Управлінський досвід. Важливі навички успішного керівника Ігри та тренінги

Євген Смирнов

Bsadsensedinamick

# Нюанси бізнесу

компетенції керівників

Досвід – основа управлінських компетенцій. Досвід має на увазі не тільки наявність теоретичних знань, а й уміння їх застосувати у професійній сфері.

Навігація за статтею

  • Види професійних компетенцій
  • Управлінські компетенції керівників
  • Базові та спеціальні управлінські компетенції
  • Методи підвищення компетенцій
  • Професійні компетенції у різних сферах
  • Професійні компетенції юриста
  • Професійні компетенції інженера
  • Професійні компетенції шеф-кухаря
  • Висновок

Управлінські компетенції – це сукупність знань, навичок та особистісних показників, дозволяють менеджеру ефективно справлятися з обов'язками керівника. Від того, наскільки високий рівень посадових компетенцій демонструє конкретний управлінець, залежить те, наскільки грамотно їм вирішуватимуться оперативні та стратегічні завдання для досягнення намічених цілей.

Досвід – основа управлінських компетенцій.Досвід має на увазі не тільки наявність теоретичних знань, а й уміння їх застосувати у професійній сфері. Це насамперед навички, отримані спеціалістом на різних посадах у різних компаніях та випробувані на практиці. Іншими словами, управлінські компетенції – це ключовий індикатор професіоналізму керівника з погляду ефективного менеджменту.

Види професійних компетенцій

Незалежно від того, чи займає людина керівну або виконавчу посаду, виділяють дві ключові групи компетенцій:

  • Базові компетенції- Сукупність особистісних якостей, які визначають ефективність конкретного спеціаліста в цілому. До цієї групи належать вольові, інтелектуальні, емоційні та комунікативні характеристики людини.
  • Спеціальні компетенції- Це спектр знань, умінь та навичок, які безпосередньо пов'язані з професійною діяльністю конкретного спеціаліста. На різні посади ці компетенції відрізняються. Наприклад, спеціальною компетенцією експерта-перекладача є навичка синхронного перекладу, а до спеціальних компетенцій секретаря належить грамотне складання та управління робочим графіком керівника.

Усі компетенції працівника, що відбивають можливості його особистісного зростання, умовно поділяються на дві групи:

  • технічні компетенції спеціаліста – професійні знання, вміння та навички, які необхідні працівнику, який обіймає конкретну посаду;
  • поведінкові компетенції – універсальні компетенції співробітника, зокрема особистісні особливості, які характеризують ефективність людини загалом.

По-іншому, цю класифікацію можна як особисті та функціональні характеристики управлінця. Особові компетенції лідера багато в чому є первісними задатками спеціаліста. Завдання управлінця, який бажає підняти свою професійну планку, полягає в тому, щоб розвинути свої сильні сторони та підтягнути слабкі. У той час як функціональні компетенції, що легко освоюються, приходять під час навчання і в процесі роботи, особисті лідерські компетенції менеджменту вимагають докладання вольових зусиль для того, щоб розвинути свої природні задатки і максимально усунути недоліки.

Управлінські компетенції керівників

Професійний менеджер – це спеціаліст, який повинен володіти та застосовувати у своїй роботі базові управлінські компетенції. У той час як, наприклад, професійні компетенції продавця електроніки не вимагають серйозних організаційних навичок, для керівника вміння управляти бізнес-процесами та підлеглими – основа основ. Керівна посада має власну специфіку, яка відбивається і компетенціях.Ця специфіка представлена ​​нижче у вигляді тез:

  • Робота управлінця, на відміну від інших видів інтелектуальної трудової діяльності, немає конкретних часових рамок. Тому рівень та індикатори досягнення проміжних результатів є головними орієнтирами в оцінці керівника.
  • Стратегії та оперативні дії керівника безперервно коригуються під впливом зовнішніх ринкових умов. Вміння діяти у нестандартних ситуаціяхзаймає у списку компетенцій керівника далеко не останнє місце.
  • Керівник відповідає за дії своїх підлеглих, враховує ризики та використовує можливості. Професійні компетенції керівника передбачають вміння зібрати сильну команду та організувати ефективний робочий процес.
  • Корпоративна культура керівництва та практикований ним стиль управління формує ділову репутаціюкомпанії. Менеджер будь-якої ланки є носієм корпоративних цінностей, які безпосередньо впливають на спеціальні компетенції.

Усі ці фактори визначають спектр компетенцій, якими має володіти керівник. Контроль за тим, наскільки фахівець володіє тими чи іншими професійними навичками, здійснює безпосередній начальник та спеціалісти HR-відділу, які в спеціальні таблиці вносять параметри працівника та відстежують прогрес. Такий формат дозволяє швидко виявити слабкі сторонименеджера та виробити програму для їх усунення.

Базові та спеціальні управлінські компетенції

До базових компетенцій управлінця належить:

  1. Системне стратегічне мислення. Керівник, який не мислить наперед і не відстежує глобальні тенденції, не може бути ефективним у довгостроковій перспективі.
  2. Володіння основами маркетингу. Розуміння ринку та місця компанії на ринку, уміння аналізувати інформацію та синтезувати ефективні маркетингові рішення при обмеженому бюджеті – короткий опис компетенцій маркетингу.
  3. Навички управління фінансами. Керівник повинен вміти грамотно розподіляти обмежені ресурси компанії та використати ефективні інвестиційні механізми для збільшення доходів.
  4. Знання виробничих, комерційних та логістичних процесів.
  5. Навички розвитку нових продуктів та послуг.
  6. Знання діловодства та адміністрування.
  7. Розуміння та застосування профільної законодавчої бази, що регулює конкретну галузь бізнесу
  8. Розвинені навички комунікацій та управління персоналом.
  9. Розуміння та застосування основ інформаційної, комерційної та економічної безпеки.

Що стосується спеціальних управлінських компетенцій, то вони залежать від конкретної галузі та специфіки посади. Наприклад, компетенції головного бухгалтера, який фактично обіймає керівну посаду, суттєво відрізняються від компетенцій комерційного директора чи PR-менеджера.

Управлінські компетенції можна розглянути у розрізі базових і спеціальних навичок. Альтернативною класифікацією є розподіл управлінських компетенцій характером дій керівника. Сюди належить:

  • Бачення – здатність прогнозувати і мислити на тактичному і стратегічному рівнях, прораховуючи ризики та використовуючи можливості, що виникають.
  • Дія – уміння цілеспрямовано та ефективно організовувати свої дії та дії своєї команди для досягнення конкретного результату.
  • Взаємодія – уміння формувати ефективні та комфортні стосунки з партнерами, вищим керівництвом, підлеглими та іншими людьми.

Методи підвищення компетенцій

Успішний управлінець системно вдосконалює базові та спеціальні компетенції. Підвищення професійного рівняздійснюється декількома шляхами, які умовно поділяють на:

  1. традиційні методи навчання;
  2. методи активного навчання;
  3. Навчання на робочому місці.

Традиційні методи навчання застосовуються в тому випадку, коли фахівцю необхідно передати обсяг знань та допомогти засвоїти їх у короткий строк. До традиційних методів навчання відносять:

  • лекції – одностороння подача навчального матеріалу переважно у вигляді теорії з мінімальним зворотним зв'язком;
  • семінари – формат навчання, за якого відбувається активна комунікація викладача з аудиторією;
  • навчальні фільми – зручний формат, що передбачає можливість віддаленого освоєння нових компетенцій.

Активні методи навчання, порівняно з традиційними методами, відрізняються більшою ефективністю та індивідуальним підходом, що дозволяє підвищити рівень компетенцій у стислий термін. До цієї категорії входять:

  • тренінги – стисла теоретична підготовка з максимальним практичним відпрацюванням умінь;
  • комп'ютерне навчання – програмний спосіб подачі та відпрацювання отриманих знань та навичок;
  • групові дискусії – усний обмін досвідом у тих рішення конкретної задачи;
  • бізнес-ігри – моделювання та відпрацювання ситуацій, що виникають у професійній практиці;
  • рольові ігри – навчання міжособистісних комунікацій шляхом моделювання навчальних ситуацій.

