Через мінливості обсягу продажів, нестійкої економічної ситуації, жорсткої конкуренції та інших причин для більшості роздрібних торгових фірм на перше місце виходить підвищення ефективності роботи компанії або формування грамотної стратегії роздрібної торгівлі. Ефективність роботи фірм малого бізнесу в роздрібній торгівлі визначається великою кількістю показників, а їх управління є досить складним процесом і здійснюється за допомогою різних методів менеджменту, в першу чергу управління персоналом.

Вважається, що в XXI столітті унікальне професійне ядро ​​кадрового потенціалу є основною конкурентною перевагою будь-якої фірми на ринку. Дане твердження, на думку аналітиків, стане для сучасних успішних компаній законом виживання в бізнесі, так як пристосуватися до постійно мінливого стану ринкового середовища зможе тільки орієнтований на постійний розвиток і адаптацію персонал. Однак, даний фактор підвищить і вимоги до всієї кадрової політики в цілому, і кадрового менеджменту зокрема.

Вже зараз можна спостерігати тенденцію, що саме робота персоналу в роздрібних мережах є провідним фактором для споживачів, щоб клієнт продовжував залишатися лояльними до фірми. Розглянемо Малюнок 1 від Accenture Consumer Pulse Research Russia.

Малюнок 1 - Відповідь на питання: Кого з постачальників послуг ви поміняли за останній рік (якщо поміняли) через незадовільну якість обслуговування?

Як видно з діаграми, саме компанії роздрібної торгівлі в першу чергу страждають від неякісного обслуговування або неписьменних кадрів, і потребують висококваліфікованих фахівцях, щоб зберегти свого споживача. Згідно з даними досліджень з кожним роком цей відсоток тільки зростає. На підтвердження цих слів, говорить і огляд роздрібної торгівлі від компанії Ernst & Young. Розглянемо Малюнок 2 про найбільш гострі проблеми компаній.

Малюнок 2 - Найбільш гострі проблеми компаній

З діаграми видно, що на перший план вийшла проблема пошуку і найму персоналу, і що ця проблема досить значна для російського ринку. Таким чином, на даний момент ситуація така, що персонал є як головною конкурентною перевагою фірми, так і головною проблемою.

Фахівці західних країн вже давно зіткнулися з проблемами в управлінні персоналом, російський же ринок тільки зараз почав виявляти найбільш гострі з них. Згідно Чумарін основні негативні особливості роботи з персоналом це:

· Постійна плинність кадрів основного персоналу;

· Необгрунтовані претензії до розміру заробітної плати;

· Низький рівень лояльності персоналу;

· Малопрестижного робота в основних областях роздрібної торгівлі;

· Програмування частини співробітників до злодійства.

Проблему злодійства також піднімає в своїй статті Крамарєв. Автор наводить статистику, що 48,8% від загального числа всіх втрат компанії відбувається через злодійство співробітників.

Головна ж і основна проблема з персоналом, на думку Благоразумовой, це плинність кадрів. На її погляд, ця проблема була, є і буде завжди, а всі інші проблемні питання, такі як низька лояльність персоналу, низька кваліфікація персоналу, порушення трудового кодексуфірми і недобросовісна робота випливають саме з неї.

У своїй статті Канавцева позначає такі кадрові проблеми як:

1. Дефіцит професіоналів з хорошою освітою і кваліфікацією, які можуть освоїти і застосовувати нові технології, а також користуватися сучасним обладнанням.

2. При цьому складності з підбором некваліфікованих кадрів, що виконують чорнову роботу, однак, виконують більшу частину такої роботи. Зазвичай така робота нізкооплачіваеми, але її багато і робити її потрібно постійно.

3. Незадоволеність співробітників умовами праці та соціальним пакетом.

4. Потреба в підтримці високого рівня заробітної плати з урахуванням інфляції, зростання рівня життя суспільства і інших показників.

5. Потреба в навчанні, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу з появою нових технологій в бізнесі.

Таким чином, можна помітити, що всі проблеми з персоналом випливають як слідства одна з іншої. Висока плинність кадрів призводить до низьких рівнів заробітної плати, так як фірми намагаються зменшити свої витрати на пошук і найм персоналу. Низький розмір заробітної плати призводить до низької лояльності до фірми, так як на період орієнтації в фірмі, матеріальна складова є головним мотивом якісної роботи. Відсутність лояльності до фірми призводить до недобросовісної роботі, що створює негативний образ про роботу таких співробітників в цілому, а значить і формує низький престиж професії. Низька престижність спеціальності веде до найму лише низько кваліфікованого персоналу або персоналу без досвіду, що веде до порушення трудової дисципліни, А потім і до крадіжки. Крадіжка ж призводить до звільнення співробітників і нового пошуку фахівців, слідчо високої плинності кадрів. Даний цикл можна розглянути на рисунку 3.

Малюнок 3 - Циклічність проблем з персоналом в роздрібній торгівлі

Однак перед керівництвом по персоналу і по фірмі в цілому постає нове питання, яким же чином вирішити дані проблеми. Керівництву фірм необхідно змінити своє ставлення до системі «роботодавець - персонал», вибравши стратегію визнання цінності людського фактора. На практиці ж це здійснюється за допомогою створення і впровадження системи з управління персоналом або персонал - менеджменту. Головне щоб ця система враховувала крім матеріальної сторони роботи або оплати праці, і нематеріальну сторону, таку як мотивація і адаптація співробітників.

Персонал менеджмент включає три складові, на думку Ерхов, які можна розглянути на рисунку 4.

Малюнок 4 - Складові персонал-менеджменту

В даному випадку кадровий менеджмент займається управлінням рухом персоналу, організаційно-трудової вирішує завдання щодо забезпечення умов праці співробітників, а соціальний менеджмент координує соціальні відносини. Однак існує інший підхід до кадрового менеджменту, при якому кадровий менеджмент містить у собі управління людськими ресурсами в цілому по фірмі, а не тільки функцією руху кадрів.

