Склад та структура кадрів підприємства може бути досить різноманітною. Але при цьому існує велика кількість різних особливостей, пов'язаних саме з кадровою справою.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок є індивідуальним. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему- звертайтесь до консультанта:

ЗАЯВКИ І ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО ТА БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Насамперед це пов'язано саме зі сферою діяльності, в якій працює конкретне підприємство.

Безпосередньо склад кадрового відділу може складатися як із однієї людини, і з кількох. Дуже велику роль у цьому відіграє кількість працівників, офіційно працевлаштованих на підприємстві.

Основні моменти

Кадрова служба на підприємстві – один із найважливіших підрозділів. Тому що воно одночасно вирішує відразу велику кількість найрізноманітніших завдань.

При цьому слід пам'ятати про безліч різних нюансів, з якою пов'язана робота відділу.

До найбільш суттєвих питань, що мають безпосереднє відношення до кадрової служби, сьогодні належать такі:

• що це таке?
• місце відділу для підприємства;
• законні підстави.

Що це таке

Сьогодні під терміном «кадрова служба» розуміється спеціальна установа, яка спеціалізується на управлінні персоналом.

У цьому встановлено певний перелік завдань, вирішуваних підприємством типу, що розглядається.

Сьогодні кадрова служба зобов'язана реалізовувати такі основні завдання:

• обліково-контрольні;
• планово-регулятивне;
• звітно-аналітичне;
• координаційно-інформаційні;
• організаційно-методичні.

Розглянута структура одночасно вирішує досить великий перелік найрізноманітніших завдань. При цьому вони мають власну специфіку.

Насамперед цей перелік впливає таке:

• величина організації;
• напрямок діяльності конкретного підприємства (торгівля, виробництво чи щось інше);
• цілі самого підприємства;
• стадії розвитку установи;
• загальна чисельність персоналу;
• основні завдання, що ставить керівництво перед персоналом.

Сьогодні без відділу кадрів, у якому працює як мінімум один працівник, не може обійтися практично жодне більш-менш велике підприємство.

Але при цьому слід пам'ятати, що законодавство не встановлює зобов'язань щодо створення такого кадрового відділу.

Якщо потреба у ньому з якоїсь причини відсутня, то керівництво має право не створювати такий відділ. Важливо лише пам'ятати про велику кількість найрізноманітніших нюансів.

Наприклад, індивідуальний підприємець, у якого працевлаштовано невелику кількість працівників, може створювати кадровий відділ.

Оскільки це, власне, не потрібно. Для того щоб вести документацію, пов'язану з невеликою кількістю персоналу, не потрібно багато часу.

Саме тому найм кадрових працівниківфактично буде необґрунтованою витратою коштів. Але все ж таки важливо розібратися зі структурою персоналу підприємства. Це дозволить уникнути припущення помилок.

Місце відділу для підприємства

Сьогодні структура відділу кадрів (якщо він є) досить суттєво роз'єднана з окремими організаційними підрозділами.

Насамперед це стосується бухгалтерії, оздоблення охорони праці та багатьох інших. Але з кожним днем ​​умови ведення бізнесу ускладнюються. Дається взнаки це також і на вимогах, пов'язаних з управлінням персоналом.

Майже щороку відбувається реформування законодавчих норм, які мають безпосереднє відношення до процедури кадрового обліку.

Змінюються уніфіковані формати документів, і навіть вносяться правки до ТК РФ. Відповідно, всі ці моменти кадрової служби слід враховувати.

Саме тому ефективність її тісно пов'язана із взаємодією з іншими структурами.

Сьогодні ефективна кадрова політика можлива лише у випадку, якщо матиме місце тісна взаємодія з іншими відділами підприємства.

Іноді деякі компанії спочатку створюють кадрові структури, робота яких спрямовано інтеграцію з іншими підрозділами.

Основними рисами подібних структур на сьогодні є:

З кожним днем ​​кадровий відділ набуває все більшої важливості. Тому якщо підприємство досить велике і необхідно максимально відповідально підійти до процесу підбору персоналу, він має бути укомплектований відповідно.

Законні підстави

Сьогодні процес формування кадрового відділу на законодавчому рівні не встановлюється. Але при цьому слід пам'ятати, що кадрова справа регламентується безліччю різних законодавчих актів.

Важливо заздалегідь ознайомитись із усіма ними. Причому не лише самим кадровикам, а й керівнику. Це дозволить не допустити виникнення спірних, конфліктних моментів.

Причому як безпосередньо зі співробітниками, так і з трудовою інспекцією. Судова практика щодо кадрової справи досить широка і кране неоднозначна.

Саме тому варто уникати припущення різних помилок. Це можливо буде після ознайомлення з наступними НПД:

На окрему увагу заслуговують документи федеральних органіввиконавчої влади.

Насамперед до них належать такі:

Перелік різноманітних нормативної документації дуже великий, тому досить складно розібратися в ньому.

Саме це є основною причиною, через яку варто здійснювати набір у відділ вже навчених, кваліфікованих та досвідчених фахівців.

Також, наскільки можна, підприємству варто обов'язково відправляти персонал на курси підвищення кваліфікації.

Кадрова структура підприємства

Структура управління кадрами підприємства пов'язані з великою відповідальністю. Оскільки здебільшого саме від якості кадрів залежить успіх ведення економічної діяльностіпідприємства.

Тому висока кваліфікація працівників, які безпосередньо відповідають за підбір персоналу, надзвичайно важлива.

До найважливіших моментів сьогодні варто віднести:

• класифікація персоналу;
• структура кадрової служби;
• шляхи вдосконалення;
• аналіз складу.

Класифікація персоналу

Сьогодні чисельність кадрового відділу залежить від багатьох факторів. Умовно можна розділити всіх працевлаштованих у цей відділ осіб на наступні категорії:

Рекрутер	Здійснює підбір персоналу
Спеціаліст з адаптації	Здійснює ознайомлення співробітника з усіма його безпосередніми обов'язками)
Фахівець з кадрового діловодства	Займається оформленням усієї необхідної документації
Фахівець з пільг та компенсації	—
Фахівець з нормованої праці	—
Спеціаліст з навчання персоналу	—
Відповідає за оцінку	Про поточну діяльність працівника

Поділ дуже умовний, оскільки в різних компаніях можуть бути співробітники, які виконують інші обов'язки або поєднують зазначені вище.

