщо робота така, що її ефективність важко чи неможливо "змінити", проводиться якісна оцінка методом експортування.

Характеристика контрольної функції вимагає введення поняття. загального процесу контролю. У ній зафіксовано наявність у будь-якому процесі контролю трьох обов'язкових компонентів (і одночасно – етапів):

• - Розробка системи стандартів і критеріїв ;
• - Зіставлення з ними реальних результатів роботи;
• - Здійснення випливають з цього зіставлення корекційних заходів.

Ці компоненти утворюють інваріантну послідовність контрольних процедур незалежно від їх різновидів.

Етап розробки стандартів виконання та визначення оціночних критеріїв є продовженням та завершенням фази планування. На ньому встановлюються два типи оціночних критеріїв. орієнтири за змістом (якості, продуктивності) та орієнтири за часом. Головними вимогами цього етапу є: узгодженість критеріїв із загальноорганізаційними цілями, їх реалістичність та ознайомлення з ними виконавців. Наступний етап - зіставлення реальних результатів зі стандартами (критеріями) є серцевиною контролю загалом. Видима простота цього етапу оманлива. Він пов'язаний із значними труднощами. Справа в тому, що повний збіг результатів та стандартів – це велика рідкість і скоріше виняток, ніж правило. Відхилення існують практично завжди, проте вони можуть бути допустимими, або ні. Тому виникає проблема вироблення не стільки стандартів як таких, скільки певних меж їх допустимих. варіацій ("Діапазону стандартів", допусків). У зв'язку з цим у теорії управління сформульовано "принцип виключення": система контролю має спрацьовувати при виявленні не всіх, а лише неприпустимих відхилень від стандартів. Наявність діапазону стандартів створює передумови однієї із частих і типових помилок керівника. Вона має своїми причинами психологічні фактори– наприклад, позитивне ставлення до виконавця, інколи ж – і страх його. Це невиправдане розширення допустимого діапазону стандартів для виконавців. Контроль у таких випадках втрачає свій зміст. У цьому зв'язку слід зазначити і помилку " подвійних стандартів " для " лідерів " і " знедолених " . Як наслідок цього виникає або протекціонізм, або гіпервибагливість ("політика причіпок").

• 1. У разі відсутності відхилень або їх знаходження всередині допустимого діапазону відпадає сама необхідність у будь-яких додаткових – коригувальних діях. Однак навіть сама їхня відсутність для виконавця дуже важлива, будучи показником ефективності його роботи, стимулом до неї та фактором неявного заохочення.
• 2. Дії, спрямовані на усунення відхилень: вони і спрямовані на приведення параметрів діяльності у відповідність до встановлених раніше стандартів. Загальним при цьому є таке правило: чим раніше помічені відхилення, тим менш трудомісткими будуть ці дії і тим вища їхня ефективність. Звідси випливає ще одна важлива вимога до контролю – вона має бути своєчасною, а ще краще – оперативною.
• 3. Дії, спрямовані на перегляд стандартів та оціночних критеріїв. Вони реалізуються у разі, якщо виявляється очевидна нереалістичність стандартів, неможливість їхнього масового виконання " середнім працівником " . Ця ситуація не є рідкісною; вона обумовлена ​​помилками планування та нормування. Тут є психологічна проблема. Вона полягає в тому, що піти на такі дії означає для керівника визнати свої помилки, оскільки він відповідає за існуючу систему стандартів. Здатність до цього – одна з важливих рис керівника, а його відсталість у цьому відношенні породжує численні колізії як у відносинах з підлеглими, і між останніми.
• 4. Дії, що становлять основу специфічного "коригувального поведінки". Вони спрямовані не на виправлення помилки, а на людину, яка допустила її. При цьому керівник повинен спиратися на психологічні та, головним чином, на індивідуальні особливостівиконавців.
• 5. Оціночні дії можуть бути двох типів: поточна та заключна оцінка. Спектр оціночних дій дуже широкий і визначається наявною у керівника системою можливостей матеріального та морального заохочення, а також його владними повноваженнями щодо здійснення тих чи інших санкцій.

Функція контролю та корекції зазвичай трактується як завершальна у загальному процесі управління, як "остання" з переліку класичних адміністративних функцій. Однак це не означає, що цим вичерпується вся система управлінських функцій. Так само традиційним є і виділення іншої великої групи управлінських функцій - кадрових. Щоб краще зрозуміти роль і місце кадрових функцій у діяльності керівника, визначити їх специфіку по відношенню до всіх інших функцій, доцільно сформулювати наступні вихідні положення.

По-перше, вся система кадрових функцій диференціюється у діяльності керівника інакше, ніж система адміністративних функцій, критерію. Адміністративні функції співвідносяться з власне діяльнісним "вимірюванням" – з основними завданнями організації управлінської діяльності. Кадрові функції відповідають другому основному "вимірюванню" управлінської діяльності, пов'язаного з впливом на її основний предмет - людей, персонал організації.

По-друге, сукупність основних кадрових функцій щодо незалежної від конкретних особливостей організацій і включає інваріантний набір постійних завдань та обов'язків керівника (набір, відбір, підбір кадрів, розстановка персоналу, професійна орієнтація та адаптація, професійна підготовка та перепідготовка, оцінка та атестація кадрів, управління професійною кар'єрою, стабілізація персоналу, скорочення, звільнення та ін.). Така сталість та відносна незалежність від типу організацій надає системі кадрових функцій стабільність та визначеність; дозволяє розглядати її як самостійну та своєрідну категорію управлінських функцій.

По-третє, реалізація кожної з кадрових функцій підпорядковується цікавій закономірності, яку можна позначити як "правило цілісного управлінського циклу". Це означає, що здійснення кожної з кадрових функцій потребує реалізації всіх, вже розглянутих "класичних" функцій, їхнього цілісного циклу.

Наприклад, вирішення такого найважливішого кадрового завдання, як комплектування штатів організації, починається з цілепокладання. Завжди формулюється певна мета, яка полягає у з'ясуванні потреби у кадрах тієї чи іншої професійного рівня кваліфікації. Далі планується робота з її реалізації, що включає, в тому числі, та прогноз динаміки персоналу. Вирішення цього завдання пов'язане і з функцією організації виконання, тому що сам набір здійснюється виходячи з існуючої структури організації або виходячи з уявлень про створювану структуру. Комплектування кадрів нерозривно пов'язане зі створенням мотивації, а також із забезпеченням комунікативного простору організації. Зрештою, завершальним етапом її вирішення є контроль реальні результати комплектування. За аналогічним " сценарієм " , що включає розгортання всієї системи адміністративних функцій, відбувається рішення інших завдань кадрового характеру.

По-четверте, вирішення всього спектра кадрових проблем не є тотожним системі кадрових функцій керівника. обсяг кадрової роботинастільки великий, що його реалізація покладається на ряд спеціалізованих підрозділів та служб організації, а розгляд їхньої діяльності виходить далеко за межі діяльності самого керівника. Проте вся ця діяльність здійснюється (або, принаймні, має здійснюватися) під координуючим впливом керівника, який і є змістом його кадрових функцій. Специфічність кадрових функцій, їх особлива роль роботі організацій, і навіть їх тісний і органічний взаємозв'язок друг з одним з'явилися причинами те, що на сьогодні їх система оформилася в самостійний напрямок теорії та практики управління – керування персоналом, кадровий менеджмент.

