Розробка інноваційної стратегіїпередбачає визначення перспективних напрямів розвитку організації щодо її інноваційного потенціалу та прогнозованих змін зовнішньому середовищі. Ефективні шляхи та способи реалізації стратегії розвитку обирають у процесі тактичного планування інноваційної діяльності Його основними завданнями є формування портфеля інноваційних проектів, впровадження яких забезпечить досягнення стратегічних цілей за оптимального використання ресурсних можливостей організації та максимізації майбутніх доходів. Для цього складають продуктово-тематичні плани інновацій та здійснюють їх техніко-економічне обґрунтування. Реалізація відібраних інноваційних проектів у оптимальні терміни та у межах виділених ресурсів забезпечується розробкою оперативно-календарних планів, які одночасно є засобом контролю їх виконання.

Продуктово-тематичне планування інновацій - процес формування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяльності, що охоплює розробку програм та заходів оновлення продукції, удосконалення технології та організації її виробництва та збуту.

Продуктово-тематичне планування інновацій здійснюється маркетинговою підсистемою менеджменту, що досліджує ринок та виявляє нові вимоги та запити споживачів.

Для цього необхідно всебічно вивчити споживачів, умови конкуренції та рівень науково-технічного потенціалу організації, а також з'ясувати очікування споживачів щодо можливих характеристик нового товару. Ці дії є невід'ємною частиною процесу продуктово-тематичного планування інновацій, їх результати дозволяють точніше визначати напрями інноваційної діяльності, їх виконують різні функціональні служби підприємства, проте узагальнює результати інтегрована система менеджменту маркетингу.

Вивчає споживачів та аналізує ринку відділ маркетингових досліджень. З цією метою найчастіше вдаються до опитування споживачів, що дозволяє зрозуміти їхній спосіб життя, визначити атрибути, які формують їхній соціальний статус, оптимальні способи продажу тощо. Це своєрідним залученням потенційного клієнта до створення нового товару, що полегшує його збут. Загальні методичні підходи до таких досліджень охоплюють сегментацію споживачів, вивчення мотивів попиту, оцінку способів придбання нового товару, визначення причин його придбання цього підприємства, оцінку тенденцій та причин зміни потреб тощо.

Аналізує тенденції НТП та рівень науково-технічного потенціалу організації відділ науково-технічного прогнозування. Аналіз тенденцій НТП необхідний визначення доцільності планування інноваційної діяльності у напрямі. Щоб зробити об'єктивний висновок, слід проаналізувати науково-технічну інформацію.

Методика пошуку необхідної інформації ґрунтується на її класифікації. Всю технічну інформацію поділяють на науково-технічну та патентну. Науково-технічна інформація - це інформація, розміщена у книгах, наукових статтях, депонованих рукописах, звітах про проведені науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, у дисертаціях тощо.

Патентна інформація - інформація, що знаходиться у поданих, але ще не розглянутих заявках, акцептуючих заявках та виданих охоронних документах (патентах, авторських свідоцтвах).

Вивчає очікування споживача щодо нового товару відділ продажу з метою виявлення реальної ринкової потреби у ньому. Це необхідне економічного обгрунтування доцільності його освоєння виробництвом, що здійснюється з урахуванням рівня попиту існуючий товар і дозволяє прогнозувати рівень ціни новий продукт.

Визначають можливості фінансування інноваційних змін фінансовий та планово-економічний відділи. Це допомагає ще на стадії попереднього відбору відхилити проекти, реалізувати які організація не здатна через фінансові труднощі.

Проведений у такій послідовності аналіз діяльності на вибраному сегменті ринку вказуватиме напрямки інноваційних змін, до яких організації необхідно зробити для покращення способів задоволення суспільного попиту з урахуванням своїх фінансових та інноваційних можливостей.

Продуктово-тематичне планування інновацій передбачає насамперед прийняття рішення про оновлення та вдосконалення продукції, що випускається підприємством, оскільки саме здатність створювати нові товари (послуги), які краще за інших задовольняють потреби споживачів, формує їхню відданість і відданість підприємству, забезпечує йому стійкі конкурентні переваги.

Для обґрунтування таких рішень аналізують асортимент продукції та визначають напрями його оптимізації у плановому періоді.

Планування програм та заходів оновлення продукції. Сучасна асортиментна політика кожного підприємства передбачає наявність у його портфелі замовлень продукції, що знаходиться на різних стадіях життєвого циклу, та певного співвідношення між ними. Практика показує, що для успішності підприємства продукція, яка забезпечує йому найбільший прибуток, має охоплювати 75-85 % загального обсягу виробництва. Решта посідає продукцію, виробництво якої згортається (застаріле) чи починається (нова).

На основі аналізу зовнішнього середовища організації (визначення тенденцій змін попиту на її продукцію, оцінка переваг та переваг споживачів цільових сегментів ринків тощо) та внутрішнього (рентабельність товару, стадія його життєвого циклу) зі структури асортименту виводять нерентабельні товари, товари з низьким попитом, товари, життєвий цикл яких завершується. Натомість вводять нові товари, які можуть краще задовольняти потреби споживачів та давати великі прибутки у запланованій перспективі.

Процес освоєння нового продукту можливий тільки за умови існування його промислового зразка, створеного в організації або за наявності ліцензії на його виготовлення, придбаної в інших суб'єктів ринку. Якщо ж зразка немає, необхідно планувати його створення. Складність створення та промислового освоєння залежить від того, наскільки концепція нового продукту відрізнятиметься від зразків продукції, яку випускає підприємство. Необхідно ретельно обґрунтувати доцільність розробки нового продукту з урахуванням ресурсних можливостей організації та ринкової кон'юнктури, що здійснюється в рамках управління інноваційними проектами.

У той самий час, аналізуючи асортиментний ряд продукції, що випускається підприємством, слід оцінити можливість продовження життєвого циклу тих товарів, споживчі характеристики яких можна зробити привабливішими для покупців завдяки вдосконаленню технологічного процесу. У багатьох випадках незначна модернізація існуючої технології дозволяє модифікувати або покращити характеристики продукції, що сприяє продовженню її життєвого циклу.

Якщо життєвий цикл продукції ще не завершено і вона придатна для задоволення потреб споживачів, а її нижча конкурентоспроможність обумовлена ​​ціновими параметрами, то цілком реально повернути втрачені позиції зменшенням витрат на її виготовлення. У цьому випадку необхідно розробляти заходи організаційно-технічного характеру, які сприяють зниженню виробничих витрат.

Якщо ж продукція поступається аналогу, який з'явився на ринку, за якісними характеристиками, але їх можна покращити, удосконалюючи технологію виробництва, слід розробити програму управління якістю, яка також може містити елементи організаційно-технічного характеру.

У разі достатнього рівня конкурентоспроможності продукції за ціновими та якісними параметрами, але зниження інтересу до неї через появу великої кількості аналогів необхідно планувати розробку інновацій у сфері стимулювання збуту (реклама, акції, брендинг тощо).

Отже, здійснений у процесі продуктово-тематичного планування аналіз споживчої привабливості всіх видів продукції підприємства дозволяє визначити як потреба у оновленні асортиментного низки, а й у поліпшенні певних характеристик продукції підвищення її споживчої цінності. Такого можна досягти, удосконалюючи технологію та організацію виробництва та чітко плануючи заходи щодо організаційно-технічного розвитку підприємства.

Планування організаційно-технічного розвитку підприємства. Таке планування має на меті забезпечення технологічних можливостей підприємства випускати конкурентоспроможну продукцію. Планування організаційно-технічного розвитку підприємства передбачає такі етапи:

1. Попередня оцінка технічного рівня виробництва.

2. Планування заходів щодо підтримки та вдосконалення технічного рівня виробництва та розробки та впровадження нових технологічних процесів, необхідних для випуску нової продукції.

