Тому від правильно обраної форми оргструктури і її узгодженості з іншими елементами залежить ефективність функціонування всієї системи. У теорії менеджменту виділяють три основні методи проектування організаційних структур.

Нормативно-функціональний метод

Покликаний узагальнювати і впроваджувати досвід управління передових підприємств галузі. Шляхом економетричних обчислень (побудови багатовимірної регресії) визначаються нормативи чисельності робочого і управлінського персоналу, кількість рівнів ієрархії та інші характеристики організаційної структури. Найчастіше також оцінюється типовий ряд функцій, які виконуються на підприємстві.

Безсумнівним плюсом є математичне підставу даного методу. Хороша розробленість теорії побудови регресійних оцінок дозволяє отримувати цікаві результати і проводити оцінку їх спроможності.

Такий спосіб побудови організаційної структури статистично фіксує тенденції в галузі, але не враховує нюанси діяльності конкретної організації, що є його недоліком. Також на увазі низької фактичної варіабельності організаційних структур в невеликих організаціях застосування даного методу для таких компаній сильно обмежена.

Певну складність при використанні нормативно-функціонального методу представляє побудова математичної моделі діяльності організації. Правильне узагальнення використовуваних даних вимагає хорошого розуміння теорії побудови бізнес-процесів і значно впливає на якість результату.

Нормативно-функціональний метод побудови оргструктур хороший на етапі планування бізнесу і аналізу галузевих тенденцій, а також на етапі проведення внутрішнього бенчмаркінгу, особливо для середніх і великих компаній.

Функціонально-технологічний метод

Заснований на оптимізації потоків інформації і процедур її обробки з метою забезпечення виконання технології ( відзначимо, що під технологією не обов'язково розуміється технологія виробництва, це може бути «технологія» складського зберігання, «технологія» надання ІТ-послуг, «технологія» продажів і т.д.).

Метод дозволяє врахувати особливості бізнес-процесів підприємства, відрізняється гнучкістю і універсальністю. Однак в умовах вже функціонуючого бізнесу велика ймовірність підпорядкування організаційної структури сформованої схемою документообігу. При проектуванні нового підприємства складності можуть виникнути через нестандартизованого бізнес-процесів і підтримують їх інформаційних потоків.

При побудові організаційної структури функіональний-технологічним методом в бізнес-процесі компанії виділяються функції безпосередньо пов'язані з технологією, і розробляється оргструктура, що забезпечує максимальне дотримання даної технології. Метод найбільш ефективний для виробничих підприємств.

До недоліків методу слід віднести концентрацію уваги на технології: процеси оптимізації та адаптації технології до умов бізнес-середовища виявляються поза основним поля зору. В сучасних умови(І особливо для невиробничих підприємств) процеси контролю і управління можуть чинити більший вплив на результат діяльності, ніж сама технологія.

Плюсом методу, крім перерахованих на початку розділу, є його підставі якої покладено процес - побудова організаційної структури «від бізнес-процесу», тобто спираючись на конкретні виконувані функції кожної посадової особи.

Системно-цільовий метод

Складається в первісному побудові структури цілей і визначенні на її основі робочих функцій. Метод застосуємо як для побудови організаційної структури нового підприємства, так і для оптимізації існуючої організаційної структури.

Сама назва вказує на залежність результату від сформульованих цілей діяльності компанії. Оргструктура, побудована за цим методом, в першу чергу забезпечує ефективний контроль і управління.

Складність функціонально-технологічного методу побудови організаційних структур визначається тісним зв'язком процесів контролю і управління з іншими елементами: процеси управління і контролю вимагають розподілу відповідальності в організації, створення системи KPI і мотивації, організації документообігу.

Метод ідеально підходить для компаній, що працюють в сфері послуг або інтелектуального виробництва, тобто галузях, де «технологія» не є жорстко регламентованої. Плюсом даного методу також є процесний підхід, але на відміну від функціонально-технологічного методу він спирається в першу чергу не на технологічні процеси, а на процеси управління і контролю. Остання особливість робить цей метод недостатньо ефективним відносно компаній з більш-менш жорсткої технологією.

Найбільш часто при роботі з компаніями малого та середнього бізнесу використовуються останні два методу. По суті - вони аналогічні, в основі обох лежить процесний підхід, але акцентовані методи на різних розділах системи управління. Змішане застосування обох методів дозволяє конструювати організаційні структури, що враховує як специфіку технології, так і вимоги до контролю і управління.

Незалежно від вибору методу побудови, оргструктура повинна відповідати таким вимогам:

забезпечувати керівнику цілісне уявлення про систему управління організацією;

підрозділи повинні забезпечувати виконання всіх функцій, необхідних для функціонування бізнесу;

правила делегування повноважень повинні бути однаковими для всіх рівнів ієрархії - це забезпечує кращу керованість компанії;

в організаційній структурі не повинно бути «вироджених» гілок, що не розчленовані хоча б на дві складові - це дозволяє уникнути дублювання функцій і тим самим підвищити ефективність системи управління;

в організаційній структурі не повинно бути подвійного підпорядкування, конфліктів повноважень, виняткових компетенції, тому що це веде до втрати керованості;

розподіл управління ключовими процесами не повинно призводити до втрати або передачі управління керівником компанії;

число рівнів ієрархії і число гілок на одному рівні не повинно перевищувати 5-7, інакше ускладнюється процес прийняття рішень.

Виконання цих правил дозволить вибудувати цілісну, стійку і ефективну організаційну структуру.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Велика розмаїтість організаційно-технічних умов виробництва, можливостей отримання інформації, кваліфікація розробників зумовили різні методи виконання робіт по вдосконаленню організаційних структур.

Розглянемо зміст найбільш відомих з них.

1. Експертний методполягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявленні її вузьких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, з тим щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими їх значеннями. Подальший аналіз цих показників дозволяє встановити недоліки (резерви) в діяльності системи управління, поставити їх точний діагноз. Як правило, ця робота супроводжується проведенням т. Н. прогностичного аналізу, в завдання якого входить вивчення поведінки діючої системи в динаміці, виявлення тенденцій її зміни, а також пояснення причин, що зумовили ці зміни.

Експертний метод в практиці вдосконалення організаційних структур використовується досить широко. Це пояснюється недостатнім розвитком кількісних методіваналізу, недосконалістю нормативної бази та іншими причинами. перевага експертного методуполягає у відносній швидкості отримання результатів аналізу і розробки рекомендацій щодо усунення недоліків організаційної структури.

2. Метод порівняння та аналогійполягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних формі рішень, які виправдали себе на практиці на підприємствах з подібними умовами (розміром, типом виробництва, складністю продукції і т. п.). Метод порівняння та аналогій передбачає розробку і використання типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління, різних розрахункових формул для визначення нормативів чисельності управлінських працівників. Слід зазначити, що цей метод є найбільш поширеним в даний час в практиці роботи галузевих проектних інститутів, підприємств і об'єднань. Широке використання методу привело до уніфікації організаційних структур управління на підприємствах галузей, упорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно управлінської діяльності. Звичайно, в умовах великої різноманітності побудов організаційних структур, способів визначення чисельності працівників за функціями управління, відсутність кваліфікованих фахівців з організації управління цей підхід був прогресивним і зіграв позитивну роль. Разом з тим він орієнтує на усереднений склад функцій управління, ставить жорсткі обмеження у виборі організаційних структур.

3. Метод структуризації цілейзаснований на поданні виробничо-господарської організації як багатоцільовий системи. Метод передбачає структуризацію цілей (завдань) організації за певними ознаками, які служать основою для виділення видів діяльності, складу управлінських робіт. Угруповання управлінських робіт за певними правилами дає можливість визначити структурні підрозділи та орієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

4. Методи організаційного моделюваннязасновані на використанні певних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта і системи управління. Серед групи методів організаційного моделювання найбільш відомий метод, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. Відповідно до цього методу у виробничих процесах виділяють точки, місця, що вимагають дій, що управляють. Далі встановлюють характер і періодичність цих впливів, склад і обсяги інформації, необхідні технічні засоби та інші складові процесу управління. Розробка процесів управління проводиться з урахуванням нормативних вимог до їх організації. На основі характеристик розроблених процесів управління (їх періодичності, трудомісткості та ін.) Встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість в ході виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

До методів організаційного моделювання слід віднести методи, що використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Сутність цих методів полягає у встановленні зв'язків параметрів керуючої системи з виробничо-технічними факторами, у визначенні спрямованості дії і тісноти цих зв'язків. Гідність параметричного методу полягає в дослідженні кількісних характеристик для опису системи управління і її структури.