Якщо чисельність співробітників становить менше 40 осіб, то зазвичай всі зазначені вище функції може реалізувати лише один співробітник.

Кількість необхідних у відділі кадрових співробітників варіюється саме від кількості працівників та поставлених перед ними завдань.

Зазначена вище класифікація не є встановленою законодавчими нормами. Роботодавець має право самостійно здійснювати набір персоналу у кадровий відділ та розподіляти всі обов'язки.

Але при цьому важливо пам'ятати про дотримання основних правил Трудового кодексуРФ. Порушення його неприпустимо і карається.

У деяких випадках – до позбавлення права займатися певним видом діяльності. За бажання можна знайти таблицю за категоріями.

Структура кадрової служби

Сьогодні структура самої кадрової служби може бути різною. Наразі формат її законодавством не регулюється. Але є деякі типові організаційні схеми.

Найпоширенішими сьогодні є такі:

При цьому функції зазначених вище підрозділів може виконувати як одна людина, і одночасно кілька.

Кількість працівників, які виконують певні функції, безпосередньо залежить саме від поставлених керівником завдань, а також кількості персоналу.

Вибір будь-якої із зазначених вище організаційних структур можливий будь-який. Все залежить тільки від побажань та можливостей керівництва.

Шляхи вдосконалення

Сьогодні удосконалюватися кадрова служба може по-різному. Найбільш поширеними варіантами сьогодні є такі:

• відправлення на курси підвищення кваліфікації;
• керівник або сам кадровий відділ – здійснюють аналіз діяльності та роблять відповідні висновки;
• залучення сторонніх спеціалістів.

Кадрова служба (КС) організації – структурне об'єднання, виконує обов'язки контролю за персоналом. Початкове завдання – оптимізація процесу праці.

Рівень компетентності КС та межі повноважень поділяють так:

• Повна підпорядкованість адміністративному управляючому (всі координуючі схеми перебувають у єдиної підсистемі).
• Пряме підпорядкування директору підприємства.
• Має статус другого ступеня у вертикалі після керівника.
• В управління підприємством включено КС.

Організаційна схема служби залежить від:

• діяльності;
• кількості працівників за штатом;
• рівня управлінського потенціалу КС

Організаційна структура відділу персоналу

• Швидке реагування змін, доповнення.
• Оптимізація функцій співробітників із передачею прямого контролю нижній управлінській ланці.
• Розподіл, закріплення призначень усередині організації.
• Регулювання оптимальної кількості працівників, що у підпорядкуванні в керівника.
• Дотримання прав, обов'язків працівників.
• Чіткий розподіл організаційних повноважень.
• Мінімізація витрат управлінської структури.

Це неповний перелік. На схему роботи впливають групи факторів:

• Особливості устрою організації.
• Технології, види виробництва.
• Стиль корпоративної етики.
• Розробка або слідування ефективним існуючим схемам.

На проектування організаційного пристрою служби може впливати один або кілька факторів.За вихідні дані беруть показники:

• Кількість щаблів керівництва.
• Штат.
• Тип керування.

Структура відділу кадрів поєднує два рівні – функціональний та лінійний. Перший тип управління відображає поділ між керівним складом підприємства та іншими ланками. Для його побудови закріплення технологічної послідовності виробництва за кожним керівником (або уповноваженою особою) застосовують принцип матриці.

Обов'язки кадровиків

Посадові обов'язкицих фахівців сформульовані у ТК РФ.

Основну увагу приділяють ефективному управлінню штатними ресурсами:

• Налагодження стосунків.
• Оцінка відповідності претендента на посаду.
• Розробка навчальних програм та соціальних проектів для співробітників фірми.

Ці функції вимагають регулярних внутрішніх нововведень, підготовки спеціалістів до служби, розробки програм, тренінгів.

Дії обумовлені необхідністю якісного виконання низки функціональних завдань:

• Встановлення кваліфікаційного рівнявідповідно до поточних економічних вимог.
• Контролює збільшення витрат на робочий процес.
• Формування корпоративної політикиз урахуванням встановленого багатонаціонального поєднання працівників.
• Відділ з персоналу займається врегулюванням робочих відносин з ТК РФ.
• Використання віддаленого доступу до ресурсів організації.

Умовно виділяють два функціональні напрямки КС:

1. Контроль відносин у колективі.
2. Документальне фіксування трудового договору.

Перший пункт означає:

• Штатне планування.
• Укомплектування персоналу підприємства.
• займаної посади.
• Навчання, кар'єрне зростання працівників.
• Система заохочення у соціальній сфері.
• Дотримання безпечних умов роботи.

Умови трудової угоди мають бути зафіксовані у документах відділу персоналу:

• Розпорядження, накази.
• Заповнення встановлених облікових інформаційних форм.
• Оформлення та ведення трудової документації.
• Формування.
• Консультаційні послуги.
• Розрахунок графіка робочого дня.
• Видача документів на виплати (пільги, допомоги).

Функціональний ряд КС потребує якісного підбору її співробітників.

Організація роботи кадрового відділу

Кількість спеціалістів для КС обґрунтована раціональним розмежуванням та стабілізацією трудового процесу кожного окремого підприємства. Для цього використовують Кваліфікаційний довідник», в якому окреслені посади:

• управлінський склад;
• спеціалісти;
• Технічні виконавці.

По кожній є характеристика, що включає розпорядження:

• коло обов'язків;
• спеціальні знання;
• кваліфікаційні вимоги.

Організація роботи відбувається відповідно до рівня складності та обсягу поставлених завдань. Кожен співробітник повинен мати знання і навички:

• Повне володіння інформацією про специфіку підприємства.
• Управлінські та лідерські якості.
• Навчання.
• Володіння основами фінансового формування.
• Дипломатичні навички.

КС організацій надають такі вакансії:

1. Керівник служби керування персоналом.
2. Менеджер:
   • з кадрової роботи;
   • соціальним пільгам;
   • компенсаціям;
3. Фахівець:
   • по роботі із здобувачами;
   • навчання;
   • працевлаштування;
   • кадрового діловодства.

Наявність посад визначається специфікою підприємства та функціональними завданнями служби персоналу.