Оцінка технічного рівня виробництва полягає у визначенні, аналізі та узагальненні показників, що відображають рівень прогресивності технології та виробничого обладнання, ступінь технічної оснащеності, рівень механізації та автоматизації основного та допоміжного виробництва та ін. Об'єктивність можна забезпечити за умови методично правильного обчислення відповідних показників та порівняння їх динаміки для певного підприємства певний період.

Для поглибленого аналітичного оцінювання стану технічного розвитку підприємства, необхідність якого виникає у разі розробки спеціальної перспективної програми, можна застосовувати показники, які відбивають галузеву специфіку виробництва. Проте показники технічного рівня мають давати повну характеристику виробничого обладнання - технічних засобів, за допомогою яких виконують технологічні операції, внаслідок чого відбуваються зміни фізичних чи хімічних характеристик вихідної сировини (напівфабрикатів), її фізичної форми, зовнішнього вигляду тощо.

Характеристики обладнання, задіяного у певній технології, не лише впливають на якість виконання відповідних операцій та продукції в цілому, а й визначають здатність технології змінюватись. Наприклад, спеціалізоване обладнання придатне для виконання лише тих технологічних операцій, Для яких його створювали; Універсальне обладнання - гнучке і може виконувати значно більше операцій. Спеціалізоване обладнання спрощує виконання операцій та забезпечує більш високу продуктивність та якість праці. Це робить його привабливим для застосування в масовому виробництві на спеціалізованих потокових лініях. Однак перехід на випуск нового продукту на таких лініях утруднений, оскільки необхідно повністю або частково замінювати обладнання або переналаштовувати його.

Отже, розрахунок та аналіз динаміки показників технічного рівня підприємства дозволяють оцінити напрями та визначити сутність заходів, необхідних для забезпечення відповідності його техніко-технологічного стану вимогам. Загалом можна назвати такі варіанти технічного розвитку.

1. Планування заходів щодо технічного озброєння підприємства та відтворення та вдосконалення (модернізації) його техніко-технологічної базизалежить від галузевої належності підприємства, а також від маркетингової та виробничої стратегій, які визначають вимоги до обладнання та технології, необхідні для випуску певного продукту.

2. Планування технічного озброєння підприємства здійснюється за умов реалізації стратегії концентрованого зростання, коли важливо збільшити виробничу потужність підприємства. Такого досягають придбанням нових одиниць обладнання, що застосовується.

Потреба в оновлення (відтворення) технологічного обладнання , що перебуває на балансі підприємства, існує постійно. У галузях, де продукція є традиційною та не змінюється протягом тривалого часу, саме дотримання старої технології робить її конкурентоспроможною (це особливо характерно для деяких харчових технологій). З огляду на це виробниче обладнання слід підтримувати у стані, що забезпечує дотримання всіх параметрів технологічного процесу виробництва продукції. високої якостіабо замінювати на аналогічний новий. Ухвалення рішення про варіант відтворення обладнання вимагає його обґрунтування.

Альтернативою заміни виробничого обладнання новим є його капітальний ремонт чи модернізація. Визначення межі допустимої експлуатації виробничого устаткування полягає в порівнянні варіантів його відтворення з погляду економічної віддачі. Для цього необхідно врахувати, що:

У процесі заміни застарілого обладнання на нове з'являються додаткові одноразові капітальні витрати (на придбання нового обладнання) та втрати від недоамортизації старого обладнання;

Здійснення капітального ремонту та продовження таким чином терміну експлуатації технічного засобу ще на один ремонтний цикл викликає зростання собівартості виробництва продукції на ньому порівняно з такими самими витратами при використанні нової техніки.

Отже, за тривалого попиту продукцію, яку виробляє підприємство, слід планувати заходи щодо підтримки технічного рівня виробництва. Якщо ж ринкова ситуація викликає необхідність реалізації стратегії диверсифікації, то склад технологічного обладнання, що встановлюється для випуску нової продукції, може радикально відрізнятися від наявного, оскільки впроваджуються нові технологічні процеси.

3. Розробка та впровадження нових технологічних процесів . Такий варіант технічного розвитку обирають переважно при освоєнні нової продукції, виробляти яку можна за існуючою технологією, але за умови її суттєвого вдосконалення, зокрема виготовлення певного обладнання власної конструкції з покращеними характеристиками.

Процес обґрунтування технологічного оновлення виробництва полягає в оцінці виробничих характеристикіснуючої технології (якість продукції, рівень виробничих витрат, потужність). Якщо зазначені характеристики забезпечують конкурентоспроможність продукції і на підприємства загалом плановану перспективу, то технологічне оновлення недоцільно. Якщо ж ні - шукають альтернативні варіанти нової технології, потім порівнюються за наведеними вище характеристиками, а також враховуючи відповідність ресурсній базі підприємств, його фінансовим можливостям або кредитоспроможності.

Новий технологічний процес має забезпечувати виготовлення продукції, яку планують до освоєння відповідно до встановлених технічними вимогами. До того ж він має бути економічно ефективним та мінімізувати витрати виробництва на одиницю виробленої продукції. Він є важливим індикатором економічної доцільності запровадження нової технології. Тому за наявності альтернативних варіантів технології виготовлення нового виробу їх порівнюють за критеріями мінімізації витрат (за умови забезпечення альтернативними варіантами приблизно однакових якісних характеристик продукції).

Розробляючи чи удосконалюючи технологічні процеси, необхідно порівнювати варіанти технологічних рішень.

Оцінюють варіанти технологічних рішень на основі собівартості продукції, виготовляють при їх реалізації. Однак порівнювати витрати на виготовлення продукції слід без урахування управлінських та загальновиробничих, оскільки їхня величина безпосередньо не залежить від прийнятого технологічного процесу. Для визначення ефективного варіанта достатньо обчислити технологічну собівартість виробу, тобто суму витрат, що змінюється за використання різних технологічних процесів.

Отже, оновлення та розвиток техніко-технологічної бази підприємства має забезпечувати можливість реалізації його стратегічних планів. Технологічні зміни мають бути своєчасними, враховувати тривалість життєвого циклу попиту, технології та продукції, що випускається підприємством. Здатність підприємства до технологічних змін залежить лише від рівня мінливості застосовуваної технології, а й його фінансових можливостей. З огляду на таке проектувати нові технологічні процеси необхідно на альтернативній основі з метою вибору того варіанту, який відповідає принципу економічної раціональності.

Техніко-економічне планування Інноваційної діяльності є складовою річних техніко-економічних планів організації, коли розподіляють її ресурси з різних напрямів, у тому числі на технічний розвиток виробництва та оновлення продукції. У процесі техніко-економічного планування необхідно оцінити результати та економічну ефективність запровадження новацій, а також сформувати відповідні бюджети.

Техніко-економічне планування інноваційної діяльності -процес визначення обсягів робіт, які мають бути виконані за кожним інноваційним проектом, а також потреб та джерел залучення матеріальних, фінансових та трудових ресурсів, необхідні їх реалізації.

Головним завданням техніко-економічного планування інноваційної діяльності є оцінка ресурсних потреб для впровадження новацій, реалізувати які організація може через свої інноваційні та фінансові можливості, а також визначення економічної віддачі від впровадження інновацій. Для цього необхідно сформувати бюджет інноваційного проекту за всіма статтями його ресурсного забезпечення, розрахувати очікувані доходи від його реалізації та визначити величину можливих доходів (маржинального доходу). Якщо проект передбачає суттєві зміни у бізнесі (планування освоєння нового продукту, виходу на нові ринки збуту, розробка інноваційної стратегії стимулювання збуту тощо), розробляють його бізнес план - розгорнутий документ, що містить обґрунтування економічної доцільності підприємницького проекту на основі зіставлення ресурсів, необхідних для його реалізації, та очікуваної вигоди (прибутку).