В останні роки можливості організаційного моделювання задач вдосконалення систем управління зросли в зв'язку з більш широким і продуманим використанням персональних ЕОМ. За допомогою ЕОМ і економіко-математичних моделей стала можливою імітація багатьох ситуацій управлінської діяльності, що розширює область системного аналізу, дозволяє детально вивчити і прогнозувати організаційні змінив системі управління в найближчій і віддаленій перспективі, забезпечує більш ефективне вирішення виникаючих в процесі розвитку виробництва завдань. До числа найважливіших з них можна віднести вибір раціональної організаційної структури підприємства, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації і децентралізації управління, виходячи з конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності між фахівцями різних рівнів щодо прийняття управлінських рішеньі т.д.

Вибір того чи іншого методу проведення робіт щодо вдосконалення управління залежить від характеру стоять проблем в цій галузі, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців, ступеня обґрунтованості нормативної та методичної бази та інших умов. На практиці, як правило, використовується поєднання розглянутих методів, які доповнюють один одного. Наприклад, використання методу структуризації цілей в багатьох випадках передбачає залучення експертів, аналітичної інформації. З іншого боку, використання експертного методу при вдосконаленні системи управління не виключає застосування типових рішень, аналогів, вдало зарекомендували себе на практиці і т. Д.

Це один з методів дослідження, в основі якого лежить кібернетична модель, що дозволяє для кожного рівня управління розподілити повноваження і відповідальність працівників, які, в свою чергу, є базою для побудови та оцінки різних варіантів організаційної структури. Переваги даного методу розкриваються наступними обставинами:

1. Метод організаційного моделювання дозволяє вирішувати завдання, основними параметрами яких є безпосередні характеристики організаційної структури, наприклад, завдання угруповання управлінських рішень за рівнями, завдання формування складу і переліку структурних підрозділі, розробки документації, що регламентує діяльність підрозділі і системи в цілому.
2. Організаційне моделювання розвивається як в науково-теоретичному плані, так і в прикладному. І може охоплювати різні аспекти при формуванні структури управління: управлінський, інформаційний, соціально-психологічний. Це створює можливість для комплексного розгляду питань, що стоять на шляху вирішення проблеми, починаючи з розрахунку кількісних параметрів і закінчуючи організаційним регламентуванням підрозділів.
3. Даний підхід дозволяє моделювати різні варіанти організаційної структури, не вдаючись до натурних експериментів, проведення яких в реальних умовах пов'язано, як правило, з різними труднощами фінансового і тимчасового характеру.

Таким чином, метод організаційного моделювання є найбільш універсальним і сучасним для проектування організаційної структури і процесів прийняття рішень.

Розглянемо докладніше, як це здійснюється.

Проектування системи управління в реальних умовах грунтується на типових структурах управління, в яких завжди фіксовані кількість рівнів, найменування і чисельність функціональних підрозділів і т.д. Тому першочерговим завданням в початковій стадії проектування організаційної структури є науково обґрунтований вибір типової схеми управління в якості теоретичної моделі структури. Для вирішення цього завдання необхідно проаналізувати діалектику розвитку виробничо-господарських організацій як об'єкта управління. В результаті такого аналізу з'ясувалося наступне. Будь-яка організація як об'єкт управління являє собою складну систему, яка потребує чіткого і оперативному управлінніз метою підвищення ефективності функціонування всіх її елементів. Довгий час з цим завданням цілком справлялася система управління, в основі якої була лінійно-функціональна структура.

З розвитком і становленням ринкових відносин до об'єкта управління пред'являються все нові вимоги, розширюється коло завдань, зумовлених постійно змінюваними цілями функціонування. Ефективність управління в даному випадку буде залежати від того, наскільки оперативно і своєчасно виробничий апарат здатний вирішувати ці завдання. З такими завданнями цілком успішно справляється матрично-штабна структура,оскільки дозволяє управляти всією системою як єдиним об'єктом, зберігаючи при цьому різну цільову спрямованість структурних ланок. Звідси - універсальність, яка виражається в тому, що матрично-штабна структура поєднує в собі всі можливі варіанти ієрархічної співпідпорядкованості: лінійну, тематичну, функціональну.

При необхідності (для невеликих організацій) матрично-штабна структура може бути трансформована в будь-яку із загальноприйнятих форм організації управління: матричну, лінійно-функціональну або лінійну.

напершому етапі проектування відбувається вибір матрично-штабної моделі, яка підлягає детальному розгляду і є необхідною для виконання наступних етапів. Таким чином реалізується перша теоретична передумова, виявлена ​​в результаті передпроектного обстеження. Послідовність етапів проектування структури управління показана на рис. 2

Рис.2. Етапи проектування системи управління методом організаційного моделювання

надругому етапі здійснюється розподіл управлінських рішень за рівнями в рамках матрично-штабної структури (див. параграф 6.2.)

третій етап- це власне процес проектування структури управління. Він заснований на дослідженні можливості проектування того чи іншого варіанта структури для обраного об'єкта управління. Питання про формування будь-якої структури управління буде залежати від того, наскільки доцільно присутність в ній функціонального, тематичного або координуючого рівнів. Під доцільністю в даному випадку розуміється ступінь завантаження керівника, що приймає рішення. Завантаження, в свою чергу, ми визначаємо як загальну (сумарну) трудомісткість управлінських рішень, що приймаються керівником на рівні протягом досліджуваного періоду за формулою

де Qp -сумарна трудомісткість, ч.

Т i -трудомісткість i-го управлінського рішення, ч .;

До ij- число повторень i-го рішення на j-му рівні;

де Ср -розрахункове число керівників;

Qp -трудомісткість прийняття управлінських рішень, ч .;

F д -дієвий фонд часу одного співробітника, ч

Отримане число керівників порівнюється з допустимим значенням. Якщо розрахункове число керівників одно або більше допустимого значення, це говорить про те, що завантаження кожного знаходиться в заданих межах або завищена. У будь-якому випадку тут фіксується рівень управління, і, якщо завантаження завищена, вирішується питання про формування додаткового підрозділу на даному рівні. Якщо ж розрахункова величина керівників менше допустимого значення, отже, ступінь завантаження надзвичайно мала і не досягає навіть мінімальної межі встановленої межі. В такому випадку правомірно говорити про виключення даного рівня, передати повноваження керівника іншого рівня або ці повноваження об'єднати. Таке дослідження завантаження проводиться поетапно на лінійному, функціональному, тематичному і координує рівнях. Результати дослідження дозволяють обґрунтувати варіант структури управління.

Виборі варіанту структури

Розглянемо, як вирішується питання про вибір варіанта структури в залежності від завантаження рівнів управління. Розрахунок завантаження починається з лінійного рівня, оскільки він притаманний будь-якій структурі управління і в певному сенсі є домінуючим. Дослідження показали, що перехід до проектування тієї чи іншої форми організації управління залежить від величини завантаження лінійного рівня, яка може бути менше встановленої межі, перебувати в заданих межах межі (До 1 <Ср <К 2 ) і виходити за ці межі.

(Ср> До 2) , де Ср - розрахункова величина завантаження,

Основою для формування будь-якого з існуючих варіантів структури управління є модель матрично-штабної структури. Тому вибір тієї чи іншої форми організації управління починається з дослідження можливості матрично-штабної структури. Дана модель передбачає (поряд з лінійним і функціональним рівнями, властивими також і іншим структурам) наявність тематичного і координуючого рівнів. Отже, питання про формування матрично-штабної структури буде залежати від доцільного присутності в ній цих двох рівнів. Розглянемо, як відбувається вибір варіанта структури в залежності від завантаження лінійного рівня управління.

Випадок 1.Завантаження лінійного керівника менше встановленої межі, тобто Ср< К 1 . Алгоритм вибору в даному випадку полягає в поетапному об'єднанні рівнів, притаманних матрично-штабній структурі, з лінійним рівнем з метою забезпечення завантаженням лінійного керівника. Об'єднання починається з координуючого рівня, так як процес трансформації матрично-штабної структури в будь-яку іншу починається з виключення саме цього рівня. Якщо на першому етапі процесу завантаження не досягається, додається тематичний рівень, а потім при необхідності і функціональний. При такому співвідношенні, коли завантаження лінійного керівника складається з об'єднаної завантаження керівників координуючого, тематичного та функціонального рівнів, тобто Ср = Сл,+ Ск+ + З т, + Сф,можливо проектування тільки лінійної структури управління. В інших випадках, коли навантаження лінійного керівника досягається на першому кроці ітерації, тобто Ср = Сл + Ск;або на другому: Ср == Сл + Ск + Стстворюється можливість проектування лінійно-функціональної або матричної структури управління. Отже, при недостатній завантаженні лінійного рівня в залежності від вихідних розрахункових даних і функціонального, тематичного та координуючого рівнів можна проектувати три варіанти структури: лінійну, лінійно-функціональну і матричну.