Поряд із системою кадрових функцій, в управлінській діяльності представлена ​​і система виробничо-технологічних функцій. Діяльність будь-який організації спрямовано, зрештою, створення певних товарів. За своїм характером вони гранично різноманітні і, відповідно, різний зміст діяльності щодо їх створення. Це – і власне створення будь-якої продукції (виробничі організації), навчання та підготовка кадрів (освітні організації), і надання послуг (сервісні організації), і будівництво ( будівельні організації), та надання медичної допомоги (організації охорони здоров'я) та ін. Однак у будь-якому випадку кожна організація включає як свій найважливіший компонент операційну систему. Вона є ті дії, які спрямовані безпосередньо виробництво, створення її підсумкового продукту, має реальну цінність на її зовнішнього оточення. Операційна система вважається основним компонентом організацій: це їх "фундамент". Усі інші аспекти діяльності організації, зокрема й управлінські функції, служать завданням забезпечення операційної підсистеми – завданням виробництва товарів, послуг, знань тощо. Її координація – і є безпосередня практика управління, його щоденний зміст. Для позначення цього напряму діяльності керівника склалася низка споріднених понять: виробнича функція, технологічні функції, функція оперативного управління виробництвом, функція забезпечення операційної системи та ін.

Оскільки будь-яке виробництво передбачає необхідність його розвитку та модифікації, то до цієї групи належить інноваційна функція. Зрештою, оскільки будь-яке виробництво невіддільне від необхідності збуту продукції, то в цьому зв'язку розглядається і маркетингова функція.

У силу того, що виробничо-технологічні функції безпосередньо спрямовані на реалізацію дій та створення підсумкового продукту, всі вони співвідносяться з третім основним "вимірюванням" управлінської діяльності. Це – третє "вимір" управлінської діяльності, доповнюючи собою два вже розглянуті (адміністративне та кадрове), утворює в результаті загальне "простір" управлінської діяльності. Воно надає адміністративним та кадровим функцій безпосередньо практичну спрямованість і ще більше ускладнює будову управлінської діяльності. Дуже часто керівник (особливо – не знайомий із існуванням теорії управління) може і підозрювати існування будь-яких функцій, крім виробничо-технологічних: він " просто працює " , тобто. зайнятий ними. Здається самоочевидність цього становища, до речі, стала однією з головних перешкод виділення теорії управління як самостійної наукової дисципліни з практики управління. Проте, виконуючи їх, він об'єктивно реалізує й інші управлінські функції. Більше того, в тій мірі, як ці функції виділяються з "повсякденної плинності" як самостійні завдання, залежить успішність виконання самих виробничих функцій. Разом з тим, саме останні зберігають свою первинність, виступають для керівника як безпосередній зміст його діяльності.

Цій системі функцій теорії управління приділяється відносно менше уваги, ніж "класичним" - адміністративним, організаційним і кадровим функцій. Причина цього у тому, що виробничі функції значно більшою мірою визначаються конкретним змістом діяльності організацій, а чи не загальними закономірностями управління. Водночас у реалізації системи виробничо-технологічних функцій є й низка загальних аспектів. Вони не зі змістом діяльності, а характеризують її основні організаційні принципи, і навіть її психологічні особливості. Однією з головних у тому числі є така закономірність. Міра представленості у діяльності керівника системи виробничих функцій дуже і явно залежить від його ієрархічного становища в організації та фактично визначається їм. Чим вищим є це положення, тим меншою мірою керівник займається безпосередньою реалізацією виробничих функцій. Навпаки, що нижчий рівень управління, то більшу (а на найнижчих рівнях – і основну) роль управлінської діяльності грають ці функції. Іншими словами, виразність цієї функції назад пропорційна ієрархічному положенню керівника у загальному континуумі управління. Це є одночасно і своєрідним імперативом – вимогою до організації управлінської діяльності різного рівня. Чим вищий рівень керівника, тим меншою мірою він повинен займатися оперативною роботою та навпаки. Невиконання цієї вимоги призводить до того, що керівник починає виконувати невластиві йому функції на шкоду основним. Він "загрязняє в текучці", "розпорошується по дрібницях" і т.д.

В організаційному та психологічному плані сутність виробничо-технологічних функцій полягає в наступному. Будь-яке виробництво характеризується певною послідовністю повторюваних і значною мірою стандартизованих виробничих циклів Вони позначаються поняттями, про циклів вироби, виробничих циклів. Кожен із них вимагає оперативного регулювання, управління його процесом. Тому стосовно кожного їх реалізується і повний управлінський цикл. Наприклад, будь-яке виробниче завдання, пов'язане з виготовленням будь-якого виробу, як перший етап свого рішення вимагає формулювання відповідного цілі та її доведення до виконавців. Так само об'єктивний і наступний етап – планування, а також і інші, наступні за ним етапи – прийняття рішення про способи та можливості реалізації мети; забезпечення мотивації виконання, організації виконання (Наприклад, забезпечення сировиною); контролю за виконанням, його корекції.

Отже, яким би не був за своїм "масштабом" той чи інший виробничий цикл, основна закономірність зберігається завжди. Вона полягає в тому, що до всіх основних виробничих завдань реалізується вся вже розглянута нами система управлінських функцій (цілепокладання, планування, прийняття рішення, мотивування, організація, контроль). Вони, проте, здійснюються не так макроінтервалах часу та співвідносяться не з організацією управління в цілому, а реалізуються у тимчасових мікроінтервалах, обмежених конкретним виробничим завданням. Виробничі функції є, тому, комплексними, які інтегрують інші функції управління. Останні, однак, представлені у виробничих функціях не у своєму повному вигляді, а як би скорочено, редуковано – лише тією мірою, якою це необхідно і достатньо для вирішення власне виробничих завдань. У всіх виробничих функцій, особливо – оперативних, є ще одна важлива риса, що визначає їх складність і суперечливість. При всій повторюваності, стандартизованості основних виробничих операцій, їх стереотипізованості, а часто - і "рутинності" їх реалізація здійснюється в зовнішніх і внутрішніх умовах, що постійно змінюються. Як правило, вони мають негативний характер і ускладнюють цим нормативну діяльність. Це – брак сировини, і погані умови праці, і недоліки планування, і брак виконавців та багато іншого. Все це добре відомо і становить суть тих труднощів, з якими стикається саме оперативне управління. Безпосередньо виробнича діяльність і її окремий цикл представляє, тому, типовий приклад " повторення без повторення " . В результаті складається суперечливе поєднання сталості та мінливості умов, нормативних вимог та конкретних завдань. Зняття цього протиріччя, приведення у відповідність цілей і завдань виробництва з постійно, а часто – непередбачуваними умовами визначають зміст оперативного управління.