Кадрова політикафірми є основний напрямок роботи з персоналом, сукупність найважливіших, важливих її основ. Вона розрахована на тривалий термін. Суть її - у чіткому визначенні цілей із кадрами цьому етапі й у перспективі. Орієнтація на тривалі терміни господарювання викликає потребу у довгостроковій кадровій політиці. Кадрова політика як визначає нові завдання, а й свідчить про те, що застаріло, гальмує розвиток, що треба усунути. Через війну виробляються нові вимоги: загальні до управлінським кадрам (підприємливість, діловитість, господарність тощо.); специфічні на конкретному етапі розвитку фірми та управління (на одній фірмі – завдання фінансової стабілізації, на іншій – впровадження нової технологіїі т.п.).

Склад та кількісні співвідношення окремих категорій та груп працівників підприємства характеризують структуру кадрів. Кадри підприємства, безпосередньо пов'язані з процесом виробництва (послуг), т. е. зайняті основний виробничої діяльністю, є промислово-виробничий персонал. До нього відносяться всі працівники основних, допоміжних, підсобних та обслуговуючих цехів; науково-дослідних, конструкторських, технологічних організацій та лабораторій, що перебувають на балансі підприємства; заводоуправління з усіма відділами та службами, а також служб, зайнятих капітальним та поточним ремонтом обладнання та транспортних засобівпідприємства.

Працівники торгівлі та громадського харчування, житлового господарства, медичних та оздоровчих закладів, навчальних закладів та курсів, а також установ дошкільного виховання та культури, що перебувають на балансі підприємства, належать до непромислового персоналу підприємства.

Працівники промислово-виробничого персоналу поділяються на дві основні групи - робітники та службовці. Робітники поділяються на основних та допоміжних.

У групі службовців виділяють такі категорії працюючих:

• - керівники - особи, наділені повноваженнями приймати управлінчеські рішеннята організовувати їх виконання. Вони поділяються на лінійних, які очолюють щодо відокремлені господарські системи, та функціональних, які очолюють функціональні відділи або служби;
• - фахівці – працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними та іншими аналогічними видами діяльності;
• - Власне службовці-працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документів, облік та контроль, господарське обслуговування та діловодство (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярські та ін.).

Кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями та рівнями кваліфікації.

Під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань та практичних навичок, а під спеціальністю - вид діяльності в межах професії, який має специфічні особливості та вимагає від працівників додаткових спеціальних знань та навичок.

Кваліфікація характеризує ступінь оволодіння працівниками тією чи іншою професією чи спеціальністю та відображається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах та категоріях, які їм присвоюються залежно від теоретичної та практичної підготовки. Тарифні розрядита категорії - це одночасно і показники, що характеризують ступінь складності робіт. Детальний опис посад кожної категорії та вимог до них міститься у Тарифно-кваліфікаційному довіднику посад керівників, спеціалістів та службовців, який охоплює лише осіб, які працюють за наймом. Загальноросійський класифікаторзанять містить інформацію про всіх зайнятих ринку праці.

Рівень кваліфікації робітників визначається розрядами, які їм присвоюються залежно від теоретичної та практичної підготовки. Для підприємств та організацій бюджетної сфери в нормативному порядку встановлюються тарифно-кваліфікаційні характеристики (вимоги) за загальногалузевими посадами та професіями, які можуть застосовуватись і на підприємствах недержавного сектора економіки. Тарифно-кваліфікаційні характеристики є основою при розробці посадових інструкцій, і навіть при диференціації рівня оплати праці цих працівників з урахуванням єдиної тарифної сітки.

Чинники, що впливають на структуру кадрової служби

• 1)Сфера діяльності організації
• 2) Чисельність персоналу організації

У невеликих компаніях (до 100 осіб) достатньо двох співробітників служби персоналу, в організаціях середніх розмірів (до 500 осіб) доцільно створити кадрову службу персоналу з трьох-чотирьох кадрових фахівців, більш великих компаніях(понад 1500 осіб) від семи до десяти працівників служби персоналу. Порядок організації та функціонування кадрового органу неможливо розглядати у відриві від нього організаційної структурита чисельного складу. Але перш за все, слід усвідомити зміст понять "організаційна структура" та "чисельний склад".

Під організаційною структурою відділу кадрів маються на увазі його основні та допоміжні підрозділи. Як правило, ці підрозділи концентрують свою роботу на самостійних напрямках кадрової роботи і тісно взаємодіють між собою у процесі повсякденної діяльності.

Чисельний склад відділу кадрів характеризується загальною кількістю працівників даного підрозділу, і навіть кількісним співвідношенням їх основних категорій - керівників, фахівців та виконавців (як у складі відділу кадрів загалом, і у складі його внутрішніх структурних одиниць). Під внутрішньою структурною одиницею (у ряді джерел - "базовою структурною одиницею") слід розуміти міні-підрозділ у складі основного структурного підрозділу (група, сектор і т. п.). Чисельність таких міні-підрозділів зазвичай не перевищує 2-5 працівників-фахівців, один з яких за сумісництвом виконує також адміністративні функції, будучи для інших працівників безпосереднім начальником. Наявність міні-підрозділів у структурі кадрового органу є найбільш характерною для підприємств з чисельністю персоналу від 500 до 1000 осіб.

Очолює кадровий орган підприємства та керує його роботою начальник – як правило, начальник відділу кадрів (НОК). Усі співробітники відділу кадрів, включаючи керівний склад (заступників та помічників начальника), спеціалістів та виконавців, є підлеглими посадовими особами стосовно начальника, який, у свою чергу, підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства (його першому заступнику або його заступнику з персоналу). Якщо відділ кадрів налічує у своєму складі кілька підрозділів, то кожен із них, у свою чергу, очолюється начальником (крім міні-підрозділів). У необхідних випадках штат відділу кадрів можуть вводитися посади заступників начальника (за загальним питанням, за найважливішими напрямами кадрової роботи), і навіть посади помічників начальника. Виграшним управлінським ходом є суміщення посад, начальників підрозділів відділу кадрів з посадами заступників начальника відділу кадрів - завдяки цьому заощаджуються кошти, посилюється матеріальна зацікавленість працівників, які займають суміщені посади. Як правило, найчастіше відділ кадрів є структурний підрозділу складі служби персоналу. Організаційна структура відділу кадрів визначається, перш за все, чисельністю працівників підприємства, а також характером (обсягом та складністю) завдань кадрової роботи.

Організаційна структура системи управління персоналом - сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб. Підрозділи -- носії функцій управління персоналом -- можна розглядати у сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце та роль зазначеної служби у загальної системиуправління організацією визначаються місцем та роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника.