Випадок 2.Завантаження керівника лінійного рівня знаходиться в установлених межах межі К1> Ср<К2. У цьому випадку інформація про лінійному рівні є достатньою і вибір варіанту структури буде залежати тільки від співвідношення завантаження наступних рівнів. Якщо завантаження досягається на всіх рівнях, відбувається вибір матрично-шаблонної структури управління, при будь-яких інших умовах вибирається лінійно-функціональна або матрична структура.

Випадок 3.Завантаження керівника лінійного рівня більше встановленої межі межі, тобто Ср К2.У разі надмірної завантаження лінійного керівника спочатку робиться спроба доповнити структуру за рахунок координуючого рівня з тим, щоб сумарна величина завантаження досягала найближчого цілого числа. При цьому необхідно кожен раз перевіряти норму керованості. Норма керованості являє собою показник оптимального співвідношення числа підлеглих, що припадають на одного керівника. Цей показник, як правило, визначається на підставі досвідчених даних. Якщо норма керованості дотримується, можливо проектування лінійно-функціональної або матричної структури управління. Якщо немає, лінійний рівень фіксується з початковими вихідними даними і подальше дослідження завантаження залишилися рівнів призводить нас до вирішення про формування лінійно-функціональної або матрично-штабної структури.

Таким чином, весь намічений комплекс робіт по розрахунку завантаження організаційних рівнів передує аналізу вибору варіанта структури. Такий аналіз дозволяє виходячи із заданих параметрів об'єкта управління оцінити можливість формування координаційної, тематичного або функціонального рівнів (лінійний рівень присутній завжди), а в залежності від цього і можливість проектування лінійно-функціональної, матричної або матрично-штабної структури управління.

Отже, на четвертому етапівідбувається остаточний вибір варіанта структури і всі подальші розрахунки здійснюються в рамках обраної структури.

на п'ятомуетапівирішується питання про формування складу підрозділів на рівнях в межах обраної структури. Це завдання передбачає визначення складу і чисельності керівників і виконавців, необхідних для прийняття і підготовки управлінських рішень. Поставка цього завдання пов'язана з тим, що критерієм створення будь-якої організаційної одиниці - відділу або служби - є норма керованості. Формування структурних підрозділів в кінцевому підсумку буде залежати від того, наскільки отримана чисельність керівників і виконавців відповідає нормі керованості. Вихідними даними для виконання цього етапу роботи є:

• номенклатура керівників і виконавців (складається на підставі штатного розкладу);
• відомості про трудомісткість прийняття та підготовки управлінських рішень (отримані в результаті експертного опитування);
• список рішень закріплених за:
• лінійним рівнем управління;
• функціональним рівнем управління;
• тематичним рівнем;
• координаційним рівнем;
• ефективний фонд часу керівників і виконавців.

Розрахункове число виконавців визначається за такою формулою:

де Сісп - число виконавців, що забезпечують підготовку управлінських рішень;

Q ісп - трудомісткість підготовки i-х рішень, ч .;

F д - дійсний фонд часу одного виконавця, ч.

Після того як буде розраховане число виконавців і керівників на кожному рівні, вирішується питання про створення структурних підрозділів. Це досягається шляхом коригування отриманої чисельності. Всі дані, необхідні для цього, є: розрахункова кількість керівників і виконавців, типова схема організації управління (в даному випадку - схема матрично-штабної структури); допустима норма керованості для заданого об'єкта. Коригування отриманої чисельності відбувається наступним чином. Визначається прийняте число керівників і виконавців шляхом округлення розрахункового числа і перевіряється норма керованості. Якщо отримане співвідношення значно перевищує норму керованості, вирішується питання про створення додаткового органу управління (якщо зберігається можливість поділу функції управління). І навпаки, при зниженій нормі керованості два органу управління, що виконують суміжні функції, можуть бути об'єднані в один. Так, з урахуванням типової схеми управління відбувається формування структурних підрозділів. Підсумковими документами цього етапу роботи є скориговані списки виконавців і керівників по підрозділах, а отже, і склад підрозділів на кожному організаційному рівні.

на шостому етапіприймається рішення про впровадження даної структури і затвердження схеми управління.

Три наступні етапи - сьомий, восьмий і дев'ятийявляють собою організаційне регламентування, на якому здійснюється розробка документації, що регламентує діяльність окремих виконавців, підрозділів і системи управління в цілому.

Важливим завданням є проектування комплексу процедур прийняття рішень (ППР) (блок 7). Продиктовано це тим, що організаційна процедура є одним з основних елементів технології управління, визначає послідовність етапів робіт, які в підсумку регламентують процес управлінської праці. Іншими словами, організаційна процедура - це комплекс взаємопов'язаних технологічних операцій, спрямованих на досягнення чітко фіксованої мети. Прикладами процедур можуть служити: «складання звіту про виконану роботу», «оформлення посвідчення про відрядження», «оформлення співробітника на роботу» і ін. Маючи повний перелік процедур, прийнятих у відділі, можна скласти схему прийняття рішень, яка дозволить судити про ефективність функціонування відділу . Як це зробити практично ми покажемо в главі 8. Крім того застосування методу організаційного моделювання на цій стадії процесу дозволяє на основі повного переліку процедур змоделювати правила робіт виконавців і керівників в кожній процедурі, а потім і по відділу в цілому.

Завершується весь процес проектування структури управління розробкою положення про організацію. Реалізація цього етапу вимагає всебічного вивчення та доповнення ряду положень (документів), зумовлених вимогами господарського законодавства, таких як: положення про підприємство, положення про відділи, посадові інструкції.

Положення про підприємство вимагає знань статуту, строгого дотримання принципів побудови; виробничих процесів, форм і систем оплати праці, вимог зовнішнього середовища.

Розробка положення про відділиявляє собою одну з самостійних завдань організаційного регламентування системи управління. Вирішальне значення цього завдання визначається вимогою правильної ефективно налагодженої роботи всередині відділу, необхідністю чіткого поділу прав і обов'язків між окремими працівниками. Положення про відділи також має відповідати законодавству. Велика увага приділяється побудові єдиної типової структури, яка охоплює всі аспекти діяльності відділу, оскільки положення про відділи певною мірою визначає положення про посади працівників відділу, їх обов'язки, права та відповідальність, які повинні бути також строго регламентовані. У зв'язку з цим розробка таких інструкцій, в яких послідовно вказані етапи робіт і конкретні виконавці, відповідальні за виконання кожного етапу, набуває найбільш важливе значення.

Такий метод побудови організаційних структур дозволяє проектувати будь-яку форму управління, наочно показує, як відбувається процес трансформації матрично-штабної структури в структуру лінійну і незворотність цього процесу і ще раз підтверджує правильність вибору матрично-штабної моделі в якості бази для проектування структури управління.

Отже, ми розглянули поняття і види організаційних структур управління. Тепер слід розглянути побудову організаційних структур управління: принципи, методи, стадії, щоб проаналізувати те, як може вплинути організаційна структура на ефективність її функціонування.

Розвиток методів проектування структур управління дозволяє удосконалювати управління і підвищувати ефективність виробництва, так як:

по перше,в нових умовах в цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих завдань управління;

по-друге,в сферу господарського управління неможливо переносити закономірності управління технічними системами. Створення автоматизованих систем управління часто розглядається у відриві від поліпшення структури управління;

по-третє,при створенні структури потрібно спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми, але і на наукові методи організаційного проектування;

по-четверте,складний механізм управління повинен проектуватися фахівцями, які володіють методологією формування організаційних систем.

Застосовувалися до останнього часу методи побудови організаційних структур управління носили нормативний характер, недостатня різноманітність, використовувалися типові рішення, що призводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. Вихідні чинники формування структур розглядали дуже вузько: чисельність персоналу замість мети організації, постійний набір органів управління замість зміни їх складу і комбінації в різних умовах, застарілі схеми і структури штатів як усереднені показники існуючих організацій без аналізу їх недоліків і ступеня придатності.