Більшість фахівців формулюють термін «кадровий менеджмент» досить широко, підкреслюючи в деяких випадках відмінності по оцінці ефективності, в інших випадках за ознакою контролю, також можуть розрізняти за формою організації та інші характеристики. Насправді ж існує величезна кількість визначень поняття кадровий менеджмент, і хоча вони різні за деякими критеріями, можна позначити три основних:

I. Ставлення до праці як джерела доходу;

II. Розвиток ініціативи персоналу за допомогою створення необхідних для них умов;

III. Інтеграція кадрової та соціальної політики фірми в загальну політику організації.

Однак, для того щоб в повній мірі оцінити термін кадровий менеджмент і різні підходи до нього авторів, розглянемо таблицю 3.

Таблиця 3 - Визначення кадрового менеджменту

Проаналізувавши визначення різних російських і західних авторів можна прийти до висновку, що кадровий менеджмент - це персонал-менеджмент, який спрямований на формування і розвиток кадрового потенціалу організації. Таким чином, кадровий менеджмент виконує не тільки такі прості функції як документальне оформлення співробітників, але і такі як формування та ефективне використання кадрового потенціалу фірми, розвиток кадрів відповідно до стратегічних цілей фірми в цілому. Для досягнення цих функцій кадровий менеджмент все частіше і частіше використовує різні технології управління або по-іншому намагається зробити технологізації процесу управління.

• Які співробітники найбільш схильні до професійного вигорання
• В яких випадках допомагає просто розмова по душам
• Як влаштувати емоційне розвантаження для співробітників
• 5 відомих причин професійного вигорання, про які всі забувають

професійне вигорання- це процес, який проявляється наростаючим безралічіем до своїх обов'язків і того, що відбувається на роботі, відчуттям власної професійної неспроможності, незадоволеності роботою, а в кінцевому підсумку в різкому погіршенні якості життя.У статті розглянемо 5 основних причин, які можуть спровокувати професійне вигорання у працівників, і як його можна запобігти.

Причини професійного вигорання

Причина 1. Робота на знос.Коли працівникам доводиться працювати на межі можливостей, весь час зберігається постійний стрес. У певний момент через це виникає професійне вигорання. Для виявлення подібного вигорання найбільш ефективним способом стає проведення довірчих бесід.

Щоб запобігти негативним наслідкам ще на початковому етапі, для співробітника можна запропонувати додатковий вихідний день або відправити його в оплачувану відпустку. Такий відпочинок дарує можливість відновлення своїх сил. Наприклад, недавно я помітив значний спад в роботі одного з топ-менеджерів. Він зарекомендував себе як справжній професіонал, успішно виконавши безліч проектів. Але настільки активна робота фахівця негативно позначилося на його стані, відбувалося професійне вигорання. За результатами бесіди з ним запропонував поїздку в Таїланд - для участі в заході, який ми організовували разом з діловими партнерами компанії. Такий діловий відпустку виявився дійсно ефективним для фахівця, який зміг ідеально відновити сили і почав ефективно працювати.

• Емоційний інтелект - потужна зброя справжнього лідера

Щомісяця організую зборів, в яких бере участь вся керуюча команда нашої компанії. У комфортній неформальній обстановці проходить обговорення ситуації в нашій компанії, з пошуком оптимальних рішень і способів усунення поточних проблем. Ми організуємо не просто нарада, а своєрідний майстер-клас - кожен з наших керівників ділиться з колегами своїм досвідом, при цьому отримує можливість вчитися у інших. Ми спільно вирішуємо проблеми, поки вони не поставлять під когось зі співробітників професійного вигорання окремо.

Причина 2. Нестабільне фінансове становище компанії.Доводиться визнавати, що в багатьох компаніях співробітникам затримують зарплату. Якщо подібна ситуація може виникнути в нашій компанії, краще відразу зібрати співробітників і пояснити причини проблеми з виплатами і очікувані терміни нормалізації ситуації. З досвіду можна говорити про готовність багатьох працівників зрозуміти позицію свого керівництва.

Наприклад, на ринку нерухомості основна частина збоїв з виплатами грошей виникала в період кризи. З цією проблемою змушені були зіткнутися і ми. Тоді вирішив зібрати колектив, чесно пояснивши майбутні перспективи компанії, запропонував кожному з них для себе вирішити - шукати нову роботу або чекати грошей. Залишилися тоді багато. Виявилося, що це найнадійніші для компанії кадри, яких керівник повинен особливо цінувати.

Причина 3. Рутина.Повсякденні завдання у більшості співробітників день у день залишаються однаковими. Через 1-1,5 роки виникає бажання доповнити роботу чимось новим, але не завжди існує подібна можливість. Загальна чисельність наших співробітників - понад 3.5 тис. Чоловік, тому регулярно стикалися з подібною ситуацією.

Оптимальною профілактикою професійного вигорання стає емоційне розвантаження. Тому регулярно проводимо різні культпоходи (в театр, на виставки), з організацією цікавих корпоративних заходів (спортивних змагань, пікніків на природі). Зокрема, плануємо на День будівельника організувати гру, подібну «Форту Боярд». Все незвичайне підвищує інтерес співробітників, даруючи їм додаткові життєві сили.

