Яка модель управлінської організаційної структури найефективніша? На якій моделі зупинитись? (10+)

Лінійно-функціональна, дивізійна, матрична організаційні структури - Порівняння

У такій моделі у проекти виділяються всі виробництва (під виробництвом розуміється випуск продукції або надання послуг) та всі проекти розвитку. Виробничі проекти мають приносити дохід. Проекти розвитку можуть дохід не приносити, але перед ними керівництво теж ставить конкретні завдання, які вони повинні вирішити, наприклад, підготувати до виробництва новий продукт. Як бачимо на схемі з прикладу секретаря, співробітник може брати участь у кількох проектах і підпорядковуватися відразу кільком керівникам у межах відведеного з їхньої проекти часу.

Оскільки матрична модель – досить хитра, наведу невеликий приклад. Нехай нам потрібно запустити електронний документообіг із клієнтами. Створюється проект. Призначається керівник. Перед ним ставиться завдання - надати клієнтам можливість подавати заявки електронному вигляді, Розв'язати завдання потрібно до такого числа. До проектної групи включаються айтішник, юрист, спеціаліст з маркетингу, секретар для ведення документації. Розглянемо для прикладу роботу юриста у такій групі. Його лінійний керівник дає йому розпорядження – брати участь у цій проектній групі, витрачати на цей проект стільки часу, враховувати внутрішні юридичні нормативи та рекомендації. Керівник проекту доручає цьому юристу опрацювання конкретних питань щодо проекту, ставить терміни. Керівник проекту може спрямовувати лінійному керівнику подання на заохочення або стягнення, вимагати заміни спеціаліста, якщо той не справляється, пропонувати зміну лімітів часу, що виділяються працівникові на проект у бік збільшення (якщо перевантаження) або зменшення (якщо на даному етапі роботи мало). Юрист може звертатися до свого лінійного керівника за допомогою в юридичних питаннях, якщо він її потребує.

Оптимальна організаційна структура

Постає питання, яка організаційна структурає найбільш ефективним? Найоптимальнішою є матрична модель управління з обліком одного ПЗ. Для роботи в матричній структурі потрібен дуже кваліфікований та мотивований управлінський персонал. Тому ефективно працюючих компаній із матричною моделлю управління зовсім небагато. Особисто я зустрічав їх лише у сфері управлінського консалтингу. Керівники цих компаній як самі вдосконалюють свої навички менеджменту, а й навчають їм. Мабуть, це дозволяє відшліфувати свою роботу так, що робота в матричній структурі не викликає складнощів.

Лінійно-функціональна модель – найпростіша у реалізації, але підходить для відносно невеликих, компактно розташованих організацій. У міру зростання компанії ефективність такого підходу різко знижується, тому що всі рішення з усіх питань приймаються централізовано, а питань стає безліч відразу по масі напрямків. Утримувати у голові всі ці теми виявляється неможливим. Наприклад, керівник служби інформаційних технологійзмушений пам'ятати особливості автоматизації всіх ділянок та всіх офісів, а головний бухгалтер- пам'ятати особливості оподаткування та схем обліку найрізноманітніших бізнесів та країн, де ці бізнеси працюють.

Дивізіонна модель насправді зустрічається найчастіше. Хоч вона теоретично не оптимальна, але дозволяє вирішувати бізнес-завдання з поширеними на ринку управлінськими кадрами, що мають досвід або власного підприємництва, або роботи у подібній структурі. Функції керівника дивізіону у складі великої компаніїдуже схожий на функції керівника невеликого підприємстваз детальною звітністю перед власниками.

Головне завдання будь-якого менеджера – це ефективне управління. Критерії ефективності дають змогу детально оцінити якість роботи керівника, щоб внести відповідні корективи. Оціночні роботи повинні проводитися регулярно з метою виявлення сильних і слабких сторінз наступним внесенням своєчасних коректив.

Сутність поняття

Ефективність управління є економічну категорію, яка демонструє внесок менеджера та її оточення сукупний результат діяльності організації. Багато дослідників вкладають саме такий сенс у це поняття. Критерії ефективності управління в даному випадку видаються як результати діяльності та ступінь реалізації цілей та завдань, які були поставлені на поточний період. Головним показником є ​​прибуток.

