Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

Вступ

висновок

Вступ

Складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики підприємства, спрямованої на досягнення поставлених цілей і завдань, є кадрова політика. Саме в рамках кадрової політики формуються основні принципи, методи, засоби і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх інтелектуального, фізичного і творчого потенціалу при виконанні ними трудових функцій на кожному конкретному підприємстві.

При цьому, третє за значущістю місце після стратегії розвитку організації (1) і формування кадрової політики організації (2), в системі управління персоналом займає кадрове планування. Початковою сходинкою процесу кадрового планування є планування потреби в персоналі. Планування потреби в персоналі - це ціла система заходів, які проводяться з конкретною метою: мати в потрібному місці і в потрібний час фахівців необхідної кваліфікації для виконання певної роботи. Основними завданнями такого планування можна назвати:

Забезпечення компанії людськими ресурсами в задані терміни (бажано, мінімізувавши всі витрати);

Організація ефективної роботи по найму і навчанню персоналу.

Теоретичні основи, Що склалися в концептуальних підходах до управління персоналом, в тому числі кадрове планування, розглядаються в роботах Т.Ю. Базарова, Б.Л. М.І. Бухалков, Єрьоміна, А.Я. Кибанова, Є.Б. Моргунова, В.І. Стародубова та ін.

Мета даної роботи: вивчити особливості планування потреби в персоналі організації.

При цьому необхідно вирішити такі завдання:

Вивчити особливості планування потреби в персоналі;

Дослідити методи планування потреби в персоналі.

Робота складається з вступу, трьох розділів основної частини, висновків та списку використаної літератури.

1. Особливості планування потреби в персоналі

1.1 Поняття і сутність планування потреб в персоналі

Планування потреби в персоналі - одне з найважливіших напрямків кадрового планування і визначається як процес забезпечення підприємства необхідною кількістю кваліфікованого персоналу на певний період. Управління персоналом організації. Підручник / За ред. А Я. Кибанова. - М .: Инфра-М, 2012. - С. 261. Як видно з визначення, розрізняють якісну і кількісну потребу в персоналі. Ці види потреби в практиці планування чисельності персоналу розраховують в єдності і взаємозв'язку.

Основним завданням планування персоналу є забезпечення організації персоналом необхідного рівня в потрібний час в потрібному кількості.

Цілями планування потреб в персоналі організації є:

Залучити в компанію співробітників потрібної якості і в потрібній кількості;

Ефективно використовувати персонал співробітників організації;

Попередження або мінімізація наслідків проблем, викликаних надлишком або нестачею необхідного персоналу.

Планування потреби в персоналі має здійснюватися на всіх етапах внутрішньофірмового планування, так як, по-перше, потреба в персоналі безпосередньо залежить від стратегічних планів підприємства, а, по-друге, кадрова ситуація впливає на формування планів підприємства.

До числа основних завдань планування персоналу, відносяться: Антропов В.А. Планування потреби в персоналі на підприємстві. Навчально-методичний посібник / В.А. Антропов, А.П. Макарідіна, К.А. Зав'ялова. - Єкатеринбург: УНУПС, 2010. - С. 15.

1) створення здорового і працездатного трудового колективу, здатного виконувати намічені стратегічним планом розвитку мети;

2) формування оптимальної статево-віковою і кваліфікаційної структури трудового колективу;

3) підтримка на відповідному стратегічним цілямрівень кваліфікації персоналу;

4) підвищення продуктивності і якості праці;

5) оптимізація коштів на утримання персоналу та ін.

На малюнку 1 наочно представлені роль і місце системи планування персоналу в системі внутрішньофірмового планування. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник / А.І. Ільїн. - Мн .: Нове знання, 2010. - С. 38.

Малюнок 1 - Роль планування потреби в персоналі в системі

внутрішньофірмовогопланування

Вимоги до планування персоналу - чисельність і якість персоналу повинні бути розраховане так, щоб забезпечити довгострокове виконання завдань підприємства.

1.2 Види і чинники кадрової планування

існують наступні видипланування (рисунок 1).

Таблиця 1 - Види планування потреби в персоналі

стратегічне	Планування на термін 3-10 років. Спирається на довгострокову стратегію підприємства і є елементом стратегії управління персоналом організації. Орієнтується на облік впливу різних чинників (зовнішніх і внутрішніх)
Тактичне	Планування на термін від 1 до 3 років. Передбачає визначення проблем, що перешкоджають реалізації стратегії з управління персоналом і організацію різних дій по вирішенню цих проблем. Орієнтується на постановку конкретних цілей і планування конкретних заходів, спрямованих на досягнення цілей
оперативне	Планування на термін до 1 року (місяць, квартал). Орієнтоване на досягнення окремих оперативних цілей (підбір, навчання, адаптація, атестація тощо). Передбачає деталізований план дій співробітників СУЧР (щотижневий, щоденний), узгодження обсягу необхідних ресурсів і т.п.

Фактори, які слід враховувати при плануванні персоналу: Мірошниченко А.М. Управління людськими ресурсами організації: Планування потреб в персоналі / О.М. Мірошниченко. - М .: МІЕП, 2012. - С. 39.

1) Штатний розклад:

Чисельність штатних одиниць;

Вакантні місця по підрозділах;

Дані про співробітників: додаткові навички, кар'єрні плани і т.п.

2) Кадрова політика щодо персоналу:

Орієнтація на залучення фахівців або на навчання своїх;

Орієнтація на утримання персоналу або на його залучення і т.п.

3) Стратегія управління персоналом:

Потреби в персоналі в підрозділах;

Джерела задоволення потреб в персоналі;

Способи задоволення потреб в персоналі тощо

4) Відсоток плинності персоналу у всіх підрозділах (середня для кожного підрозділу). Причини плинності: фактори демотивації персоналу; поведінка керівників; відповідність посаді (рівень компетенцій);

5) Розмір оплати праці персоналу та інші матеріальні складові:

Конкурентоспроможність компенсаційного пакета на ринку праці;

Мотиваційний чинник.

1.3 Види потреби в персоналі

Потреби в персоналі зазвичай визначається за характеристиками: Антропов В.А. Планування потреби в персоналі на підприємстві. Навчально-методичний посібник / В.А. Антропов, А.П. Макарідіна, К.А. Зав'ялова. - Єкатеринбург: УНУПС, 2010. - С. 25.

Якісна потреба - це потреба в чисельності персоналу за категоріями, професіями, спеціальностями та рівнями кваліфікаційних вимог. Вона визначається виходячи з системи цілей підприємства; організаційної структури; професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованих у виробничо-технічної документації на робочий процес; вимог до посад, закріпленим в посадових інструкціях; штатного розкладу, де фіксується склад посад; регламентуються різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційним складом виконавців. Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями і т. П. Супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі знаходиться підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.

Наприклад, щоб реалізувати більше одиниць товару, не завжди потрібно збільшувати число продавців. Крім того, треба пам'ятати, що при розширенні обсягу продажів навантаження зростає не тільки на комерційний підрозділ;

Кількісна потреба - це потреба в персоналі без урахування кваліфікаційних вимог та особливостей організації. Кількісна потреба в персоналі планується за допомогою визначення його розрахункової чисельності та її порівняння з фактичною забезпеченістю на певний плановий період. Кількісна потреба в персоналі - прогноз чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей організації. 13. с. 260 Її можна проілюструвати таким прикладом: при збільшенні обсягу продажів на 20% і збереженні існуючої рентабельності в компанії передбачається розширення штату на 15-30% (залежно від типу організації).

При цьому визначається загальна і додаткова потреба в персоналі:

Загальна потреба - вся чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт;

Додаткова потреба - кількість працівників, необхідне в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства.

1.4 Етапи планування потреби в персоналі

Процес планування персоналу підпорядкований завданню реалізації підприємством загальної стратегії. Умовно можна виділити наступні основні етапи планування (таблиця 2).

Таблиця 2 - Етапи планування потреби в персоналі

Визначення стратегічних цілей	На підставі стратегічних планів організації визначаються конкретні кількісні цілі підприємства в цілому і всіх підрозділів зокрема
Постановка кадрової проблеми	Визначаються різні параметри вимог до кадрового складупідприємств з урахуванням їх планованої реорганізації та оптимізації. Склад персоналу підприємств передбачає кількісну і якісну параметризації складу підрозділів
Оцінка кадрових ресурсів організації	відбувається оцінка людських ресурсів: Оцінка стану наявних ресурсів (кількість, якість, резуль-татівность праці, плинність, заслуги, компетентність, завантаженість і); Оцінка зовнішніх джерел (працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні); Оцінка відповідності вимог і ресурсів (в даний час і в майбутньому); Оцінка ресурсів, необхідних на різні варіанти вирішення кадрових задач
Розробка планів дії для досягнення бажаних результатів	Визначення різних варіантів вирішення кадрових задач з урахуванням наявних ресурсів (навчання, підбір, використання зовнішніх або внутрішніх джерел персоналу і т.п.); Оцінка складності та ресурсоємності кожного варіанта; Вибір оптимального варіанту вирішення кадрової завдання; Розробка плану заходів щодо вирішення кадрової завдання

На кожному з них потрібна інформація, яку кадровий менеджер отримує від керівників підрозділів, які потребують нових співробітників. Об'єднавши всі дані і зрозумівши загальну картину потреби в кадрах, менеджер може зайнятися безпосередньо плануванням.

Отже, перший етап планування персоналу передбачає здійснення стратегічного плануваннядіяльності всього підприємства. В процесі стратегічного управліннявелика увага повинна приділятися проблемам аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища на підприємстві.

У таблиці 3 показані основні фактори, що впливають на потребу в персоналі організації. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів / В.І. Шкатулла. - М .: НОРМА, 2001 - 560 с. Тут важлива грамотно організована статистика:

Структура і динаміка робочої сили організації за категоріями зайнятих (виробничий, невиробничий, адміністративний персонал);

Вікова і освітня структура персоналу;

Плинність персоналу;

Витрати на робочу силу;

Кваліфікація персоналу і статистика професійного навчання.

Таблиця 3 - Основні фактори, що впливають на потребу в персоналі

внутрішньоорганізаційні чинники	Зовнішні чинники
1. Мета (стратегічні завдання, бізнес-плани): Випуск нової продукції; Освоєння нових ринків; Ліквідація окремих сегментів ринку.	1. Стан економіки в цілому: Темпи економічного зростання; Рівень інфляції; Рівень безробіття; Ситуація на ринку праці.
2. Рух персоналу: Звільнення за власним бажанням; Виходи на пенсію; Декретні відпустки; Тимчасова непрацездатність;	2. Політичні зміни: Зміни КЗпП; Податковий режим; Система соціального страхування.
3. Фінансовий стан, традиції.	1. Розвиток техніки і технології.
	4. Конкуренція і ринкова динаміка

На цьому етапі обов'язково постійно проводити зіставлення зовнішніх і внутрішніх чинниківі розуміти, то, що є силою сьогодні, завтра може стати слабкістю підприємства і навпаки. Крім цього будь-якої організації, яка бажає досягти успіху в своїй діяльності, необхідно постійно «тримати руку на пульсі» всього нового і перспективного, тобто необхідно постійно відстежувати технічну, соціальну і економічну складові науково технічного прогресу і виявляти ті чинники, які зможуть в майбутньому справити позитивний вплив на життєдіяльність організації.

Заглянувши в майбутнє, підприємство зможе вже сьогодні створити таку систему, яка дозволить найбільш ефективно працювати зараз для досягнення перспективних цілей. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник / А.І. Ільїн. - Мн .: Нове знання, 2010. - 635 с.

Другий етап пов'язаний з визначенням внутрішнього трудового потенціалу компанії. Проводиться аналіз конкретних потреб організації (коли, скільки, якої кваліфікації працівники будуть потрібні на планований період). Основа - детально пророблений перспективний план розвитку організації. Саме на цьому етапі прогнозується якісний і кількісний склад кадрів на певну перспективу.