Для цього корисні такі заходи для підтримки тонусу свого колективу:

1. Проведення навчальних тренінгів.
2. Розширення функцій. Якщо працівник в задушевної бесіди скаржиться на свою втому від одноманітності і його навички вже дійшли до стадії автоматизму, можу запропонувати йому ділитися своїми знаннями та навичками з менш досвідченими колегами - наприклад, стати главою міні-відділу.
3. Підвищення зарплати або на посаді (приймаються такі рішення за умови досягнення індивідуальних KPI.
4. Стажування в інших департаментах нашої компанії, за кордоном або в регіонах країни (наприклад, запропонували своєму головному архітектору участь в курсах по Екобудівництво, що проходили в Ірландії. Отримані на курсах знання він сьогодні успішно використовує на практиці, допомагаючи компанії розвиватися).

Причина 4. Невдоволення начальством і колегами.Працівники в компаніях середнього масштабу часто мають достатніми повноваженнями, без можливості приймати рішення самостійно. Наслідком відсутності достатньої свободи в роботі стає професійне вигорання. Розглянемо приклад такої ситуації - керівник одного з відділів зіткнувся з проблемою делегування повноважень після збільшення кількості своїх підлеглих. Раніше все робив самостійно і побоювався, що у разі делегування своїх завдань виявиться непотрібним. З подібними побоюваннями стикаються багато. Вони вважають, що є незамінними, і ніхто не впорається з роботою на належному рівні. Довелося взяти участь в цьому питанні, пояснивши нашому співробітнику - делегування своїх повноважень стає необхідним в умовах багатофункціонального режиму роботи. Подібні зміни повинні проходити планомірно, щоб кожен співробітник відповідав за частину роботи, з якою може впоратися. Адже не потрібно відразу перевантажувати працівників обов'язками, слід збільшувати їх навантаження поетапно - лише таку умову дозволяє підтримувати стабільне економічне зростання і подальший розвиток свого департаменту. Таке спілкування і роз'яснення ситуації дозволили нашому співробітнику впоратися з проблемою.

• Конфлікти між співробітниками: чому вони виникають і як їх вирішити

Особисті конфлікти між працівниками виникають в роботі будь-яких компаній. Особисто вважаю, що при цьому ефективному управлінцю не можна залишатися осторонь - необхідно вміти залагоджувати подібні проблеми. Розглянемо приклад з практики нашої компанії. 2 керівника одного з підрозділів посварилися настільки, що конфлікт безпосередньо вплинув на якість їх роботи. Вирішив розмежувати зону відповідальності кожного з них - для одного Москва і МО, для другого всі інші регіони. Отже, виникла певна конкурентне середовище між ними. Завдяки такому підходу вдалося зберегти важливих співробітників, домігшись ефективності роботи підприємства.

Причина 5. Неможливість кар'єрного просування.Після увімкнення в компанії багато молодих людей вважають, що вже через півроку вдасться домогтися підвищення, починаючи стрімко долати щаблі по кар'єрних сходах. Коли подібного успіху домогтися не вдається, то істотно знижується ефективність їх роботи. Щоб уникнути подібної ситуації, фахівці HR-відділу повинні займатися роз'яснювальними бесідами про перспективи кар'єрного розвитку, розглядаючи реальні приклади, як певний фахівець зміг домогтися кар'єрного росту в компанії, і що для цього було необхідно.

Ще 4 найпоширеніших причини професійного вигорання

Керівник-трудоголік.При постійному знаходженні керівника на робочому місці, у його підлеглих з'являється відчуття провини за те, що можуть йти під час. Вони поступово починають теж затримуватися на роботі, хоча подібної необхідності і не виникає. Подібна ситуація призводить до підвищення невдоволення з професійним вигоранням надалі.

Нестабільні робочі умови.Часто для позаштатних співробітників і фрілансерів характерно підвішений стан - коли є робота, а завтра може бути «вікно» без замовлень. Подібна напруга під силу не кожній людині. З такими страхами стикаються і штатні працівники віком старше 45 років - адже працевлаштуватися на новому місці буде складніше, ніж молодим.

Внутрішньоособистісних конфліктів.Наприклад, в компанії працює сам по собі чесну менеджер з продажу, але він змушений займатися продажем товарів, які не відповідають заявленим властивостям. Через це він стикається з внутрішніми протиріччями, що провокують нестабільні показники. Такий конфлікт властивий і для багатьох жінок, яким потрібно вибирати між сімей і кар'єрою - не встигаючи приділити належну увагу кожній стороні свого життя.

Некомфортні умови на своєму робочому місці.Гучна атмосфера протягом усього робочого дня стане серйозним випробуванням для чутливого до сторонніх звуків, нетовариські співробітника. Він змушений витрачати безліч своїх сил, щоб концентруватися на роботі.

Профілактика професійного вигорання співробітників

Якщо говорити про способи профілактики професійного вигорання, потрібно врахувати - не існує унікальні засоби боротьби з проблемою, кожна людина індивідуально вибирає найбільш підходящий для себе варіант.

1. Дозування робочого навантаження.
2. Абстрагуйтеся і не приймайте все занадто близько до серця.
3. Умійте перемикатися, змінюючи види діяльності.
4. Неможливо завжди бути на висоті, перевершуючи інших.
5. Змиріться, що помилки в своїй роботі і житті неминучі.
6. Подбайте про достатню відпочинку.
7. Виділіть час для спорту.
8. Чітко позначте власні цілі.
9. Перегляньте свої цілі і орієнтири.
10. Намагайтеся частіше спілкуватися з колегами з іншого колективу, щоб підвищувати свою самооцінку.

професійне вигораннястає певним дзвіночком, нагадуючи про необхідність піклуватися про себе, щоб не опинитися під впливом синдрому емоційного вигорання. Щоб домогтися профілактики некомфортного стану, потрібно передбачити відпочинок від роботи мінімум протягом тижня. Оптимальний варіант - залишити простір, в якому складається відчуття дискомфорту, відключивши телефон. Дуже корисними виявляться заняття спортом, йогою, медитацією або релаксацією на природі.

Ми працювати не боїмося: сядемо і сидимо.

