3. Технологічні, політичні і соціальні фактори дають підприємству помірні можливості, які воно в силах реалізувати, якщо правильно направить на це свої сильні сторони, а також, якщо зуміє використовувати ці можливості для посилення своїх слабких сторін.
Узагальнимо отримані в ході аналізу зовнішнього середовищарезультати і зведемо їх в таблицю 11.
Таблиця 11
Матриця профілю зовнішнього середовища
|
Важливість для галузі Х |
Вплив на організацію |
Направ-ленность впливу |
ступінь важливості |
||
|
Політичні та правові чинники |
|||||
|
економічні чинники |
|||||
|
соціальні чинники |
|||||
|
Технологічні і технічні фактори |
|||||
|
екологічні фактори |
|||||
|
конкуренти |
|||||
|
постачальники |
|||||
|
покупці |
|||||
З урахуванням факторів зовнішнього середовища прямого впливу також можна зробити висновок про те, що зовнішнє середовище організації має скоріше сприятливий характер.
Аналіз зовнішнього середовища підприємства ВАТ «Ростех» показав, що найбільшу загрозу для компанії представляють економічні фактори. Компанії варто в першу чергу щодо цих факторів застосувати свої сильні сторони, які повинні допомогти подолати існуючі загрози.
Найбільшою мірою сприятливий вплив на організацію надають покупці і постачальники, з боку яких немає будь-яких істотних загроз. Те ж можна сказати і про політичні, соціальні та технологічних факторах зовнішнього середовища. Таким чином, саме даними можливостями і, перш за все з боку покупців і постачальників підприємство повинне скористатися для подолання своїх слабких сторін.
2. Аналіз внутрішнього середовища організації
2.1. функціональний аналіз
ВАТ «Ростех» співпрацює більш ніж з 150 виробниками Росії, країн СНД, що дозволяє їй мати найширший асортимент продукції в порівнянні з іншими компаніями, що функціонують в даній галузі.
Комплексна поставка значно економить час клієнта на пошук потрібних йому запчастин, а також є дуже зручною.
Консультаційні та інженерні послуги, що надаються фахівцями компанії, дозволяють клієнтам економити час на ознайомлення з особливостями експлуатації поставленої продукції, здійснення заміни частин використовуваної техніки і т.д.
Гарантійне обслуговування передбачає безкоштовний ремонт або заміну з / ч протягом усього гарантійного терміну, що практично не практикується конкурентами.
Гнучка система оплати дозволяє клієнту самому вибирати форму оплати. Підприємство розглядає будь-які пропозиції.
Доставка продукції споживачеві здійснюється будь-яким видом транспорту за бажанням замовника.
На кінець 2006 року фінансовий стан підприємства є нестійким. Має місце низький рівень ліквідності і платоспроможності, причому переважають тенденції їх скорочення. Аналіз показників кредитоспроможності свідчить про погіршення фінансової стійкості підприємства з позицій довгострокової перспективи і збільшенні ризику кредитування підприємства. Структуру балансу слід визнати гармонійної. У 2006 році в ній відбулися негативні зміни: скоротився обсяг власного капіталу, збільшилася кредиторська заборгованість і розмір запасів.
Підприємство характеризується високими показниками оборотності коштів в розрахунках і низьким значенням оборотності кредиторської заборгованості та запасів. Для підприємства характерний досить високий рівень рентабельності. Однак в 2006 році відбулося значне зниження всіх показників рентабельності.
Керівник підприємства, а також керівники всіх підрозділів мають вищу освіту. Високий освітній рівень працівників керівної ланки забезпечує високий професіоналізм і компетентність управлінців у будь-яких питаннях, що стосуються діяльності ВАТ «Ростех».
Генеральний директор компанії стоїть на чолі підприємства з моменту його утворення і має великий досвід в області керівництва. Слід зазначити, що саме особистість керівника відіграла важливу роль в успіху компанії. До моменту відкриття фірми «Ростех» в 1993 році за його плечима вже був досвід роботи на великих комп'ютерних підприємствах. На БМЗ майбутній генеральний директор очолював відділ кооперації, а потім - комерції.
Що стосується керівників середньої ланки, то кожен з них має досвід роботи у ввіреній йому області не менше від 5 до 10 років.
Управлінці нижчих ланок також мають досвід роботи, достатній для здійснення ними оперативного керівництва - близько 2-х-3-х років.
На ВАТ «Ростех» є 5 рівнів управління. В силу цього більшість рішень приймаються на верхніх рівнях ієрархії. До них відносяться рішення з питань направлення діяльності підприємства, Позик, інвестицій і т.д. При цьому здійснюється суворий контроль за їх виконанням.
Комерційний директор займається діяльністю підприємства, пов'язану з укладенням договорів з постачальниками і покупцями продукції, а також реалізацією замовлень клієнтів. Головний інженер займається питаннями, пов'язаними з власним виробництвом на підприємстві. Директор «Ремтранс» здійснює управлінням діяльністю компанії, пов'язаної з наданням ремонтних послуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляє зовнішньоекономічною діяльністю компанії. Всі вони підпорядковані генеральному директору.
У свою чергу генеральний директор займається питаннями довгострокового планування, розробки політики компанії, а також відповідає за координацію і контроль діяльності всіх підрозділів, що входять до складу ВАТ «Ростех».
На нижніх рівнях ієрархії приймаються рішення, що стосуються лише безпосередньо компетенції функціонального службовця
2.2. Ціннісно-вартісний аналіз
На сьогоднішній день штат співробітників компанії складає близько 250 чоловік.
Середній вік і освіта:
відділ постачання: 25-30 років, вища;
збут: 23-28 років, вища;
бухгалтерія: 30 років, вища;
апарат керівництва: 38-40 років, вища;
виробництво і ремонт: 35-40 років, середньо технічну, вищу.
Колектив компанії досить молодий. Серед співробітників склалася така думка, що влаштуватися на роботу на ВАТ «Ростех» - тільки півсправи: головне - втриматися в компанії, тому що від співробітників тут вимагають повної самовіддачі. Більшість працівників мають дві вищі освіти, але продовжують вчитися: освоюють сучасний менеджмент, маркетинг і інші предмети ринкової економіки в брянських і столичних вузах.
Основу системи мотивації на підприємстві становить виплата премій. Це передбачає одноразову видачу працівникові певної грошової суми в зв'язку з досягненням ним більш високих успіхів у праці в порівнянні з іншими працівниками.
Що стосується відділів збуту, постачання, то тут співробітникам виплачується відсоток від обсягу зробленої угоди. Співробітники інших відділів отримують матеріальну винагороду в залежності від виконання ними планів.
Мотивація (спонукання до трудової діяльності, стимулювання певної поведінки працівника) також обумовлена самими умовами праці, його організацією, рівнем управління підприємством та іншими факторами. Ці механізми на підприємстві не зводяться лише до матеріальних заохочень: їх застосування передбачає створення такої атмосфери, такого морального клімату, при якому в колективі добре знають, хто і як працює і кожному дається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінну працю працівника завжди отримає визнання і позитивну оцінку в колективі, підніме його авторитет і принесе заслужену повагу колег. Тому в компанії розвинена, крім матеріальних заохочень, система заохочень моральних - оголошення подяки за успішне виконання співробітником поставлених перед ним завдань.
З причини відсутності на підприємстві кадрової служби як такої функції з проведення атестації в компанії розподіляються між лінійними керівниками. Вони, грунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу і контролюють їх виконання на практиці.
Чергова атестація на ВАТ «Ростех» проводиться щорічно і є обов'язковою для всіх співробітників. Основа атестації - опис виконаної роботи і результатів за основними видами діяльності.
Проведенню атестації передує підготовча робота:
· Розробка критеріїв і показників оцінки за категоріями посад;
· Підготовка необхідного числа бланків листів експертизи діяльності працівника;
· Знайомство атестуються з інструкцією щодо заповнення оціночних листів;
· Затвердження графіка проведення атестації;
· Підготовка необхідних матеріалів на атестуються;
· Надання організаційно-методичної допомоги підрозділам по проведенню атестації службовців.
Організація атестації в підрозділах покладається на їх керівників. Організація ж атестації керівників підрозділів ВАТ «Ростех» покладається на його правління (комерційний директор).
Керівник (спеціаліст), що підлягає атестації, самостійно заповнює відповідний розділ оціночного листа, який вноситься вся інформація по атестації, описує основну, виконану за атестаційний період роботу: підвищення кваліфікації, ступінь реалізації пропозицій і зауважень попередньої атестації і т.д.
Оцінка діяльності працівника здійснюється безпосереднім керівником на основі опису виконаної за атестується період роботи, документів про підвищення кваліфікації та ступеня реалізації пропозицій і зауважень попередньої атестації атестуються працівником. З цих питань з ним проводиться бесіда. Слід зазначити, що саме безпосередньому начальнику відводиться вирішальна роль в оцінці персоналу, оскільки він краще за інших знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, правильне застосування заходів заохочення і покарання, за їх навчання і розвиток. Оцінки, які виставляє керівник, узагальнюють уявлення, отримані ним при постійному спілкуванні з підлеглими. У той же час необхідність участі в оцінці спонукає керівника приділяти більше часу підлеглим, зважувати сильні і слабкі сторони їх професійної підготовки, аналізувати ділові та особисті якості, впевненіше контролювати їх роботу.
Матеріали по атестації працівника підготовлені атестується і його безпосереднім керівником, розглядає вищий керівник. При цьому він обговорює представлені матеріали з безпосереднім керівником аттестуемого, а при необхідності і з самим атестуються працівником.
Атестація є основою для прийняття рішення про подальше перебування співробітника в компанії.
Підприємство серйозно піклується про рівень освіти своїх співробітників. Регулярно укладаються договори з вищими навчальними закладами Ульяновська і Москви на навчання працівників підприємства, причому все це спрямовано на отримання другої вищої освіти. Все навчання проводиться за рахунок підприємства. Крім того, співробітники керівного складу підприємства направляються на навчання за президентською програмою на базі УлГТУ.
Декілька разів на рік керівні працівники направляються на тематичні семінари в Москву, організовувані фірмою «Тандем-Форум».
Всі ці зусилля спрямовані на максимальне підвищення кваліфікації співробітників підприємства, особливо керівної ланки, щоб забезпечити найвищу ефективність діяльності.
Узагальнимо отримані дані і зведемо їх в таблицю:
2.3. Ключові моменти, конкурентні переваги і ключові можливості потенціалу організації
Таблиця 12
Аналіз потенціалу підприємства
|
Області компетентності фірми |
Експертна оцінка |
|||||
|
менеджмент |
||||||
|
виробництво |
||||||
|
маркетинг |
||||||
Розширена матриця дозволяє провести більш детальний аналіз потенціалу ВАТ «Ростех».
Таблиця 13
Структурований аналіз потенціалу підприємства
|
складові потенціалу |
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
||
|
1. Маркетинг |
||||
|
Частка ринку по основному товару |
||||
|
Фази життєвого циклу найважливіших товарів |
||||
|
Наявність товарної марки |
||||
|
асортимент |
||||
|
якість |
||||
|
конкурентоспроможність |
||||
|
Цінова політика |
||||
|
Терміни виконання замовлення |
||||
|
Наявність реалізаційної мережі |
||||
|
Філософія маркетингу |
||||
|
Розробка нових товарів |
||||
|
імідж підприємства |
||||
|
Наявність патентів і винаходів |
||||
|
Інтенсивність і результати |
||||
|
Використання нових інформаційних технологій |
||||
|
3. Виробництво |
||||
|
стан обладнання |
||||
|
якість оперативного планування |
||||
|
стабільність |
||||
|
Рівень застосовуваних технологій |
||||
|
якість виробництва |
||||
|
Гнучкість виробничих ліній |
||||
|
4. Фінансовий блок |
||||
|
стійкість |
||||
|
ліквідність |
||||
|
рентабельність |
||||
|
прибутковість |
||||
|
ефективність збуту |
||||
|
Наявність постійної клієнтської бази |
||||
|
організація збуту |
||||
|
6. Постачання |
||||
|
надійність постачальників |
||||
|
Виконання графіків поставки |
||||
|
якість поставок |
||||
|
віковий склад |
||||
|
плинність персоналу |
||||
|
Рівень освіти |
||||
|
8. Менеджмент |
||||
|
стан менеджменту |
||||
|
вищої ланки |
||||
|
середньої ланки |
||||
|
нижчої ланки |
||||
|
Стратегічне планування |
||||
|
Тактичне планування |
||||
|
Рівень організації фірми |
||||
|
Відповідність структури стратегії компанії |
||||
|
мотиваційна політика |
||||
|
організація контролю |
||||
|
підприємницька культура |
||||
висновок:
Проведений аналіз показує, що внутрішній потенціал компанії ВАТ «Ростех» досить високий. Сильні позиції підприємства в збуті, постачанні, кадрах, хоча недостатня мотивація співробітників, має місце плинність кадрів.
Особливо високий рівень керівництва компанією.
На даний момент підприємство використовує сучасні інформаційні технології, вся документація і облік ведуться автоматизовано.
Незважаючи на відсутність маркетингової служби, в цьому напрямку позиції ВАТ «Ростех» також досить сильні. Однак недоліком є те, що не проводяться дослідження, слабка цінова політика, філософія маркетингу дуже слабо розвинена. Все це позначається на виробництві. Слабкою стороною діяльності підприємства поряд з НДДКР є фінанси.
3. Формулювання проблем
Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, який повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно стану (потребам) зовнішнього середовища, в якій працює фірма.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала".
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і її виробничо-збутові потреби.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, але і зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Функції стратегічного планування:
Стратегічний план задає напрямки для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування, і збуту, а також планування цін.
Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями компанії.
Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.
Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в навколишньому середовищі.
Цей план визначає альтернативні дії або комбінації дії, які може зробити організація.
Стратегічний план створює основу для розподілу ресурсів.
Стратегічний план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом:
1.) Вибір місії - формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові).
2.) Розробка забезпечують планів -політика, стратегія, процедури, правила, бюджети.
Етапи складання стратегічного плану
А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей." Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій: "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику". В кінцевому підсумку формування стратегії підприємства має дати відповіді на три питання: Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках?
А. Ансофф виділяє кілька відмінних рис стратегії:
Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
В ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світлі нових обставин.
Стратегічне планування є систематизований і логічний процес, заснований на раціональному мисленні. У той же час воно є мистецтво прогнозування, дослідження, розрахунку та вибору альтернатив.
Стратегії підприємств повинні бути побудовані за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їх інтеграція дуже різні залежно від типу і розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - кілька на різних рівнях дії.
Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства (див. Додаток):
Аналіз навколишнього середовища:
а) зовнішнє середовище,
б) внутрішні можливості.
Визначення політики підприємства (цілепокладання).
Формулювання стратегії і вибір альтернатив:
а) стратегія маркетингу,
б) фінансова стратегія,
в) стратегія НДДКР
г) стратегія виробництва,
д) соціальна стратегія,
е) стратегія організаційних змін,
ж) екологічна стратегія.
Результатом діяльності за запропонованою вище схемою складання стратегічного плану підприємства є документ, званий "Стратегічний план підприємства" і має зазвичай такі розділи:
Цілі і завдання підприємства
Поточна діяльність підприємства і довгострокові завдання.
Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).
Функціональні стратегії.
Найбільш значущі проекти.
Опис зовнішніх операцій.
Капіталовкладення та ресурсне розподіл.
Планування несподіванок.
Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, в тому числі:
а) Обсяг річних продажів за групами товарів,
б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,
в) Річний експорт і його ставлення до обсягу продажів по
підрозділам.
г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.
д) Програма щорічних капітальних витрат.
е) Річні грошові потоки.
ж) Баланс на кінець останнього року плану.
з) Політика поглинань і придбань.
Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що і кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:
Форма власності підприємства.
Тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане)
Галузева приналежність підприємства.
Розмір підприємства (велике, середнє або мале).
Точно так само не існує єдиного горизонту стратегічного планування. В Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-річні.
цілі організації
Одним з найістотніших рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
з'ясування, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;
виявлення культури фірми.
До місії фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Таблиця 14
ціннісні орієнтації
|
Типи бажаних цілей |
|||
|
теоретичні |
Істина. Знання. Раціональне мислення. |
Довгострокові дослідження і розробки |
|
|
економічні |
Практичність. Корисність. |
Зріст. Прибутковість. Результати. Накопичення багатства. |
|
|
політичні |
Влада. Визнання. |
Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників. |
|
|
соціальні |
Хороші людські відносини. Прихильність. Відсутність конфлікту. |
Соціальна відповідальність щодо прибутковості. Непряма конкуренція. |
|
|
естетичні |
Художня гармонія. Склад. Форма і симетрія. |
Дизайн вироби. Якість. Привабливість. |
|
|
релігійні |
Згода з всесвіту. |
Етика. Моральні проблеми. |
|
Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
Орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити як, що фірма хоче здійснити, але також коли повинен бути досягнутий результат).
Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
Взаємно підтримують цілі (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Проводять первинний стратегічний аналіз за допомогою складання матриці SWOT. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей.