На третьому етапі компанія визначає потребу в додатковому персоналі, необхідного рівня кваліфікації, а також потреба в розвитку свого кадрового потенціалу, За допомогою навчання і підвищення кваліфікації. Проводиться аналіз можливостей задоволення конкретних потреб організації за рахунок існуючого персоналу. Знаючи свої тенденції і перспективи розвитку і в зв'язку з цим - додаткову потребу в персоналі, підприємство приступає до важливого етапу: планування заходів по задоволенню потреби в персоналі.

На четвертому етапі відбувається прийняття рішення про необхідність залучення додаткових ресурсів, задоволення майбутніх потреб організації за рахунок існуючого персоналу або про часткове скорочення персоналу.

Процес планування персоналу можна представити у вигляді такої схеми (рисунок 2).

Малюнок 2 - Етапи планування потреби в персоналі

Однак далеко не всі підприємства реалізують цей механізм планування. Досить часто на підприємствах складається ситуація, коли частина етапів пропускаються, або їх роль в процесі планування формальна. Це призводить до того, що результати планування не можуть гарантувати задоволення реальної потреби в персоналі, а значить і успіх підприємства на тривалу перспективу.

Таким чином, планування персоналу на підприємстві - це приведення у відповідність потреби в персоналі і його наявності (кількісного і якісного) шляхом найму, навчання або звільнення.

2. Методи планування потреби в персоналі

Методи розрахунку потреби в персоналі - способи визначення планової чисельності персоналу організації або її підрозділу. При визначенні загальної потреби в персоналі сучасні організації використовують різні методи, - від вельми простих до дуже складних, вибір яких залежить від наявності необхідних ресурсів на підприємстві (фінансових, часових, інформаційних), специфіки діяльності компанії, а також рівня кваліфікації спеціаліста, який здійснює планування.

Розглянемо що застосовуються методи розрахунку потреби в персоналі. Іванкіна Л.І. Управління персоналом: навчальний посібник / Л.І. Іванкіна. - Томськ: ТПУ, 2012. - 190 с.

Метод трудомісткості (фотографія робочого місця). Менеджер по персоналу становить список завдання дій працівника, а потім реєструє час їх виконання. Спеціаліст по нормуванню праці реєструє час вирішення виробничих завдань (або здійснюваних дій, процедур, операцій і т.п.). Попередньо повинен бути розроблений перелік завдань і операцій. У підсумку виходить середній час виконання будь-якої роботи. Передбачається, що в результаті такого аналізу будуть отримані норми трудовитрат на рішення виробничих завдань, оптимізовані здійснювані операції, розраховане, скільки співробітників і якої кваліфікації потрібні для виконання певних завдань. Результатом такого дослідження стає визначення доцільності тих чи інших операцій, а також їх значимість. Можливо, доведеться від якихось із них відмовитися на користь більш важливих, або взагалі піти шляхом скорочення персоналу, поєднавши обов'язки кількох працівників і переклавши їх на одну штатну одиницю.

Метод розрахунку за нормами обслуговування. Даний метод частково схожий на метод трудомісткості. Норми обслуговування закріплені в різних ГОСТах, Сніпах і СанПіН (відповідних для кожної галузі). Цей метод дозволяє менеджеру з персоналу, знаючи нормативи вироблення і обсяги планованого виробництва, легко підрахувати чисельність необхідного персоналу. Наприклад, на швейному виробництві, де виготовляють куртки, працюють швачки трьох кваліфікаційних розрядів. Потрібно зробити фотографії робочого дня швачок кожної кваліфікації і вивести середнє значення необхідного кількість співробітниць. З урахуванням даних про обсяг виробітку (600 курток в місяць; час пошиття одного виробу - 20 годин) і 8-годинного робочого дня при п'ятиденному робочому тижні менеджер по персоналу може підрахувати кількість швачок, необхідних на виробництві:

(20 год. Х 600 курток): (8 год. Х 22 роб. Дні) = 68 швачок.

Обидва вищеописані методи ефективні при розрахунку потреби в виробничому і обслуговуючому персоналі.

Метод експертних оцінок. Джерелом даних про трудовитратах на виконання певних професійних завдань є думка експертів, як правило, керівників. В основі методу лежить інтуїція цих людей і їх професійний досвід. Цей метод схильний до впливу суб'єктивних факторів.

Досить популярний серед професійних працівників кадрових служб і відділів метод Дельфі, який полягає в письмовому обміні думками між ними і експертами на основі спеціально розробленого опитувальника. Включає в себе експертні та групові методи. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються в групових дискусіях і приймаються відповідні рішення.

Метод екстраполяції. При використанні цього методу відбувається перенесення існуючої на даний момент в компанії ситуації на планований період, з огляду на специфіку ринку, зміни фінансової ситуації і т.д. Цей метод хороший для використання на короткий період і в стабільних компаніях. Наприклад, компанія, що займається оптовою реалізацією продовольчих товарів, мала 5 комерційних агентів при обсязі реалізації 5000 тис. Доларів. У наступному році компанія має намір досягти обсягу реалізації 7000 тис. Доларів. Отже їй потрібно вже 7 комерційних агентів (обсяг реалізації на 1 агента 100 тис. Доларів). планування потреба персонал

Скоригований екстраполяція. Метод використовується, коли до уваги беруться всі зовнішні фактори визначають потребу в персоналі, такі як зростання цін, популярність галузі, політика держави, можлива зміна фінансової ситуації, продуктивність праці, зміни на місцевому ринку робочої сили та ін.

Метод групових оцінок. В цьому випадку утворюються групи, які спільно визначають проблеми або завдання, які слід вирішити, і спільними зусиллями пропонують способи вирішення. При визначенні планової чисельності персоналу цей метод хороший можливістю врахувати безліч чинників, що впливають на рішення кадрових задач, і залученням лінійних керівників в процеси з управління персоналом.

Комп'ютерна модель планування персоналу. Створення математичної моделі руху персоналу в організації і з урахуванням ключових чинників (змінних). Модель дозволяє зрозуміти, як слід діяти в різних ситуаціях, і спрогнозувати ці ситуації. Використання комп'ютерних моделей дозволяє одночасно використовувати різні методи прогнозування, що істотно підвищує точність прогнозів.

Плануючи потреба в персоналі, необхідно враховувати плинність кадрів. Щоб точніше визначити її норми, треба мати на увазі всі особливості бізнесу, а також кількість людей, які можуть не пройти атестацію, природний догляд співробітників з компанії (наприклад, на пенсію або у декрет), сезонність (число звільнень може залежати від пори року) . У різних підрозділах одного і того ж підприємства може бути своя норма плинності. Наприклад, для торгового представника середній термін роботи в організації становить 1,5-2 роки. Для виробничників і менеджерів період ефективності може тривати роками, тому рівень плинності у них - не більше 5-10%. За даними деяких джерел, плинність у виробничій сфері дорівнює в середньому 10%. Якщо ж компанія активно розвивається і відбувається масовий найм персоналу, то цей показник зростає до 20%. У роздробі і у страховиків природним вважається рівень плинності кадрів 30%. А в готельно-ресторанному бізнесі навіть 80% - це норма.

Якщо ж керівництво компанії висловлює невдоволення з приводу кваліфікації підлеглих то, швидше за все, в році, що наступив співробітників чекає така процедура, як оцінка або атестація. Відповідно, при плануванні потреби в персоналі необхідно враховувати не тільки рівень плинності (орієнтуючись на дані минулого року), але і ймовірність відходу ще деякої кількості працівників. Наприклад, чисельність персоналу компанії за штатним розкладом - 100 чоловік. Станом на 1 грудня співробітників було 90, вакансій - 10, плинність кадрів - 20%, тобто 20 осіб. Припустимо, що «зникне» * ще 10% - 10 працівників. Виходить, що навіть для збереження існуючої чисельності потрібно набрати 40 осіб (10 + 20 + 10). У разі якщо очікується підвищення продажів на 20% (і збільшення чисельності персоналу на 10-30%), то, як мінімум, потрібно ще 10 осіб. Отже, в планованому році необхідно прийняти 50 співробітників, що становить 50% від сьогоднішнього їх кількості відповідно до штатного розкладу.

Виходячи з планованої потреби в персоналі, вибираються шляхи і джерела її покриття. Найчастіше компанії застосовують активний підхід, тобто способи найму співробітників, при яких організація:

Набирає працівників безпосередньо в навчальних закладах;

Являє заявки по вакансіях в місцеві та міжрегіональні центри зайнятості (біржі праці);

Користується послугами консультантів з персоналу і спеціалізованих посередницьких фірм за наймом;

Вербує новачків через своїх співробітників.

Джерела покриття потреби в персоналі можуть бути:

Зовнішніми - навчальні заклади, комерційні навчальні центри, посередницькі фірми з підбору, центри зайнятості, професійні асоціації та об'єднання, вільний ринок праці;

Внутрішніми - власні джерела.

висновок

Планування персоналу як одна з найважливіших функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, яке необхідно для досягнення цілей організації. Мета визначення потреби в персоналі полягає у встановленні його кількості, необхідного для надійного виконання працівниками посадових і професійних обов'язків.

Планування потреби в персоналі може бути поточним і перспективним. В обох випадках план потреби в персоналі формується в трьох основних напрямках: потреба на планований обсяг виробництва або послуг (в умовах заданої або мінливої ​​технології) з урахуванням наявної чисельності працюючих; покриття передбачуваного (планового) вибуття персоналу; покриття позапланового вибуття персоналу.

При стратегічному (довгостроковому) плануванні складається програма з виявлення потенціалу фахівців, необхідного підприємству в майбутньому. Розробляється стратегія розвитку людських ресурсів і визначається потреба в них в подальшому. При тактичному (ситуаційному) плануванні аналізується потреба компанії в персоналі на конкретний період (місяць, квартал). Вона залежить від показників плинності кадрів в даний час, кількості виходів на пенсію, декретних відпусток, скорочень і т.д. При цьому, крім іншого, необхідно враховувати динаміку ринку та конкуренцію в галузі, рівень оплати праці, внутрішню культуру організації, етап розвитку компанії і ін.

На динаміку потреби в персоналі впливає безліч факторів, частина з них може бути легко спланована, частина ж чинників може бути спрогнозований з більшим чи меншим ступенем вірогідності.

Визначення потреби в персоналі зводиться до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної чисельності на певний часовий період. Для визначення потреби в персоналі використовуються різноманітні методи.

Список використаних джерел

Антропов В.А. Планування потреби в персоналі на підприємстві. Навчально-методичний посібник / В.А. Антропов, А.П. Макарідіна, К.А. Зав'ялова. - Єкатеринбург: УНУПС, 2010. - 84 с.

Веснін В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснін. - М .: Фінанси і статистика, 2010. - 504 с.

Дуракова І.Б. Управління персоналом. Підручник / І.Б. Дуракова. - М .: Инфра-М, 2009. - 569 с.

Іванкіна Л.І. Управління персоналом: навчальний посібник / Л.І. Іванкіна. - Томськ: ТПУ, 2012. - 190 с.

Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник / А.І. Ільїн. - Мн .: Нове знання, 2010. - 700 с.

Мірошниченко А.М. Управління людськими ресурсами організації: Планування потреб в персоналі / О.М. Мірошниченко. - М .: МІЕП, 2012. - 129 с.

Управління персоналом організації. Підручник / За ред. А Я. Кибанова. - М .: Инфра-М, 2012. - 638 с.

Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів / В.І. Шкатулла. - М .: НОРМА, 2001 - 560 с.

Розміщено на Allbest.ru

подібні документи

Сутність і зміст кадрового планування та кадрового контролінгу, принципи організації і призначення. Напрямки кадрового планування: потреби в персоналі, його залучення, адаптація. Принципи планування ділової кар'єри кадрів підприємства.

курсова робота, доданий 21.10.2010


Особливості планування потреби в персоналі на підприємстві. Загальна характеристика ТОВ "НОВИЙ ІМПУЛЬС-50". Аналіз кадрової політики на підприємстві. Розробка практичних рекомендацій щодо застосування ефективних форм і методів планування кадрів.