В самому загальному виглядіможна виділити чотири групи факторів, які необхідно враховувати під час створення проекту організаційної структури:

• 1) зовнішнє середовищета інфраструктура, в якій діє організація;
• 2) технологія робіт та тип спільної діяльності;
• 3) особливості персоналу та корпоративної культури;
• 4) прототипи та вже існуючі, і які показали себе ефективними організаційні структури аналогічних організацій.

Вихідними даними для побудови організаційної структури управління є:

• - Розрахунок числа у рівнів управління;
• - Розрахунок чисельності персоналу;
• - Типові структури управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися наступних принципів:

Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються в персоналі та на виробництві.

Централізація. Полягає в розумній централізації функцій працівників відділах та службах підприємства з передачею в нижню ланку функції оперативного управління.

Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій управління.

Нормокерованість. Його дотримання оптимального числа підлеглих у кожного керівника: вища ланка - 4-8 чол., Середня ланка (функціональні керівники) - 8-10 чол, нижня ланка (майстри, бригади) - 20-40 чол.

Єдність прав та відповідальності. Означає, що права та відповідальність підрозділів та співробітників повинні перебувати у діалектичній єдності.

Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень щодо випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку та реалізацію рішень.

Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову та утримання організаційної структури управління.

Під організаційною формою можна розуміти поєднання двох важливих понять:

• - організаційно-правова форма;
• - Показники організаційної структури (тип структури, потужність окремих підрозділів, особливості зміни структури і т.п.).

Структура управління - це прийнята форма поділу праці в системі управління персоналом, що закріплює відповідні управлінські функціїза окремими службами та працівниками. Сукупність всіх функцій та органів управління визначає організаційну структуру системи управління персоналом та виробництвом.

Будь-яка організаційна структура, по-перше, включає кількість і види ланок управління на кожному його рівні, по-друге, встановлює взаємне розташування, зв'язки та підпорядкованість цих ланок, по-третє, визначає цілі, завдання, права та обов'язки кожної ланки, перелік та обсяг виконуваних загальних та спеціальних функцій, по-четверте, характеризує чисельність та професійно-кваліфікаційний склад персоналу.

У складі кожної системи або підсистеми можна виділити такі фактори, що взаємодіють між собою або елементи:

• - люди, працівники, які беруть участь у здійсненні основних завдань організації;
• - кошти, предмети праці, що є у розпорядженні даного підприємства;
• - інформація, комунікації, що встановлюють зв'язок між людьми та предметами їх діяльності.

Основні зв'язки та відносини між елементами структури управління між персоналом та керівниками служб можуть бути двох типів: вертикальні – зв'язки підпорядкування та керівництва, горизонтальні – зв'язки відносин та кооперації рівноправних елементів. Вертикальні зв'язки, у свою чергу, можуть бути лінійними та функціональними. Лінійні зв'язки передбачають обов'язкове підпорядкування з усіх питань управління, наприклад директор - начальник цеху - майстер - робітник, функціональні передбачають підпорядкування за певною групою кадрових проблем, наприклад, підбір, навчання, розстановка, оцінка, мотивація та ін.

Важливою характеристикою основних зв'язків є масштаб керованості, діапазон та сфера керівництва, що визначаються кількістю підлеглих працівників чи ланок одному керівнику. Для встановлення масштабу горизонтальних зв'язків використовується показник загальної кількості працівників чи ланок, із якими відбуваються необхідні контактиу процесі управління.

Управління персоналом та виробництвом здійснюють спеціальні управлінські органи, побудовані за відомими типами організаційних структур: лінійною, функціональною, лінійно-штабною, комбінованою та ін.

Лінійна структура управління персоналом має найпростіші форми зв'язку між суб'єктом та об'єктами управління; на чолі кожного підрозділу стоїть один керівник, який виконує всі управлінські функції. Кожен співробітник відділу та організації загалом безпосередньо підпорядковується лише зазначеному керівнику, і виконують лише його розпорядження.

Переваги: ​​отримання завдань та розпоряджень працівником від свого безпосереднього керівника, повна відповідальність кожного керівника за результати роботи своїх підлеглих, забезпечення зверху до низу єдності керівництва персоналом. Недоліки: керівник повинен мати багатосторонні знання про всі керовані об'єкти, що в умовах динамічного розвитку ринку виробництва важко здійснити.

Функціональна структура управління персоналом сприяє підвищенню ефективності управління персоналом за рахунок залучення кваліфікованих спеціалістів-управлінців у конкретній сфері своєї діяльності. Органи управління створюються за окремими функціями: маркетинг, планування, проектування, менеджмент, фінансування.

Переваги: ​​гнучкість в умовах ринку легко реагує на зміну вимог щодо розширення виробництва конкурентоспроможної продукції шляхом створення нових підрозділів і служб. Недоліки: часто призводить до порушення єдності розпорядження та зниження відповідальності виконавців за якість та термін виконання роботи, оскільки окремий виконавець може отримувати різні завдання від функціональних служб.

Лінійно-функціональна або комбінована (штабна) структура управління є поєднанням двох розглянутих нами систем. При лінійно-функціональному управлінні у лінійного керівника утворюється так званий штаб, що складається з різних функціональних органів, ланок, відділів, груп або окремих спеціалістів, які відповідають конкретній функції управління.

Недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу та витрат на його утримання, відірваність апарату управління від виробництва.

В чистому вигляді лінійне керуваннязберігається у керівництві виробничими ділянками, особливо при безцехової структури управління та при керівництві бригадами.

При цій структурі управління керівник цеху позбавлений численних обов'язків оперативному плануваннюта обліку виконуваних робіт, що здійснюються функціональними службами підприємства. Керівник цеху та два його заступники за змінами, а не за функціями, начальники дільниць та майстри забезпечують стабільний ритм потокового виробництва, раціональне використанняробочого часу, ефективну зайнятість персоналу Для потоково-масового регламентованого виробництва безцехова структура управління персоналом вважається найбільш ефективною та економічною.

У системі управління персоналом на вітчизняних підприємствах, крім традиційних, можуть бути використані і інші відомі структури управління: матрична, продуктова, процесна, корпоративні, неформальні та ін. При неформальному підході до побудови структур управління визначальне значення мають організаційні формиподілу праці, а облік соціально-психологічних чинників, особистості працівників, їх здібностей та взаємовідносин між собою у процесі роботи. Неформальні структури управління персоналом підвищують інтерес працівників до результатів своєї праці, створюють додаткові умови задля досягнення повнішої задоволеності праці та цим забезпечують вищу ефективність функціонування як самої системи управління персоналом, і всієї системи організації виробництва продукції і на виконання ринкових послуг.