Варто відзначити, що ефективність управління являє собою який характеризує управління в цілому або його окрему підсистему. З цією метою використовуються різні інтегральні показники, що дають більш точне цифрове визначення результатів.

Варто зазначити, що в управлінському процесі задіяно значну частину економічно активного населення, яке має відповідний рівень освіти та кваліфікації. Оскільки на підготовку таких кадрів витрачається велика кількість часу та коштів, то досить велика увага приділяється оцінці такого параметра як ефективність управління. Критерії ефективності дозволяють глибше розглянути це питання.

У теоретичних дослідженнях виділяють такі різновиди:

• економічна ефективність - це співвідношення витрат за виробництво і управління, і навіть отриманих результатів;
• соціальна ефективність - це задоволеність різних категорій споживачів асортиментом та якістю товарів та послуг.

Слід також розрізняти такі поняття:

• внутрішня ефективність - це досягнення своїх цілей організації при постійному рівні витрат;
• зовнішня ефективність - відповідність підприємства запитам та вимогам зовнішнього середовища.

Алгоритм оцінки виглядає так:

• визначення мети оцінки ефективності;
• вибір критеріїв та їх докладне обґрунтування;
• збір вихідних даних, які будуть використані у процесі аналізу;
• вироблення вимог до результуючих показників;
• розробка або підбір методики, відповідно до якої будуть проводитись розрахунки;
• проведення розрахунків та оцінка отриманих показників.

Кожна організація ставить собі певні мети. У процесі оцінки підсумкових результатів може бути виявлено певні невідповідності. За підсумками перевірки може бути ухвалено рішення про коригування управлінського процесуабо ж про внесення змін до планів.

Економічні критерії ефективності управління

Основною метою менеджменту є безперервне поліпшенняпоказників функціонування організації Особливо важливим є управління. Критерії ефективності можуть бути загальними та приватними. У разі розглядається глобальний аспект результатів діяльності. Важливо досягти максимального результату за мінімальних витрат ресурсів.

Приватні показники ефективності управління виглядають так:

• рівень витрат праці робітників, зайнятих у виробничому процесі;
• раціональність витрачання матеріальних ресурсів;
• мінімальні витрати фінансових ресурсів;
• показники, що характеризують використання та знос основних виробничих фондів;
• розмір собівартості продукції (має бути зведений до мінімуму);
• показник рентабельності виробництва;
• технічна оснащеність виробничих цехів (відповідність сучасним досягненнямтехнічного прогресу);
• напруженість праці працівників, яка визначається умовами праці та організаційною структурою;
• дотримання норми витрат при повноцінному дотриманні всіх контрактних зобов'язань;
• стабільність чисельності та складу персоналу;
• дотримання екологічних норм за попереднього рівня витрат.

Для того, щоб оцінити ефективність роботи підприємства, насамперед використовуються економічні показники. Основний з них - це співвідношення прибутку до сукупних витрат, які були зроблені у звітному періоді. Якщо виявлено відхилення або незадовільні результати, проводиться факторний аналізз визначення конкретних причин.

Складові ефективності

У ході оцінки ефективності управління організацією можуть бути використані такі показники:

• результативність, яка проявляється у ступені досягнення цілей, які були поставлені керівництвом;
• вміння економно витрачати матеріальні та фінансові ресурси, повністю задовольняючи потреби всіх структур та підрозділів організації;
• досягнення оптимального співвідношення отриманих економічних результатів витрат, що здійснювалися у процесі виробництва;
• ступінь впливу прямих чи непрямих чинників на кінцевий результат.

Групи критеріїв

Критерії оцінки ефективності управління - це специфічні показники, які дозволяють оцінити доцільність та результативність запровадження тих чи інших заходів. Сучасна економічна наука розподіляє їх на дві групи:

• приватні (локальні) критерії:
• витрати праці працівників, задіяних у безпосередньому виробництві товарів чи послуг;
• витрачання матеріальних ресурсів на управлінські та інші цілі;
• витрати фінансових ресурсів;
• показники, що характеризують використання основних фондів (цільове призначення, знос, ефективність та інше);
• швидкість оборотності коштів;
• термін окупності інвестицій (його скорочення або збільшення).
• якісні критерії:
• збільшення випуску продукції, що відноситься до найвищої категорії;
• екологічна відповідальність організації, і навіть впровадження сучасних енергозберігаючих технологій;
• відповідність продукції насущним потребам суспільства;
• безперервне поліпшення умов праці працівників, і навіть їх соціального рівня;
• економія ресурсів.