дипломна робота, доданий 07.04.2012


Планування потреби в персоналі, джерела його найму. Аналіз системи планування потреби в персоналі ТОВ "Легіон": Загальна характеристикапідприємства, оцінка ефективності та розробка заходів щодо поліпшення планування та підбору персоналу.

реферат, доданий 08.11.2013


Сутність планування в економіці. Необхідність і особливості економічного планування. Концепція внутрішньофірмовогопланування. Види і зміст внутрішньофірмовогопланування. Методологія внутрішньофірмового планування.

курсова робота, доданий 14.08.2004


Персонал організації: поняття та характеристики. Система кадрового планування: мета, зміст, напрямки. Сутність і визначення потреби в персоналі, основні вимоги до нього. Процес кадрового планування. Оцінка витрат на персонал.

презентація, доданий 21.12.2011


Кількісна і якісна оцінка потреб в персоналі, етапи планування. Методи розрахунку потреб, шляхи пошуку персоналу. Організація роботи по найму (комплектування) і розвитку (навчання) персоналу. Стратегія розвитку людських ресурсів.

контрольна робота, доданий 16.01.2014


Сутність, цілі, завдання та методи планування потреб в персоналі. Основні кваліфікаційні вимоги до них. Напрямки вдосконалення та рекомендації щодо підвищення ефективності роботи у сфері кадрової політики на підприємстві АТ "Зеленбуд".

курсова робота, доданий 29.03.2011


Роль і значення внутрішньофірмового планування в управлінні підприємством. Принципи та методи планування. Основні види та інструменти внутрішньофірмового планування. Бізнес-план як основний інструмент вдосконалення внутрішньофірмового планування.

курсова робота, доданий 06.11.2008


Теоретичні основи внутрішньофірмового планування, його роль і значення в управлінні підприємством. Сутність і організація внутрішньофірмового планування на підприємствах готельного бізнесу, його формування і бюджетування; стратегічне планування.

дипломна робота, доданий 11.04.2010


Характеристика основних методів планування персоналу. Поняття потреби в персоналі та її види. Фактична потреба в персоналі та її прогнозування. Джерела організації найму персоналу. Визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду.

персонал - працівники підприємства певних категорій і професій, зайняті єдиної виробничою діяльністю, спрямованої на отримання прибутку або доходу і задоволення своїх матеріальних потреб.В сучасних умовах потреба в персоналі підприємства визначається з урахуванням діючих на ринку праці законів попиту і пропозиції.

Існують різні походи до класифікації персоналу підприємства.

Як правило, до складу працівників підприємства входять: промислово-виробничий і непромисловий персонал. Промислово-виробничої персонал -це робочі, інженерно-технічні працівники і службовці, а також учні; дана категорія поділяється на адміністративно-управлінський і виробничий персонал. Непромисловий персонал -працівники, зайняті в транспортному господарстві, житлово-комунальному обслуговуванні, в сфері соціального забезпеченнята інших невиробничих підрозділах.

Інший підхід передбачає поділ персоналу в залежності від виконуваних функцій на керівників, фахівців і виконавців.

керівники(Керівники, менеджери) - особи, на які офіційно покладено функції управління підприємством, в тому числі розпоряджаються ресурсами, розробляють стратегію і тактику його розвитку, забезпечують здійснення стратегічних планів, поточних завдань і основної мети. Керівники в свою чергу діляться на: керівників вищої ланки: Голова ради директорів, президент і віце-президент, члени ради директорів і інші категорії менеджерів, що визначають загальну політику і стратегію розвитку підприємства; керівників середньої ланки:директора, заступники та інші керівники виробничих підрозділів і функціональних служб підприємства; керівники нижчої ланки: Керівники цехів, виробничих ділянок, начальники відділів, секторів і служб в функціональних органах управління підприємства.

Спеціаліст -особа, що займається професійно певним видом діяльності: працівники наукових, проектних, технологічних, економічних і інших служб підприємства (інженери, технологи, економісти і т.д.). Вони не приймають самостійних рішень, але забезпечують керівників і менеджерів необхідними для прийняття рішень матеріалами, розрахунками, рекомендаціями та іншої виробничої інформацією.

виконавцівиконують основні виробничі завдання і прийняті керівниками рішення і ін. (основні і допоміжні робочі, обліковці, агенти з продажу, креслярі, діловоди тощо).

У плануванні прийнято розглядати структуру персоналупідприємства, тобто співвідношення між окремими категоріями працівників.

планування персоналувключає визначення кількості і структури працівників, розрахунок поточної та додаткової потреби персоналу, аналіз використання кадрів, оцінку балансу робочого часу і т.д.

Мета планування персоналу -це визначення раціональної потреби підприємства в персоналі і забезпечення ефективного його використання в планованому періоді часу.

Планування потреби в персоналі підприємства буває:

• ? стратегічним -розробляється стратегія розвитку людських ресурсів, визначається потреба в цих ресурсах на довгостроковий період;
• ? тактичнимі оперативним -аналізується потреба підприємства в персоналі на конкретний період, яка залежить від показників плинності кадрів, виходів на пенсію, декретних відпусток, скорочень і т.д.

Потреба в персоналі може бути якісної(Потреба в чисельності за категоріями, професіями, спеціальностями та рівнями кваліфікаційних вимог) та кількісної(Потреба в персоналі без урахування кваліфікаційних вимог і особливостей підприємства).

Основні етапи розробки плану з праці і персоналу.аналіз виконання плану по праці за попередній період (проводиться аналіз забезпечення підприємства персоналом та оцінка ефективності його використання); розрахунок планових показників продуктивності праці; планування трудомісткості виробничої програми; визначення планового балансу робочого часу; розрахунок планової потреби в персоналі, в тому числі його структура і рух; планування розвитку персоналу (навчання).

Відомі три основні групи методів планування потреби в персоналі.

• 1. Загальна потреба, планована за обсягом продажів на одного працівника, прибутку до сплати податків, доданої вартості (використовується у виробництві).
• 2. Потреба за категоріями, планована за часом виконання і обсягом робіт (по трудомісткості), нормам обслуговування, числу робочих місць, штатним розкладом.
• 3. Додаткова потреба, планована в зв'язку з розширенням виробництва, необхідністю відшкодування вибувають працівників.

У процесі планування прийнято розрізняти списочно і явочне число працівників.

явочний складвизначають при плануванні чисельності робітників, тобто в цей склад входять робітники, які повинні бути на роботу щодня для забезпечення нормального ходу виробництва.

У списковий складвключаються всі працівники, які перебувають у групі промислово-виробничого персоналу підприємства, в тому числі що знаходяться у відпустці, відсутні через хворобу, у відрядженні та ін.

Обліковий склад постійно змінюється, тому прийнято визначати середньооблікова кількість працівників- це середньоарифметична чисельність.

Співвіднести явочну і списочную чисельності можна за допомогою спеціального коефіцієнта, який характеризує співвідношення явочній і середньооблікової чисельності в звітному періоді або відношення номінального фонду робочого часу до корисного в плановому періоді.

Методи розрахунку чисельності робітниківзалежать від виконання ними нормованих або ненормований робіт. На практиці застосовуються два доповнюють один одного методу: за нормами трудомісткості і нормам обслуговування обладнання. розрахунок числа основних робочих облікового складу(Р) по нормами трудомісткостівизначається за формулою (12.1):

де: N (-виробнича програма в натуральному вираженні;

Ф д - дійсний фонд часу в році;

Тр - трудомісткість обсягу виробництва;

т - планова трудомісткість одиниці продукції;

т -число найменувань робіт, виконуваних групою робітників.

Чисельність виробничих робітників-відрядників(Р) по кожному виду робіт (механічна обробка, штампування, зварювання, складання і т.д.) визначається за формулою (12.2):

де: t -трудомісткість виробничої програми по даному виду робіт (в нормо-годинах);

К -коефіцієнт виконання норм (1,05 - 1,15);

Ф п р - корисний фонд часу одного робітника в рік.

Корисний фонд можна визначити за формулою (12.3):

де: Д - число робочих днів у році;

Т см - число робочих годин за зміну;

/ С ц н - коефіцієнт втрат робочого часу на цілоденні

невиходи (відпустки, хвороби, пологи і т.п.). Зазвичай _К цн = 0,1 - 0,15;

До п- коефіцієнт втрат на внутрішньозмінні простої.

Чисельність робочих почасових та допоміжних робочихвстановлюється за штатним розкладом, де показується явочна чисельність, яка визначається за кількістю робочих місць відповідно до технології виробництва, нормами обслуговування і змінності робіт.

Чисельність допоміжних робітниківвизначається за нормами обслуговування або наявності робочих місць (наприклад, як відношення трудомісткості обслуговування на корисний фонд робочого часу одного робітника).

чисельність РСС (керівники, фахівці, службовці)здійснюється відповідно до затвердженої структурою управління підприємства та розробленим штатним розкладом.

При плануванні потреби решти категорій промислово-виробничого персоналу підприємства визначається тільки їх обліковий склад. Виділяти явочний склад не прийнято, так як працівники даних категорій можуть виконувати функції відсутніх фахівців. При розрахунку їх чисельності до теперішнього часу використовуються укрупнені або спрощені методи.

Також планування чисельності різних категорій персоналу може здійснюватися укрупненими методамиабо економіко-математичними залежностями.На основі розроблених моделей і формул розраховуються потреби управлінського персоналу по всіх функцій, які здійснюються на виробництві фахівцями різних категорій.

Закінчується планування потреби в персоналі визначенням додаткової потреби і джерел її забезпечення. Додаткова потребав працівниках різних категорій складається з приросту необхідної чисельності в зв'язку з розширенням обсягів виробництва, а також з відшкодування вибуття або зменшення працівників підприємства під впливом природних і соціальних факторів. На підприємстві додаткову потребу персоналу тієї чи іншої категорії (Ч доп) можна найбільш просто представити різницею планованої (поточної) та фактичної чисельності. При цьому враховують нормальну спад працівників (перехід на пенсію, призов до армії та ін.) (Формула (12.4):

де: ЧФ - фактична чисельність персоналу на початок планованого року; Ч сп - спискова чисельність персоналу;

Ч * ® - планований відсоток убутку персоналу в році.

Джерелами покриття додаткової потреби можуть бути як зовнішні (заповнення вакансій з боку), так і внутрішні (заповнення вакансій співробітниками самого підприємства: висування - вертикальне переміщення кадрів; ротація - горизонтальне переміщення персоналу).

ГЛАВА 1. Теоретичні основи планування потреби в кадрах підприємства

1.1. Сутність, цілі та завдання планування потреб вперсонале ... .... 4

1.2. Методика планування потреби кадрового персоналу ..................... 7

1.3. Основні напрямки вдосконалення планування потреб в персоналі ........................................................................ .. .... ... 12

ГЛАВА 2.аналіз основних результатів господарської діяльності АТ «Зеленбуд»

2.1. Коротка характеристика АТ «Зеленбуд» ............................................ .... 17

2.2. Характеристика персоналу «Зеленбуд» ............................................. ....... 22

2.3. Аналіз ефективності планування потреб в персоналі АТ «Зеленбуд» ........................................ .................................................. ................ 25

висновок..................................................................................................44список використаних джерел.....................................46

ВСТУП

Для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, для будь-яких підприємств потреби в персоналі має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей, без фахівців жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Тому дуже актуальна була і залишається проблема раціонального планування потреб в персоналі на підприємстві.

Створення виробництва світового класу завжди пов'язане з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури грають, звичайно ж, важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених в нових методах управління, залежить уже від конкретних людей, від їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.

Для підприємства, яке вирішило сьогодні процвітати в конкурентній боротьбі, необхідно, щоб кожен працівник мав дуже великими знаннями.

Формування у працівників потрібної компетенції починається вже при підборі кадрів і прийомі на роботу. Люди, які прийдуть в організацію, повинні прагнути максимально опанувати аспектами даного бізнесу.

Практично значущим є планування потреб в персоналі. У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їх головне завдання - домогтися, щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами, щоб потреби в них не виходили за рамки можливості і корисності.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами повинна бути спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили підприємства тих людей, хто володіє хорошими знаннями, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало все більше в кожному підрозділі.