Таблиця 15
SWOT - аналіз діяльності ВАТ «Ростех»
|
Сильні сторони 2. Широкий ринок збуту 4. Гнучка система знижок 6. Багатоваріантна оплата за поставку товару 7. Уважне ставлення до замовника і довгострокове співробітництво |
можливості 1. Політична стабільність 4. Потреба замовника в комплексних поставках 5. Зниження мит 6. Великий ринок робочої сили високої кваліфікації 7. Великий вибір постачальників 8. Поява сучасних технологій виробництва та високоефективного обладнання |
|
|
Слабкі сторони 2. Високі ціни 4. Висока плинність кадрів 10. Затоварення складів 11. Значний знос обладнання н |
1. Нестабільний фінансовий стан замовників 2. Підвищення вимог до якості товару і низькими цінами 3. Зростання числа конкурентів 4. Сезонність замовлень 5. Перевага замовника мати постачальника на близькій відстані 6. Нестабільність цін постачальників 7. Нестабільність поставок з боку постачальників 8. Ризик використання конкурентами сучасних технологій 9. Підвищення цін на енергоносії 10. Підвищення цін на транспортні перевезення 11. Високі податки 12. Критичний стан виробничої інфраструктури |
|
Оцінимо кількісно виявлені сильні і слабкі сторони, а також можливості і загрози.
Таблиця 16
Кількісний SWOT-аналіз
|
Важливість (Х) |
Вплив (Y) |
результат |
||
|
Сильні сторони |
||||
|
1. Широкий асортимент продукції 2. Широкий ринок збуту 3. Комплексна поставка запасних частин 4. Гнучка система знижок 5. Зручні умови доставки товару клієнту 6. Багатоваріантна оплата за поставку товару Уважне ставлення до замовника і 7. довгострокове співробітництво 8. Надання консультаційних та інженерних послуги 9. Великий досвід в проведенні всіх видів ремонту техніки, на яку підприємство поставляє запасні частини 11. Розвиток власного виробництва 12. Гнучкий виробничий цикл 13. Молоді, перспективні кадри 14. Можливість навчання кадрів 15. Високий освітній рівень персоналу 16. Ефективна система мотивації співробітників 17. Ділова і професійна спеціалізація 18. Уміння співробітників працювати в команді 19. Розробка планів з комплексного обслуговування підприємств 20. Активну участь в громадському житті м Ульяновська і області |
||||
|
Разом середнє |
||||
|
Слабкі сторони |
||||
|
1. Відсутність маркетингових досліджень 2. Високі ціни 3. Недостатньо знань про конкурентів 4. Висока плинність кадрів 5. Невисокий рівень гнучкості у взаєминах працівників 6. Погіршення фінансової ситуації 7. Зниження рентабельності діяльності внаслідок випереджаючого зростання витрат 8. Неефективне використання ресурсів 9. Кредитування підприємства пов'язано з ризиком 10. Затоварення складів 11. Значний знос обладнання 12. Недолік кваліфікованих робітників |
||||
|
Разом середнє |
||||
|
можливості |
||||
|
1. Політична стабільність 2. Зниження ставки рефінансування 3. Зростання купівельної спроможності рубля 4. Створення в недалекому майбутньому е ........... |
Сторінки: | | | |
ВСТУП
1. Теоретичні основи стратегічного аналізу в системі управління організацією
1.2. Методи стратегічного аналізу
1.3. Моделювання в системі стратегічного аналізу
2. Дослідження стратегічного потенціалу ТОВ "Будівельне управління"
2.1. Фінансово економічна діяльність організації
2.2. Характеристика внутрішнього середовища організації
2.3. Характеристика зовнішнього середовища організації
3. Пропозиції щодо впровадження ІНСТРУМЕНТІВ стратегічного аналізу в систему управління ТОВ "Будівельне управління"
3.1. STEP-аналіз організації
3.2. SWOT- аналіз організації
висновок
Список використаної літератури ТА ДЖЕРЕЛ
додаток
ВСТУП
Нові умови господарювання, що породжуються ринковими перетвореннями, вимагають відповідної парадигми управління. В результаті стрімкої трансформації російської економіки керівникам підприємств були автоматично передані всі функції управління, які раніше виконували галузеві міністерства і відомства, в тому числі і функції стратегічного управління. До цього виявилися не готові ні самі керівники, в завдання яких перш входила тільки реалізація оперативних функцій по організації виконання спущених зверху завдань, ні внутрішня організація підприємств.
Головна відмінність ринкової економіки полягає в тому, що вона працює не на завданнях, що спускаються зверху, а на попиті споживачів і відповідно до впливом зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підприємств. Ідеологія стратегічного управління істотно відрізняється від ідеології планового виробництва. Стратегічне управління вирішує більш складні завдання вибору перспективних видів бізнесу при неясній в інформаційному плані майбутньої кон'юнктури ринку і політики по відношенню до тих видів бізнесу, які успішні сьогодні, але які можуть втратити свої пріоритети в майбутньому в зв'язку зі змінами в суспільних потребах і споживчих пріоритетах. Ці зміни мають тенденцію наростання, і в останні роки багато підприємств функціонують в умовах стратегічних несподіванок, втрати контролю над зовнішнім середовищем, уповільнення темпів зростання і обмеженості ресурсів.
Визначилася проблема не знаходить адекватного дозволу в науковій літературі. Багато дослідників спираються на роботи західних фахівців, не адаптованих до умов Росії, яка йде своїм шляхом до ринкової економіки. При цьому в їх роботах стратегічне управління характеризується або явним акцентом на оперативному і тактичному управліннях, Або робляться спроби розкрити окремі функції стратегічного управління і сформувати інструменти його реалізації.
Однак уникнути безсистемності в об'єкті управління можна лише на основі поєднання оперативного, тактичного і стратегічного управління.
Нинішні умови в Росії вимагають розгляду проблем побудови методології управління підприємствами, яка дозволила б, з одного боку, описати функціонування організацій через процеси стратегічного управління; з іншого, показати внутрішню природу механізмів стратегічного управління і фактори, що забезпечують реалізацію обраних стратегій, в єдності стратегічного, тактичного і оперативного управління.
Особливість стратегічного управління полягає в тому, що в ньому дуже мало рутинних процедур і дуже багато творчості, тобто дуже велика роль мистецтва. Тому теорія стратегічного управління формується на основі узагальнення практики успішного вирішення стратегічних завдань управління фірмою і на основі виділення окремих управлінських схем і тверджень, які вказують на те, за допомогою чого можна домогтися успішного результату. Іншими словами, теорія стратегічного управління говорить про те, що в управлінні організацією може допомогти їй досягти успіху на ринку. Теорія стратегічного управління не говорить "поступай таким чином, і ти досягнеш успіху". Вона каже, що якщо діяти певним чином, то можна домогтися успіху. По крайней мере, перш це приводило до успіху фірми. При цьому теорія стратегічного управління швидше описує те, без чого управління не зможе впоратися зі своїми завданнями, ніж те, що гарантує їх рішення.
Стратегічне управління для багатьох російських підприємствє ще новим, незвичним, але набирає силу явищем. Стрижнем стратегічного управління виступає система ринкових стратегій, що включає ряд взаємопов'язаних організаційно - економічних, правових і трудових заходів, спрямованих на забезпечення ринкових переваг господарюючих суб'єктів перед конкурентами.
Вибір і реалізація раціональної системи ринкових стратегій, що забезпечують досягнення головних цілей підприємства, є ключовим елементом діяльності вищого менеджменту щодо забезпечення економічної стійкості і конкурентоспроможності підприємства.
Ступінь розробленості теми. Проблемам стратегічного управління присвячені праці відомих зарубіжних вчених І. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескон, Г. Мінцберга, М. Портера, А. Дж Стрікленд, А. А. Томсона, М. Еддоус і ін., А також російських дослідників Л.І. Абалкін, А.І. Анчишкіна, М.І. Круглова, Н.Ф. Пермічева, С.С. Шаталіна і ін.
В їх працях розглядаються концепції різних стратегій, функцій стратегічного управління, вибору конкурентних стратегій. Однак не зачіпаються такі проблеми як розробка і моделювання механізмів вибору стратегій і їх реалізації, а якщо і будуть зачіпатися, то побічно в зв'язку з дослідженнями авторами інших аспектів стратегічного менеджменту.
Останнім часом проблемам довгострокового планування і управління підприємствами велика увага приділяється в наукових розробках Б.А. Анікіна, М.І. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Віханського, І.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Е.С. Мільнера, М.М. Максімцова, Е.А. Уткіна.
Однак в більшості цих робіт основний акцент при вивченні системи управління підприємствами робиться на оперативному і поточному управлінні та специфіці їх використання на мікрорівні.
Об'єкт дослідження підприємство ТОВ "Будівельне управління".
Предметом дослідження є стратегічний аналіз підприємства на прикладі ТОВ "Будівельне управління".
Мета дослідження розглянути основні поняття і особливості стратегічного управління, а також провести стратегічний аналіз підприємства на прикладі ТОВ "Будівельне управління".
Завдання, які вирішуються в ході роботи:
- визначити теоретичні основи стратегічного управління;
- проаналізувати етапи стратегічного управління;
- виявити сутність стратегічного планування;
- проаналізувати стратегічне планування на підприємстві ТОВ "Будівельне управління";
- запропонувати шляхи вдосконалення стратегічного управління на прикладі ТОВ "Будівельне управління".
Структура роботи: вступ, основна частина три розділи, висновок, список використаної літератури та додатки.
Для написання роботи використовувалася спеціальна література з організації та управління підприємством, стратегічного планування та управління, економіці: підручники, навчальні посібники, довідкова інформація.
1.Теоретические основи стратегічного аналізу в системі управління організацією
1.1 Сутність основних понять стратегічного аналізу
Поняття "стратегія" ввійшло в число управлінських термінів у 50-ті роки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення. Спочатку сенс цього поняття був неясний. Словники не допомагали, тому що слідуючи військовому вживання слів, вони все ще визначали стратегію як "науку і мистецтво розгортання військ для бою".
В даний час існує безліч визначень стратегій. На думку В.Д.Марковой і С.А.Кузнецовой "стратегія" - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі і основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрямок руху.
Існує кілька відмінних рис стратегій:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку.
3. Необхідність стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною інформацією про різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація.
Інакше кажучи, стратегія поняття трудноуловимое і кілька абстрактне. Таким чином, поняття "стратегія" доцільно замінити системним поняттям "стратегічне управління".
Стратегічне управління це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, Центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і загрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє.
Термін "стратегічне управління" був введений в ужиток з кінця 60-70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу.
Можна вказати на декілька
Сутність і значення стратегічного управління для компанії. Для досягнення мети в роботі необхідно вирішити ряд завдань: вивчити сутність і значення стратегічного управління для компанії; розглянути стратегічні можливості: теоретичні підходи; виявити особливості стратегічного управління в готельному бізнесі; описати діяльність готелю Вертолітний майданчик; провести аналіз управлінського апарату готелю Вертолітний майданчик; провести аналіз факторів зовнішнього середовища готелю Вертолітний майданчик; оцінити ...
Поділіться роботою в соціальних мережах
Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки є список схожих робіт. Так само Ви можете скористатися кнопкою пошук
Інші схожі роботи, які можуть вас заінтересовать.вшм> |
|||
| 19227. | Аналіз соціальної відповідальності компанії на прикладі ВАТ «Газпромнефть-Тюмень» | 39.08 KB | |
| Поняття соціальної відповідальності бізнесу. Необхідність соціальної відповідальності в бізнесі. Рівні соціальної відповідальності бізнесу. Формування соціальної відповідальності методами зв'язків з громадськістю ... | |||
| 12803. | Аналіз розробки нового товару на прикладі компанії «UNILEVER» | 74.85 KB | |
| Якщо фірма розраховує існувати довго, то альтернативи постійному створенню новинок немає. Фірми, що діють в наукомістких галузях господарства, трапляється, витрачають на ці цілі суми, що перевищують в окремі періоди весь річний обсяг виручки від реалізації товарів і послуг. Фірма повинна визначити, на які товари і які ринки варто звертати основну увагу. | |||
| 20359. | АНАЛІЗ КЛЮЧОВИХ ФАКТОРІВ ВНУТРІШНЬОГО І ЗОВНІШНЬОГО HR- БРЕНДА КОМПАНІЇ НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ПРОГРЕС» | 215.87 KB | |
| Людина стала найдорожчим ресурсом. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсязі виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. Управління персоналом, як і організацією в цілому, є необхідним елементом цієї взаємодії. Грамотний менеджмент організації прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників | |||
| 21216. | Аналіз фінансового стану підприємства з використанням фінансових коефіцієнтів (на прикладі компанії ВАТ «Сібнефтемаш») | 4.89 MB | |
| Коефіцієнти ліквідності та платоспроможності організаціі.3 Аналіз ліквідності і платоспроможності організації. Аналіз і оцінка фінансової стійкості організації. Аналіз і оцінка ділової активності організації коефіцієнт оборотності. | |||
| 19293. | ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВА ХАРАКТЕРИСТИКА І АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ ПЕРЕВАГ ВАТ «Дальсвязь» | 279.8 KB | |
| Телекомунікаційні технології розвивалися паралельно і взаємопов'язано з розвитком можливостей каналів зв'язку - від аналогових до високошвидкісних цифрових волоконно-оптичних ліній зв'язку - і загальної комп'ютеризацією суспільства. У зв'язку з цим актуальність роботи обумовлена необхідністю розгляду основних напрямків інноваційного розвитку в сфері телекомунікацій. Телекомунікаційні технології розвивалися паралельно і взаємопов'язано з розвитком можливостей каналів зв'язку - від аналогових до високошвидкісних цифрових волоконно-оптичним ... | |||
| 12244. | ДОСЛІДЖЕННЯ МОЖЛИВОСТЕЙ ВИПУСКУ ПРЯЖІ ВЕЛИКИХ лінійної щільності з волокнистих ВІДХОДІВ | 69.73 KB | |
| Сировинні ресурси технологічних відходів в бавовняному виробництві становлять 15-20%. Кількість відходів залежить від системи прядіння, лінійної щільності вироблюваної пряжі, типу, сорту і засміченості бавовняного волокна. | |||
| 3659. | Закон рідкості і необхідність технологічного вибору. Крива виробничих можливостей. Альтернативна вартість, або витрати втрачених можливостей | 5.98 KB | |
| Крива виробничих можливостей. Альтернативна вартість або витрати втрачених можливостей. У світі обмежених ресурсів економіка будь-якої країни має свій рівень виробничих можливостей т. Потенційний обсяг виробництва встановлює кордон виробничих можливостей вийти за межі якої економіка країни не може не змінивши технології виробництва в галузях. | |||
| 11653. | Лабораторний комплекс по дослідження електромеханічних систем | 114.56 KB | |
| Панель управління стенду для дослідження електроприводу стор. Моделювання приводу стр. Методика вимірювання фізичних величин c допомогою КСТ4 при експериментах з реальним об'єктом стр. В автономному режимі реалізується аналогове моделювання схемотехнических пристроїв із застосуванням вбудованих підсилюючих перетворювальних силових і вимірювальних пристроїв. | |||
| 16579. | Аналіз взаємодії учасників фірми при формуванні і реалізації стратегії - передумови моделі «стратегічних» контрактів | 22.44 KB | |
| Дослідження стратегії, як феномена управління розвитком фірми, тягне за собою потребу в дослідженні внутрішньофірмових процесів, розуміння складу акторів, залучених до процесу формування та реалізації стратегії, розуміння мотивації, яка рухає цими акторами ... | |||
| 10064. | Емпіричне дослідження проблеми можливостей корекції емоційно - вольової сфери та особистості дітей з раннім дитячим аутизмом | 98.05 KB | |
| До порушень емоційно-вольової сфери початкового норову відносять не стільки класичні форми дитячого аутизму так як і варіанти при яких стан виникає пізніше зазначеного періоду або не підходить 1 з виділених діагностичних критеріїв або змішується з іншими порушеннями розвитку не є вторинними. Можливість проведення корекційної роботи з аутичними дітьми варто в високого ступеня гостро і привертає до себе пильну увагу педагогів психологів лікарів. Особливості дизонтогенеза при дитячому аутизмі ... | |||
Стратегічний аналіз будівельної компанії ПІК «СібЕкоДом»
На початку 2000-х років в Новосибірську на хвилі будівельного буму з'явилося багато різних малих і середніх підприємств з надання будівельних послуг, в тому числі, щодо реалізації будівельних матеріалів. Часто ці малі фірми здійснюють комплексне обслуговування - забезпечують організацію матеріалами і далі проводять ремонт будівель, житлових приміщень, в подальшому займаються іншої діяльністю- ремонтом техніки, реалізацією товарів народного споживання і т.д. Аналізувати такі підприємства дуже важко, тим більше визначення шляху розвитку, оскільки у таких підприємств дуже багато конкурентів - це і будівельні фірми та торгові, що займаються реалізацією не тільки будівельних матеріалів, але товарами народного споживання. Облік окремих видів діяльності поставлений слабо.