Слід зазначити, що це ефективності управління мають супроводжуватися максимізацією випуску продукції (чи кількості наданих послуг). Також має відзначатись підвищення рівня прибутку.

Критерії та показники ефективності управління

Для того, щоб оцінити економічні результативід проведення управлінських заходів чи прийняття рішень, що використовуються відповідні методики. Так, критерії та показники ефективності управління виглядають наступним чином:

• загальний показник ефективності управління (співвідношення прибутку за звітний період до витрат, що віднесені на управління);
• коефіцієнт управлінського персоналу (співвідношення чисельності менеджерів вищої ланки та загальної кількості працівників, зайнятих на підприємстві);
• коефіцієнт витрат на управління (ставлення загальних витрат організації до витрат на управлінську діяльність);
• співвідношення управлінських витрат до обсягу продукції, що випускається (у натуральному або кількісному вираженні);
• ефективність удосконалення управління (економічний ефект за рік поділяється на обсяг грошових коштів, витрачених на управлінські заходи);
• річний економічний ефект (різниця між сукупною економією за рахунок впроваджених управлінських заходів та витратами, помноженими на галузевий коефіцієнт).

Ефективність управління організацією

Економісти виділяють такі критерії ефективності управління організацією:

• організованість управлінських суб'єктів, а також повна обґрунтованість їхньої діяльності;
• кількість які витрачаються вирішення тих чи інших питань, що у віданні менеджменту вищої ланки;
• стиль управлінської діяльності;
• структура керівних органів, а також налагодженість взаємозв'язку між їх різними ланками;
• загальні витрати, які припадають зміст управлінського апарату.

Будь-яка організація прагне отримання максимальної вигоди. Варто зазначити, що збільшення прибутку є одним із основних параметрів, відповідно до якого визначається ефективність управління. Критерії ефективності організації у цьому контексті мають на увазі кінцевий результат роботи всього підприємства. Це з тим, що з якісної роботи управлінців великою мірою залежить виконання планів.

Основні підходи до оцінки ефективності

Найважливішим показником функціонування будь-якої організації є ефективність управління. Критерії ефективності можуть визначатися та застосовуватися відповідно до кількох основних підходів:

• Цільовий підхід, як зрозуміло з назви, пов'язані з оцінкою ступеня досягнення запланованого результату. У цьому дію значно ускладнюється, якщо підприємство не випускає якусь продукцію, а займається, наприклад, наданням різноманітних послуг. Також може йтися про цілі, що перетинаються. Також критерії оцінки ефективності управління організацією досить часто є набором формальних цілей, які не відображають реального стану справ.
• Системний підхід передбачає розгляд управлінського процесу як сукупність входу, безпосередньої операції, а також виходу. У цьому можна розглядати менеджмент як найвищого рівня, і середнього. Найчастіше система розглядається в контексті її адаптації до внутрішніх та зовнішніх умов, які безперервно зазнають змін. Жодна організація не може обмежитися лише випуском продукції та наданням послуг, адже вона повинна діяти відповідно до умов ринку.
• Багатопараметричний підхід спрямований на те, щоб охопити інтереси всіх груп, що сформувалися в організації.
• Підхід конкуруючих оцінок дозволяє використовувати такі критерії ефективності управління підприємством, як система контролю, а також внутрішні та зовнішні впливи. У цьому керівник досить часто стає перед виключенням.

Оцінка ефективності управління персоналом

Критерії ефективності управління персоналом включають якість, своєчасність, а також повноту виконання тих чи інших робіт і досягнення поставлених цілей. Загальний чисельний показник, відповідно до якого можна оцінити результативність діяльності працівників, є співвідношення досягнутих показників із витратами праці за певний період.

Оцінка ефективності управління персоналом зазвичай проводиться для того, щоб оцінити доцільність та обґрунтованість впровадження мотиваційних механізмів або твори кадрових перестановок. При цьому варто враховувати, що витрати на персонал можуть бути першорядними (заробітна плата) та другорядними ( соціальне обслуговуваннята інші витрати, передбачені на законодавчому рівні).