В результаті прогнозу попиту і пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати число людей, в яких вона потребує, рівень їх кваліфікації і розстановку кадрів.

В результаті може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.

Концепція планування використання трудових ресурсів проста. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно є в наявності техніка, або вона не виконує ті завдання, які прогнозувалися. Іноді існує велика, ніж це передбачалося плинність кадрів в деяких областях виробництва і регіонах. Запланований набір кадрів не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. В результаті плани не виконуються. Однак існування плану, щонайменше, вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження і контроль за його виконанням можуть допомогти скорегувати відхилення від стратегічного напрямку.

Мета даної курсової роботи полягає в тому, щоб уважно вивчити один з найважливіших аспектів теорії і практики управління - планування потреб в персоналі підприємства, а також розглянути практичне застосування планування потреб в персоналі на прикладі АТ «Зеленбуд».

Щоб виконати поставлені цілі необхідно вирішити такі завдання:

розглянути теоретичні аспекти планування потреб в персоналі;

провести загальний аналіз діяльності підприємства;

проаналізувати, на прикладі конкретного підприємства, ефективність планування потреб в персоналі;

Об'єктом розгляду в цій роботі є АТ «Зеленбуд», яке здійснює свою господарську діяльність в м.Алмати.

Предметом вивчення даної курсової роботи є питання, що стосуються планування потреб в персоналі, методики обліку необхідного персоналу, ефективності заходів з планування та ін.

Глава 1.Теоретичні основи планування потреб в персоналі підприємства.

1.1. Сутність, цілі та завдання планування потреб в персоналі на

підприємстві.

Однією з основних завдань кадрового планування є визначення потреб вперсонале. Під потребою підприємства в персоналі розуміється необхідний кількісний і якісний склад, який визначається відповідно до обраної стратегії розвитку компанії. Дане планування здійснюється з метою визначення чисельності працівників за категоріями кадрів, які задіяні для виконання конкретних завдань. При цьому вказується їх професійний склад, затверджуються штати.

Як видно зі сказаного, слід розрізняти якісну і ко-кількісного потреба в кадрах. Обидва ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують в єдності і вза-імосвязі.

Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, про-Фесс, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:

професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксо-рова в виробничо-технологічної документації на ра-бочій процес;

вимог до посад і робочих місць, закріпленим в посадових інструкціях або описах робочих місць;

штатного розкладу організації та її підрозділів, де фік-сіруется склад посад;

документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційним складом виконавців.

Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціально-ня і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості кадрів за кожним критерієм якісної потреби. Загальна по-потреба в кадрах знаходиться підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.

Якісна потреба у фахівцях і керівниках мо-же бути визначена шляхом послідовної розробки дотримуюся-щих організаційних документів:

системи цілей як основи структури управління;

загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;

штатного розкладу;

посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.

Типова посадова інструкція долж-на мати наступні розділи:

характеристика організаційного статусу посади (робочого мета) - місце в ієрархічній системі організації або подразде-лення, група плати праці і т.п .;

опис робочих вимог до виконавця - знання, досвід, здібності, риси характеру, необхідні за специфікою робітничо-го місця, організаторські здібності, якості керівника і т.п .;

права, відповідальність, взаємозв'язки робочого місця - віддавати-мі і доручені вказівки, вхідна та вихідна інформація (і форми її подання), характер участі в процесі прийняття ре-шений, структурні взаємозв'язку з іншими робочими місцями і під-поділами.

Завдання визначення кількісної потреби в кадрахсво-диться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної чисельності працівників на певний ча-мен період.

Планування потреб фірми в персоналі, необхідному для виконання плану виробництва і реалізації продукції, здійснюється в плані по праці і кадрам (рис. 1).

Метою розробки плану з праці і кадрів є визначення раціональної (економічно обґрунтованої) потреби фірми в кадрах і забезпечення ефективного його використання в планованому періоді часу.

До числа основних завдань, які вирішуються в процесі планування праці, відносяться наступні:

створення здорового і працездатного трудового колективу, здатного виконати намічені тактичним планом мети;

формування оптимальної статево-віковою і кваліфікаційної структури трудового колективу фірми;

підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів фірми;

вдосконалення організації праці;

стимулювання;

створення сприятливих умов праці і відпочинку для кадрів;

підвищення продуктивності і якості праці;

забезпечення оптимального співвідношення між чисельністю кадрів, заробітною платоюі продуктивністю праці в планованому періоді;

ротація кадрів (прийом, звільнення, переведення на іншу роботу);

оптимізація коштів на утримання кадрів і т.д.

Процес планування праці є складовою частиною тактичного планування. Однак якщо планування матеріально-речових факторів виробництва не є труднощі, то планування кадрів є найбільш складним. Це обумовлено тим, що кожен член трудового колективу фірми має свої потенційні трудові можливості, риси характеру і в цьому відношенні він неповторний. Отже, трудовий колектив як об'єкт тактичного планування не є сумою працівників фірми, а характеризується синергетичним ефектом, оцінити який надзвичайно складно.

1.2. Методика планування потреб кадрового персоналу.

З метою оцінки потреб в персоналі в кожному структурному підрозділу, і в цілому по підприємству аналізуються технологічний процес планування праці і чисельності працюючих, тому що він має пряме відношення до планування потреб підприємства вперсонале.

Технологічний процес планування праці і чисельності представляє собою послідовність взаємопов'язаних процедур, які мають певний набір вихідних даних, алгоритм розрахунку показників і закінчений результат (рис. 2), в процесі планування виконуються наступні планові розрахунки:

аналізує виконання плану по праці і чисельності за попередній період;

розраховуються планові показники продуктивності праці;

визначається нормативна трудомісткість виготовлення одиниці продукції, робіт і товарного випуску;

налічується плановий баланс робочого часу одного працюючого;

розраховується потреба в кадрах, його планова структура і рух;

планується розвиток кадрів.

До планових показників продуктивності праці, які найбільш часто застосовуються, відносять вироблення і трудомісткість.

Иработка (В) - це кількість виробленої продукції в одиницю часу. Розраховується даний показник за такою формулою:

де Про Рфакт - фактичний обсяг реалізації, Т - час, витрачений на реалізацію.

У практиці планування найбільш часто застосовуються показники річної, місячної, денної, і годинниковий вироблення, обчислені по товарної продукції у вартісному вираженні.

Річна (місячна) вироблення. Цей показник отримав назву виробітку на одного робітника. Річне виробництво характеризує використання робочого часу за рік, місяць.

рік =,

де Ч р - середньооблікова чисельність робітників.

Ч р * Т дн

Невная вироблення характеризує ефективність використання робочого дня.

В дн =,

де Т дн - кількість робочих днів.

Ч р * Т дн * Т см

Асів вироблення характеризує годинну ефективність праці.

О першій годині =,

де Т см - тривалість робочої зміни.

В Про Рфакт

Про внутрішньофірмового планування, особливо в промисловості, широко застосовуються показники трудомісткості.

t е = =;

Плановий баланс робочого часу одного робітника передбачає оцінку кількості відпрацьованих днів і годин одним працівником за передпланових період, а також використання фонду робочого часу. Даний аналіз проводиться по кожному структурному підрозділу, категорії працівників і в цілому по підприємству. Аналізуються показники базисного і звітного року і плану на звітний період, розраховуються такі показники:

Ф 1 П РД1 * П рп1 * Ч СС1

Ф 0 П рд0 * П РП0 * Ч сс0

Індекс кількості відпрацьованого часу (I ів) визначається порівнянням відпрацьованого часу в звітному Ф 1 і базисному Ф 0 періодах.

I ів = =,

де П РД1, П рд0 - фактична середня тривалість робочого дня в звітному і базисному періодах (ч), П рп1, П РП0 - фактична середня тривалість робочого періоду (місяця, кварталу, року) в звітному і базисному періодах, Ч СС1, Ч сс0 - середньооблікова чисельність робітників у звітному і базисному періодах (чол).

2. Вплив на зміну загальної кількості відпрацьованого часу тривалості робочого дня визначається наступним чином:

а) індекс тривалості робочого дня (I рд):

рд =;

б) в абсолютному вираженні (ΔФ пд):

ΔФ пд = П РД1 * П РП0 * Ч сс0 - П рд0 * П РП0 * Ч сс0 = (П РД1 - П рд0) * П РП0 * Ч сс0.

3. Вплив зміни робочого періоду:

) Індекс тривалості робочого періоду (I рп):

I рп =;

б) в абсолютному вираженні (ΔФ рп):

ΔФ рп = П рп1 * П РД1 * Ч сс0 - П РП0 * П РД1 * Ч сс0 = (П рп1 - П РП0) * П РД1 * Ч сс0.

Вплив відхилення чисельності робітників:

а) індекс чисельності (I ч):

I ч =;

б) в абсолютному вираженні (ΔФ ч):

ΔФ ч = Ч СС1 * П рп1 * П РД1 - Ч сс0 * П рп1 * П РД1 = (Ч СС1 - Ч сс0) * П РД1 * П рп1.

П РД1 * П рп1

П рд0 * П РП0

Інтегральний коефіцієнт використання робочого часу (К Ірв) узагальнено характеризує рівень використання робочого дня і робочого періоду:

До Ірв =.

6. Кількість які не працювали робочих внаслідок неповного використання планової тривалості робочого періоду (ΔЧ рп):

П рп п - П рп ф

Ч рп = * Ч сс ф,

де П рп п, П рп ф - відповідно планова і фактична тривалість робочого періоду (днів), Ч сс ф - середньооблікова чисельність робітників фірми в даному періоді (чол).

Для розрахунку потреб в персоналі нам будуть необхідні наступні показники:

Індекс середньооблікової чисельності працюючих (I ЧСС) визначається відношенням середньооблікової чисельності працюючих у фірмі (структурному підрозділі) у розрахунку на один календарний день у звітному (планованому) році (Ч СС1) і в базисному році (Ч сс0):

I ЧСС =.

Індекс питомої ваги кадрів даної категорії (I ув i) визначається відношенням питомої ваги і-ї категорії працівників у загальній чисельності кадрів в звітному (планованому) році (У УВ1) до улельному їх вазі в базисному році (У ув0):

Iуві =.

3. Індекс чисельності робочої сили (I ЧРС) визначається з урахуванням зміни чисельності працівників (зазвичай по окремим категоріям) на початок і кінець аналізованого періоду.

де Ч 0 - чисельність працівників на початок аналізованого періоду (осіб), Ч пр - число новоприйнятих за даний період (чол), Ч ув - число звільнених за даний період (чол).

При плануванні вивільнення і додаткової потреби в персоналі використовують такі коефіцієнти:

1. Коефіцієнт вибуття кадрів (К вк) визначається відношенням кількості прийнятих працівників за аналізований період (Ч пр) до середньооблікової чисельності працівників (Ч сс) за той же період (у%):

вк = * 100.

2. Коефіцієнт прийому кадрів (К пк) визначається відношенням кількості прийнятих працівників за аналізований період (Ч пр) до середньооблікової чисельності працівників (Ч сс) за той же період (у%):

пк = * 100.

Коефіцієнт плинності кадрів (К тк) визначається діленням числа працівників фірми (підрозділу), звільнених з неплановим причин (Ч унп) на середньооблікова кількість працівників (Ч сс) за той же період (у%):

До тк = * 100.

4. Відносний надлишок (недолік) робочої сили (ΔЧ) визначається порівнянням фактичної чисельності працюючих (Ч ф) з плановою середньооблікової чисельності (Ч п), скоригованої на рівень виконання плану за обсягом товарної (валовий) продукції (І вп): ΔЧ = (Ч ф - Ч п) * I вп.

Планування розвитку кадрів – це планування заходів, які повинні проводитися на підприємстві для розвитку, збереження і ефек-тивного застосування кадрів.