Радикальні технологічні зміни здійснюються нечасто. Значна частина інновацій має покращуючий характер, тобто спрямована на вдосконалення технічних засобів з метою зменшення трудомісткості виконання операцій, економію матеріалів (завдяки використанню дешевших замінників або оптимізації режимів обробки вихідного матеріалу), енергії тощо. Такі заходи сприяють зниженню виробничих витрат, що важливо для підприємств, що реалізують стратегію мінімізації витрат або за обмежених фінансових можливостей. Як правило, які покращують інновації мають локальний характер і розробляються силами працівників підприємства.

Доцільність їх застосування визначається порівнянням величини витрат за базовим і новим варіантом (у разі існування альтернативних варіантів - за всіма альтернативами) та визначенням можливої ​​економії за тими статтями виробничих витрат, які змінюються в результаті реалізації інновацій. Розрахунок здійснюють двома способами: за показником відносної економічної ефективності капіталовкладень (наведеними витратами) та за сукупністю показників річної економічної ефективності.

Здійснені розрахунки дозволяють побачити віддачу від інновацій та порівняти її з інноваційними витратами. За наявності альтернативних варіантів інноваційних змін величина прогнозного економічного ефекту є основою вибору кращого варианта. Якщо ж пропонуються інноваційні рішення, різні за характером, які можуть доповнювати один одного, то техніко-економічні розрахунки дають змогу визначити послідовність їх впровадження, що здійснюється вже у процесі оперативно-календарного планування.

здійснюють, як правило, для керування реалізацією інноваційного проекту. Його завданням є визначення обсягів робіт на кожен календарний період року (квартал, місяць, декада, день), планування завантаження підрозділів та виконавців, розробка календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів та їх узгодження з календарними планами поточного виробництва, визначення обсягу витрат ресурсів на інноваційні проекти та порядку їх надходження на робочі місця. Чітко спланована у часі та просторі послідовність виконання робіт дозволяє контролювати реалізацію інноваційних проектів відповідно до графіка та виділених ресурсів та вносити своєчасні корективи до планів та дій виконавців.

Оперативно-календарне планування інноваційної діяльності -планування робіт, пов'язаних із реалізацією конкретного інноваційного проекту.

У процесі оперативно-календарного планування інноваційної діяльності рекомендують використовувати мережеві методи планування та управління та методи управління за цілями. З їх допомогою визначають порядок виконання робіт та очікувані результати, а також терміни їх досягнення та необхідні ресурси.

Мережеві методи планування та управління передбачають складання планів-графіків реалізації інноваційного проекту за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням та ліквідації відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту. Використовують їх управління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства, що здійснюють технічну підготовку виробництва.

Оскільки інноваційні проекти відрізняються за складністю та масштабами, то для управління ними використовуються різні методи. Зокрема, для невеликих за масштабами та простих проектів доцільно застосовувати графіки Ганта, для великомасштабних – складні мережеві методи управління, серед яких найпопулярніші метод програми та огляду (ректа) та метод критичного шляху (СРМ).

Управління за цілями передбачає, що кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечують вибір ефективних способів їх досягнення, прискорену реалізацію інноваційного проекту. Запропонував його як інструмент загального управлінняП. Друкер. Він вважав, що кожен керівник в організації - від найвищого до найнижчого управлінського рівня, - повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що сприятиме розумінню ним, чого саме очікує від нього організація. В управлінні інноваціями управління за цілями застосовують по творчих робіті тих, які не нормуються, хоча кінцевий результат, як правило, визначається чітко (технічні характеристики, які повинні бути притаманні новому продукту; функції, які він повинен виконувати, терміни, коли має бути створений дослідний зразок тощо).

Такий метод дозволяє оцінювати дії окремих працівників та підрозділів за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті ними рішень.

Управління за цілями відбувається в такій послідовності: визначення цілей, планування дій, перевірка та оцінка роботи, здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Розвиток методу управління за цілями в останні роки сформував підхід до управління організацією на основі методу збалансованих показників - методу, що використовується для вибору, документування та інтерпретації об'єднаних причинно-наслідковими зв'язками фінансових та нефінансових показників, що відображають процес реалізації стратегії організації.

Щоб спланувати та забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розробляються відповідні фінансові та нефінансові показники , Для яких визначаються цільові значення для створення можливості подальшого контролю. Досягають розроблених цілей, розробляючи та реалізуючи стратегічні заходи. За кожним стратегічним заходом визначаються терміни його реалізації, бюджет та чітка відповідальність.

Збалансована система показників передбачає формулювання цілей за відповідними тематичними сферами інноваційного процесу - "перспективами".

На основі проведених емпіричних досліджень Р. Каплан і Д. Нортон з'ясували, що успішні організації у своїх системах цілей використовують щонайменше мінімум чотири перспективи: Фінанси, Клієнти, Процеси та Потенціал.

1. Перспектива "Фінанси". Основне питання цієї перспективи: цілі з огляду на фінансові очікування своїх засновників має поставити перед собою організація? Ця перспектива є індикатором успішності інновації для комерційних організацій, оскільки дає відповідь на питання, чи досягнуто кінцевої мети ведення бізнесу - отримання прибутку в довгостроковій перспективі.

2. Перспектива "Клієнти". Питання цієї перспективи звучить так: цілі щодо задоволення вимог наших клієнтів ми повинні поставити, щоб досягти наших фінансових цілей?У рамках цієї перспективи йдеться про позиціонування організації на ринку та сприйняття клієнтами її товарів чи послуг.

3. Перспектива "Процеси". Цілі цієї перспективи формуються під таким кутом зору: зміни у наших внутрішніх процесах необхідні досягнення цілей у перспективах "Фінанси" та "Клієнти"? При цьому йдеться не про перерахування всіх процесів організації, а про фокусування на процесах, критично важливих для успішної реалізації інновації.

4. Перспектива "Потенціал ". Питання цієї перспективи звучить: цілі щодо нашого потенціалу ми маємо поставити, щоб відповідати майбутнім вимогам? Ресурси цієї перспективи: співробітники, знання, інновації, креативність, технології, інформація та інформаційні системи. Ці фактори потенціалу організації створюють передумови для майбутніх змін та ринкової адаптації.

На відміну від класичних назв перших трьох перспектив, назва четвертої перспективи може змінюватись: "Навчання та зростання", "Розвиток", "Знання", "Інновації" та інші.

На основі відповідей на запитання кожної із перспектив визначають стратегічні цілі(Рис. 5.2). Спочатку цілі формулюють вербально (тільки словами). Потім кожної сформульованої мети визначають показники (індикатори), яким присвоюються цільові значення (цифри). Для кожної мети розробляють стратегічні заходи, реалізація яких необхідна досягнення цільових значень показників.

Мал. 5.2. Система розробки стратегічних цілей організації

Збалансована система показників передбачає наявність зворотного зв'язку, коли коригуються не лише відхилення від певного курсу, а й інноваційна стратегія (рис. 5.3).

Мал. 5.3. Процес стратегічного управліннякомпанією

Застосовувати системи збалансованих показників доцільно для вирішення завдань оперативного управлінняреалізацією стратегічного плану, у процесі якого поєднуються поточні завдання виробничої діяльності та завдання інноваційного розвитку. Використання BSC для реалізації інноваційної стратегії підприємства не тільки мінімізує витрати на освоєння інноваційного проекту, сприяючи своєчасному коригуванню помилкових дій, а й дає можливість удосконалити його в процесі реалізації з огляду на зміну преференцій споживачів.