Основними конкурентами на будівельному ринку (рис. 10) є: СК "Сибір", ТОВ "Кварсіс", СК Соняшник, ВАТ "Новосібірскоблстрой", інші будівельні компанії.
Основні напрямки будівельного бізнесу:
Будівництво житлової нерухомості.
Будівництво комерційної нерухомості.
Виконання окремих видів будівельно-монтажних робіт.
Керування нерухомістю.
Виробництво і продаж будівельних і оздоблювальних матеріалів.
У 2007 році відбулися серйозні зміни в економіки Новосибірської області, що зафіксовано в ряді показників. В цілому валовий регіональний продукт Новосибірської області в 2007 році виріс на 18 відсотків, склавши 343 млрд. Рублів. Обсяг інвестицій в основний капітал за цей період в області реально виріс на 94 відсотки, досягнувши суми в 91,5 млрд. Рублів. Всього ж темпи зростання промислового виробництва в 2007 році склали 111,2 відсотків.
У 2007 р розвиток існуючих виробництв і підприємств в Новосибірській області, а також запуск нових підприємств демонструє високу динаміку розвитку регіону. В цей же час, позитивна динаміка спостерігається і в будівельній галузі, де зростання склало 35 відсотків, хоча завдання - стабілізувати ціни на житло - поки з об'єктивних причин не була досягнута. Як і раніше, темпи зростання цін на житло в 2-3 рази вище темпів інфляції. В цілому частка будівельної галузі у валовому регіональному продукті склала приблизно 10 відсотків.
У минулому році будівельна галузь області відчула дефіцит цегли в «гарячий» сезон (з травня по вересень). Для регіону це досить серйозна проблема, оскільки саме цегляне будівництво є в області домінуючим: за даними 2007 року, 70% будинків-новобудов має цегляна виконання (проти среднероссийского показника в 50%).
Необхідна місту «за статусом» висотне будівництво спішно освоюється будівельними компаніями, прискореними темпами ведеться опрацювання відповідної нормативної бази.
Більшість компаній, що потрапили в лідерську групу, працює на будівельному ринку Новосибірська не перший десяток років, а частина з них колись входила в склади радянських будівельних холдингів. Наприклад, компанія «Союз-10» до минулого року носила назву «БМУ-2», і в 2006 році звела два житлових будинки, школу і будівлю банку «Сибірська угода».
У 2008 році відбулася криза в будівельній галузі, що досягне і м Новосибірська.
Затишшя на будмайданчиках викликало вал взаємних неплатежів. Консервація частини об'єктів, що будуються в місті Новосибірську привела до зниження довіри громадян, що вклали гроші в квартири, що будуються.
Джеміль Сальме, голова Асоціації будівельників і інвесторів Новосибірська і Новосибірської обласної державної адміністрації інформував депутатів про різке зниження платоспроможного попиту на житло. Це зниження досягло в жовтні 2008р. 35 відсотків, а в листопаді може скласти вже 50-60 відсотків. У будівельних компаніях і на підприємствах будіндустрії пройшла перша хвиля скорочень персоналу - близько 10-15 відсотків. "Сьогодні той, хто працював у три зміни, - сказав Джеміль Сальме, - перейшов на однозмінний режим, за скороченим робочим тижнем і за скороченим робочим днем".
Для виходу з положення, що створилося, вважає Джеміль Сальме, підприємствам будівельного комплексу потрібно податковий кредит на три-чотири місяці з подальшою реструктуризацією боргу на один-два роки. Крім того, необхідна відстрочка платежів за тепло і електрику і прискорена грошова інтервенція держави в житло, що будується (для здачі об'єктів в цьому році). Будівельникам потрібні кредити на завершення вже розпочатих об'єктів, будівництво сьогодні триває лише тому, що заводи будматеріалів продовжують кредитувати будівельні організації. "Через пару місяців стануть вже підприємства будматеріалів", - вважає голова Асоціації будівельників і інвесторів.
На думку віце-губернатора Володимира Анісімова, програма по житловому будівництву 2008 року виконана в повному обсязі, повідомляє прес-служба Облради. Він пояснив: собівартість квадратного метра в цегляному будинку сьогодні становить 26 тисяч рублів, на первинному ринку вже готова квартира йде за ціною 45 тисяч за квадратний метр, на вторинному ринку - за 55 тисяч. Навіть якщо продадуть всього половину квартир, вважає віце-губернатор, що будується будинок буде введений в повному обсязі.
Володимир Анісімов повідомив, що в масштабі всієї Росії Агентство іпотечного кредитування найближчим часом отримає близько 60 мільярдів рублів. При цьому, правда, додав він, що вартість житла, яке побудують тільки в Новосибірській області в поточному році, оцінюється не менше, ніж в 30 мільярдів.
Голова комітету облради з будівництва та питань ЖКК Олександр Савельєв зауважив, що мільярди на підтримку іпотеки - це заявлені гроші, і коли вони прийдуть в реальну економіку - ще невідомо. А ось скорочення обсягів в будівництві - це факт. При цьому виробництво залізобетонних конструкцій скоротилося в рази. Можливий вихід - відродження платоспроможного попиту за рахунок держави, активне фінансування інфраструктури, будівництво доріг, мостів і відродження державного муніципального замовлення на будівництво житла. Роль держави повинна бути багаторазово посилена, підкреслив Олександр Савельєв.
Депутати вирішили продовжити пошук виходу з будівельної кризи і провести в термін до 15 грудня круглий стіл з широким залученням будівельників і виробників будівельних матеріалів.
Будівельна криза торкнувся багатьох організації. У той же час, особливістю ТОВ ПІК «СібЕкоДом» є те, ця організація спеціалізується на будівництві дерев'яних «екологічно чистих» будинків, дачних будиночків і лазень. Попит в цьому сегменті ринку довгий час був відносно стабільним. Можливо, загальна фінансова криза торкнеться і цієї організації, можливе падіння купівельної спроможності і як наслідок попиту.
PEST-аналіз являє собою аналіз макрооточення, яке створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. Макроокружение визначається п'ятьма компонентами (по розшифровці «PEST»):
Р - політико-правові компонент (фактори);
Е - економічні чинники;
S - соціальні чинники;
Т - технологічні чинники.
При проведенні PEST-аналізу слід враховувати дві особливості:
Всі компоненти сильно впливають один на одного;
Ступінь впливу окремих компонент на різні організації різна.
Розподілимо всі фактори (компоненти) в таблиці PEST-аналізу.
Таблиця 4. PEST-аналіз ТОВ ПІК «СібЕкоДом»
|
P - політико-правові |
E - економічні |
|
1. Прийняття державою нормативно-правових актів, що регламентують діяльність суб'єктів комерційної діяльності Діяльність ТОВ ПІК «СібЕкоДом» регламентується відповідно до норм Конституції РФ, ГК РФ, ФЗ «Про державну реєстрацію юридичних осіб», ФЗ «Про товариства з обмеженою відповідальністю», «Про захист прав споживачів», «Про ліцензування окремих видів діяльності» та т.д. Прийняття нових законів позначається на правовому становищі діяльності організації, зміні його податкових зобов'язань, зміні умов і порядку ліцензування 2. Податкова політика держави. Введення нових податків та скасування старих податків і зборів позначається на фінансовій діяльності ТОВ ПІК «СібЕкоДом», його права та обов'язки як платника податків. Зокрема, це стосується таких податків, як ПДВ, податок на прибуток, земельний податок. 3. Система органів держави, що забезпечують захист суб'єктів підприємництва Держава створює систему органів державної влади (суди, прокуратура), діяльність яких спрямована на захист інтересів ТОВ ПІК «СібЕкоДом», відстоювання їх захист їх інтересів 4. Світові економічні і політичні відносини Росії з іншими країнами На діяльність ТОВ ПІК «СібЕкоДом» можуть вплинути такі події, як вступ Росії до СОТ, політичні відносини Росії і країн ЄС, Росії та США, Росії Китаю. Такі політичні рішення відображаються на ціновій політиці організації, його асортиментної політики, збутової діяльності Висновок: в цілому політико-правові чинники сприяють розвитку організації, політична обстановка в країні стабільна, приймаються нові закони, проте їх якість залишає бажає кращого |
1. Економічна політика держави Політика держави в сфері розвитку малого підприємництва, податкова та інвестиційна політика впливає на функціонування ТОВ ПІК «СібЕкоДом», його розвиток і фінансове становище 2. Інфляція Найближчим часом за прогнозами ЦБ РФ очікується підвищення рівня інфляції, а, отже, подорожчання продукції ТОВ ПІК «СібЕкоДом» В середньому рівень інфляції може підвищитися на 10-15% за рік 3. Процентна ставка ЦБ РФ Очікується підвищення процентної ставки ЦБ РФ, що може позначитися на зниженні привабливості банківських кредитів, що видаються на розвиток діяльності ТОВ ПІК «СібЕкоДом» 4. Безробіття Очікується підвищення рівня безробіття в зв'язку зі зниженням рівня життя, структурними перебудовами в економіці країни. Це може знизити клієнтську базу ТОВ ПІК «СібЕкоДом», при цьому необхідно враховувати і ту обставину, що зниження цін на будівельну продукцію на ринку нерухомості найближчим часом, швидше за все, не очікується 5. Інвестиції Приплив інвестицій в розвиток малого підприємництва в Новосибірську дозволить фінансувати нові проекти і розширювати виробництво. Інвестиції повинні стимулювати розвиток нового виробництва і відсівати збиткові. Зокрема, приплив інвестицій дозволить ТОВ ПІК «СібЕкоДом» розширити свою діяльність, створювати нові філії, купувати нову сировину, будівельні матеріали Висновок: Економічна обстановка в країні посилюється зростанням інфляції, безробіття, нестабільністю світових фінансових ринків, проте є передумови для розвитку будівельної галузі, поліпшується інвестиційний клімат в країні в цілому і в НСО зокрема |
|
S - соціальні |
Т - технологічні |
|
1. Рівень життя Відзначається підвищення рівня життя, однак на тлі інфляційного зростання цін доходи населення нівелюються. Отже, можна очікувати зниження валового доходу ТОВ ПІК «СібЕкоДом» Останнім часом проходить скорочення чисельності працюючих в економіці, зниження рівня оплати праці, різке звуження іпотечного ринку. Все це дуже негативно позначилося на будівельній галузі 2. Ставлення людей до роботи Люди готові і прагнуть до оплачуваної роботи, проте персонал ТОВ ПІК «СібЕкоДом» мало зацікавлений в результатах своєї праці, оскільки рівень оплати праці бажає кращого 3. Демографічна ситуація На початку 2008 року спостерігається приріст народжуваності, проте частка працездатного населення зменшується, причиною чого є раніше старіння серед чоловіків, високий рівень чоловічої смертності і нещасних випадків, що призводять до загибелі людей, високий відсоток дитячої смертності. Це може привести до плинності кадрів, зниження чисельності покупців для ТОВ ПІК «СібЕкоДом» 4. Соціальні гарантіїі допомога Соціальна політика ТОВ ПІК «СібЕкоДом» спрямована на соціальну допомогу і підтримку своїх працівників, підвищення рівня їх продуктивності, однак ця політика реалізується слабо зважаючи на невелику рівня оплати праці Висновки: Соціальні чинники ослаблені несприятливою демографічною ситуацій, неврегульованістю міграційних процесів, невиписаністю державних програм підтримки молоді |
1. Підвищення рівня автоматизації виробництва Впровадження нових методів будівництва, розробка і впровадження нових будівельних матеріалів, в тому числі і на основі нанотехнологій 2. Розвиток НДДКР Розвиток НДДКР позначається на вдосконаленні будівельної продукції ТОВ ПІК «СібЕкоДом», зміні виробничої політики 3. Підвищення ролі інновацій в діяльності підприємств У діяльності сучасних підприємств все більш важливим і відчутним стає інноваційний фактор. Особливо даний фактор позначається в будівельній сфері 4. Зниження витрат виробництва Розвиток інновацій та застосування нових технологій дозволяє значно знижувати витрати виробництва і створювати на підприємствах соціальні фонди, спрямовані на розвиток соціальної сфери 5. Поява на ринку нових продуктів Останнім часом на ринку з'являються нові будівельні матеріали і технології. Все це дозволяє розвивати сучасне російське виробництво в сфері будівництва Висновки: Розвиток нових технологій та інноваційна діяльність сприяє розвитку сучасного виробництва в будівельній сфері |
Виходячи із зазначеної вище таблиці, ТОВ ПІК «СібЕкоДом» може використовувати стратегію концентрованого зростання, а саме стратегію розвитку будівельної послуги. Вона передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нової послуги, вироблення принципів і методів індивідуальної роботи з клієнтами.
Застосування для аналізу середовища методу SWOT є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, а також між зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін організації, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Таблиця 5. SWOT - аналіз ТОВ ПІК «СібЕкоДом»
|
можливості
|
|
|
|
Сильні сторони |
||
|
|
|
|
Слабкі сторони |
||
|
|
|
Відносно тих пар, які були обрані з поля СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які проявилися у зовнішньому середовищі.
Для тих пар, які на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі спробувати подолати наявні в організації слабкі сторони.
Якщо пара знаходиться на полі СИУ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз.
Для пар, які перебувають на поле слу, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабких сторін, так і спробувати запобігти навислі над нею загрози.
Отже, аналіз, показує, що вплив загроз значно сильніше, ніж наявність можливостей (тобто у верхній частині «можливості» можуть реалізуватися, якщо не враховувати «загрози», але з урахуванням наявності загроз -ні). Тому, якщо ми будемо вибирати політику, стратегію по лінії можливостей, то втрачаємо вплив загроз, які просто «придушать» можливості. Тобто підприємство повинно перейти на лінію «загрози», але в той квадрат, де переважна кількість негативних сторін - це слабкі сторони, тобто в квадрант «Слабкість і загрози».
Підприємство може протягом року поміняти кілька стратегій - «стартуючи» від квадранта «слабкість і грози», може до кінця року, наступного за поточним перейти до стратегії «Сила і загрози» після того, як загроза банкрутства буде ліквідована (це може відбутися протягом року і раніше - економічний потенціал поступово зростає -Загальна рентабельність збільшиться).
1. Аналіз зовнішнього середовища організації ............................................ ..................... 3
1.1. Аналіз загального оточення ............................................... ............................... 3
1.2. Аналіз найближчого оточення ............................................... ....................... 4
1.2.1. Галузевий аналіз і аналіз конкуренції ............................................. ..... 4
1.2.2. Аналіз контактних осіб та організацій ............................................. ........ 10
1.2.3. Основні стратегічні сегменти організації ................................... 15
2. Аналіз внутрішнього середовища організації ............................................ .............. 23
2.1. Функціональний аналіз ................................................ ............................... 23
2.2. Ціннісно-вартісний аналіз .............................................. ..................... 25
2.3. Ключові моменти, конкурентні переваги і ключові можливості потенціалу організації ........................................ ....................... 28
3. Формулювання проблем .............................................. ...................................... 32
4. Розробка місії і цілей організації ........................................... ............. 45
5.Формулірованіе стратегічних альтернатив і їх оцінка .......................... 54
6. Реалізація стратегії .............................................. ......................................... 64
7. Стратегічний контроль .............................................. ................................... 71
Список літератури................................................ ............................................... 73
1. Аналіз зовнішнього середовища організації
1.1. Аналіз загального оточення
ВАТ «Ростех» (Ульяновський філія).
Адреса: 432063, м Ульяновськ, Мінаєва, 44.
Види діяльності:
Поставка і реалізація:
Витратних матеріалів,
Комп'ютерів і комплектуючих,
оргтехніки,
Комп'ютерних аксесуарів.
Мережеве обладнання, офісні міні АТС.
Ремонт і обслуговування:
Копіювальних апаратів,
принтерів,
комп'ютерів,
Моніторів і електроустаткування.
Заправка всіх видів картриджів.
Монтаж, налагодження, обслуговування:
Комп'ютерних мереж,
Офісних телефонних станцій
Електрообладнання.
ВАТ «Ростех» - офіційний дилер компаній "МВ" (оргтехніка) і "Print Rite".
Комерційна пропозиція:
Пропонуємо оргтехніку, комп'ютери, комплектуючі та витратні матеріали таких фірм, як INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.
Ремонтуючи і обслуговуючи оргтехніку та електротехніку, гарантуємо якість виконуваних нами послуг. При роботі використовуємо тільки якісні матеріали і запасні частини. Запрошуємо бажаючих заощадити на обслуговуванні оргтехніки та електротехніки без втрати якості.
Відкрито новий напрямок по обслуговуванню електрообладнання.
З 2007 року в рамках реформи ЖКГ узятий в оренду електроцех. Основні завдання енергетичної служби підприємства "Витратні матеріали" полягають в наступному:
Забезпечити надійне безперебійне і безпечне постачання всіма видами енергії.
Ремонт енергетичного обладнання і поточна експлуатація.
Виготовлення запасних частин.
