Маркетингові стратегії просування інновацій. Стратегічне планування інноваційної діяльності Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Таким чином стратегічне плануванняє необхідним елементом процесу стратегічного управління складова частина процесу розробки стратегії діяльності організації. З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень та розробок та інших форм інноваційної діяльності.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Тема. Планування інновацій

1. Стратегічне планування інноваційної діяльності

2. Класифікація інноваційних стратегій

1. Стратегічне планування інноваційної діяльності

Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може опинитися в кризі, якщо не зуміє передбачити обставини, що змінюються, і відреагувати на них вчасно. Стратегію можна визначити як процес ухвалення рішень.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс процесів зміцнення життєздатності і потужності підприємства (фірми) стосовно його конкурентам. Це детальний, всебічний, комплексний план досягнення поставленої мети.

В другій половині XX в. зростає кількість нових управлінських проблем, які неможливо передбачити з урахуванням минулого досвіду. Розширюються географічні рамки діяльності організації, що ускладнює управлінську діяльність. Основне навантаження лягає на вищу ланку управління, яка відповідає за розробку стратегій, формування стратегічних планів.

Дедалі більше компаній визнає необхідність стратегічного планування і активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією: не можна жити лише сьогоднішнім днем, доводиться передбачати та планувати можливі зміни, щоб вижити та виграти у конкурентній боротьбі.

На початку 70-х років. XX в. у країнах склалася ситуація, яка ознаменувалася переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління визначається як технологія управління в умовах підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища та їх невизначеності у часі. Діяльність зі стратегічного менеджменту пов'язана з постановкою цілей і завдань організації, з підтримкою системи взаємовідносин між організацією та оточенням, які дозволяють їй досягати своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям та дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів. На відміну від оперативного менеджменту, який є досягнення конкретних тактичних цілей організації, стратегічне управління організацією покликане забезпечувати її довгострокові стратегічні позиції.

Істотна різниця між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом характеризується насамперед тим, що перше, особливо на початковому етапі свого розвитку, фактично зводилося до стратегічного програмування, тобто до формалізації та детального опрацювання існуючих стратегій чи стратегічного бачення. Тому ефективні стратегічні зміни вимагають прориву за традиційні рамки та уявлення про конкретний бізнес. На відміну від надмірно формалізованого стратегічного планування, стратегічне управління – це насамперед синтез.

Таким чином, стратегічне планування є необхідним елементом процесу стратегічного управління, це складова частина процесу розробки стратегії діяльності організації.

З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень та розробок та інших форм інноваційної діяльності.

Розробка стратегії має дві основні цілі.

1. Ефективний розподіл та використання ресурсів.Це «внутрішня стратегія» – планується використання обмежених ресурсів, таких як капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, підбір ефективного «портфеля» підприємств.

2. Адаптація до зовнішнього середовища- ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх факторів (економічні зміни, політичні фактори, демографічна ситуація та ін.).

Розробка стратегії починається з формулювання загальної мети організації, яка має бути зрозуміла будь-якому фахівцю. Постановка мети відіграє у зв'язках фірми із зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.

Загальна мета організації має враховувати:

Основний напрямок діяльності фірми;

Робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі;

Відношення до споживача; ведення ділових зв'язків);

Культуру організації, її традиції, робітничий клімат.

При виборі цілі потрібно враховувати два аспекти: хто є

клієнтами фірми та які потреби вона може задовольнити.

Після встановлення загальної мети здійснюється другий етап стратегічного планування -конкретизація цілей.Наприклад, можуть бути визначені такі основні цілі:

1) прибутковість - домогтися цього року рівня чистий прибуток 5 млн. у. е.;

2) ринки (обсяг продажів, частка ринку) – довести частку ринку до 20% або довести обсяг продажів до 40 тис. од.;

3) продуктивність - середній годинний виробіток на одного робітника має бути 8 од. продукції:

4) фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного та позикового капіталу; розмір оборотного капіталу та ін);

5) виробничі потужності, будівлі та споруди – збудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. м;

6) організація (зміни у організаційної структурита діяльності) - відкрити представництво фірми у певному регіоні тощо.

Щоб ціль могла бути досягнута, при її постановці повинні бути враховані такі вимоги:

Чітка та конкретна формулювання мети, виражена у конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових);

Кожна мета має бути обмежена у часі, заданий термін її досягнення.

Цілі:

Можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) та короткостроковими (до 1 року): вони уточнюються з урахуванням змін обстановки та результатів контролю:

Повинні бути досяжними;

Не повинні заперечувати одна одну.

Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища фірми:

Оцінюються зміни, що відбуваються або можливі у запланованому періоді;

Виявляються чинники, що загрожують позиціям фірми;

Досліджуються чинники, сприятливі діяльності фірми.

Процеси та зміни у зовнішньому середовищі надають життєво важливий вплив на фірму. Основні фактори, пов'язані із зовнішнім середовищем, – це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція. Особливо важливим фактором є конкуренція. Тому необхідно виявити основних конкурентів та з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажу, цілі тощо). Доцільно для цього провести дослідження за такими напрямками:

Оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінка над ринком, прийоми просування товарів тощо);

Дослідити вплив довкілля на конкурентів;

Спробувати зібрати відомості про науково-технічні розробки суперників та іншу інформацію, скласти прогноз майбутніх дій конкурентів та намітити шляхи протидії.

Ретельне вивчення сильних та слабких сторін конкурентів та порівняння їх результатів із власними показниками дозволять краще продумати стратегію конкурентної боротьби.

Стратегія є відправним пунктом теоретичних та емпіричних досліджень. Організації можуть відрізнятися тим. наскільки їхні керівники, які ухвалюють ключові рішення, пов'язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримує спроби реалізувати нововведення, ймовірність того, що воно буде прийнято до впровадження в організації, зростає. У міру залучення до процесу прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних та фінансових цілей зростає,

2. Класифікація інноваційних стратегій

Інноваційна стратегія є засіб досягнення цілей організації по відношенню до внутрішнього середовища організації. Інноваційні стратегії поділяються на такі групи:

продуктові - орієнтовані створення нових товарів, послуг, технологій;

функціональні - до них відносяться науково-технічні, виробничі, маркетингові та сервісні стратегії;

ресурсні - Елемент новизни вноситься в ресурсне забезпечення (трудові, матеріально-технічні, фінансові, інформаційні):

організаційно-управлінські -стосуються зміни систем керування.

Основу виробітку інноваційної стратегіїстановлять науково-технічна політика, що проводиться фірмою, ринкова позиція фірми і теорія життєвого циклу продукту.

Залежно від науково-технічної політики виділяють три типи інноваційних стратегій.

1. Наступальна - характерна для фірм, що засновують свою діяльність на засадах підприємницької конкуренції; властива малим інноваційним фірмам.

2. Оборонна - спрямовано те що. щоб утримати конкурентні позиції фірми на існуючих ринках. Головна функція такої стратегії – активізувати співвідношення «витрати-результат» в інноваційному процесі. Така стратегія потребує інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна - використовується фірмами, що мають сильні ринкові та технологічні позиції: піонерами, що не є, у випуску на ринок тих чи інших нововведень. У цьому копіюються основні споживчі властивості (але необов'язково технічні особливості) нововведень, випущених ринку малими інноваційними фірмами чи фірмами-лідерами.

Нині широко застосовуються базові (еталонні) інноваційні стратегії. Вони спрямовані на розвиток конкурентних переваг, тому їх називаютьстратегіями зростання(Рис. 5.2).

Базові стратегії зростання поділяються на чотири групи:

1) стратегія інтенсивного розвитку;

2) стратегія інтеграційного розвитку:

3) стратегія диверсифікації:

4) стратегія скорочення.

При здійсненністратегії інтенсивного розвиткуорганізація нарощує свій потенціал шляхом кращого використання своїх внутрішніх сил та тих можливостей, які надає зовнішнє середовище.

Відомі три стратегії інтенсивного розвитку:

«існуючий товар на ринку» - стратегія спрямовано більш глибоке проникнення з цим товаром ринку;

«новий товар - старий ринок» - це продуктова інноваційна стратегія, коли він розробляється товар із новими споживчими властивостями і він реалізується на старому ринку;

«старий товар – новий ринок» – маркетингова інноваційна стратегія, спрямована на реалізацію відомого товару у нових ринкових сегментах.

Є три стратегії інтеграційного розвитку:

Вертикальна інтеграція із постачальниками;

Вертикальна інтеграція із споживачами;

Горизонтальна інтеграція (взаємодія із галузевими підприємствами-конкурентами).

Виділяють також тристратегії диверсифікації:

Конструкторська – продуктова стратегія, спрямована на пошук та використання додаткових можливостей бізнесу; схема реалізації стратегії: новий продукт – стара технологія – старий ринок;

Конструкторська та технологічна стратегія - передбачає зміни у продукті та технології: схема реалізації стратегії: новий продукт - нова технологія - старий ринок:

Конструкторська, технологічна та маркетингова стратегія – використовується за схемою: новий продукт – нова технологія – новий ринок.

Стратегія скороченняпроявляється в тому, що організації виявляють та скорочують недоцільні витрати. Ці дії підприємства спричиняють придбання нових видів матеріалів, технологій, зміни організаційної структури.

Існує кілька видів стратегії скорочення:

Управлінська (організаційна) – зміни у структурі підприємства і, як наслідок, ліквідація окремих структурних ланок;

Локальна інноваційна – управління собівартістю, пов'язане із зміною окремих елементів підприємства;

Технологічна - зміна технологічного циклу з метою скорочення кадрів та загальних витрат.

Інноваційна стратегія, вироблена з урахуванням теорії життєвого циклу продукту, враховує фази, у яких перебуває продукт. Іноді життєвий цикл інновації включають кілька етапів: зародження, народження, утвердження, стабілізація, спрощення, падіння, результат і деструктуризація.

1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи у старому середовищі, що потребує розбудови всієї життєдіяльності. Наприклад, поява першої ідеї (оформленого технічного рішення) чи організація фірми, що спеціалізується на створенні нових чи радикальному перетворенні старих сегментів ринку, що береться розробляти нову техніку.

2. Народження. На цьому етапі з'являється нова система, що сформувалася значною мірою за образом та подобою систем, що її породили. Наприклад, після оформлення технічного рішення переходять до загального уявлення нового виду техніки (формулювання компоновочної схеми) або перетворення створеної фірми в іншу, що працює на вузький сегмент ринку і задовольняє специфічні потреби.

3. Твердження. Тут виникає і формується система, яка починає на рівних конкурувати зі створеними раніше. Наприклад, поява першої ідеї дозволить перейти до практичного створення перших зразків нового виду техніки або перетворення попередньої фірми на фірму з «силовою» стратегією, що дієв сфери великого стандартного бізнесу.

4. Стабілізація. Перелом полягає у вступі системи у такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання та близька до зрілості. Наприклад, перехід до практичної реалізації технічних систем, придатних до широкомасштабної реалізації або вихід фірми на світовий ринок та освіту на ньому першої філії.

5. Спрощення. На цьому етані починається «в'янення» системи. Наприклад, оптимізація створеної технічної системи або освіта із фірми транснаціональної компанії (ТНК).

6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшості значущих показників життєдіяльності системи, що становить суть перелому. На цьому етапі починаються удосконалення раніше створеної технічної системи на рівні раціоналізаторських пропозицій, розпад ТНК на низку відокремлених фірм, які здійснюють середній та малий бізнес для задоволення місцевих потреб.

7. Вихід. На цьому етапі життєвого циклу система повертається до свого вихідного стану та готується до переходу у новий стан. Наприклад, зміна функцій експлуатованої техніки або загибель однієї з фірм, що відокремилися від ТНК.

8. Деструктуризація.Тут відбувається зупинка всіх процесів життєдіяльності системи, або використовується в іншій якості, або проводиться її утилізація. Фірма припиняє існування; зазвичай це означає її переспеціалізацію на випуск іншої продукції.

Відповідно до сучасної економічної науки, у кожен конкретний період конкурентоспроможна виробнича одиниця (фірма, підприємство), що спеціалізується на випуску продукції для задоволення певної суспільної потреби, змушена працювати над товаром, що відноситься до трьох поколінь техніки - що йде, панівному і народжуваному (перспектив).

Кожне покоління техніки проходить у розвитку відособлений життєвий цикл. Наприклад, фірма у відрізок часу від t 1 до t 3 працює над трьома поколіннями техніки – А, В, С, що послідовно змінюють один одного (рис. 5.3). На стадії зародження та початку зростання випуску продукту В (момент t 1 ) витрати на його виробництво ще великі, попит же поки що малий і обсяг виробництва незначний (діаграма a на рис. 5.3). У цей момент обсяг випуску продукту А (попереднього покоління) великий, а продукт ще взагалі не випускається (діаграма a на рис. 5.3).

На стадії стабілізації випуску продукції покоління (момент t 2 , етапи насичення, зрілості та стагнації) його технологія повністю освоєна; попит великий. Це період максимального обсягу випуску і максимальної сукупної прибутковості цього товару. Випуск продукту А впав і продовжує падати (діаграмаб на рис. 5.3.).

З появою та розвитком нового покоління техніки (продукту С) починається падіння попиту на продукт В (момент t 3 ) - обсяг його виробництва та прибуток, що приноситься їм, скорочуються (діаграмав на рис. 5.3), покоління техніки А не існує або використовується лише як релікт.