Праця працівників має забезпечувати досягнення поставленої мети. Критерії ефективності управління персоналом - це, здебільшого, питомі показники, які розраховуються на одиницю виробничої потужності або виробленої продукції.

Оцінка ефективності системи керування

Вирізняють такі критерії оцінки ефективності системи управління:

• складність організаційної структури та обґрунтування доцільності функціонування кожної з її ланок;
• швидкість реагування на нові ситуації та прийняття відповідних управлінських рішень;
• стратегія, відповідно до якої здійснюється керівництво організацією загалом та кожної з окремих її підсистем;
• витрати, які припадають утримання управлінського апарату, і навіть їх співвідношення з отриманими результатами;
• результати безперервного моніторингу діяльності менеджменту вищої ланки;
• оцінка впливу управлінського апарату на кінцевий результат діяльності підприємства;
• чисельний та якісний склад керівної ланки, а також співвідношення із загальною кількістю працівників.

Варто зазначити, що результати діяльності організації залежать не тільки від ефективності роботи виробничого персоналу, але також від того, наскільки грамотно вибудувана організаційна структура. Для цього проводиться періодична перевірка з метою виявлення невідповідності, а також приведення параметрів до сучасних вимог та норм (використовуються критерії ефективності систем управління).

Класифікація методів оцінки ефективності управління

Критерії та показники оцінки ефективності управління можуть застосовуватися відповідно до наступних підходів:

• орієнтація визначення спочатку поставлених завдань з метою визначення ступеня їх виконання;
• оцінка ефективності управлінського апарату, а також рівень забезпеченості керівників інформаційними та іншими ресурсами;
• оцінка вироблених товарів чи послуг з метою визначення задоволеності кінцевого споживача;
• залучення професійних експертів для виявлення слабких та сильних місць функціонування організації;
• порівняльний аналіз різних точок зору менеджерів чи систем управління;
• залучення всіх сторін та учасників управлінського та виробничого процесу до визначення ступеня ефективності.

Оціночна діяльність може відповідати одному з таких видів:

• формуюча:
  • визначення невідповідності між бажаним та реальним станом справ;
  • оцінка виробничого процесу з метою визначення сильних та слабких сторін;
  • оцінка ступеня досягнення поставленої мети.
• підсумовує:
  • визначення різновидів продукції та послуг, що приносять реальний економічний ефект з метою ліквідації нераціональних напрямів;
  • вивчення зміни добробуту співробітників та клієнтів у результаті діяльності організації;
  • оцінка співвідношення витрат реально досягнутим економічним результатам.

Висновки

Ефективність управління - це економічна категорія, яка демонструє внесок менеджера у результуючий показник діяльності організації. Визначальним показником тут виступає прибуток (а саме зіставлення показника, якого було досягнуто, і того, що було відзначено у плані на відповідний період).

Ефективність управління грає найважливішу роль через кілька причин. Перша з них полягає в тому, що досить багато часу витрачається на підготовку таких кадрів, а їх кількість досить велика. Крім того, менеджмент вищої ланки характеризується найвищим ступенем оплати праці на підприємстві, що має бути економічно виправданим.

Ефективність управління можливо як економічної (окупність витрат, вкладених у виробництво), і соціальної (ступінь задоволеності населення якістю, кількістю, і навіть асортиментом продукції і на послуг). Також варто окремо виділити внутрішню та зовнішню ефективність роботи.

Для оцінки ефективності управління організацією можна використовувати один або кілька підходів. Так, цільовий має на увазі оцінку отриманого результату та порівняння його з наміченим на період. Якщо говорити про системний підхід, то йдеться про сприйняття роботи організації як цілісного процесу. Багатопараметрична оцінка торкається всіх груп, які так чи інакше пов'язані з діяльністю підприємства або зацікавлені в її результатах. Також варто звернути увагу на підхід конкуруючих оцінок, що враховує фактори протилежної спрямованості.

У результаті оцінки ефективності управління використовується ряд критеріїв, які можуть застосовуватися самостійно чи комбінації. Так, головним показником вважається співвідношення витрат та отриманого прибутку. Також важливу роль відіграє оптимальне співвідношення виробничих робітників та штатної кількості управлінського персоналу, а також витрати, що регулярно відводяться на управління. Останній показник важливо співвіднести не лише з рівнем прибутку, але також і з реальним обсягом виробленої продукції (у натуральному чи кількісному вираженні). Також при підрахунку економічної ефективностіважливо коригувати показники значень галузевого коефіцієнта.