"Народна мудрість"

Персонал компанії, як головний актив і потенціал зростання бізнесу.

Наша консалтингова практика часто не так дає відповіді, скільки породжує питання. Питання накопичуються, «осідають стопкою» і чекають свого зоряного часу накопичення необхідної критичної маси для аналізу цієї маси і її осмислення.

Черговий питання, який дочекався свого часу, стосується найму персоналу в компаніях. Точніше навіть не процедурі найму як такої, а більш глибинних процесів, так чи інакше стосуються цього надзвичайно важливого для кожного бізнесу питання. Тепер по суті.

У розвинених (або навіть, точніше, в продуманих) бізнесах існують стандартні процедури, що стосуються персоналу організації. Такими стандартно вважаються:

• планування,
• найм,
• розвиток,
• навчання,
• контроль,
• мотивація,
• ротація,
• адаптація,
• вивчення,
• Атестація.

Словом, діяльність, пов'язана з персоналом організації, ємна, потрібна і вкрай відповідальна. Здавалося б, все дуже просто: постав на чолі кадрової служби тлумачного думаючої людини - і даний напрямок «закрито». Все в загальному то практично так і буває. Але, як то кажуть, є нюанси. Про це і піде мова.

Нюанс ПЕРШИЙ. Планування персоналу.

Повірте нам на слово: напевно, лише одна з десяти компаній знають (і застосовують!), Що планувати потрібно не тільки фінанси, закупівлі, продажу, логістику та інше, а й персонал.

Дуже характерний приклад: компанія виводить новий продукт. Відповідно, «все за планом»: фінанси, логістика, обладнання ... І коли настає час «Ч», РАПТОМ (!) (А як інакше?) Виявляється, що немає потрібного фахівця, який налагодить обладнання (обслуговуватиме, просувати, консультувати, продавати і т.п.). Тобто виникає ситуація типу «йдемо кататися на лижах якщо лижі знайдемо». Знайоме? Так от, якби персонал планувався б аналогічно іншим областям діяльності (скажімо, фінансів), то подібної ситуації не було б в принципі.

Нюанс ДРУГИЙ. Розвиток персоналу.

Є таке спостереження: чим сильніше керівник, тим слабкіше підлеглі. Логіка така: керівник - особа, яка не тільки обтяжене владою, але і припускає високий рівень компетенцій. Якщо керівник має авторитет придушення, то його думка завжди вище всіх і точка зору найправильніша. З часом це призводить до певного безвілля підлеглих, які перетворюються на виконавців типу «мені сказали робити - я роблю, скажуть думати - буду думати». Проблема, і до того ж значна, полягає в тому, що якщо такий керівник залишає компанію, то жоден з його підлеглих вже не в змозі його повноцінно замінити через невіри у власні сили і швидкого звикання до ролі безвольного виконавця. Будь знову прийшов же керівник з боку «в спадок» отримує «кероване стадо» співробітників, які можуть працювати лише «як Вам, начальник, треба». Так от, якби відбувалися в компанії регулярні заходи з розвитку персоналу (курси, тренінги, теоретична підготовка, перевірка знань чого б то не було, наставництво тощо), його компетенцій і навичок, то, по-перше, подібна ситуація швидко була б виявлена, а по-друге, знання завжди дають впевненість. Відповідно, компетентного співробітника задавити авторитетом більш складно, і досвідчений керівник служби персоналу своєчасно отримує кадровий резерв.

Кадровий резерв - це якась «подушка безпеки», яка дуже пригождается при:

• планової або раптової ротації персоналу (відпустка, декрет, звільнення, хвороба, тривале відрядження тощо.);
• збільшенні замовлень і, відповідно, інтенсивності та обсягу робіт;
• появі проектів, для реалізації яких потрібні певні компетенції співробітників.

Нюанс ТРЕТІЙ. Не знаю хто, але хтось потрібен.

Дуже поширена ситуація для багатьох організацій. Логіка подібних рішень полягає в тому, що зі зростанням масштабів бізнесу створюється відчуття того, що вже хтось не справляється. Інше пояснення звучить так: ми можемо собі дозволити найм додаткових співробітників. Ось так. Не більше, і не менше. Тобто замість того, щоб проаналізувати бізнес-процеси і виміряти навантаження на працюючий персонал, керівництво компанії «про всяк випадок» вирішує поднабрать співробітників. Особливо часто саме таким чином збільшується кількість заступників у різних керівників. У своїй практиці ми зустрічалися з тим, що в середньої по обороту і чисельності компанії кількість заступників у різних керівників доходило до п'яти!

Ми, як консультанти, завжди рекомендуємо в даному питанні виходити з розуміння того, що конкретно не встигає робитися в організації і, власне, чому? Знаходження відповідей на дані питання розставляє всі крапки над Е і часто закриває питання про необхідність найму «ще кого-небудь».

Нюанс ЧЕТВЕРТИЙ. Найм персоналу.

Основна проблема, пов'язана з персоналом в компаніях, полягає у відсутності планування персоналу і максимально продуманою процедурою (системі) найму. Про планування ми сказали, думається, що суть зрозуміла. А ось що стосується власне СИСТЕМИ найму - тут проблема ще та ...

Система найму - це продумана ланцюжок пошуку, відбору, тестування і найму фахівців. Для фахівців різного рівня відповідальності (керівників, тобто) вона зі зрозумілих причин повинна відрізнятися від системи найму рядових співробітників: мається на увазі не тільки не тільки інший порядок інтерв'ювання та вивчення кандидатів, а й інший порядок проходження співбесід: як правило, співбесіда проводиться в кілька етапів з підвищенням рангу інтерв'юера. Про це трохи нижче.