Рис. 5.3. Діаграми структури випуску продукції різні моменти часу:
а - момент t 1; б - момент t 2; в - момент t 3

На рис. 5.3 видно, що стабільна величина сукупного доходу підприємства (фірми) забезпечується правильним розподілом зусиль між продуктами, що змінюють один одного (поколіннями техніки). Досягнення такого розподілу є метою формування та здійснення науково-технічної політики фірми. Оптимізація цієї політики вимагає знань про технічні та технологічні можливості кожного з поколінь техніки, що змінюють один одного (і конкурують між собою). У міру освоєння того чи іншого технічного рішення його реальна здатність до задоволення відповідних потреб суспільства та економічні характеристики змінюються, що, власне, обумовлює циклічний характер розвитку поколінь техніки.

Проте визначальним у формуванні конкурентоспроможної науково-технічної стратегії підприємства (фірми) служить та обставина, що у розвиток і освоєння продукту потрібно вкладати значно раніше, ніж буде отримано реальний ефект як завоювань міцних позицій над ринком. Тому стратегічне планування науково-технічної політики потребує достовірного виявлення та прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу. Необхідно знати, коли запропоноване до освоєння покоління техніки досягне максимуму розвитку, коли до цієї стадії прийде конкуруючий продукт, коли доцільно розпочати освоєння, коли - розширення, а коли настане спад виробництва.

3. Маркетингові стратегії просування інновацій

Вибір стратегії складає основі аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, і навіть характеру та сутності реалізованих стратегій.

В даний час великі американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів за радикальними інноваціями та зниження впливу венчурного бізнесу на кінцеві результати йдуть шляхом концентрації та диверсифікації виробництва. Американськікорпорації General Motors Corporation, Ford Motor Company. "General Electric",японські "Sony". Toyota, шведська Electrolux, німецька Siemens », південнокорейська « Samsung » та багато інших організацій свої стратегії формують на основі наступних принципів:

а) диверсифікація товарів, що випускаються;

б) поєднання в портфелі товарів, які вдосконалюються внаслідок впровадження різних видів інновацій:

в) підвищення якості товарів та ресурсозбереження за рахунок поглиблення НДДКР та активізації інноваційної діяльності;

г) застосування за різними товарами, залежно від їх конкурентоспроможності, різних стратегій: віолентів, патиентів, комутантів або експлерентів (детальніше про ці стратегії йтиметься у розділі 6);

д) розвиток міжнародної інтеграції та кооперування;

е) підвищення якості управлінського рішення та ін.

Якщо фірма випускає кілька видів товару, то із них вона часто використовує різні стратегії. І тут нівелюється ризик загалом фірмі.

У цілому нині аналіз стратегій функціонування великих фірм показує, що зі збільшенням частки чистої конкуренції збільшується частка експлерентної стратегії.

Основою для вироблення рекомендацій щодо інноваційної стратегії та відповідної їй інвестиційної політики (планування вкладень ресурсів) є прогнозування моментів розвитку та зміни поколінь техніки (продукції).

Напрямки вибору інноваційної стратегії з урахуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку та динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування та сировини, позиції лідера чи послідовника у галузевій конкурентній боротьбі) показані на рис. 5.4.

Вибір стратегії здійснюється за кожним напрямком, виділеним при постановці цілей.

Ринкова позиція	Сильна	Придбання іншою фірмою	Стратегія слідування за лідером	Інтенсивне НДДКР, технологічне лідерство
		Сприятлива	Раціоналізація		Пошук вигідних сфер застосування технології
		Слабка	Ліквідація бізнесу	Раціоналізація	Організація «ризикового» проекту
			Слабка	Сприятлива	Сильна
Технологічна позиція

Рис: 5.4. Напрями вибору інноваційної стратегії

Для вибору стратегії в залежності від частки ринку та темпів зростання у галузі може бути використана матриця БКГ (Бостонської консультативної групи) (рис. 5.5). Відповідно до цієї моделі фірми, що завоювали великі частки ринку в швидкозростаючих галузях («зірки»), повинні вибирати стратегію зростання. Фірми, мають високі частки зростання стабільних галузях («дійні корови»), вибирають стратегію обмеженого зростання. Їхня головна мета - утримання позицій та отримання прибутку. Фірми, що мають малу частку ринку в галузях, що повільно зростають («собаки») вибирають стратегію «відсікання зайвого».

Рис. 5.5. Матриця БКГ

Для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів комерційної організаціївикористовується матриця McKinsey . Вона долає такий суттєвий недолік моделі БКГ. як упитана побудова горизонтальної та вертикальної осей її матриці.

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
12251.		Стратегічне планування інновацій у водогосподарському виробництві (на прикладі Управління іригаційних систем “БОЗ-СУВ”)	89.66 KB
	Вплив ринкової інфраструктури на організаційно-економічний механізм розвитку інноваційної діяльності. Основні напрямки інноваційної діяльності водогосподарського підприємства. Управління знаннями та інтелектуальним ресурсом інноваційного підприємства
1888.		АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ІННОВАЦІЙ	77.76 KB
	Сутність категорій ефекту та ефективності інновацій Показники ефективності інновацій у виробничій сфері Економічна ефективність вкладення капіталу в інновацію Статистичні методи оцінки ефективності інновацій Ефективність інноваційної діяльності із залученням зовнішніх джерел фінансування Сутність категорій ефекту та ефективності інновацій Категорії
10759.		Оцінка ефективності інновацій	19.41 KB
	Індекс рентабельності. Норма рентабельності. Індекс рентабельності інновацій Jr. У таких ситуаціях рекомендується проводити ранжування всіх наявних варіантів інновацій у порядку спадної рентабельності.
4784.		Класифікація інновацій та їх суть	15.99 KB
	Системами планів зазвичай представлена ​​розділами: план виробництва та реалізації продукції; план матеріально-технічного забезпечення; план капітальних вкладень та капітального будівництва; план з праці кадрів та заробітної плати; план розвитку науки та техніки; план підвищення економічної ефективності виробництва; план соціального розвиткуколективу підприємства; план з охорони навколишнього середовища; фінансовий план. Центральний розділ плану роботи підприємства план виробництва та реалізації продукції виробнича програма...
16892.		Чинники, що впливають розвиток інновацій	13.09 KB
	Оскільки в Росії є найгостріше соціальне замовлення на модернізацію економічного розвитку, то частіше мусується тема інновацій. Чиксентміхайі прав то незабаром очікується різкого підвищення частки інновацій. Тому першим фактором, що впливає на розвиток інновацій, є рівень економічного розвитку суспільства.
16375.		-грошової сфери Теорія інновацій Й.	10.53 KB
	Москва Гальмування інноваційної економіки Росії у кредитно-грошової сфері Теорія інновацій Й. Перспектива інноваційної економіки Росії пов'язані з вирішенням низки проблем фінансової та кредитно-грошової сфері. Готовність не готовність фінансово-кредитної системи до переведення експортно-сировинної економіки до інноваційної, а саме: здатність середовища прийняти та поширити інновацію. Адаптація фінансової бюджетної та грошово-кредитної політики до сформованих структурних деформацій в економіці знаходить відображення в анормальному розвитку.
9811.		Визначення та види інновацій. Інноваційний цикл	17.56 KB
	Вирізняють такі групи ризиків: мегаекономічні ризики ризики пов'язані з функціонуванням світової економіки загалом; макроекономічні ризики; ризики економічної системи даної держави; мезоекономічні ризики ризики, що формуються на рівні окремих галузей народного господарства; мікроекономічні ризики ризики окремих підприємницьких одиниць які умовно можуть бути названі внутрішньофірмовими ризиками 7. Зовнішніми вважаються ризики, що виникають у зовнішньому середовищі, мегаекономічні макроекономічні...
16278.		Якість інноваційного проекту як основа ефективності інновацій	22.82 KB
	Як і попередні учасники інноваційного процесу, вони можуть бути фізичними та юридичними особами. у фінансуванні процесу народження інноваційного продукту із інноваційної ідеї. д Запізніла або навпаки передчасна поява інноваційного продукту на ринку.
11274.		Традиції гімназії №122 як основа ефективного впровадження інновацій у педагогічний процес	7.47 KB
	Традиції гімназії № 122 як основа ефективного запровадження інновацій у педагогічний процес Позиції новизни у розвитку гімназії полягають у переході на новий якісний рівень її освітнього процесу. Педагогічним колективом гімназії у співдружності з вченими були розроблені програмні документи, що визначили новий етап у її розвитку, такі як Концепція розвитку гімназії з гуманітарною та природничо-математичною спрямованістю Програма розвитку на 2006-2010рр. У грудні 2005 року у гімназії була...
17158.		Сутність та методи застосування інновацій у системі освіти Омської області	989.73 KB
	Необхідність розвитку освітніх установїх входження в єдину системубезперервного російської освітивизначає потребу в інноваційній діяльності. Мета роботи – розглянути сутність та методи застосування інновацій у системі освіти Омської області. Для досягнення мети роботи необхідно вирішити низку завдань: 1) розглянути сутність інновацій; 2 визначити основні види інновацій; 3 описати значення інновацій; 4 охарактеризувати систему освіти Омської області; 5 розглянути сферу застосування інновацій у системі...

Розвиток будь-якої організації має визначатися певною програмою дій на конкретний період – стратегією, що дозволяє врахувати ризики та можливості, ефективно розподілити ресурси. Наявність стратегії є важливим елементом управління сучасної організації. Успіх чи невдачі багато в чому пов'язані з тим, наскільки активно використовує організація нововведення та які у цій стратегії.
Інноваційна стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій щодо зміцнення життєздатності та розвитку потенціалу конкретної організації. Вона є детальним всебічний план досягнення поставлених цілей.
Інноваційний процес залежно від рівня новизни продукту може мати характер диференціації чи диверсифікації. Диференціація товару є процес розробки низки істотних модифікацій товару, які роблять його відмінним від товарів конкурентів. Диверсифікація товару застосовується, коли організація починає виробляти додаткові товари, які планує запропонувати нові ринки збуту. При диверсифікації можлива зміна як товару, і ринків чи його комбінації.
Виходячи з цього, виділяють два підходи у визначенні цілей та реалізації інноваційної стратегії:
1. метод послідовних покращень
2. метод стрибкоподібних нововведень
Метод послідовних поліпшень (консервативний метод) передбачає послідовне запровадження змін існуючої технології та продукту. Він характеризується такими моментами:
1) не вимагає значних фінансових вкладень та менш ризикований;
2) має на увазі пошук сегмента зовнішнього середовища, де може бути реалізований наявний потенціал організації;
3) підходить для капіталомістких виробництв із підвищеною питомою вагою спеціальних малоліквідних активів, а також для інноваційних процесів, що мають довготривалу низьку фінансову привабливість;
4) виявляється більш ефективним за умови, що фірма має досить сильний інноваційний потенціал - у неї є інноваційний продукті необхідно максимізувати маркетингові зусилля на пошук можливих ринків збуту (маркетинг необхідний перетворення товару на товар, необхідний над ринком).
Недолік цієї стратегії у цьому, що поліпшення що неспроможні продовжуватися нескінченно, певному етапі прибуток знижується.
Метод стрибкоподібних нововведень (радикальний метод) передбачає здійснення радикальних змін технології та продукту, іноді не пов'язаних із попередньою діяльністю організації. Цей метод характеризується наступними моментами:
1) він пов'язаний із великим ризиком для потенціалу організації;
2) орієнтований на вибір найбільш перспективного (платоспроможного) ринкового сегмента та доведення власного інноваційного потенціалу до його рівня;
3) він характерний для більш динамічного дрібного та середнього бізнесу, для більших організацій є прийнятним за умови відпочкування інноваційного процесу для радикальної інновації та залучення туди венчурного капіталу;
4) акцент має бути зроблено на науково-технічну діяльність, яка б дозволила організації досягти необхідного рівня інноваційного потенціалу.
Цілі та можливість реалізації інноваційної стратегії визначаються станом потенціалу організації та її відповідності зовнішньому середовищу. (Табл. 6.1.)