Модернізація енергетичного устаткування.
Роботи, пов'язані з впровадженням заходів по економії енергоресурсів
Надання послуг населенню в рамках реформи ЖКГ.
1.2. Аналіз найближчого оточення
1.2.1. Галузевий аналіз і аналіз конкуренції
Дослідження безпосереднього оточення здійснюється через аналіз конкурентів, споживачів, постачальників, профспілок і контактних аудиторій (банків, страхових компаній), що мають прямі ділові контакти з фірмою. Фактично в даному розділі вивчаються тенденції тієї галузі, в якій працює дане підприємство.
Для аналізу використовується модель п'яти сил Портера.
1 сила: виробники аналогічної продукції (внутрішньогалузева конкуренція)
ВАТ «Ростех» на ринку вже 10 років. До складу основних напрямків діяльності компанії входить виробництво і постачання ліцензійного програмного забезпечення, встановлення комп'ютерних мереж:
1) Продаж і модернізація комп'ютерів;
2) Ремонт і обслуговування комп'ютерної та оргтехніки;
3) Програмне забезпечення БЕСТ (бухгалтерія, економіка, склад, торгівля, підприємство), надання консультаційних та інженерних послуг. За роки свого існування на ринку, компанія стала лідером в своїй галузі, співпрацюючи з численними партнерами як усередині Росії, так і в ближньому і далекому зарубіжжі, хоча все ж російський ринок є основним для компанії.
В даний час існують же фірми, що конкурують з компанією за схожим бізнесу. До них відносяться:
1. IVVS Computers. Комп'ютерний супермаркет.
Адреса: м Ульяновськ, Л. Толстого, 54
Види діяльності: комп'ютери та комплектуючі, комплексна автоматизація підприємств, модернізація і ремонт, 1С, ІНФІН-бухгалтерія, техобслуговування підприємств.
Комерційна пропозиція:
Лідери кредитування;
В наявності є майже ВСЕ;
Комп'ютери в кредит за 1 годину;
DVD-акустика;
Pentium IV від 8690 руб.
Види діяльності: продаж комп'ютерів, комплектуючих і оргтехніки, технічне обслуговування та ремонт, установка і монтаж комп'ютерних мереж, витратні матеріали, комп'ютерні меблі.
Комерційна пропозиція:
Знижки корпоративним клієнтам;
Ноутбуки;
Комп'ютери;
Монітори;
Мережеве обладнання;
Принтери, сканери;
Джерела безперебійного живлення.
3. ЗАТ Торгова компанія«Елком» (Заволзький філія)
Адреса: 432072, м Ульяновськ, Ульяновський пр-т, 4.
Види діяльності: персональні комп'ютери, комплектуючі, копіювальна техніка, комп'ютерна та офісна меблі, витратні матеріали, техобслуговування, ремонт комп'ютерної, копіювальної, офісної техніки, продаж і здача в оренду рекламних щитів.
Комерційна пропозиція:
Ноутбуки;
Персональні комп'ютери;
Монітори;
Принтери, сканери;
Комп'ютерні комплектуючі;
Офісна оргтехніка;
Офісні меблі.
4. ТОВ «Альфа»
Адреса: 432072, м Ульяновськ, Ленінського Комсомолу пр-т, 24.
Види діяльності: продаж комп'ютерів, комплектуючих, оргтехніки, ремонт і обслуговування комп'ютерів, комплектуючих, оргтехніки, моніторів, стільникових і радіотелефонів, монтаж і налагодження локальних мереж і радіомереж, Інтернет-провайдер, IP-телефонія.
Комерційна пропозиція:
Ремонт будь-якої складної оргтехніки якісно і в короткі терміни;
Ремонт будь-яких вінчестерів до 120 Гб;
Ремонт будь-яких моніторів;
Відновлення втраченої інформації будь-якої складності;
Консультації фахівців з виїздом на будинок, в офіс;
Укладання договорів на обслуговування оргтехніки з юридичними особами.
5. ТОВ «Техномастер»
Адреса: м Ульяновськ, Марата, 8.
Види діяльності: продаж і сервісне обслуговування офісної техніки:
Комп'ютери;
комплектуючі;
Копіювальні апарати;
Принтери;
Телефони, факси, АТС;
Цифрові фотоапарати.
Офісного паперу і плівки;
Витратних матеріалів.
Комерційна пропозиція:
Продаж офісної техніки:
Комп'ютери на базі процесорів Intel і AMD;
комплектуючі;
Копіювальні апарати Canon;
Принтери Canon, Hewlett Packard, Epson;
Телефони, факси Panasonic, LG;
Цифрові фотоапарати.
Продаж паперу газетного та для офісу.
Продаж чекової стрічки для касових апаратів.
Сервісне обслуговування копіювальних апаратів.
Заправка копіювальних апаратів і принтерів.
По відношенню до своїх конкурентів ВАТ «Ростех» має наступні переваги:
Підприємство співпрацює більш ніж з 150 виробниками Росії, країн СНД, що дозволяє їй мати найширший асортимент продукції в порівнянні з іншими компаніями, що функціонують в даній галузі;
Консультаційні та інженерні послуги, що надаються фахівцями компанії, дозволяють клієнтам економити час на ознайомлення з особливостями експлуатації поставленої продукції, здійснення заміни частин використовуваної техніки і т.д .;
Гарантійне обслуговування передбачає безкоштовний ремонт або заміну з / ч протягом усього гарантійного терміну, що практично не практикується конкурентами;
Гнучка система оплати;
Доставка продукції споживачеві будь-яким видом транспорту за бажанням замовника;
Унікальний досвід в проведенні всіх видів ремонту комп'ютерів, а також офісної техніки;
Потужності власного виробництва ВАТ «Ростех» в зв'язку з порівняно низькими накладними витратами створюють можливість виробництва запасних частин нижче за вартістю на 20 - 40%;
Досвід роботи на російському ринку, виконання робіт і надання послуг на найвищому рівні забезпечили компанії репутацію надійного партнера та одного з найбільших постачальників запчастин до комп'ютерної техніки.
Що стосується ремонту комп'ютерів і оргтехніки, то в даному напрямку, незважаючи на всі переваги ВАТ «Ростех», існують великі конкуренти, з якими підприємству доводиться боротися. Причому не всі методи боротьби агресивні. Проведемо аналіз конкурентних позицій ВАТ «Ростех» серед ремонтних комп'ютерних підприємств м Ульяновська.
Проведений аналіз, заснований на дослідженні 4-х параметрів (обсяг наданих послуг, обсяг спожитих ресурсів, чисельність персоналу і вартість основних фондів) дав наступні результати:
Таблиця 1
Аналіз конкурентних позицій ВАТ «Ростех» в 2006 році серед ремонтних комп'ютерних підприємств м Ульяновська.
| № | Найменування заводу | Нормативні параметри конкурентоспроможності | зведений параметр | |||
| за об'ємом | по ресурсам | за чисельністю | по фондам | |||
| 1 | IVVS Computers | 0,208702 | 0,195898 | 0,503892 | 0,362575 | 1,271067 |
| 2 | Комп'ютерний центр «iP-Q». | 0,50292 | 0,465682 | 0,895093 | 0,940381 | 2,804077 |
| 3 | ЗАТ Торгова компанія «Елком» | 0,342386 | 0,314565 | 0,599662 | 1 | 2,256612 |
| 4 | ТОВ «Альфа» |
1 | 1 | 0,909645 | 3,44794 | 3,254439 |
| 5 | ТОВ «Техномастер» |
0,60331 | 0,547329 | 0,804399 | 0,542887 | 2,497925 |
| 6 | ТОВ «Велес-Плюс» |
0,41267 | 0,36998 | 1 | 0,598646 | 2,348218 |
| 7 | ТОВ «Інфо-Лада» |
0,10318 | 0,09623 | 0,12014 | 0,11137 | 0,43091 |
| 8 | ТОВ «мобілки» |
0,628634 | 0,604569 | 0,921151 | 0,20274 | 2,357093 |
| 9 | ТОВ «Редан-М» |
0,450926 | 0,477406 | 0,534349 | 0,349092 | 1,811772 |
| 10 | Торговий дім "Витратні матеріали" | 0,809559 | 0,701239 | 0,734687 | 0,19983 | 2,445316 |
| 12 | ЗАТ «Ультрамарин» |
0,250754 | 0,201667 | 0,220305 | 0,346384 | 1,01911 |
| 13 | ВАТ «Ростех» | 0,141949 | 0,113917 | 0,256514 | 0,274756 | 0,787137 |
Слід зазначити, що в загальному випадку найкраще не завжди найбільше, але в застосовуваної системі показників всі вони повинні прагнути до максимізації.
Результати розрахунків показують, що серед підприємств немає абсолютного лідера, що має максимальне значення індексу конкурентоспроможності за всіма параметрами (сума нормованих параметрів дорівнює 4). Таким чином, на даний момент першочерговим є завдання маркетингового дослідження ринку ремонтної продукції, що дозволяє визначити тенденції зміни конкретних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища.
Що стосується безпосередньо ВАТ «Ростех», незважаючи на те, що компанією накопичено унікальний досвід в проведенні всіх видів ремонту комп'ютерів, а також ремонту оргтехніки, якщо даний напрямок бізнесу розглядати відокремлено, то підприємство займає досить низьку позицію. До того ж ремонт для ВАТ «Ростех» виступає в основному як одна з послуг, що надаються підприємствам-споживачам продукції компанії.
Тому при визначенні конкурентів найбільшу увагу варто приділяти компаніям, так само як і ВАТ «Ростех» спеціалізується на наданні комплексу послуг для рухомого складу, включаючи і ремонт. Тут можна виділити як найбільш небезпечних конкурентів (див. Таб. 1). Серед таких підприємств ВАТ «Ростех» - лідер. По відношенню до них конкурентними перевагами ВАТ «Ростех» є названий унікальний досвід в проведенні всіх видів ремонту комп'ютерів, а також ремонту оргтехніки, високий професіоналізм робітників-ремонтників.
ВАТ «Ростех» є спеціалізованою організацією, що здійснює комплексні поставки запасних частин до комп'ютерів типу ТЕМ (ТЕМ2, ТЕМ18, ТЕМ7, тем15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, тгм23) і іншим модифікаціям, типу Д50, Д49, Д100, 211Д (6ЧН21 / 21), Д6, Д12, а також до іншої комп'ютерної техніки. Компанія співпрацює більш ніж з 150 виробниками цієї продукції по всій Росії, є офіційним представником (дилером) значної частини цих підприємств. З більшістю названих підприємств компанію пов'язують довгострокові партнерські відносини.
1.2.2. Аналіз контактних осіб та організацій
З одного боку, все це говорить про те, що надзвичайних загроз від постачальників продукції для підприємства немає. Маючи ВАТ «Ростех» в якості свого офіційного дилера, підприємства-виробники самі зацікавлені в взаємовигідне співробітництво: темпи реалізації продукції компанією ВАТ «Ростех» неухильно ростуть і в більшості випадків визначають і темпи реалізації своєї продукції компаніями-виробниками.
Так як постачальників у компанії є велика кількість, то між ними існує конкуренція, тому загрози з їхнього боку не очікується, навпаки, у підприємства є можливості отримувати якісну продукцію, що відповідає вимогам замовників.
З іншого боку, побоювання може викликати те, що поставки продукції не завжди стабільні, то ж стосується і цін постачальників. Крім того, більшість постачальників розташоване в країнах ближнього зарубіжжя, що ускладнює поставки.
В даний час вибір постачальника відбувається без економічно-математичного обґрунтування. Для розрахунку обрана багатофакторна економіко-математична модель, яка представлена на малюнку 1.
Рис.1. - Модель вибору постачальника
Слід звернути особливу увагу на співвідношення «ціна / якість» або
«Витрати / якість». Цільова функція має вигляд:
F = f (S; K, Q; N; U), (1.)
де S; До; Q; N; U - фактори, що впливають на прийняття рішення:
S - загальна сума передбачуваних витрат замовника на придбання і доставку;
К - якість продукції, що поставляється;
Q - оцінка співвідношення «ціна / якість» продукції;
N - надійність постачальника;
U - фінансова стійкість підприємства.
Проведемо аналіз постачальників семи підприємств:
П1 - «Каліціно» м.Москва;
П2 - "Вікселя» Ленінградська область;
П3 ТОВ «Полісся» м Самара;
П4 - «Греал» ТОВ Пензенська область;
П5 - «Брянсксбит» ВАТ;
П6 - «Літа» ТОВ, м Чебоксари;
П7 - «Кіт» ТОВ м Сизрань.
Таблиця 2.
Сума витрат на придбання продукції
| Таблиця 1 | ||||||
| кції | ||||||
| І] | І 2 | З | II4 | Іs | і 6 | И7 |
| 800 | 820 | 815 | 810 | 800 | 811 | 816 |
| 100 | 100 | 50 | 50 | 100 | 250 | 100 |
| 80 | 82 | 40,75 | 40,5 | 80 | 202,8 | 81,6 |
| 5 | 5 | 10 | 10" | 5 | 2 | 5 |
| 400,0 | 410,0 | 407,5 | .405,0 | 400,1L | 05,5 I 408,0 | |
| Таблиця 1 | ||||||
| кції | ||||||
| І] | І 2 | З | II4 | Іs | і 6 | И7 |
| 800 | 820 | 815 | 810 | 800 | 811 | 816 |
| 100 | 100 | 50 | 50 | 100 | 250 | 100 |
| 80 | 82 | 40,75 | 40,5 | 80 | 202,8 | 81,6 |
| 5 | 5 | 10 | 10" | 5 | 2 | 5 |
| 400,0 | 410,0 | 407,5 | .405,0 | 400,1L | 05,5 I 408,0 | |
Дані таблиці 2. не містять витрат на доставку продукції. Сума витрат на транспортування, вантажно-розвантажувальні роботи розраховується в залежності від дальності перевезення, вартості бензину, кількості поставок, витрати бензину на 1 км. (Див. Таблицю 3).
Таблиця 3
Дальність перевезення (км.)
Таблиця 4
Сума витрат на закупівлю і доставку продукції
Таблиця 5
надійність постачальника
показники |
постачальники | ||||||
| П1 | П2 | П3 | П4 | П5 | П6 | П7 | |
| Обсяг поставок в строк,% | 90 | 95 | 97 | 80 | 85 | 88 | 90 |
Обсяг поставок з відставанням на 1-5 днів,% |
5 | 3 | 3 | 10 | 7 | 12 | 10 |
Обсяг поставок з відставанням на 5-10 днів,% |
5 | 2 | 0 | 6 | 5 | 0 | 0 |
Обсяг поставок з відставанням від терміну більш, ніж на 10 днів,% |
0 | 0 | 0 | 4 | 3 | 0 | 0 |
Аналіз постачальників сировини, матеріалів і інструменту безпосередньо для виробничого процесу говорить про наступне. ВАТ «Ростех» має широку мережу постачальників, до складу якої входять такі відомі організації, як «Каліціно» м.Москва, «Вікселя» Ленінградська область, ТОВ «Полісся», «Брянсксбит», «Греал» і ін. Ці постачальники досить давно фігурують в галузі і встигли себе зарекомендувати як надійні партнери. Крім того, якщо раптом виникнуть якісь проблеми з одні з них, підприємства легко зможе це компенсувати за рахунок співпраці з іншими.
Великими постійними покупцями продукції ВАТ «Ростех» є Управління виконання покарань (УІН- 38%), бюджетні організації (31%) і ТОВ, ИЧП, ПБОЮЛ Засвіяжского і Залізничного районів. За укладеними договорами на поставку продукції оплата здійснюється протягом 10-і банківських днів з моменту відвантаження товару зі складу підприємства, але покупці не виконують умови договору і затримують платежі.
Таблиця 6
аналіз покупців
У зв'язку з тим, що ці організації є постійними клієнтами, але дебіторська заборгованість у порівнянні з початком року зросла на 66, 6%, то пропоную в договорі на поставку продукції замість «оплата здійснюється протягом 10 - і банківських днів з моменту відвантаження товару зі складу постачальника »переробити на" передоплата проводиться в розмірі 30% протягом 2 - х банківських днів з моменту виставлення рахунку Постачальником, інші 70% протягом 5 банківських днів з моменту отримання товару зі складу постачальника ». У разі якщо покупець робить передоплату в розмірі 50% або 100%, йому додатково робиться знижка в 5%.
Основними споживачами продукції компанії є підприємства по всій Росії, мають комп'ютерну техніку: починаючи від великих металургійних і хімічних заводів і закінчуючи хлібокомбінатами і т.п. Споживачі позитивно ставляться до продукції підприємства, віддають їй перевагу з-за якості, можливості здійснення комплексної закупівлі, високого рівня консультаційних та інженерних послуг.
1.2.3. Основні стратегічні сегменти організації
В даний час комп'ютерна база підприємств досить зношена, причому темпи старіння неухильно ростуть. У найближчі 3-4 роки не очікується різкого переходу на якісно нові моделі, немає оновлення існуючої бази. Тому залежність підприємств, що користуються послугами ВАТ «Ростех», від даної компанії буде все більш збільшуватися, причому зросте необхідність виробляти саме комплексні закупівлі запчастин, а також проводити ремонт комп'ютерів і супутньої техніки.