Поширеною формою організаційної структури є матрична структура. За такої структури відбувається накладання проектної структури на постійну функціональну структуру управління організацією. У цьому під проектної структурою мається на увазі тимчасова структура, створювана з реалізації конкретного проекту, навіщо відбувається об'єднання персоналу в проектні групи. Члени проектної групи підпорядковуються керівнику проекту та керівникам функціональних підрозділів, де працюють постійно. Керівники проектів встановлюють зміст та черговість робіт, а керівники підрозділів несуть відповідальність за їх виконання.

Структурне розташування кадрової служби залежить від ступеня розвитку та особливостей організації. Виділяються кілька варіантів.

Варіант 1: кадрова служба структурно підпорядкована керівнику адміністрування. Основна посилка цього варіанта полягає в зосередженні всіх центральних служб координації в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань службою персоналу у його ролі як штабного підрозділи.

Варіант 2: служба управління персоналом як штабний відділ структурно підпорядкована загальному керівництву організації. Перевагою є близькість до всіх сфер керівництва організації. Найбільш доцільною є така структура для невеликих організацій на початкових етапах їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. Однак слід виключити при такому варіанті небезпеку множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам.

Варіант 3: кадрова служба як штабний орган структурно підпорядкована вищому керівництву. Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус та роль кадрової служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівнозначного другого рівня управління.

Аналіз штатного розкладу, кваліфікаційних вимог до виконуваної роботи, посадових інструкцій, а також основних кількісних показників, що характеризують трудовий потенціал підприємства (відповідно до таблиці 2) дозволяє зробити такі висновки.

Таблиця 2. Структура кадрового складу підприємства

Показник			Зміна, %
1. чисельність працівників, згідно зі штатним розписом
2. фактична чисельність працівників
Керівники, спеціалісти, службовці Допоміжні працівники
4. структура кадрів по підлозі Чоловіки Жінки
5. структура кадрів за віком Від 50 років
6. структура кадрів за освітнім рівнем Середньо-спеціальна освіта Незакінчена вища Додаткова освіта (друга вища, кандидати, доктори наук)
7. структура кадрів за стажем роботи у цій галузі Менш ніж рік Від року до трьох років Від трьох до п'яти років Понад п'ять років

Фактична чисельність працівників трохи нижча від планової чисельності, згідно зі штатним розкладом, у 2007р. (96%), проте у 2008 р. фактична чисельність працівників перевищує заплановану на 5%.

Структура кадрів за соціально-типологічними ознаками характеризується приблизно рівною кількістю працівників чоловіків та жінок (47% та 53%).

Найбільшу питому вагу у структурі кадрів за віком займають працівники віком від 25 до 35 років (47%) та від 35 до 50 років (28%).

За рівнем освіти понад половину персоналу підприємства (62%) мають вищу освіту, у своїй 16% мають друге вищий чи вчений ступінь.

Таким чином, кадровий склад ТОВ «Лелея» можна охарактеризувати як досвідчений колектив, з високим освітнім рівнем та середнім стажем роботи від трьох до п'яти років.

Аналіз руху робочої сили в.

Таблиця 3. Причини звільнення працівників ТОВ "Лелея"

Звільнено з причин	Кількість робітників, чол
* на пенсію за віком
* по інвалідності
* пенсіонерів
* по згоді сторін
* за порушення працю. дисципліни
* по власним бажанням
* Незадоволен. змістом праці
* змінний режим праці
* робота не за фахом
* не влаштовує з/п
* конфлікт з адміністрацією
* Зміна місця проживання
* Інші причини

Аналіз руху робочої сили в підприємстві дозволяє дійти невтішного висновку у тому, що у досліджуваному періоді відсоток звільнених працівників становив невелику частку із загального среднесписочного числа персоналу (6%).

Ефективність діяльності підприємства залежить від продуктивності праці працівників. У разі показниками продуктивність праці працівників є середньорічна вироблення (трудомісткість). У таблиці 4 представлені дані про продуктивність праці працівників у досліджуваному періоді.

Таблиця 4. Аналіз продуктивності праці працівників

Таким чином, в аналізованому періоді спостерігається збільшення фактичного виробітку на одного робітника (трудомісткість) на 2,2%. При цьому сталося загальне зниження фактичного виробітку на одного працівника підприємства на 8%. Цей факт пояснюється тим, що збільшення частки робітників у загальній чисельності персоналу недостатнє для досягнення ефективності, а також скороченням тривалості зміни.

Аналіз планових показників фонду заробітної плати представлено у таблиці 5.

Таблиця 5. Аналіз ФЗП

Згідно з наведеними даними, спостерігається збільшення планових показників фонду заробітної плати персоналу в середньому на 100%. Цей факт пояснюється необхідністю збільшення заробітної плати з метою матеріальної зацікавленості працівників у якісному виконанні виробничих завдань.

Аналіз витрат, пов'язаних із формуванням та використанням кадрового ресурсу.

Звернення до трудового потенціалу як нематеріального ресурсу, що вимагає певних інвестицій, дозволяє характеризувати цей ресурс у грошах та оцінити вартість найнятої підприємством робочої сили.

Відповідно до класифікації за фазами процесу відтворення витрати на персонал організації відносяться до витрат на формування кваліфікованої робочої сили, витрати на її перерозподіл та витрати на її використання. Основні дані щодо вартості персоналу узагальнені у таблиці 6.

На етапі формування кадрового потенціалупідприємство несе витрати: планування потреби у персоналі ( заробітня платакадровим аналітикам, витрати на збирання інформації); набір персоналу (вартість розміщення інформації у ЗМІ, вартість відбору кандидатів); відбір персоналу (ціна навчання 1 працівника).

На етапі розподілу та використання персоналу виділяють такі статті витрат як: фонд заробітної плати; витрати на соціальне страхування; вартість професійного навчання; витрати на внутрішньоорганізаційне навчання та ін.

На основі представлених у таблиці 6 даних, можна зробити такі висновки.

Основна частка витрат за персонал - це витрати на виплату заробітної плати, вони становлять у середньому 73% від обсягу витрат на робочу силу.

На другому місці стоять витрати на різні виплати, пільги, премії та витрати на соціальні потреби персоналу. Спільно вони становлять близько 13,3% від загальних витрат підприємства на робочу силу.