Усі розглянуті види та категорії управлінських функцій становлять основу діяльності керівника і дають цим загальне уявлення про неї. Водночас у структурі діяльності керівника об'єктивно представлено ще одну категорію функцій. Це – інтеграційна, стратегічна, представницька і стабілізаційна функції. Своєрідність цих функцій полягає в тому, що вони не відповідають безпосередньо жодному з основних аспектів (вимірювань) управлінської діяльності – адміністративному, кадровому, виробничо-технологічному, а включають компоненти всіх цих трьох вимірювань одночасно. Вони за змістом є похідними від інших груп функцій, будуються з їхньої основі і припускають, тому, їх співорганізації. Такий комплексний і похідний характер вимагає їх розуміння як "вторинних", але по відношенню до трьох розглянутих груп.

Всі ці особливості похідних функцій найяскравіше виявляються у тій функції управління, що позначається поняттям інтеграційної функції (у ряді випадків вона позначається також як координуюча). Її зміст полягає у наступному. Процес організаційного функціонування має внутрішню логіку, закони організації, яке основні компоненти мають бути узгоджено між собою. Чим більш повною мірою це досягається, тим вища ефективність організаційного функціонування. Однак для цього сама діяльність керівника також має мати внутрішньо організований характер; всі її основні компоненти - функції не повинні суперечити один одному, а навпаки, повинні бути взаємопов'язані та скоординовані. Отже, необхідне узгодження основних функцій.

Реалізація цієї функції пред'являє до керівника найскладніші психологічні вимоги: бачити організацію загалом; розрізняти та виділяти головні та ключові її "пункти"; комплексно враховувати наслідки будь-якого, навіть локального, управлінського впливу. Усе це, своєю чергою, передбачає наявність специфічної інтелектуальної якості – системності мислення керівника.

Інтеграційна функція тісно взаємопов'язана з іншою функцією – стратегічною. Кордон між ними досить умовна, оскільки вони включають низку загальних елементів. Проте є з-поміж них і відмінності. Сутність стратегічної функції визначається двома основними її особливостями.

Перша полягає в тому, що стратегічна функція зі змістовного боку є реалізацією процесу. стратегічного планування , Розглянутого. Вона синтезує всі основні стратегічні функції, починаючи з цілеутворення (визначення місії організації) і закінчуючи організацією системи контролю над реалізацією стратегічних планів. Включаючи їх, стратегічна функція забезпечує їхню цілісність і узгодженість.

Друга особливість – у цьому, що зазвичай диференціюється від ієрархічно підпорядкованих їй функцій – тактичних і оперативних. У міру просування вздовж континууму управління – від його заснування до вершини – в управлінській діяльності знижується питома вага тактичних та особливо оперативних завдань та функцій. Одночасно зростає частка спільних завдань та функцій глобального – стратегічного характеру. Тому найбільш характерним для керівників вищої ланки є те, що вони керують не виконанням як таким, а керівництвом цього виконання з боку інших підрівняних їм рівнів, що керують ним.

Представницька функція зазвичай сприймається як самостійна і належить до жодної з основних груп функцій. Здійснюючи цю роль, керівник представляє інтереси очолюваної ним організації та (або) групи на різних рівнях внутрішньоорганізаційної вертикалі, а також у різних взаємодіях організації із зовнішнім оточенням. Наприклад, начальник відділу представляє його інтереси лише на рівні дирекції (внутрішньоорганізаційне представництво). Директор організації, беручи участь у роботі вищих інстанцій, представляє інтереси всієї організації (міжорганізаційне представництво).

В основі цієї функції лежить своєрідний механізм – механізм персоніфікації керівником загальноорганізаційних інтересів та цілей, позицій членів організації, особливостей та традицій, властивих їй. Представництво – "уособлення" керівником організації буде тим ефективніше, чим більшою мірою його позиція відображає основні характеристики очолюваної ним організації, всі аспекти її життя та діяльності.

Завершуючи розгляд похідних функцій, відзначимо також ряд сторін управлінської діяльності, які зазвичай позначаються поняттям "функція", хоч і мають досить широкий, а тому не цілком певний зміст. Це – адміністративна, стабілізаційна, дисциплінарна функції. Їхня широта, а частково – недостатня визначеність пов'язані з їх комплексним характером. Так, адміністративна функція (Від лат. administratio – управляю) є, по суті, всю сукупність організаційно-діяльнісних функцій, а сам процес адміністрування і постає як розгортання їх системи. Далі, стабілізаційна функція також ґрунтується на багатьох інших напрямках роботи керівника та функціях його діяльності. Всі вони інтегруються при цьому специфічною метою - збереження стійкості внутрішньоорганізаційного функціонування і забезпечення "виживання" організації в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється. Важливість цього завдання обумовлює комплексність шляхів та форм розв'язання. Вона передбачає опору не тільки на адміністративні функції, а й вимагає заходів щодо стабілізації персоналу (кадрові функції), а також удосконалення та оновлення технології (виробничо-технологічні функції). Зрештою, дисциплінарна функція – у її широкому та адекватному розумінні – не зводиться лише до спеціальних заходів щодо підтримки дисципліни як такої. Вона передбачає широкий спектр завдань та функцій створення високої організаційної культури, що є найбільш дієвим засобом забезпечення позитивного внутрішньоорганізаційного середовища.

Отже, інтеграційна, стратегічна, представницька функції, і навіть інші, подібні із нею щодо комплексності будови функції – адміністративна, стабілізаційна і дисциплінарна – утворюють заключну – четверту групу у системі функцій управління. У сукупності з трьома іншими групами вони розкривають зміст та структуру управлінської діяльності загалом.

Основні управлінські функції

Яблокова Любов Василівна

Старший вихователь

державний бюджетний дошкільний навчальний заклад дитячий садок № 28 ВО району м. Санкт-Петербурга

1 Кнорінг В.І. Мистецтво управління: М.: Видавництво «БЕК», 1997.

1 Посібник Темпус. http/tempus.novsu.ru/mog/resourse/vigw.php?id=1408

Вивчення процесу управління з погляду його функцій дозволяє встановити обсяги робіт з кожної з функцій, визначити потреба у трудових ресурсах й у результаті сформувати структуру та організацію системи управління.

Процес управління складається з чотирьох взаємопов'язаних функцій: планування, організації, мотивації та контролю.

1 Термін «організація» має подвійний зміст. Організація як функція управління забезпечує впорядкування технічної, економічної, соціально-психологічної та правової сторін діяльності керованої системи на її ієрархічних рівнях. У той самий час інше значення цього слова - колектив, зусилля якого спрямовані досягнення конкретних, загальних всім членів цього колективу целей. Але будь-яка організація повинна мати такі важливі ресурси, як капітал, інформація, матеріали, обладнання та технологія. Успіх її функціонування залежить від складних, змінних чинників довкілля.

Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної всім цілей чи цілей.

2 Найважливішим завданням планування є прогнозування чи, як його називають американські фахівці, стратегічне планування. Прогнозування має забезпечити вирішення поставленого стратегічного завдання, досягти певної мети за допомогою наукового передбачення на основі аналізу внутрішніх та зовнішніх зв'язків організації, вивчення економічних тенденцій. Ось що говорять про це класики: "Предбачити - значить управляти" (Б. Паскаль); "Знати, щоб передбачити, передбачати, щоб керувати" (О. Конт). Прогнозування є найважливішим інструментом ухвалення стратегічних рішень.