Важливо розуміти, що у досягненні успіху підприємства основну роль грає як склад виробничого персоналу, щонайменше важливі критерії ефективності якості управління. Повинна бути підібрана правильна організаційна структура, яка забезпечить оптимальну взаємодію між усіма підрозділами підприємства, а також скорочення часу та на комунікації.

Була позначена Максом Вебер (німецьким соціологом).

Вченим була сформульована концепція, що включає певні закони, принципи та критерії управлінської структури. На практиці лінійно-функціональна структура управління використовує принципи, побудовані на угрупованні структурних підрозділів: функціональний, процесний, проектний, продуктовий та контрагентський. Сама подвійна назва цього поняття передбачає двоїстість його суті.

Визначення

Згідно з Сучасним економічним словником, лінійно-функціональна структура управління відноситься до форм управління суб'єктом господарювання, в яких проводиться комбінація лінійного та функціонального управління, що дозволяє досягати поєднання різних форм управління (централізація та децентралізація).

Розглядаючи різні аспекти такої організаційної структури, необхідно насамперед звертати увагу на її здатність сприяти досягненню високого рівня економічної ефективності діяльності суб'єкта господарювання. Лінійно-функціональна організаційна структура управління відповідає за забезпечення максимального економічного ефекту певному підприємству, що здійснює свою діяльність у деяких ринкових умовах.

Принципи використання структури

Ця управлінська система має передбачати одноосібне керівництво компанією однією людиною – директором. За необхідності реалізації деяких змін у компанії з метою покращення її діяльності нижніми структурними підрозділами готуються відповідні проекти рішення, що розглядаються керівником для ухвалення чи неприйняття його.

Лінійно-функціональна структура управління може бути ефективнішою за невеликої кількості рівнів ієрархії та стабільних ринкових умов. Не можна забувати і про такий показник, як людський фактор, який безпосередньо залежить від авторитарності керівника компанії: чим вона вища, тим вища організованість роботи фірми, але нижча динамічність.

Використання цієї структури у різних компаніях

Лінійно-функціональна структура управління організацією використовується різними суб'єктами господарювання: від невеликих компаній, які здійснюють діяльність у різних ринкових умовах, до профільних суб'єктів, що працюють лише у стабільних ринкових умовах. Зі збільшенням масштабів підприємства зростає кількість рівнів ієрархії та затягується час прийняття рішень. Для великого підприємства, що здійснює свою діяльність в умовах динамічного ринку, є необхідністю наявність у ньому спеціальних структурних підрозділів, здатних спростити та скоротити процедуру прийняття управлінських рішень. Іншими словами, здійснюється перехід до інших управлінських структур. Можливе застосування структур з горизонтальними зв'язками. Отже, різні сучасні суб'єкти господарювання орієнтуються зменшення кількості рівнів ієрархії.

Створити оптимальну структуру підприємства – це створити оптимальну систему структурних підрозділів, ефективну систему поділу праці з цих підрозділів і систему координації діяльності. На підприємствах чисельністю понад 15-20 осіб – це ієрархічна система.

Вже ніхто не сперечається з тим, що «стратегія визначає структуру» та оптимальна організаційна структура підприємства – це структура, яка забезпечує найефективнішу реалізацію стратегії. У свою чергу стратегія базується на «дереві цілей», яке походить від соціально-економічної мети підприємства та ставить приватні цілі всім структурним підрозділам.

Таким чином, якщо ми збудуємо «дерево цілей», то одночасно визначимо і оптимальну організаційну структуру підприємства.