У тому випадку, коли потенціал та зовнішнє середовище щодо збалансовані, організація слідує цілям розширення діяльності, то стратегічне планування спрямоване на підтримку конкурентних переваг. Таке стратегічне планування окреслюється регулярний маркетинг.
При цьому організація дотримується стратегії підвищення та підтримки якості товарів та послуг, що здійснює вивчення їх конкурентоспроможності, аналізує конкурентні переваги існуючих та потенційних клієнтів, постійно займається інноваційною політикою.
Проте насправді частіше зустрічаються ситуації, коли інноваційний потенціал організації та стан довкілля не збалансовані. Можливий варіант, коли організація має досить сильні переваги (науково-технічні досягнення, ресурси і т.д.) і не знаходить попиту на свою продукцію. Інший випадок, коли інноваційний рівень попиту вищий, ніж потенціал організації, тобто. вона не може запропонувати ринку сучасний товар. Тут найзастосовніший санаційний маркетинг, сутність якого полягає у реорганізації інноваційного процесу, пов'язаного з перерозміщенням ресурсів, зміною організаційної структури та стилю управління. У разі інноваційні процеси пов'язані, передусім, з економією найдорожчих ресурсів та зниженням витрат.
Необхідність формування та реалізації інноваційної стратегії визначається двома основними цілями:
1. Ефективний розподіл та використання ресурсів: «внутрішня стратегія». У разі говорять про створення портфельних стратегій, що визначає комбінації видів діяльності організації.
2. Адаптація до зовнішнього середовища: ефективне пристосування для зміни зовнішніх факторів. Тут на основі оцінки конкурентних переваг розробляються конкурентні стратегії, що визначають підходи, з яких організація має діяти у своїй галузі.
З метою оптимального розподілу ресурсів та вибору портфельної стратегії використовують матриці портфеля продукції (матриця БКГ, GE тощо). У цьому стратегічне планування інноваційної діяльності полягає в управлінні життєвим циклом товару, що передбачає вибір певної стратегії кожної стадії розвитку товару. З урахуванням життєвого циклу організація може формувати товарний асортимент, змінюючи комбінацію товарів, запроваджуючи нові вироби і виводячи ті, які можуть стати товаром, які забезпечують необхідний попит. Вирішальне значення у своїй має те, як фірма реалізує свій інноваційний потенціал, як розподіляється ризик різних етапах інноваційного процесу, як розподіляються ресурси.
При адаптації до зовнішнього середовища організація повинна визначити свою позицію щодо конкурентів і партнерів (постачальників, споживачів, посередників).
По відношенню до конкурентів організація може вибрати такі стратегії:
- стратегія наступу, коли приймаються НДДКР, достатні у тому, щоб домогтися випередження;
- стратегія захисту, яка орієнтує власні НІКОР на рівень, що дозволяє за короткий термін відтворити досягнення фірм-лідерів;
- стратегія абсорбції, сенс якої у тому, щоб імітувати передову технологію, а основні зусилля спрямовувати забезпечення високої ефективності виробничого процесу.
Щодо партнерів (постачальників, посередників, споживачів) організацій має визначитися, які роботи вона виконуватиме самостійно, а які за їх участі. У цьому випадку організація може вибрати одну із кількох стратегій кооперації:
1. Пряма контрактація - тимчасова передача на контрактній основі стороннім організаціям окремою організацією маркетингу, дистриб'юції та збуту товару (робіт, послуг).
2. зворотна контрактація - передача окремих виробничих та забезпечують функцій
3. спільне виробництво - об'єднання з іншою організацією задля забезпечення виконання окремих виробничих та обслуговуючих функцій.
При розвитку нового бізнесу є два способи збільшити кількість успішних продуктів:
1. Збільшити швидкість виходу ринок нового продукту;
2. Послідовно запускати ринку дрібні партії різних проектів з надією те що, що з них знайде стійкий попит.
У більшості компаній існує політика, націлена на збільшення швидкості виходу на ринок нових продуктів, що вбирає дослідження ринку, аналіз його сегментів, порівняльний аналіз показників якості розроблюваного продукту з товарами конкурентів, аналіз структури галузі. Але, як правило, дослідження ринку продукту, заснованого на використанні нової концепції, дуже неточні, недооцінка успіху така ж часто, як і переоцінка, в обох випадках результат виявляється згубним. Якщо можливість успіху істотно недооцінена, компанія-автор піонерної розробки ризикує тим, що конкурент може повторити спробу, використавши ідею продукту. І навпаки, сверхоптимістична оцінка створить такий розрив між очікуваннями та реальністю, що компанія виявиться не в змозі реалізувати цю можливість.
Враховуючи, що споживачі часто не можуть сформувати чітких уявлень щодо нових продуктів, завдання полягає в тому, щоб якнайшвидше набувати знання про реакцію ринку, тому кращою стає стратегія так званого експедиційного маркетингу. Як видно, у назві закладено аналогію з поняттям "експедиція", і вже одне це говорить про те, що такий вид маркетингу використовується при дослідженні неосвоєних ринків, подібно до того, як споряджається експедиція для відкриття або обстеження нових територій.
Г.Хеммел і К.Прехалад дають таке визначення експедиційного маркетингу: "Завдання експедиційного маркетингу - точно визначити мету діяльності, інакше кажучи, той набір функціональних характеристик продукту, які становлять реальну цінність для споживача, і відстань до мети - технічні та інші проблеми, які необхідно вирішити, щоб забезпечити таке співвідношення між ціною та функціональними характеристиками, яке відкриє новий конкурентний простір".
Відповідно до концепції експедиційного маркетингу треба швидко освоювати випуск невеликих серій дешевих товарів та відстежувати реакцію споживача. Зараз продукт або послуга швидко затверджуються на призначеному для них ринку тільки в тому випадку, якщо досягається чітка відповідність між функціональністю, ціною та технічними характеристиками. Освоєння невідомої території – процес послідовних наближень (метод ітерації). Найважливіше не потрапляння з першого разу на точку, а швидкість, з якої запускаються стріли. Від того, наскільки швидко компанія зможе вибрати вдале співвідношення між характеристиками продукту, його ціною та функціональним призначенням, залежить її успіх на ринку.
Справжні знання про реакцію споживача набуваються лише тоді, коли товар, навіть недосконалий, випускається ринку. Експедиційний маркетинг збільшує число удач над ринком не оскільки підвищує швидкість запуску товарів, а завдяки тому, що зростає кількість можливостей щодо різних ніш і реакції різних споживачів на модифікації продукту. Таким чином, його головна заслуга полягає в тому, що він збільшує швидкість накопичення знань про потенційні ринки.
Проблема у тому, як підвищити можливість для частих " вторгнень " ринку з мінімальним для компанії ризиком. Рішення полягає в мінімізації часу та собівартості модифікації продукту.
Швидкість кожної ітерації під час руху до мети залежить від часу розробки продукту, його запуску у виробництво, збору даних на ринку, внесення наступних змін та повторного запуску у виробництво. Кожна модифікація – результат деяких конструктивних змін, внесених на підставі інформації, отриманої від споживача, та покращена версія для наступного "вторгнення". Якщо цикл розробки товару у компанії більше, ніж життєвий цикл продукції, що випускається конкурентами, вона немає шансів завоювати споживача.
Швидкість освоєння та модифікації нових продуктів у компанії "Тошиба" дозволяє їй досліджувати кожну можливу конкурентну нішу і не залишає жодних шансів встигнути за нею таким її конкурентам, як "Зеніт", "Грід", "Компек". З 1986 по 1990 р. "Тошиба" випустила 31 модель портативних комп'ютерів і цей час зняла з виробництва більше моделей, ніж її неквапливі конкуренти запустили.
З погляду експедиційного маркетингу собівартість виробництва не менш важлива, ніж швидкість освоєння товару. Якщо кожна золота стріла, керівництво навряд чи захоче випустити велику кількість стріл у туман. Японські автомобільні фірми проникають у кожну ринкову нішу, починаючи від великих розкішних машин і закінчуючи "візком з мотором для покупок". Подібні експерименти можливі лише завдяки надзвичайно низьким витратам на розробку моделей та переоснащення виробництва.
Звичайно, перед виробником, у якого витрати на створення кожної модифікації в 3-4 рази перевищують витрати конкурента, виникають проблеми. Така компанія не може дозволити собі бути лідером на ринку. Вона має віддані, давні споживачі, але вона, безумовно, не зможе привернути до себе нових. Лідерство утримуватимуть компанії, які розширюють можливості для втілення очікувань споживачів.
Часте експериментування з освоєнням модифікацій дозволяє компанії накопичити інформацію про потреби і запити конкретних груп споживачів.
Можливість успішної реалізації інноваційної стратегії визначається такими факторами:
- Чудовий товар: диференційований, з унікальними властивостями, що приносять покупцеві додаткові переваги.
- Сильна маркетингова орієнтація: спрямованість на клієнта та ринок.
- Глобальна концепція товару: орієнтація задуму та розробки товару на світовий ринок.
- Інтенсивний первинний аналіз: необхідне техніко-економічне обґрунтування ще до початку розробки.
- Точне формулювання концепції: представлення переліку конкретних завдань, вибір цільового ринку, набір властивостей та позиціонування товару.
- Структурований план освоєння: перехід від запланованого позиціонування до плану операційного маркетингу на основі комплексу маркетингу.
- Міжфункціональна координація: взаємодія між НДДКР, виробництвом та маркетингом у ході реалізації стратегії.
- потрібна підтримка керівництва: забезпечення ресурсами, стимулювання.
- використання синергії: залучення зовнішніх учасників взаємодії.
- привабливість ринку: оцінка ринку за критерієм привабливості та прибутковості.
- Попередній відбір: оцінка успішності товару з урахуванням попереднього аналізу.
- Контроль за ходом розробки: забезпечення контролю над реалізацією стратегією.
- Доступ ресурсів: кадрові та фінансові ресурси необхідно розглядати як інвестиції, а не витрати.
- роль фактора часу: швидкий прихід на ринок, який може стати конкурентною перевагою організації.
- Ризик: який рівень ризику фірма вважає за прийнятне для кожного з прийнятих рішень?
- Знання минулих стратегій та результатів їх застосування: це дозволить фірмі успішніше розробляти нові.
- Реакція на власників: стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть чинити тиск на його зміну.
Важливим фактором успішної реалізації інноваційної стратегії є її ефективна організація, що передбачає визначення структури та характеру взаємовідносин між учасниками інноваційної діяльності

Встановлення взаємозв'язку між методичними підходами до оцінки, відбору та реалізації стратегій та інновацій. Виробничо-господарська діяльність підприємства на основі інноваційного розвитку обумовлює зміну складу та змісту завдань стратегічного планування. У цьому випадку взаємозв'язок функцій стратегічного та інноваційного менеджменту дозволяє розробити ефективні напрямки стратегічного управління інноваційним розвитком за рахунок формування інноваційної стратегії.

Активізація інноваційної діяльності на всіх рівнях є актуальною для економіки країни і лише інноваційний шлях розвитку забезпечить конкурентоспроможність продукції та підприємств завдяки постійному оновленню техніки та технологій, розширенню ринків збуту, ефективному використанню науково-технологічного потенціалу та стимулюванню його зростання.

Інноваційний розвиток доцільно визначати як на підставі інтеграції методів оцінки стратегій розвитку та відбору інновацій

Здатність підприємства динамічно розвиватись на власній основі за рахунок систематичного формування комплексу дій, спрямованих на розробку, впровадження, подальшу модифікацію нововведень. Інноваційний потенціал виражає сукупність наявних ресурсів підприємства, відокремлених через їхню здатність бути задіяними в інноваційному процесі.

Перед стратегічним інноваційним менеджментом ставиться завдання ефективного розподілу наявних ресурсів інноваційного потенціалу, визначення потреби в ресурсах для забезпечення нововведення протягом усього життєвого циклу, вироблення комплексу заходів для зміцнення життєздатності та потужності підприємства – формування внутрішньої стратегії інноваційного розвитку, та адаптивної реалізації етапами інноваційного процесу та змін середовища зовнішнього – зовнішня стратегія інноваційного розвитку.

Важливість стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства формує потребу визначення інноваційної стратегії у структурі загальної стратегії підприємства. Інноваційний розвиток, своєю чергою, ґрунтується на системі взаємопов'язаних етапів, спрямованих на ефективну оцінку та відбір інновацій для впровадження на підприємстві. Ці етапи обґрунтовуються економічними методами ефективності інновацій для того, щоб підприємства на корпоративному рівні при визначенні перспективних цілей могли аналізувати та враховувати завдання інноваційного розвитку.

Зближення та взаємопроникнення стратегічних та інноваційних процесів забезпечується інтеграцією методів оцінки стратегій розвитку та відбору інновацій на підставі наступних основних етапів:

1) аналіз зовнішнього середовища та розробка інноваційної поведінки;
2) аналіз внутрішнього середовища та оцінка інноваційної активності;
3) розгляд альтернативних варіантів досягнення стратегічних цілей;
4) відбір інноваційних проектів;
5) техніко-економічне та організаційно-технічне обґрунтування інноваційних стратегій;
6) аналіз інноваційного потенціалу;
7) оцінка ефективності розробки та реалізація продуктових та технологічних інновацій з урахуванням внутрішніх інфраструктурних можливостей;
8) аналізу інноваційного процесу для виявлення відповідностей між досягнутими та планованими результатами реалізації інновацій.

Таким чином, реалізація однієї із суттєвих характеристик механізму інтеграції стратегічного та інноваційного розвитку, що полягає у зближенні та взаємопроникненні цих двох процесів, може бути виконана на основі моделі встановлення взаємозв'язку між методичними підходами до оцінки, відбору та реалізації стратегій та інновацій.

Це сприяє реалізації ефективних джерел інноваційного розвитку підприємства, а саме:

– визначення стратегічних цілей та завдань на основі інновацій,
- Побудова ефективної інноваційної політики,
– розробка та реалізація інновацій як напрямів стратегічного розвитку,
- Інвестиційна підтримка інноваційних процесів на корпоративному рівні.

Розглядаючи розвиток підприємства як безперервний процес придбання та розширення його ресурсних можливостей. Слід наголосити на тому факті, що оскільки хід розвитку кожного підприємства суворо індивідуальний. А значить, кожне підприємство має індивідуальний набір ресурсів, не можна не враховувати впливу. Який надає існуючий ресурсний набір на вибір стратегії підприємства. Стверджуючи, що важливим фактором вибору підприємством того чи іншого виду інноваційної стратегії має бути ресурсне забезпечення в органічному поєднанні з цілями стратегії. Досліджуємо взаємодію саме цих двох факторів та їх вплив на формування підприємством стратегії інноваційного розвитку. Наголошуючи, що інноваційні цілі організації випливають із загальних стратегічних цілей, а ресурсний набір підприємства формує необхідний інноваційний потенціал.