Функція плануванняпередбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації та що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті, функція планування відповідає на три наступні основні питання:
1. Де ми зараз?Керівники повинні оцінювати сильні та слабкі сторони організації у таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження та розробки, трудові ресурси. Усе здійснюється з метою визначити, чого може реально досягти організація.
2. Куди ми хочемо рухатись?Оцінюючи можливості та загрози в навколишньому середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, економічні умови, технологія, постачання, соціальні та культурні зміни, керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкодити організації досягти цих цілей.
3. Як ми збираємось зробити це?Керівники повинні вирішити як у загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти цілей організації.

Планування— це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її спільних цілей.
Плануванняв організації не є окремою одноразовою подією в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування якнайдовше. Тому вони знову визначають або змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, через яку планування має здійснюватися безперервно це постійна невизначеність майбутнього. Через зміни в навколишньому середовищі або помилки у судженнях події можуть розгортатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

3 Мотивація - процес стимулювання діяльності чи колективу, спрямований досягнення індивідуальних чи загальних цілей організації.

Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. Кожен член групи, який отримав конкретне завдання буде реагувати на нього різним способом, іноді і непередбачуваним. Вчинки людей залежать не тільки від необхідності або їх явних бажань, а й від прихованих у підсвідомості чи набутих у результаті виховання багатьох складних суб'єктивних чинників. Завдання функції мотиваціїполягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих ним обов'язків і відповідно до плану.
Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні. У давнину для цього служили батіг і погрози, для нечисленних обраних — нагороди. З кінця XVIII і по XX століття було поширене переконання, що люди завждипрацюватимуть більше, якщо у них є можливість заробити більше. Вважалося, таким чином, що мотивування — це просте питання, яке зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за зусилля. На цьому ґрунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.
Дослідження у сфері поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники з'ясували, що мотивація, тобто. створення внутрішнього спонукання до дій є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивуватисвоїх працівників ефективно, керівнику слід визначити, які ж ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через хорошу роботу. Для ефективного стимулювання діяльності необхідно знати бажання людини, її надії, побоювання. Якщо керівник не знає потреб, його спроба забезпечити мотивацію діяльності приречена на провал. При цьому важливо розуміти, що людиною рухає не одна ізольована потреба, а їх поєднання і пріоритети можуть змінюватися.

4 Процес управління протікає в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється, і характеризується різним ступенем невизначеності. Чи досягла керуюча дія поставленої мети? Чи потребують управлінські рішення коригування? На ці питання відповідає контроль, який здійснюється в системі управління за допомогою зворотних зв'язків.

Функція контролю - один із основних важелів впливу.

Майже все, що робить керівник звернене в майбутнє. Керівник планує досягти мети у якийсь час, точно зафіксований як день, тиждень чи місяць, рік чи більше віддалений момент у майбутньому. За цей період багато може статися, в тому числі багато неблагополучних змін. Працівники можуть відмовитись виконувати свої обов'язки відповідно до плану. Можуть бути ухвалені закони, які забороняють підхід, який обрало керівництво. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який значно ускладнить організації реалізацію її цілей, або просто люди можуть помилитися при виконанні ними своїх обов'язків.
Такі непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і справити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозних збитків, досягнення цілей, можливо, навіть саме виживання будуть поставлені під загрозу.
Контроль— це процес забезпечення того, що організація справді досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю. Встановлення стандартів— це точне визначення цілей, які мають бути досягнуті вказаний відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект – це виміртого, що було насправді досягнуто за певний період, та порівняннядосягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації знає у тому, що у організації існує проблема, а й джерелі цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третина фази, а саме стадії, на якій робляться дії, якщо це необхідно, коригувати серйозні відхилення від початкового плану. Одна з можливих дій — перегляд цілей, щоб вони стали більш реалістичними та відповідали ситуації. Ваш викладач, наприклад, через систему тестів, яка є способом контролю для визначення ваших успіхів у навчанні порівняно із встановленими нормами, побачив, що ваша група може засвоїти більше матеріалу, ніж було визначено спочатку. У результаті може переглянути навчальні плани, щоб забезпечити проходження більшого обсягу матеріалу.
Чотири функції управління — планування, організація, мотивація та контроль — мають дві спільні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення та зробити це зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації та прийнятий рішень часто називають сполучними процесами.

Список використаної літератури

1 Волмянська О.А., Волмянський Е.І. Практичний посібник з менеджменту: Міжнародний досвід досягнення успіху/Пер. з англійської мови. Мінськ, ТОВ «Нове знання», 1998.

2 Кнорінг В.І. Мистецтво управління: М.: Видавництво «БЕК», 1997.

3 Колодяжна Т.П. Управління сучасною дошкільною освітньою установою: Концептуальне, програмне та методичне забезпечення. Ростов-н / Д, Видавництво «Вчитель», 2002.

4 Панова Н.В. Коучинг керівних кадрів: навчальний посібник. СПБ, СПБ ІВЕСЕП, 2011.

5 Лосєв П.М. Управління методичною роботою в сучасному ДНЗ.Москва, ТЦ «Сфера», 2005.

6 Майєр А.А. Управління інноваційними процесами ва ДНЗ: Методичний посібник. Москва, ТЦ "Сфера", 2008

7 Троян О.М. Управління дошкільною освітою. М, ТЦ "Сфера", 2006

8 Фалюшин Л.І. Управління якістю освітнього процесу у дошкільному навчальному закладі: Посібник для керівників ДНЗ. М., "Аркті",2003.

Використані Інтернет-ресурси

1. Посібник Темпус. http/tempus.novsu.ru/mog/resourse/vigw.php?id=1408

2. www.km spb. narod.ru; mon.gov.ru

Функція(Дослівно - дія) стосовно управління характеризує види управлінської діяльності, що виникають у процесі поділу та спеціалізації праці у сфері управління.

М. Мескон виділяє чотири загальні функції управління: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції мають дві загальні характеристики: вони вимагають прийняття рішень, і всіх необхідний обміну інформацією, тобто. ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність.

Функція планування,за М. Месконом, пропонує рішення про те, якими мають бути цілі організації та що мають робити члени організації, нібито досягти цих цілей. Функція планування відповідає на три наступні питання: де ми зараз? куди ми хочемо рухатися? і як ми збираємось зробити це?

Функція організаціїпередбачає формування структури організації, спочатку розподіл та координація робіт співробітників, та був проектування структури організації загалом.

Функція мотиваціїявляє собою процес, за допомогою якого керівництво спонукає співробітників діяти так, як було заплановано та організовано.

«Функція контролюявляє собою процес, в якому керівництво встановлює: чи досягає організація своїх цілей, виділяє проблеми і вживає заходів, що коригують, перш ніж буде завдано серйозної шкоди. Контроль дає можливість керівництву визначати, чи слід переглядати плани, оскільки вони є нездійсненними чи вже виконаними. Цей зв'язок між плануванням і контролем завершує цикл, який і робить управління процесом взаємопов'язаних функцій.

Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних процесів, процесів. Залежно від типів організації, її розміру та виду діяльності окремі процеси та дії можуть займати в ній провідне місце, деякі ж, що широко здійснюються в інших організаціях, можуть бути відсутніми, або здійснюватися мінімально. Однак, незважаючи на величезну різноманітність дій та процесів, можна виділити певну кількість груп. О. С. Віханський, А. І. Наумов та ін. пропонують п'ять груп функціональних процесів, які, на їхню думку, охоплюють діяльність будь-якої організації та є об'єктом управління з боку менеджменту.

Спеціальними функціями управління певним ресурсом є: виробництво, маркетинг, фінанси, робота з кадрами, облік та аналіз господарської діяльності.

Виробнича функціяпередбачає, що відповідні служби, керівники певного рівня здійснюють управління процесом переробки сировини, матеріалів та напівфабрикатів у продукт, який організація пропонує довкілля.

Функція маркетингупокликана за допомогою маркетингової діяльностіпо реалізації створеного продукту ув'язати в єдиний процес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення цілей організації.

Фінансова функціяполягає у здійсненні управління процесом руху фінансових коштів у організації.

Функція керування персоналомпов'язана з використанням можливостей працівників задля досягнення цілей організації.

Функція обліку та аналізу господарської діяльностіпередбачає управління процесом обробки та аналізу інформації про роботу організації з метою порівняння фактичної діяльності організації з її можливостями, а також діяльністю інших організацій. Це дозволяє організації розкрити проблеми, на які вона повинна звернути пильну увагу, та вибрати найкращі шляхи здійснення її діяльності.

24. Функція планування

Планування- це визначення системи цілей функціонування та розвитку організації, а також шляхів та засобів їх досягнення. Будь-яка організація не може обходитися без планування, оскільки необхідно ухвалювати управлінські рішення щодо:

· Розподілу ресурсів;

· Координації діяльності між окремими підрозділами;

· координації з зовнішнім середовищем(Ринком);

· Створення ефективної внутрішньої структури;

· Контролю за діяльністю;

· Розвитку організації в майбутньому. Планування забезпечує своєчасність рішень, дозволяє уникати поспішності в рішеннях, встановлює чітку мету та ясний спосіб її реалізації, а також надасть можливість контролювати ситуацію.

Загалом у процесі планування можна виділити:

· процес цілепокладання (визначення системи цілей);

· процес поєднання (координації) цілей та засобів їх досягнення;

· процес розвитку чи єдність існуючої системи роботи організації з її майбутнім розвитком.

Цілепокладання- це процес розробки системи цілей, починаючи від загальних цілей організації та закінчуючи цілями окремих її підрозділів. В результаті виходить дерево цілей, яке лежить в основі всього процесу планування.

Саме собою наявність мети ще означає, що її буде досягнуто, необхідна наявність відповідних матеріальних, фінансових і людських ресурсів. У цьому часто кількості цих ресурсів залежить рівень досягнення мети. Так, наприклад, для створення підприємства у певній галузі необхідні початкові вкладення не менше № млн рублів. Цей фінансовий ресурсобов'язково має бути в наявності, і тоді буде забезпечено поєднання мети та засоби її досягнення. Як результат координації з'являються плани, в яких поєднуються заходи щодо досягнення цілей, терміни, кошти та виконавці.

Для реалізації процесу планування також необхідно мати налагоджену організаційну систему. Робота організації спрямовано досягнення планового показника, і від цього, як побудована і скоординована цю роботу, залежить результат. Навіть найідеальніші плани не будуть реалізовані без відповідної організації. Має існувати виконавська структура. Крім того, в організації має існувати можливість майбутнього розвитку, оскільки без цього організація руйнуватиметься (якщо ми не розвиваємося, то ми вмираємо). Майбутнє організації залежить від умов середовища, в якому вона працює, від навичок і знань персоналу, від місця, яке організація займає в галузі (регіоні, країні).

Весь процес планування організації поділяється на: стратегічний, тактичний і оперативний рівні.

Стратегічне планування- це визначення цілей та процедур організації у довгостроковій перспективі, оперативне планування- Це система управління організацією на поточний період. Ці два види планування поєднують організацію загалом із кожним конкретним підрозділом і є запорукою успішної координації дій. Якщо брати організацію загалом, то планування здійснюється у такому порядку:

Розробляється місія організації.

Виходячи з місії, розробляються стратегічні орієнтири чи напрямки діяльності (ці орієнтири часто називають якісними цілями).

Проводиться оцінка та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Визначаються стратегічні альтернативи.

Вибір конкретної стратегії чи шляхи досягнення мети. Відповідь питанням "що робити?".

Після встановлення мети та вибору альтернативних шляхів її досягнення (стратегії) основними компонентами формального планування є:

тактика, або як досягти того чи іншого результату (відповідь на питання "як робити?"). Тактичні плани та оперативний планирозробляються з урахуванням обраної стратегії, вони розраховані більш короткий період ( тактичний- На 1 рік - бізнес-план розвитку організації на один рік, наприклад; оперативний план- на даний момент), розробляються менеджерами середньої ланки;

політика, або загальне керівництво для дій та прийняття рішень, що полегшує досягнення цілей;

процедури, або опис дій, які слід робити у конкретній ситуації;

правила, або що має бути зроблено у кожній конкретній ситуації.

Планування та плани

Слід розрізняти планування та плани . План- це деталізована сукупність рішень, що підлягають реалізації, перелік конкретних заходів та їх виконавців. План є наслідком процесу планування. Плани та планування мають різні варіації, і їх можна розглядати з різних точок зору.

За широтою охоплення:

корпоративне планування (для всієї компанії загалом);

планування за видами діяльності (планування виробництва килимів);

планування лише на рівні конкретного підрозділу (планування роботи цеху).

За функцією:

виробниче;

фінансове;

кадрове;

маркетингове.

За підфункцією (наприклад, для маркетингу):

планування асортименту;

планування продажів.

За тимчасовим періодом:

довгострокове планування – 5 років і більше;

середньострокове планування – від 2 до 5 років;

короткострокове планування – до року.

За ступенем деталізації планів:

стратегічне планування;

оперативне;

тактичне планування

За обов'язковістю виконання:

директивні плани щодо безпосереднього обов'язкового виконання;

індикативні плани, які є орієнтирними та залежать від індикаторів економічної, політичної тощо діяльності.

План як результат планування для виконавців є директивним документом і має включати як обов'язкові, і рекомендаційні показники, причому зі збільшенням термінів планування кількість індикативних (рекомендаційних) показників зростає. Це пов'язано з тим, що за довгострокове плануваннярезультат не може бути визначений абсолютно точно, оскільки він залежить від зміни умов господарювання та має імовірнісний характер. Плануватись можуть конкретні заходи, товари, послуги та роботи, а також структури, технології та процедури. Наприклад, планування розширення організації, планування досконалішого техпроцесу чи планування виведення товару ринку.