Найзначніші, на нашу думку, помилки, які, як відомі граблі, підстерігають організацію, в якій не прописана процедура найму співробітників, полягає в наступному:

1) ТОП-менеджмент не конкретизує (не описує) профіль найманого фахівця: його досвід, галузеву приналежність, компетенції, тип особистості, характер, тип керівництва (якщо мова йде про керівника);

2) Чи не прописуються досліджувані якості кандидата, його досвід, а також інші істотні питання. Чи не визначаються рівні інтерв'ювання (тобто коли і хто), на яких вони вивчаються;

3) Чи не визначаються повноваження кожного з рівнів інтерв'ювання;

4) Чи не створюється єдина форма звіту з інтерв'ювання кандидата фахівцями компанії. Відсутня зв'язок кадрової служби з ТОП-менеджментом організації;

5) Чи не узгоджується видається кандидату інформація (що призводить до суперечливих відповідей і виникнення недовіри з боку кандидата).

До чого можуть приводити вище означені помилки в процедурі найму персоналу:

1) Якщо найм виробляє одна людина (частіше - керівник відділу персоналу), то людина це робить по ВЛАСНИМ баченню. Відповідно, все може банально зводитися до «подобається - не подобається». Іншими словами, підбір персоналу (в т.ч. ключового) віддається на відкуп ОДНОМУ людині, його розуміння і бачення, його компетентності, людським якостям і переслідуваним цілям;

2) Якщо процедура найму персоналу не відрегульована і не є оптимальною для даної організації, то якісь позиції можуть «закриватися» місяцями. Які ризики виникають для організації відсутність ключового, наприклад, фахівця можна здогадатися. Хоча, ми зустрічали в своїй практиці приклади, коли навіть великі виробничі компанії сильно лихоманило через відсутність всього одного (!) Необхідного фахівця;

3) Компанія може втрачати потенційно цінних кандидатів через те, що не визначені повноваження кожного з рівнів інтерв'ювання;

4) Компанія може набувати несприятливий імідж через відсутність узгодженості в видається кандидатам інформації: подібна інформація швидко вихлюпується в мережу на спеціальні ресурси, присвячені відгукам про роботодавцям, тим самим збільшуючи терміни перебування необхідних кандидатів.

У своїй практиці ми зустрічали ситуації, коли з'ясовувалося, що багато (!) Проблеми в компанії обумовлені саме роботою служби персоналу компанії. Саме з цієї причини не варто відпускати процеси, пов'язані з персоналом, на самоплив або ж на відкуп керівнику служби персоналу. Необхідно просто добре розуміти, що керівника повинен приймати керівник, оцінюючи при зустрічах не тільки «табличні» дані, але і бізнес-чуття кандидата, загальну ринкову спрямованість, систему цінностей, володіння інформацією з профільного ринку та ін.

Окрема і дуже значна проблема - найм ТОП-персоналу. У переважній більшості компаній найм топів проводиться по тій-же процедурі, що і найм інших співробітників. Проблема полягає в тому, що крім анкетування-перевірок ТОП-кандидата кадровою службою, їм повинні займатися керівники вищого рівня для з'ясування його життєвого і бізнес кругозору, типу керівництва, психологічної стійкості та ін. Крім цього вкрай доцільно підключення фахівців з безпеки для перевірки історії кандидата. Саме з цієї причини кадрова служба, Працюючи за іншою схемою роботи з ТОП-кандидатами, не повинна мати можливостей відводу кандидата на своєму рівні.

Нюанс П'ЯТИЙ. Мотивація, як джерело динаміки.

Здавалося б, прописна істина при проведенні інтерв'ювання та вивчення кандидатів: виявлення їх мотивації. Проте ми дуже часто стикаємося з тим, що дана робота фахівцями відділу персоналу або не виконується, або виконується формально. Хочеться відзначити, що дане питання є дуже важливим як для компанії в цілому, так і для конкретних кандидатів зокрема. Причини цього прості:

1) Компанія (точніше - її менеджмент) повинні точно розуміти мотиваційну складову кожного співробітника. Це потрібно як для того, щоб оптимально вибудовувати роботу щодо кожного співробітника (ротація, навчання і т.п.), так і для того, щоб розробити найбільш вірний варіант системи мотивації;

2) Менеджмент компанії повинен виробляти «рух» кадрів в компанії з урахуванням мотивації кожного окремого співробітника. Необхідно враховувати, що, як мінімум, на позиціях, які «заробляють» компанії гроші, повинні працювати співробітники, для яких мотивація матеріальна є першочерговим.

Мотивація - це певна гарантія того, що цілі компанії стануть цілями і співробітників. Саме за це причини не варто недооцінювати як сам факт з'ясування внутрішньої мотивації співробітників, так і власне створення повноцінної системи мотивації персоналу.

Нюанс ШОСТИЙ. Атестація персоналу.

Вже скільки разів твердили світу, що рівень знань і вмінь персоналу ЗАВЖДИ прагне до зниження. Виною тому якась «заспокоєність» співробітників, пов'язана з упевненістю в тому, що ось раз я тут працюю, значить, я всіх влаштовую. Ну, звичайно, і самовпевненість у власній «професіоналізмі», заснована на досвіді і стаж роботи (в галузі, на підприємстві або за фахом взагалі).

Атестація персоналу, як система, необхідний для того, щоб:

1) Рівень знань і умінь співробітників не тільки не знижувався, а й поступово підвищувався;

2) Виявляти найбільш знаючих, компетентних співробітників з метою розвитку кадрового потенціалу компанії;

3) Вносити зміни в систему мотивації персоналу у вигляді збільшення розряду, категорії і т.п. При правильному і гласно підході це буде сприятливо позначатися на інших співробітників компанії.