Сьогодні при створенні організаційних структур застосовується системний підхід, який на практиці призводить до більш ефективного використання всіх ресурсів організації - матеріально-технічних, фінансових та трудових, що створює економічні переваги діяльності організації, що в сучасних умовах є головним фактором успіху. Особливого значення набуває виявлення і аналіз виникаючих проблем побудови і розвитку організації. Даний підхід передбачає початкове визначення системи мети організації, яка обумовлює структуру задач і зміст функцій апарату управління.

Стосовно до реалізації системних принципів формування внутрішньої структури апарату управління слід враховувати, що організаційна структура є складною характеристикою системи управління. В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління, багато з яких з'явилися лише в останні роки. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми побудови організаційної структури апарату управління та повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей, поставлених в області виробництва, економіки, технічного прогресу і соціального розвитку. Доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації, оперативність прийняття управлінських рішень, надійність апарату управління, що виражається в якості виконання рішень в рамках встановлених термінів і ресурсів, адаптивність і гнучкість, що характеризуються здатністю своєчасного виявлення організаційних проблем і відповідною перебудовою роботи.

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів:

• 1) аналогії;
• 2) експортно-аналітичного методу;
• 3) структуризації цілей;
• 4) організаційного моделювання.

Коротко охарактеризуємо дані методи.

метод аналогійполягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління існуючих організацій по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відносяться вироблення типових структур управління проізводственнохозяйственних організацій і визначення меж і умов їх застосування.

Експортно-аналітичний методскладається в обстеженні і аналітичному вивченні організації, яке проводять кваліфіковані фахівці, щоб виявити специфічні особливості, проблеми в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в області організації управління.

Метод структуризації цілейпередбачає вироблення системи цілей організації і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделюванняє розробкою формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції і структуризації найбільше значення мають метод структуризації цілей, експортно-аналітичний метод, а також виявлення та аналіз організаційних прототипів. Більш формалізовані методи повинні бути використані для поглибленого опрацювання організаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації. Для проектування організаційних структур нових організацій переважно використовуються формально-аналітичні методи і моделі, для вдосконалення діючих організацій - методи діагностичних обстежень та експертного вивчення організаційної системи. Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також від можливостей для проведення відповідного дослідження, які визначаються наявністю його методики, необхідної інформації, а також кваліфікацією розробників системи і термінами подання рекомендацій.

На підставі принципів і методів проектування організаційних структур управління, можна перейти до опису організаційного проектування.

Зміст процесу формування організаційної структури в значній мірі універсально. Воно включає в себе формулювання цілей і завдань, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління. Цей процес можна розділити на три стадії:

• ? формування загальної структурної схеми апарату управління;
• ? розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними;
• ? регламентація організаційної структури.

На першій стадії визначаються головні характеристики організації і напрямки, за якими має бути здійснено більш детальне проектування як організаційної структури, так і інших найважливіших аспектів системи. До важливих характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії, можна віднести цілі виробничо-господарської системи і проблеми, що підлягають вирішенню, загальну специфікацію функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їх досягнення, число рівнів в системі управління, ступінь централізації і децентралізації повноважень і відповідальності на різних рівнях управління, основні форми взаємовідносин даної організації з зовнішнім середовищем, вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Основна особливість другої стадії процесу проектування організаційної структури управління полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки по великих лінійно-функціональним та програмно-цільовим блокам, але і по самостійним (базовим) підрозділам апарату управління, розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньоорганізаційні зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються при цьому самостійні структурні одиниці (відділи, управління, бюро, сектора, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми.

Третя стадія передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає:

• 1) визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад);
• 2) визначення проектної чисельності підрозділі, трудомісткості основних видів робіт і кваліфікаційного складу виконавців;
• 3) розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями, встановлення відповідальності за їх виконання;
• 4) розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах (у тому числі на основі автоматизованої обробки інформації);
• 5) розробку порядку взаємодії підрозділів при виконанні взаємозалежних комплексів робіт;
• 6) розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Таким чином, ми розглянули поняття організаційної структури управління, принципи і методи організаційного проектування, стадії організаційного проектування. Розглянуті дефініції даної теми дозволяють визначити ефективність організаційної структури управління.

Найчастіше організаційні структури створюються самим апаратом управління з орієнтацією нема на наукові рекомендації, а перш за все на власні інтереси. Зарубіжні дослідження в цій області відображають переважно досвід роботи ефективно діючих підприємств в умовах ринкової економіки і можуть розглядатися тільки як деякі орієнтири для організації управлінських робіт в умовах перехідної економіки. В даний час стало очевидним, що ефективне управління, засноване на використанні прогресивних організаційних систем і структур, стає чи не головним інструментом забезпечення конкурентоспроможності виробничої організації.

Проблеми формування, вдосконалення, раціоналізації організаційних структур діючих промислових підприємств, гостро стоять на порядку денному, вирішуються з позицій різних методів їх побудови. Універсального методу формування організаційних структур управління не існує. Кожному з відомих методів притаманні межі застосування, і жоден з них окремо не відповідає в повній мірі завданням забезпечення розвитку системи управління виробничої організації в ситуації динамічно мінливого зовнішнього середовища. Оргпроектірованіе на вітчизняних підприємствах здійснювалося на основі наступних основних підходів: нормативно-функціональний, функціонально-технологічний і системно-цільовий.

Нормативно-функціональний підхід,розроблений НДІ праці Держкомпраці СРСР, свого часу мав найбільше поширення і був покладений в основу ряду методичних рекомендацій по формуванню типових структур апарату управління. Класифікація функцій управління і розробка на її основі типових варіантів організаційних структур дозволяли забезпечити єдиний підхід до визначення складу структурних підрозділів. Регламентація структури і штатів підприємства не враховувала особливості і умови діяльності конкретного підприємства. Потім в результаті пошуку оптимальних рамок типізації була висунута ідея блочного підходу до формування організаційної структури управління, коли типові рішення застосовувалися «не по структурі в цілому, а по окремих її частинах - укрупненим блокам». Кожен блок представляв сукупність органів або ланок, що здійснюють функції відповідної підсистеми.

Схема 7.Критерії ефективності організаційної структури управління

При формуванні блоку оргструктури тепер уже враховувався і перелік факторів, що впливають на величину параметрів блоку. Систематизація і відбір факторів здійснювалися за допомогою експертного дослідження, що включає опитування експертів і статистичний аналіз експертних оцінок. Побудова організаційної структури для конкретного підприємства завершувалося синтезом блоків, що забезпечувало деяку гнучкість системи управління. Загальногалузеві рекомендації передбачали використання для розрахунків 35 функцій. Загальна кількість працівників апарату управління складалося з їх числа за функціями.

Нормативний характер цього підходу, орієнтація на використання вже існуючих організаційних рішень практично виключають його застосування.

Майже паралельно з нормативно-функціональним розроблявся функціонально-технологічний підхід, основи якого досліджувалися С. А. Валуєвим, А. С. Казарновського, С. Є. Каменіцер і ін. Він ґрунтувався на формуванні мережевих моделей, що описують організаційну технологію підготовки та проходження інформаційних документів, які є основою для прийняття рішень і регламентації діяльності підрозділів і співробітників підприємства. Раціоналізація потоків інформації і технології її обробки сприяла ліквідації дублювання в роботі, більш чіткому розподілу повноважень і відповідальності між підрозділами і посадами, економії адміністративно-управлінських витрат і в кінцевому рахунку раціоналізації апарату управління в цілому. Цей спосіб на відміну від попереднього може застосовуватися при створенні нових організацій і для докорінного поліпшення організаційних структур. Серед недоліків відзначаються висока трудомісткість, використання стабільної номенклатури функцій управління, підпорядкованість організаційної структури схемою документообігу, що обмежило сферу його застосування для побудови структур, орієнтованих на виконання повторюваних робіт з досить певної зовнішньої організаційної середовищем. Він мало застосуємо для організацій зі складними і недостатньо детермінованими схемами управління і практично не застосуємо для формування структур, орієнтованих на різного роду нововведення і швидку їх реалізацію.

Потім величезне значення придбав системно-цільовий підхід , Що полягає в побудові структури цілей, закріплення за ними функцій і організаційного їх оформлення. Така структура будується на основі системного підходу до процесів постановки цілей, збору, передачі, отримання та аналізу інформації, формування альтернатив розвитку, вироблення і реалізації рішень і дає можливість прогнозувати організаційні структури управління. Спосіб застосуємо для формування структур управління, які не мають аналогів за сферою своєї діяльності.