Методи навчання на робочому місці – повноцінна практика з отриманням реальних навичок та обміном досвіду. Ці методи включають:

  • тимчасове стажування в інших відділах компанії для зміцнення корпоративних корпоративних зв'язків;
  • складання індивідуальної програминавчання за результатами стороннього спостереження за робочим процесом спеціаліста;
  • рівноправний коучинг з елементами неформального наставництва для обміну досвідом між фахівцями різних напрямів;
  • вертикальне пряме наставництво під контролем вищого керівництва;
  • коучинг із самостійним пошуком рішень за допомогою тренера;
  • знайомство з корпоративною культурою та ціннісними компетенціями керівника.

Існує багато методів підвищення компетенцій. Для ефективного навчання важливо, щоб освоєння нових знань та навичок відбувалося з невеликим випередженням актуальних трендів, орієнтувалося на всебічний розвиток компанії та ефективні міжособистісні комунікації.

Професійні компетенції у різних сферах

Необхідні особистісні та інтелектуальні компетенції професіонала у кожній сфері відрізняються. Для наочності давайте порівняємо знання, вміння та навички, необхідні для роботи кваліфікованого юриста, інженера та шеф-кухаря.

Професійні компетенції юриста

Основними індикаторами кваліфікованого юриста є такі професійні компетенції, як:

  • знання базових законів, їх грамотне тлумачення та застосування на практиці;
  • вміння кваліфікувати події та факти з погляду права;
  • навички складання юридичних документів, надання консультацій та оформлення правових висновків;
  • вміння приймати правові рішення та діяти в рамках закону;
  • навички встановлення фактів правопорушень та вжиття заходів щодо відновлення порушених прав;
  • систематичне підвищення професійної кваліфікації;
  • глибоке вивчення законодавства та практики його застосування.

Професійні компетенції інженера

Інженер повинен мати широкий спектр технічних знань і низку особистісних якостей. Його професійні компетенції включають:

  • розуміння технології та принципів організації виробництва;
  • володіння аналітичними навичками, використання математичних та економічних розрахунків;
  • ведення ділової та інженерної документації;
  • підбір кваліфікованих підрядників та ефективну взаємодію з ними;
  • знання нормативної документації та ГОСТ;
  • просунуті навички роботи з комп'ютером та спеціальним софтом;
  • відповідальність та вміння швидко приймати рішення у складних ситуаціях;
  • високі комунікативні навички з підлеглими та начальством.

Професійні компетенції шеф-кухаря

Шеф-кухар як людина, яка відповідає за роботу закладу, має володіти великим списком професійних компетенцій, які представлені нижче:

  • розуміння основ товарознавства та техніки приготування страв національних кухонь;
  • вміння грамотно зонувати ресторан відповідно до санітарних норм та принципів ергономіки;
  • ведення фінансів, розробка бюджетів та оцінка ефективності роботи кухні та закладу в цілому;
  • володіння методами відбору персоналу, формування ефективного штату та налагодження комунікацій із підлеглими;
  • знання юридичної сторони ресторанного бізнесу, розуміння норм та правил ведення внутрішньої документації.

Особливістю корпоративних компетенцій є те, що вони є універсальними для всіх співробітників компанії – від рядового фахівця до топ-менеджера. Корпоративні компетенції визначаються цінностями компанії та її внутрішньою корпоративною культурою. Тому в цю категорію входять вміння та особистісні якості, Якими повинен мати кожен співробітник компанії.

Розробка корпоративних моделей та компетенцій лежить на керівництві. Кожна компанія називає спеціальні компетенції, що застосовуються для оцінки співробітників. Приклади корпоративних компетенцій виглядають так:

  • лідерство;
  • навички командної роботи;
  • лояльність до компанії;
  • орієнтація на клієнта;
  • орієнтація на результат.

Корпоративні компетенції вибираються керівництвом компанії відповідно до специфіки діяльності та зводяться, як правило, до певних моделей мислення, поведінки та етики співробітників. Якщо компанія наголошує на високому рівні сервісу – ціннісні компетенції формуватимуться навколо клієнтоорієнтованого підходу. Якщо корпорація цінує згуртованість колективу та розкриття індивідуального творчого потенціалу – у корпоративних компетенціях домінуватимуть комунікативні та організаторські навички.


Опис управлінського досвіду

Омолоєва Надія Олексіївна-

директор МБОУ м. Іркутська ЗОШ №10 ім. П.А. Пономарьова

Запорукою професійного успіху вже не можуть бути отримані один раз у житті знання. На перший план виходить здатність людей орієнтуватися у величезному інформаційному полі, вміння самостійно знаходити рішення та їх успішно реалізовувати.

В.В. Путін

Досвід і роль - два слова, які можуть сказати багато про що в житті людини, а в житті управлінця - це два фактори, які можуть оцінити діяльність в управлінні організацією. Поговоримо про роль директора школи. Хтось вважає, що директор школи – ідол, що сидить на троні, оточував себе наближеними та вершив долі людей. А може, директор школи – Попелюшка, якій треба відповідати за все і водночас встигнути на бал.

Складно перебувати на млині між двома жорнами, з одного боку колектив батьків, вчителів, учнів, з іншого – керівництво освітою, соціальне оточення. І головне для директора школи - знайти ту золоту середину, в якій роль, яку виконує директор, буде оптимальна для всіх.

Школа – це місце життя, а не місце часу проведення, і я, як директор, прагну зробити так, щоб у школі було комфортно всім: учні отримували знання та займалися додатковою підготовкою, батьки були впевнені у безпеці та якості освітнього процесу, педагоги та персонал школи йшли на гідну роботу, не боячись за своє майбутнє.

Управляти живим організмом завжди складно. Начебто й організм один, а душ у ньому тисячі. І хто ж головний у ньому – учень – учитель – батько? Здавалося, світ школи зав'язаний на учні. Але що може учень без учителя? Кожен батько хоче вибрати для своєї дитини найкращого вчителя. Але де їх взяти - найкращих? Ось тут директор повинен і виявити свої управлінські якості, виступити в ролі садівника, який вирощує педагогів, необхідних у соціумі, які вміють виконувати завдання виховання високорозвиненої особистості.

Мені, як і більшості директорів, дісталася школа вже зі сформованим колективом, в якій існували свої правила та традиції, і найголовніше це була рідна школа. У ній я навчалася, проходила практику і розпочала свої перші кроки вчителя початкових класів у 18 років. Я поставила завдання: не втратити, а надалі розвинути та примножити те, що є. Треба було керувати так, щоб інтерес до школи тільки розростався, поширювався. Нікому не подобається робити аналіз – ні в лікарні, ні в житті, ні в роботі, адже ж від цього залежить весь подальший маршрут.

Проаналізуй, і знатимеш, куди рухатися - Це стало моїм першим правилом.

Школа – це група однодумців, а керування школою – це робота у команді. Не вийде смачний торт, якщо один шар гіркий. І ось у мене є команда, і це також живий організм. За три роки і в ньому відбулися зміни, але моя група управління залишається командою, з якою зручно та комфортно працювати, де кожен є професіоналом із великої літери, не боїться визнати помилки, прагне дізнатися про нове. Мої заступники – це ініціативні, творчі та діяльні дівчата. Щороку я намагаюся відправити їх на різноманітні курси підвищення кваліфікації, відстежую їхню участь у семінарах та вебінарах різних рівнів. Направляю для участі у професійних конкурсах, звідси й наступне прищепило:Професійне зростання групи управління – престиж освітньої установи. Не треба боятися, що твоя команда в якийсь момент переросте тебе, адже я як директор росту разом з ними, а за нами зростає потенціал педагогічного колективу.