Отже, можна стверджувати, що управління інноваційним розвитком підприємства не обмежується лише визначенням цілей інноваційної стратегії, а потребує оцінки можливостей фірми щодо їх реалізації

З цього випливає, що інноваційна мета формує вектор розвитку, який має забезпечувати досягнення поставлених цілей, але найкращі результати підприємство може отримати лише за умови відповідності його цілей наявному інноваційному потенціалу, через який відбувається розвиток організації.

Вибір та реалізація інноваційної стратегії залежить від стану інноваційного потенціалу. Формування якого може здійснюватися за рахунок компонентів та елементів внутрішнього середовища організації. Набір ресурсів, які має організація, формує її інноваційний потенціал і характеризує готовність до систематичного інноваційного розвитку. А отже, впливає на структуру та напрямки інноваційної стратегії.

«Інновація у діяльності підприємства має значення лише тоді, коли вона удосконалює діяльність відповідно до стратегії розвитку бізнесу. Насправді, інновації процесу діяльності підприємства неможливі, якщо вони будуть випадковими разовими впливами і не будуть сфокусовані на стратегічній частині ведення бізнесу та передбачатимуть досягнення стратегічних цілей»

Інноваційний бізнес навіть більше за інші види комерційної діяльності потребує стратегічного планування. Стратегічне планування забезпечує здатність інноваційного бізнесу бути конкурентоспроможним через концентрацію інноваційних ресурсів, суттєве покращення результатів інноваційної діяльності та розкриття тих інноваційних можливостей, які б дозволили отримати інвестиційні ресурси. Для тих інвесторів та кредиторів, які розглядають питання фінансування інноваційного бізнесу, стратегія розвитку інноваційного підприємства дозволяє виділити підприємство з-поміж конкурентів та підвищити шанси отримання фінансування.

Процес стратегічного планування включає чотири стадії:

• Розробка стратегії


• Планування


• Виконання


• Постійне вдосконалення.

p align="justify"> Кожна стадія є невід'ємною частиною процесу стратегічного планування. Стратегія визначає на чому необхідно фокусувати основні зусилля, щоб досягти поставленої мети. Планування здебільшого включає обмін інформації про нову стратегію всередині підприємства та обговорення шляхів реалізації цієї стратегії з акціонерами підприємства, замовниками, інвесторами та кредиторами. Виконання є реалізацію планів підприємства. І, нарешті, постійне вдосконалення означає безперервне пристосування та покращення планів у міру того, як вони реалізуються у часі. Тому розробка успішної стратегії є безперервним процесом, а не разовою подією.

Навіщо займатись стратегічним плануванням?

• Для забезпечення стабільного розвитку у невизначеному оточенні бізнесу;


• Для того, щоб скористатися швидкими змінами в технологічних можливостях;


• Для того, щоб оцінити обмеження, що накладаються на вашу діяльність;


• Для пошуку можливостей;


• Для збереження конкурентоспроможності.

Що таке стратегічне планування?

Стратегічне планування – це процес розробки та постійного посилення сталої конкурентоспроможності підприємства. Стратегічне планування передбачає таке управління підприємством, яке дозволяє досягати поставленої мети. Стратегічне планування вирішує такі проблеми підприємства:

• Які замовники будуть у підприємства, і на яких ринках підприємство працюватиме;


• Які ділові процеси мають розвиватися для підприємства;


• Які зовнішні фактори, що найбільше впливають на результати діяльності підприємства;


• Яка нова продукція чи нові послуги пропонуватиметься підприємством;


• Які специфічні параметри підприємства слід найбільше розвивати;


• Які фінансові, матеріально-технічні та людські ресурси знадобляться для реалізації обраної стратегії.

Іншими словами, стратегічне планування показує, як ви будете керувати діяльністю підприємства протягом кількох наступних років, які ресурси необхідні для того, щоб ваша діяльність була успішною, що вам потрібно робити, для того, щоб досягти поставленої мети і які ризики очікують вас на цьому. шляхи.

Найбільш обмеженими є такі ресурси, як час та гроші. Тому одним із найважливіших завдань стратегічного планування є прийняття рішень про розподіл ресурсів між різними потребами підприємства. Цей процес ухвалення рішень є ядром стратегічного планування. Без стратегічного планування розподіл ресурсів може відбуватися під вплив моменту і грунтуватися на міркуваннях нагальній необхідності, а чи не на стратегічної важливості, тобто. працювати за принципом «вирішення проблем, що горять».

Підприємство має визначити, на чому буде сконцентровано його зусилля для того, щоб воно могло розвинути весь свій потенціал. Чи залежатиме підприємство від замовників, чи воно спиратиметься на інновації, досконалість технологічних процесів, чітке управління матеріально-технічним постачанням чи на технології?

Стратегія не є виробником різноманітних планів. Плани лише побічним продуктом розробки стратегії. Стратегія є виробником результатів. Стратегія є частиною процесу управління підприємством. Як і будь-якому іншому процесі, розробки стратегії кожен «отримує те, що посіяв». Інвестиції як часу, так і коштів у стратегічне планування приносити великі дивіденди у вигляді розкриття потенціалу підприємства, створення працездатної команди та постійної уваги, націленої на досягнення поставленої мети. Зрештою, стратегічне планування призводить до підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 1.
Характеристики Систем Стратегічного Планування

Характеристика Опис Орієнтація всередину Ступінь уваги, що приділяється недавній історії організації та поточній ситуації, результатам минулої діяльності та аналізу сильних та слабких сторін підприємства Орієнтація зовні Здатність отримувати надійну та своєчасну дослідницьку інформацію з метою вивчення зовнішнього оточення щодо його можливостей та загроз Функціональна інтеграція Ступінь уваги, що приділяється різним функціональним областям діяльності підприємства з метою інтегрування різних функціональних вимог в одну загальну перспективу управління розвитком підприємства Участь ключових кадрів Ступінь участі управлінського персоналу, членів ради директорів, менеджерів середнього та низького рівнів Використання аналітичних методик Ступінь того, як сильно підприємство спирається на відповідні методики планування з метою вирішення складних завдань стратегічного планування Ступінь, в якій зусилля зі стратегічного планування наголошують на нових методах мислення Концентрація на управлінні Ступінь концентрації на плануванні, як у засобі організаційного управління

Характеристики стратегічного планування

Специфічні характеристики систем стратегічного планування сумуються в таблиці 2 і ґрунтуються на п'ятибальній шкалі Лікерта, що охоплює оцінки від 1 – «немає концентрації на цій характеристиці» до 5 – «найбільша концентрація на цій характеристиці». , ефективності виробничого процесу, залученню та утриманню висококваліфікованих кадрів та аналізу сильних та слабких сторін підприємства.

Орієнтація зовні оцінюється чотирма факторами, що належать до аналізу можливостей використання інвестицій та нерозподілених коштів, конкуренції та аналізу ринку. Функціональна орієнтація оцінюється за 4-бальною шкалою, що розрізняє очікуваний ступінь наголосу, що робиться на функціональне планування, координацію та інтеграцію в діяльності зі стратегічного планування. Участь ключових кадрів оцінюється за тією мірою, якою управляючий підприємством, члени ради директорів та менеджери різних рівнів залучаються до процесу стратегічного планування. Творчість у стратегічному плануванні оцінюється по дев'яти бальною шкалою, що описує здатність підприємства передбачати несподіванки та кризи, адаптуватися до непередбачуваних обставин тощо. p align="justify"> Аспекти управління оцінюються за 10-ти бальної шкалою, що показує ступінь концентрації на мотивації менеджерів, перехресному обміні інформацією в ієрархії організації, інтеграції виробничих аспектів і т.д. І, нарешті, використання методів планування оцінюється за рівнем наголосу, що робиться застосування фінансових моделей, аналізі портфеля інвестицій і методів прогнозного аналізу.

Таблиця 2.
Вагові характеристики Систем Стратегічного Планування

Вага фактора 1 2 Орієнтація всередину - Обслуговування клієнтів 0.57 - Ефективність виробничих процесів 0.91 - Залучення та утримання висококваліфікованих кадрів 0.86 - Аналіз сильних та слабких сторін фінансової діяльності 0.80 Орієнтація зовні - аналіз інвестиційних можливостей 0.75 - Аналіз можливостей розміщення вільних коштів 0.87 - аналіз конкуренції 0.73 - проведення досліджень ринку 0.71 Функціональна інтеграція - Маркетингова функція 0.77 - фінансова функція 0.86 - Кадрова функція 0.77 - Виробнича функція 0.72 Участь ключового персоналу - час, що витрачається керівником підприємства на стратегічне планування 0.93 - залучення менеджерів середнього рівня до стратегічного планування 0.54 - Участь членів ради директорів у стратегічному плануванні 0.77 Використання методик стратегічного планування - фінансові моделі 0.90 - Прогнозування та аналіз трендів 0.86 - методи аналізу портфеля інвестицій 0.71 Творчість у плануванні - Здатність передбачати непередбачені обставини, загрози та кризи 0.74 - Гнучкість у пристосуванні до непередбачених змін 0.70 - цінність механізму визначення нових ділових можливостей 0.53 - роль визначення ключових проблем 0.78 - вартість як основа впровадження інновацій 0.69 - Здатність генерувати нові ідеї 0.68 - Формулювання цілей, що досягаються в конкурентному оточенні 0.50 - Здатність генерувати та оцінювати цілу низку стратегічних альтернатив 0.72 - передбачення, уникнення та видалення бар'єрів на шляху виконання стратегічних планів 0.73 Концентрація на управлінні - вартість як засіб управління 0.66 - Здатність доводити очікування керівництва до всього колективу 0.81 - вартість як засіб мотивації керуючої ланки 0.79 - Здатність забезпечувати навчання управлінських кадрів 0.78 - Здатність довести проблеми управління нижньої ланки до найвищого керівництва 0.84 - вартість як механізм інтеграції різних функцій та виробничих процесів 0.60 - Контроль та управління за виконанням стратегічного плану 0.90 - Використання численних фінансових та поза-фінансових методів управління 0.83 - використання методів управління для контролю за діяльністю підприємства 0.89 - Наявність систем керування для коригування поточних планів 0.83

Що дає стратегічне планування?

• Оцінка напряму розвитку бізнесу – як змінюється функціональні завдання бізнесу;


• Оцінку напряму розвитку підприємства як підприємства;


• Оцінку напряму розвитку технології – які технології будуть економічно ефективними у майбутньому;


• Стратегічний план, що збігається з сутністю та цілями діяльності підприємства;


• Стратегічний план, що розкриває критичні параметри діяльності підприємства.

Які переваги стратегічного планування для підприємства?

• Концентрація на параметрах, критичних для успішного досягнення цілей діяльності;


• Мінімізація ризиків;


• Вдосконалення використання ресурсів;


• Підвищення гнучкості діяльності підприємства;


• Позбавлення надлишкових параметрів діяльності підприємства;


• встановлення пріоритетів діяльності підприємства;


• визначення загального напряму розвитку підприємства;


• Зниження обсягів невиконаних завдань та не досягнутих цілей.

Якою є ціна того, що підприємство не має стратегічного плану?

• Втрата конкурентоспроможності;


• Криза управління – управляючі впливу вирішують проблеми, що накопичилися, а не передбачають їх появу;


• Рух у надто великій кількості напрямів та накопичення невиконаних завдань та не досягнутих цілей;


• Підприємство перебуває під сильним впливом зовнішнього оточення;

На які критичні питання слід відповісти визначення сутності розвитку бізнесу?

• У якому бізнесі хочемо працювати?


• Які здібності та можливості ми можемо взяти із собою для руху вперед?


• Що робитимуть наші конкуренти?


• Що робити, щоб зберегти конкурентоспроможність?

Стійка конкурентність

Можливості інноваційного бізнесу постійно розширюються. Донедавна багато інноваційних підприємств, особливо на початковій стадії розвитку, були обмежені тільки місцевими ринками. В даний час, навіть для початківців відкриті світові ринки. Водночас посилюється й глобальна конкуренція. Це призводить до того, що основним завданням стратегічного планування є забезпечення сталої конкурентоспроможності підприємства. Постійне впровадження нових технологій є найчастіше для багатьох підприємств основним стратегічним чинником успішної конкурентної боротьби. Більш того, ще важливішим фактором конкуренції між інноваційними підприємствамистає швидкість запровадження нових розробок. Згодом в економіці стає все більше інвестиційних коштів. Але при цьому інвестори стають дедалі більш вибірковими. Тому потреби у стратегічному плануванні, яке визначало б передумови для успішної діяльності підприємства, стають гострими та актуальними.

Інвестиції

Часто підприємства розробляють бізнес-плани для фінансування. Проте, нині інвестори та кредитори найчастіше вимагають від потенційного об'єкта інвестування розробок стратегічного планування, а не написання виробничого бізнес-плану. Тому бізнес-план повинен відображати підходи до стратегічного планування. Такі підходи є показником того, наскільки успішно керівництво підприємством керує його діяльністю. Бізнес-план є відображенням того, що керівництво розуміє стан компанії та оточення, в якому вона працює, всі члени компанії розуміють цілі компанії та стратегію досягнення цих цілей. Кредитори та інвестори зацікавлені у вашій стратегії більше, ніж у фінансових проектуваннях, тому що ваш підхід до стратегії розвитку підприємства показує, наскільки більш-менш ймовірним буде досягнення вами показаних фінансових проектувань.