У науковій літературі є публікації про розробку універсальної технології побудови організаційних систем, званої проблемним підходом . Сутність підходу, розробленого у Всесоюзному НДІ автоматизації управління в непромислової сфері (ВНІІНС, Москва), полягає в тому, що життєздатність організації та добробут її членів визначаються їх здатністю своєчасно виявляти і вирішувати проблеми. Розробники особливо звертають увагу на неправомірність ототожнення цього підходу з програмно-цільовим. « програмно-цільовий метод (або підхід) орієнтований на рішення добре структуровані проблем, для яких може бути побудовано дерево цілей і визначено відповідний йому комплекс заходів, який реалізує ці цілі, а тим самим і проблему в цілому. Проблемний підхід розрахований головним чином на рішення погано структуровані проблем, для яких не можна побудувати дерево цілей ... Він носить більш загальний характер у порівнянні з програмно-цільовим методом, тому що створюються на основі останнього програмно-цільові системи, звані іноді целереалізующіх комплексами, можуть розглядатися в якості окремого випадку організаційних систем ». На думку автора, неправомірно зміщувати акцент тільки в сторону проблем. Програмно-цільові та проблемно-цільові блоки вирішують свої, погано структуровані завдання в обмежені терміни і в рамках обмежених ресурсів, але проблема вимагає негайної реакції, а діяльність програмно-цільовий групи носить превентивний по відношенню до проблеми характер. Кошти, виділені в рамках проблемного підходу перші три етапи загальної технології побудови організаційних систем - виявлення (виявлення), сортування, дослідження, розробка і впровадження організаційних систем - здійснюються в рамках діагностичного аналізу системи управління, що дозволяє виявити причину збоїв в управлінні і визначити умови їх усунення. Виявлення проблем і зв'язків між ними, встановлення причин їх виникнення, ранжування проблем дозволяють описати систему в термінах проблем, що, в свою чергу, дає можливість побудувати дерево проблем. Тому говорити про універсальну технології побудови організаційних систем, званої проблемним підходом, немає достатніх підстав. Причиною цього є також відсутність чіткого розмежування при формуванні організаційних структур управління між поняттями «підхід» і «метод». Підхід являє собою певну наукову концепцію, в рамках якої розробляються методи, що дозволяють її реалізувати. Виділяють ряд основних методів побудови організаційних структур управління.

блоковий методрозроблений під загальним керівництвом проф. Г. Е. Слезінгер. Метод досі використовується для проектування окремих блоків організаційних структур. Застосування його загрожує закріпленням застарілих форм управління.

метод аналогійполягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які добре зарекомендували себе в організаціях аналогічного типу.

Метод структуризації цілейгрунтується на ланцюжку послідовних кроків від визначення і формулювання головної мети підприємства до декомпозиції її на складові частини або підцілі, потім - від цілей до функцій. Характеристика організації як системи в якості ознаки класифікації дає можливість сформулювати функції управління матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами. Зміст процесу управління дозволяє виділити функції планування, організації, регулювання, контролю, обліку і мотивації. Від функцій переходять до складу структурних одиниць, до їх підпорядкованості та встановлення комунікацій. Склад подцелей детермінується необхідним для її досягнення набором ресурсів. В результаті повторюється процедури декомпозиції утворюється ієрархія цілей, що отримала назву дерева цілей. Діяльність по забезпеченню досягнення кожної мети стає функціональним обов'язком структурної одиниці. Кожен наступний рівень подцелей є засобом реалізації вишерасположенной мети. При вдосконаленні структур управління метод передбачає не тільки вироблення системи цілей організації, а й аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Експертно-аналітичний методвключає діагностичний аналіз існуючої системи управління та вироблення рекомендацій щодо вдосконалення організаційних структур управління на основі висновків експертів. Метод дозволяє узагальнити і реалізувати найбільш передові тенденції в області організації управління.

Метод організаційного моделюванняскладається в розробці формалізованої організаційної системи за допомогою економіко-математичного моделювання. В даний час немає єдиної класифікації формалізованих моделей. Теоретично найбільш досліджені оптимізаційні моделі, в яких виділяють дві групи: моделі, в яких критерій ефективності оргструктури відображає кінцеві результати діяльності підприємства, і моделі, засновані на використанні непрямих критеріїв ефективності. Метод не отримав поки широкого поширення і значущою практичної реалізації через складність і трудомісткість моделювання структур управління, що не виключає використання його як допоміжний науково-аналітичний інструмент для пошуку, обґрунтування і вибору раціональних рішень щодо формування організаційних структур управління.

Програмно-цільовий метод,на основі якого формуються структури, орієнтовані на прискорену реалізацію програм і проектів. Вони створюються, як правило, на тимчасовій основі, т. Е. На період реалізації проекту, програми, рішення проблеми.

На практиці в основному використовуються методи аналогій і значно менше експертних оцінок. Програмно-цільовий метод набув широкого поширення, і тільки останнім часом розробники оргструктур починають все більше звертатися до методів структуризації цілей і організаційного моделювання, розглядаючи систему цілей організації як основу структуризації. Формування ефективної організаційної структури - результат оптимальної реалізації принципів побудови організаційних структур управління.

При формуванні організаційних структур управління за основу прийняті наступні основні положення:

1. Процес виробництва продукції як комплекс виробничо-господарських операцій по перетворенню матеріально-речових потоків в кінцеву продукцію з заданими властивостями є основою організаційної системи, її базисом. Система управління оперує інформаційним відображенням виробничого процесу, виробляє комплекс реакцій щодо його корегування в напрямку досягнення кінцевих цілей виробничої системи.

2. Під організаційною формою управління розуміється стійка сукупність всіх між- і внутрішньо організаційних зв'язків системи як елемента системи вищого порядку:

зв'язку з керуючими ланками більшої системи (вертикальні інтеграційні зв'язки, держзамовлення, участь в цільових програмах по впровадженню нової техніки, освоєння нових технологічних процесів, нових виробів і т. д.);

зв'язку, що забезпечують інформаційні зв'язки із суміжними системами (наукової, науково-методичного, проектного, інформаційного забезпечення);

інфрасвязей життєзабезпечення: технологічні (потоки продуктів, матеріалів, енергії), економічні, соціальні.

3. Взаємозалежність і взаємодія елементів системи створюють внутрішню структуру прямих і зворотних зв'язків, доцільне функціонування яких визначається рядом параметрів:

вид зв'язку та її напрямок (вертикальні зв'язки підпорядкування або горизонтальні причинно-наслідкового взаємозалежності);

обсяг зв'язку, т. е. скільки інформації можна передавати по лініях прямого і зворотного зв'язку в одиницю часу або в заданий термін;

час, тривалість або період протікання процесу зв'язку;

спосіб здійснення зв'язку.

4. Мета - системоутворюючий фактор системи. При цьому доцільно виділити целезадающій (зовнішній) її аспект, який проявляється у виборі місії (лінії діяльності) організації та целевоспрінімающій (внутрішній) аспект, що враховується при виробленні цілей (див. 4.4). Зовнішня мета є основою реалізації її функціонального призначення в системі більшого порядку, визначає виробничо-господарську спеціалізацію, пріоритетні напрямки розвитку і напрям управлінської діяльності. Внутрішня мета забезпечує досягнення зовнішньої.

5. Ступінь централізації - децентралізації управління є одним з основних факторів, що впливають на ефективність структур управління. У свою чергу, сама ступінь централізації - децентралізації також залежить від численних факторів, які необхідно враховувати при проектуванні структур управління.

6. Централізація призводить до затримки в прийнятті рішень, тому без децентралізації господарська організація може рости тільки до певного рівня. Чим більше ступінь невизначеності в досягненні цілей, тим ступінь децентралізації вище.

7. Створення всередині механічної структури різних форм органічних структур сприяє збереженню керованості і дає можливість забезпечити господарської організації властивості стійкості, маневреності, гнучкості, здатності до оновлення, які неможливо зберегти в рамках якого-небудь одного типу.

8. Культура організації, соціальний розвиток колективу є тією основою, на якій тільки й може визначитися розумна ступінь централізації - децентралізації управління.

9. Менеджмент організації обов'язково повинен використовувати феномен самоорганізації в різноманітних його аспектах.