Завданнями планування розвитку кадрів є визна-ня майбутніх вимог, що пред'являються до робочих місць (стратегічні завдання), і планування заходів, що служать професійному зростанню працівників з метою забезпе-ня відповідності кадрів вимогам науково-технічного прогресу (тактичні завдання). Планування підготовки і підвищення кваліфікації кадрів позитивно позначається на зростанні продуктивності праці і прибутковості підприємства. Воно розширює можливості підпри-ємства більш кваліфіковано підібрати співробітника на кон-конкретного робочого місця.

1.3. Основні напрямки вдосконалення планування потреби в кадрах.

Для проведення більш ефективного планування потреб в персоналі підприємства необхідно провести оцінку потреби в персоналі. Очевидно, що планування потреб в персоналі - частина загального процесу планування в організації. В кінцевому підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;

яким чином можна залучити потрібні і скоротити або оптимізувати використання зайвих кадрів;

як краще використовувати кадри відповідно до їх здібностей, вміннями і внутрішньою мотивацією;

яким чином забезпечити умови для розвитку кадрів;

яких витрат зажадають заплановані заходи.

Планування кадрів здійснюється в три етапи:

Прогноз потреб в персоналі, збір інформації про якісної і кількісної потреби в персоналі з урахуванням фактора часу;

Планування наявності кадрів: встановлення фактичної наявності кадрів з урахуванням їх якісних, кількісних характеристик і тимчасового аспекту;

Планування невідповідності фактичних і планових показників наявності кадрів: з'ясування нестачі або надлишку кадрів в часі і відповідно до цього розробка заходів щодо забезпечення кадрами, вивільненню кадрів, підвищення кваліфікації кадрів.

Коли планування необхідної потреби в персоналі виконано, наступний крок публікація оголошення про роботу. При цьому потрібно брати до уваги наступні головні чинники.

Переконайтеся, що реклама складена і викладена таким чином, що привертає тих, хто потенційно може виконувати цю роботу, і виключає тих, хто цього не може. Немає сенсу витрачати даремно час ні працівника відділу кадрів, ні кандидатів, розглядаючи тих, хто не підходить для цієї роботи. Реклама роботи повинна бути націлена не на велику кількість відповідей, а на один розумний вибір з відповідних відповідей. У рекламі повинен бути вказаний оклад або його розмір, тому що це дає один з кращих орієнтирів про масштаб та рівень роботи.

Якщо ж реклама буде складена неправильно, то підприємство може втратити багато часу на робочих, не придатних на пропоновану роботу. Набравши не відповідають профілю робочих підприємство зазнає збитків, тому що продуктивність праці на багато зменшиться в результаті збільшення трудомісткості.

Глава 2.аналіз основних результатів господарської

діяльностіАТ «Зеленбуд».

2.1. Коротка характеристика АТ

«Зеленбуд».

У жовтні 1934 року в місті Алма-Аті була організована «Контора озеленення міста», безпосередньо підпорядкована міському відділу комунального господарства. Після багатьох перетворень в 2003 році реорганізовано велике підприємство АТ «Зеленбуд».

Сьогодні АТ «Зеленбуд» є сучасним спеціалізованим підприємством. Організація виконує комплексні роботи з утримання та благоустрою зелених насаджень, парків, скверів і квітників у місті Алмати. У 2007 році площа об'єктів, що обслуговуються загального користування становить 385,24 га. Щорічно АТ «Зеленбуд» проводить роботи з капітального ремонту об'єктів загального користування в частині озеленення. За 2005 р - 2006 р введені і здані в експлуатацію наступні об'єкти:

Капітальний ремонт парку 28 гвардійців Панфіловців;

Озеленення розв'язки на Саина - Раімбек;

Кап.ремонт зелених насаджень по пр. Раімбек, вул. Халліуліна, вул. Таттібекова;

Скв. ТЮГ;

Кап.ремонт на горі «Кок-тобе»;

Озеленення та благоустрій привокзальної площі Алмати I;

Заміна туй в сквері міського акімату уздовж південного боку Площі РК;

Послуги із благоустрою й озеленення скверу «Жас Канат»;

Озеленення території п. Алатау Медеуського району;

Благоустрій західного боку зеленої зони вул. Дулатов;

Створення деревно-чагарникової композиції «Символ міста Алмати» на західному схилі гори Кок Тобі;

Послуги із благоустрою й озеленення території по західній стороні Казахського Державного Цирку і набережної річки Есентай сквер «Жас Канат»;

Капітальний ремонт вул. Курмангази.

«Зеленбуд» обслуговує п'ять районів міста: Алмалінскій - 60,5 га., Бостандикского - 167,79 га., В тому числі Дендропарк - 73 га., Медеуського - 45,2 га., В тому числі Парк 28 гв. Панфіловців - 17,6 га., Жетисускій - 43,3 га., Турксібскій - 50,85 га. Кожен виробничий ділянку оснащений побутовим і складським приміщенням. Крім того, в Турксібском, Медеуського і Жетисуском виробничих ділянках є свої водозабірні станції для забезпечення поливу зелених насаджень. На виробничих ділянках водопостачання, каналізація та опалення існує від відповідних мереж міста.

На території АТ «Зеленбуд» розташовуються теплиці загальною площею - 1,5 га. Досвідчені фахівці вирощують посадковий матеріал і квіткову розсаду для озеленення міських бульварів, алей, парків, скверів. Щорічно в теплицях висаджується понад 250 тис. Канн, понад 400 тис. Цибулин тюльпанів, 983 тис. Розсади (горшечной, килимової), троянди, а так само різні види квітів (хризантема, кали, фрезія, жоржини ...) для реалізації стороннім організаціям і населенню.

Загальна площа розплідника складає 84,6 га .. Під молоді посадки зайнято 35 га., В тому числі під хвойні породи 3,3 га., Листяні і чагарники 24,5 га., Тюльпани 1,2 га. і 6 га. - газонна трава. Деревні породи представлені у великому асортименті: 11 видів хвойних порід в кількості 17000 шт., 20 видів листяних дерев в кількості 28000 шт., 15 порід чагарників в кількості 16000 шт. Основне завдання нашого розплідника - вирощування посадкового матеріалу для озеленення міста .

У 2007 році збільшилася площа для вирощування газонної трави до 10 га., Висадка хвойних порід провелась на 5 га., А під посадку листяних дерев і чагарників відвели ще 18 га.

У наші плани входить розширення видів породного складу дерев для поновлення декоративного оформлення зеленого фонду міста. З цією метою укладено контракти з закордонними розплідниками ARBОR (Бельгія) і LORBERG (Німеччина) на поставку саджанців хвойних і листяних порід, як на реалізацію для приватних замовників, так і для дорощування матеріалу з подальшою висадкою на об'єкти загального користування міста Алмати.

На території підприємства розташована база механізації, оснащена необхідними приміщеннями для ремонту, технічного обслуговування і паркування автотранспортної техніки, в тому числі на території є своя АЗС для забезпечення техніки паливно-мастильних матеріалів. Для виконання робіт є 148 одиниць необхідних автотранспортних засобів (автобуси, самоскиди, трактори, поливомийні машини, вантажна техніка, крани, автовишки) і 133 одиниці засобів малої механізації (газонокосарки, бензопили, кущорізи, мотопомпи, дернорези, снігоприбиральні машини, минитрактора).

Крім озеленення АТ «Зеленбуд» займається ремонтом і утриманням аричную мережі міста. Для цього є спеціальний Гідроучасток, який цілодобово обслуговує близько 130 кілометрів міської аричную мережі, каскади головного арика і річки М. Алматинка і займається розподілом потоку води для зрошення зелених насаджень міста. Так само силами підприємства обслуговуються міські фонтани, де працює окрема бригада.

АТ «Зеленбуд» постійно прагнути поліпшити сучасний вигляд міста. Отримують нове життя колись занедбані лісопаркові масиви. Успішна діяльність організації наголошується отриманням безлічі дипломів, сертифікатів і подяк. АТ «Зеленбуд» - професіонал своєї справи і сьогодні дійсно може пишатися своїми досягненнями.

Товариство з обмеженою відповідальністю «3еленстрой» є самостійним господарюючим суб'єктом, юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в банківських установах, печатку і штампи зі своїм найменуванням, фірмові бланки.

Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до Цивільного Кодексу РК і іншими нормативними актами, що діють на території Республіки Казахстан і цим Статутом.

Підприємство діє на основі господарського розрахунку, відповідає за результати своєї виробничо-господарської діяльності та виконання зобов'язань перед постачальниками, споживачами, бюджетом, банками.

Підприємство від свого імені набуває майнові і немайнові права та несе обов'язки, виступає позивачем і відповідачем у суді і арбітражі відповідно до чинного законодавства РК:

підприємство не відповідає за зобов'язаннями засновника;

засновник не відповідає за зобов'язаннями підприємства, за винятком випадків, встановлених законодавством;

підприємство відповідає за своїми зобов'язаннями всім своїм майном.

Цілі підприємства:

виконання робіт;

виробництво продукції;

надання послуг у сфері благоустрою з метою задоволення суспільних потреб;

отримання прибутку.

Виробнича структура АТ «Зеленбуд» представлена ​​сукупністю основних і допоміжних, за якими закріплені функції щодо забезпечення ритмічної, безперервної роботи всього підприємства (Рис.3).

Про АГАЛЬНІ підрозділ займаються безпосередньо реалізацією робіт і послуг для населення, здійснює основні види діяльності, які були наведені вище. Ділянка озеленення забезпечує постачання основного виробництва сировиною і матеріалами.

Ремонтно-механічна майстерня відповідає за нормальне функціонування і ремонт обладнання та машинної техніки.

Гараж - приміщення, в яких зберігаються машинна техніка та обладнання до моменту її використання, а так само все те, що вимагає ремонту. Виробнича структура представлена ​​тільки основним виробництвом, що в свою чергу не заважає забезпечувати безперебійне і ритмічне функціонування підприємства. Дана виробнича структура є предметною, вона має відповідний характер і види послуг.

2.2. Характеристика персоналу АТ «Зеленбуд»

Система управління АТ «Зеленбуд» включає в себе дві підсистеми: керуючу і керовану (Рис. 4). До складу керуючої системи входять директор, головний бухгалтер, провідний економіст, головний інженер, інспектор з кадрів, очолювані директором підприємства. Як керованої системи виступають основні та допоміжні робітники, що забезпечують процеси надання послуг.

Для розглянутого підприємства характерна лінійно - функціональна система управління, коли функціональні служби або окремі фахівці, в залежності від виконуваних функцій, розробляють рішення для виробничих підрозділів, а потім ці рішення затверджуються лінійним керівником.

СЕКРЕТАР

ЕКОНОМІСТ

ГОЛОВНИЙ ІНЖЕНЕР

		РОБОЧІ
Про АГАЛЬНІ

ДИСПЕТЧЕР

машиніст

Рис 4 .Організаціонная структуа підприємства

Вищою посадовою особою підприємства є директор. Призначення директора та укладення з ним трудового договору (контракту) здійснюється засновником. Директор з питань, віднесених контрактом до його компетенції, діє на принципах єдиноначальності.

Директор виконує такі постійні функції і обов'язки щодо організації та забезпечення діяльності підприємства:

організація проведення статутної діяльності підприємства;

формування виробничих планів роботи;

твердження внутрішніх документів, визначення організаційної структури підприємства;

підбір, прийом і розстановка кадрів;

затвердження штатного розкладу та оплати праці його працівників.

Взаємовідносини працівників і директора, що виникають на основі трудового договору(Контракту) регулюються законодавством про працю.

Головний бухгалтер виконує роботи з різних видів бухгалтерського обліку, Здійснює прийом і контроль первинної документації, готує її до звітної обробці, становить баланси підприємства. А підлеглі йому два бухгалтера розділили між собою функції касира і розраховувача.

Провідний економіст складає звіти з праці, заробітної плати, собівартості і за іншими фінансовими показниками. Надає в кінці кожного року аналіз фінансово-господарської діяльності АТ «Зеленбуд».

Головний інженер організовує виробництво на підприємстві. Забезпечує охорону і безпеку праці, навчання кадрів і т.д.