Різноманітність інструментів та методів планування середньо- та короткострокових завдань інноваційного розвитку, які можна використовувати для оперативного управління інноваційною діяльністю, забезпечує вибір оптимального з них з урахуванням тривалості, масштабності та складності інноваційного завдання, а також з точки зору ефективності та оперативності подальших контрольно-коригувальних дій .

• Інноваційний менеджмент: конспект лекцій для слухачів курсів підвищення кваліфікації / за ред. Л. І. Федулова. – К.: Інститут економіки та прогнозування НАН України, 2011. – С. 130.
• Інноваційний менеджмент: конспект лекцій для слухачів курсів підвищення кваліфікації / за ред. Л. І. Федулова. – К.: Інститут економіки та прогнозування НАН України, 2011. – С. 132.

Планування є процес визначення обсягів і структури кінцевого продукту шляхом розподілу факторів виробництва.

При плануванні необхідно враховувати як загальні, і специфічні для інноваційної діяльності принципи. До них відносяться:

• - наукова обґрунтованість у виборі інноваційних рішень;
• - Комплексність - реалізується шляхом охоплення плануванням усіх стадій інноваційного процесу;
• - системність - облік у плануванні результатів здійснення інноваційних планів різної цільової спрямованості;
• - домінування стратегії над тактикою у прийнятті інноваційних рішень - відбиває своєрідність об'єкта планування, інноваційний характер конкурентної боротьби;
• - гнучкість у реагуванні на потреби ринку;
• - безперервність - забезпечується розробкою планів різної тривалості.

Для здійснення інноваційного процесу потрібна розробка планів з різних напрямків. Класифікація інноваційних планів відбито у табл. 7.1.

Планування інноваційної діяльності має особливості, пов'язані з її підвищеною невизначеністю, гнучкістю, складністю.

Інноваційна діяльність включає стадії як науково-дослідного, проектно-технологічного характеру, і, на завершення, виробничого характеру. Перелік стадій інноваційного процесу визначається видом інновації (базова, покращує псевдоінновація).

Таблиця 7.1 Класифікація інноваційних планів

Особливості планування інноваційної діяльності визначаються низкою факторів:

• - видом інновацій;
• - Тривалістю інноваційного циклу;
• - Повнотою стадій інноваційного циклу;
• - особливостями організації інноваційної діяльності (у малій інноваційній організації, у великій корпорації, фінансово-промисловій групі, у технопаркових структурах, у державному науковому центрі тощо; в організації, підприємстві, основною метою яких є виробництво продукції, робіт чи послуг) ;
• - ступенем ризику та невизначеності результатів.

Об'єктами планування можуть бути:

1) науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи з інноваційного проекту в інноваційній організації з подальшою їх передачею підприємству, що виробляє;

Під інноваційним проектом розуміють:

• а) виконання досліджень та розробок, спрямованих на вирішення актуальних теоретичних та практичних завдань, що мають технічне, соціально-культурне, народно-господарське, інформаційне, екологічне значення;
• б) перелік науково обґрунтованих технічних, економічних чи технологічних рішень;
• в) склад технічної (конструкторської, технологічної) документації, розробленої відповідно до законодавства Російської Федерації та чинними нормамита стандартами;
• г) наукове дослідження чи розробка, створені задля розв'язання конкретної науково-технічної завдання, у результаті виконання яких створюється наукомістка продукція, реалізована як у внутрішньому, і на зовнішньому ринку. (Джерело: «Порядок формування, фінансування та виконання інноваційних науково-технічних програм та проектів». Затверджено наказом Держкомвузу Росії від 28 грудня 94 р. № 1717).
• 2) розробка та виробництво нової або вдосконаленої продукції (продукт-інновація);
• 3) технічне переозброєння із освоєнням нової технології, матеріалів (процес-інновація) виробничого підприємства.

Для першого об'єкта планування здійснюється з допомогою мережевих методів, основу яких графічне зображення плану (мережевого графіка). На графіках наочно відбиваються роботи, необхідні досягнення поставленої мети інноваційного проекту, їх технологічний і логічний зв'язок. Методи мережного планування є сукупність певних прийомів, що дозволяють за допомогою мережного графіка (мережевої моделі) раціонально, з мінімальними витратами часу та ресурсів, виконати всі роботи з інноваційного проекту.

Використання методу мережного планування інновацій дає можливість:

• - наочно графічно подати як організаційну, і технологічну послідовність виконання операцій з інноваційному проекту;
• - чітко скоординувати операції щодо проекту різного ступеня складності, важливості, зосередити увагу на своєчасному виконанні кожної з операцій;
• - забезпечити мінімізацію часу здійснення операцій за проектом за рахунок можливого їх паралельного виконання;
• - Визначити наслідки затримок у виконанні робіт і спрямувати максимальні зусилля на усунення критичних для проекту затримок;
• - ефективно використати необхідні грошові та матеріальні ресурси.

Застосування методів планування мереж інноваційними проектами дозволяє:

• - забезпечити безперервність та комплексність планування;
• - оптимізувати витрати часу, матеріальних та фінансових ресурсів;
• - забезпечити координацію робіт та контроль за їх виконанням, оцінку виконання інноваційного проекту;
• - Визначати ступінь виконання плану за часом та ресурсами для кожного з виконавців проекту.

Незважаючи на те, що сфера використання мережевого планування широка, часто через необхідність використання математичного апарату теорії графів та системного підходу для відображення та алгоритмізації комплексів взаємопов'язаних робіт воно не знаходить застосування в практиці, особливо на підприємствах, основною метою яких є виробництво продукції, робіт або надання послуг. Для цих випадків планування здійснюється у формі бізнес-плану.

Маркетингові стратегії просування інновацій. Стратегічне плануванняІнноваційна діяльність Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Таким чином, стратегічне планування є необхідним елементом процесу стратегічного управління – це складова частина процесу розробки стратегії діяльності організації. З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень та розробок та інших форм інноваційної діяльності.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Тема. Планування інновацій

1. Стратегічне планування інноваційної діяльності

2. Класифікації інноваційних стратегій

1. Стратегічне планування інноваційної діяльності

Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може опинитися в кризі, якщо не зуміє передбачити обставини, що змінюються, і відреагувати на них вчасно. Стратегію можна визначити як процес ухвалення рішень.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій для зміцнення життєздатності та потужності підприємства (фірми) стосовно його конкурентів. Це детальний, всебічний, комплексний план досягнення поставленої мети.

В другій половині XX в. зростає кількість нових управлінських проблем, які неможливо передбачити з урахуванням минулого досвіду. Розширюються географічні рамки діяльності організації, що також ускладнює управлінську діяльність. Основне навантаження лягає на вищу ланку управління, що відповідає за розробку стратегій, формування стратегічних планів.

Дедалі більше компаній визнає необхідність стратегічного планування та активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією: не можна жити тільки сьогоднішнім днем, доводиться передбачати та планувати можливі зміни, щоб вижити та виграти у конкурентної боротьби.

На початку 70-х років. XX в. у країнах склалася ситуація, яка ознаменувалася переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління визначається як технологія управління в умовах підвищеної нестабільності факторів довкілля та їх невизначеності у часі. Діяльність зі стратегічного менеджменту пов'язана з постановкою цілей та завдань організації, з підтримкою системи взаємовідносин між організацією та оточенням, які дозволяють їй добиватися своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям та дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів. На відміну від оперативного менеджменту, який є досягнення конкретних тактичних цілей організації, стратегічне управління організацією покликане забезпечувати її довгострокові стратегічні позиції.

Істотна різниця між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом характеризується насамперед тим, що перше, особливо на початковому етапі свого розвитку, фактично зводилося до стратегічного програмування, тобто до формалізації та детального опрацювання існуючих стратегій або стратегічного бачення. Тому ефективні стратегічні зміни вимагають прориву за традиційні рамки та уявлення про конкретний бізнес. На відміну від надмірно формалізованого стратегічного планування, стратегічне управління – це насамперед синтез.