Основи створення такого дерева коротко описано у статті «Мета підприємства та стратегія її досягнення. Концептуальні основи». У цій статті наведено такі рівні дерева цілей та стратегій:

1. Стратегія загального цілепокладання
   Соціально-економічні цілі на ближню та дальню перспективу.
2. Загальна стратегія
   Соціально-економічні цілі за напрямами діяльності.
   Баланс виробництва, досліджень, розвитку та інших можливих напрямів.
3. Предметна стратегія (визначення предметів діяльності)
4. Технічна стратегія (визначення кожного предмета діяльності)
5. Виробництво та реалізація (впровадження) кожного предмета діяльності – тактика

Стратегія та структура будуються зверху донизу. Вихідна мета - це, як зазначалося, соціально-економічні цілі на ближню та дальню перспективу. І це цілі рівня власника та керівника підприємства. Виходячи з яких керівник підприємства і має визначити соціально-економічні цілі за напрямками діяльності, і, звичайно, спочатку визначити ці напрямки. Зрозуміло, що визначити їх можна по-різному, залежно від компетенцій та особистих уподобань.

Які напрями діяльності може визначати керівник. Це, по-перше, управлінські та допоміжні (бухгалтерія, АХО, ІТ, планово-диспетчерські, тощо), тут ми не будемо на них зупинятися, хоча зрозуміло, що вони мають свої приватні цілі та свою організаційну структуру.

Один з варіантів цілей верхнього рівня (топ-менеджерів) – це, наприклад, виявлення вимога ринку, розробка нової конкурентоспроможної продукції, її виробництва з малими витратами, реалізації продукції, і створюється лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за функціональною ознакою (рис. 1, ці підрозділи всіх малюнках виділені жовтим кольором).

Малюнок 1.Лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за функціональною ознакою

Ціль:мінімальна собівартість продукції
Політики досягнення мети:спеціалізація, поділ праці
Організаційна структура:лінійна функціональна організаційна структура
Можливі проблеми: недостатня якість продукції, складність мотивації за кінцевим результатом підприємства

Проте відразу зазначимо, що маркетинг, розробка, виробництво, реалізація – це цілі, це функції. Мета, наприклад, підрозділи розробки – це проекти нової продукції- розробка документації на продукцію, і не просто документація, документацію на продукцію, яка буде споживатись у заданих обсягах протягом заданого життєвого циклупродукції та приносити підприємству заданий кінцевий соціально-економічний ефект. І оцінюється досягнення мети підрозділу розробки саме отриманим ефектом від кожного проекту, а не кількістю людино-годин витрачених на проект або кількістю випущених форматів документації. Якщо така мета буде сформульована, а її досягнення контролюватиметься та оцінюватиметься, то підрозділ працюватиме ефективно, координуватиме свою діяльність і з іншими підрозділами, що впливають на кінцевий результат. Тільки так можна виділити кожному підрозділу необхідні ресурси та отримати ефективну структуру.

У разі лінійної організаційної структури з формуванням підрозділів за функціональною ознакою зазначені підрозділи працюють за принципом конвеєра, але, на відміну від жорстко регламентованого конвеєра складального цеху, при передачі проміжних результатів між підрозділами виникають численні нестиковки, незрозуміло на кому відповідальність за кінцевий результат. За такої постановки цілей керівник підприємства повинен мати достатні компетенції для вирішення питань між маркетингом, розробниками, виробництвом та реалізацією.

Інший варіант стратегії - це, наприклад, виділення цілей створення та випуску одного продукту, створення та випуску другого продукту, і т.д. продукції та відповідно формується лінійна організаційна структура з формуванням комплексних структурних підрозділів за продуктовою ознакою (рис. 2), комплексні підрозділи виділені на всіх малюнках зеленим кольором. І тут керівник підприємства не втручається у утряску питань розробки, виробництва та реалізації, кожен підрозділ повністю відповідає за власний продукт – кінцевий результат і підрозділи, і у цілому, що підвищує якість продукції. Однак тут є дублювання функцій та велика собівартість продукції.

Рисунок 2.Лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за продуктовою ознакою

Ціль: Висока якістьпродукції
Політики досягнення мети:універсалізація (протилежність спеціалізації), замикання всього комплексу робіт по кожному продукту (групі споріднених продуктів) в одному підрозділі
Організаційна структура:лінійна продуктова організаційна структура
Можливі проблеми:висока собівартість продукції

Аналогічно можуть створюватися структури з комплексними територіальними підрозділами, підрозділами, орієнтованими різних споживачів, тощо.