У відношення даного нюансу необхідно розуміти, що якщо персонал не підтримується в певному тонусі, то через деякий час ситуація починає нагадувати таке спокійне болото з усіма витікаючими наслідками. Необхідно розуміти, що дуже часто у компанії, як організації, і співробітників, є взаємно протилежні цілі. Так що компанія всіма силами повинна намагатися досягати мети свої для того, щоб бізнес залишався як мінімум на плаву, а як максимум - активно розвивався. Це, крім усього іншого, забезпечується підвищується ефективністю роботи персоналу, зростаючим рівнем знань і навичок персоналу. Саме з цієї причини варто приділяти підвищену увагу питанню атестації персоналу організації. Зрозуміло, що атестація персоналу - процедура періодична і вторинна по відношенню до навчання і підвищення кваліфікації співробітників.

Нюанс СЬОМИЙ. Адаптація персоналу.

Досвідчені кадровики знають, що самий «небезпечний» період для нових співробітників - перші два місяці роботи. У цей період не тільки нового співробітника оцінюють, але і співробітник оцінює організацію та її колектив на предмет відповідності своїй системі цінностей, а також здійснює пошук для себе якоїсь «зони комфорту»: визначення потенційної психологічної і ділової сумісності з керівниками, колективом, а також робить оцінку власної проф. придатності на новому місці.

Для того щоб новий співробітникцей період ПРОЙШОВ і пройшов з максимальною користю для організації і себе, потрібно, щоб весь період випробувального терміну (або терміну введення в посаду, якщо випробувального терміну як такого немає) він був відомим (наскільки це можливо) співробітником (або не одним), що відповідає за його адаптацію.

З досвіду скажемо, що для максимально швидкої і ефективної адаптації нових співробітників необхідно завчасно готувати (і стверджувати) програму адаптації з обов'язковим зазначенням:

• співробітника (ків), які відповідають за введення в посаду;
• параметрів і результатів, які повинен досягти новий співробітник по закінченню періоду адаптації;
• календарного графіка введення в посаду (хто, де, що, в який час які знання / навички дає / перевіряє і т.п.);
• проміжних результатів, які повинен досягти новий співробітник (скажімо, через кожен місяць перші три - п'ять місяців);
• параметрів матеріального та / або не матеріального заохочення співробітників, залучених до процесу адаптації в разі успішної атестації нового співробітника.

Новий співробітник повинен з моменту працевлаштування мати перелік теоретичних питань і практичних навичок, які будуть тестуватися по закінченню періоду адаптації (або випробувального терміну). Це конкретизує його період адаптації і визначить орієнтири.

Нюанс ВОСЬМИЙ. Ротація персоналу.

Ротація - процес трудового переміщення співробітників по організації. Тобто це використання людини на різних виробничих ділянках і / або в різних посадах в інтересах організації. Варто домовитися про терміни: ротація без підвищення в посаді - горизонтальна ротація, ротація з підвищенням на посаді - вертикальна ротація.

Основа ротації персоналу - можливість використовувати трудові ресурси підприємства оптимальним для організації чином. Для того, щоб мати більше можливостей для ротації персоналу необхідно навчати персонал суміжних (і не тільки) професіями, даючи навички, знання і перевіряючи їх рівень. Процес йде більш успішно в разі його матеріального стимулювання, коли співробітнику за володіння додаткової професією (професіями) організація доплачує гроші або стимулює іншим чутливим способом (наприклад, додаючи днів до відпустки). Наш досвід консалтингових проектів на виробничих підприємствахговорить про те, що дана міра здатна одночасно як знизити витрати на персонал, так і убезпечити організацію від ситуацій, коли «льотчик захворів, авіації не буде». Тобто завдяки додатковим компетенцій персоналу в організації з'являється можливість більш гнучкого і раціонального управління персоналом.

Ротація вертикальна - це процес «вирощування» власних керівників в організації. Якщо людина вибивається із загальної маси співробітників, якщо показує результати і прагне більше зрозуміти і краще зробити, то на таких співробітників варто робити ставку, просуваючи їх в організації. Такі співробітники, як правило, швидше вбудовуються в новий функціонал і знаходять спільну мову з колегами, ніж персонал з боку.

* * * * *

Як резюме

1. Персонал - один з найбільш (якщо не самий) значимий ресурс (точніше - АКТИВ!) Будь-якої організації. Ні будівлі і споруди, ні обладнання та механізми, ні фінанси - саме персонал є основою будь-якої організації і її рушійною силою. Робота з персоналом з цієї причини - вкрай важлива і відповідальна ділянка роботи, який ТОП-менеджмент повинен планувати, координувати і контролювати. Найдорожче, що є у організації, - її співробітники, вже повірте нам на слово. Пам'ятайте про це.

2. Необхідно намагатися залучати працівників:

• з ПОЗИТИВНИМ настроєм по життю, які за будь-яку справу приймаються з внутрішнім настроєм « все вийде", а не " це неможливо»;
• працездатних, які в змозі швидко зрозуміти і правильно і швидко зробити;
• які свідомо йдуть на нове місце ПРИНОСИТИ КОРИСТЬ, а не відбувати номер (на роботу ходити);
• які хочуть заробити гроші або заробити ВЕЛИКІ ГРОШІ. Саме ЗАРОБИТИ !;
• які в змозі жити і працювати СИСТЕМНО;
• які розуміють і люблять ПОРЯДОК (в голові, в роботі, на робочому місці);
• які в змозі працювати НА РЕЗУЛЬТАТ;
• які «свого не віддадуть і на чуже не поласяться» - тих, хто в змозі поважати цінності і власність організації і раціонально до них ставитися.

Для тих, хто дочитав до кінця, невеликий бонус у вигляді продуманої форми заявки на підбір персоналу. Взяти можна.

Успіхів Вам у нелегкій справі управління персоналом!

Ми проаналізували дані 600 опитувань, проведених нами в період з 2012 по 2014 рік. Використовували інформацію, отриману від п'яти мільйонів співробітників з більш ніж 400 компаній, що працюють в різних країнах. Вивчивши дані, виявили чотири проблеми в управлінні персоналом,однаково характерні для всіх країн.