Навіщо займатися стратегічним плануванням?

Стратегічний план нагадує план гри будь-якої спортивної команди. Без конкретного плану гри тренер міг би просто проінструктувати команду словами «Виходьте на поле та грайте». Хоча така команда може виграти завдяки фізичним здібностям гравців, це малоймовірно. У той же час для того, щоб вигравати ігри лише хороших гравців не достатньо. Багато підприємців мають відмінні ідеї, але не можуть їх успішно реалізувати. Необхідно мати як прекрасну стратегію, так і її виконання. Навіть у разі успіх може бути гарантований. Проте, володіючи і тим, іншим, підприємець істотно підвищує свої шанси на успіх. Цей принцип є ключовим у стратегічному плануванні: поєднання прекрасної стратегії із досконалим її виконанням. При цьому важливим зрештою є не власне стратегічне планування, бо воно доповнюється трьома ключовими параметрами: плануванням, виконанням і постійним удосконаленням.

Стратегічне планування та відмінне виконання є істотними елементами у досягненні успіху у сьогоднішньому світі конкуренції. Ще одним важливим елементом є обмін інформацією. У процесі реалізації планів має бути зворотний зв'язок та постійне коригування та адаптація планів. Цей процес і називається безперервним удосконаленням.

Інвестиції у розробку стратегії підвищують шанси підприємства на успіх, об'єднують керівництво підприємства та виконавців для вирішення одних завдань. У зв'язку з цим, чи є стратегічне планування короткостроковим чи довгостроковим завданням?

Багато хто вважає, що стратегія є довгостроковим завданням. Заперечується факт, що стратегія може бути короткостроковою. Насправді ж стратегія не має відношення до часу. Стратегія має справу із конкуренцією. Як демонстрацію останнього затвердження можна навести наступний приклад. Уявіть, що ви – генерал єдиної армії у світі. Немає конкурентів, таких як інші армії. У результаті стратегія вам не потрібна. Натомість, вам потрібен хороший виробничий план, який би вирішував, якого кольору форму носити солдатам і як відбирати музикантів у полкові оркестри. Проте, варто ввести в «бій» ще одного конкурента, як стратегія стає важливим фактором. Тому стратегія не має нічого спільного з часом. Стратегічне планування займається конкуренцією.

Чи є стратегічне планування прерогативою великих підприємств? Стратегія немає нічого спільного з розміром підприємства. У будь-якому конкурентному оточенні підприємства, які можуть краще ніж конкуренти продумати свої дії, краще, ніж конкуренти спланувати свою діяльність і краще, ніж конкуренти маневрувати на ринку, отримують конкурентні переваги.

Малі та середні підприємства повинні розробляти стратегію, що охоплює конкурентну боротьбу протягом найближчих трьох років. Оскільки при цьому виникатимуть швидкі технологічні та маркетингові зміни, цим підприємствам буде необхідно пристосовувати свої плани до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі. Як генерал, приклад якого був наведений вище, вам потрібно буде переглядати тактику і відточувати методи маневрування. Ця гнучкість є ключем до успіху.

Стратегічне планування є динамічним процесом. У міру того, як підприємство реалізує процес свого розвитку, змінюється та поведінка підприємства на ринку. Дії повинні бути вжиті досить швидко. Швидкі дії, що базуються на стратегічному підході, та швидке досягнення успіху створюють рушійну силу просування вперед.

Більшість підприємців, особливо, в інноваційному бізнесі приймають хороші рішення щодо стратегії розвитку, т.к. вони постійно думають, як удосконалювати свій бізнес. У зв'язку з цим нестачі стратегічних ідей немає. Тому, коли інноваційний бізнес зазнає невдачі, це найчастіше є результатом слабкості процесів планування, виконання та постійного вдосконалення. Багато підприємців думають, що всі інші члени їхньої команди розуміють цілі їхнього бізнесу, і тому не витрачають часу на те, щоб донести до всіх цілей діяльності підприємства. Багато підприємців мають прекрасні задуми, але не можуть успішно втілити їх у життя. Часто підприємства не можуть просто фокусуватися на критичних параметрах, які б допомогли їм досягти успіху.

Стратегія

Процес розробки стратегії має бути захоплюючим, повинен ґрунтуватися на чітких мотивуваннях та піднімати дух підприємства. Процес розробки стратегії являє собою час роздумів про бізнес, це процес уникнення щоденних турбот і роздумів про майбутнє підприємства. Для посилення стратегічного мислення рекомендується щонайменше на два дні відірватися з усією управлінською командою від щоденних турбот і запросити для допомоги у формулюванні стратегії незалежного спеціаліста – консультанта. Консультант повинен знати процес стратегічного планування, мати досвід роботи у бізнесі для того, щоб створювати практичні рекомендації, а також здатність системно узагальнювати результати групових обговорень.

Процес стратегічного планування починається із чесної оцінки поточної ситуації бізнесу. Альберту Ейнштейну приписують висловлювання про те, що якби у нього була лише одна година для вирішення проблеми про те, як врятувати світ, він витратив би перших 50 хвилин на аналіз самої проблеми. Ця концепція є справедливою і для стратегічного планування. Однак, багато підприємців вдаються до мрій і ніколи не можуть розробити план для досягнення своїх цілей.

Процес розробки стратегії відповідає наступні 4 питання:

• Де ми зараз?


• Куди ми йдемо?


• Як ми дійдемо до мети?

Хоча це може бути дуже простим завданням, насправді це не так. Однак, процес стратегічного планування, що складається з 4 вищезгаданих компонентів, забезпечує певну структуру для докладання зусиль підприємців і допомагає отримати максимальний результат від підприємницької діяльності.

Де ми знаходимося?

Відповідь на це питання є розумінням того, що являє собою підприємство і його діяльність на сьогодні. Це об'єктивна оцінка виробничої діяльності у сенсі цього терміну. Часто такий аналіз підприємства називають «поглядом на свій бізнес із протилежного боку вулиці». Потрібно глянути на своє підприємство очима інших. І тому потрібно подивитися своє підприємство з погляду акціонерів підприємства, клієнтів підприємства, його персоналу, постачальників, і навіть з погляду самого управління. На цьому етапі потрібно оцінити сильні та слабкі сторони підприємства, описати його успішну діяльність та невдачі, що спіткали підприємство, оцінити досягнення та проблеми, можливості та загрози успішної діяльності. Стратеги застосовують ще один вираз для опису цього процесу: Погляд з повітряної кулі або Погляд з висоти 10,000 метрів. p align="justify"> Цей процес збору інформації про підприємство не зводиться до простого огляду фінансових параметрів діяльності підприємства. Процес цей включає і інформаційний обмін між акціонерами підприємства. Нарешті, іноді першим кроком до вирішення проблеми є визнання такої проблеми.

Процес збору даних для стратегічного планування повинен включати створення коротких оглядів усіх видів діяльності підприємства, а також збирання зовнішньої інформації про ринки та економіку, в якій діє підприємство. Всі зібрані дані потім представляються тій групі, яка розроблятиме стратегічний план для об'єктивної оцінки бізнесу.

Для полегшення збору об'єктивної інформації рекомендується провести опитування тих, хто представляє окремі елементи підприємства, і навіть всіх акціонерів. Ці опитування повинні охоплювати і персонал підприємства, включаючи різні рівні керівників, замовників та постачальників. Ці опитування повинні проводитися особами, які не залежать від керівництва підприємства, оскільки якщо ці опитування проводяться самим керівництвом, то воно не отримає об'єктивних результатів. Оскільки не можна опитати всіх, потрібно обрати представників різних групопитуваних. Опитування має здійснюватися на основі єдиного запитальника та містити місце, достатнє для обговорення тих питань, які опитувані вважають важливими для розвитку бізнесу підприємства.

Під час розробки стратегії перший день присвячується переробці та обговоренню стратегічної оцінки діяльності підприємства. Чим точнішою буде оцінка, тим легше буде визначити те, над чим потрібно працювати, щоб досягти поставленої мети.

Після того як оцінка поточного стану підприємства буде представлена ​​розробникам стратегії, наступним кроком стає аналіз цього стану. Простим та ефективним способом проведення цього аналізу є SWOT – аналіз, або аналіз сильних та слабких сторін підприємства, можливостей підприємства та загроз його діяльності. SWOT – аналіз дозволяє структурувати інформацію та визначити, як скористатися сильними сторонами, як боротися зі слабкостями, як розглядати можливості та як захищатись від загроз. У міру того як ви проходите через цей аналіз, ви неминуче відреагуєте на інформацію шляхом розробки рішень для зазначених проблем.

Проте, не можна траплятися у цю пастку. Потрібно вислухати, вивчити та проаналізувати всі факти, перш ніж приймати рішення. Ваш консультант повинен записувати всі висловлювані ідеї та пропоновані дії для того, щоб ви змогли розглянути їх пізніше. На цьому етапі головним завданням є не фокусування на проблемах та слабкостях, а об'єктивна оцінка того положення, в якому підприємство знаходиться на сьогоднішній день.

На цьому етапі ви можете визначити ті сторони діяльності підприємства, на яких ви повинні сконцентруватися для досягнення поставлених цілей. Тільки тоді, коли ви побачили, де знаходиться ваше підприємство сьогодні, ви можете поглянути в майбутнє через призму того, чого ви хотіли б досягти, де ви хотіли бути зі своїм підприємством і як вам досягти цього.

Куди ми йдемо?

Після того, як ви здійснили стратегічну оцінку вашого бізнесу, вам потрібно зрозуміти, в якому напрямку має розвиватися бізнес. Ви повинні представити ваше підприємство через 3 роки. Чого ви досягнете за три роки? Які здібності ви розвивали? Що говорять про ваш бізнес ваші клієнти, постачальники, персонал та акціонери? Яких фінансових результатів ви досягли? Які ключові здобутки вам вдалося забезпечити? Хоча цей процес передбачає певну частку мрій, ви повинні залишатися реалістичними і ваше майбутнє має бути досяжним. Потрібно встановити баланс далекосяжних цілей з розумінням того, що майбутнє, яке ви малюєте, є досяжним. Досяжне майбутнє має розумітись усіма членами команди. Тоді майбутнє стане «бажаним» усіма.

У процесі стратегічного планування члени команди повинні детально описати бачення майбутнього стану підприємства з усіма його основними елементами. Чим чіткіше описане це бачення, тим легше зрозуміти це майбутнє і донести його до всього колективу. Бачення є відповідним терміном, т.к. сам термін має на увазі, що ви повинні бачити, як має виглядати майбутнє. При розробці бачення майбутнього підприємства, ви повинні розглянути стратегічну мету розвитку вашого бізнесу. Це означає, що ви повинні визначитися, чи концентруватиметеся ви на виробничій перевагі, на взаєминах з клієнтами, на продукціях і послугах, інноваціях, продажах і маркетингу або на розвитку каналів збуту. Визначення точок концентрації сформує бачення майбутнього та допоможе вам концентруватися на виділених моментах у процесі виконання обраної стратегії. Вибір головної мети бізнесу або рушійної сили бізнесу допомагає визначити те, якими знаннями має команда для досягнення поставленої мети. Розробка такого бачення бажаного усіма майбутнього бізнесу займає щонайменше пів дня.

Як ми дійдемо до мети?

Після того, як ви оцінили поточний стан бізнесу та розробили загальне розуміння бачення майбутнього бізнесу, процес визначення того, як досягти поставленої мети стає набагато простіше. Цей процес часто називають "аналізом розбіжностей". У ході такого аналізу визначаються розбіжності між тим, де ви зараз і де ви хочете бути.

На цій стадії ви визначаєте ті аспекти вашого бізнесу, які потрібно змінити і на яких вам потрібно сконцентруватися для того, щоб пройти шлях від того місця, в якому бізнес знаходиться в даний час, до певного вами місця в майбутньому. Хоча ви і не можете передбачити всі можливі перешкоди, метою є концентрація керуючих впливів на виділенні критичних параметрів, що визначають успішність вашого бізнесу. Стратегічне бачення, що ви розробляли на попередній стадії, допомагає визначати ці критичні параметри. Вам потрібно відповісти на такі питання: Які параметри підприємства ви повинні розвивати для того, щоб досягти поставленої мети? Які об'єкти інфраструктури повинні привертати вашу увагу насамперед? З якими перешкодами вам доводиться стикатися? Які ресурси вам потрібні?

Відповідь на запитання «Як ми збираємося досягти нашої мети?» також включає визначення тих ключових параметрів, що показують результати вашої діяльності, які відповідають параметрам, критичним в досягненні успіху. Ці ключові параметри створюють основу для управління ходом змін на підприємстві і ці параметри можуть відрізнятися від методів управління, які ви застосовували у своїй діяльності раніше. Одним із ключів до успішного виконання розробленої вами стратегії є керування вимірюваними параметрами вашого бізнесу. Старовинна приказка «Ви є те, що ви вимірюєте» є справедливою для цього випадку. Визначення та вимірювання ключових параметрів, що описують діяльність вашого підприємства, допомагає концентруватися на критичних факторах успіху для того, щоб перетворити майбутнє на реальність. Це допомагає впроваджувати у ваш бізнес ті зміни, які необхідні для досягнення ваших цілей.