10. Організаційні зміни не повинні носити революційний характер, так само як і бути безперервними. Неминучість їх повинна бути усвідомлена.

При побудові організаційних структур виділяють три основних етапи:

формування загальної структурної схеми апарату управління (стадія «композиції»);

розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними (стадія «структуризації»);

розробка характеристик і процедур управлінської діяльності (стадія «регламентації»).

Виділена нами перша група принципів, умовно названа «Принципи форми», реалізується в рамках першого етапу побудови. На цій стадії:

формуються базові організаційні елементи, в т. ч. через встановлення стратегічних господарських областей (по продукту, по регіону);

встановлюються організаційно-економічна і організаційно-правова форми;

вибираються кордону організації;

виявляється загальна організація підприємства.

Для формування базових організаційних елементів необхідно складання переліку всіх видів діяльності підприємства, починаючи з видів бізнесу і закінчуючи переліком продуктів, що випускаються і послуг, що надаються. Структурування може здійснюватися за функціональним або об'єктному принципом, коли об'єкт самостійно здійснює всі загальні функції управління. При цьому широко використовуються такі організаційні концепції, як сегментування господарської діяльності, концепція центрів прибутку (доходів, витрат, інвестицій), які дозволяють виділити структурні одиниці, що володіють високим ступенем вертикальної і горизонтальної автономії, визначити ринкові оцінки їх діяльності (обсяг прибутку, рентабельність і т . д.). Крім окремих виробництв такий автономією можуть володіти забезпечують (заготівельні, інструментальні цехи і т. П.), Які обслуговують структурні одиниці (інформаційні відділи, сервісні центри засобів обчислювальної техніки і т. П.) - все, що мають замкнуті цикли робіт і можуть бути орієнтовані як на внутрішнього, так і на зовнішнього споживача.

вихідним моментом стадії «композиції» є побудова дерева цілей системи, інформаційною базою якого є діагностичний і прогностичний типи аналізу. Для формування базових організаційних елементів необхідно скласти перелік усіх видів діяльності підприємства, починаючи з видів бізнесу і закінчуючи списком продуктів, що випускаються і послуг, що надаються. Стратегічні зони господарювання виявляються на етапі стратегічного планування.

Дуже важливим структурним параметром для компаній, що включають кілька фірм, є встановлення правової форми. Правове оформлення невеликих і середніх господарських організацій не представляє особливих труднощів і регулюється ГК РФ. Як показує закордонна і вітчизняна практика, переважаючою є акціонерна форма господарювання. Певну складність представляє правове оформлення об'єднань підприємств в результаті інтеграційних процесів. Залежно від поставлених завдань підприємства об'єднуються на основі кооперації або концентрації. Цілями інтеграції на основі кооперації (картель, пул, консорціум, господарський союз і ін.) Можуть бути виконання великих проектів, координація поведінки на ринку збуту продукції, рішення загальних науково-технічних завдань і т. Д.). При цьому підприємства, що входять до такого об'єднання, зберігають свою юридичну самостійність і підкоряються загальному керівництву лише в частині досягнення загальних цілей. Інтеграція підприємств на основі концентрації базується на прямому чи непрямому володінні більшої частини акцій фірм, що входять до такого об'єднання. Основними перевагами корпоративної організації господарської діяльності є можливість акумулювання грошових коштів через залучення необмеженого числа інвесторів, мобілізація фінансових ресурсів корпорації і їх концентрація на ключових напрямках діяльності, можливість підвищення ефективності управління за рахунок розробки корпоративної стратегії адаптації до зовнішнього середовища. Якщо об'єднання підприємств не займається виробничо-господарською діяльністю, а тільки тримає частину акцій - це холдинг, основними перевагами якого є висока ступінь децентралізації та стратегічної гнучкості. Горизонтальна, вертикальна концентрація, концентрація на основі диверсифікації, не позбавляючи підприємства юридичної самостійності, формує або рівноправні партнерські відносини, або відносини залежності. Єдиний фінансовий контроль може доповнюватися централізацією функціонального управління (маркетинг, постачання і ін.).

Не менш важливим структурним параметром є межа організації. Питання про межі вирішується в рамках діагностичного і прогностичного аналізів ефективності структур управління, які дозволяють визначити, яка частина діяльності по кожній цілі здійснюється (або буде здійснюватися) самим підприємством, а яка - за його межами. Більшість дослідників дотримується думки, що межа організації не завжди точно і безперечно визначається юридичною нормою і формальною структурою. Для її визначення необхідно чітке уявлення про тих органах і інститутах, які формують його зовнішню організаційну середу, і при її доброзичливому ставленні якась частина діяльності по досягненню мети може здійснюватися за межами організації. Виділення релевантної зовнішнього середовища, визначення меж релевантності зовнішніх факторів дозволяють вирішувати питання про засоби її захисту, одним з яких є створення спеціалізованих відділів або проблемно-орієнтованих структур як реакція на сталий вплив факторів зовнішнього середовища. У зв'язку з цим заслуговує на увагу ідея, висунута О. Моргенштерн і розвинена згодом Г. Саймоном в «Науці про штучне», про існування деякого організаційного ядра. Суть її в наступному:

ядро організації становить сукупність блоків, які забезпечують виконання основної функції організації;

ті блоки, які не впливають так чи інакше впливають на основну функцію організації, є приставками до ядра;

ядро, яке має необхідну кількість і склад приставок, забезпечує високий рівень організаційної діяльності;

при подібних характеристиках структури виробництва і управління їх з'єднання через ядро ​​і приставки може бути різним і приводити до різного господарського ефекту;

проблема полягає в виявленні ядра і визначенні найбільш ефективною в даній ситуації комбінації приставок;

для зростаючої системи ефективна відносно велика расчленяемость (через децентралізацію або збільшення числа приставок), а для сжимающейся - велика монолітність.

Встановлення загальної організації, в свою чергу, розчленовується на три приватні проблеми:

розчленування основного завдання підприємства на окремі, відносно великі частини з відповідною прив'язкою виробничих одиниць;

розробка загальної органіграми;

визначення найважливіших координаційних інструментів на рівні підприємства.

В рамках першого етапу побудови (стадія «композиції») структурування проводиться за багатьма параметрами, але перевагу надають функціональним його аспектам, а членению за ринковими об'єктів, в першу чергу по товарах і регіонах. Принцип раціонального поєднання централізації - децентралізації на цьому етапі реалізується через так звану федеративну децентралізацію, коли автономної одиниці повноваження передаються по всім областям її діяльності (надання більшої автономії підрозділам фірми шляхом створення дивізіональних структур, орієнтованих на продукт або регіон, виявлення можливості розміщення та розвитку дублюючих підрозділів і виробництв для залучення внутрішньофірмової конкуренції). Відомо, що без децентралізації підприємство може рости тільки до певного рівня. Автономні децентралізовані підрозділи, якщо розміри організації дають можливість їх виділення, утворюють деякий конгломерат, сприйнятливий до нововведень.

Організаційна структура повинна забезпечувати вибір вектора руху через механізм визначення мети й скоординоване цілеспрямоване функціонування елементів системи через механізм целедостижения на базі використання професійного потенціалу кваліфікованих фахівців. Цілепокладання - вирішальний елемент будь-якої концепції діяльності, що визначає всі основні аспекти її будови. На стадії «композиції» метод структуризації цілей використовується для постановки субцелей для самостійних елементів інтегрованих корпоративних структур або структурних підрозділів, відділень, цехів, виробничих ділянок. Розробка корпоративної і дивізіональних стратегій дозволяє визначитися з ресурсним забезпеченням субцелей. Таким чином реалізується принцип ув'язування цілей і ресурсів, який вимагає свого втілення на різних ієрархічних рівнях і етапах побудови. Принцип економічності організаційної системи управління реалізується через оптимізацію відносини мінімальна надмірність - економічність. Вибір ефективної структури є пошук компромісу між необхідним рівнем надійності, що забезпечує працездатність організації, і мінімальної надмірністю (економічністю).

Дерево показників ефективності дозволяє здійснити постановку головної мети, субцелей, ключових цілей підсистем виходячи з сукупності критеріїв і рамкових господарських умов. Зміна лінії діяльності, умов функціонування змінює склад проблем і коло факторів, що впливають на ефективність функціонування та розвитку організації і, як наслідок, впливає на структуру функцій: якісь функції деталізуються аж до відокремлення в окремі, самостійні, якісь укрупнюються. це область другого етапу побудови– стадії «структуризації» і дії структурно-функціональних принципів формування організаційних структур управління. На даному етапі принцип раціонального поєднання централізації - децентралізації реалізується через так звану функціональну децентралізацію, яка передбачає передачу повноважень відповідно до функціональної спеціалізацією. Деякі функції є типовими для будь-якої господарської організації і присутні у всіх областях виробничо-господарської діяльності. Склад загальних функцій управління є основою моделювання.