Загрози можуть виникнути в силу того, що багато замовників вважають за краще мати постачальника на близькій відстані. Крім того, ціни на продукцію, що реалізується ВАТ «Ростех», досить високі, в той час як споживач віддає перевагу більш дешеву продукцію.
Загроза також може полягати в нестійкому фінансовому положенні замовників, які, можливо, просто проігнорують необхідність закуповувати запчастини та ремонтувати свою базу.
Поставка комплектуючих і запасних частин до комп'ютерної техніки вимагає або тісних контактів з виробниками подібної продукції, або наявності власної виробничої бази. Однак і те й інше умова досить важко виконати для знову входять в галузь.
Освоєння виробничого процесу вимагає серйозних капітальних вкладень, знання технології, потреб ринку і т.п. Витрати на все це дуже великі, термін окупності їх досить значний. З цієї точки зору як загрозу можна розглядати входження на ринок підприємств, які виробляють вже технологічно подібну продукцію, або технологічний процес яких можна досить легко перебудувати на виробництво необхідної продукції. Однак ця загроза невелика в силу того, що великі підприємства рідко перебудовуються на виробництво іншої продукції, а для конкуренції з ВАТ «Ростех» необхідні обсяги саме великих підприємств, причому для забезпечення комплексних поставок виробничий процес повинен бути досить диверсифікованим.
Що стосується контактів з виробниками, то для того, щоб завоювати їхню довіру, необхідний значний досвід роботи, високі показники збуту, надання вигідних умов співпраці. Всього цього дуже важко відразу добитися знову входять в галузь. Крім того, продукція, послуги і сервіс, пропоновані ВАТ «Ростех», заслужили довіру замовників. Саме тому покупця важко переключити на продукцію інших компаній.
Імовірність перемикання споживача з товару, пропонованого ВАТ «Ростех», на товар з подібним функціональним призначенням дорівнює нулю, тому що продукція, що поставляється стандартизована і не може бути замінена на будь-яку іншу.
Таблиця 7
Якісний аналіз факторів середовища прямого впливу
| фактори | можливості | загрози |
| постачальники | 1. На основі аналізу наявних постачальників визначати найбільш вигідних і перспективних. 2. Пошук нових постачальників більш якісного та недорогого обладнання. |
1. Недостатній рівень обслуговування з боку постачальників. 2. Нестабільність цін постачальників. 3. Нестабільність поставок. 4. Більшість постачальників розташоване в країнах ближнього зарубіжжя, що ускладнює поставки. |
| конкуренти | 1. Короткі терміни виконання замовлень. |
1. Збільшення числа конкурентів. 2. Конкуренти постійно розширюють асортимент продукції. 3. Можливість перемикання споживачів на конкурентів. |
споживачі |
1. Зростання потреби в комплексних поставках запчастин. 2. «Пожвавлення» промислових підприємств. 3. Зростання попиту на запасні частини до комп'ютерної техніки. |
1. Потреба в високоякісної продукції. 2. Перевага споживача мати постачальника на близькій відстані. 3. Зацікавленість споживача в низьких цінах. 4. Нестабільне фінансове становище споживачів. |
Таблиця 8
Кількісна оцінка факторів зовнішнього середовища прямого впливу
Таким чином, зовнішнє середовище прямого впливу має досить сприятливий характер.
Зовнішнє середовище непрямого впливу
Аналіз зовнішнього середовища непрямого впливу здійснюється за допомогою PESTE - аналіз
Таблиця 9
Якісний PESTE-аналіз
| PESTЕ-фактори | Що дає можливість? | Що дає загрозу? |
| Політичні та правові чинники | 1. Стабільна політична ситуація в країні. 2. Створення в недалекому майбутньому єдиного економічного простору на території Росії, України, Білорусії і Казахстану відкриє нові ринки. 3. Проведення реформи транспорту, однією з найважливіших цілей якої є підвищення ефективності та якості роботи рухомого складу за рахунок його оновлення та реконструкції, відкриває додаткові можливості розширення ринку запчастин. |
1. Недосконалість державної політики в галузі інвестування. 2. Недостатня увага підтримці підприємств з боку держави. 3. Високі митні бар'єри, візові режими, анархія в тарифах між країнами СНД. 4. Війна в Іраку, найбільш ймовірними наслідками якої стало падіння ціни на нафту вже в 2003 році до 12-15 доларів за барель, а також втрата Росією частини європейського ринку збуту нафти, що негативно позначиться на російській економіці. 5. Фрагментарність законодавства. 6. Неефективна практика виконання існуючого законодавства. |
| економічні чинники | 1. Істотне уповільнення темпів інфляції. 2. Зростання купівельної спроможності рубля. 3. Зниження ставки рефінансування з 21% до 18% викличе закономірне зниження банківських ставок по кредитах. 4. Зниження курсу долара і його стабілізація. 5. Сприятлива для Росії зовнішньоекономічна кон'юнктура. 6. Високі світові ціни на товари російського експорту. 7. Зростання експорту в країни СНД і в країни далекого зарубіжжя. 8. Продовження економічного зростання. 9. Поліпшення діяльності банківської системи. 10. Значний приріст виробництва на підприємствах кольорової металургії та вугільної промисловості, хімічної, газової та нафтової галузей. |
1. Підвищення цін на енергоносії. 2. Недостатня для стійкого зростання інвестиційна активність. 3. Зменшення обсягів прибутку підприємств і організацій. 4. Зниження рентабельності виробництва внаслідок випереджаючого зростання витрат порівняно з обсягами виробництва. 5. Підвищення цін на транспортні перевезення. 6. Недосконалість оподаткування (зокрема, скасування податкових пільг на прибуток). 7. Ймовірне зниження банківських ставок по кредитах має викликати зниження відсотків за вкладами. 8. Здешевлення імпортних товарів унаслідок зміцнення рубля посилить конкуренцію російських виробників з іноземними. 9. Несприятливий діловий клімат. 10. Сильне падіння обсягів капіталовкладень, що випереджає за своїми темпами виробничий спад. |
| Технологічні і технічні фактори | 1. Поява сучасних технологій виробництва та високоефективного обладнання. 2. Вкладення інвестицій в удосконалення технологічного процесу і модернізацію обладнання. 3. Поступова активізація зусиль Уряду, спрямованих на розвиток інновацій, орієнтованих, перш за все на модернізацію наявних виробництв на основі ресурсозберігаючих технологій та поліпшення споживчих властивостей продукції. 4. Впровадження програм інформатизації і розвитку економічної діяльності на основі інтернет-технологій та інших сучасних інформаційних технологій, системи електронної комерції. |
1. Висока енергоємність продукції. 2. Критичний стан виробничої інфраструктури. 3. Наявність незавантажених технологічно ефективних потужностей, кваліфікованих кадрів, науково-технічних напрацювань і т.п. 4. Низька інноваційна активність і невисокі темпи розвитку високотехнологічного сектора економіки. 5. Можливість використання конкурентами сучасних технологій (в тому числі інформаційних), що дозволяють зайняти більш вигідне становище за асортиментом продукції і рівнем витрат. |
Таблиця 10
Кількісний PESTE-аналіз:
1. Аналіз PESTE - факторів дозволяє зробити висновок про те, що в цілому вплив факторів зовнішнього середовища непрямого впливу носить в цілому досить сприятливий характер.
2. Найбільшу загрозу для ВАТ «Ростех» представляють економічні фактори. Саме на подолання загрози з боку економічних факторів підприємству слід направити свої сильні сторони.
3. Технологічні, політичні і соціальні фактори дають підприємству помірні можливості, які воно в силах реалізувати, якщо правильно направить на це свої сильні сторони, а також, якщо зуміє використовувати ці можливості для посилення своїх слабких сторін.
Узагальнимо отримані в ході аналізу зовнішнього середовища результати і зведемо їх в таблицю 11.
Таблиця 11
Матриця профілю зовнішнього середовища
З урахуванням факторів зовнішнього середовища прямого впливу також можна зробити висновок про те, що зовнішнє середовище організації має скоріше сприятливий характер.
Аналіз зовнішнього середовища підприємства ВАТ «Ростех» показав, що найбільшу загрозу для компанії представляють економічні фактори. Компанії варто в першу чергу щодо цих факторів застосувати свої сильні сторони, які повинні допомогти подолати існуючі загрози.
Найбільшою мірою сприятливий вплив на організацію надають покупці і постачальники, з боку яких немає будь-яких істотних загроз. Те ж можна сказати і про політичні, соціальні та технологічних факторах зовнішнього середовища. Таким чином, саме даними можливостями і, перш за все з боку покупців і постачальників підприємство повинне скористатися для подолання своїх слабких сторін.
2. Аналіз внутрішнього середовища організації
2.1. функціональний аналіз
ВАТ «Ростех» співпрацює більш ніж з 150 виробниками Росії, країн СНД, що дозволяє їй мати найширший асортимент продукції в порівнянні з іншими компаніями, що функціонують в даній галузі.
Комплексна поставка значно економить час клієнта на пошук потрібних йому запчастин, а також є дуже зручною.
Консультаційні та інженерні послуги, що надаються фахівцями компанії, дозволяють клієнтам економити час на ознайомлення з особливостями експлуатації поставленої продукції, здійснення заміни частин використовуваної техніки і т.д.
Гарантійне обслуговування передбачає безкоштовний ремонт або заміну з / ч протягом усього гарантійного терміну, що практично не практикується конкурентами.
Гнучка система оплати дозволяє клієнту самому вибирати форму оплати. Підприємство розглядає будь-які пропозиції.
Доставка продукції споживачеві здійснюється будь-яким видом транспорту за бажанням замовника.
На кінець 2006 року фінансовий стан підприємства є нестійким. Має місце низький рівень ліквідності і платоспроможності, причому переважають тенденції їх скорочення. Аналіз показників кредитоспроможності свідчить про погіршення фінансової стійкості підприємства з позицій довгострокової перспективи і збільшенні ризику кредитування підприємства. Структуру балансу слід визнати гармонійної. У 2006 році в ній відбулися негативні зміни: скоротився обсяг власного капіталу, збільшилася кредиторська заборгованість і розмір запасів.
Підприємство характеризується високими показниками оборотності коштів в розрахунках і низьким значенням оборотності кредиторської заборгованості та запасів. Для підприємства характерний досить високий рівень рентабельності. Однак в 2006 році відбулося значне зниження всіх показників рентабельності.
Керівник підприємства, а також керівники всіх підрозділів мають вищу освіту. Високий освітній рівень працівників керівної ланки забезпечує високий професіоналізм і компетентність управлінців у будь-яких питаннях, що стосуються діяльності ВАТ «Ростех».
Генеральний директор компанії стоїть на чолі підприємства з моменту його утворення і має великий досвід в області керівництва. Слід зазначити, що саме особистість керівника відіграла важливу роль в успіху компанії. До моменту відкриття фірми «Ростех» в 1993 році за його плечима вже був досвід роботи на великих комп'ютерних підприємствах. На БМЗ майбутній генеральний директор очолював відділ кооперації, а потім - комерції.
Що стосується керівників середньої ланки, то кожен з них має досвід роботи у ввіреній йому області не менше від 5 до 10 років.
Управлінці нижчих ланок також мають досвід роботи, достатній для здійснення ними оперативного керівництва - близько 2-х-3-х років.
На ВАТ «Ростех» є 5 рівнів управління. В силу цього більшість рішень приймаються на верхніх рівнях ієрархії. До них відносяться рішення з питань направлення діяльності підприємства, позик, інвестицій і т.д. При цьому здійснюється суворий контроль за їх виконанням.
Комерційний директор займається діяльністю підприємства, пов'язану з укладенням договорів з постачальниками і покупцями продукції, а також реалізацією замовлень клієнтів. Головний інженер займається питаннями, пов'язаними з власним виробництвом на підприємстві. Директор «Ремтранс» здійснює управлінням діяльністю компанії, пов'язаної з наданням ремонтних послуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляє зовнішньоекономічною діяльністю компанії. Всі вони підпорядковані генеральному директору.
У свою чергу генеральний директор займається питаннями довгострокового планування, розробки політики компанії, а також відповідає за координацію і контроль діяльності всіх підрозділів, що входять до складу ВАТ «Ростех».
На нижніх рівнях ієрархії приймаються рішення, що стосуються лише безпосередньо компетенції функціонального службовця
2.2. Ціннісно-вартісний аналіз
На сьогоднішній день штат співробітників компанії складає близько 250 чоловік.
Середній вік і освіта:
1) відділ постачання: 25-30 років, вища;
2) збут: 23-28 років, вища;
3) бухгалтерія: 30 років, вища;
4) апарат керівництва: 38-40 років, вища;
5) виробництво та ремонт: 35-40 років, середньо технічну, вищу.
Колектив компанії досить молодий. Серед співробітників склалася така думка, що влаштуватися на роботу на ВАТ «Ростех» - тільки півсправи: головне - втриматися в компанії, тому що від співробітників тут вимагають повної самовіддачі. Більшість працівників мають дві вищі освіти, але продовжують вчитися: освоюють сучасний менеджмент, маркетинг і інші предмети ринкової економіки в брянських і столичних вузах.
Основу системи мотивації на підприємстві становить виплата премій. Це передбачає одноразову видачу працівникові певної грошової суми в зв'язку з досягненням ним більш високих успіхів у праці в порівнянні з іншими працівниками.
Що стосується відділів збуту, постачання, то тут співробітникам виплачується відсоток від обсягу зробленої угоди. Співробітники інших відділів отримують матеріальну винагороду в залежності від виконання ними планів.
Мотивація (спонукання до трудової діяльності, стимулювання певної поведінки працівника) також обумовлена самими умовами праці, його організацією, рівнем управління підприємством та іншими факторами. Ці механізми на підприємстві не зводяться лише до матеріальних заохочень: їх застосування передбачає створення такої атмосфери, такого морального клімату, при якому в колективі добре знають, хто і як працює і кожному дається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінну працю працівника завжди отримає визнання і позитивну оцінку в колективі, підніме його авторитет і принесе заслужену повагу колег. Тому в компанії розвинена, крім матеріальних заохочень, система заохочень моральних - оголошення подяки за успішне виконання співробітником поставлених перед ним завдань.
З причини відсутності на підприємстві кадрової служби як такої функції з проведення атестації в компанії розподіляються між лінійними керівниками. Вони, грунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу і контролюють їх виконання на практиці.
Чергова атестація на ВАТ «Ростех» проводиться щорічно і є обов'язковою для всіх співробітників. Основа атестації - опис виконаної роботи і результатів за основними видами діяльності.
Проведенню атестації передує підготовча робота:
· Розробка критеріїв і показників оцінки за категоріями посад;
· Підготовка необхідного числа бланків листів експертизи діяльності працівника;
· Знайомство атестуються з інструкцією щодо заповнення оціночних листів;
· Затвердження графіка проведення атестації;
· Підготовка необхідних матеріалів на атестуються;
· Надання організаційно-методичної допомоги підрозділам по проведенню атестації службовців.
Організація атестації в підрозділах покладається на їх керівників. Організація ж атестації керівників підрозділів ВАТ «Ростех» покладається на його правління (комерційний директор).
Керівник (спеціаліст), що підлягає атестації, самостійно заповнює відповідний розділ оціночного листа, який вноситься вся інформація по атестації, описує основну, виконану за атестаційний період роботу: підвищення кваліфікації, ступінь реалізації пропозицій і зауважень попередньої атестації і т.д.
Оцінка діяльності працівника здійснюється безпосереднім керівником на основі опису виконаної за атестується період роботи, документів про підвищення кваліфікації та ступеня реалізації пропозицій і зауважень попередньої атестації атестуються працівником. З цих питань з ним проводиться бесіда. Слід зазначити, що саме безпосередньому начальнику відводиться вирішальна роль в оцінці персоналу, оскільки він краще за інших знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, правильне застосування заходів заохочення і покарання, за їх навчання і розвиток. Оцінки, які виставляє керівник, узагальнюють уявлення, отримані ним при постійному спілкуванні з підлеглими. У той же час необхідність участі в оцінці спонукає керівника приділяти більше часу підлеглим, зважувати сильні і слабкі сторони їх професійної підготовки, аналізувати ділові та особисті якості, впевненіше контролювати їх роботу.
Матеріали по атестації працівника підготовлені атестується і його безпосереднім керівником, розглядає вищий керівник. При цьому він обговорює представлені матеріали з безпосереднім керівником аттестуемого, а при необхідності і з самим атестуються працівником.
Атестація є основою для прийняття рішення про подальше перебування співробітника в компанії.
Підприємство серйозно піклується про рівень освіти своїх співробітників. Регулярно укладаються договори з вищими навчальними закладами Ульяновська і Москви на навчання працівників підприємства, причому все це спрямовано на отримання другої вищої освіти. Все навчання проводиться за рахунок підприємства. Крім того, співробітники керівного складу підприємства направляються на навчання за президентською програмою на базі УлГТУ.