Нарешті, ви повинні вирішити, наскільки організація вашого бізнесу відповідає обраній стратегії. Наприклад, чи покращують компенсаційні програми, що застосовуються вами, досягнення поставлених вами цілей? Часто бізнес-план стверджує одні цілі, а керівництво підприємства стимулює компенсаційними програмами зовсім інші. Важливо, щоб усі структури підприємства розуміли свої вигоди від того, що підприємство досягне поставленої перед ним мети.

Як ми підтримуватимемо процес постійних змін?

Ключом до успіху є постійні зміни, що відображають зміну довкілля. Багато підприємств займаються стратегічним плануванням, але потім у них не вистачає волі втілити обрану стратегію у життя та вносити до своєї організації постійні зміни. Наприклад, коли ви повертаєтеся після розробки стратегічних планів до щоденних турбот підприємства, ви можете знову поринути у рутину та нагальні проблеми. Не можна дозволяти, щоб це сталося. У процесі стратегічного планування необхідно розробити заходи, які дозволять забезпечити середовище постійної реалізації стратегічних планів. Це вимагає певної структури та дисципліни і зазвичай включає постійне обговорення досягнутого.

По завершенню стратегічного планування необхідно звернутися до тих проблем та питань, які накопичилися під час вашої відсутності. Тільки після того, як ви впоралися з виробничими кризами, ви можете сконцентруватися на виділених у стратегічному плані факторах, які є критичними для досягнення вами успіху. Необхідно розробити процес постійного впровадження елементів стратегічного плану, щоб план жив. В іншому випадку, стратегічного успіху досягти неможливо. Для того, щоб стратегічний план «жил», потрібно проводити обговорення поставлених цілей, планів їх досягнення та стану, в якому компанія знаходиться на шляху досягнення цих планів. Для того, щоб формалізувати та структурувати процес роботи над виконанням стратегічного плану, необхідно виконати наступний комплекс робіт:

• довести до всіх працівників підприємства цілі, поставлені перед підприємством;


• призначити відповідальних окремі ключові компоненти стратегічного плану;


• визначити групові та індивідуальні цілі;


• визначити ключові заходи щодо виконання стратегічного плану;


• проведення постійних обговорень перебігу виконання стратегічного плану.

Рекомендується проводити обговорення ходу виконання стратегічного плану не рідше одного разу на два тижні. Це гарний спосібдля того, щоб освіжити той ентузіазм, якого було досягнуто при розробці стратегічного плану. Обговорення стратегічного плану дозволяє чіткіше зрозуміти проблеми виконання плану та забезпечити відданість членів команди стратегічному плану. Створення постійної рушійної сили для досягнення поставленої мети вимагає великої дисципліни. Частиною ділової активності має стати постійне внесення змін до ділових процесів підприємства. Впровадження нових методів оцінки діяльності підприємства, нових форм звітності про хід виконання робіт, нових компенсаційних планів, що збігаються з стратегічними цілями, нових пріоритетів вкладення коштів – це може допомогти у реалізації стратегічних планів.

Планування

Після того, як ви розробили стратегію розвитку компанії, ви знаєте, в якому напрямку ви рухаєтеся і як ви маєте дійти до ваших цілей. Після цього потрібно донести зміст стратегічного плану до всіх структур і працівників компанії. Багато компаній не приділяють цьому процесу обміну інформацією достатньо часу. Однак, якщо процес обміну інформацією не налагоджений і працівники та акціонери компанії не обізнані з стратегічними планами, виконання стратегічного плану буде дуже важким. Необхідно пояснити зміст стратегічного плану всім власникам, акціонерами та працівникам підприємства, а також клієнтам та інвесторам, наголошуючи на тому, як вони можуть допомогти виконанню цього плану і що вони отримувати від реалізації цього плану. Повторюйте інформацію про ваші плани та повідомляйте про хід їх реалізації при кожній зручній нагоді.

Потрібно розпочати обмін інформацією відразу після розробки стратегічного плану, поки всі ідеї ще свіжі в головах усіх учасників. Це дозволить також зрозуміти всім учасникам процесу, яких домовленостей було досягнуто, зрозуміти, який внесок може зробити кожен член команди, яка перспектива очікує підприємство. Процес обміну інформацією може включати і регулярні наради для обговорення ходу виконання плану стратегічного розвитку, вироблення коригуючих керуючих впливів, перерозподілу відповідальності та матеріально-технічних ресурсів.

Через місяць після розробки стратегічного плану необхідно провести зустріч із персоналом для обговорення досягнутих результатів. Управитель підприємства повинен пояснити, що було зроблено за минулий термін і описати ті цілі, які були розроблені. Така зустріч має бути мотиваційною. Якщо збори провести підйомі, то колектив має бути почуття успіху підприємства у майбутньому. Потрібно пояснити сутність факторів, критичних для успіху, та параметрів, що показують ефективність діяльності компанії. Потрібно роздати короткий зміст доповіді всім присутнім. Головним завданням такого засідання є представлення розробленої стратегії, створення мотивації у колективу та забезпечення всім членам команди зробити свій внесок у загальний успіх підприємства. Тільки через участь усіх членів команди можна досягти прихильності до вашої ідеї. Ваші співробітники повинні розуміти їх ролі та розуміти, що від них очікують успішної роботи всього підприємства.

Написання бізнес-плану

Іноді обмінюватись інформацією про результати стратегічного планування може бути достатньо нотаток, складених на засіданні управлінської команди з розробки стратегічного плану. Проте, може знадобитися докладніше виклад всіх аспектів діяльності підприємства у реалізації стратегічного плану. Тому ще одним ефективним засобом обміну інформацією про стратегічний план є бізнес-план. Підростаючим підприємствам зазвичай не вистачає потоків готівки. Тому, розробка бізнес-планів допомагає підприємству визначити потреби у фінансуванні та шляхи залучення цього фінансування. Якщо для реалізації стратегічного плану потрібне додаткове фінансування, більшість кредиторів та інвесторів запросить бізнес-план у письмовому вигляді. Такий план є обов'язковою умовою отримання фінансування і є документом, корисним як для інвесторів, так і для засновників самого підприємства та його працівників. Хоча добре написаний бізнес-план і не гарантує отримання фінансування, погано написаний бізнес-план приведе до того, що ваша пропозиція буде просто відкинута.

Перед тим, як розробляти бізнес-план, необхідно розробити стратегію. Хоча ця аксіома і здається очевидною, багато підприємців починають з написання бізнес-плану. Якщо у вас немає чітко розробленої стратегії, вам не вдасться реалізувати ваш план, ні отримати фінансування. Інвестори та кредитори мають добре натреноване око для того, щоб розпізнати, що керуючі підприємства не продумали проект до деталей та/або не розробили стратегії проекту. Хоча кредитори та інвестори і розглянуть фінансові показникиВашого плану вони найбільше зацікавлені в стратегії, що лежить в основі плану. Вони хочуть переконатися, що можливості - досяжні, що плани досягнення цілей хороші, і що менеджмент підприємства здатний втілити план у життя.

Хороший план повинен доносити до того, хто читає цю інформацію. Хоча зовнішні консультанти і можуть допомогти скласти бізнес-план і розробити стратегію, план повинен вирости з надр підприємства. Ефективний бізнес-план має бути корисним інструментом ведення діяльності підприємства. Якщо бізнес-план захоплює читача, він/вона захоче дізнатися про можливість, що представляється в плані, більше.

Важливою складовою бізнес-плану є фінансові проектування. Ці дані є кількісним виразом ваших планів розвитку бізнесу, вони є очікуваним фінансовим результатом реалізації ваших планів. Багато підприємців роблять загальну помилку, починаючи розробку бізнес-плану з розрахунків конкретних параметрів. Розрахунок фінансових проектувань, які відображають те, що читач хоче побачити в бізнес-плані, а не демонстрація стратегії, є хорошим рецептом для того, щоб зазнати невдачі. Такий підхід часто називають "плануванням, поставленим з ніг на голову". Прибуток не результат концентрації на кількісних показниках діяльності вашого підприємства. Прибуток є результатом того, що ваш бізнес розвивається правильно. Одержання прибутку не є стратегією, це є результатом. Стратегічне планування дозволяє визначити критичні чинники, що визначають досягнення поставленої мети. Демонстрація кількісних показників має бути завершенням процесу бізнес-планування, який покаже куди ви прямуєте і як ви досягнете своїх цілей. Числа стають простим фінансовим виразом плану.

Зміст розробленого плану

Після того, як ви розробили стратегічний план та зібрали вихідну інформацію, ви можете почати розробляти бізнес-план. Хоча вам необхідно включити в бізнес-план певну стандартну інформацію, ви повинні відобразити унікальні риси вашої компанії та вашої ситуації. Пам'ятайте, що для деяких читачів інформація, яка міститься у вашому бізнес-плані, може бути єдиною інформацією про вашу компанію. Тому ви повинні створити позитивне враження про вашу компанію. Можна припустити, що написання бізнес-плану є написанням кількох меморандумів з різних тем. Такий підхід полегшує процес розробки бізнес-плану і дозволяє делегувати функції з розробки окремих частин бізнес-плану різних членів команди. Добре розроблений бізнес план показує, які показники бюджету чи балансу підприємства демонструють результативність роботи підприємства, забезпечує критерії, якими користується керівництво для прийняття управлінських рішень, та пропонує зовнішнім читачам ознайомитися з напрямками розвитку підприємства. Бізнес план повинен відображати культуру підприємства, його цінності та розподіл лідируючих ролей у компанії. План має бути ясним, коротким і не мати похибки. Зміст бізнес-плану має бути логічним, наприклад, фінансові проектування повинні відповідати обсягам продажу та плану маркетингу. Це може здатися очевидним, однак, існує багато ситуацій, коли бізнес-план не є логічним. Уявіть собі реакцію потенційного інвестора, якщо під час читання бізнес-плану він стикається з суперечливими твердженнями та орфографічними помилками. Що ви подумали б про людей, які представили вам такий план?

Виконання

Виконання стратегічного плану - те, що відрізняє одну компанію від іншої. Стратегія має стати частиною вашої ділової культури та частиною ваших щоденних робіт. Одним із найефективніших методів впровадження такого підходу є зміна того, якими параметрами ви оцінюєте успішність діяльності вашого підприємства. Для кожного з 5-6 факторів, критичних для досягнення успіху та виділених у стратегічному плані, вам необхідно позначити ключові параметри діяльності підприємства, які ви повинні постійно фіксувати. У цьому випадку всі зміни будуть щільно вплетені у ділові процеси на вашому підприємстві. Це може призвести до того, що ви реєструватимете ті параметри, які раніше ви не помічали зовсім. Наприклад, можна визначити, що для успішної діяльності вашого підприємства необхідно стежити за відносинами з клієнтурою. Тоді ви можете оцінювати якість цих відносин з певною періодичністю шляхом спілкування з клієнтами. Для підвищення ефективності такого управління, ви повинні обмінюватися зі своєю командою результатами цієї діяльності незалежно від того, чи вони позитивні чи негативні, і концентрувати зусилля вашої команди на впровадження таких змін, які б забезпечували досягнення необхідного результату.

Ще одним чинником успішного виконання стратегічного плану є виділення «ударних позицій». Це стосується тих змін, які можуть бути швидко вжиті для того, щоб створити запоруку успіху і дати поштовх до руху вперед. Необхідно виділити такі «ударні позиції» та розподілити пріоритети між ними. Потрібно наголошувати на досягнутих проміжних успіхах, щоб прискорити впровадження змін. Іншим ефективним інструментом виконання стратегічного плану є зміна стратегії компенсації. Потрібно пов'язати компенсаційні заходи з результатами діяльності, що оцінюються з погляду виділених у стратегічному плані критичних факторів успіху. Це дозволяє змусити членів команди концентруватись на певних аспектах діяльності підприємства. Ці фактори та заходи повинні відображати зміст вашого плану та відповідати структурі виплат компенсацій та винагород. Цей процес називається ще вирівнюванням.

Іншою складовою успішного виконання є ступінь, з яким ви дотримуєтеся розробленого плану. Хоча невеликі зміни в плані неминучі, внесення великих поправок і часте зміна правил організації діяльності може призвести до того, що працівники підприємства перестануть серйозно сприймати заходи, які ви впроваджує. Управлінська верхівка підприємства не тільки повинна підтримувати ініціативи та пробивати їм дорогу, але їй потрібно постійно нагадувати співробітникам про те, на чому необхідно концентрувати основні зусилля під час виконання плану. Потрібно постійно відзначати успішних працівників, т.к. визнання вкладу у спільну справу та моральне заохочення також є важливою складовою поряд із грошовими компенсаціями.

Постійне вдосконалення

Навіть після того, як стратегічний план почав успішно втілюватись у життя, завжди є можливості для вдосконалення. Цей процес постійного вдосконалення включає аналіз того, що можна зробити краще, які заходи спрацювали і які не дали очікуваного результату. Потрібно зробити так, щоб команда не була настільки жорстко зациклена на стратегічному плані, що це не залишатиме простору для маневрів та змін. Наприклад, стратегія може змінюватись, якщо змінилося зовнішнє середовище у вигляді появи нових конкурентів або змін в економічному законодавстві. Зміни можуть проводитись через механізм постійної оцінки діяльності підприємства. Рекомендується проводити збори, присвячені обговоренню результатів не рідше одного разу на місяць та виробленню заходів щодо коригування курсу. Успішна стратегія включає концентрацію, структуризацію, дисципліну, розумний підхід, рушійну силу, обов'язковість, оцінюваність, компенсації, обмін інформації, фінансування, цілі та середовище, що підтримує реалізацію стратегічного плану. Але якби цей процес був простим і легким, всі реалізовували б свої плани, були багаті і щасливі.