Мета завжди становить перший, вихідний етап процесу управління як діяльності, спрямованої на її реалізацію. Ця діяльність може розглядатися в тимчасовому (стадії процесу управління: підготовка, вироблення рішення, організація виконання, контроль за його реалізацією, оцінка результату) і в просторовому аспектах (поділ на функціональні блоки). Часовий аспект процесу управління забезпечується сукупністю правил, алгоритмів прийняття рішень і виробленням керуючого впливу, що називається механізмом управління , який в кінцевому рахунку і визначає його ефективність. Просторовий аспект процесу управління реалізує функціональні відносини в організаційній структурі, які ставлять за мету. Підсумком цих відносин є відокремлення елементів або стадій процесу керування. Таким чином, процес управління визначає як основні характеристики структури системи управління, що відображають вимоги закономірностей управління, так і особливості окремих ланок структури і їх зв'язків. Структура і функції управління знаходяться між собою в діалектичному єдності. Певної функції управління завжди відповідає певний структурний підрозділ і, навпаки, за кожним елементом структури управління закріплюється певна функція або група управлінських функцій. Особливості процесу управління безпосередньо пов'язані з характеристиками структури системи управління. Динамічність, стійкість і безперервність процесу управління вимагають оптимального рівня його централізації. Складні багаторівневі структури не забезпечують перерахованих вище властивостей процесу управління, що призводить до природного бажання спростити їх, але прості системи не володіють достатньою різноманітністю, щоб адекватно реагувати на численні і різноманітні впливи зовнішнього середовища. Особливості циклу процесу управління по основних групах управлінських рішень впливають на величину ланок і їх організаційне становище. Тому оптимальною може вважатися така структура, яка забезпечує систематичну вироблення оптимальних рішень.

На стадії «структуризації» доцільно використання блочного методу, так як кожен блок розроблявся як сукупність взаємопов'язаних ланок, на які покладено виконання функцій однієї з підсистем, що мають цільову орієнтацію. За базовим типам ресурсів (з урахуванням формування їх запасів) була прийнята модель системи управління мінімальної конфігурації з виділенням підсистем (маркетинг, НДДКР, виробництво, фінанси, персонал) і модулів (матеріально-технічне постачання, матеріально-технічне обслуговування, капітальне будівництво). При відомої спільності проблем, які підлягають вирішенню на стадіях «композиції» і «структуризації», остання передбачає розробку організаційних рішень не тільки в цілому по загальних функцій, але і аж до розподілу конкретних завдань підрозділів в рамках підсистем і модулів, які мають також свою внутрішню структуру .

Безпосереднє керівництво виробничою діяльністю здійснює підсистема «виробництво». Характеристики кінцевого продукту (як наявні, так і прогнозовані, а іноді і створювані), служать підставою для створення технології його отримання, яка, в свою чергу, є основою організації виробництва. Таким чином, підсистема «виробництво» виступає, з одного боку, як керуюча система виробництва, що забезпечує безпосереднє керівництво виробничими структурними підрозділами (виробництвами, цехами), з іншого боку - в порядку реалізації технічної функції як функціональна підсистема, що забезпечує організацію виробництва відповідно до вимог технології. Перша - утворює блок «лінійне керівництво», призначення якого - безпосереднє управління виробництвом, регулювання кількісних і якісних (розвиток господарських зв'язків, інтеграція) відносин між елементами виробничого процесу. Сутнісну основу цього блоку складає оперативне управління виробництвом. Для управління технологічною підготовкою виробництва та його технічним обслуговуванням виділяється блок «технічне керівництво».

Виділення базових блоків дозволяє перейти до визначення структури кожного блоку, розрахувати чисельність працівників в ньому з урахуванням норми керованості, єдності підпорядкування, рівноваги прав і відповідальності.

Етапи проектування на рівні базових блоків можна систематизувати, це:

плани організації (план збуту, виробничий план, план матеріально-технічного постачання, фінансовий план, організаційний план і т. д.);

складання переліку трудових операцій, що підлягають виконанню для забезпечення досягнення цих планів;

угруповання ідентичних трудових операцій;

визначення необхідного ступеня централізації - децентралізації всередині блоку за принципом: чим більше ступінь невизначеності в досягненні цілей, тим вище рівень децентралізації діяльності;

кількісний і якісний розрахунок потреби в персоналі;

стратифікація (виділення рівнів управління);

покладання відповідальності за виконання трудових операцій на конкретну особу;

забезпечення інтеграції і взаємодії як самих блоків, так і їх елементів найбільш економічним і оперативним способом.

Перелік основних завдань, що вирішуються в рамках виділених блоків і модулів, при всій унікальності господарських організацій досить стабільний. Перехід системи в новий стан (якісний стрибок) зажадає змін (доповнень, суміщень, ліквідації непотрібних) в складі спеціальних функцій, що призведе до зменшення (збільшення) числа структурних елементів, зміщення їх спеціалізації. Особливо важливо на цьому етапі приділити уваги не виділення окремих специфічних функцій за принципом самодостатності, а зрозуміти, для вирішення яких завдань виділяється ця функція. Дисфункції розвиваються якраз тоді, коли структура перестає відповідати змісту функцій, втрачає гнучкість, втрачає результативність. Елементи блоку (служби, відділи, бюро і т. Д.), Які за здійснюваним ними функцій, слід додатково класифікувати по об'єктах управління. Так, планово-економічний відділ може включати групи планування витрат, прибутку і т. Д.

на стадії «структуризації» впорядкованість і узгодженість функцій і структури господарської системи (як діючих, так і новостворених) забезпечується дотриманням структурно-функціональних принципів. Традиційно больовими точками вважаються ті, де витрати на функціонування високі і не відповідають ні ролі цього блоку (модуля) для системи управління, ні якістю виконання ним функції, так як розвиваються дисфункції вимагають додаткових витрат на якісне виконання функції. При цьому дисфункції усуваються, а додаткові витрати тільки тимчасово підвищують результативність блоку (модуля), зменшуючи його гнучкість.

Головним завданням формування структурних параметрів блоків (модулів) є об'єднання різних спеціальних функцій управління з однорідними групами проблем, виявлених в результаті діагностичного аналізу. Можлива ситуація, коли рішення виявленої проблеми потребують побудови самостійного елементу структури. Завершальним етапом визначення складу оргмодулей є агрегування функцій всередині кожної підсистеми (блоку, модуля) і виділення елементів (служб, відділів, посадових осіб), що забезпечують їх реалізацію на основі обсягів робіт, норми керованості і граничних витрат на утримання апарату управління.

До основних нормативам організаційного проектуваннявідносяться [на основі 108, с. 68 - 69]:

а) параметри, що характеризують ієрархію управління:

кількість рівнів лінійного управління, величина якого залежить від характеристики керованого об'єкта;

кількість рівнів функціонального управління, величина якого залежить в основному від чисельності персоналу в апараті управління;

частка лінійних керівників в чисельності управлінського персоналу, яка залежить від виробничої структури керованого об'єкта (зі збільшенням числа структурних підрозділів зростає кількість лінійних керівників);

норма керованості, під якою розуміється кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику (інтервал зміни кількісної характеристики параметра - 7 ± 2, а конкретна величина залежить від складності та оперативності прийнятих рішень);

б) ступінь централізації механізму управління, яка характеризується:

коефіцієнтом централізації функцій управління;

коефіцієнтом централізації управлінських рішень (інтервал зміни кількісних характеристик коливається в дуже широких межах - від повного усунення в прийнятті управлінського рішення до повної участі). Чим вище ступінь централізації повноважень, тим більше величина кількісної характеристики параметра.

Характер передачі повноважень дуже сильно залежить від того, по лінії яких функцій вона здійснюється. Так, в області виробництва відбувається широка передача повноважень, але децентралізація здійснюється під контролем; збут частіше за інших функцій стає об'єктом децентралізації. фінанси являють собою найбільш сприятливий грунт для централізації відповідальності. Відносно управління персоналом рішення повинні бути більш гнучкими. Але такі аспекти, як укладення колективних договорів, система оплати праці, оцінки персоналу, повинні бути централізовані. Бухгалтерська та статистична звітність вимагає як централізації, так і децентралізації. Централізація зручна для вищого керівництва підприємства, але вона ускладнює проведення ефективного контролю результатів діяльності з боку керівників проміжних ланок. В області закупівель має місце і централізація, і децентралізація, в залежності від ситуації, що склалася.