Таким чином, стратегічне планування є необхідним елементом процесу стратегічного управління, це складова частина процесу розробки стратегії діяльності організації.

З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень та розробок та інших форм інноваційної діяльності.

Розробка стратегії має дві основні цілі.

1. Ефективний розподіл та використання ресурсів.Це «внутрішня стратегія» – планується використання обмежених ресурсів, як-от капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, підбір ефективного «портфеля» підприємств.

2. Адаптація до зовнішнього середовища- ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх факторів (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація та ін.).

Розробка стратегії починається з формулювання загальної мети організації, яка має бути зрозуміла будь-якому фахівцю. Постановка мети відіграє у зв'язках фірми із довкіллям, ринком, споживачем.

Загальна мета організації має враховувати:

Основний напрямок діяльності фірми;

Робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі;

Відносини до споживача; ведення ділових зв'язків);

Культуру організації, її традиції, робітничий клімат.

При виборі мети потрібно враховувати два аспекти: хто є

клієнтами фірми та які потреби вона може задовольнити.

Після встановлення загальної мети здійснюється другий етап стратегічного планування -конкретизація цілей.Наприклад, можуть бути визначені такі основні цілі:

1) прибутковість - домогтися цього року рівня чистий прибуток 5 млн. у. е.;

2) ринки (обсяг продажів, частка ринку) – довести частку ринку до 20% або довести обсяг продажів до 40 тис. од.;

3) продуктивність - середній годинний виробіток на одного робітника має бути 8 од. продукції:

4) фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного та позикового капіталу; розмір оборотного капіталута ін.);

5) виробничі потужності, будівлі та споруди – збудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. м;

6) організація (зміни в організаційній структурі та діяльності) - відкрити представництво фірми у певному регіоні тощо.

Щоб ціль могла бути досягнута, при її постановці повинні бути враховані такі вимоги:

Чітка та конкретна формулювання мети, виражена у конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових);

Кожна мета має бути обмежена у часі, заданий термін її досягнення.

Цілі:

Можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) та короткостроковими (до 1 року): вони уточнюються з урахуванням змін обстановки та результатів контролю:

Повинні бути досяжними;

Не повинні заперечувати одна одну.

Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища фірми:

Оцінюються зміни, що відбуваються або можливі у запланованому періоді;

Виявляються чинники, що загрожують позиціям фірми;

Досліджуються чинники, сприятливі діяльності фірми.

Процеси та зміни у зовнішньому середовищі надають життєво важливий вплив на фірму. Основні чинники, пов'язані із довкіллям, - це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція. Особливо важливим чинником є ​​конкуренція. Тому необхідно виявити основних конкурентів та з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажу, цілі тощо). Доцільно для цього провести дослідження за такими напрямами:

Оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінка над ринком, прийоми просування товарів тощо.);

Дослідити вплив довкілля на конкурентів;

Спробувати зібрати відомості про науково-технічні розробки суперників та іншу інформацію, скласти прогноз майбутніх дій конкурентів та намітити шляхи протидії.

Ретельне вивчення сильних та слабких сторін конкурентів та порівняння їх результатів із власними показниками дозволять краще продумати стратегію конкурентної боротьби.

Стратегія є відправним пунктом теоретичних та емпіричних досліджень. Організації можуть відрізнятися тим. наскільки їхні керівники, які ухвалюють ключові рішення, пов'язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримує спроби реалізувати нововведення, ймовірність того, що воно буде прийнято до впровадження в організації, зростає. У міру залучення до процесу прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних та фінансових цілей зростає,

2. Класифікація інноваційних стратегій

Інноваційна стратегія є засіб досягнення цілей організації по відношенню до внутрішнього середовища організації. Інноваційні стратегії поділяються на такі групи:

продуктові - орієнтовані створення нових товарів, послуг, технологій;

функціональні - до них відносяться науково-технічні, виробничі, маркетингові та сервісні стратегії;

ресурсні - Елемент новизни вноситься в ресурсне забезпечення (трудові, матеріально-технічні, фінансові, інформаційні):

організаційно-управлінські -стосуються зміни систем керування.

Основу вироблення інноваційної стратегії складають науково-технічна політика, що проводиться фірмою, ринкова позиція фірми і теорія життєвого циклу продукту.

Залежно від науково-технічної політики виділяють три типи інноваційних стратегій.

1. Наступальна - характерна для фірм, що засновують свою діяльність на засадах підприємницької конкуренції; властива малим інноваційним фірмам.

2. Оборонна - спрямовано те що. щоб утримати конкурентні позиції фірми на існуючих ринках. Головна функція такої стратегії – активізувати співвідношення «витрати-результат» в інноваційному процесі. Така стратегія потребує інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна - використовується фірмами, що мають сильні ринкові та технологічні позиції: піонерами, що не є, у випуску на ринок тих чи інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але необов'язково технічні особливості) нововведень, випущених ринку малими інноваційними фірмами чи фирмами-лидерами.

Нині широко використовують базові (еталонні) інноваційні стратегії. Вони спрямовані на розвиток конкурентних переваг, тому їх називаютьстратегіями зростання(Рис. 5.2).

Базові стратегії зростання поділяються на чотири групи:

1) стратегія інтенсивного розвитку;

2) стратегія інтеграційного розвитку:

3) стратегія диверсифікації:

4) стратегія скорочення.

При здійсненністратегії інтенсивного розвиткуорганізація нарощує свій потенціал шляхом кращого використання своїх внутрішніх сил та тих можливостей, які надає зовнішнє середовище.

Відомі три стратегії інтенсивного розвитку:

«існуючий товар на ринку» - стратегія спрямовано більш глибоке проникнення з цим товаром ринку;

«новий товар - старий ринок» - це продуктова інноваційна стратегія, коли він розробляється товар із новими споживчими властивостями і він реалізується на старому ринку;

«старий товар – новий ринок» – маркетингова інноваційна стратегія, спрямована на реалізацію відомого товару у нових ринкових сегментах.

Є три стратегії інтеграційного розвитку:

Вертикальна інтеграція із постачальниками;

Вертикальна інтеграція із споживачами;

Горизонтальна інтеграція (взаємодія із галузевими підприємствами-конкурентами).

Виділяють також тристратегії диверсифікації:

Конструкторська – продуктова стратегія, спрямована на пошук та використання додаткових можливостей бізнесу; схема реалізації стратегії: новий продукт – стара технологія – старий ринок;

Конструкторська та технологічна стратегія - передбачає зміни у продукті та технології: схема реалізації стратегії: новий продукт - нова технологія- Старий ринок:

Конструкторська, технологічна та маркетингова стратегія – використовується за схемою: новий продукт – нова технологія – новий ринок.

Стратегія скороченняпроявляється в тому, що організації виявляють та скорочують недоцільні витрати. Ці дії підприємства спричиняють придбання нових видів матеріалів, технологій, зміни організаційної структури.

Існує кілька видів стратегії скорочення:

Управлінська (організаційна) - зміни у структурі підприємства міста і, як наслідок, ліквідація окремих структурних ланок;

Локальна інноваційна – управління собівартістю, пов'язане із зміною окремих елементів підприємства;

Технологічна - зміна технологічного циклу з метою скорочення кадрів та загальних витрат.

Інноваційна стратегія, вироблена з урахуванням теорії життєвого циклу продукту, враховує фази, у яких перебуває продукт. Іноді життєвий цикл інновації включають кілька етапів: зародження, народження, затвердження, стабілізація, спрощення, падіння, результат і деструктуризація.