Факультет управління

Кафедра Менеджмент та маркетинг

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни: Інноваційний менеджмент

Тема: Стратегічне планування інноваційної діяльності

Виконав студент 3 курс,

УЗс21.1_Б2-14,

Прокопова Оксана Олександрівна

Викладач: професор. Алексєєв А.М.

Вступ

Поняття та сутність інноваційної діяльності

1Загальна теорія

2 Види інновацій

3 Класифікація інновацій з урахуванням предмета інновацій

Планування інноваційної діяльності в організації

1 Підготовка інноваційного проекту

2 Складання бізнес-плану інноваційного проекту

3 Врахування ризику в інноваційній діяльності

Висновок

Вступ

Останнє десятиліття у ринкову систему активно впроваджується інноваційна діяльність. Однією з найважливіших завдань стає підвищення інновативності підприємств, саме: їх здатність чітко і адекватно реагувати зміни на ринку шляхом випуску нової чи вдосконалення існуючої продукції, впровадження нових технологій виробництва, і збуту, реструктуризації, удосконалення системи внутрішньофірмового управління та використання новітніх маркетингових стратегій. Як результат, формування та розвиток інноваційного потенціалу стає невід'ємною частиною стратегії. сучасних підприємств. Для досягнення комерційного успіху підприємницьким структурам необхідно створити товари та послуги, які можуть привернути увагу споживачів, незважаючи на існування на ринку багатьох їх аналогів. Це особливо важливо для структур малого та середнього бізнесу, які не можуть змагатися з великими компаніями у сфері витрат та цінової політики, проте завдяки інноваціям, тобто виведенню на ринок нового продукту, здатного задовольняти потреби споживачів краще, ніж існуючі товари, можуть нарощувати свій підприємницький дохід. Метою даної є розгляд наступних основних питань:

Суть інноваційної стратегії у діяльності підприємства,

Основні етапи планування інновацій в організації:

Підготовка інноваційного проекту,

Створення бізнес-плану,

Врахування ризику в інноваційній діяльності.

Актуальність теми обумовлена ​​тим, що у динамічному зовнішньому економічному та соціально-політичному середовищі діяльності організації досягнення довгострокових позитивних результатів неможливе без постійного оновлення застосовуваних технологічних, управлінських та заготівельно-збутових процесів, асортименту продукції (товарів, послуг) та пошуку нових ринкових можливостей (освоєння нових сегментів ринку).

1. Поняття та сутність інноваційної діяльності

Інновації є основним засобом забезпечення конкурентоспроможності продукції і на забезпечення стійкості успіху підприємства (корпорації) над ринком загалом. В силу цього управління інноваційною діяльністю є складовою і одним з основних напрямків стратегічного управління підприємством.

Поняття інновація (російською мовою - нововведення) походить від англійського слова innovation, що в перекладі з англійської означає введення новацій (нововведень). Під нововведенням розуміється новий порядок, новий метод, нова продукція чи технологія, нове явище. Таким чином, інновація – це діяльність, спрямована на розробку, створення та розповсюдження нових видів виробів, технологій, організаційних форм.

Під інноваціями у сенсі розуміється прибуткове використання нововведень як нових технологій, видів продукції і на послуг, організаційно-технічних і соціально-економічних рішень виробничого, фінансового, комерційного, адміністративного чи іншого характеру. Іншими словами, інновація інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічного прогресуу реальний, що втілюється у нових продуктах та технологіях.

Аналіз різних визначень інновації призводить до висновку, що специфічний зміст інновації є зміною, а головною функцією інноваційної діяльності є функція зміни. Австрійський учений Й. Шумпетер виділив п'ять типових змін:

· використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового ринкового забезпечення виробництва

· Використання продукції з новими якостями

· використання нової сировини

· зміни в організації виробництва та його матеріально-технічного забезпечення

· поява нових ринків збуту

В інноваційному процесі значну роль відіграють творці інновації (новатори), які керуються такими критеріями, як життєвий цикл виробу та економічна ефективність. Їхня стратегія спрямована на те, щоб перевершити конкурентів, створивши нововведення, яке буде визнано унікальним у певній галузі. Тим не менш, на розробку та впровадження інновації у повсякденну практику необхідні певні кошти.

1 Види інновацій

стратегічний інноваційний планування

Інновації можна розділити на два основні види: технічні та організаційні.

До технічних нововведень відносяться нові продукти, нові технології або нові послуги. Часто успіх підприємства визначається спільним ефектом, що отримується при впровадженні нового продукту, нової технологіїта нових послуг. Технічні нововведення можуть також класифікуватися за їх наукомісткою, за сумою капітальних витрат, за термінами окупності та їх впливом на розвиток конкретного підприємства або галузі. У цьому випадку їх можна класифікувати як базові та прикладні нововведення, нововведення щодо покращення продуктів, технологій чи послуг та модифікаційні нововведення. p align="justify"> Найбільш радикальний вплив на успіх підприємства і економіки в цілому носять базові нововведення, пов'язані з розвитком науково-технічного прогресу. Найбільша питома вага у практиці промислових підприємств мають нововведення щодо поліпшення (удосконалення) виробів та найменшу - модифікаційні нововведення.

Основними об'єктивними передумовами (першопричинами) виникнення технічних нововведень є нові технічні можливості та нові потреби, на яких базуються дві відомі моделі інноваційного процесу. Статистика результатів аналізу першопричин різних нововведень у різних галузях й у різних країнах свідчить про те, що потреба грає важливішу роль, ніж нові технічні можливості у розвитку інноваційних процесів. У той же час практика показує, що для досягнення успіху необхідно враховувати та своєчасно використовувати обидві першопричини та відповідні інноваційні моделі.

Організаційні нововведення окупаються, як правило, швидше за технічні, і тому, також мають важливе значення для успіху підприємства. До них відносять: нововведення в організацію виробництва, нові методи маркетингу, фінансові нововведення, нові методи управління, структурні нововведення, нововведення, що стосуються зміни конкуренції, характеристик та сегментації ринку та інші нововведення.

2 Класифікація інновацій з урахуванням предмета інновацій

Техніко-технологічні інновації виявляються у формі нових продуктів, технологій їх виготовлення, засобів виробництва. Вони є основою технологічного прогресу та технічного переозброєння виробництва.

Організаційні нововведення - це процеси освоєння нових форм та методів організації та регламентації виробництва та праці, а також інновації, що передбачають зміни співвідношення сфер впливу (як по вертикалі, так і по горизонталі) структурних підрозділів, соціальних груп чи окремих осіб

Управлінські нововведення - цілеспрямована зміна складу функцій, організаційних структур, технології та організації процесу управління, методів роботи апарату управління, орієнтована на заміну елементів системи управління (або всієї системи загалом) з метою прискорення, полегшення чи покращення вирішення поставлених перед підприємством завдань.

Економічні інновації на підприємстві можна визначити, як позитивні зміни у його фінансовій, платіжній, бухгалтерській сферах діяльності, а також у галузі планування, ціноутворення, мотивації та оплати праці та оцінки результатів діяльності.

Соціальні нововведення виявляються у формі активізації людського фактора шляхом розробки та впровадження системи удосконалення кадрової політики; системи професійної підготовкита удосконалення працівників; системи соціально-професійної адаптації новоприйнятих на роботу осіб; системи винагороди та оцінки результатів праці. Це також покращення соціально-побутових умов життя працівників, умов безпеки та гігієни праці, культурна діяльність, організація вільного часу

Юридичні інновації - це нові та змінені закони та нормативно-правові документи, що визначають та регулюють всі види діяльності підприємств

Екологічні нововведення – зміни у техніці, організаційній структурі та управлінні підприємством, які покращують або запобігають його негативному впливу на навколишнє середовище.

Інноваційний менеджмент - один із напрямків стратегічного управління, що здійснюється на найвищому рівні керівництва компанії. Його метою є визначення основних напрямів науково-технічної та виробничої діяльності фірми у таких галузях:

· Розробка та впровадження нової продукції або послуг.

· Модернізація та вдосконалення продукції, що випускається.

· Удосконалення та розвитку виробництва традиційних підприємствам видів продукції і на послуг.

· Створення умов забезпечення більш ефективної діяльності та підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, інновація - це кінцевий результат інноваційної діяльності, який отримав втілення у вигляді нового чи вдосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового чи вдосконаленого технологічного процесу, що використовується у практичній діяльності або у новому підході до соціальних послуг.

2. Планування інноваційної діяльності в організації

Інноваційний проект може бути визначений як комплекс цілеспрямованих, взаємообумовлених заходах, істотно унікальний та автономний, спланований та документально зафіксований, спрямований на розробку та/або впровадження нововведення товарного чи технологічного характеру, обмежений за термінами та ресурсами

Планування інноваційного проекту складається з трьох етапів: підготовка інноваційного проекту, складання бізнес-плану проекту та врахування ризиків, а також їх особливостей.

Підготовка інноваційного проекту включає: визначення проблеми та цілі інноваційного проекту; створення робочої групи; осмислення проекту, розробку плану та етапів реалізації проекту, а також їх термінів; визначення очікуваних результатів; складання календарного плану виконання робіт із проекту.

Упорядкування бізнес-плану інноваційного проекту включає: визначення вимог до бізнес-плану інноваційного проекту; складання змісту бізнес-плану та оцінку ефективності інвестицій в інноваційному проекті.

Етап обліку ризиків інноваційних проектів складається із визначення класифікації інноваційних ризиків та створення основних прийомів управління ризиками інноваційних проектів.

1 Підготовка інноваційного проекту

Розглянемо перший етап створення проекту – підготовка інноваційного проекту. Спільним для всіх проектів є виявлення проблеми та постановки мети.

Розробка дослідницького проекту складається з наступних етапів: аналіз ступеня розробленості проблеми та збирання матеріалу для її вирішення; обробка одержаних матеріалів; оформлення результатів дослідження

Підготовча стадія проекту має важливе значення для всіх учасників, особливо для інвестора чи замовника, які приймають рішення про доцільність виконання проекту та перспективність його реалізації. Для дослідника вона починається з виявлення проблеми та ініціації ідей. Під проблемою розуміється або будь-яке суттєве відхилення від встановлених норм, вимог та стандартів, або найважливіше завдання, що не має однозначного рішення. Проблеми вирішуються шляхом підготовки та реалізації інноваційних проектів.

Однією з найважливіших умов успішності проекту є наявність чітко визначених реально досяжних, перспективних та поточних цілей, які безпосередньо породжуються проблемами. Опис цілей проекту визначає його сутність. Цілі структуруються за своєю значимістю і всі нижчестоящі по відношенню до головної виступають як завдання, які необхідно виконати у встановлений термін під час підготовки, здійснення та впровадження проекту.

Замовниками проекту можуть бути будь-які юридичні та фізичні особи, державні установи, позабюджетні та благодійні фонди та іноземні інвестори та фонди

Процедури оформлення заявних матеріалів виконання проектів НДР (науково-дослідних робіт) і ДКР (дослідно-конструкторських робіт) суворо регламентовані, якщо фінансування проекту здійснюється з допомогою державних бюджетних коштів. Для виконання та здійснення створюється команда, що складається з керівників та спеціалістів-виконавців. Склад та структура команди залежать від значущості та вимог проекту. Команду формує керівник чи менеджер проекту. При підборі команди поряд з професійними, враховуються фактори сумісності та особисті якості.

Поруч із підготовкою документів виконання НДР і ДКР-заявок, договорів створення науково-технічної продукції, погодження ціни неї, здійснюється осмислення проекту, як системи взаємопов'язаних, взаємообумовлених елементів, що у єдності і виконують різні (конкретні) функції на відміну проекту в цілому. Системне уявлення має низку переваг і дозволяє отримати синергетичний ефект у результаті спільної діяльностіучасників.

Матеріальним втіленням повного осмислення проекту є розробка методики та техніко-економічного обґрунтування НДР та ДКР. Найважливішими елементами технічного завдання є: мета роботи, сфера застосування результатів, зміст роботи, програма її виконання, техніко-економічні та інші показники, вимоги до роботи за рівнем та способом її виконання, результати роботи, наукова, науково-технічна та практична цінність очікуваних результатів; передбачуване використання результатів та вид, форма подання звітних матеріалів.

Коли прийнято та затверджено стартові матеріали та документи, підготовлені організаторські умови виконання проекту здійснюється планування виконання робіт - така стадія підготовчого процесу, яка передбачає облікове визначення предметної галузі прикладного дослідження або ДКР, строки виконання проекту та його окремих етапів, вартості роботи та етапів, кінцевого та проміжного результатів, порядок приймання та джерела фінансування роботи. Поряд із розробкою календарного плану на виконання НДР, ДКР, технологічних робіт та надання науково-технічних послуг в обов'язковому порядку розраховується кошторис витрат, у якому обґрунтовуються необхідність витрат на придбання обладнання та матеріалів, оплату праці виконавців та співвиконавців, календарних планів.

Після визначення вартості проекту здійснюється розробка бюджету, що є розподілом витрат відповідно до етапів і термінів робіт.

Кінцеві показники, отримані в результаті виконання проекту, можуть виступати в речовій (матеріали, процес, технологія), організаційній (норма, стандарт), науково-технічній (конструкторська документація, науково-дослідний, науково-технічний звіт, програма), нематеріальній (патенти , монографії, статті) та інших формах.