Розрізняють три основні форми організації планування:

"зверху вниз";

"знизу вгору";

"цілі вниз - плани вгору".

Планування "згори донизу"ґрунтується на тому, що керівництво створює плани, які слід виконувати їх підлеглим. Така форма планування може дати позитивний результат лише за наявності жорсткої, авторитарної системи примусу.

Планування "знизу нагору"ґрунтується на тому, що плани створюються підлеглими та затверджуються керівництвом. Це більш прогресивна форма планування, але в умовах поглиблюваної спеціалізації та поділу праці складно створити єдину систему взаємозалежних цілей.

Планування "цілі вниз - плани вгору"поєднує переваги та усуває недоліки двох попередніх варіантів. Керівні органи розробляють та формулюють цілі для своїх підлеглих та стимулюють розробку планів у підрозділах. Така форма дає можливість створити єдину систему взаємозалежних планів, оскільки загальні цільові установки є обов'язковими для організації.

Планування базується на даних минулих періодів діяльності, але метою планування є діяльність підприємства у перспективі та контроль за цим процесом. Тому надійність планування залежить від точності та правильності інформації, яку отримують менеджери. Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуального рівня компетенції менеджерів та точності прогнозів щодо подальшого розвитку ситуації.

Функція організації

Ціль функції організації- підготовка та забезпечення виконання запланованих дій та досягнення запланованих цілей.

Проектування роботи -під час нього вирішується, кому як слід діяти. Проектування дозволяє досить чітко виділити та описати ділянку роботи, забезпечити реалізацію функцій організації.

Проектування роботи включає етапи:

1. Аналіз роботи.

2. Встановлення її параметрів.

3. Визначення технології виконання роботи.

4. Сприйняття виконавцями змісту роботи.

Мета аналізу роботи- це дати об'єктивне опис самої роботи, тобто. її змісту, вимог до неї та її оточення чи контексту. Існує багато методів аналізу роботи, які допомагають керівникам визначити ці три складові будь-якої роботи.

Залежно від обраного методу аналізу роботи опис її змісту то, можливо широким чи вузьким, тобто. може бути простою заявою про те, що треба робити, або детальним роз'ясненням кожної окремої операції, кожного руху руки чи тіла.

Функціональний аналіз роботи (ФАР)включає опис того:

Що працівник робить стосовно інших працівників та інших робіт;

Які методи та операції слід використовувати;

Які машини та обладнання використовуються при виконанні цієї роботи;

Який продукт/послуга виробляється у процесі виконання роботи.

Перші три позиції пов'язані з діями, четверта – з результатом роботи. ФАР забезпечує опис роботи, заснований на класифікації робіт з кожної з чотирьох позицій. Цей метод широко використовується на практиці для підготовки так званих штатних розкладів.

Вимоги до роботивідображають необхідні для її виконання якості індивіда: навички, здібності, освіта, досвід, здоров'я, виховання та інші індивідуальні якості

p align="justify"> Для складання списку цих вимог в умовах конкретної організації використовується метод посадового аналітичного запитальника (ДАВ).

Метод «ДАВ»передбачає опис зазначених характеристик індивіда шляхом аналізу наступних параметрів роботи:

Інформаційні джерела, важливі виконання роботи;

Оброблювана інформація та прийняті рішення, необхідні для виконання роботи;

Фізичні дії та вміння, необхідні для виконання роботи;

Характер міжособистісних відносин, бажаних до роботи;

характер реакції індивіда на умови роботи .

Застосовується всім видів робіт, зокрема і управлінської. Він є базою під час підготовки кваліфікаційних довідників.

Контекст роботи складають зовнішні стосовно роботи фактори фізичного, соціального та іншого характеру, що описують умови, в яких вона повинна виконуватися, а також права та відповідальність

Параметри роботивизначаються з урахуванням результатів її аналізу.

До параметрів роботи належать:

її масштаб;

складність;

відносини, у яких її виконавець вступає коїться з іншими працівниками.

Масштаб роботиасоціюється зі змістовною стороною роботи і є кількістю завдань або операцій, які працівник, відповідальний за цю роботу, повинен виконати.

Зазвичай, що більше завдань чи операцій має виконати працівник, то більше це займе в нього часу.

Складність роботиносить переважно якісний характері і відбиває ступінь самостійності прийняття рішень і рівень володіння процесом. Залежить від особистісних характеристик виконавця та делегованих йому прав щодо її здійснення.

Можна зустріти людей, які займають формально однакові посади в організації, але виконують різну складність роботи.

Відносини по роботіпри її проектуванні - встановлення міжособистісних зв'язків між виконавцем роботи та іншими працівниками як із самої роботи, так і у зв'язку з іншими видами робіт в організації.

Сприйняття змісту роботихарактеризує її з погляду розуміння її природи окремим виконавцем. Існує різниця між об'єктивними та суб'єктивними властивостями роботи, що відображаються у сприйняттях людей. Щоб покращити результат виконання роботи, необхідно змінити сприйняття змісту роботи. Зміни у своїй можуть стосуватися проектування роботи, особистісних якостей чи соціального середовища, тобто. всього, що впливає сприйнятий зміст роботи.

Для вимірювання сприйнятого змісту роботи у різних умовах використовується низка методів.Зазвичай це запитальники, заповнювані опитуваними, з яких вимірюється сприйняття певних показників роботи.

Американці Р. Хакман та Е. Лоулер виділяють 6 таких характеристик: різноманітність, автономність, закінченість, результативність, взаємодія та товариськість

Різноманітність- Рівень різноманітності в наборі операцій або рівень різноманітності знарядь праці та процесів, що використовуються при виконанні роботи.

Анонімність- рівень самостійності при прийнятті рішень щодо планування своєї роботи, а також вибору коштів щодо її виконання.

Закінченість -рівень доведення створюваного товару (послуги) до кінцевого результату у межах даної роботи.

Результативність(Зворотний зв'язок) - рівень поінформованості виконавця через роботу про результативність здійснених ним дій.

Взаємодія- рівень необхідного від виконавця взаємодії з іншими працівниками завершення роботи.

Комунікабельність- рівень, до якого робота дозволяє виконавцю спілкуватися з колегами та встановлювати неформальні дружні стосунки.

Технологія– це дії, знання, методи та фізичні предмети (техніка), що використовуються у роботі для отримання результату (продукції чи послуг).

Відношення між технологією та проектуванням роботи може бути розглянуте з погляду:

знання працівником того, коли і де робота повинна виконуватись та як її виконувати;

з погляду взаємозалежності робіт.

Інформування працівника про те, коли та деповинна виконуватися робота, визначає ступінь свободи у прийнятті ним рішення про початок та місце роботи.

Так, збирач на конвеєрі має дуже малий ступінь такої свободи через те, що він повинен розпочати роботу з пуском конвеєра, який і є його робочим місцем.

Інформування працівника про те, якповинна виконуватися робота, визначає ступінь свободи у виборі ним коштів (предметів та методів), за допомогою яких має бути отриманий бажаний результат.