1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи у старій середовищі, що потребує перебудови всієї життєдіяльності. Наприклад, поява першої ідеї (оформленого технічного рішення) чи організація фірми, що спеціалізується на створенні нових чи радикальному перетворенні старих сегментів ринку, що береться розробляти нову техніку.

2. Народження. На цьому етапі з'являється нова система, що сформувалася значною мірою за образом та подобою систем, що її породили. Наприклад, після оформлення технічного рішення переходять до загального подання нового виду техніки (формулювання компоновочної схеми) або перетворення створеної фірми в іншу, що працює на вузький сегмент ринку і задовольняє специфічні потреби.

3. Твердження. Тут виникає і формується система, яка починає на рівних конкурувати зі створеними раніше. Наприклад, поява першої ідеї дозволить перейти до практичного створенняперших зразків нового виду техніки або перетворення попередньої фірми на фірму з «силовою» стратегією, що дієв сфери великого стандартного бізнесу.

4. Стабілізація. Перелом полягає у вступі системи у такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання та близька до зрілості. Наприклад, перехід до практичної реалізаціїтехнічних систем, придатних до широкомасштабної реалізації або вихід фірми на світовий ринок та освіту на ньому першої філії.

5. Спрощення. На цьому етані починається «в'янення» системи. Наприклад, оптимізація створеної технічної системи чи освіту із фірми транснаціональної компанії (ТНК).

6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшості значущих показників життєдіяльності системи, що становить суть перелому. На цьому етапі розпочинаються удосконалення раніше створеної технічної системи на рівні раціоналізаторських пропозицій, розпад ТНК на низку відокремлених фірм, які здійснюють середній та дрібний бізнес для задоволення місцевих потреб.

7. Вихід. На цьому етапі життєвого циклу система повертається до свого вихідного стану та готується до переходу до нового стану. Наприклад, зміна функцій експлуатованої техніки або загибель однієї з фірм, що відокремилися від ТНК.

8. Деструктуризація.Тут відбувається зупинка всіх процесів життєдіяльності системи, або використовується в іншій якості, або проводиться її утилізація. Фірма припиняє існування; зазвичай це означає її переспеціалізацію на випуск іншої продукції.

Згідно з сучасною економічною наукою, у кожний конкретний період конкурентоспроможна виробнича одиниця (фірма, підприємство), що спеціалізується на випуску продукції для задоволення певної суспільної потреби, змушена працювати над товаром, що відноситься до трьох поколінь техніки - що йде, панівному і народжуваному (перспектив).

Кожне покоління техніки проходить у розвитку відособлений життєвий цикл. Наприклад, фірма у відрізок часу від t 1 до t 3 працює над трьома поколіннями техніки - А, В, С, які послідовно змінюють один одного (рис. 5.3). На стадії зародження та початку зростання випуску продукту В (момент t 1 ) витрати на його виробництво ще великі, попит ж поки малий і обсяг виробництва незначний (діаграма a на рис. 5.3). У цей момент обсяг випуску продукту А (попереднього покоління) великий, а продукт ще взагалі не випускається (діаграма a на рис. 5.3).

На стадії стабілізації випуску продукції покоління (момент t 2 , етапи насичення, зрілості та стагнації) його технологія повністю освоєна; попит великий. Це період максимального обсягу випуску та найбільшої сукупної прибутковості даного продукту. Випуск продукту А впав і продовжує падати (діаграмаб на рис. 5.3.).

З появою та розвитком нового покоління техніки (продукту С) починається падіння попиту на продукт В (момент t 3 ) - обсяг його виробництва та прибуток, що приноситься їм, скорочуються (діаграмав на рис. 5.3), покоління ж техніки А не існує або використовується лише як релікт.

Мал. 5.3. Діаграми структури випуску продукції різні моменти часу:
а - момент t 1; б - момент t 2; в - момент t 3

На рис. 5.3 видно, що стабільна величина сукупного доходу підприємства (фірми) забезпечується правильним розподілом зусиль між продуктами, що змінюють один одного (поколіннями техніки). Досягнення такого розподілу є метою формування та здійснення науково-технічної політики фірми. Оптимізація цієї політики вимагає знань про технічні та технологічні можливості кожного з поколінь техніки, що змінюють один одного (і конкурують між собою). У міру освоєння того чи іншого технічного рішення його реальна здатність до задоволення відповідних потреб суспільства та економічні характеристики змінюються, що, власне, обумовлює циклічний характер розвитку поколінь техніки.

Проте визначальним у формуванні конкурентоспроможної науково-технічної стратегії підприємства (фірми) служить та обставина, що у розвиток і освоєння продукту потрібно вкладати значно раніше, ніж буде отримано реальний ефект як завоювань міцних позицій над ринком. Тому стратегічне планування науково-технічної політики потребує достовірного виявлення та прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу. Необхідно знати, коли запропоноване до освоєння покоління техніки досягне максимуму розвитку, коли до цієї стадії прийде конкуруючий продукт, коли доцільно розпочати освоєння, коли - розширення, а коли настане спад виробництва.

3. Маркетингові стратегії просування інновацій

Вибір стратегії складає основі аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, і навіть характеру і сутності стратегій, що реалізуються.

В даний час великі американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів за радикальними інноваціями та зниження впливу венчурного бізнесу на кінцеві результати йдуть шляхом концентрації та диверсифікації виробництва. Американськікорпорації General Motors Corporation, Ford Motor Company. "General Electric",японські "Sony". Toyota, шведська Electrolux, німецька Siemens », південнокорейська « Samsung » та багато інших організацій свої стратегії формують на основі наступних принципів:

а) диверсифікація товарів, що випускаються;

б) поєднання в портфелі товарів, які вдосконалюються в результаті впровадження різних видів інновацій:

в) підвищення якості товарів та ресурсозбереження за рахунок поглиблення НДДКР та активізації інноваційної діяльності;

г) застосування за різними товарами, залежно від їхньої конкурентоспроможності, різних стратегій: віолентів, патієнтів, комутантів або експлерентів (докладніше про ці стратегії йтиметься в гл. 6);

д) розвиток міжнародної інтеграції та кооперування;

е) підвищення якості управлінського рішення та ін.

Якщо фірма випускає кілька видів товару, то із них вона часто використовує різні стратегії. І тут нівелюється ризик загалом фірмі.

У цілому нині аналіз стратегій функціонування великих фірм показує, що зі збільшенням частки чистої конкуренції збільшується частка експлерентної стратегії.

Основою для вироблення рекомендацій щодо інноваційної стратегії та відповідної їй інвестиційної політики (планування вкладень ресурсів) є прогнозування моментів розвитку та зміни поколінь техніки (продукції).

Напрями вибору інноваційної стратегії з урахуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку та динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування та сировини, позиції лідера чи послідовника у галузевій конкурентній боротьбі) показані на рис. 5.4.

Вибір стратегії здійснюється за кожним напрямом, виділеним при постановці цілей.

Ринкова позиція	Сильна	Придбання іншою фірмою	Стратегія слідування за лідером	Інтенсивне НДДКР, технологічне лідерство
		Сприятлива	Раціоналізація		Пошук вигідних сфер застосування технології
		Слабка	Ліквідація бізнесу	Раціоналізація	Організація «ризикового» проекту
			Слабка	Сприятлива	Сильна
Технологічна позиція

Рис: 5.4. Напрями вибору інноваційної стратегії

Для вибору стратегії в залежності від частки ринку та темпів зростання в галузі може бути використана матриця БКГ (Бостонської консультативної групи) (рис. 5.5). Відповідно до цієї моделі фірми, що завоювали великі частки ринку в швидкозростаючих галузях («зірки»), повинні вибирати стратегію зростання. Фірми, мають високі частки зростання стабільних галузях («дійні корови»), вибирають стратегію обмеженого зростання. Їхня головна мета - утримання позицій та отримання прибутку. Фірми, що мають малу частку ринку в галузях, що повільно ростуть («собаки») вибирають стратегію «відсікання зайвого».