На третьому місці за рівнем витрат - витрати на навчання та перенавчання працівників (2,88%).

Таблиця 6. Вартість персоналу підприємства у 2007 р., (тис. руб.)

Показник
1. фонд заробітної плати
2. виплати, пільги, премії
3. витрати на медичне обслуговування
4. витрати на соціальне страхування
5. витрати на утримання кадрової служби
6. вартість професійного навчання для одного працівника
7. податки використання робочої праці
8. витрати на відбір
9. кількість прийнятих працівників
10. витрати на прийом 1 працівника
11. Витрати на внутрішньоорганізаційне навчання
12. оплата невідпрацьованого часу
13. витрати на документальний супровід робочого процесу
14. вартість одиниці праці
15. втрати, зумовлені необхідністю навчання нових працівників
16. обсяг витрат на робочу силу
17. загальна економічна ефективність витрат на робочу силу (%)

Крім витрат за формування та використання кадрового потенціалу в оцінці економічної ефективності кадрових заходіввикористовуються такі показники:

Продуктивність праці, яка розраховується як відношення результату від виробничої діяльностідо витрат праці.

Пт = Оп/Т, (1).

де Оп - результат виробничої діяльності (рублів).

Т - витрати ( середньооблікова чисельністьпрацівників).

За результатами 2007 року цей показник на досліджуваному підприємстві дорівнює 3354,5 рублів, цей показник характеризує ефективність роботи працівника за певного рівня витрат підприємства на розвиток та використання його праці.

Питома затратоємність - показник, що характеризує витрати на робочу силу (у руб.), Необхідні для отримання 1 руб. продукції.

Ур = З/Оп, (2).

де З – витрати на робочу силу у звітному періоді (рублів);

Оп - результат виробничої діяльності, (рублів).

У досліджуваному періоді показник затратоємності склав 0,31 руб., Таким чином, можна зазначити, порівняльну економічну ефективністьзаходів щодо формування кадрового потенціалу з погляду окупності витрат за їх проведення.

Зворотним показником показнику питомої затратоємності є показник, що характеризує обсяг продукції, що припадає на 1 карбованець витрат на робочу силу.

Ф = Оп/З (3), де

Оп – результат виробничої діяльності;

З – витрати на робочу силу.

У досліджуваному періоді цей показник становив середньому 13,4 рубля. Тобто на 1 карбованець витрат, вкладених у розвиток та використання персоналу, припадає 13,4 рубля вироблених послуг (отриманої виручки).

У динаміці цей показник дозволяє контролювати зміну ефективності цих витрат: зростання випуску продукції на одиницю витрат свідчить про їх доцільність.

Економічну ефективність формування кадрового потенціалу характеризує як результативність виробничої діяльності, а й її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними затратами.

Для характеристики ефективності системи управління персоналом необхідно оцінити соціальну складову роботи.

Серед працівників підприємства було проведено анкетування. В анкетуванні брали участь 23 особи з керівників, спеціалістів та службовців.

Таблиця 7. Оцінка взаємовідносин персоналу з компанією у ТОВ «Лелея»

З таблиці 7 видно, що здебільшого співробітників компанії робота займає важливе місце у житті (пріоритетніше особистого життяабо нарівні з нею). Проте третина співробітників вважає, що особистий час важливіший за роботу. Так відзначили 8 людей. З них лише один чоловік – решта – жінки. Для кожного п'ятого співробітника компанії робота важливіша за особистий час. Так відзначили 5 людей.

Працівникам, що у дослідженні було запропоновано відповісти кілька запитань, дозволяють визначити рівень задоволеності своєї работой.

Рис.6.

Результати опитування представлені у таблиці 8.

Таблиця 8. Задоволеність роботою персоналу ТОВ «Лелея»

Характер відповідей	Керівники	Медичний персонал	Допоміжні робітники
Кількість, чол.		Кількість, чол.		Кількість, чол.
Не зовсім
Важко відповісти

Рис.7.

Як випливає з таблиці 8, один із керівників не задоволений своєю роботою. З медичного персоналу близько половини вважають свою роботу задовільною, і близько половини – недостатньо задовільною. Чи не задоволений роботою 1 людина з числа опитаних.

Щодо допоміжних працівників, то вони здебільшого не цілком задоволені роботою, проте 3 особи вважають свою роботу задовільною, і лише одна людина не задоволена умовами роботи у ТОВ «Лелея».

У таблиці 9 представлені чинники, що впливають на задоволеність персоналу косметологічного центру роботою.

Таблиця 9. Чинники, що впливають на задоволеність роботою персоналу косметологічного центру ТОВ «Лелея»

Як видно з таблиці 9, до основних факторів, які не влаштовують працівників косметологічного центру ТОВ «Лелея», можна віднести непрестижність роботи, низьку оплату – так відзначили 5 офіціантів та кухарів та 2 мийниці та прибиральниці. Крім того, 3 допоміжних працівників відзначили, що робота не цікава, також відповіли двоє косметологів.

Рис. 8.

Для трьох медичних працівників дана роботавідповідає отриманої спеціальності, що у таблиці 10.

Таблиця 10. Чи відповідає робота вашої кваліфікації, яку ви виконуєте? (за результатами соц. опитування персоналу ТОВ "Лелея")

Як показує аналіз даних таблиці 10, кваліфікація керівника відповідає вимогам роботи. Серед медичного персоналу у трьох осіб кваліфікація вища, ніж цього вимагає робота, те ж саме відзначається і в групі допоміжних працівників. Цілком відповідає вимогам роботи кваліфікація більшості (8 осіб) косметологів та 4 допоміжних працівників. І лише у трьох спеціалістів та у двох працівників з технічного обслуговування кваліфікація нижча, ніж цього потребує робота.

Рис. 9.

У таблиці 11 представлені результати оцінки психологічного клімату у компанії.

Таблиця 11. Як оцінюєте психологічний клімат у вашому колективі? (за даними соц.опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Як очевидно з таблиці 11, сприятлива обстановка у колективі позитивно впливає роботу колективу.

Рис. 10.

Хороший психологічний клімат характеризується високим рівнем довіри членів колективу, вимогливістю друг до друга, згуртованістю, психологічною сумісністю.

Як показує дана таблиця, у компанії психологічний клімат оцінює як дуже хорошу лише одну людину.