Так, дизайнер у конструкторському бюро мабуть має високий рівень такої свободи через те, що він створює нове, невідоме. У такій ситуації зазвичай потрібні досвід, розважливість, інтуїція та здатність вирішувати проблеми.

Третьою характеристикою технології, що впливає на проектування роботи, є взаємозалежність робіт в організації- вона визначає ступінь, з яким здійснюється взаємодія між двома або більше працівниками (або групами працівників), що забезпечує виконання поставлених перед ними завдань.

Існують чотири типи взаємозалежності робіт:

Складається

Послідовна

Пов'язана

Групова

Складна взаємозалежністьз'являється тоді, коли від окремого працівника не потрібно взаємодії з іншими працівниками до виконання роботи загалом.

Послідовна взаємозалежністьпередбачає, що перш, ніж один працівник приступить до роботи, інший повинен виконати низку операцій, що дозволяють це зробити. Те, що є для одного початком у роботі, для іншого – це закінчення роботи. приклад: виробництво автомобілів.

Пов'язана взаємозалежність- Ситуація, коли кінець роботи одного стає початком роботи іншого, і навпаки.

Приклад: робота хірурга з помічниками під час операції, воротаря з гравцем у футбольній команді, групи різних рівнів у прийнятті рішення тощо.

Цей тип взаємозалежності зазвичай вимагає чіткості та наступності у роботі.

Групова взаємозалежністьбудується на одночасної участі всіх сторін у даній дії і включає всі попередні взаємозалежності разом.

Груповий підхід використовується при високій невизначеності в роботі та вимагає від учасників великого ступеня співробітництва та взаємодії, ефективної комунікації та вміння приймати групові рішення.

Моделі проектування.Існуючі практично моделі проектування роботи ділять на 3 групи залежно від цього, який параметр роботи (масштаб, складність і відносини) переважно використовується чи піддається зміні.

На вибір моделі впливають внутрішньоорганізаційні чинники: стиль управління, профспілки, умови роботи, технології, культура та структура організації, системи стимулювання та робота з кадрами тощо.

Модель побудови роботи включає визначення таких елементів проектованої роботи, як передбачувані виконання операції; використовувані методи, час та місце роботи; показники виконання роботи та взаємовідносини між людиною та машиною.

Ці елементи визначаються на основі тейлорівської системи вивчення рухів та часу. Визначаються час на робочу операцію та необхідні для її виконання дії.

В основу побудови роботи кладуться спеціалізація та ефективність виконання роботи.

Модель розширення масштабу роботирозширюється кількість операцій чи завдань, виконуваних працівником.

Приклад: на збиранні автомобіля робітнику доручають встановлювати не тільки ресори, а й амортизатори.

Мета моделі - різноманітність та підвищення привабливості роботи шляхом додавання робочих функцій. У проектуванні роботи модель виходить із її деспеціалізації, що дозволяє встановити позитивний взаємозв'язок між розширенням масштабу роботи та задоволеністю роботою.

Ротація роботи -полягає у переміщенні працівника з однієї роботи на іншу та відповідно надання йому можливості виконувати більш різноманітні функції.

Ротація роботи тісно пов'язана з моделлю розширення масштабу роботи, оскільки вона заснована на додаванні різноманітних завдань для підвищення інтересу до роботи.

Збагачення роботиозначає додавання до виконуваної індивідом роботи функцій чи завдань, що дозволяють підвищити відповідальність виконавця за планування, організацію, контроль та оцінку своєї роботи.

Збагачення відноситься до таких параметрів роботи, як її складність та відносини по роботі, що становлять разом поняття організації роботи.

Функції мотивації.

Мотивація- це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, що має певну цільову спрямованість.

Процес мотивації (мотивування) будується навколо потреб людини, які є основним об'єктом впливу з метою спонукання людини до дії. У найзагальнішому вигляді потреба- це відчуття нестачі в чомусь, яке має індивідуалізований характер за всієї спільності прояви. Вроджені потреби, загальні всім людей (первинні потреби) отримали назву - потреба. Наприклад, потреба в їжі, сні і т. п. Придбані (вторинні) потреби пов'язані з існуванням людини в групі, мають більш персоніфікований характер і формуються під впливом середовища. Наприклад, потреба у повазі, у досягненні результату, кохання тощо.

Поки потреба існує, людина відчуває дискомфорт, і саме тому прагнутиме знайти засоби задоволення потреби (зняти стрес). Усунена (задоволена) потреба зникає, але не назавжди. Більшість потреб відновлюються, змінюючи форму прояви, переходячи на інший рівень ієрархії потреб. Потреби є основним джерелом активності людини, як у практичній, так і пізнавальній діяльності.

Усвідомлена і сформульована людиною потреба далеко не завжди призводить до дії (мотиву) щодо її усунення. Для цього необхідні певні умови:

наявність досить сильного бажання змінити ситуацію, задовольнити потребу (хочу...) лише на рівні відчуттів, що так далі жити не можна. Ця умова є ключовою та визначає напрямок зусиль для ресурсного забезпечення (матеріальних, фінансових, тимчасових) для здійснення дій та розвитку здібностей, знань, навичок для задоволення потреб (могу...).

З вищесказаного слідує висновок. Мотивація- це створення умов, які впливають на поведінку людини.

Мотиваційний процес включає:

оцінку незадоволених потреб;

формулювання цілей, вкладених у задоволення потреб;

визначення дій, необхідні задоволення потреб.

Розглянемо елементи процесу мотивації докладніше.

Стимуливиконують роль подразників, які впливають працівника ззовні з метою спонукання його до діяльності. Вплив стимулів переводить існуючі потреби мотиви за умови відповідності їх одне одному.

Як стимулиможуть виступати окремі предмети, дії, інших людей, обіцянки та зобов'язання, що надаються можливості тощо, що хотів би отримати людина за певні дії (виробнича поведінка).

Але спонукання до діяльностіможе йти не тільки ззовні (стимулювання), а й від самої людини (мотив). Тут джерелом спонукання є мотиваційна структура індивіда, що формується під впливом особистісних чинників, виховання, навчання. Мотиви породжує сама людина, стикаючись із завданням чи проблемою. Наприклад, мотив досягнення, пізнання тощо або мотив страху.

Мотив- те, що викликає певні дії, викликані власними потребами, емоціями, позицією людини.

Один і той самий мотив може бути породжений залежно від ситуації як зовнішнім впливом (стимулом - зовнішня мотивація), і внутрішньої мотиваційної структурою (внутрішня мотивація). Наприклад: інтерес як мотив може бути породжений природною цікавістю та/або вмілими діями керівника.

Можна виділити два напрями пошуку способу задоволення потреб.

Пошук способу досягнення успіху під час реалізації потреби.Цей шлях активізує діяльність людини та надає діям цільової спрямованості. Приклади мотивів, що визначають цей шлях реалізації потреб: інтерес, кар'єрне зростання, самоствердження тощо.

Пошук шляхів уникнення будь-яких обставин, об'єкта або умов робить людину малоактивною, не здатною до самостійних дій. Основними мотивами поведінки людини у цій ситуації є тривога та почуття страху.