Напевно, немає жодної освітньої установи, де відсутні підводні камені. У моїй школі таким каменем були скарги. Усе своє усвідомлене життя я зростала і працювала в нашому місті, і «історії» школи знала дуже добре. Так що, йдучи працювати директором, думала, що мене вже ця хвиля не торкнеться, але не тут було. Вони сипалися як з рогу достатку: необґрунтовані та безпідставні, жорстокі та несправедливі. Господи, скільки треба було сил, щоб усе це витримати, але жодного разу не виникло бажання піти. І, напевно, ні розмови з батьками та розмови з колегами вплинули на їхнє зникнення, а саме справи школи, відкритість та доступність до управління, володіння інформацією про життя установи звели всі ці скарги нанівець. Хоча і зараз є в моїй школі «скалка» – вчитель завжди всім незадоволений – але це мій лакмусовий папірець, завжди змінить колір, якщо щось не так. І саме ця «скалка» не дає мені пасувати перед труднощами. І все одно, я вважаю, що мені пощастило з колективом: поряд зі мною – люди, які готові до нових змін, які приймають інноваційні напрямки, які впроваджують освітні програми. Але в той же час – це люди, які можуть хворіти, міняти місце проживання та місце роботи. Тому третім правилом стало:не боятися брати молодих учителів. Звісно, ​​простіше запросити досвідченого вчителя, запропонувавши йому комфортні умови. У рамках ринкових відносин це цілком прийнятний крок для директора школи, який уболіває за результат освітнього процесу. Та де їх взяти стільки досвідчених? Тож виростити своїх професіоналів – це чудово.

Щороку до моєї школи вливається струмок молодих вчителів. Так, страшно, але колись і я прийшла до школи учителем-початківцем, і в мене щось не виходило, але я вдячна своїм наставникам, сподіваюся, і мої «ручки» будуть з вдячністю згадувати свої перші педагогічні роки. «Пам'ятай, директоре, - ти відповідаєш за тих, кого приручив». Не кидайте молодих учителів у вільне плавання. Ваше всевидюче око має бути завжди над ними. Направляйте, підказуйте, вчіть, можливо, примушуйте. І пам'ятайте: як тільки ви відвернетеся від них, ви їх втратите. Молодий учитель, як немовля, якому потрібні дбайливі руки. І вже на 2-му році професійної діяльностівони даватимуть результат, продукт. Вже на другий рік роботи в школі вчитель інформатики стала лауреатом конкурсу Педагогічний дебют, вчитель початкових класів-призер професійного конкурсу «Перший вчитель», вчитель фізичної культури– організатор спортивного клубу та шкільного олімпійського руху, Педагог додаткової освіти – керівник вокального ансамблю-переможця конкурсу «Лютневий вітер»

«Якби молодість знала, якби старість могла». Побита фраза стала ще одним правилом управління з невеликими змінами:"Коли старість знає, то і молодість може".

Сучасна школа – це чудово: нова інфраструктура, зміна матеріально-технічної бази, зростання педагогічних кадрів. Ось на цьому зростанні ми й зупинимося.

Як я вже говорила, у мене добрий колектив професіоналів. Але всім нам знайомий термін « професійне вигорання». Як не втратити те, що було родзинкою, креативною краплею у роботі окремих педагогів, як родзинку перетворити на лозу, та креативною краплею наповнити кубок. Так, я директор, і мій приклад буде головним в організації будь-якого починання. Так виникло ще одне правило:«Якщо не я – то хто?», і поки я його дотримуюся, поряд з високою якістюосвіти учнів – високі досягнення педагогів на професійній ниві, а якщо до цього прикладає руку команда, то результат подвоїться, а може й потроїться. Так я сама будучи призером обласного конкурсу"Вчитель року" не зупиняюся на місці. Написала програму військово-патріотичного виховання і стала переможцем в Іркутській області, з реалізованим мною проектом «Мільйон на добрі справи» вийшла у фінал муніципального конкурсу, пишу есе на міський форум і стала його призером, мої діти постійні учасники НВК «Евріка», Тропами », «З Іркутськом пов'язані долі».

З кожним роком вчителі моєї школи стають активнішими учасниками різноманітних конкурсів. Високі місця у конкурсах «Соціальний педагог» на муніципальному рівні, у конкурсі «Мій найкращий урок» на регіональному рівні, прагнення показати свою професійну компетентність– ось головне кредо освітян нашої школи, і це ще один крок для підвищення якості освіти у сучасній школі. Тому правило шість звучить так:«Зберігай, підтримуй та примножуй потенціал вчителя».

Ви скажете все це добре: команда управлінців, зростання молодих кадрів, професіоналізм педагогічного колективу, але школа – це діти.

Так, школа - це діти, і за їх освіту, за становлення особи несе відповідальність нарівні з батьками та школа. І батьки роблять вибір школи для своєї дитини на підставі рейтингу школи у соціумі. За Останніми рокамирейтинг школи значно зріс. Зросла кількість учнів, що у проектно-дослідницької діяльності.

Зі збільшенням самостійності шкіл з'явилася можливість включати в навчальний план школи предмети, спрямовані на розширене пізнання світу та підвищення культури – це основи природничих досліджень, організація профільного навчання у старших класах школи.

Так ми увійшли в експериментальну плащадку в Іркутській області з екологізації освітнього процесу та впровадження курсів «Навчаюся вчитися», «Навчаюся спілкуватися» Дзятковській. Також запровадили та апробували курс «Байкалознавство» та «Екологія» для учнів 5-7 класів. Моїми вчителями були написані, зареєстровані та введені курси «Історія Пожежної справи», «Основи медичних знань», «Виживання в екстремальних ситуаціях» та ін.

Отримання навчальних знань стає цікавішим і з допомогою поліпшення матеріально-технічної бази. Замовляючи нове обладнання, ми прислухаємося до побажань учнів. Учнівське самоврядування – ще один орган у шкільному організмі.

Ідеї ​​шкільних заходів, форми їх проведення, народжені фантазіями дітей, втілюються у життя. І як наслідок ще одне правило –"Від школи авторитарної до школи співпраці". Не бійтеся йти новими дорогами: вони приведуть вас до успіху, головне - правильно поставити ціль.

Введення елементів ігрової педагогіки дозволило вивести здобуття нових знань до рівня знання через досвід, через експеримент.

Організація тривалих освітніх ігор розвиває індивідуальні характеристики учнів, розкриває їх як допитливих, доброзичливих та готових самостійно діяти особистостей.

Соціальна ситуація мікрорайону школи дуже складна. Сильна віддаленість деяких мікрорайонів від школи – Падь Топка, Лижна база, п. Парфенівка, Іскра. Школа розташована серед старої житлової забудови. Підсумки соціальної діагностики мікросоціуму школи показали:

п'ята частина учнів школи виховуються у неповних сім'ях;

у зв'язку з великою зайнятістю батьків виховання дітей вдома складає низькому рівні;

малозабезпечені та багатодітні сім'ї становлять 40% контингенту школи;

неблагополучних сімей, учнів що у складної життєвої ситуації - 10% від контингенту.

20% дітей мають складну життєву ситуацію: діти з п'ючими батьками, опікувані діти, діти із соціального притулку.

Контингент скорочувався, кількість злочинів зростала, кількість неблагополучних сімей та «важких» підлітків побільшало.

У зв'язку з цим потрібно було приймати якісь рішення.

Так у школі розроблено та успішно апробовано модель соціально-педагогічної реабілітації дезадаптованих підлітків. Наша школа, будучи культурним та освітнім центром мікрорайону, виступає як би в ролі СОНЦЯ, яке обігріває, пестить, дарує тепло та заряджає енергією не тільки кожної дитини, а й дорослих. Основним девізом роботи всього педагогічного колективу стали слова Ш.А. Амонашвілі«У кожній людині сонце, тільки дайте йому світити».

Психологом школи розроблено програму волонтерського клубу «Райдуга», членами якого стали активні хлопці учнів 7-11-х класів. Профілактика негативних явищ у молодіжному середовищі через реалізацію принципу «Рівний навчає рівного» або «старший навчає молодшого»

З хлопцями волонтерами спеціальні заняття веде психолог, готуються тренінги та ігри для учнів початкової школи. Програма призначена для прищеплення навичок правильної поведінки та вміння, протистояти у важких життєвих ситуаціях. Саме занурення дітей у світ спілкування як складний процес взаємодії людей та навичок спостереження, самоспостереження та аналізу можуть створити умови для життєздатності, життєстійкості, а також життєрадісності дітей.