Секретар відповідно виконує наступні основні функції з діловодства:

облік, реєстрація, розгляд поступаючої кореспонденції для доповіді керівництву;

контроль за виконанням рішення директора ;,

оформлення та друк документів і наказів;

підготовка справ до здачі в архів.

Робочі виконують свої обов'язки відповідно до їх спеціальності.

2.3. Аналіз ефективності планування потреби в кадрах АТ

«Зеленбуд».

Для аналізу ефективності планування потреби в кадрах АТ «Зеленбуд» необхідно провести розрахунок показників представлених в пункті 1.2. даної курсової роботи.

Початкові дані:

№ п / п	показники
		людина	питома вага, %	людина	питома вага, %	людина	питома вага, %
	Середньооблікова чисельність всього
службовці:
	керівники
	фахівці
	Собственнослужащіе
	Основні
	допоміжні
	Було прийнято

Індекс середньооблікової чисельності: I ЧСС =

Всього по підприємству: I ЧСС 2008 = 71: 80 = 0,89; I ЧСС 2009 = 71: 71 = 1

Робітничих кадрів: I ЧСС 2008 = 58: 67 = 0,87; I ЧСС 2009 = 58: 58 = 1

Індекс питомої ваги персоналу даної категорії

Службовці: 2008 2009

I ув (керівники) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (керівники) = 7,05: 7,05 = 1

I ув (фахівці) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (фахівці) = 5,63: 5,63 = 1

I ув (собственнослужащіе) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (собственнослужащіе) = 5,63: 5,63 = 1

№ п / п	показники			відхилення			відхилення
				абсолютне	відносне,%		абсолютне	відносне,%
	Індекс середньооблікової чисельності всього
	робітничих кадрів
	Індекс питомої ваги службовців:
	керівники
	фахівці
	Собственнослужащіе
	Індекс питомої ваги робітників:
	Основні
	допоміжні
	Індекс чисельності робочої сили

- робочі:

I ув (основні) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основні) = 77,46: 74,65 = 1,04

I ув (допоміжні) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (допоміжні) = 4,23: 7,04 = 0,60

А нализ чисельності і питомої ваги працівників і робочих

АТ «Зеленбуд» за 2007 - 2009 рр.

Індекс середньооблікової чисельності підприємства в 2008 році склав 0,89. Це говорить про те, що кількість кадрів підприємства зменшилася на 11%, тому що послуги, що виконуються організацією були в цьому році менш трудомісткі ніж в 2007 році. Індекс робітничих кадрів відрізняється не набагато від індексу по всьому підприємству, тут кількість робітників зменшилася на 13%. Це пояснюється тим, що чисельність працівників АУП залишається колишньою протягом трьох років. У 2009 році не відбувається ніяких змін в чисельності як всього підприємства так і робітників, тому що середньооблікова чисельність робітників у 2008 році виявилася достатньою для виконання послуг.

Індекс питомої ваги службовців по кожній категорії в 2008 році склав однаково 1,13, тому що чисельність по кожній категорії не змінювалася, але загальна питома вага працівників змінювався через зміни чисельності робітників (16,25% → 18,31%). Відсоток співвідношення персоналу залишився на рівні 2008 року: 18,31% / 87,69% відповідно.

Індекс питомої ваги основних робітників у 2008 році склав 0,98, для допоміжних - 0,94. У 2009 році чисельність основних робочих додалася, таким чином індекс питомої ваги даної категорії збільшився на 0,06 і ​​склав 1,04. А індекс питомої ваги допоміжних робітників зменшився до 0,60 (на 0,34) в результаті зменшення чисельності робітників даної категорії.

Індекс чисельності робочої сили говори про те, що:

в 2007 році спискова чисельність робітників на початок року становила 62 людини, а в результаті прийому і звільнення вона скоротилася до 56 осіб на кінець року, це зменшення склало 10%, тобто 6 людей;

в 2008 році на початок року спискова чисельність склала 56 осіб, після прийому і вибуття кадрів на кінець року вона склала 55 осіб, таким чином чисельність скоротилася на 2%, тобто 1 людина;

в 2009 році тенденція скорочення облікової чисельності не змінюється. На початок року вона становила 55 осіб, в результаті прийому і вибуття кадрів на кінець року вона склала 54 людини, таким чином чисельність скоротилася на 1 людину, тобто на 2 %.

При плануванні вивільнення і додаткової потреби в кадрах використовують наступний розрахунок, його вихідні дані:

№ п / п	показники
	Середньооблікова чисельність робітників
	Середньооблікова чисельність основних робочих
	Облікова чисельність на початок року
	Було прийнято
	Облікова чисельність на кінець року

Коефіцієнт вибуття кадрів: До вк = * 100.

До вк 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

До вк 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

До вк 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Коефіцієнт прийому кадрів: До пк = * 100.

До пк 2007 = (23: 61) * 100 = 37,70%

До пк 2008 = (33: 53) * 100 = 62,26%

До пк 2009 = (37: 55) * 100 = 67,27%

Коефіцієнт плинності кадрів: До тк = * 100.

До тк = К вк

Відносний надлишок (недолік) робочої: ΔЧ = (Ч ф - Ч п) * I вп

I вп = О р факт: Про р план

I вп 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I вп 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I вп 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

ΔЧ 2007 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 осіб

ΔЧ 2008 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 осіб

ΔЧ 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 осіб

Показники руху кадрів АТ «Зеленбуд» за 2007 - 2009 рр.

№ п / п	показники			відхилення			відхилення
				абсолютне	відносне,%		абсолютне	відносне,%
	Коефіцієнт вибуття кадрів,%
	Коефіцієнт прийому кадрів,%
	Коефіцієнт плинності кадрів,%
	Відносний недолік робочої сили, чол.

Коефіцієнт вибуття кадрів на даному підприємстві становить великий відсоток, тому що підприємство має сезонний характер робіт. У 2008 і 2009 роках коефіцієнт вибуття збільшується спочатку на 35,49%, потім ще на 11,73%, тому що набір кадрів теж збільшується.

Коефіцієнт прийому кадрів на протязі трьох років збільшується, тому що балу поставлена ​​задача реалізувати найбільшу кількість послуг, що підприємству вдалося. В результаті коефіцієнт прийому кадрів склав в 2008 році 56,90%, в 2009 році - 63,79%.

Коефіцієнт плинності кадрів рівний коефіцієнту вибуття кадрів, тому що підприємство має сезонний характер робіт, і основне звільнення відбувається тут тільки з однієї причини - кінець сезону.

З розрахунків видно, що спостерігається брак робочої сили, але чисто теоретично. А на практиці нестачі робочої сили не існує. Продуктивність праці через зменшення чисельності робітників не падає, а навпаки підвищується за рахунок зменшення трудомісткості. Трудомісткість в свою чергу зменшується в результаті поліпшення технічного оснащення.

У цьому розділі курсової роботи проводився аналіз основних результатів господарської діяльності АТ «Зеленбуд», який показав, що підприємство працює стабільно. Розвиток організації знаходиться на нормальному рівні існування: вчасно виплачується заробітна плата, є певна прибуток і попит на послуги даної організації. Недоліком цього підприємства можна назвати відсутність будь-якого планування у сфері кадрової політики. Якщо не вживати ніяких дій до вдосконалення, то АТ «Зеленбуд» може виявитися неконкурентоспроможним підприємством в даній галузі, тому що різні дизайнерські оформлення та озеленення території міста проводиться на досить високому конкурсному рівні.

На даному підприємстві як таке планування потреби в кадрах не ведеться. Першим заходом буде здійснення планування потреби в кадрах АТ «Зеленбуд».

Яким чином можна це зробити?

По-перше необхідно дізнатися кількість договорів, які підприємство укладало на протязі трьох аналізованих років.

В о-друге, знайдемо середню кількість договорів, яке може бути запропоновано в наступному році (заплануємо):

Кол. Дог = 76

Розрахуємо середню вартість одного замовлення в 2009 році:

С. зак. = 11124 т.т. : 70 договорів = 158,9 т.т.

Тепер можна дізнатися який обсяг реалізації буде, приблизно, в наступному році:

Ор = 76 замовлень * 158,9 т.т. = 12076,4 т.т.

На підставі отриманих даних можна знайти потреба в кадрах (А) на наступний рік, за умови, що вироблення на одного робітника і трудомісткість не зміниться:

А = 12076,4 т.т. : 191,79 т.т. = 63 людини.

Саме 63 робочих потрібно підприємству для виконання планового обсягу послуг (12076,4 т.т.) при виробленні на одного робітника 191,79 т.т.

На планування потреби в кадрах надає не малий вплив трудомісткість. Якщо зменшити цей показник, то нам вже знадобиться менша кількість робітників.

Тьо 2009 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / Т.т. ;

Зменшимо трудомісткість до 0,005.

Можна знайти нову вироблення на одного робітника:

В 1 = 1: Тьо 2010 року;

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.т.

Отримавши вироблення в 200 т.т., розрахуємо потрібну кількість робітників для реалізації послуг у 12076,4 т.т .:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.т. : 200 т.т. = 60 осіб.

Побудуємо підсумкову таблицю:

Вплив трудомісткості на потрібну кількість кадрів на 2010 рік.

№ п / п	показник	2010 (від 20 09 )	2010 ’	відхилення
				абсолютне	відносне,%
	Об'єм реалізації
	Трудомісткість, ч. / Т.т.
	Виробіток на одного робітника, т.т.
	Потрібне кількість робочих кадрів, чол.

З таблиці бачимо, що варто було знизити трудомісткість на 0,0002 ч. / Т.т. , Тобто на 3,85%, то збільшується вироблення на одного робітника на 8,21 т.т., тобто на 4,28%. В результаті потреба в кадру зменшується на 3 людини, тобто на 4,76%. Виходить, що для реалізації запланованого обсягу робіт при найменшій трудомісткості (0,005 ч. / Т.т.) нам буде потрібно 60 осіб.

Зменшити трудомісткість можна:

поліпшенням технічного стану старого обладнання;

придбання нового обладнання. Наприклад, закупити газонокосарки з лезом найбільшого діаметра;

наймати більш досвідчених робітників.

(Тр 1 - Тр 2) * Про пл

ЕЧ = * До ср,

До вн = 2004: Додати 1891,62 = 1,1

Ч б осн (О (%) - Ч до осн (%)

ч =

ЕЧ = = 1,38 чол.

Ч вих - ЕЧ заг

Δ Пт = * 100

ЕЧ заг = 1,38 + 0,001 = 1,381 чол.

Δ Пт = * 100 = 2,36%

Економія чисельності складе 1,381 людини, плановане підвищення обсягу виробництва і зменшення трудомісткості може бути доступно існуючими кадровими ресурсами підприємства, але поліпшенням техніки, тому що реалізоване захід дає зростання продуктивності праці на 2,36%.

Може виявитися, що планування не дасть необхідного результату. Оскільки сьогодні договори укладаються на конкурсній основі, тобто подається заявка замовнику від декількох підприємств (до заявки додається кошторис робіт) і він вже вибирає, кого найкраще поставити на пропоновану роботу. І немає ніякої гарантії, що замовник вибере саме АТ «Зеленбуд». Тому в наш час в плануванні потреби в кадрах на таких підприємствах має значення не перспективне, а разове на момент виполеніянія укладеного договору.

Для підвищення ефективності роботи кадрів необхідно здійснити захід з підвищення кваліфікації фахівця. У нашому випадку ми будемо підвищувати рівень провідного економіста.

Однією з найважливіших функцій провідного економіста на даному підприємстві є складання кошторису, яку він становить вручну за допомогою калькулятора, тому що спеціальна кошторисна програма відсутня. Т.ч. кошторис робіт одного замовлення (договору) в середньому складається три робочих дні, тобто доводиться чекати до початку робіт дане кількість днів, адже поки кошторис не буде закінчена неможливо почати роботи з надання замовлених послуг.

Розрахунок буде проводитися на підставі останніх даних за 2009 рік.