Декілька разів на рік керівні працівники направляються на тематичні семінари в Москву, організовувані фірмою «Тандем-Форум».
Всі ці зусилля спрямовані на максимальне підвищення кваліфікації співробітників підприємства, особливо керівної ланки, щоб забезпечити найвищу ефективність діяльності.
Узагальнимо отримані дані і зведемо їх в таблицю:
2.3. Ключові моменти, конкурентні переваги і ключові можливості потенціалу організації
Таблиця 12
Аналіз потенціалу підприємства
Розширена матриця дозволяє провести більш детальний аналіз потенціалу ВАТ «Ростех».
Таблиця 13
Структурований аналіз потенціалу підприємства
| складові потенціалу | Сильні сторони | Слабкі сторони | |
| 10 5 0 | |||
| 1. Маркетинг | |||
| 1.1 | Частка ринку по основному товару | 8 | |
| 1.2 | Фази життєвого циклу найважливіших товарів | 6 | |
| 1.3 | Наявність товарної марки | 5 | |
| 1.4 | асортимент | 10 | |
| 1.5 | якість | 7 | |
| 1.6 | конкурентоспроможність | 8 | |
| 1.7 | Цінова політика | 5 | |
| 1.8 | Терміни виконання замовлення | 6 | |
| 1.9 | Наявність реалізаційної мережі | 6 | |
| 1.10 | Філософія маркетингу | 3 | |
| 1.11 | Розробка нових товарів | 6 | |
| 1.12 | рекламна політика | 8 | |
| 1.13 | ефективність реклами | 8 | |
| 1.14 | імідж підприємства | 7 | |
| 2. Наукові дослідження | |||
| 2.1 | Наявність патентів і винаходів | 3 | |
| 2.2 | Інтенсивність і результати | 2 | |
| 2.3 | Ноу-Хау | 4 | |
| 2.4 | Використання нових інформаційних технологій | 9 | |
| 3. Виробництво | |||
| 3.1 | стан обладнання | 4 | |
| 3.2 | Якість оперативного планування | 5 | |
| 3.3 | стабільність | 5 | |
| 3.4 | Рівень застосовуваних технологій | 6 | |
| 3.5 | якість виробництва | 6 | |
| 3.6 | Гнучкість виробничих ліній | 8 | |
| 4. Фінансовий блок | |||
| 4.1 | стійкість | 4 | |
| 4.2 | ліквідність | 5 | |
| 4.3 | рентабельність | 6 | |
| 4.4 | прибутковість | 5 | |
| 5.Сбит | |||
| 5.1 | ефективність збуту | 7 | |
| 5.2 | Наявність постійної клієнтської бази | 7 | |
| 5.3 | організація збуту | 8 | |
| 6. Постачання | |||
| 6.1 | надійність постачальників | 9 | |
| 6.2 | Виконання графіків поставки | 8 | |
| 6.3 | якість поставок | 8 | |
| 7. Кадри | |||
| 7.1 | віковий склад | 8 | |
| 7.2 | плинність персоналу | 4 | |
| 7.3 | Рівень освіти | 9 | |
| 8. Менеджмент | |||
| 8.1 | стан менеджменту | ||
| -вищого ланки | 9 | ||
| -Середній ланки | 7 | ||
| -нізшего ланки | 6 | ||
| 8.2 | Стратегічне планування | 8 | |
| 8.3 | Тактичне планування | 7 | |
| 8.4 | Рівень організації фірми | 9 | |
| 8.5 | Відповідність структури стратегії компанії | 9 | |
| 8.6 | мотиваційна політика | 6 | |
| 8.7 | організація контролю | 8 | |
| 8.8 | підприємницька культура | 6 | |
висновок :
Проведений аналіз показує, що внутрішній потенціал компанії ВАТ «Ростех» досить високий. Сильні позиції підприємства в збуті, постачанні, кадрах, хоча недостатня мотивація співробітників, має місце плинність кадрів.
Особливо високий рівень керівництва компанією.
На даний момент підприємство використовує сучасні інформаційні технології, вся документація і облік ведуться автоматизовано.
Незважаючи на відсутність маркетингової служби, в цьому напрямку позиції ВАТ «Ростех» також досить сильні. Однак недоліком є те, що не проводяться дослідження, слабка цінова політика, філософія маркетингу дуже слабо розвинена. Все це позначається на виробництві. Слабкою стороною діяльності підприємства поряд з НДДКР є фінанси.
3. Формулювання проблем
Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, який повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно стану (потребам) зовнішнього середовища, в якій працює фірма.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала".
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і її виробничо-збутові потреби.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, але і зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Функції стратегічного планування:
1. Стратегічний план задає напрямки для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування, і збуту, а також планування цін.
2. Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями компанії.
3. Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.
4. Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в навколишньому середовищі.
5. Цей план визначає альтернативні дії або комбінації дії, які може зробити організація.
6. Стратегічний план створює основу для розподілу ресурсів.
7. Стратегічний план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом:
1.) Вибір місії - формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові).
2.) Розробка забезпечують планів - політика, стратегія, процедури, правила, бюджети.
Етапи складання стратегічного плану
А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей." Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій: "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику". В кінцевому підсумку формування стратегії підприємства має дати відповіді на три питання: Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках?
А. Ансофф виділяє кілька відмінних рис стратегії:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
4. У ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
5. При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світлі нових обставин.
Стратегічне планування є систематизований і логічний процес, заснований на раціональному мисленні. У той же час воно є мистецтво прогнозування, дослідження, розрахунку та вибору альтернатив.
Стратегії підприємств повинні бути побудовані за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їх інтеграція дуже різні залежно від типу і розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - кілька на різних рівнях дії.
Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства (див. Додаток):
(1) Аналіз навколишнього середовища:
а) зовнішнє середовище,
б) внутрішні можливості.
(2) Визначення політики підприємства (цілепокладання).
(3) Формулювання стратегії і вибір альтернатив:
а) стратегія маркетингу,
б) фінансова стратегія,
в) стратегія НДДКР
г) стратегія виробництва,
д) соціальна стратегія,
е) стратегія організаційних змін,
ж) екологічна стратегія.
Результатом діяльності за запропонованою вище схемою складання стратегічного плану підприємства є документ, званий "Стратегічний план підприємства" і має зазвичай такі розділи:
1. Цілі і завдання підприємства
2. Поточна діяльність підприємства і довгострокові завдання.
3. Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).
4. Функціональні стратегії.
5. Найбільш значимі проекти.
6. Опис зовнішніх операцій.
7. Капіталовкладення та ресурсне розподіл.
8. Планування несподіванок.
Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, в тому числі:
а) Обсяг річних продажів за групами товарів,
б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,
в) Річний експорт і його ставлення до обсягу продажів по
підрозділам.
г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.
д) Програма щорічних капітальних витрат.
е) Річні грошові потоки.
ж) Баланс на кінець останнього року плану.
з) Політика поглинань і придбань.
Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що і кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:
1. Форма власності підприємства.
2. Тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане)
3. Галузева приналежність підприємства.
4. Розмір підприємства (велике, середнє або мале).
Точно так само не існує єдиного горизонту стратегічного планування. В Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-річні.
цілі організації
Одним з найістотніших рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
· З'ясування, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
· Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;
· Виявлення культури фірми.
До місії фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Таблиця 14
ціннісні орієнтації
| Категорія цінностей | Типи бажаних цілей | |
| теоретичні | Істина. Знання. Раціональне мислення. | Довгострокові дослідження і розробки |
| економічні | Практичність. Корисність. | Зріст. Прибутковість. Результати. Накопичення багатства. |
| політичні | Влада. Визнання. | Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників. |
| соціальні | Хороші людські відносини. Прихильність. Відсутність конфлікту. | Соціальна відповідальність щодо прибутковості. Непряма конкуренція. |
| естетичні | Художня гармонія. Склад. Форма і симетрія. | Дизайн вироби. Якість. Привабливість. |
| релігійні | Згода з всесвіту. | Етика. Моральні проблеми. |
Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
· Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
· Орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити як, що фірма хоче здійснити, але також коли повинен бути досягнутий результат).
· Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
· Взаємно підтримують цілі (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Проводять первинний стратегічний аналіз за допомогою складання матриці SWOT. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей.
Таблиця 15
SWOT - аналіз діяльності ВАТ «Ростех»
Сильні сторони 2. Широкий ринок збуту 4. Гнучка система знижок 6. Багатоваріантна оплата за поставку товару 7. Уважне ставлення до замовника і довгострокове співробітництво |
можливості 1. Політична стабільність 4. Потреба замовника в комплексних поставках 5. Зниження мит 6. Великий ринок робочої сили високої кваліфікації 7. Великий вибір постачальників 8. Поява сучасних технологій виробництва та високоефективного обладнання |
Слабкі сторони 2. Високі ціни 4. Висока плинність кадрів 10. Затоварення складів 11. Значний знос обладнання н |
3. Зростання числа конкурентів 4. Сезонність замовлень 11. Високі податки |
Оцінимо кількісно виявлені сильні і слабкі сторони, а також можливості і загрози.
Таблиця 16
Кількісний SWOT-аналіз
| фактори | Важливість (Х) | Вплив (Y) | результат |
| Сильні сторони | |||
1. Широкий асортимент продукції 2. Широкий ринок збуту 3. Комплексна поставка запасних частин 4. Гнучка система знижок 5. Зручні умови доставки товару клієнту 6. Багатоваріантна оплата за поставку товару Уважне ставлення до замовника і 7. довгострокове співробітництво 8. Надання консультаційних та інженерних послуги 9. Великий досвід в проведенні всіх видів ремонту техніки, на яку підприємство поставляє запасні частини 11. Розвиток власного виробництва 12. Гнучкий виробничий цикл 13. Молоді, перспективні кадри 14. Можливість навчання кадрів 15. Високий освітній рівень персоналу 16. Ефективна система мотивації співробітників 17. Ділова і професійна спеціалізація 18. Уміння співробітників працювати в команді 19. Розробка планів з комплексного обслуговування підприємств 20. Активну участь в громадському житті м Ульяновська і області |
|||
| Разом \ середнє | 131\6,55 | ||
| Слабкі сторони | |||
1. Відсутність маркетингових досліджень 2. Високі ціни 3. Недостатньо знань про конкурентів 4. Висока плинність кадрів 5. Невисокий рівень гнучкості у взаєминах працівників 6. Погіршення фінансової ситуації 7. Зниження рентабельності діяльності внаслідок випереджаючого зростання витрат 8. Неефективне використання ресурсів 9. Кредитування підприємства пов'язано з ризиком 10. Затоварення складів 11. Значний знос обладнання 12. Недолік кваліфікованих робітників |
|||
| Разом \ середнє | 69\5,75 | ||
| можливості | |||
1. Політична стабільність 2. Зниження ставки рефінансування 3. Зростання купівельної спроможності рубля 4. Створення в недалекому майбутньому єдиного економічного простору на території Росії, України, Білорусії і Казахстану 5. Економічне зростання металургійних галузей 6. Потреба замовника в комплексних поставках 7. Зниження мит 8. Великий ринок робочої сили високої кваліфікації 9. Великий вибір постачальників 10. Поява сучасних технологій виробництва та високоефективного обладнання |
|||
| Разом \ середнє | 73\6,08 | ||
| загрози | |||
1. Нестабільний фінансовий стан замовників 2. Підвищення вимог до якості товару і низькими цінами 3. Зростання числа конкурентів 4. Сезонність замовлень 5. Перевага замовника мати постачальника на близькій відстані 6. Нестабільність цін постачальників 7. Нестабільність поставок з боку постачальників 8. Ризик використання конкурентами сучасних технологій 9. Підвищення цін на енергоносії 10. Підвищення цін на транспортні перевезення 11. Високі податки 12. Критичний стан виробничої інфраструктури 13. Низькі темпи розвитку високотехнологічного, трудо- і наукоємного машинобудування 14. Зростання питомої енерго-, матеріало-, пріродоемкості виробництва 15. Зростання числа техногенних аварій |
|||
| Разом \ середнє | 73\4,87 | ||
Таким чином, проведений кількісний SWOT-аналіз дозволяє зробити висновок про те, що сильний боку ВАТ «Ростех» і можливості середовища дозволять компанії подолати її слабкі сторони, а також усунути наявні загрози. Після того, як буде складено конкретний список слабких і сильних сторін компанії, а також загроз і можливостей, переходимо до етапу встановлення зв'язків між ними. Для цього створюється матриця SWOT, що має вигляд:
матриця SWOT
Мал. 3. Матриця SWOT
Таблиця 17
Стратегічні і тактичні можливості ВАТ «Ростех»
| Найменування комбінацій квадрантів SWOT-матриці | Номери позицій в квадрантах комбінацій | Стратегічні і тактичні можливості |
| Поле С і В | С1 + С2 + С3 + С4 + С5 + С6 + В3 + В5 + В7 | 1. Зростання обсягу поставок 2. Збільшення частки ринку |
| С11 + С12 + В10 | 1. Зниження залежності від постачальників 2. Розширення номенклатури продукції |
|
| С11 + С12 + В6 + В11 | 1. Зростання обсягів виробництва 2. Більш ефективне використання виробничих потужностей |
|
| Поле Сл і В | Сл6 + Сл7 + В1 + В2 + В3 + В4 | 1.Стабілізація фінансового становища підприємства 2. Забезпечення припливу грошових коштів |
| Сл2 + В3 + В7 | Збільшення валового прибутку | |
| Сл1 + Сл3 + Сл4 + Сл12 + В9 | 1. Створення відділу маркетингу на ВАТ «Ростех», здатної адекватно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища 2. Скорочення рівня плинності кадрів і залучення кваліфікованих фахівців. |
|
| Сл8 + Сл11 + В11 | 1. Підвищення ефективності використання ресурсів 2. Оновлення обладнання |
|
| Поле С і У | С1 + С2 + С3 + С4 + С5 + С6 + С7 + С8 + С9 + У1 + У2 + У3 + У4 + У5 + У6 + В7 | Збереження займаних позицій і рівня конкурентоспроможності |
| Поле Сл і У | Сл1 + Сл2 + Сл3 + Сл10 + У2 + У3 + У4 | Інтенсифікація маркетингових зусиль |
| Сл7 + Сл8 + У9 + У10 + У12 | Підвищення ефективності виробничої діяльності |
Саме дані комбінації компанія повинна використовувати при розробці стратегії подальшого розвитку компанії.
4. Розробка місії і цілей організації
Етапи розробки стратегії:
1. Визначається кількість бізнесів або продуктів, за якими будуть розроблятися стратегії.
2. Проводиться аналіз портфеля бізнесів або продуктів за допомогою матриць БКГ і Маккінзі з урахуванням їх життєвого циклу і цільового ринку (глобальний, національний, регіональний, місцевий)
3. Для кожного бізнесу / продукту формулюються стратегічні альтернативи
4. Для кожного бізнесу / продукту формулюється еталонна стратегія, відповідна раніше обраної стратегічної альтернативи
5. Для кожного бізнесу / продукту формулюється конкурентна (маркетингова) стратегія
Кількість бізнесів, за якими будуть розроблятися стратегії
Незважаючи на те, що ВАТ «Ростех» пропонує широкий спектр послуг на ринку комп'ютерної техніки та запчастин, в його діяльності можна виділити два основних бізнес-напрямки: комплексна поставка комп'ютерів і запчастин до них (запчастини як власного виробництва, так і інших підприємств, офіційним дилером яких є ВАТ «Ростех»), а також ремонт комп'ютерної та оргтехніки.
матриця БКГ
В основу даної матриці покладені припущення: чим більше швидкість росту ринку, тим більше можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніше позиції організації в конкурентній боротьбі.
Матриця «Зростання - частка ринку» Бостонської консультаційної групи (рис. 2) для ВАТ «Ростех» побудована наступним чином. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожен продукт (СЕБ). Частка ринку вимірюється в частинах щодо обсягу аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто якщо фірма продає даного товару менше, ніж лідер, то продукт потрапить в праву частину матриці і буде поміщений навпроти відповідної частки, якщо більше - то в ліву частину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, ділення нанесені за логарифмічною шкале.Вертікальная вісь показує річний темп зростання товару в даній галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється в якості вододілу між швидким і повільним зростанням.
Мал. 2. Матриця «Зростання - частка ринку»
Нанесені на матрицю гуртки показують положення товару на осях зростання - частка ринку. Діаметр кола пропорційний обсягу продажів даного товару. Квадранти матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. Застосовується наступна їх класифікація:
Знак питання - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, які можуть перетворити продукт у зірку;
Зірка - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;
Дійна корова - низький темп зростання, висока частка ринку. Продукт дає велике надходження грошей, які можуть йти на опрацювання знаків питання і вирощування зірок;
Собака - низький темп зростання, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.