Як нормальний психологічний клімат оцінює більшість персоналу – керівники, 12 косметологів та 5 допоміжних працівників. Два медичні працівники та три фахівці оцінюють психологічний клімат негативно, і одна людина - різко негативно. Це говорить про те, що є можливості для покращення системи мотивації.

У таблиці 12 наведено результати аналізу привабливих сторін службової діяльності.

Таблиця 12. Які сторони службової діяльності найпривабливіші для вас? (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Характер відповідей	Керівники	Медичний персонал	Допоміжні працівники
Кількість, чол.		Кількість, чол.		Кількість, чол.
Можливість приносити користь суспільству
Можливість творчо працювати
Можливість керувати колективом
Можливість реалізувати себе у цій галузі
Можливість широкого спілкування з людьми (колегами та клієнтами)
Можливість працювати без шкоди здоров'ю
Можливість службового зростання
Прагнення виконувати високооплачувану роботу

Як показують дані таблиці 12, серед основних привабливих сторін службової діяльності було названо: можливість широкого спілкування з людьми - цю позицію підкреслили 7 фахівців та 4 допоміжні працівники. На другому місці стоїть можливість реалізувати себе в цій галузі – так відповіли 3 косметологи.

Можливість творчо працювати відзначили 2 спеціалісти. Решта всіх чинників незначні - вони або залишилися невідзначеними, або їх виділило дуже невелику кількість співробітників.

У таблиці 13 представлено задоволеність персоналу розміром заробітку.

Таблиця 13. Чи влаштовує вас той заробіток, який ви отримуєте? (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Характер відповідей	Керівники	Медичний персонал	Допоміжні працівники
Кількість, чол.		Кількість, чол.		Кількість, чол.
Коли як
Важко відповісти

Аналізуючи систему оплати праці, представлену в таблиці 13, слід зазначити, що в середньому фахівці-косметологи задоволені системою оплати праці – так відповіли 9 осіб. Не задоволені заробітною платою 4 медичних працівників, та повністю задоволені 3. Керівник також повністю задоволений рівнем заробітної плати. Серед допоміжних працівників заробітною платою не задоволено більшість – 5 осіб. Двоє людей задоволені на середньому рівні і двоє задоволені своєю заробітною платою.

У таблиці 14 показано залежність заробітної плати персоналу від результатів праці.

Таблиця 14. Чи залежить заробітна плата від фактичних результатів вашої праці? (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Характер відповідей	Керівники	Медичний персонал	Допоміжні працівники
Кількість, чол.		Кількість, чол.		Кількість, чол.
Залежить премія
Важко відповісти

Аналізуючи таблицю 14, можна назвати, що у косметологічному центрі ТОВ «Лелея» вести безпосередньо залежить від результатів праці.

Так відзначають більшість фахівців-косметологів (12 осіб) та допоміжних працівників (4 особи).

Крім заробітної плати від результатів праці залежить і премія - так відповіли троє косметологів та два технічні працівники.

І лише одна людина відзначила, що заробітна плата не залежить від результатів праці.

У таблиці 15 представлені результати повноти реалізації можливостей персоналу.

Таблиця 15. Чи повною мірою ви реалізуєте свої здібності (знання, вміння, навички) на роботі? (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Аналізуючи таблицю 15 можна зробити висновки, що повною мірою використовують свої здібності (знання, вміння, навички) близько третини працівників косметологічного центру.

У таблиці 16 зазначені чинники, що перешкоджають повної реалізації здібностей працівників.

Таблиця 16. Якщо Ви не повною мірою реалізуєте свої можливості на роботі, то чому? (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Характер відповідей	Керівники	Медичний персонал	Допоміжні працівники
Кількість, чол.		Кількість, чол.		Кількість, чол.
Низький оклад
Немає зв'язку між розміром оплати праці та результатами роботи, моєю кваліфікацією та професіоналізмом
Немає моральної зацікавленості (просування за посадою, самореалізацією)
Немає необхідності використовувати повною мірою мої інтелектуальні та фізичні здібності на роботі
Інше (напишіть)

Як випливає з таблиці 16, серед факторів, що негативно впливають на реалізацію здібностей, керівник наголосив на відсутності необхідності використовувати повною мірою інтелектуальні та фізичні здібності на роботі.

Фахівці та косметологи однаково вважають відсутність необхідності реалізувати інтелектуальні та фізично здібності превалюючими.

Крім того, відзначають відсутність зв'язку між розміром оплати праці, кваліфікацією та професіоналізмом.

У таблиці 17 представлено задоволеність персоналу системою морального стимулювання.

Як показує таблиця 17, у косметологічному центрі «Лелея» є резерви мотивації праці у вигляді морального стимулювання. Наприклад, повністю задоволені системою морального стимулювання лише один із технічних працівниківта один медичний працівник.

Таблиця 17. Наскільки ви задоволені системою морального стимулювання (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Керівник переважно задоволений системою морального стимулювання, як і фахівці, косметологи та допоміжні працівники в середньому на 50%.

Проте 6 косметологів та 2 допоміжні працівники не задоволені системою морального стимулювання.

У таблиці 18 дано оцінку умов для просування кар'єрними сходами.

Як випливає з таблиці 18, резерви посилення мотивації є і області просування по службі. Умови для подальшого просування оцінюють добрими лише керівник, 3 косметологи та один з технічних працівників.

Як задовільні оцінюють можливості просування кар'єрними сходами 5 косметологів та фахівців та троє допоміжних працівників. Відверто поганими вважають умови просування службовими сходами близько половини з медичного персоналу (7 осіб) та 3 технічних працівників. Хоча для допоміжних працівників, і медичного персоналу, чий вік у середньому 26-40 років і молодший, важливо бачити перспективу подальшого підвищення на посаді, причому 5 з них мають резерви у кваліфікації, яка в них вища, ніж цього вимагає робота. Надати більше можливостей кар'єрного зростання – ще один фактор мотивації, здатний значно вплинути на результативність праці.

У таблиці 19 вказано негативні фактори, пов'язані з роботою персоналу.

Таблиця 19. Чи мають місце у вашій роботі такі фактори, як: (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Характер відповідей	Керівник	Медичний персонал	Допоміжні працівники
Кількість, чол.		Кількість, чол.		Кількість, чол.
Монотонність, одноманітність
Нерівномірна завантаженість протягом дня (іншого періоду)
Високий ступінь відповідальності за прийняті рішення
Боязнь зробити помилку
Часті конфліктні ситуації
Тривала робота на комп'ютері
Часта робота в режимі понаднормового часу
Інші негативні фактори (напишіть)

Як випливає з таблиці 19, у допоміжних працівників першому місці - нерівномірна завантаженість протягом дня. Висока міра відповідальності має місце у роботі керівника. З загальних всім категорій працівників превалює монотонність та інших. Косметологи часто працюють у режимі понаднормового часу.