У статті наведені дані тільки по Росії. Судячи з наведених нижче результатів, співробітники та Генеральні Директора дотримуються протилежних точок зору. Керівники впевнені, що компанія робить все правильно, тоді як їхні підлеглі щодня відчувають і бачать протилежне.

Найкращі працівники - підприємливі співробітники. Їх переповнюють нові ідеї, вони готові багато працювати і брати на себе відповідальність. Але вони ж і найнебезпечніші - рано чи пізно вирішують працювати на себе. У кращому випадку просто підуть і створять свою справу, в гіршому - прихоплять вашу інформацію, пул клієнтів і стануть конкурентами.

Якщо Ви вже є передплатником журналу «Генеральний Директор», читайте статтю

Невідповідності ми назвали викликами, оскільки вони вказують напрямки для розвитку бізнесу. Подібні симптоми управління персоналом, крім іншого, негативно впливають і на його залученість. Рівень зростання прибутку в організаціях, що мають найвищі показники по залученості співробітників в роботу і за умовами для успіху, в 4,5 рази вище, ніж в компаніях, де ці показники виявилися найнижчими. В успішних компаніях плинність кадрів нижче на 54%.

Проблема №1. співробітництво

Переважна кількість російських керівників (81%) вважають, що сильна сторона їх колективів - вміння злагоджено працювати в команді. Однак 38% співробітників стверджують, що їх команда не отримує підтримки від інших підрозділів. Ще 32% респондентів відзначають, що співпраця та обмін новими ідеями не викликає в компанії ентузіазму. У найближчі роки ця проблема управління персоналом тільки посилиться, так як в штаті з'являться представники кількох поколінь, а також люди, які звикли працювати віддалено.

Приклад, як налагодити співпрацю. У підрозділі компанії Aujan Coca-Cola в Саудівській Аравії запустили програму «День з життя». Співробітники працюють один день в новій ролі, а потім діляться з колегами і керівником своїми спостереженнями та ідеями. Минулі практику працівники відзначили, що їм стало простіше розуміти інші команди і стоять перед ними завдання.

Подібний досвід реалізує російська компанія «220 вольт». Раз на рік кожен працівник виявляється в ролі виконавця в іншому підрозділі. Бухгалтери, юристи, співробітники обслуговуючих відділів відправляються у відрядження в роздрібні магазини. Директор компанії встиг попрацювати у відділах франчайзингу, логістики і в контакт-центрі. До речі, в контакт-центрі зобов'язаний відпрацювати тиждень кожен новачок.

• 8 слабких ланок управління, які є в будь-якій компанії

Проблема №2. Чесність і відкритість

Чіткий зв'язок між результатами роботи і розміром оплати помічають лише 46% співробітників, 47% переконані, що отримують несправедливу винагороду за працю. Крім того, 41% скаржиться на брак ясності щодо можливих шляхів кар'єрного росту, а 36% не вірять, що їх роботодавець чесно повідомляє персоналу про зміни.

Приклад, як стати чесною і відкритою компанією. Керівництво американського інвестиційного банку UBS розіслало своїм співробітникам звіт про результати, як позитивних, так і негативних, останнього опитування персоналу. Колективу сподобалася така відвертість. Працівники відзначали, що ніколи не отримували від директора настільки відкритої і чесної інформації. Керівник банку вирішила не обмежуватися звітом. Він особисто очолив проект «Працюючи разом як єдиний колектив», призначив по одному топ-менеджеру на кожен напрямок і визначив термін вирішення кожного завдання - через сто днів. Проект включає шість напрямків.

1. Велике чому. Чому співробітники хочуть працювати і залишатися надовго в компанії?
2. Казанок підхід до роботи. Дії у відповідь на проблеми з балансом роботи і особистого життя, виявлені в результаті опитування.
3. Культура партнерства. Сполучені розрізнених команд для налагодження міцних відносин з клієнтами.
4. Передове лідерство. Розвиток в колективі надихаючих лідерів, які вміють вести людей за собою.
5. Компанія для талантів. Як компанії виділитися серед конкурентів, запропонувавши співробітникам видатні можливості для розвитку та кар'єрного росту?
6. Простий процес для клієнтів. Усунення бюрократії при обслуговуванні клієнтів.

У російській IT-компанії «СофтБаланс» співробітникам доступна будь-яка інформація, в тому числі і фінансова, від прибутку конкретної угоди до зарплати керівників і головного менеджера. Двері в усі приміщення прозорі і відкриті, на ключ закривають лише серверні і вентиляційну. Один з найбільш переглядаються персоналом документів - звіт про доходи та витрати. Співробітники бачать, з чого складаються доходи підрозділів, які витрати, операційна і чистий прибуток. Працівник розуміє, як його праця відбивається на успіхи компанії.

Проблема №3. Культура інновацій

Більше третини (39%) респондентів відзначають, що їхня компанія не заохочує нові способи і методи роботи. Крім того, 31% співробітників заявляють, що у них відсутня можливість застосувати свої ідеї на практиці.

Приклад, як розвивати культуру інновацій. Американська страхова компанія Aegon запустила програму «Клієнтська ліцензія». Кожен співробітник повинен відпрацювати тиждень на одній з посад, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів. Потім співробітники розповідають про отриманий досвід, пропонують ідеї, як краще задовольнити запити клієнтів.

На російській меблевій фабриці «Марія» кожен новий топ-менеджер зобов'язаний особисто пройти кожен етап роботи з клієнтом: зняти завмер, обговорити проект кухні з замовником в студії, побувати на виробництві, взяти участь в установці кухні, поспілкуватися з покупцем у разі виникнення претензії, подзвонити йому після продажу. Після проходження кожного етапу топ-менеджер протягом трьох робочих днів заповнює онлайн-звіт, де описує виявлені проблеми і пропонує ідеї щодо їх вирішення.