Для забезпечення скорочення дублювання функцій на верхньому рівні створюються і комплексні підрозділи та функціональні, останні працюють на всі продукти під подвійним керуванням комплексного підрозділу (горизонтальні зв'язки) та керівника підприємства (рис. 3). Це матрична організаційна структура. У цій структурі комплексний підрозділ веде створення, випуск та реалізацію свого продукту через усі функціональні підрозділи та повністю відповідає за нього.

Рисунок 3.Матрична організаційна структура з виробничими (продуктовими) та функціональними підрозділами

На малюнку 4 наведено інший вид матричної структури, де комплексні підрозділи працюють під подвійним керуванням: керівника підприємства та функціональних підрозділів.

Рисунок 4.Матрична організаційна структура з виробничими (ресторани) та функціональними підрозділами

Ціль:Оптимальне співвідношення ціна-якість продукції продукції
Політики досягнення мети:спільна спеціалізація та універсалізація
Організаційна структура:матрична організаційна структура
Можливі проблеми:складність організації подвійного управління

Таким чином, по-перше, ми повинні визначити стратегію підприємства, які цілі та як ми поставимо підрозділами перед верхнього рівня, одночасно вирішити, які підрозділи ми маємо сформувати.

Визначившись із структурою підрозділів верхнього рівня підприємства, ми можемо перейти до структури кожного з цих підрозділів. Неважко зрозуміти, що це робиться аналогічно. Наприклад, у підрозділі верхнього рівня підприємства, метою якого є створення та реалізація продуктів 1 та 4, ми можемо виділити приватні цілі розробки, виробництва, реалізації та відповідні підрозділи другого рівня ієрархії. За продуктами 2 та 3 (наприклад, це програмні продукти) усі роботи ведуться в одному підрозділі.

Малюнок 5.Лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за продуктовою ознакою з розкритим другим рівнем ієрархії

Розробка стратегії та структури починається з найвищого рівня і йде, за такою схемою, до найнижчого рівня ієрархії, до кожного рядового співробітника. Це докладно описано у статті «Розробка ефективної стратегії та структури підприємства – практична покрокова методика».

Найважчим є верхній рівень структурних підрозділів, коли із загальних соціально-стратегічних цілей формуються предметні цілі щодо конкретної продукції, конкретних проектів з внутрішнього та зовнішнього середовища. Тут може бути жодних формальних правил. А якщо формувати структурні підрозділибез завдання їм конкретних цілей, те й ефективне управління практично неможливо, адже будь-яке управління – це по досягненню поставленої мети.

Коли ж предметні цілі визначені, то на нижніх рівнях питання вже набагато простіше – декомпозиція «предмета» на його компоненти та цілі щодо створення цих компонентів вже досить зрозумілі.

Відзначимо ще питання адаптивності до змін навколишнього середовища, що багато в чому вирішується делегуванням повноважень та децентралізацією. Якщо у лінійній продуктовій структурі рис. 2 продуктовим підрозділам дати суттєві повноваження щодо визначення мети: визначення продукції, обсягів випуску, формування бюджету та його розпорядженням, тощо. (у певних рамках), то це буде вже дивізіональна структура із структурних підрозділів, які самостійно й оперативно вирішують проблеми з зовнішнім середовищем без зайвої бюрократії. Якщо в матричній організаційній структурі рис. 4 ресторанам дати суттєві повноваження, то це буде мережа щодо самостійних ресторанів.

Ціль:висока адаптація до змін зовнішнього середовища
Політики досягнення мети:делегування повноважень, децентралізація
Організаційна структура:дивізіональна організаційна структура, мережеві організаційні структури
Можливі проблеми:можливість домінування цілей децентралізованих підрозділів над цілями підприємства, зниження керованості

Таким чином, ставлячи відповідно до загальної мети підприємства, приватні цілі та формуючи під них структурні підрозділи, ми отримуємо оптимальну організаційну структуру підприємства для досягнення поставленої мети та стратегії її досягнення, побудованої за розробленим деревом цілей.

Список літератури

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. // Офіційне видання Міжнародного науково-дослідного інституту проблем управління Міжнародний журнал «Проблеми теорії та практики управління» №5 2014 р. с. 75-80.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Розробка ефективної стратегії та структури підприємства – практична покрокова методика // Проблеми економіки та менеджменту №6 2013 р. с. 15-21.