П сихологом школи проводяться тренінгові заняття з учнями групи ризику. Діти групи ризику поділені на 3 підгрупи. Раз на тиждень ці хлопці приходять до актової зали на тренінги. Розроблено систему занять: «Бути впевненим – це здорово», «Новий погляд», «Життєві навички», «Як стати успішним» На тренінгу організується взаємодія між членами групи, що дозволяє вирішувати конфлікти, що виникають без шкоди для себе і оточуючих, дотримуватися законів і жити без насильства, вчить позитивному спілкуванню Після трьох-п'яти занять серед «важких» підлітків до них запроваджуються учні волонтерських груп або члени ради старшокласників. Так на – рівних, обговорюючи проблеми та вирішуючи деякі завдання, висловлюючи вголос свої думки та почуття, хлопці вчатьсяспілкуванню, вчаться грати ролі, сперечатися, оцінювати та робити висновки. Ненав'язливо граючи з дітьми (особливо 1 молодшої групи 2-6 класів) можна досягти більших результатів, ніж читаючи їм лекції та моралі, викликаючи батьків і лаючи кожного за погану поведінку.

У нашій школі є класи для дітей з ОВЗСК До 7 виду , в яких щотижня проводяться індивідуально- групові заняття, метою яких є психологічний супровід дітей з відхиленнями урозумовому та психічному розвитку. Ці хлопціособливо схильні додевіантної поведінки, часто дезадаптовані у суспільстві. Тому педагоги будують свої заняття таким чином, щоб показати альтернативу шкідливим звичкам, організувати активну діяльність, у якій діти дізнаються про свої найкращі сторони.

У школі існує клас загальноосвітній різновіковий, де навчаються діти із соціально та педагогічно занедбаних сімей, що надійшли до школи не за віком (у 10-16 років). Створюючи ці класи, ми довго думали, як їх обігріти та зацікавити, щоб вони ходили до школи та з бажанням навчалися. Завдання не з легких. І мої педагоги побудували вчений процес та виховну діяльність так, що ці діти не почувалися ущербними. Спочатку – індивідуальний навчальний план 3 рази на тиждень, потім включення цих хлопців до системи взаємоспівробітництва та повноправну участь у всіх справах школи. У цьому класі щоденно працює психолог за програмою «Як стати успішним». І ми бачимо результат: 6 хлопців закінчили колу успішно та отримали атестат. Трьох до їх 18 років ми навчили грамоти (читати та писати), т.к. прийшли вони до школи 16 років. Зараз троє дівчат, яким по 17-20 років, вже з дітьми але закінчують 9 клас і дякують, що їм надали таку можливість.

Співпраця з батьками – один із важливих аспектів усієї нашої діяльності. Ця робота ведеться у кількох напрямках:

консультування батьків спеціалістами соціально-психологічної служби, освітянами школи. За перших консультацій складається індивідуальна соціальна карта сім'ї, генограма сім'ї, проводиться анкетування, індивідуальна карта дитини. Консультування буває як групове і індивідуальне з проблеми.

Батьківський всенавч. Для класних керівниківрозроблено тематику батьківських зборів та консультацій щодо збереження здорового образужиття.

Раз на чверть працює «Батьківський клуб», яким керує психолог школи. Запрошуються батьки, діти яких перебувають у важких життєвих ситуаціях. З ними проводяться психологічні тренінги, ділові ігри та вправи. Так, наприклад, у тренінгу «Я тебе розумію» розроблена система занять із формування позиції люблячого дорослого для батьків учнів початкової ланки. Пропонуються такі теми занять: Встановлення емоційно- довірчого контакту між дитиною та батьком, розвиток емпатії, чи легко бути батьком, виховання та відповідальність.

"На війні можна перемогти в кілька місяців, а культурно перемогти в такий термін не можна, по суті справи тут потрібен термін довший, і треба до цього терміну пристосуватися, розраховуючи свою роботу, виявляючи найбільшу завзятість, наполегливість і систематичність" – А.С. Макаренка.

При всій нашій роботі кропіткої і невидимої зовні ми бачимо позитивні результати, які також підтверджує соціальний паспорт школи. Контингент зріс на 300 осіб за 3 роки, і це не лише демографічні показники, а й підвищення іміджу освітньої установи. Кількість правопорушень скоротилася втричі (за 2010 рік – 10, за 2014 рік – 2), кількість дітей, які перебувають на обліку в ГДН, скоротилася на 16 осіб, і кількість пропущених уроків без поважних причин зменшилася наполовину. Дітям хочеться йти до школи-і це головне.

Зміни у суспільстві викликали зміни у соціальному замовленні суспільства до освітнім установам. Освіта ставить і, головне, вирішує завдання розвитку особистості, перетворюючись цим на дієвий чинник розвитку суспільства. У цих умовах очевидна невідкладність вирішення проблеми формування та розвитку особистості, що володіє якостями громадянина – патріота Батьківщини та здатна успішно виконувати цивільні обов'язки у мирний та воєнний час. Цим і визначилася необхідність створення кадетських класів з урахуванням загальноосвітньої школи. Цілеспрямовано вивчаючи схильності та інтереси учнів та їх батьків, враховуючи соціальне замовленняТовариство нашої школи було відкрито перший кадетський клас. Клас отримав статус «Класу пожежних кадетів» та навчання стало носити військово – патріотичну спрямованість. Мета відкриття таких класів: формування та вдосконалення системи патріотичного виховання підлітків, виховання високого почуття громадянської відповідальності та патріотизму, усвідомлення суспільного та військового обов'язку, розвиток високих моральних якостей, психологічної стійкості, фізичного виховання, любові до Вітчизни та готовності до її захисту.

Військова, фізична, психологічна та інша спеціальна підготовка ведеться за додатковими програмами за рахунок факультативних занять, гуртків та секцій, військово-польових зборів. Виховний процес, що є частиною освітнього, організується на основі комплексного підходу до вирішення завдань патріотичного, духовного, правового, фізичного, морального та естетичного виховання учнів.

Отже, кадетство – особлива складова навчально-виховного процесу, і кадетське виховання одна із важливих умов створення системи громадянського становлення особистості нашій загальноосвітній школе.

Так було створено експериментальну програму"Кадетське виховання як одна з умов створення системи громадянського становлення особистості в загальноосвітній школі"

Відповідно до програми розвитку школи «Проектування інноваційної моделі школи громадянського становлення особистості» (2010-2015р.р.) в установі формується система громадянської освіти та партнерства у спільній діяльності всіх учасників освітнього процесу. У освітньому просторі школи особливу роль грають класи пожежних кадетів.

Кадетське виховання, засноване на принципах громадянськості та патріотизму, не тільки підвищує особисту самооцінку кадетів, а й сприяє формуванню авторитету серед учнів школи, формує дисципліну та відповідальність. Хоча спочатку класи формуються з підлітків із проблемами сімейного виховання, проблемами у навчанні та поведінці.

Одна з ключових якостей особистості кожного учня школи – громадянська самосвідомість та громадянська позиція, формування якого нерозривно пов'язане з наявністю кадетських класів.

Та обставина, що школа є на сьогоднішній день не тільки освітньою установою, а й центром культурного розвитку мікрорайону, спонукає педагогічний колектив школи знаходити нові сучасні форми навчання та виховання дітей.

Створення кадетських класів послужило важливою обставиною формування іміджу установи, підвищення рівня соціального середовища учнів та його батьків. Школа має на меті зміцнити та розвивати кадетську освіту.

Проведене анкетування серед учнів та батьків школи виявило такі результати: 82% дітей загальноосвітніх класів хотіли б навчатися у кадетських класах; 25% вважають, що кадети мають стати військовими (пожежними). На думку батьків та учнів, зростає престиж таких професій: військові, працівники МНС, працівники МВС, тому кадетське виховання дозволить вирішити проблему вибору професії.

У результаті даного експерименту ми вирішуємо такі: підвищення виховної ролі кадетів; організація спільної суспільно-корисної громадянської діяльності як усередині школи, так і поза; формування цивільно-демократичного способу життя школи значного для соціуму мікрорайону. А також мережеве взаємодію та передпрофільне навчання.

Так як кадетський клас функціонує на базі нашої школи вже не перший рік можна говорити про перші результати.