• Неформальні лідери в колективі: як ними управляти

Проблема №4. продуктивність

На думку 47% респондентів, чисельність персоналу в їхньому підрозділі неоптимальна, а 43% впевнені, що структура компанії вибудувана нераціонально.

Приклад, як збільшити продуктивність. Корпорація Luck Companies видала складським працівникам і водіям служби доставки пристрою iPad. Раніше співробітники складу не знали, коли і що потрібно занурити в фуру, поки вона не заїжджала на вантажний майданчик. Тепер водії фур можуть заздалегідь зв'язатися зі складськими працівниками, а вантажники встигають вчасно підготувати матеріали для навантаження. Завдяки налагодженій автоматизації начальники цехів спостерігають за роботою персоналу з домашнього комп'ютера. Це докорінно змінило баланс роботи та особистого життя і виключило переробки, вигоряння і зниження продуктивності.

У російській компанії «Додо-піца» на стінах або на столах в ключових точках виробництва (кухня і приміщення, де приймають і видають замовлення) прикріплені планшети. На кожній дільниці виробництва відображається інтерфейс на планшеті з потрібною на даному етапі інформацією. Лише фактичне завершення однієї операції (натискається кнопка «Готово») дає можливість приступити до виконання наступного. Завдяки цьому співробітники не беруться за виконання відразу декількох завдань, а якісно вирішують одну за одною.

• Як по максимуму використовувати випробувальний термін на користь компанії

«Тихий» спосіб залучити співробітників в роботу

Австралійська компанія Navy перевела колектив на чотириденний робочий тиждень завдяки щоденному «тихому годині» з обіду і до кінця робочого дня. Без відволікаючих чинників, в тиші персонал працював на чверть ефективніше. Чи заважає шум працювати співробітникам російських компаній? Чи хочуть вони отримати відрізок часу, вільний від нарад і балаканини? З'ясувати це допоміг портал HeadHunter, опитали 3 тис. Чоловік. Співробітники визнаються, що звикли до шуму, але мріють про щоденних спокійних часах для вдумливої ​​роботи. Разом з тим вони не вірять, що в їх компанії можна втілити подібну ідею.

1. Сміливо вводите «тиха година». За щоденну «тиха година» висловилося 58% опитаних. Ця ідея найбільш популярна у представників сфери виробництва і продажів продуктів харчування (66%), ЗМІ (65%), сфери інформаційних технологій (62%).

2. Влаштовуйте «тиха година» в другій половині дня. В цей час зосереджено працює 42% всіх співробітників і 50% новачків. Люди не бажають відволікатися на зустрічі і дзвінки. На думку співробітників, перші ранкові години - саме незручний час для «тихої години».

3. Вводите «тиха година» для новачків і старожилів. Потреба в тиші залежить від стажу робота в компанії. Тиша особливо потрібна новачкам. Відпрацювавши рік, співробітники починають відчувати себе комфортно і в галасливих кабінетах. Але при збільшенні стажу до трьох-шести років потреба в тиші стає сильнішою, ніж на початку роботи в компанії.

4. Якщо Ви керуєте жіночим колективом, то обов'язково влаштовуйте «тиха година». Жінкам шум заважає більше, ніж чоловікам. Тому вони сильніші, ніж чоловіки, хочуть отримати «тиха година» (46% проти 35%). Однак, можливо, їм буде в тягар щоденне час тиші - цей варіант отримав велику підтримку у чоловіків (60% проти 57%). Щоб не стати жертвою жіночої логіки, влаштуйте експеримент з регулярністю «тихої години» і зупиніться на тому варіанті, який створює саму сприятливу атмосферу.

Копіювання матеріалу без узгодження допустимо при наявності dofollow-посилання на цю сторінку

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Поняття, сутність і завдання управління персоналом підприємства. Сучасні технології та оцінка ефективності системи управління персоналом в організації. Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості.

дипломна робота, доданий 17.02.2012


Сутність процесу управління персоналом, його зміст і сучасні тенденції. Кадрова політика підприємство, її значення в діяльності організації. аналіз трудових ресурсівТОВ "КВИН-СТРОЙ" і виявлення проблем управління персоналом, шляхи їх вирішення.

дипломна робота, доданий 13.08.2009


Поняття системи управління персоналом, її сутність і ставні елементи, основні цілі і функції на підприємстві. Аналіз системи управління персоналом на ТОВ КК "Спецстройгарант", її особливості. Виявлені в ході аналізу проблеми та шляхи їх вирішення.

дипломна робота, доданий 09.05.2009


Методи управління персоналом організації. Аналіз системи управління персоналом в організації на прикладі ТОВ "Вертикаль". Оцінка трудових ресурсів. виявлення проблем кадрової політикипідприємства та розробка заходів по підвищенню її ефективності.

дипломна робота, доданий 03.11.2016


Особливості системи управління персоналом торгового підприємства, показники його ефективності. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Т і К" Продукти ". Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом, розрахунок економічної ефективності.

дипломна робота, доданий 07.12.2012


Принципи та методи управління персоналом. організація управління кадровим потенціаломпідприємства на ВАТ "РЕТЗ" ЕНЕРГІЯ ". Заходи спрямовані на вдосконалення організації підприємства в частині управління персоналом, підбір і підготовка кадрів.

курсова робота, доданий 19.01.2011


Теоретичні основиуправління персоналом. Функції і цілі кадрового господарства. Методи відбору та підбору персоналу. Історія створення, цілі, завдання управління підприємства. Організація системи навчання кадрів. Шляхи вдосконалення управління персоналом.

курсова робота, доданий 01.12.2010