Поведінка людини призводить до конкретного результату, який оцінюється. Ступінь задоволення впливає поведінка людини у подібних ситуаціях у майбутньому. При цьому люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється із задоволенням потреби, та уникати такої, що асоціюється із незадоволеністю.

Основне завдання менеджера- створювати та/або активізувати ті потреби персоналу, які можуть бути задоволені у рамках системи управління підприємства (підрозділи).

Ефективне керуванняперсоналом передбачає гармонійне поєднання стимулів, мотивації та задоволення потреб працівників, у вигляді впливу зміст різних етапів (елементів) процесу мотивації.

Існує досить багато мотиваційних теорій, які намагаються дати наукове пояснення феномену мотивації.

ієрархія потреб по А. Маслоу;

двофакторна теорія Ф. Герцберга;

теорія трьох потреб МакКлеланд.

1. Абрхам Маслоувиділяє 5 ієрархічних рівнів потреб. Задоволення потреб нижнього рівня призводить до активізації потреб вищого рівня. Так, наприклад, у ситої людини, яка почувається в безпеці, з'являються соціальні потреби (потреба у спілкуванні, любові тощо). Задоволення потреб у спілкуванні з бажаною соціальною групоюрозширює можливості появи та знаходження способів задоволення потреби у повазі і т. д. Тому процес мотивації через потреби є нескінченним.

Способи задоволення первинних потреб очевидні і, зазвичай, пов'язані з організацією (створенням) системи матеріального стимулювання. Чим вищий і різноманітніший, за Л. Маслоу, рівень потреб у співробітників (їх мотиваційна структура), тим складніше підібрати способи їх задоволення.

Від керівника вимагається особливий підхід до управління творчими людьми, що передбачає нестандартні та різноманітні рішення у сфері мотивації.

Потрібно пам'ятати, що можливість впливу на співробітника з боку керівництва визначається тим, наскільки керівник в очах працівників сприймається як джерело задоволення їх потреб.

2. Фрідерік Герцбергвсі фактори, що впливають на діяльність людини у виробничій ситуації, розділив на мотивуючі та фактори "здоров'я" (гігієнічні фактори).

Мотивуючі чинники сприяють зростанню ступеня задоволеності і розглядаються як самостійна група потреб, яку узагальнено можна назвати потребою у зростанні: потреби досягнення, визнання, робота як така тощо.

Соціальні потреби

Давайте співробітникам таку роботу, яка б дозволила їм спілкуватися.

Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.

Проводьте з підлеглими періодичні наради.

Не намагайтеся зруйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не завдають організації реальної шкоди.

Створіть умови для соціальної активності членів організації поза її межами.

Потреби поваги

Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.

Забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок із досягнутими результатами.

Високо оцінюйте та заохочуйте досягнуті підлеглими результати.

Залучайте підлеглих до формулювання цілей та вироблення рішень.

Делегуйте підлеглим додаткові права та повноваження.

Просувайте підлеглих службовими сходами.

Забезпечуйте навчання та перепідготовку, яка підвищує рівень компетенції.

Потреби у самовираженні

Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання та розвитку, які б дозволили повністю використати їх потенціал.

Давайте підлеглим складну та важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

Заохочуйте та розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Чинники "здоров'я"- це чинники середовища, у якому протікає робота. Вони можуть розглядатися як потреба усунення/уникнення труднощів. Відсутність цих чинників викликає почуття роздратування, невдоволення. Присутність факторів середовища забезпечує нормальні умови роботи та, як правило, не сприяє активізації діяльності людини. Наприклад, комфортні умови праці, нормальна освітленість, наявність опалення тощо, режим праці, заробітна плата, стосунки з керівництвом та колегами.

Висновки:

Зароблена плата, зазвичай, перестав бути мотивуючим чинником.

Для усунення почуття незадоволеності менеджерові необхідно особливу увагу приділити факторам "здоров'я". У разі відсутності почуття незадоволеності та роздратування мотивувати персонал за допомогою факторів "здоров'я" марно.

Після того як працівник забезпечений усім необхідним, для досягнення поставленої мети, менеджер повинен сконцентрувати всі зусилля на мотиваційних факторах.

3. Трифакторна теорія МакКлеланда розглядає лише три види набутих потреб, що активізують діяльність людини: владу, успіх, причетність.

Є певна схожість цієї теорії з теорією А. Маслоу. Потреби у владі та успіх характерні для людей, які досягли задоволення четвертого рівня ієрархії потреб - потреби у повазі. Потреба причетності властива людям, які досягли задоволення третього рівня потреб - соціальних потреб.

На відміну від А. Маслоу, МакКлеланд вважає, що лише потреба у владі є мотиваційним чинником. Тому на практиці ця теорія застосовна переважно для людей, які прагнуть зайняти певне становище в організації.

Процесуальні теорії мотивації.В основі цих теорій лежить концепція І. Павлова про те, що будь-яка поведінка людини – це результат впливу стимулу.Тому поведінка людини схильна до впливу за допомогою перебудови (зміни) середовища або процесу, в якому працює людина. Також поведінка людини визначається результатом (наслідками) обраного у цій ситуації типу поведінки.

До найпопулярніших процесуальних теорій можна віднести:

теорію очікування Віктора Врума;

теорію справедливості С. Адамса;

комплексну теорію Портера Лоулера.

1. Відповідно до теорії очікування мотивація розглядається як функція трьох видів очікувань:

очікуваного результату роботи;

очікуваної винагороди від цього результату;

очікуваної цінності винагороди.

Величина зусиль, прикладених людиною для реалізації поставленого перед ним завдання, безпосередньо залежатиме від того, яка оцінка ймовірності успіху при виконанні поставленого завдання, а також ймовірність отримання за докладені зусилля цінної для нього винагороди.

Що ступінь відповідності фактичних подій очікуваним, то більше ймовірність повторення цього типу поведінки.

Нижче наведено важливі практичні висновки.

Керівник при постановці завдань і має чітко формулювати ціль у термінах результату, а також критерії оцінки результату.

Для підвищення ймовірності досягнення мети керівник повинен забезпечити умови (організаційні та ресурсні) для успішної реалізації завдання.

Розподіляти завдання між співробітниками необхідно відповідно до їх здібностей та професійних навичок.

Тільки та винагорода представлятиме для працівника цінність, яка відповідає його структурі потреб.

Тільки та винагорода буде підвищувати мотивацію, яка слідує за досягнутим результатом. Аванс не є мотивуючим фактором.

2. Теорія справедливостівиходить із того, що людина суб'єктивно оцінює результати праці та отриману винагороду, порівнюючи їх із результатами та винагородою інших співробітників. При цьому суб'єктивну оцінку зазнають і витрачені зусилля.

Якщо винагорода сприймається як справедлива, виробнича поведінка повторюється, якщо ні - то можливі наступні реакції людини:

скорочення витрат власних сил ("Я не маю наміру повністю викладатися за таку зарплату");

спроба збільшити винагороду за свою працю (вимогу, шантаж);

переоцінка своїх можливостей (зниження впевненості у собі);

спроба вплинути на організацію чи керівника з метою змінити оплату чи навантаження інших працівників;