Вже почали складатися перші традиції:

У грудні кожного року на День МНС кадети 7-го взводу приймають Урочисту клятву кадета.

У травні проводяться щорічні польові збори з урахуванням ракетної дивізії в мкр. Зелений.

У лютому щороку гарне свято кадетський бал

Щороку один із кадетських взводів бере участь у міському зльоті Пожежних дружин, на якому команда регулярно займає призові місця. У 2014 році ми були першими в обласному зльоті ДЮП та взяли участь у Всеросійських змаганнях у м.Владивосток і стали третіми.

Проводиться багато різнопланових заходів із патріотичного виховання.

Налагоджено зв'язок і ведеться активна спільна робота з міською Радою ветеранів. Працює клуб "Патріот" під керівництвом Головіної Надії Іванівни.

Кадети збирають архів кадетського руху, шефствують над ветеранами передмістя Марата. Зустрічі та екскурсії допомагають дітям дізнатися та зв'язати минуле, сьогодення та майбутнє. Були організовані зустрічі з почесними громадянами Іркутська (В Распутін, Б. Говорін), ветеранами Афганської та Чеченської війни. Налагоджено мережну взаємодію з Усольським гвардійським кадетським корпусом Росії по Іркутській області.

Аналізуючи навчально- виховну роботу у кадетських класах можна говорити, що учні показують вищі знання за всіма параметрами проти основним контингентом.

Стан здоров'я учнів - один із ключових показників ефективності освітнього процесу.Основні причини порушення здоров'я школярів нами вбачаються у наступному: стресова тактика педагогіки; власні навантаження, збільшення обсягу інформаційного навантаження; нераціональна організація навчального процесу. Стан здоров'я дитини – важлива умова успішного засвоєння шкільних програм із загальноосвітньої підготовки. Комплексно-цільова програма «Здоров'я до школи» спрямована на формування культури здоров'я дітей, педагогів та батьків

Протягом 5 років у школі впроваджується превентивна програма у 10-11 класах «Корисне щеплення» у рамках проекту «Здорова Росія». Крім цього ведеться курс «Етика та психологія сімейного життя», основною ниткою в якому проходить виховання морально-здорового покоління; у початковій школі реалізується курс «Корисні звички», діти навчаються навичкам гігієни, загартовування, протистояння тиску оточуючих. Особливий наголос у цій програмі робиться на роботу з батьками, їх залучаються для відвідування уроків та аналізу. З 2012 року у навчальний план 2-3 класів запроваджено курс «Розмова про правильне харчування».

Одним із завдань програми «Здоров'я до школи» є покращення матеріальної бази школи для збереження здоров'я школярів та педагогів:

Капітальний ремонтспортивної зали;

Організація питного режиму-диспенсери, питні фонтанчики на всіх поверхах;

У фойє виставлені тенісні столи для ігор на перервах;

Встановлені баньєтки та м'які стільці для сидіння та відпочинку;

У всіх кабінетах над дошками встановлюються лампи-підсвічування;

У всіх кабінетах на вікнах використовуються жалюзі;

У коридорах та кабінетах є «зелені» куточки з кімнатних рослин;

На вулиці збудовано дитячий та спортивний майданчик;

Створено кабінет ОБЖ з куточком безпеки, тренажером з реанімації, медичними аптечками з надання першої допомоги;

Пройшов ліцензування медичного кабінету, придбано необхідне обладнання для процедурного кабінету.

Оновлено все спортивне обладнання;

Проведено капітальний ремонт системи опалення та заміна вікон та вентиляції;

Капітальний ремонт харчоблоку.

"Ми обираємо здоров'я" – це основна ідея більшості позакласних, загальношкільних заходів. Традиційно у нашій школі проводиться тематичний тиждень «Ми голосуємо за здоровий спосіб життя». Головна мета цього тижня не переконувати через лекції та бесіди, а організовувати інтенсивну привабливу для всіх дітей позаурочну діяльність, орієнтовану на формування ціннісного ставлення до здоров'я, сталого інтересу до занять спортом.

Спорт є перспективним напрямом нашої школи. У нашій школі 2 спорт зали. На спорт майданчику постійно проводяться змагання з футболу та хокею. Шкільні спортивні команди є учасниками та переможцями окружних та міських турнірів. Чинний клуб кікбоксингу неодноразовий учасник як міських, так і міжнародних турнірів. Зайнятість учнів нашої школи у спортивних секціях становить понад 650 дітей. Це ще раз говорить про залучення молодих спеціалістів до школи. Із 6 педагогів додаткової освіти 5 молодих спеціалістів.

Позакласна спортивно-масова робота у шкільництві неспроможна стати повноцінної, якщо супроводжуватиметься системою шкільних спортивних заходів. Це дні здоров'я, рухливі спортивні ігри, спартакіади, велоестофети, веселі старти А, ну хлопці! "", "" А, ну-но дівчата; катання на лижах, санчатах, ковзанах.

У школі працює Прес-центр «Райдуга». Який веде випуск газети «Батьківський клуб» 1 раз на чверть. Видаються буклети для учнів та батьків на різні теми, Газети-плакати для молодших школярів Міні – презентаційні брошури.

Кожен клас веде літопис "Як ми зберігаємо своє здоров'я", який наприкінці кожного року подається на суд усіх учнів. Йде обговорення та пропозиції щодо збереження та зміцнення здоров'я.Здоровий педагог-здорова дитина . Дбаючи про збереження здоров'я своїх колег, я створила сенсорну кімнату психологічного розвантаження. Організую виїзди на туристичні зльоти та організую змагання серед педагогів. А також у нас стало традицією дарувати один одному на дні народження абоніменти на відвідування басейну чи фітнес клубу.

Якісне шкільне харчування– одна з найважливіших складових здорового способу життя наших дітей.У школі створено всі умови для забезпечення учнів гарячим та вітамінізованим харчуванням.

Педагоги, володіючи сучасними педагогічними знаннями, у тісній взаємодії з учнями, з їхніми батьками, з медичними працівниками, з колегами – планує свою роботу з урахуванням пріоритетів збереження та зміцнення здоров'я учасників педагогічного процесу.

Відома істина“Здорова людина може бути щасливою, хвора- навряд чи” стала керівним принципом у роботі нашої школи, що дозволяє зберегти здоров'я підростаючого покоління та самих вчителів.

У 2014 році рівно 3 роки, як я стала директором своєї рідної десятої школи. Як швидко пролетіли ці роки. Багато що зроблено, чимало робиться ще більше належить зробити. Напевно, хтось може пишатися тим, що вдалося відкрити новий комп'ютерний клас, зробити євроремонт, виграти гранд, купити нове мультимедійне обладнання, хоча це теж є. А я пишаюсь своїм колективом, який сьогодні здатний творити, а не просто працювати.

З моїм приходом до школи ми перейшли нанову систему оплати праці.

Будь-які нововведення зазвичай викликають побоювання: як би не було гірше. Особливо, якщо вони стосуються переходу на нову систему оплати праці. До переходу на НСОТ ми готувалися ретельно: дізнавалися нюанси у колег з регіонів, де вже працювали по новій системішукали потрібну інформацію в Інтернеті

Одразу після переходу на НСОТ персонал школи відчув різницю: не у всіх колег зарплата збільшилася, хтось навіть відчув її зменшення. Мені здається, щоб перехід був безболісним для колективу, важливо, щоб добре спрацювала адміністрація школи, ретельно продумала систему критеріїв оцінки роботи педагога. У нас у школі наприкінці кожної чверті завучі та керівники МО ретельно на величезних «простирадлах» проставляють бали, які дають загальну картину того, хто що зробив. Звичайно, треба заповнювати дуже багато паперів, втім, вони були й до впровадження НСОТ.

У школі розробки цих критеріїв розсудили, що треба враховувати все сфери діяльності педагога, оскільки освітній процес – це навчальна частина, а й додаткова освітата виховна робота. Так, у завуча з навчальної частини з'явився свій «шорт-аркуш», в який він за кожний проведений захід ставить вчителю бали, відповідно, подібні листи є й у завуча з виховної роботи. Бали педагоги отримують за участь дітей в олімпіадах, науково-практичних конференціях, за якісне наповнення класних журналів, успішність з предмету. Враховується методична робота, підготовка робочих програм, спецкурсів, відкриті заходи, туристичні походи, виходи в театри, відвідування стадіонів.