У таблиці 20 дано оцінку умов праці.

Таблиця 20. Як ви оцінюєте умови вашої праці (комфорт, технічна оснащеність, забезпечення фізичної та психологічної захищеності тощо)? (за даними соц. опитування персоналу у ТОВ «Лелея»)

Як показує таблиця 20 умови праці (комфорт, технічна оснащеність, забезпечення фізичної та психологічної захищеності) у косметологічному центрі «Лелея» знаходяться на задовільному рівні. Так відзначили 8 косметологів та 5 допоміжних працівників.

Окрім специфічних факторів, пов'язаних із роботою, на працівників косметологічного центру діють і наслідки звичайних стресових явищ, властивих усім росіянам: загроза втратити роботу, зростання вартості життя, правова та соціальна незахищеність, небезпека, пов'язана з підвищеною кримінальною ситуацією в країні тощо.

Звідси непродуктивна психічна напруженість, емоційні зриви, нетерпимість, прагнення будь-яким способом знизити силу, що травмує.

Це часто призводить до передчасної втоми, зниження уваги, погіршення показників самопочуття, активності, і, як наслідок, до збільшення кількості помилок, погіршення якості роботи та інших небажаних явищ.

Дія специфічних факторів, що призводять до виникнення у суб'єктів праці негативних психічних станів, негативно впливає на ефективність та надійність діяльності.

Компенсація негативного впливу негативних функціональних станів, які у діяльності персоналу ТОВ «Лелея», здійснюється з допомогою вольових зусиль, з підключенням резервних можливостей.

У цьому резервні можливості мають бути функціональними, тобто. пов'язаними із запасом умінь, навичок, знань, що використовуються у надзвичайних ситуаціях.

Враховуючи умови діяльності працівників косметологічного центру «Лелея», відповідним чином слід підходити до мотивації їхньої праці.

По-перше, потрібна психологічна готовність до роботи в таких умовах.

По-друге, потрібна система позитивних мотивацій як головного компонента сталості професійної діяльностіу кількісному та якісному аспектах, а також у тимчасовому аспекті професійної діяльності.

Для здійснення процесу виробництва потрібна наявність трьох факторів або економічних ресурсів:

• засобів праці (ОПФ);
• предметів праці (ОС);
• трудових ресурсів

Трудові ресурси – це поняття. Це населення працездатного віку, не зайняте у виробництві чи невиробничій сфері. Особи працездатного віку, залучені у виробництво, називаються виробничими кадрами.

Від складу кадрів, їх структури, кваліфікації, ставлення до праці залежать якість продукції, витрати на її виробництво і, зрештою, ефективність виробництва.

Усі працюючі з виробництва діляться на 2 групи:

1) промислово-виробничий персонал (це люди, які безпосередньо зайняті у виробництві);

2) непромисловий персонал. До цієї групи входять працівники, які обслуговують непромислові господарства та організації підприємства (ЖКО, дитячі установи, ПТУ, клуби, медсанчастини, підсобні господарства тощо).

Залежно від виконуваних функцій ППП ділиться на такі категорії:

• робітники;
• керівники та спеціалісти;
• службовці;
• охорона, учні.

Залежно від участі у виробництві робітники поділяються на ОсновнихІ Допоміжні.

Основні робітникиБезпосередньо здійснюють технологічний процесивиготовлення продукції, тобто впливають на предмет праці та керують виробничим обладнанням.

Допоміжні робітникиЗдійснюють ремонт обладнання, КВП, контроль за ходом процесу, якістю сировини та продукції, транспортування, переміщення сировини, матеріалів та готової продукції, тобто вони виконують функції обслуговування та забезпечення виробництва.

Керівники та фахівціВиконують функції управління, планування, технічного та організаційного керівництва виробництвом: це начальники цехів, технологи, механіки, енергетики, економісти, працівники функціональних служб та відділів. У чисельності ППП з їхньої частку припадає приблизно 14% ( хімічна промисловість), 11% (ПСМ).

Службовці.До цієї категорії належать працівники, які виконують облікову, канцелярську та господарські роботи (бухгалтери, друкарки, працівники АГВ). На частку в загальній чисельності ППП припадає приблизно 3%.

МОП– це працівники, зайняті побутовим обслуговуванням працюючих (гардеробнички, прибиральники виробничих приміщень, двірники тощо).

ВОХР та учні– працівники сторожової та пожежної охорони, учні – особи, незалежно від віку, які проходять індивідуальне або бригадне виробниче навчання безпосередньо на підприємстві. Питома вагау чисельності ППП двох останніх груп становить приблизно 3%.

Основні та допоміжні робітники розрізняються за професією, спеціальністю та кваліфікацією.

Професія– це рід праці, що вимагає спеціальної підготовки до роботи у галузі промисловості.

Професія включає ряд Спеціальності.Наприклад, професія слюсаря включає у собі спеціальності: збирача, ремонтника, інструментальщика, сантехніка тощо.

КваліфікаціяЗначить сукупність знань, умінь і навичок до виконання певних робіт. Вона характеризується тарифним розрядом.

Сучасний робітник має справу з великим потоком інформації, тому повинен мати не тільки загальні та професійні знання, але й мати здатність правильно сприймати та інтерпретувати інформацію, швидко реагувати на її зміну.

В сучасних умовахпідвищуються вимоги до фахівців з вищою освітою. Вони повинні вміти економічно мислити, опанувати нові методи господарювання, вивчити системний аналіз та питання управління виробництвом в умовах ринку, опанувати знання в галузі соціології, психології, права, фінансування, зовнішньоекономічної діяльності.

На вирішення цих завдань спрямовані періодичні атестації спеціалістів, система підготовки та перепідготовки кадрів.

Під структурою кадрів розуміється відсоткове ставлення чисельності кожної з перерахованих категорій до загальної чисельності ППП. Структура кадрів змінюється в результаті НТП (частка ІТП підвищена, в чисельності робітників знижено частку допоміжних робітників і частку робітників, зайнятих важкою некваліфікованою працею).

Аналіз структури кадрів дозволяє визначити потребу в них, планувати їхню підготовку.