Початкові дані:

№ п / п	показник		Темп зростання, %	Джерело інформації, розрахунок
	Обсяг реалізації послуг, т.т.			звіти підприємства
	Кількість договорів, од.			звіти підприємства
	Собівартість послуг, т.т.			звіти підприємства
	Прибуток від реалізації, т.т.			звіти підприємства
	Ставка податку на додану вартість,%			звіти підприємства
	Середня вартість одного договору, т.т.
	Середня кількість днів, необхідних для складання кошторису, дні			звіти підприємства

* Примітка: темпи зростання вказуємо тільки ті, які нам будуть потрібні для розрахунків.

Розрахуємо скільки днів в році фахівець витрачав на складання кошторисів робіт для 70-ти договорів:

До дн г = К дог * До срдн1см,

де К дн г - кількість днів, витрачених на складання 70-ти кошторисів витрат; До дог - кількість договорів за рік; До срдн1см - середня кількість днів, витрачених на складання кошторису на один договір.

До дн г = 70 * 3 = 210 днів.

Виходить, що провідний економіст займався складанням кошторисів 210 днів в 2009 році.

Зробимо наступні дії:

придбаємо спеціальну програму для складання кошторису за 25 т.р .;

відправимо на курси провідного економіста (вартість навчання 0,8 т.р., термін навчання 5 робочих днів).

В результаті використання програми фахівець вже буде витрачати менше часу на складання кошторису витрат, приблизно 2 робочих дня. Знайдемо скільки кошторисів договорів встигне скласти провідний економіст:

До дог = (К дн г - До дноб): До срдн1см;

причому До дноб - кількість днів, витрачених на навчання;

До дог = (210 - 5): 2 = 102 договору.

102 кошторису договорів встигне скласти провідний економіст в 2010 році.

Знаючи кількість договорів, знайдемо середній обсяг реалізації на 2010 рік:

Про р ср = К дог * С ср 1дог,

де З ср 1дог - середня вартість одного договору (замовлення);

Про р ср = 102 * 158,91 = 16208,82 т.т.

Знайдемо виручку від реалізації:

У р = О р - ПДВ;

У р = 16208,82 - 2917,59 = 13291,23 т.т.

Знайдемо прибуток від реалізації:

П р = В р - Сс 2010 року;

П р = 13291,23 - 10899,14 = 2392,09 т.т.

Але, щоб не наймати додаткові робочі кадри нам необхідно знизити трудомісткість, це можна здійснити шляхом закупівлі нової техніки та обладнання:

№ п / п	Техніка, обладнання та ін.	Ціна, т.
	бульдозер
	навантажувач
	Мотоблок
	Косарка (3 од. * 22,138 т.)
	Бензопила (3 од. * 12,38 т.)
	Газонокосарка (3 од. * 12 т.)
	Вартість програми + навчання фахівця
Разом: 1700,15 т.

Для цього візьмемо кредит в банку на рік під 20% річних (Цесна Банк), плюс 1% від суми кредиту - комісія за оформлення кредиту.

Взявши в кредит 1700,15 т, річний процент складе 340,03 т, плюс відсоток за оформлення - 17 т. В результаті на кінець року банку доведеться повернути 2057,18 т.

Віднімемо з прибутку від реалізації цю суму:

П р '= П р - БК, де БК - банківський кредит і всі відсотки;

П р '= 2392,09 - 2057,18 = 334,91 т.

Складемо таблицю техніко-економічних показників, які вийшли в результаті заходи щодо підвищення кваліфікації провідного економіста даного підприємства.

Динаміка техніко-економічних показників АТ «Зеленбуд»

за 2009 - 2010 рр.

№ п / п	показники				відхилення
					абсолютне	відносне,%
	Обсяг реалізації у вартісному вираженні
	Обсяг реалізації в натуральному вираженні (кількість укладених договорів)
	Ставка ПДВ
	Виручка від реалізації
	собівартість послуг
	Прибуток від реалізації за вирахуванням кредиту і його відсотків
	Придбано техніки і обладнання
	Виробіток на одного робітника
	Трудомісткість одного робочого

В результаті підвищення кваліфікації та умов праці одного фахівця ми бачимо зміни в техніко-економічних показниках. За допомогою програми провідний економіст становитиме в рік, приблизно, 102 кошторису витрат, що збільшить обсяг реалізації на 5084,82 т. Хоча прибуток від реалізації в 2010 році зменшилася в результаті закупівлі нового обладнання за допомогою кредиту, проте в наступному році навіть при збереженні наявних техніко-економічних показників, прибуток значно збільшиться приблизно в чотири рази. При цьому використання нового устаткування зменшує трудомісткість на 0,0016 ч. / Т.т. , Внаслідок чого підвищується вироблення одного робітника.

(Тр 1 - Тр 2) * Про пл

Ассчітаем економію чисельності, отриману шляхом зниження трудомісткості:

ЕЧ = * До ср,

де Тр 1, Тр 2 - трудомісткість виготовлення продукції і послуг до і після впровадження ОТМ; Про пл - обсяг реалізації послуг у плановому періоді; Ф 1 - ефективний фонд робочого часу після впровадження ОТМ; До вн - коефіцієнт виконання норм виробітку; До ср - коефіцієнт терміну дії заходу.

До вн = Т норм: Т отр,

де Т норм - сума нормо-годин на виконання робіт; Т отр - сума фактично відпрацьованих годин.

До вн = 2009: Додати 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

ЕЧ = * 1 = 0,012 чол.

Розрахуємо економію чисельності, отриману шляхом збільшення обсягу реалізації послуг (для неосновних робітників):

Ч б осн (О (%) - Ч до осн (%)

ч =

16 (45,71 – 0)

ЕЧ = = 7,31 чол.

Ч вих - ЕЧ заг

Айдем зростання продуктивності праці в результаті економії чисельності:

Δ Пт = * 100

ЕЧ заг = 7,31 + 0,012 = 7,32 чол.

Δ Пт = * 100 = 14,44%

Економія чисельності складе 7,32 людини, плановане підвищення обсягу виробництва і зменшення трудомісткості може бути доступно існуючими кадровими ресурсами підприємства, але необхідно було придбати нову техніку та обладнання. Реалізоване захід дає зростання продуктивності праці на 14,44%.

Наслідки цього заходу, щодо підвищення кваліфікації фахівця, мають позитивний результат у збільшенні техніко-економічного потенціалу підприємства, що полягає в поліпшенні якості робіт, прискоренні процесу виконання послуг, зменшення їх трудомісткості і отримання певного прибутку.

висновок

Кадрове планування - це система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх і зовнішніх, що мають на меті забезпечити потреби організації в необхідній кількості робочих в конкретні часові рамки.

Визначення потреби в робочій силі є початковий етап кадрового планування. Не знаючи, яка знадобиться чисельність (в тому числі за категоріями), не можна знайти і найбільш ефективний шлях комплектування штатів.

При переході до ринкової економіки ситуація на підприємствах змінилася докорінно. Перш за все, знизилася стабільність виробництва в зв'язку:

з необхідністю перебудови виробництва, ув'язкою обсягу послуг з попитом на них;

з отриманням робіт на конкурсній основі;

з необхідністю для підприємства освоєння нового обладнання.

Все це не може не ускладнювати розрахунки потреби в робочій силі особливо на подальшу перспективу.

В процесі кадрового планування можуть виникати різні труднощі, але є ряд "каменів спотикання", зневага увагою до яких, може привести до фатальних наслідків.

Планування потреби в робочих базується на даних про наявні робочих місцях, а також про їх чисельності та структурі в майбутньому періоді з урахуванням плану організаційно-технічних заходів.

План за чисельністю працівників повинен бути пов'язаний з планом по наявності замовних послуг, фінансовим і інвестиційним планом і ін. Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз майбутніх замовлених послуг, то і саме планування набуває імовірнісний характер і його результатом є прогноз тих чи інших показників.

У цій роботі було запропоновано захід з планування потреби в кадрах на підставі останніх фактичних показників за 2009 рік. Шляхом певних розрахунків, отримано необхідну кількість робочих кадрів на майбутній період робіт для підприємства. Практична значимість даного заходу для господарської діяльності АТ «Зеленбуд» в умовах конкурсного відбору організацій для виконання робіт є проблематичною. В умовах же стабільного отримання плану робіт підприємство може мати певний виграш в зниженні чисельності кадрів за рахунок зниження трудомісткості.

Другим заходом було припущено підвищення кваліфікації фахівця (провідного економіста). В умовах безлічі пропозицій і виграшу в конкурсах цей захід матиме вказаний успіх, тобто прибуток, однак, в при нестабільному укладанні договорів, при нестачі завантаженості підприємства, знову ж успіх ефективності роботи АТ «Зеленбуд» є проблематичним.

Список використаних джерел

Статут АТ «Зеленбуд»

Акімов О.Ю. малий і середній бізнес. - М .: Фінанси і статистика, 2004.

Брукінг Е. Інтелектуальний капітал. - СПб .: Питер, 2001.

Бичина В.Б. та ін. Організація і нормування праці. - М .: Видавництво «ІСПИТ», 2005.

Волкова К.А., Дежкін І.П. Підприємство. - М .: Економіка: НОРМА, 1997..

Волгіна Н.О., Одегова Ю.Г. Економіка праці. - М .: Видавництво «ІСПИТ», 2003.

Волков В.П., Ільїн А.І. та ін. Економіка підприємства. - М .: Нове знання, 2003.

Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

Демченков В.С., Мілета В.І. Системний аналіз діяльності підприємств. - М .: Фінанси і статистика, 2001..

Ільїн А.І. Планування на підприємстві. - Мінськ: Нове знання, 2000..

Кара О.Н, Єрохіна Л.І., Марченко Т.І. Навчально-методичний посібник з дисципліни «Економіка підприємства» для студентів економічних спеціальностей. - Тольятті, 2003.

... Курсова робота >> Держава і право

І принципи плануванняперсоналу. .................. .4 1.2. планування потребив персоналі. …………………………………10 1.3. потребав персоналіі способи її розрахунку. ........................... ... 13 Глава 2. планування потребив персоналіна прикладі...

1. Визначення якісної та кількісної потребив персоналі

   Реферат >> Менеджмент

   Обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва. планування потребв персоналіє початковою сходинкою процесу кадрового ...

Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. Результати планування потреби в персоналі знаходять своє вираження в комплексі конкретних заходів з підтримки балансу робочої сили, при вивільненні працівників і забезпеченні найму необхідних фахівців.

Планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. Персонал підприємства і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, які можуть бути виміряні і відбиті наступними абсолютними і відносними показниками:

облікова і явочна чисельність працівників підприємства і його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;

середньооблікова чисельність працівників підприємства і його внутрішніх підрозділів за визначений період;

питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;

темпи зростання (приросту) чисельності працівників підприємства за певний період;

середній розряд робочих підприємства;

питома вага службовців, що мають вищу або середню спеціальну освіту в загальній чисельності службовців і (або) працівників підприємства;

середній стаж роботи за фахом керівників і фахівців підприємства;

плинність кадрів;

фондоозброєність праці робітників на підприємстві та ін.

Сукупність перерахованих і ряду інших показників може дати уявлення про кількісний, якісний і структурному стані персоналу підприємства та тенденції його зміни для цілей управління персоналом, в тому числі планування, аналізу та розробки заходів щодо підвищення ефективності використання трудових ресурсів.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер.

Кількісна оцінка ґрунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури, вимог технології виробництва, маркетингового плану, а також прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу. Кількісна характеристика трудових ресурсів в першу чергу вимірюється такими показниками, як облікова явочна і середньооблікова чисельність працівників.

Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих за цей день працівників.

Явочна чисельність - це кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу.

Для визначення чисельності працівників за певний період використовується показник середньооблікової чисельності. Він застосовується для обчислення продуктивності праці, середньої заробітної плати, коефіцієнтів обороту, плинності кадрів і ряду інших показників. Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і ділення одержаної суми на кількість календарних днів місяця. Для правильного визначення середньооблікової чисельності працівників необхідно вести щоденний облік працівників облікового складу з урахуванням наказів про прийняття, переведення працівників на іншу роботу і припинення трудового договору.