Остаточну оцінку якості роботи вчителя один раз у навчальну чверть підводить комісія, до якої входять директор школи, його заступники та керівники методичних об'єднаньвчителів. На комісії обговорюється справедливість виставлених балів, а потім складені колегіально документи підписує представник профспілки. Є критерії, за якими бали знімаються. Це можуть бути обґрунтовані скарги учнів чи батьків, порушення трудової дисципліни, наприклад, видалення з уроку учня. А за грубе порушення трудової дисципліни вчитель може взагалі позбутися стимулюючої надбавки. Тепер багато шорсткості критеріїв усунуто. І за статистикою зараз у школі середня зарплата вчителя становить 29000 рублів, а до запровадження НСОТ вона була 14930 рублів. Значно зросла і зарплата технічного персоналушколи: з 6692 до 9680 рублів. За три роки роботи з НСОТ жодної скарги від вчителів не надійшло.

Для себе вирішення багатьох шкільних проблем я визначила так:робити головне, а не термінове . Тобто сьогодні, зараз робити те, що могло б змінити шкільне завтра. Тут дуже важливим інструментом є мотиваційний менеджмент керівника: моральне та матеріальне заохочення.

Пропоную «теорію заморозки»: «Біда системи освіти не в тому, що у нас неправильні стандарти, а в тому, що наша освіта «трясе», адже будь-яка система, яка потрапила до зони нестабільності, зрештою, руйнується». На мою думку, замість постійних змін та нестабільності, від яких втомилися педагоги, потрібно «заморозити» навчальний план 2008 року та фінансування рівня 2013 року. Якщо скасувати процедуру акредитації шкіл та прибрати наглядові структури, то система фінансування школи оздоровиться. «Від знищення цієї ланки нічого не зміниться, а перевірок поменшає, і школі легше»

І найголовніше у всьому цьому пам'ятати, діти – наш найцінніший актив!

Знаєте, чому літає Змій-Горинич із такими маленькими крилами? Та тому, що у нього дуже хороше кермо – його хвіст.

Так і в управлінні школою не соромно бути в хвості, коли в тебе такі голови: батьки, учні та вчителі.

Головне пам'ятати: ти – біля керма!

Автомобільний бізнес сьогодні переживає не найкращі часи. Через глобальну економічну кризу деякі автогіганти вже оголосили себе банкрутами, деякі пішли на радикальне скорочення потужностей та персоналу.

І лише найбільший японський автовиробник «Тойота» у цьому списку стоїть окремо. Нещодавно призначений на посаду президента компанії, онук її засновника Акідо Тоєда у своєму першому виступі заявив про те, що він не має наміру скорочувати персонал та виробничі потужності, принаймні у Японії.

Відкидаючи радикальні заходи на західний зразок, японський автогігант вирішив ще більше скоротити витрати, з допомогою оптимізації управлінських процесів. За розрахунками команди менеджерів, що прийшли в компанію разом з Тоїдою, компанія зможе залишатися прибутковою навіть якщо завантаження виробничих потужностей впаде до 70% і вільні від основної діяльності робітники будуть відправлені на курси підвищення кваліфікації.

Експерти вважають запропоновані заходи надмірно ліберальними і заявляють, що вихід із кризи, якщо компанія позбавиться надмірних потужностей і персоналу. Але Акідо Тоєда ніколи не піде на це і не тому, що не може, а тому, що не хоче.

"Заважає" управлінська модель компанії, створена його дідом.

Лідери – основа управління управлінської моделі

Для управлінської моделі фірми «Тойота» в цілому та системи управління персоналом, зокрема, характерний особливий підхід до справи та особлива філософія, в основі якої лежить орієнтація не на «техніку» (і тим більше не на «фінанси»), а на людей .

У компанії Тойта прийнято говорити: Перш ніж створювати машини, ми створюємо людей. Мета лідера компанії — розвивати людей, щоб вони могли зробити гідний внесок у спільну справу, вміли думати і дотримувалися принципів «Тойота» на всіх рівнях організаційної структури. З погляду корпоративної культури компанії «Тойота» лідер має бути далекоглядним, щоб зрозуміти, що робити, знаючим, щоб навчити інших, як це робити, та вмілим, щоб виховувати людей, які повинні робити, що від них потрібно, та виконувати свою роботу найкращим чином.

Лідери, які залишили помітний слід в історії компанії:

Приділяли першочергову увагу стратегічній «Тойоті», створенню доданої цінності для суспільства,

Ніколи не порушували принципи дао "Тойота", сповідували ці принципи і були прикладом для інших,

Проклали свій шлях нагору наполегливою працею і постійно знаходилися там, де ведеться робота з додавання цінності (гемба),

Розглядали проблеми як можливість навчання та підготовки людей.

Якщо судити за західними стандартами, "Тойота" має неефективну організаційну структуру- Один лідер на невелику групу робітників. Лідер зазвичай працює з групою, яка включає від чотирьох до восьми робітників, і більшість часу не зайнятий продуктивною роботою. У підпорядкуванні у лідера групи зазвичай перебувають три-чотири групи. Лідер не може застосовувати дисциплінарні стягнення, його роль – підтримувати членів команди.

Лідери «Тойота» пропрацювали якийсь час на робочих посадах, знають функції своїх підлеглих та здатні подбати про розвиток людей, готові наставляти вести за собою.

Лідери "Тойота" рідко віддають накази. Вони керують і навчають підлеглих, ставлячи запитання. Лідер ставить питання про ситуацію, що склалася і про те, якої стратегії має намір дотримуватися підлеглий.

Підбір персоналу

«Тойота» досягла гармонійного поєднання роботи окремого працівника та малої групи. Хоча робота в команді дуже важлива, вона не може компенсувати нестачу кваліфікації окремого працівника. З іншого боку, від співробітників, які чудово справляються зі своєю роботою, потрібне вміння злагоджено діяти у команді. Тому «Тойота» приділяє таку увагу пошуку та відбору потенційних працівників. Їй потрібні й висококваліфіковані люди та командні гравці одночасно. Фірма відбирає одну людину із сотень претендентів на робоче місцеі може шукати потрібного кандидата кілька місяців та готує працівника багато років. Мета такої підготовки – дати людині технічні знання, широку кваліфікацію, перспективу зростання, а також зробити філософію "Тойота" його "другою натурою".

Дао управлінської моделі

Якщо коротко описувати модель роботи з персоналом у компанії «Тойота» можна виділити три її основні постулати:

Довічний найм — те, що японський кадровий менеджмент сповідує філософію «довічного найму» відомо всім, але те, що реалізовано в компанії «Тойота» можна назвати «довічним наймом в абсолюті», вироблено власну філософію компанії, від якої її керівництво не готове відмовитися навіть під загрозою банкрутства підприємства,

Роль лідерів - у компанії «Тойота» дуже значну роль відіграють лідери, їх значно більше, ніж у інших фірмах, є носіями корпоративної культури підприємства,

-«навчальна організація» - в основі технології управління в компанії «Тойота» лежить ідеологія «навчання», а не «командування», лідери «Тойота» не наказують, а навчають персонал.

Чи можливе використання у Росії?

В останні роки управлінський досвід компанії «Тойота» був успішно впроваджений у багатьох фірмах із країн, за ментальністю дуже далеких від Японії. Росія в цьому плані не виняток, тим більше, що цей досвід не так сильно відрізняється від наших традицій, як це може здатися на перший погляд.

Якщо ми розглянемо докладніше управлінський досвід «південно-східних тигрів» загалом і «Тойоти», зокрема, ми побачимо багато спільного з тим, що мало місце.... в СРСР і досить непогано зарекомендувало себе (принаймні, з погляду роботи з персоналом).

Існувавши в нашій країні рух наставництва, соцзмагання, бригадний підряд дуже нагадують відповідні елементи кадрової моделі «Тойоти». Те, що ці поняття ідеологічно вихолостили за часів «розвиненого соціалізму», суті справи не змінює — повторення матері вчення.