Крім того, в якості нормативного матеріалу можуть використовуватися:

типові структури управління;

стандартні переліки функцій управління структурними підрозділами.

Етап агрегування функцій закінчується процедурою визначення зон відповідальності організаційних ланок, що входять до складу підсистем, блоків, модулів, за реалізацію видів діяльності і функцій. це метод проекції,який має широку сферу застосування в раціоналізації менеджменту фірм і дозволяє систематизувати, виявляти і відображати структурні зв'язки однієї групи елементів з іншого. За основу може бути прийнята таблиця, в якій по горизонталі - список організаційних ланок структури управління, об'єднаних в підсистеми і модулі, а по вертикалі в рядках таблиці - основні процедури управління. Матриця організаційних проекцій в компактній формі фіксує інформацію про те, хто і що робить в організації.

Перелік основних процедур може бути визначений на основі розробок В.С. Рапопорта і Кибанова А. Я.. У нього включені: дослідження та прогнозування розвитку; дослідні та дослідно-конструкторські розробки; перспективне і поточне техніко-економічне планування; раціоналізація, винахідництво і патентознавство; збутова діяльність; матеріально-технічне постачання; зовнішня кооперація і комплектування; конструкторська підготовка виробництва; техніко-технологічна підготовка виробництва; інструментальна підготовка виробництва; ремонтне обслуговування виробництва; енергетичне обслуговування виробництва; стандартизація; метрологічне забезпечення виробництва; транспортне обслуговування виробництва; механізація і автоматизація виробництва; технічний контроль і випробування; оперативне регулювання і диспетчеризація виробництва; організація праці та заробітної плати; нормування; управління фінансовими ресурсами; облік і звітність; економічний аналіз; управління персоналом; управління якістю продукції; охорона праці; управління ремонтом і експлуатацією будівель і споруд; управління капітальним будівництвом; правове забезпечення; інформаційне забезпечення управління; забезпечення технічними засобами управління; забезпечення регламентує документацією; господарське забезпечення управління; діловодство і зв'язок; сервісне обслуговування; безпеку; утилізація; охорона навколишнього середовища та природокористування.

Метод проекції дозволяє перевірити повноту реалізації функцій управління, виявити функції, не виконуються в даний момент, раціонально розподілити повноваження і відповідальність на всіх етапах прийняття та реалізації рішень між ієрархічними рівнями і ланками, закріпити найбільш доцільні стійкі зв'язки, забезпечити єдність заходів при розробці оргме-ханізм досягнення цілей.

Після визначення складу підсистем, блоків, модулів розробляється їх внутрішня структура, яка може бути охарактеризована функціональних і ресурсних параметрів. До основних функціональних параметрів належать:

цільова орієнтація підсистеми, блоку, модуля;

перелік функцій, реалізацію яких він забезпечує;

статус (відділ, бюро, група, посадова особа);

права розпорядження і відповідальність;

система організаційного взаємодії зіншими блоками по кожній функції управління;

інформаційна база, необхідна для вирішення завдань організаційного блоку;

технологія отримання, переробки, використання, зберігання та передачі інформації;

нормативи витрат на утримання апарату управління;

нормативи співвідношень категорій працівників;

професійно-кваліфікаційний рівень;

організаційно-технологічне забезпечення.

Розрахунок чисельності працівників кожного блоку починається з нижнього рівня управління виходячи з обсягу оброблюваної інформації. Зумовлюючи завдання конкретних працівників, коло їх прав і обов'язків, умови трудової діяльності, структура блоку є формою підтримки цілеспрямованого і скоординованого використання професійного потенціалу кваліфікованих фахівців. Визначаючи місце і роль кожної посади в системі управління фірмою, необхідно забезпечити їх гармонізацію для ефективного виконання загальних цілей.

На стадії «структуризації» виділяються програмно-цільові блоки. Ця стадія має дуже велике значення, оскільки саме на ній здійснюється ув'язка основних організаційних перетворень зі стратегіями економічного, технічного та соціального розвитку підприємства.

Виявлення основних блоків господарської організації, визначення їх ієрархії і зв'язків дозволяють перейти до наступної стадії - стадії «регламентації». Найбільш поширена лінійно-функціональна структура взагалі не може забезпечити процес управління без чіткої системи регламентації менеджменту.

Основним структуроутворюючих документом організації є Положення про організаційну структуру,яке включає наступні розділи:

види діяльності (продукти, послуги, види бізнесу);

перелік підсистем, блоків і модулів із зазначенням їх статусу (відділ, бюро, група і т. д.), цільовою орієнтацією по якомусь критерію і переліком функцій, реалізацію яких він забезпечує;

положення про автономні підрозділах, підсистемах, модулях;

посадові обов'язки;

організаційна структурна схема (органіграма);

штатний розклад.

Положення про організаційну структуру - це один з головних системоутворюючих внутрішньофірмових документів. Посадові обов'язки можуть бути замінені карткою кваліфікаційної характеристики робочого місця. З огляду на значення культури організації, можуть бути розроблені Положення про персонал і Кодекс ділової етики.

Тема 13. Проектування організаційних систем

У процесі організаційного розвитку

Малюнок 11. Основні види організаційних структур управління та шляхи їх можливих трансформацій

Проблеми формування, вдосконалення, раціоналізації організаційних структур управління, гостро стоять на порядку денному, вирішуються з позицій різних методів їх побудови. Універсального методу формування організаційних структур управління не існує. Кожному з відомих методів притаманні кордону його застосування і жоден з них окремо не відповідає в повній мірі завданням забезпечення розвитку системи управління виробничої організації в ситуації динамічно мінливого зовнішнього середовища.

метод аналогійполягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які добре зарекомендували себе в організаціях аналогічного типу.

Метод структуризації цілей, Який ґрунтується на ланцюжку послідовних кроків від визначення і формулювання головної мети підприємства до декомпозиції її на складові частини або підцілі, потім від цілей до функцій. Від функцій переходять до складу структурних одиниць, до їх співпідпорядкованості і встановленню комунікацій. Склад подцелей детермінується необхідним для її досягнення набором ресурсів. В результаті повторюється процедури декомпозиції, утворюється ієрархія цілей, що отримала назву «дерева цілей». Діяльність по забезпеченню досягнення кожної мети стає функціональним обов'язком структурної одиниці. Кожен наступний рівень подцелей є засобом реалізації вишерасположенной мети. При вдосконаленні структур управління метод передбачає не тільки вироблення системи цілей організації, а й аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Експертно-аналітичнийвключає діагностичний аналіз існуючої системи управління та вироблення рекомендацій щодо вдосконалення організаційних структур управління на основі висновків експертів. Метод дозволяє узагальнити і реалізувати найбільш передові тенденції в області організації управління.

Метод організаційного моделювання, Що складається в розробці формалізованої організаційної системи за допомогою економіко-математичного моделювання. В даний час немає єдиної класифікації формалізованих моделей. Теоретично найбільш досліджені оптимізаційні моделі, в яких виділяють дві групи: моделі, в яких критерій ефективності оргструктури відображає кінцеві результати діяльності підприємства, і моделі, засновані на використанні непрямих критеріїв ефективності. Метод не отримав поки широкого поширення і значущою практичної реалізації через складність і трудомісткості моделювання структур управління, що не виключає використання його як допоміжний науково-аналітичний інструмент для пошуку, обґрунтування і вибору раціональних рішень щодо формування організаційних структур управління.

Програмно-цільовий метод, на основі якого формуються структури, орієнтовані на прискорену реалізацію програм і проектів. Вони створюються, як правило, на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми.

На практиці в основному використовуються методи аналогій і значно менше експертних оцінок. Широке поширення набув програмно-цільовий метод і, тільки останнім часом, розробники оргструктур починають все більше звертатися до методів структуризації цілей і організаційного моделювання, розглядаючи систему цілей організації як основу структуризації.

При побудові організаційних структур виділяють три основні етапи:

Формування загальної структурної схеми апарату управління (стадія «Композиції» );

Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними (стадія «Структуризації» );

Розробка характеристик і процедур управлінської діяльності (стадія «Регламентації» ).