Мал. 5.5. Матриця БКГ

Для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів комерційної організаціївикористовується матриця McKinsey . Вона долає такий суттєвий недолік моделі БКГ. як упитана побудова горизонтальної та вертикальної осей її матриці.

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
12251.		Стратегічне планування інновацій у водогосподарському виробництві (на прикладі Управління іригаційних систем “БОЗ-СУВ”)	89.66 KB
	Вплив ринкової інфраструктури на організаційно-економічний механізм розвитку інноваційної діяльності. Основні напрямки інноваційної діяльності водогосподарського підприємства. Управління знаннями та інтелектуальним ресурсом інноваційного підприємства
1888.		АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ІННОВАЦІЙ	77.76 KB
	Сутність категорій ефекту та ефективності інновацій Показники ефективності інновацій у виробничій сфері Економічна ефективність вкладення капіталу в інновацію Статистичні методи оцінки ефективності інновацій Ефективність інноваційної діяльності із залученням зовнішніх джерел фінансування Сутність категорій ефекту та ефективності інновацій Категорії
10759.		Оцінка ефективності інновацій	19.41 KB
	Індекс рентабельності. Норма рентабельності. Індекс рентабельності інновацій Jr. У таких ситуаціях рекомендується проводити ранжування всіх наявних варіантів інновацій у порядку спадної рентабельності.
4784.		Класифікація інновацій та їх суть	15.99 KB
	Системами планів зазвичай представлена ​​розділами: план виробництва та реалізації продукції; план матеріально-технічного забезпечення; план капітальних вкладень та капітального будівництва; план з праці кадрів та заробітної плати; план розвитку науки та техніки; план підвищення економічної ефективності виробництва; план соціального розвитку колективу підприємства; план з охорони навколишнього середовища; фінансовий план. Центральний розділ плану роботи підприємства план виробництва та реалізації продукції виробнича програма...
16892.		Чинники, що впливають розвиток інновацій	13.09 KB
	Оскільки в Росії є найгостріше соціальне замовлення на модернізацію економічного розвитку, то частіше мусується тема інновацій. Чиксентмихайі прав то незабаром очікується різкого підвищення частки інновацій. Тому першим фактором, що впливає на розвиток інновацій, є рівень економічного розвитку суспільства.
16375.		-грошової сфери Теорія інновацій Й.	10.53 KB
	Москва Гальмування інноваційної економіки Росії у кредитно-грошової сфері Теорія інновацій Й. Перспектива інноваційної економіки Росії пов'язані з вирішенням низки проблем фінансової та кредитно-грошової сфері. Готовність не готовність фінансово-кредитної системи до переведення експортно-сировинної економіки до інноваційної, а саме: здатність середовища прийняти та поширити інновацію. Адаптація фінансової бюджетної та грошово-кредитної політики до сформованих структурних деформацій в економіці знаходить відображення в анормальному розвитку...
9811.		Визначення та види інновацій. Інноваційний цикл	17.56 KB
	Вирізняють такі групи ризиків: мегаекономічні ризики ризики пов'язані з функціонуванням світової економіки загалом; макроекономічні ризики ризики економічної системицієї держави; мезоекономічні ризики ризики, що формуються на рівні окремих галузей народного господарства; мікроекономічні ризики ризики окремих підприємницьких одиниць, які умовно можуть бути названі внутрішньофірмовими ризиками 7. Зовнішніми вважаються ризики мегаекономічні макроекономічні, що виникають у зовнішньому середовищі.
16278.		Якість інноваційного проекту як основа ефективності інновацій	22.82 KB
	Як і попередні учасники інноваційного процесу, вони можуть бути фізичними та юридичними особами. у фінансуванні процесу народження інноваційного продукту з інноваційної ідеї. д Запізніла або навпаки передчасна поява інноваційного продукту на ринку.
11274.		Традиції гімназії №122 як основа ефективного впровадження інновацій у педагогічний процес	7.47 KB
	Традиції гімназії №122 як основа ефективного впровадженняінновацій у педагогічний процес Позиції новизни у розвитку гімназії полягають у переході на новий якісний рівень її освітнього процесу. Педагогічним колективом гімназії у співдружності з вченими було розроблено програмні документи, що визначили новий етап у її розвитку, такі як Концепція розвитку гімназії з гуманітарною та природничо-математичною спрямованістю Програма розвитку на 2006-2010рр. У грудні 2005 року у гімназії була...
17158.		Сутність та методи застосування інновацій у системі освіти Омської області	989.73 KB
	Необхідність розвитку освітніх установ їх входження до єдиної системи безперервного російської освітивизначає потребу в інноваційній діяльності. Мета роботи – розглянути сутність та методи застосування інновацій у системі освіти Омської області. Для досягнення мети роботи необхідно вирішити низку завдань: 1) розглянути сутність інновацій; 2 визначити основні види інновацій; 3 описати значення інновацій; 4 охарактеризувати систему освіти Омської області; 5 розглянути сферу застосування інновацій у системі...

У сучасних умовах, коли динамічно та непередбачено змінюється зовнішнє середовище організації, прогнозування інновацій стає життєво необхідним. Саме вона дозволяє організації не лише побачити своє майбутнє та намітити цілі, а й розробити програму дій щодо їх досягнення. Наявність такої програми полегшує використання ресурсів організації та вибір найкращих засобів для досягнення мети, значно знижує небезпеку, що виходить довкілля. Це позитивно позначається на результати діяльності організації та сприяє створенню здорового морально-психологічного клімату в організації, що також позитивно впливає на ефективність.

І навпаки, відсутність такої програми супроводжується коливаннями та відхиленнями у розвитку організації у потрібному напрямку. Непродуманість і непослідовність дій загрожує важкими негативними наслідками. Насамперед, неефективно використовуються ресурси організації. Ресурси організації (а вони завжди обмежені) часто прямують не туди, куди потрібно, і не те, на що потрібно. У результаті заходи щодо вирішення назрілих проблем не виконуються і потреб споживачів не задовольняються. Усе це негативно позначається стан справ, знижує ефективність, створює соціальну напруженість у створенні. Збільшується можливість виникнення різноманітних конфліктів, зростає плинність кадрів тощо. Ці процеси також негативно впливають діяльність всієї організації.

Під прогнозом розуміється науково обґрунтоване судження про можливі стани організації та її середовища в майбутньому, про альтернативні шляхи та терміни його здійснення. Процес розробки прогнозів називається прогнозуванням.

Прогнозування є важливою сполучною ланкою між теорією та практикою у житті кожної організації. Воно має дві різні площини конкретизації: власне передбачувану (дескриптивну, описову) та іншу, пов'язану з нею, що відноситься до категорії управління, - передбачувану (перспективну, приписову). Пророцтво передбачає опис можливих чи бажаних перспектив, станів, вирішення проблем майбутнього. Крім формального прогнозування, заснованого на наукових методах, до передбачення відносяться передчуття та передбачання. Передчуття - це опис майбутнього на основі ерудиції, роботи підсвідомості та інтуїції. Передбачення використовує життєвий досвід та знання обставин.

Пророцтво є власне вирішення цих проблем, використання цих проблем, використання інформації про майбутнє в цілеспрямованій діяльності. Таким чином, у проблемі прогнозування розрізняють два аспекти: теоретико-пізнавальний та управлінський, пов'язаний із можливістю прийняття управлінських рішень на основі здобутого знання.

Залежно від ступеня конкретності та характеру впливу перебіг досліджуваних процесів розрізняють три форми передбачення: гіпотезу (загальнонаукове передбачення), прогноз, план.