Якось Генрі Форд скликав керівників, які очолювали відділи в його компанії, і раптово відправив їх до морського круїза Карибським морем на два тижні. Коли відпустка закінчилася, і керівні особи прибули на робочі місця, на них чекав сюрприз. Деякі з них були підвищені, а деякі звільнені. З якої причини?

4. Організаторські здібності, робота у команді


Здатність керівника сформувати єдину, злагоджену команду дозволяє створити міцний каркас компанії. Основна компетенція керівника – уміння та бажання працювати у команді, застосовуючи ефективні механізмимотивації, систему заохочень та внутрішнього контролю. Грамотний, прикладом для наслідування співробітників. Формує правила, встановлює режим і сам об'єктивно слідує йому. Він створює сприятливу атмосферу в команді, а також комфортні умови для роботи та вміє впливати на соціально-психологічний клімат у колективі.

«Щоб мотивувати людей, треба знати, чого вони хочуть, що для них є важливим. Гроші, кар'єра, особистий розвиток? Знайте тих, із ким ви працюєте, спілкуйтеся з ними. Тоді ви зможете передбачити запити та бажання вашого працівника»

Володимир Тарасов

Ефективний управлінець знає сильні та слабкі сторони кожного співробітника, аналізує їх здібності та враховує при розстановці кадрів у виконанні пріоритетних та другорядних завдань. Хороший керівник розуміє важливість кваліфікаційного зростання персоналу, тому своєчасно впроваджує систему навчання кадрів з урахуванням пріоритетних зон розвитку.

5. Власна ефективність


Уміння спілкуватися, здатність правильно «подати» себе, присутній дар переконання та точність вираження думок – ключові компетенції керівника у будь-якій сфері бізнесу. Для того щоб переконувати «маси», всередині компанії та поза нею, необхідна чимала гнучкість розуму. Щоб грамотно проводити збори, утримувати увагу аудиторії та впевнено вести групу у потрібному напрямку, необхідно виробляти вміння подати інформацію, а також практикувати навички управління емоціями та швидко аналізувати ситуацію.

У той самий час у тому щоб розвиток управлінських компетенцій зростало і розширювалося, необхідно працювати з власної ефективністю, навчатися, займатися саморозвитком, освоювати нові технології та передові методики. Онлайн-школа пропонує , які допоможуть людям з певним досвідом та без, підвищити свою кваліфікацію та управлінські навички.

Дій, працюй, не зупиняйся!

«Щоб бути справжнім лідером, ти маєш бути готовим втратити все. Лідер тримає удар та падає, якщо впав. Звичайно, ти не повинен налаштовуватися на падіння, але повинен бути до нього готовим. Той, хто падає і піднімається і є великим лідером, який обрав Великий Шлях»

Володимир Тарасов

Керівник, який в умовах мінливого ринку та нестабільних умов соціального середовища знаходить правильні рішення та просуває свої компанію вперед, обов'язково завоює авторитет та отримає кращу нагороду. Ефективний лідер, який вестиме свою команду до успіху, виробляє результативні управлінські прийоми та навички, що допомагають йому в роботі та в житті.

Він знає все про світ бізнесу, зможе підлаштуватися під його мінливий хід та раптові катаклізми ринку. Він безперервно вчиться та спрямовує інших. Але найголовніше – такий керівник налаштований на позитивне управління, вселяє впевненість у людей і заряджає енергією тих, хто допомагає йому, підтримує його місію і йде з ним пліч-о-пліч протягом усього Великого Шляху.

Я постійно замислююся над тим, як має бути побудоване навчання керівників. Задумуюсь не просто так. Мені дуже хочеться, щоби у нас з'явилася нова управлінська культура. Нова культура відносин на підприємствах. Нові традиції ефективного управління. А в результаті нова економіка. Не думайте, що я наївний. Я чудово розумію, що, швидше за все, за своє життя я не зможу кардинально щось змінити. Але якщо не робити нічого, то нічого не зміниться. Тим часом локальна робота на підприємствах дає дуже вражаючі результати. Які виходять навіть за допомогою тренінгів. Треба сказати, що тренінг - взагалі один з хороших інструментів впровадження змін. Якщо, звичайно, він проводиться для керівників, а не для того, щоб потішити тренера і просто освоїти виділений бюджет.

Про ефективність тренінгів

Думки про те, чому, незважаючи на величезну кількість продуктів на ринку бізнес-освіти, на самих підприємствах дуже мало що змінюється, засмучують. Адже керівників регулярно відправляють на різні тренінги та семінари. А саме ці люди відповідальні за формування виробничої культури. І під час спостереження за компаніями добре помітна одна тенденція. Зміни відбуваються там, де дотримуються два основних принципи: робота з людьми проводиться системно, і керівників навчають практики, які самі досягли результатів в управлінні.

Не хочу вкотре кидати камінь у город тренерів. Швидше за все, їхня провина в низькій ефективності навчання не така велика. Їх так навчили. Набагато більшої шкоди завдає неузгоджена методична база та пов'язане з цим непорозуміння процесу навчання дорослих людей. Тобто, по суті, відсутність достатньої кількостіпрофесійних методистів І відсутність у тренерів, які працюють за стандартними програмами, необхідного світогляду. Управлінського.

Керівників все навчають дуже подібним інструментам. Хтось робить це краще, хтось гірший. У когось методична база сильніша, у когось слабша. Однак коли викладає керівник, що сам пройшов через управління підрозділом, постановку людей під контроль, звільнення співробітників, вирощування наступників і всі інші радості управлінського життя, результати навчання набагато вищі. Навіть якщо цей керівник менше навчався ведення тренінгів, ніж дівчинка з психологічним дипломом, яка має купу сертифікатів різних бізнес-шкіл.

Цикл Колба у практиці навчання керівників

Розгадка низької ефективності управлінського навчання проста. Її можна легко отримати за допомогою однієї з найпопулярніших теорій щодо навчання дорослих – циклу Колба. Про всяк випадок, нагадаю його стадії:

  1. Concrete experience (Наявність конкретного досвіду)
  2. Observation of and reflection on that experience (Розгляд та аналіз наявного досвіду)
  3. Формування нової теоретичної концепції.
  4. Testing the new concepts (Апробація нової концепції).

Колб - Наявність конкретного досвіду

Якщо навчання дітей на перших стадіях будується на передачі їм знань «про запас» і лише потім переходить у практичну площину, то навчання дорослих потрібне для того, щоб вони змінили свій підхід до того, що вже роблять. Таким чином, по-перше, майже неможливо навчити людину тому, чого в її досвіді не було (можна підготувати до ситуацій, у яких вона ще не опинялася, але це зовсім інше навчання). Тому я завжди попереджаю, що на управлінському тренінгу немає сенсу вчитися тим, хто має менше трьох місяців стажу керівника. А по-друге, у того, хто викладає, має бути досвід, схожий на досвід учнів. Якщо його немає, то зачепитися викладачеві буде просто нема за що.

Про які ситуації він говоритиме, якщо ніколи не бачив з якими особами приходять до керівника підлеглі, і які причини вони наводять, щоб виправдати свої промахи? Або якщо ніколи не доповідав власному шефу про проблеми чи досягнення? У нього не залишається вибору, крім як використовувати чужі історії про це чи вигадані. А люди миттєво відчувають фальш та некомпетентність. Та й вдаватися в нюанси того, хто вивчив управлінські взаємодії тільки в теорії, не виходить. У його досвіді немає цих нюансів.

Колб — Розгляд та аналіз наявного досвіду

Що ж роблять тренери для того, щоб заповнити власні прогалини? Вони використовують гру (кейс чи вправу), у якій, як здається, люди активують свій досвід. Проте, перебуваючи далеко від свого робочого місця, та ще й у обстановці, що передбачає набагато менш високу відповідальність за власні рішеннята дії, учасники починають безтурботно грати. І використовують не свій реальний досвід, а часто ті моделі поведінки, які вони не можуть застосувати в реальному житті. Отже, у цій грі актуалізується не досвід, а потенціал. Напевно, тому часто чую від тренерів про те, що «начальник там зовсім ніякий, а ось один молодий співробітник дає їм усім фору». Адже тренер спостерігає і начальника та молодого співробітника в ігровій дійсності, коли від рішення не залежать гроші, плани та робочі місця. І в цій обстановці начальник використовує час тренінгу для того, щоб розслабитись і не приймати рішень. А молодий співробітник навпаки робить те, чого йому не дають робити в робочий час.