Провівши за допомогою матриці «Зростання - частка ринку» аналіз портфеля продукції, керівництво може побачити, наскільки він збалансований, і прийняти рішення про майбутню долю продуктів (почати розширення їх виробництва або ж навпаки припинити виробництво і т.п.) і відповідно про капіталовкладення по кожному з продуктів.
Матриця «Зростання - частка ринку» Бостонської консультаційної групи після її розробки активно застосовується в практиці стратегічного управління.
Ще однією широко відомої матрицею аналізу портфеля продукції є матриця «привабливість галузі - конкурентна позиція», розроблена консультаційною компанією Маккінзі. Ця матриця, на відміну від матриці «Зростання - частка ринку» Бостонської консультаційної групи, для ВАТ «Ростех» будується більш складно.
Після того як отримані оцінка привабливості галузі та оцінка конкурентної позиції кожної СЕБ, будується матриця позиціонування СЕБ. По горизонталі відкладається конкурентна позиція, а по вертикалі привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на три рівні частини, що характеризують ступінь привабливості галузі (висока, середня, низька) і стан конкурентної позиції (гарне, середнє, погане). Усередині матриці виділяється дев'ять квадратів, попадання в які при позиціонуванні СЕБ (продуктів) вказує на те, яке місце в стратегії фірми має їм відводитися в майбутньому (рис. 3).
Мал. 3. Матриця «привабливість галузі - конкурентна позиція»
По відношенню до тих СЕБ (товарів), які потрапили в квадрати «Успіх», фірма повинна застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію в привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті «Знак питання», можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти великих зусиль щодо поліпшення їх конкурентної позиції. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті «Прибутковий бізнес», є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі для підтримки нормального життя фірми. Але вони можуть померти, так як привабливість для фірми галузі, в якій вони перебувають, низька.
Попадання в квадрат «Середній бізнес» не дає можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути прийнято тільки за результатами аналізу стану всього портфеля бізнесів (продуктів). Хоча в значній мірі це зауваження відноситься і до СЕБ, що потрапили в один з трьох розглянутих типів квадратів.
Щодо СЕБ, що потрапила в квадрат «Поразка», слід зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаною позиції, вимагає досить швидкого і ефективного втручання з метою запобігання можливих серйозних негативних наслідків для фірми.
Матриця Маккінзі дає хороший інструментарій для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний висновок, до якого вона підводить дослідника, полягає в тому, що збалансований портфель повинен мати в своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах «Успіх», трохи бізнесів, що знаходяться в квадраті «Знак питання», і лише певну кількість бізнесів, які перебувають в квадраті «Прибутковий бізнес». Їх кількість повинна бути достатньою для того, щоб забезпечувати підтримку «успішних» бізнесів і «знаків питання».
Таблиця 18 (тис.руб.)
Аналіз конкурентів ВАТ «Ростех» 2006 рік
ВАТ «Ростех» на ринку вже 10 років. За роки свого існування на ринку, компанія стала лідером в своїй галузі, співпрацюючи з численними партнерами як усередині Росії, так і в ближньому і далекому зарубіжжі, хоча все ж російський ринок є основним для компанії.
комплексні поставки
На даний момент в даній галузі в нашому регіоні мало підприємств, які б могли зрівняється з ВАТ «Ростех» за масштабами та охопленням діяльності. На частку компанії припадає близько 50% ринку поставки комп'ютерів і запчастин до них, істотна частка і на ринку надання ремонтних послуг, а також обслуговування мережевих клієнтів.
Таким чином, по відношенню до головних конкурентів частка ринку ВАТ «Ростех» становить 1,3, тобто в матриці компанія буде займати крайнє ліве положення.
Темп зростання обсягу продажів в середньому по галузі становить близько 15%
По бізнесу комплексні поставки ВАТ «Ростех» займає позицію «зірка».
У зв'язку з цим, у компанії існують такі альтернативні шляхи вибору відповідної стратегії:
Прийняти оборонну стратегію - захистити наявну частку ринку;
Провести повторні інвестиції доходів у вигляді модернізації послуги по здійсненню комплексних поставок;
Завоювати велику частку нових споживачів.
На даний момент компанія знаходиться на підйомі. Лідерство на ринку, широка мережа постачальників і споживачів, можливість здійснювати комплексні поставки комп'ютерів і запчастин до них, потреба в яких збільшується, а також досить сприятлива зовнішня обстановка сприяють тому, щоб компанія вибрала стратегію агресивних дій, спрямовану на збільшення обсягу поставок і розширення ринкової частки ВАТ «Ростех», що потребують додаткових інвестицій. Крім того, не слід забувати про необхідність проведення заходів щодо збереження лідируючого положення на ринку регіону.
Ремонт комп'ютерної та оргтехніки
За даним бізнесу ВАТ «Ростех» займає близько 5% ринку. Якщо даний напрямок бізнесу розглядати відокремлено, то підприємство займає досить низьку позицію.
Однак при визначенні конкурентів увагу варто приділяти компаніям, так само як і ВАТ «Ростех» спеціалізується на наданні комплексу послуг, включаючи і ремонт. Серед таких підприємств ВАТ «Ростех» - лідер. Компанією накопичено унікальний досвід в проведенні всіх видів ремонту комп'ютерної та оргтехніки.
Ремонт - це одне з численних напрямів діяльності компанії з надання широкого спектру послуг. Тому розгляд даного бізнесуслід здійснювати тільки в купе з усіма іншими напрямами.
По відношенню до головних конкурентів частка ВАТ «Ростех» становить 1,17. Темп зростання обсягу продажів в середньому по галузі становить 11%.
Відносно цього бізнесу підприємству рекомендується прийняти оборонну стратегію - захистити наявне становище на ринку шляхом модернізації послуги по здійсненню ремонту (підвищення якості послуг, скорочення термінів робіт, збільшення гарантійних термінів).
Незважаючи на те, що обидва основні бізнесу компанії знаходяться в позиції зірок, умови зовнішнього і внутрішнього середовища підказують, що з часом відбудеться їх логічне переміщення в позицію «дійних корів». Тому підприємству вже зараз варто шукати шляхи утримання існуючих бізнесів як «зірок», а також зайнятися пошуком нових перспективних напрямків господарювання.
У якості подібних перспектив можна розглядати розробку і впровадження у виробництво нової продукціїдля введення нового модельного ряду, як для підприємств, так і для населення, розвиток виробництва і обслуговування корпоративних і мережевих клієнтів, відкриття нових спеціалізацій діяльності підприємства в області високих технологій.
стратегічні альтернативи
Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:
o обмежений зростання;
o скорочення;
o поєднання.
Відносно організації в цілому, очевидно, слід вибрати альтернативу «поєднання», яка визначається певними стратегічними альтернативами по кожному бізнесу.
комплексні поставки
Для даного напрямку підприємству слід вибрати альтернативу «зростання». Галузь досить динамічно розвивається, попит на продукцію підприємства інтенсивно росте. Саме положення ВАТ «Ростех», що став всього за 10 років лідером в галузі, постійно нарощують обсяги продажів, як своєї продукції, так і продукції постачальників, визначає даний вибір.
Ремонт комп'ютерної та іншої техніки
Відносно цього бізнесу підприємству слід дотримуватися стратегічної альтернативи «обмежений ріст». Незважаючи на досить високу привабливість даного напрямку, галузь ремонтного виробництва є достатньою зрілої зі статичної технологією. Керівництво в основному задоволене існуючим станом. Тобто підприємству необхідно зміцнювати свої позиції по даному напрямку - захистити наявне становище на ринку шляхом модернізації послуги по здійсненню ремонту.
матриця Ансоффа
проникнення Розробка
на ринок продукту
Розвиток ринку Диверсифікація
Як щодо комплексних поставок, так і по відношенню до яких ремонтних робіт відповідно матриці Ансоффа компанії слід прийняти стратегію розширення присутності на освоєному ринку, а саме ринку РФ. Дана стратегія дозволить ВАТ «Ростех» використовувати свої численні конкурентні переваги для збільшення своєї ринкової частки за рахунок конкурентів, а також залучаючи нових споживачів.
5. Формулювання стратегічних альтернатив і їх оцінка
За даний період на підприємстві ВАТ «Ростех» не було комерційних витрат, відповідно не здійснювалося вкладення грошових коштів в рекламу. Виходячи з практичного досвіду, Реклама - це двигун торгівлі, це означає необхідність проведення рекламної компанії. Розміщення реклами здійснюється в газетах: «Комсомольська правда», «Аргументи і факти», «Мозаїка». При виборі засобів розміщення реклами проаналізуємо охоплення цільової аудиторії і витрати на одну людину. При розрахунку охоплення цільової аудиторії слід враховувати, що в середньому він становить 70% від тиражу газети.
Таблиця 19
На основі даних можна зробити висновок, що газета «Аргументи і факти» є найменш витратною в розрахунку на одну людину і з найбільшому тиражем.
Для здійснення заходу необхідно проведення рекламної компанії: два місяці - інформативна реклама, кілька інших - нагадує (з чергуванням в чотири місяці).
352,6 * 4 * 8 = 11283,2 рублів (газета «Аргументи і факти»)
13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 рублів (газета «Мозаїка»)
За оцінкою фахівців підприємства збільшення обсягу продажів відбудеться на 3% (з досвіду проведення рекламної компанії інших підприємств). Планова виручка від реалізації складе:
45431583 * 1,03 = 46794530
Таблиця 21
Зміна статей калькуляції по заходу
| статті калькуляції | звіт | план | зміна | |||
| На весь v, руб. | На 1грн, коп | На весь v, руб. | На 1 руб, коп. | На весь v, руб. | На 1 руб, коп. | |
| 1.Сирье і матеріали. | 4717868 | 9,5 | 4859404 | 9,5 | 141536 | 0 |
| 2.Електроенергія і паливо. | 10131103 | 20,4 | 10435036 | 20,4 | 303933 | 0 |
| 3.Зар / плата. | 14265200 | 28,7 | 14265200 | 26,5 | 0 | -2,1 |
| 4.Е.С. Н. | 4936545 | 9,9 | 4936545 | 9,1 | 0 | -0,8 |
| 5.Общепроіводственние витрати. | 4691743 | 9,4 | 4691743 | 9,4 | 0 | 0 |
| 6. Загальногосподарські витрати. | 5243879 | 10,5 | 5243879 | 10,5 | 0 | 0 |
| 8. Комерційні витрати | - | - | 18283,2 | 0,04 | 18283,2 | +0,04 |
| 9.Полная собівартість. | 43986338 | 88,4 | 44450090,2 | 85,44 | 463752,2 | -2,96 |
Розрахуємо прибуток від продажів в результаті впровадження даного заходу
(Vп-С / Сп) - (Vб-С / Сб) = (46794530-44450090,2) - (45431583-4443986338) =
999194,8 руб.
2. Захід по розширенню ринку збуту.
На підставі вивчення технологічного процесу режиму роботи підприємства, ступеня завантаження устаткування, був зроблений висновок про можливість і доцільність збільшення обсягу продукції. Для реалізації даного підприємства необхідно прийняти на роботу менеджера з окладом 1500 рублів і плюс 1,5% від угоди. В результаті проведення рекламної компанії та роботи менеджера, надійшли замовлення від фірм, що займаються торгівлею комп'ютерами та комплектуючими в Омській області: ТОВ «Сібгрупп» с. Азово; «Одісервіс» р.п. Одеське. Відповідно, були укладені договори, головним з умов було: доставка комплектуючих покупцям. Періодичність поставки 1 раз в тиждень, в розмірі по 3000 штук. Витрата палива на 260км шляху складе 105 літрів. Ціна 1 літра дизельного палива дорівнює 9 рублям.
Розрахуємо витрати на доставку в рік.
12 * 4 * 105 * 9 = 45360 руб.
Витрати на заробітну плату в рік складуть:
(1500 + 35.6%) * 12 = 24408 руб.
Так як укладений договір з двома фірмами, то поставка в тиждень буде становитиме 6000 штук комплектуючих.
Витрати на виробництво:
(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 руб.
де 1,5-собівартість одиниці виробу;
4 кількість тижнем в місяці.
Оскільки доставку здійснює виробник, необхідно розглянути роздрібну ціну деталей.
((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 руб.
де 2,7-роздрібна ціна;
12-місяців в році.
Виручка в рік складе:
28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 руб.
Відсоток, виплачений менеджеру за проведену операцію дорівнює:
820800-1,5% = 12312 руб.
Планована прибуток складе:
820800-24408-12312-432000 = 352088 рублів.
Таблиця 22
Зміна статей калькуляції по заходу.
| статті калькуляції | звіт | план | зміна | |||
| На v, руб. | На 1грн, коп. | На v, руб. | На 1грн, коп |
На v, руб. | На 1грн, коп. | |
| 1 Сировина і матеріали. | 4717868 | 9,5 | 4859404 | 9,5 | 141536 | 0 |
| 2.Електроенергія і паливо | 10131103 | 20,4 | 10222282 | 20,4 | 91179 | 0 |
3. Зарплата |
14265200 | 28,7 | 14289200 | 28,4 | 0 | -0,3 |
| 4. Е.С.Н. | 4936545 | 9,9 | 4936545 | 9,8 | 0 | -0,1 |
| 5.Общепроізводственние витрати | 4691743 | 9,4 | 4691743 | 9,4 | 0 | 0 |
6.Общехозяйствен. |
5243879 | 10,5 | 5289239 | 10,55 | 45360 | +0,05 |
| 7.Управленческіе витрати | - | - | 24408 | 0,5 | 24408 | +0,5 |
| 8. Повна собівартість. | 43986338 | 88,4 | 44288821 | 88,55 | 302483 | +0,15 |
(Vп-С / Сп) - (Vб-С / Сб) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 руб.
Таким чином, розширення ринку збуту дозволить збільшити річний прибуток від продажів на 518317 рублів.
3. Захід по здачі в оренду складського приміщення.
ВАТ «Ростех» має три складські приміщення. Площа двох складів по 200 м. Кв. використовуються на всі 100%, третій склад не використовується у виробництві зовсім, т. к. заставлений старим обладнанням. Це обладнання можна продати на запасні частини. З огляду на цей факт, то для більш ефективного використання займаної площі було б доцільно здати його в оренду. Звернувшись в ріелторську компанію підприємство одержало пропозицію, в якому вартість оренди за 1 кв. метр дорівнює 680 рублів Прибуток на рік складе: 120 * 680 * 12 = 979200 рублів
Таблиця 23
Розрахуємо прибуток від продажів в результаті впровадження даного заходу.
Річний прибуток після здачі складу в оренду складе 979200 рублів.
4. Захід з розширення асортименту
При торгівлі комп'ютерами та комплектуючими, є можливість налагодити паралельну продаж канцелярських товарів, зокрема - паперу для принтерів і факсів. Це дозволить нам розширити асортимент продукції, що випускається. Для проведення даного заходу нам необхідно прийняти на роботу трьох фахівців.
Розрахуємо витрати на заробітну плату:
(1000 * 3) +35,6 = 4068
1000 - оклад 1 працівника.
35,6 - соціальні відрахування.
Витрати на виробництво складуть:
4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508
Річний прибуток складе:
((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344
Собівартість одиниці продукції становить:
35% - сировина і матеріали;
20% - електроенергія;
15% - заробітня плата;
18% - податки;
12% - загальновиробничі витрати.
Таблиця 24
Перерахунок статей калькуляції по заходу
В результаті нововведення, дане підприємство збільшить річний прибуток на 94344 рублів.
Соціально-економічна ефективність пропонованих заходів
Вихідними даними для розрахунку проектованих величин техніко-економічних показників служать звітні дані за 2005 р Планований обсяг реалізації визначається за формулою:
Уп = Вб + У1 + У2 + У3, (2)
де Уб - обсяг продукції в базовому періоді ,;
У1, У2, У3-приріст обсягу продукції за проектованим заходам.
В даному випадку відбулося збільшення обсягу продукції в результаті впровадження заходів з проведення рекламної компанії, через розширення асортименту, збільшення випуску продукції.
Уп = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790рублей.
В результаті впровадження заходів, збільшення чисельності склало 6 осіб, т. О., В планованому періоді чисельність буде 523 людини (Чп.раб.)
Вироблення на одного працюючого (Вср.год.раб.) Визначається за формулою:
В СР. рік. раб. = Уп / Чраб., (3)
Вироблення середньорічна одного працюючого в планованому періоді складе:
У ср.год.раб. = 54213866/523 = 103 659 рублів.
Далі зробимо розрахунок показників по заробітній платі. Проектований фонд оплати праці робітників (ФОП р.п.) визначається виходячи з його величини в базовому році (ФОП р.б.) і змінюється за рахунок проектованих заходів по формулі:
ФОТр.п. = ФОТр.б. + ФОТр.1 + ФОТр.2 + ФОТр.3, (4)
Де ФОТр.1, ФОТр2, ФОТр3-зміна ФОП. по проектованим заходам.
В даному випадку відбулося збільшення Фотріє. в результаті заходів по розширенню асортименту, по збільшенню обсягу, по ринку збуту.
ФОТр.п. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.