Розрізняють ефективність організаційних процесівта якість самої організації. Ефективність залежить від властивостей організаційної структури, її методів роботи та впливу зовнішнього середовища. Виявляється ефективність лише внаслідок роботи організації.

Мета проектування організаційних структур полягає у виділенні напрямів розвитку організації, які здаються найефективнішими. Одне із завдань у процесі проектування полягає у розробці механізму оцінки ефективності організації, доборі інструментів оцінки. Для вирішення цього завдання досліджують особливості управління, умови функціонування організації, обмеження управління, виділяють фактори ефективності та показники оцінки взаємодії між відділами та рівнями ієрархії. Важливість цього завдання у тому, що організаційна структура немає окремо від загального робочого процесу, а на нього впливає. Отже, загальна ефективність організації залежить ефективності організаційної структури.

При проектуванні організаційної структури або реструктуризації компанії необхідно:

• заздалегідь визначити критерії, за якими оцінять ефективність;
• на основі критеріїв сформувати сукупність показників, за якими буде проведена оцінка;
• всю масу показників призвести до єдиної системи, щоб провести аналіз з урахуванням взаємозалежностей за рівнями ієрархії

Критерії оцінки, інструменти та методи аналізу ефективності, що застосовуються на практиці, можуть бути різними. Критерій ефективності – узагальнений показник, правило, з урахуванням якого вибирається найкраще рішення чи найкращий процес у організації. Критерії ефективності показують найважливіші параметри організації та дозволяють спроектувати систему показників ефективності, щоб дати можливість провести подальший аналіз та контроль.

Показники оцінки ефективності

Поділяються на три групи:

1. Виражають кінцеві результати діяльності. Серед них: зростання прибутку, зростання виробництва, зниження собівартості продукції, зростання рентабельності, покращення якості продукції, скорочення термінів виробництва, впровадження нової технікита технологій.
2. Виражають процес управління:

• продуктивність. Визначається як кількість продукції на одного працівника-управлінця; або відношення темпів зростання виробництва на одного працівника-управлінця до темпу зростання виробництва на одного робітника виробництва.
• адаптивність, гнучкість. Визначаються за допомогою бальної системи на основі оцінок експертів. Характеризують здатність керівництва змінювати стиль поведінки залежно від потреб організації та запитів довкілля.
• оперативність. Визначається тимчасовими показниками (витрати часу перетворення ресурсів на продукцію).
• економічність. Визначається рівнем витрат за апарат управління. Оцінюється за такими показниками: частка витрат утримання управління вартості продукції; частка витрат на заробітну платууправлінців у вартості продукції; зміна суми прибутку на одного працівника-управлінця; частка управлінців у загальній чисельності персоналу.
• надійність. Характеризується безперебійним функціонуванням апарату управління. Коефіцієнт надійності обчислюється за такою формулою:

К = 1 - Кн / Кобщ, де

Кн – кількість нереалізованих рішень,

Кобщ – загальна кількість рішень на організації.

Виражають раціональність організаційної структури, рівень техніки та координації.

• коефіцієнт ланності. Визначається за такою формулою:

Кзв = Пзв ф/ Пзво, де

Пзв ф - кількість ланок в організації в даний момент,

Пзван – оптимальна кількість ланок в організації.

• коефіцієнт дублювання. Визначається за такою формулою:

Кд = Кіз/Кн, де

Кіз – кількість робіт, закріплених за підрозділами фактично,

Кн – кількість робіт, що визначаються нормативами.

• ступінь централізації функцій. Визначається за такою формулою:

Кц = Рфц/Рф, де

Рфц – кількість рішень щодо функції на верхніх рівнях керівництва,

Росії - загальне числорішень щодо функції на всіх рівнях ієрархії.

• коефіцієнт ефективності інформаційних потоків. Визначається за такою формулою:

Кі = Де/Двхід, де

Де – кількість випадків ефективного використання інформації (вимірюється на прикладі документів),

Двхід – загальна кількість інформації на вході (вимірюється у документах).

• коефіцієнт рівнів керованості. Визначається за такою формулою:

Ку = Уф/Ун, де

Уф - масштаб керованості реальний,

Ун - норма керованості за нормативами.

Можуть застосовуватися інші показники оцінки, залежно від специфіки галузі, розміру організації, рівнів ієрархії тощо.