Звичайно, і з таких кейсів можна отримати користь. Але для цього потрібно знати нюанси поведінки людей поза тренінгом. І тут ми знову повертаємось до наявності управлінського досвіду у тренера.

Тренери, які приходять на мої управлінські програми, часто розчаровуються. Прочитавши відгуки учасників, вони чекають, що зараз дізнаються про якісь нові вправи. Адже вони приходять не вчитися керувати, а запозичити щось для своїх програм (до речі, я тільки за). Однак у першій частині тренінгу бурхливої ​​активності, що спостерігається, просто немає: ми обговорюємо з учасниками різні ситуації з практики. Саме обговорюємо. Не граємо у ігри, не кидаємо один одному м'ячики, не малюємо презентацій. І тренери часто просто не розуміють, що перші етапи циклу Колба запускаються саме в той момент, коли триває звичайна бесіда про управлінські будні. Адже керівники в цей час якраз і переживають досвід. І проводять його аналіз. Ну, а тренери, які цього досвіду не мають, просто сидять і чекають, коли ж таки, почнеться тренінг. (До речі, це реальна фраза кількох тренерів: «Чекаю, коли закінчаться розмови та почнеться тренінг». Зазвичай вони вимовляють її в обід першого дня навчання).

Колб - Формуванняновоютеоретичноїконцепції

На наступній стадії циклу Колба повинна бути сформована Нова модельмислення. Тобто якась нова теорія не просто вивчається, а перекладається на наявний досвід і переробляється новий алгоритм дій. Який одразу ж пробується на міцність. Починаються уявні експерименти. Учасники вибудовують різні припущення про дієвість чи навпаки, марність запропонованого ним інструментарію. На цьому етапі тренер повинен не тільки мати досвід управління, а й досвід успішного застосування інструментів, які викладає. І не тільки. Важливо, щоб він мав ще й набір переконань (психологи назвали б їх установками), які уможливлюють саме використання інструментарію і становлять основу світогляду керівника. Наприклад, потрібно прагматично ставитись до оцінки дій співробітників. Потрібно правильно розглядати як заохочення співробітників, і покарання, і звільнення. Інакше управлінський інструментарій передаватиме звичайний виконавець, який мріє про те, щоб його власний начальник (або замовник) ставився до нього прихильно, а не практично. І рекомендації його будуть рекомендаціями підлеглого, а чи не керівника. І на запитання він відповідатиме як виконавець.

Для тренерів розроблено величезний арсенал роботи з запереченнями, щоб витримати цей етап навчання. І про цей арсенал треба сказати окремо. Коли тренінги прийшли в нашу дійсність, через неправильні переклади з англійської збочилася сама суть багатьох потрібних інструментів. Наприклад, слово "утилізувати" ми застосовуємо у значенні "викинути", тоді як справжнє значення цього слова "використати". Тобто при роботі з запереченням учасника тренінгу в оригінальній концепції передбачається використовувати заперечення для того, щоб побудувати на ньому аргументи. І переконати людину. У нашій дійсності частіше застосовуються методи «виключення важкого учасника» з процесу. По суті, затикання рота людині, яка має власну думку. Мабуть. Колись я напишу велику статтю з приводу цього «інструментарію», а поки що повернуся до основної теми.

Отже, на етапі побудови нових теоретичних концепцій, має передаватися сама думка керівника. І передати його, звичайно ж, може тільки людина, яка має відповідний досвід або в окремих випадках, фахівець, який вивчив і пережив чужий досвід настільки, що може вважати його своїм.

Колб - Апробація нової концепції

На наступному етапіуявний експеримент має перетворитися на практичний. Це дуже відповідальний етап. На ньому можна занапастити все. Адже, з одного боку, потрібно дати учасникам зробити власні помилки, а з іншого – потрібно дати їм можливість виправити ці помилки та застосувати інструмент правильно. Тут потрібно знати велику кількість нюансів. Причому нюансів, що стосуються як підлеглих та його реакцій, а й нюансів те, що переживає сам керівник у момент застосування інструмента. Потрібно вміти пояснити людині не лише помилку, а й те, чому вона її зробила. Що знову ж таки, дуже важко зробити, якщо в тебе немає власного досвіду помилок та їхнього виправлення.

Багато тренерів, в момент відпрацювання інструментів, не звертають уваги на те, що учасники використовують моделі поведінки, які ніколи не застосовують у реальному житті. Ну, наприклад, рідкісний начальник почне розмову словами: «Шановний Іване Івановичу, ми з вами працюємо разом уже багато років, тому давайте обговоримо ситуацію, що склалася». Швидше він скаже: «Іване Івановичу, розмова є». Проте на тренінгах неприродні моделі поведінки під час відпрацювання нових інструментів зустрічаються повсюдно. І їх ніхто не виправляє. Адже тренер досвіду таких розмов з підлеглими просто не має. А в результаті? Люди йдуть із «хорошого» тренінгу з відчуттям, що «там» все було круто, а завтра все буде звичайно. Замість того, щоб забрати з собою чіткі та зрозумілі фрази, якими завтра вже можна користуватися у розмові зі співробітниками. Адже під кінець тренінгу буває і таке, що складається ситуація, коли тренер усіх, хто міг би обуритися пафосом і поправити ситуацію, «вимкнув», щоб не заважали йому вести тренінг. Адже не секрет, що «складними» учасниками найчастіше називають людей, які готові сперечатися. До речі, деякі тренери геть-чисто забувають про те, що людина не сперечається, якщо не хоче, щоб її переконали. Коли людина цього не хоче, вона мовчить.

Колб - Повторення

Є у циклі Колба та ще один етап. Повторення. Звичайно ж, у тренінгу він має реалізовуватись. І правильна програма розробляється так, щоб у разі відпрацювання нових інструментів учасники використовували елементи вже вивчених. Але на цьому навчання не закінчується. По суті воно тільки починається.

Люди йдуть з тренінгу, і вони починається звичайна робоча рутина. Дехто за два дні вже й не пам'ятає, що вони чомусь навчалися. Деякі з усіх сил намагаються внести новий управлінський інструментарій у свою роботу. І тут вони стикаються із великою кількістю практичних нюансів. Вони отримують новий досвід помилок і правильних дій. Хтось переживає його сам. А хтось звертається до тренера. І ось тут починаються найнеприємніші наслідки відсутності у тренера досвіду управління. Якщо на тренінгу керує процесом він, то в спілкуванні віч-на-віч (а люди часто не хочуть афішувати реальні кейси на будь-яких посттренінгових заходах), такої переваги у нього немає. А ось досвід вирішення проблем, з якими до нього звернулася людина, бути мусить. Адже вони досить стандартні. І якщо ти провів років п'ять в управлінському кріслі, то знаєш їх як п'ять своїх пальців. Проте, теоретики цих нюансів не знають. І виявляються марними. І відмовляють людям у контактах, то посилаючись на зайнятість, то ще під якимось благовидним приводом. Хоча ніхто не заважає їм, наприклад, написати статтю у відповідь на запит колишнього учасника тренінгу. І розмістити її у відкритому доступі.

Ігри та тренінги

Ну і останнє, про що хотілося б сказати у цій статті. Можливо, корінь проблем ефективності бізнес навчання не тільки в тому, що мало навчальних практиків. Багатьох із яких, до речі, зупиняє від викладання зіпсований імідж тренерської професії. Проблема ще й у тому, що майже будь-який формат навчання зараз називають тренінгом. І завищують очікування замовника. Адже можна розділити тренінги, семінари та ділові ігри. І нехай першими займаються тренери, другими лектори, третіми ігротехніки та витівники. Тоді очікування формуватимуться правильніше. Ніхто не розраховуватиме на те, що виконає велику кількість практичних вправ на семінарі. Або на те, що отримає реальні інструменти у діловій грі. Ну а тренінги замовлятимуть ті, хто чітко розуміє, які компетенції потрібно виробити у співробітників.