Середньорічна заробітна плата одного працюючого (ЗПср. Рік. Раб.) Визначається за формулою:
ЗП ср.год.раб. = ФОТр.п. / Чр.п. (5)
ЗП ср.год.раб = 14373200/523 = 27482,2
Собівартість послуг розрахуємо по формулі:
Сп = Сб + С1 + С2 + С3 + С4, (6)
Проектована собівартість у результаті заходів:
СП = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.
Результат від реалізації (Пп) розрахуємо за формулою:
Пп = Уп-Сп., (7)
Розрахуємо результат від реалізації після впровадження заходів:
Пп = 60304790-45917675 = 14387115 рублів.
В результаті проектованих заходів інші операційні доходи збільшаться на суму переданого в оренду складського приміщення.
(12 * 800) * 12 = 1152000рубля.
Цільовий збір на утримання загальноосвітніх установ збільшаться на величину зміни Фотріє., Помноженого на 1%.
108000 * 1% = 1080 рублів.
Операційні доходи складуть 1153080 рублів.
Операційні витрати зміняться на величину податкових платежів відносяться на фінансовий результат. Податок на прибирання території та утримання житлового фонду, об'єктів соціально-культурного призначення складе: і54213866 * 3,5% = 1897485 рублів.
Таким чином, операційні витрати дорівнюють 1898173.
Результати отриманих величин за техніко-економічними показниками після проведення заходів представлені в табл. 25.
Таблиця 25
Показники за результатами заходів
| показники | величина показників | абсолютне відхилення | Темп зростання,% | |
| Базова | По проекту | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Виручка від продажів | 45431583 | 54213866 | 8782283 | 119,3 |
| Чисельність, чол | 517 | 523 | 6 | 101,2 |
| Вироблення на1 р, коп | 87875 | 103659 | 15784 | 118,0 |
| Фонд оплати праці | 14265200 | 14373200 | 108000 | 120,9 |
| Середньорічна ЗП одного працівника, руб. | 27592 | 27482 | -110 | 100,8 |
| Собівартість, руб. | 43986338 | 45917675 | 1931337 | 104,4 |
| Валовий прибуток, руб. | 1445245 | 8296191 | 6850946 | 574,0 |
| Комерційні витрати, руб | - | 10940 | 10940 | 0 |
| Управлінські витрати, руб. | - | - | - | - |
| Прибуток від продажів, руб. | 1445245 | 8285251 | 6840006 | 573,3 |
| Операційні витрати, руб | 3380031 | 4533111 | 1153080 | 134,1 |
| Операційні витрати, руб | 2199574 | 1897485 | -302088 | 86,3 |
| Позареалізаційні доходи, руб | 2280450 | 2280450 | - | 0 |
| Внерелізаціонних витрати, руб | 5249680 | 5249680 | - | 0 |
| Прибуток до оподаткування, руб. | -343456 | 7951647 | 8295103 | 2135,9 |
| Податок на прибуток, руб. | - | 1908395 | 1908395 | 0 |
| Прибуток від звичайної діяльності, руб. | -343456 | 7951647 | 8295103 | 2315,9 |
| Чистий прибуток, руб. | -343456 | 7951647 | 8295103 | 2315,9 |
| Рентабельність,% | 3,29 | 18,0 | 14,7 | 547,1 |
| Витрати на 1 руб., Коп. | 96,8 | 84,6 | -12,2 | 87,4 |
Таким чином, в результаті проведення заходів відбулося збільшення виручки від реалізації продукції на 10559790 рублів, тобто на 19,3% Собівартість реалізованої продукції при цьому виросла на 4,4% і склала 1931337. У зв'язку з тим, що собівартість зростає меншими темпами , ніж виручка, то відбувається зниження витрат на один рубль реалізації, в даному випадку на 12,2 коп., тобто вони складуть 84,6 руб. При цьому результат прибутку від продажів збільшився в 5 разів, тобто на 6840006 руб. Чистий прибуток збільшився в 23 рази і склала 8295103 рублів. Так само збільшується і рентабельність в 5 разів, що говорить про ефективність запропонованих заходів.
6. Реалізація стратегії
За результатами аналізу організаційної структуриВАТ «Ростех», можна сказати, що на сьогоднішній день на підприємстві склалася оптимальна структура управління, відповідна зовнішніх умов. Тому найбільш доцільною бачиться необхідність лише трохи модифікувати стару організаційну структуру відповідно до розробленої стратегії.
Динаміка виробництва та реалізації продукції представлена в таблиці 25 і на малюнку 3.1. З таблиці 25 і рисунка 3.1 видно, що за чотири роки обсяг виробництва зріс на 62%, а обсяг реалізації продукції збільшився на 64,3%. Те, що за 2006 рік темп виробництва продукції нижче темпу реалізації, говорить про те, що нереалізована продукція на складах підприємства і неоплачена покупцями за попередній період реалізована в 2006 році повністю.
Таблиця 26
Динаміка виробництва та реалізації продукції в порівнянних цінах
Мал. 3.1 Динаміка виробництва та реалізації продукції за період з 2004 по 2006 рік
На даний момент ВАТ «Ростех» має лінійно-функціональну організаційну структуру. У зв'язку з реалізацією нової стратегії підприємства, спрямованої на розширення частки ринку за рахунок залучення якомога більшої кількості нових і збереження колишніх споживачів, а також за рахунок витіснення конкурентів виникла необхідність створення відділу маркетингу. Дана необхідність пояснюється також і тим, що на підприємстві практично не вивчені конкуренти, їх переваги, ціни на їх продукцію, неможливо ефективно формувати маркетингову стратегію для успішної реалізації продукції.
Рівень рентабельності підприємства, обчислений у цілому по підприємству, залежить від трьох основних факторів першого порядку: зміни структури реалізованої продукції, її собівартості та середніх цін реалізації.
Факторна модель цього показника має вигляд:
Проведемо розрахунок впливу факторів першого порядку на зміну рівня рентабельності в цілому по підприємству в звітному році в порівнянні з попереднім способом ланцюгових підстановок.
Таблиця 27
Розрахунок впливу факторів першого рівня на зміну рівня рентабельності ВАТ «Ростех» в 2004-2006 р.р.
1. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни обсягу реалізованої продукції:
DRvрп = Rусл1 - Rбаз = 20,70% - 20,70% = 0.
2. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни ціни одиниці продукції:
DRц = Rусл2 - Rусл1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.
3. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни собівартості одиниці продукції:
DRс = Rотч - Rусл2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.
4. Загальна зміна рівня рентабельності:
DR = Rотч - Rбаз = 25,20% - 20,70% = 4,50%.
DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%
Отримані результати свідчать про те, що збільшення рівня рентабельності відбулося в зв'язку з підвищенням середнього рівня цін. При збільшенні ціни одиниці виробу з 5,30 грн. до 5,50 руб. рентабельність підвищилася на 4,56%.
Зростання собівартості реалізованої продукції на 118,762 тис. Руб. викликав зниження рівня рентабельності на 0,06%.
У підсумку загальна зміна рівня рентабельності в 2006 р в порівнянні з 2004 р склало 4,50%. Тобто з кожної гривні, витраченої на виробництво і реалізацію продукції, підприємство стало одержувати прибутку на 4,5 коп. більше в звітному році в порівнянні з попереднім.
Детермінована факторна модель показника рентабельності продажів, обчисленого в цілому по підприємству, має наступний вигляд:
В умовах розглянутого підприємства, Рівень рентабельності продажів залежить від середнього рівня ціни і собівартості виробу (підприємство виробляє один вид продукції):
Подібно до того як це було зроблено раніше, складемо табл. 28, де і покажемо вплив кожного фактора на рівень рентабельності продажів підприємства.
Таблиця 28
Розрахунок впливу факторів першого рівня на зміну рівня рентабельності продажів ВАТ «Ростех» в 2004-2006 р.р.
1. Зміна рівня рентабельності продажів за рахунок зміни ціни одиниці продукції:
DRц = Rусл1 - Rбаз = 20,16% - 17,15% = 3,01%.
2. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни собівартості одиниці продукції:
DRс = Rотч - Rусл1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.
3. Загальна зміна рівня рентабельності:
DR = Rотч - Rбаз = 20,13% - 17,15% = 2,98%.
Той же результат можна одержати як суму змін за рахунок впливу кожного фактора:
DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%
Отримані результати свідчать про те, що збільшення рівня рентабельності ВАТ «Ростех» відбулося, як і в попередньому аналізі, у зв'язку з підвищенням середнього рівня цін. При збільшенні ціни одиниці виробу з 5,30 грн. до 5,50 руб. рентабельність продажів підвищилася на 3,01%. Зростання собівартості реалізованої продукції на 118,762 тис. Руб. викликав зниження рівня рентабельності на 0,03%. У підсумку загальна зміна рівня рентабельності в 2006 р в порівнянні з 2004 р склало 2,98%. Тобто з кожної гривні продажу підприємство стало одержувати прибутку на 2,98 коп. більше в звітному році в порівнянні з попереднім. Проведемо аналіз рентабельності виробничого капіталу, що обчислюється як відношення балансового прибутку до середньорічної вартості основних засобів і матеріальних оборотних фондів:
Аналіз будемо проводити аналогічно факторному аналізу рентабельності в попередніх пунктах, тобто методом ланцюгових підстановок.
Таблиця 29
Розрахунок впливу факторів першого рівня на зміну рівня рентабельності виробничого капіталу ВАТ «Ростех» в 2004-2006 р.р.
1. Зміна рівня рентабельності виробничої діяльності за рахунок зміни величини балансового прибутку:
DRп = Rусл1 - Rбаз = 14,89% - 12,06% = 2,83%.
2. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості ОПФ:
DRф = Rусл2 - Rусл1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%
3. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості залишків оборотних коштів:
DRс = Rотч - Rусл2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%
4. Загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності:
DR = Rотч - Rбаз = 16,51% - 12,06% = 4,45%.
Той же результат можна одержати як суму змін за рахунок впливу кожного фактора:
DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%
За результатами проведеного аналізу можна зробити наступні висновки:
Найбільше збільшення рівня рентабельності виробничої діяльності відбулося в зв'язку з підвищенням величини балансового прибутку. При збільшенні величини прибутку на 417,55 тис. Руб. рівень рентабельності збільшився на 2,83%.
За рахунок зменшення середньорічної вартості ОПФ на 1499,41 тис. Руб. рівень рентабельності збільшився на 1,68%.
Збільшення середньорічної вартості залишків оборотних коштів на 48,9 тис. Руб. привело до зменшення рентабельності за рахунок впливу цього фактора на 0,06%
У підсумку загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності в 2004 р в порівнянні з 2006 р склало 4,45%. Тобто з кожної гривні вартості ОПФ і ОС, підприємство стало одержувати прибутку на 4,45 коп. більше в звітному році в порівнянні з попереднім.
7. Стратегічний контроль
На підставі проведеного аналізу планування стратегії підприємства ВАТ «Ростех», можна зробити наступні висновки:
1. Зовнішнє середовище ВАТ «Ростех» має досить сприятливий характер. Найбільшу загрозу для компанії представляють економічні фактори.
2. Аналіз потенціалу підприємства показав, що з фінансової точки зору воно знаходиться не в найкращому становищі. Тому логічно було б всі зусилля спрямувати на його поліпшення та ставити цілі виходячи з цих міркувань. У той же час аналіз зовнішнього середовища вказав на наявність у підприємства широких можливостей інтенсивного розвитку. Причому ці можливості втрачати не можна. Тому цілі і, відповідно, стратегії розвитку бізнесу компанії спрямовані саме на посилення лідируючої позиції ВАТ «Ростех». Компанія володіє досить високим фінансовим потенціалом, що дозволяє йому розвиватися, є приховані фінансові резерви, пов'язані з високою оборотністю, високим рівнем рентабельності, що допоможе, як мінімум не погіршити фінансове становище компанії.
3. Незважаючи на те, що ВАТ «Ростех» пропонує широкий спектр послуг на ринку комп'ютерів, комплектуючих і оргтехніки, в його діяльності можна виділити два основних бізнес-напрямки: комплексна поставка комп'ютерів і запчастин до них, а також ремонт комп'ютерної та іншої техніки.
4. Аналіз, проведений за допомогою матриці БКГ, дозволяє по бізнесу комплексні поставки вибрати стратегію агресивних дій, спрямовану на збільшення обсягу поставок і розширення ринкової частки ВАТ «Ростех», що потребують додаткових інвестицій. Крім того, не слід забувати про необхідність проведення заходів щодо збереження лідируючого положення на ринку РФ. Щодо іншого бізнесу (ремонт) підприємству рекомендується прийняти оборонну стратегію - захистити наявне становище на ринку шляхом модернізації послуги по здійсненню ремонту (підвищення якості послуг, скорочення термінів робіт, збільшення гарантійних термінів).
5. Як щодо комплексних поставок, так і по відношенню до ремонту комп'ютерної техніки, згідно матриці Ансоффа, компанії слід прийняти стратегію розширення присутності на освоєному ринку, а саме ринку РФ. При цьому важливо велику увагу приділяти інтенсифікації руху товарів; використання конкурентоспроможних цін, що дозволяють не тільки активно збільшувати обсяги продажів, але і забезпечують збереження ринкових позицій компанії; активної діяльності з просування продукції і послуг організації.
З отриманих висновків пропонуються наступні заходи:
1. Необхідно проведення рекламної компанії: два місяці - інформативна реклама, кілька інших - нагадує (з чергуванням в чотири місяці). В результаті після проведення рекламної компанії річна виручка від продажів збільшиться на 999194,8 рублів.
2. Був зроблений висновок про можливість і доцільність збільшення об'емапродукціі.В результаті проведення рекламної компанії та роботи менеджера, надійшли замовлення від фірм, що займаються торгівлею комп'ютерами та комплектуючими з різних областей РФ. Розширення ринку збуту дозволить збільшити річний прибуток від продажів на 518317 рублів.
3. Прийнято рішення про здачу в оренду складського приміщення. Річний прибуток після здачі складу в оренду складе 979200 рублів.
4. Налагодити паралельну продаж канцелярських товарів. В результаті нововведення, дане підприємство збільшить річний прибуток на 94344 рублів.
Список літератури
1. Абрютина М.С., Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Навчально-практичний посібник, вид. 2-е, виправлене. - М: Справа та сервіс, 2005. - с. 122.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетінг.2-е изд., Перераб. і доп .; - М .: Економіка, 2004. - с. 66-68.
3. Бердашкевіч А.П., Мельникова М.П. Про розвиток машинобудування в Російської Федерації: Проблеми і перспективи // Важке машинобудування, № 4, 2004.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту: підручник. - М .: Інститут міжнародного права та економіки, с. 134.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3-е изд. - М .: Гардарика, 2004. - с. 148.
6. Голубков Е.П.Основи маркетингу: Підручник - М .: Финпресс, 2005. - с. 44-46.
7. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М .: Банки і біржі, 2004. - с. 128-131.
8. Єфімова О.В. Методи і результати маркетингового дослідження ринку ремонтної продукції Росії // Економіка, № 11, 2005.
9. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник. - М .: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 2005. - с. 11-13.
10. Мескон М.Х., Альберт М .. Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М .: Справа, 2004. - с. 332.
11. Клюєв М.М. Екологічні підсумки реформування Росії // Екологія і життя, № 4, 2005.
12. Котлер Філіп, Армстронг Гарі, Сондерс Джон, Вонг Вероніка. Основи маркетингу: пров. з англ. - 2-е европ.ізд. - С-Пб .: Видавництво. будинок «Вільямс», 2005. - с. 133.
13. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією: підручник для вузів. - М .: Російська ділова література, 2004. - с. 76-78.
14. Медведєв В.П. Менеджмент: навчально-методичний посібник. - М .: ВАВТ, 2005. - с. 132.
15. Менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. М.М.Максімцова, А.В.Ігнатьевой. - М .: Банки і біржі, 2005. - с. 54-56.
16. Менеджмент. Методичні вказівки до курсової роботи для студентів денного і вечірнього навчання за спеціальністю 060800- «Економіка і управління на підприємстві», изд.2-е. розробила к.е.н., доц. Горностаєва А.Н.
17. Орлов А.А. Розвиток організаційної структури маркетингових підрозділів // Економіка № 7, 2005.
18. Пєшкова Є.І. МАРКЕНТИНГОВО аналіз в діяльності фірм. - М, 2005 - с. 13-17.
19. Самсонов А.Л. Про роль і місце екології в суспільстві // Екологія і життя, №3, 2004. - с. 55.
20. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. - М .: Банки і біржі. Вид-во ЮНИТИ, 2005. - с. 77.
21. Фінансовий менеджмент: теорія і практика; Підручник. Під ред. Стоянової Є.С. 5-е изд., Перераб. і доп. - М .: Изд-во «Перспектива», 2005. - с. 144.
22. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С., Негашев Є.В. Методика фінансового аналізу. - М .: ИНФРА-М, 2005. - с. 166.
23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/
26. www.rea-centre.narod.ru
28. www.forecast.ru
29. www.ruseconomy.ru