Гіпотеза характеризує наукове передбачення лише на рівні загальної теорії. Прогноз у порівнянні з гіпотезою має велику визначеність, оскільки ґрунтується не тільки на якісних, а й на кількісних параметрах і тому дозволяє характеризувати майбутній стан організації та її середовища також кількісно.

План являє собою постановку точно визначеної мети та передбачення конкретних, детальних подій у досліджуваній організації та її зовнішньому середовищі. У ньому фіксуються шляхи та засоби розвитку відповідно до поставлених завдань, обґрунтовуються прийняті управлінчеські рішення. Його головна риса - визначеність і директивність завдань. Таким чином, у плані передбачення набуває найбільшої конкретності та визначеності.

Сприйнятливість організацій до інновацій скорочується у міру зростання виробництва та розвитку організаційних структур, переважання великосерійного та масового типів виробництва. Чим більший обсяг виробництва, вищий рівень своєї продукції, тим складніше виробництво піддається перебудові.

НТП, як правило, стримується в рамках масового, вузькоспеціалізованого виробництва та отримує великі перспективи при виробництві дрібносерійних високоспеціалізованих швидкозмінних виробів.

Найбільшу сприйнятливість до інновацій мають невеликі вузькоспеціалізовані організації. Вони спеціалізовані на задоволенні конкретних запитів споживачів і мають здатність гнучко перебудовуватися в залежності від характеру та темпів розвитку промислового виробництва. Їхні організаційні структури менеджменту виявляються найбільш мобільними та чутливими до сучасних науково-технічних тенденцій та організаційно-економічних нововведень.

Впровадження технічних, організаційних та економічних інновацій потребує адекватних змін у діючих формах та методах організації менеджменту. Використання зумовлює необхідність безперервності управлінських інновацій. Останнє стає дедалі важливим умовою підвищення ефективності діяльності організацій.

Сутність планування інновацій

Планування становить один із основних елементів системи внутрішньофірмового управління інноваційною діяльністю організації. Як елемент системи менеджменту планування є відносно самостійну підсистему, що включає сукупність специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації та процесів, спрямованих на підготовку та забезпечення виконання планів. Планування інновацій – це система розрахунків, спрямована на вибір та обґрунтування цілей інноваційного розвитку організації та підготовку рішень, необхідних для їх безумовного досягнення. У рамках інтегрованої системи менеджменту підсистема планування виконує сім приватних функцій:

Цільова орієнтація всіх учасників. Завдяки узгодженим планам приватні цілі окремих учасників та виконавців орієнтовані на досягнення генеральних цілей інноваційної програми чи організації загалом.

Перспективна орієнтація та раннє розпізнавання проблем розвитку. Плани завжди орієнтовані на майбутнє і мають базуватися на обґрунтованих прогнозах розвитку ситуації.

План намічає бажане у майбутньому стані об'єкта і передбачає конкретні заходи, створені задля підтримку сприятливих тенденцій чи стримування негативних.

Координація діяльності всіх учасників інновацій.

Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди, що виникають, і проблеми при виконанні планів. У процесі планування інновацій використовуються чотири основні форми координації: розпорядча, ініціативна,

програмна та бюджетна. Розпорядча форма координації виявляється у директивному затвердженні планових документів, обов'язкових до виконання всіма учасниками інноваційних процесів.

Ініціативна форма координації виявляється у добровільному і усвідомленому узгодженні дій менеджерів та всіх учасників у межах делегованих їм повноважень та загальних планових обмежень. Програмна координація здійснюється у формі встановлених кожному учаснику приватних планових завдань відповідно до загального плану робіт з інноваційної програми. Бюджетна форма координації здійснюється при розробці планового бюджету у вигляді обмежень щодо матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, що виділяються кожному учаснику.

Підготовка управлінських рішень. Плани є найпоширенішими в інноваційному менеджменті управлінські рішення. За їхньої підготовки проводиться глибокий аналіз проблем, виконуються прогнози, досліджуються всі альтернативи та проводиться економічне обґрунтування найбільш раціонального рішення. Планування вносить високий рівень економічної обґрунтованості та раціональності до системи менеджменту в організації.

Створення об'єктивної основи для ефективного контролю.

Плани встановлюють бажаний чи необхідний стан системи певний період. Їх наявність дозволяє проводити об'єктивну оцінку діяльності організації шляхом порівняння фактичних значень параметрів із запланованими за принципом "факт - план". При цьому контроль стає предметним, спрямованим на забезпечення цільового стану системи.

6. Інформаційне забезпечення учасників інноваційного процесу. Плани містять важливу для кожного учасника інформацію про цілі, прогнози, альтернативи, терміни, ресурсні та адміністративні умови проведення інновації.

Стійкість системи планування дозволяє забезпечувати ефективну актуалізацію інформації завдяки своєчасному контролю та коригуванням планових завдань.

7. Мотивація учасників. Успішне виконання планових завдань, як правило, є об'єктом особливого стимулювання та основою взаємних розрахунків, що створює дієві мотиви для продуктивної та скоординованої діяльності всіх учасників. Значимість зазначених приватних функцій підсистеми планування робить найважливішою складовою системи менеджменту в організації.

У процесі планування здійснюються обґрунтований вибір основних напрямів інноваційної діяльності для організацій загалом та для кожної структурної одиниці; формування програм досліджень, розробок та виробництва інноваційної продукції; розподіл програм окремих завдань за окремими відрізками часу та закріплення за виконавцями; встановлення календарних термінів проведення робіт за програмами; розрахунок потреби у ресурсах та розподіл їх за виконавцями на основі бюджетних розрахунків.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Структурна розбудова економіки. Використання інтелектуальних ресурсів та розвиток високотехнологічних виробництв. Інноваційна політика Організаційно-технічні рішення. Методи прогнозування та планування НТП та інноваційної діяльності.

контрольна робота , доданий 17.11.2008


Інновації як головний засіб забезпечення конкурентоспроможності продукції та забезпечення стійкості успіху підприємства на ринку. Види та класифікація нововведень. Упорядкування бізнес-плану інноваційного проекту. Врахування ризику в інноваційній діяльності.

курсова робота , доданий 20.03.2017


Поняття та сутність інновації та інноваційної діяльності, їх видова класифікація та функції. Проблеми розвитку інноваційної діяльності Російської Федерації. Формування умов розвитку економіки та перспективи застосування нових розробок.

курсова робота , доданий 17.12.2012


Концепція інновації в економічній науці. Ключові моменти організації інноваційної діяльності для підприємства. Творча активність персоналу фірми та впровадження інновацій на підприємстві. Комплекс організаційних форм інноваційної діяльності.

курсова робота , доданий 17.04.2012


Формування інноваційної стратегії підприємства. Оцінка, аналіз та діагностика інноваційної діяльності ВАТ "Металургійний завод". Кадрове планування – інновації у сфері управління персоналом. Використання системи електронного документообігу.

дипломна робота , доданий 02.11.2010


Інновації та науково-технічний прогресв сучасному світіяк основа сталого зростання економіки нашої країни. Сутність, об'єкти та суб'єкти, аналіз динаміки та основні проблеми розвитку інноваційної діяльності в Російській Федерації та шляхи їх вирішення.

курсова робота , доданий 23.12.2014


Поняття нововведення та інновації, сутність та етапи інноваційного процесу. Особливості реалізації та призначення інноваційної діяльності підприємства, її організація, планування. Показники технічного рівня ефективності нової техніки та технології.

реферат, доданий 20.10.2010


Сутність та зміст інновацій. Складові нововведення, організація інноваційної діяльності. Роль та місце фактора інновацій у розвитку країни, вивчення особливостей інноваційної системи. Державне фінансування інноваційної діяльності.

курсова робота , доданий 05.01.2012