Економічний сенс очікуваних результатів проекту полягає у перевищенні доходів організації від реалізації проекту над витратами на виконання та здійснення.

2 Складання бізнес-плану інноваційного проекту

Другий етап полягає у написанні бізнес-плану інноваційного проекту. Вибір стратегії одна із основних частин стратегічного управління інноваційним проектом. У той же час – це необхідна умова та основа для розробки плану будь-якого інноваційного проекту. Наявність методологічної бази закінчених досліджень та інструментарію дозволяють вибрати найбільш адекватну стратегію поведінки залежно від ринкових, технологічних та ресурсних позицій проекту, стану зовнішнього конкурентного середовища та кадрових можливостей. Наприклад, при стабільному зовнішньому середовищі, помірній конкуренції, наявності у підприємства принципово нових технологій та продукції інноваційна стратегія повинна мати лідируючий, наступальний характер. Слід пам'ятати, що створення нових знань і умінь та нових технологій саме по собі не призводить до реалізації довгострокових цілей максимізації доходу та плідного зростання. Цілі, стратегії перспективного розвитку мають ситуаційно заземлятися з урахуванням поточного стану.

Стратегічний етап реалізації інноваційної стратегії заснований на точному аналізі та прогнозі ситуації, альтернативному виборі на основі даних аналізу найбільш відповідного виду стратегії з подальшим управлінням реалізацією цієї стратегії. За сприятливої ​​ситуації зовнішнього та внутрішнього середовища (стабільне середовище та радикальні нововведення) єдиною альтернативою є стратегія лідера. І навпаки, за нестабільного зовнішнього середовища та імітаційної технологічної діяльності сприятливі обставини у вигляді слабкої конкуренції та низьких витрат не повинні штовхати підприємство до наступальної стратегії, бо ситуація диктує можливість лише однієї стратегії - слідування за лідером. У той самий час за стабільного ринку й високому попиті той самий підприємство може формувати стратегію лідера з низьких витратах.

Бізнес-план - це комплексний, стратегічний, підсумковий документ, в якому обґрунтовується та оцінюється інноваційний проект у різних аспектах та містяться дані всіх напрямків його аналізу. У ньому розкриваються сильні та слабкі сторони проекту, можливості отримання очікуваних доходів та життєзабезпечення в умовах ринкового конкурентного середовища, що є основою для отримання фінансової підтримки та засобів залучення капіталу для його здійснення.

Основними причинами розробки бізнес-плану є:

· можливість виявити проблеми в результаті дослідження перед тим, як вони виникли;

· необхідність залучення інвестицій.

В даний час бізнес-план – це стандартний документ ознайомлення з проектом та обов'язкова вимога з боку цивілізованого ринку. Склад документа, його структура і ступінь деталізації залежить від цільової спрямованості, масштабів та вартості проекту, тобто. - що більш значущий проект, то більш докладним і вичерпним має бути бізнес-план.

Найбільш поширеною формою його в даний час є документ, в якому відображено відомості про підприємство, що реалізовуватиме інноваційний проект; продукції (товари, послуги, роботи); ринки збуту продукції; конкурентів; стратегії маркетингу та фінансової стратегії; ризики та їх компенсації; виробничому, організаційному та фінансовому (іноді юридичному) планах.

Більшість інноваційних бізнес-планів належать до групи інвестиційних проектів, що мають суттєві відмінності від типових як за змістом, так і за методами та прийомами оцінки ефективності їх застосування. Інвестиційні проекти передбачають використання позикових коштів і тому визначення комерційної, фінансової та економічної ефективності є абсолютно необхідним як обґрунтування гарантій повернення фінансових коштів у встановлений термін.

3 Врахування ризику в інноваційній діяльності

Завершальним етапом у створенні інноваційного проекту є врахування ризиків та їх особливостей.

Ризики інноваційних проектів розглянемо із двох позицій: за класифікаційними ознаками; та з основних прийомів управління ризиками інноваційних проектів.

Інноваційні проекти відносяться до категорії найвищого ризику для інвестицій. Тому при пошуку інвестицій із комерційних джерел ініціатору інноваційного проекту потрібно реально оцінити свої шанси.

Ризик інноваційних проектів враховує імовірнісний характер очікуваного результату за умов невизначеності. Інакше кажучи, ризик інноваційних проектів - невизначеність, що з прийняттям рішень, реалізація яких відбувається лише з часом.

Оцінка ризику є частиною будь-яких підприємницьких рішень, у тому числі пов'язаних з інноваційними проектами. Інноваційні проекти пов'язані з капіталовкладеннями окремі галузі, підприємства, виробництва.

При побудові класифікації ризиків інноваційних проектів доцільно використати блоковий принцип. Блоковий принцип класифікації ризиків інноваційних проектів передбачає розподіл ризику за категоріями, підвидами, групами та підгрупами та іншими рівнями. Саме через різноманітність ризиків інноваційних проектів класифікація ризиків проводиться не за наскрізним, а за блоковим принципом.

Ризики можуть бути зовнішні, внутрішні та змішані. До зовнішніх ризиків можна віднести загальноекономічний, ринковий, соціально-демографічний, природно-кліматичний, інформаційний, науково-технічний та нормативно-правовий види ризику. При цьому причини, що обумовлюють зовнішньоекономічний, ринковий, природно-кліматичний, інформаційний, науково-технічний та нормативно-правові види ризику, можуть полягати у діях суб'єктів зовнішнього середовища, а також внутрішнього, тому вони належать до категорії змішаних.

Змішані ризики пов'язані із діяльністю розробників інноваційних проектів.

Для керування інноваційними ризиками доцільно їх систематизувати.

В інноваційних проектах важливо враховувати ризик незатребуваності нової продукції, нового проектного рішення та ін.

Щоб уникнути наслідків не затребуваності продукції підприємство-виробник має проаналізувати причини цього. Тому необхідна класифікація факторів ризику не затребуваності продукції.

Ризик не затребуваності продукції - це ймовірність втрат для підприємства-виробника внаслідок можливої ​​відмови споживача від його продукції. Він характеризується величиною можливого економічного та морального збитку, завданого фірмою з цієї причини внаслідок падіння попиту її продукцию.

Ризик не затребуваності продукції належить до категорії змішаного і пов'язаний як з невизначеністю зовнішньої обстановки, так і з діяльністю самого підприємства, що виробляє та (або) реалізує продукцію.

Виникнення ризику не затребуваності інноваційної продукції зумовлено внутрішніми та зовнішніми причинами.

Внутрішні чинники залежить від діяльності организаций. До них відносяться:

· недостатня кваліфікація персоналу;

· неправильна організація виробничого процесу;

· неправильна організація постачання підприємства матеріальними ресурсами;

· неправильна організація збуту готової продукції;

· нечітке керування підприємством.

Зовнішні причини, зазвичай, прямо залежить від діяльності розробників інноваційних проектів.

Основними зовнішніми причинами, що викликають ризик незатребуваності, є:

· інженерно-конструкторські;

· платоспроможність споживача;

· транспортні;

· організація роботи та стан фінансової системи;

· підвищення процентних ставок за вкладами;

· соціально-економічні;

· демографічні;

· географічні;

· нормативно-правові.

Управління ризиками інноваційних проектів передбачає вирішення наступних завдань: - Виявлення ризиків; оцінка; вплив на потенційні ризики; контроль ризиків (збір та аналіз інформації про ризики, що виникають у процесі реалізації проекту, дії, спрямовані на ліквідацію ризиків та ін.).

Класичні моделі теорії прийняття рішення передбачають такі ситуації:

· ігрова ситуація: стан навколишнього світу визначається можливими діями раціонального супротивника/конкурента;

· ризикова ситуація: стан довкілля характеризується певними, відомими особі, яка приймає рішення, ймовірностями;

· ситуація невизначеності: критерії/ймовірності, що характеризують події навколишнього світу, невідомі, або об'єктивно не дані.

Можливі такі варіанти прийняття рішення в умовах ризикової ситуації:

· ухилення від ризику - суб'єкт, який приймає рішення, прагне максимально уникнути можливих ризиків, тому він готовий нести великі витрати на різні заходи щодо контролю та страхування ризиків;

· перевага ризику - суб'єкт охоче йде назустріч ризику, він вживає лише мінімальні заходи щодо його страхування і готовий сам нести відповідальність за його наслідки. Ця стратегія характерна для тих індивідуумів, які очікують у результаті спекулятивних ризиків вигідні доходи, тому її часто застосовують молоді підприємства;

· байдужість до ризику - суб'єкт, який приймає рішення, прагне оптимізації витрат на ризик і намагається виважено застосовувати різні інструменти та методи страхування та ліквідації ризику

Розподіл ризиків між учасниками проектів, як правило, закріплюється у проектному контракті.

Важливо мати на увазі, що поведінка в ризиковій ситуації залежить в основному від рівня поінформованості того чи іншого учасника проекту щодо різних сторін та аспектів реалізації проектів. Щоб керувати ризиками, необхідно їх оцінювати.

При виявленні ризику, передусім, необхідно визначити існування зон ризику для роботи, а за їх наявності хоча б якісно оцінити важливість цих ризиків.

Алгоритм методу експертної оцінки економічних ризиків включає:

розробку переліку можливих ризиків за всіма етапами та ключовими подіями реалізованого рішення;

визначення небезпеки кожного ризику для можливості реалізації прийнятого управлінського рішення та досягнення поставленої мети;

знаходження ймовірності ризику.

Таким чином, розробка та реалізація інноваційних проектів схильна до впливу різних факторів. Для зниження ризику інноваційних проектів важливо провести маркетингові дослідженнящо дозволить визначити попит на інноваційну продукцію.

Передбачуваність результату знижує рівень ризику. При нульовій дисперсії ризику немає.

Ризик може бути знижений шляхом проведення проектного аналізу нової продукції (комерційного, технічного, організаційного, соціального, екологічного, економічного), що має значення для розробки інноваційного проекту.

У великих інноваційних проектах особливе значення мають ризики термінів. Вони можуть призвести до такої ситуації, коли терміни здачі проекту не дотримуються, що призведе до додаткових витрат (затримка платежів, втрата відсотків тощо; підвищення проектних витрат).

Усі інноваційні проекти (дослідні та венчурні) піддаються експертизі, результати якої враховуються при ухваленні рішення щодо фінансування проектів.

У деяких випадках найефективнішою можливістю уникнути негативних наслідківабо знизити рівень ризику в інноваційній діяльності є прямі управлінські на можливі керовані чинники ризику. Такі як:

· аналіз та оцінка інноваційного проекту;

· перевірка передбачуваних партнерів щодо інноваційного проекту;

· планування та прогнозування інноваційної діяльності;

· підбір персоналу, що у здійсненні інноваційної діяльності тощо.

Велике значення зниження інноваційного ризику грає організація захисту комерційної таємниці у створенні.

Вибір конкретного шляху мінімізації ризику в інноваційній діяльності залежить від досвіду керівника та можливостей інноваційної організації. Проте досягнення більш ефективного результату, зазвичай, використовується не один, а сукупність методів мінімізації ризиків усім стадіях здійснення проекту.

Висновок

В результаті інноваційної діяльності народжуються нові ідеї, нові та вдосконалені продукти, нові чи вдосконалені технологічні процеси, виникають нові форми організації та управління різними сферами економіки та її структурами.

Інноваційна діяльність є потужним важелем, який допомагає подолати спад, забезпечити структурну розбудову та наситити ринок різноманітною конкурентоспроможною продукцією.

Фірма може опинитися в кризі, якщо не зуміє передбачити обставини, що змінюються, і вчасно відреагувати на них. В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати хороший продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій та планувати їх упровадження у своїй фірмі, щоб не відстати від конкурентів.

Сучасний менеджмент повинен бути менеджментом інноваційного типу, тобто мати певний інноваційний потенціал. В умовах ринкової економіки характерні тенденції прискорення розвитку, ущільнення часу, збільшення кількості та різноманітності змін, що характеризують умови функціонування фірми. Управління має встигати за змінами, які реально відбуваються насправді. І фактором такої відповідності управління тим змінам, що відбуваються в економічному житті, науці та техніці, є інноваційний потенціал управління, який формується у роботі з персоналом, підготовці менеджерів, організації управління, орієнтованої на динаміку.

Насамкінець слід сказати, що підтримка інноваційного підприємництва є одним із пріоритетних напрямів державної науково-технічної та економічної політики у всіх країнах із розвиненою ринковою економікою.

У цілому нині здійснення інноваційної діяльності представляє величезну значимість у розвиток економіки кожної країни, саме від того яка форма інноваційної діяльності є переважаючою, залежить прогнозування економічного розвитку національних економік всіх країн світу.

Список літератури

1. Барашова А.В. Інноваційний менеджмент: 2015

Гончаров В.І. Менеджмент. М. Сучасна школа, 2014

Кіріна Л.В., Кузнєцова С.А. Стратегія інноваційної діяльності підприємства. 2016

Лапін Н.І. Теорія та практика інновації. 2016

Морозов Ю.П. Управління технологічними нововведеннями за умов ринкових відносин. Н. Новгород, 2015

Нерісян Т.Я. Підприємництво. 2014

Шумпетер Й. Теорія економічного розвитку (дослідження підприємницького прибутку, капіталу, кредиту, відсотка та циклу кон'юнктури)2015

Яркіна Т.В. Економіка підприємства. 2016

Схожі роботи на - Стратегічне планування інноваційної діяльності