Якісна оцінка - це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом. Аналогічним для цілей кількісної оцінки повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури і освіти, професійні навички і вміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі.

Розрахунок потреби в чисельності персоналу фірми здійснюється по двох важливих напрямках:

1) визначення загальної потреби;

2) визначення додаткової потреби в кадрах.

При визначенні загальної (повної) потреби в кадрах використовуються три взаємно доповнюють один одного методу:

1) штатно-номенклатурний метод, сутність якого полягає в порівнянні штатної чисельності працівників фірми зі штатною чисельністю іншої фірми, що випускає той же обсяг робіт в тій же сфері діяльності, але з меншою чисельністю штатних осіб;

2) розрахунково-балансовий метод, заснований на реалізації принципів рівності між ресурсної та розподільчої частинами трудових балансів;

3) аналітично-дослідницький метод, що полягає у вивченні та аналізі виконуваних робіт, або при проведенні спостережень, або точному вимірі обсягу інформації.

На додаткову потребу в фахівцях впливають такі три фактори:

а) розвиток фірми;

б) потреба в заміні практиків;

в) можливе вибуття працівників, які займали посади спеціалістів і керівників.

На основі цих даних складається штатний розклад. Воно містить кількість посад по підрозділах і групах спеціальностей, визначених за нормативами обслуговування, часу, трудомісткості та ін..

При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів.

Схема планування потреби в персоналі наводиться в Додатку В.

Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників по їх кількості, кваліфікації, часу, зайнятості і розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішеньв області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.

Окремою розробці підлягає комплекс заходів, пов'язаних з навчанням молодих працівників і підвищенням кваліфікації штатних співробітників. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності, їх професійного і кваліфікаційного складу є: виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці, структура робіт. Вся названа інформація збирається в результаті обліку персоналу.

Облік персоналу - це система способів спостереження кількісних вимірювань і реєстрації стану і використання всіх категорій працівників організації.

Зазвичай потреба в персоналі визначається на стадії підготовки і розробки бізнес-плану. На підготовчій стадії здійснюється узгодження перспектив організаційно-економічного та виробничого розвитку фірми; збір заявок від керівників на формування їх підрозділів. На стадії розробки бізнес-плану здійснюється ув'язка його розділів між собою і балансування за термінами, виконавцям, ресурсів і джерел їх надходження. Виходячи з оцінки стану факторів, що впливають на потребу фірми в персоналі, розробляється кадрова політика фірми на планований період: майбутні скорочення, набір, в тому числі ключових фахівців; переміщення, підвищення кваліфікації, зміни в системі мотивації і оцінки результатів, підвищення рівня безпеки праці тощо Для визначення необхідної кількості керівників існують усереднені норми керованості.

При розробці бізнес-плану особливу увагу слід приділити ключовим фахівцям і рівню їх професійної підготовленості. При цьому спочатку складається перелік сфер і напрямків діяльності підприємства і вказуються прізвища фахівців, що забезпечують діяльність за цими напрямами. Для фахівців з незакритим, вакантним областям складається перелік галузей знань, якими претендент повинен володіти, а потім визначається оптимальний претендент з наявних.

Що має на меті надання робочих місць в потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до здібностей, схильностями працівників і ставляться.

Кадрове планування являє комплексну задачу, що включає велику кількість незалежних змінних - нові винаходи, зміни населення, опір змінам, споживчий попит, втручання держави в бізнес, іноземна конкуренція і, перш за все, конкуренція на національному ринку.

Кадрове планування має включати можливість зворотного зв'язку, Оскільки якщо план не може бути виконаний, часто виникає необхідність в коректуванні завдань компанії, щоб вони стали здійсненними з точки зору людських ресурсів.

Цілі кадрового планування

Цілі кадрового планування повинні формулюватися систематично. сюди відносяться мети організації і цілі її персоналу. При плануванні цілей необхідно враховувати правові норми, а також вихідні принципи політики організації. Цілі і завдання кадрового планування схематично представлені на малюнку 12.

Мал. 12. Цілі і завдання кадрового планування організації

етапами процесу планування цілейє: пошук цілей, аналіз цілей та їх ранжування, оцінка можливостей реалізації, вибір і реалізація цілей, контроль і їх ревізія (рис. 13).

Мал. 13. Процес планування людських ресурсів

Ефективне кадрове плануваннямає відповідати на питання:

1. Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно?
2. Як краще залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу?
3. Як ефективно використовувати персонал відповідно до його здібностей, змінами і внутрішньої мотивацією?
4. Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу?
5. Яких витрат зажадають заплановані заходи?

Етапи та види кадрового планування

По термінах кадрове планування підрозділяється на:

• довгострокове (прогноз від 3-х і більше років)
• короткострокове (не більше 1 року)

Розглянемо довгострокове і короткострокове кадрове планування більш докладно.

Довгострокове кадрове планування

Інструментом довгострокового кадрового планування є план людських ресурсів,який, як правило, передбачає спробу прогнозування на 3-5 років вперед.

Компанія повинна оцінити попит на працю, потенційні можливості пропозиції та стан зовнішнього середовища діяльності. Шляхом взаємодії всіх названих чинників складається план людських ресурсів, який вказує, скільки і яких саме працівників може знадобитися в майбутньому.

Основними пунктами, які слід брати до уваги, є наступні:

1. Створення групи кадрового планування компанії, включаючи менеджерів, відповідальних за виконання основних функцій в компанії.

2. Завдання людських ресурсів в досягненні цілей компанії з урахуванням:

• планів в області капітального обладнання (заносимого на баланс компанії);
• реорганізації, наприклад, централізації чи децентралізації;
• змін асортименту або обсягу продукції, що випускається;
• фінансових обмежень.

3. Характеристика використання людських ресурсів, зокрема:

• чисельність працівників різних категорій;
• розрахунок плинності кадрів по кожній категорії працівників і аналіз впливу високих або низьких показників плинності кадрів на ефективність діяльності компанії;
• обсяг виконаної понаднормової роботи;
• оцінка ефективності діяльності нинішнього персоналу і його потенціалу;
• загальний рівень оплати праці в порівнянні з рівнем оплати в інших компаніях.

4. Зовнішнє середовище діяльності компанії:

• становище з набором персоналу;
• демографічні тенденції;
• місцеві плани в галузі житлового будівництва та розвитку транспорту;
• національні угоди щодо умов роботи;
• політика держави в галузі освіти, виходу на пенсію, надання регіональних субсидій і т.д.

5. Потенційний пропозицію на ринку праці, зокрема:

• вплив локальної імміграції та еміграції;
• наслідки набору і звільнення надлишкової робочої сили місцевими компаніями;
• можливість залучення до роботи тих категорій працівників, які не залучаються в даний час, наприклад, працівників, зайнятих неповний робочий день.

Після розгляду та координації всіх названих чинників можна скласти план людських ресурсів,детально відображає, скільки саме працівників за кількістю, функцій, кваліфікації, місцями роботи та розміщення слід використовувати на різних стадіях майбутнього періоду. У плані має бути відображено:

• перелік місць роботи та посад, які можуть з'явитися, зазнати будь-які зміни або бути скасованими;
• в якій мірі можлива перестановка або перепідготовка персоналу;
• необхідні зміни на рівні керівників як середнього, так і вищої ланок;
• потреби в професійному навчанні;
• програми набору, скорочення надлишкового персоналу або звільнення за вислугою років;
• можливості для зворотного зв'язку в разі необхідності коригування плану або завдань компанії;
• заходи, передбачені для залагодження будь-яких проблем з персоналом в зв'язку з дефіцитом або надлишком робочої сили (наприклад, ранній вихід на пенсію або інші процедури скорочення персоналу).

Короткострокове кадрове планування

Короткострокове кадрове планування, як правило, здійснюється на підставі короткострокового плану робочої сили або оперативного плану, який розрахований на період не більше одного року і є найбільш поширеним на практиці, ніж план людських ресурсів.

Оперативний план роботи з персоналом -це деталізований по тимчасовому (рік, квартал, місяць, декада, робочий день, зміна), об'єктного (організація, функціональний підрозділ, цех, ділянку, робоче місце) І структурному (потреба, наймання, адаптація, використання, навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, ділова кар'єра, витрати на персонал, вивільнення) ознаками план з докладною опрацюванням оперативних дій, підкріплених необхідними розрахунками і обгрунтуваннями.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно за допомогою спеціально розроблених анкет отримати дані:

• про постійний склад співробітників (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу і т.д.);
• про структуру персоналу (кваліфікаційна, половозрастная, національна структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих працівників і т.д);
• про плинність кадрів;
• про втрату часу через простої, через хворобу;
• про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін або нічну зміну, тривалість відпусток);
• про зарплату робітників і службовців (структура зарплати, додаткова зароблена плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);
• про послуги соціального характеру, що надаються державою і організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами, добровільно).

Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з продуктивними цілями вони могли служити кадрового планування.

Інформація про персонал належна відповідати наступним вимогам:

• бути простою - містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки і в якому обсязі необхідна в даному конкретному випадку;
• бути наочною - відомості необхідно представляти таким чином, щоб дати можливість швидко визначити головне, а не приховувати його за багатослівністю. Для цього слід використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
• бути однозначною - відомості повинні бути ясними, в їх тлумаченні повинна бути семантична, синтаксична і логічна однозначність;
• бути порівнянною - відомості необхідно приводити в порівнянних одиницях і відносити до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і не її;
• бути преемственной - відомості про кадри, що подаються за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків та однакові форми подання;
• бути актуальною - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, т.е.представляться без затримок.

Планування потреби в персоналі

Початковою сходинкою процесу кадрового плануванняє планування потреби в персоналі. Воно базується на даних про наявні та запланованих, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад (рис. 14).

Мал. 14. Схема планування потреби в персоналі

При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів.

існує чотири категорії працівників, За якими ведеться планування:

1. Чинний персонал;
2. новачки;
3. Потенційні співробітники;
4. Персонал, який залишив організацію.

Відносно кожної з цих категорій менеджмент компанії повинен приймати різні дії (табл. 11).

Дії, прийняті менеджерами щодо персоналу

До переваг кадрового плануванняможна віднести наступні:

1. Організація краще підготовлена ​​для подолання наслідків зміни зовнішнього середовища діяльності.
2. Ретельне визначення можливих майбутніх потреб в людських ресурсах допомагає організації знайти нові і більш ефективні способи управління людськими ресурсами
3. Організація може уникнути як надлишку, так і дефіциту співробітників.
4. Планування допоможе організації створити і в подальшому розвивати програми навчання персоналу і забезпечення наступності керівництва.
5. Керівництво змушене буде критично оцінити сильні і слабкі сторони людських ресурсів компанії і політики в області персоналу.
6. Дозволить уникнути дублювання зусиль працівників компанії і поліпшити їх координацію та інтеграцію при виконанні роботи.

Методи планування персоналу

В кадровому плануванні виділяють кількісні та якісні показники.

При кількісному плануванні використовуються такі методи:

1. балансовий методгрунтується на взаємній ув'язці ресурсів, якими володіє організація, і потреб в них у рамках планового періоду. Такий план є двосторонньою бюджетну таблицю, в одній частині якої відображаються джерела ресурсів, а в іншій - їх розподіл.
2. Нормативний метод. Суть його полягає в тому, що в основу планових завдань на певний період включаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції.
3. статистично методвстановлює залежність аналізованого показника від інших змінних.

При якісному плануванні виділяють такі методи:

1. Метод експертної оцінки. Для цього залучається експерт, який аналізує проблеми планування і виробляє з'єднання наявних змінних планування і величин, що впливають на дані змінні. Виходячи з рекомендацій експерта, формуються цілі планування, експертами можуть бути або фахівці в галузі планування персоналу або керівники.
2. Метод групових оцінок. В цьому випадку утворюються групи, які спільно розробляють плани заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. До таких методів можна віднести, наприклад, мозковий штурм.
3. включає в себе експертні та групові методи. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються в групових дискусіях і приймаються відповідні рішення.