1. Вступ

Стратегічне планування- це з функцій стратегічного управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування покликане забезпечити необхідне економічне зростання та бажаний рівень розвитку підприємств на майбутній довгостроковий період.

У країнах із розвиненою ринковою економікою конкурентна боротьба дедалі більше набуває форми гіперконкуренції, у якій конкурентні переваги можуть, як швидко набуватися, і швидко губитися. У цих умовах підприємства мають бути готові до постійних змін, що потребують активних дій на ринку, таких як продуктова та ресурсна гнучкість, швидкість реакції на дії конкурентів. Персонал підприємств повинен мати сучасну організаційну культуру, зокрема високий когнітивний потенціал і готовність до змін. Сказане значить, що стратегічний менеджмент, як система управління підприємством, втрачає сьогодні сенс і замінюється мистецтвом імпровізації. Просто звужується час для стратегічної реакції, що потребує ефективної системи моніторингу ринку та стану ресурсної бази підприємства, а також наявності системи екстреного стратегічного реагування на виникнення загрози. Що ж до російських підприємств, те, як ступінь інтенсивності конкуренції, і етап ринкової еволюції, у якому вони, визначають актуальність стратегічних змін (перетворень) задля досягнення ними сталої конкурентоспроможності над ринком.

Проведення стратегічних змін для підприємства (фірмі) – це спланований і керований процес. Його здійснення спирається на теоретичні та прикладні дослідження в галузі управління змінами.

Перетворення бізнесу досягаються в результаті одночасної роботи, хоч і з різною швидкістю, за представленими чотирма напрямками: рефреймінг – перетворення корпоративної свідомості підприємства (фірми) у напрямі усвідомлення вихідної ситуації, наповнення корпоративної свідомості новим баченням перспективи та рішучістю до змін. На цьому етапі якісним змінам мають бути піддані рутини фундаментального рівня (ментальність, культурні, інституційні, когнітивні особливості); реструктуризація – досягнення мінімально достатнього рівня ефективності та конкурентоспроможності підприємства, що дозволяє йому утриматися над ринком; перетворення лише на рівні функціональних рутин; пожвавлення (ревіталізація) - входження в стадію зростання за допомогою досягнення ефективного зв'язку з ринковим середовищем; оновлення – набуття стійкого рефлексу адаптації до змін довкілля, що дозволяє підприємству досягти сталого якісного розвитку.

В основі теорії та практики проведення стратегічних змін лежать такі методологічні підходи: метод організаційного розвиткуяк цілеспрямовану фундаментальну зміну корпоративної (організаційної) культури з метою адаптації організації до умов зовнішнього середовища, що змінюються (соціальна підсистема організації бізнесу); метод реінжинірингу бізнес-процесів як їх фундаментальне та радикальне перепланування для досягнення суттєвих покращень ключових показників, таких як витрати, якість, рівень сервісу (технологічна підсистема організації бізнесу); системний метод – синтез організаційного розвитку та реінжинірингу, як найефективніший метод перетворень, що потребує системної діагностики організації та розробки системних впливів на неї за допомогою інструментів стратегічного планування.

Стратегія підприємства – це комплексна програма спланованих дій щодо реалізації стратегічних цілей. Формування стратегії передбачає проведення аналізу та розробку програм оновлення всіх сфер діяльності підприємства та у багатьох випадках призводить до повного його реформування. Інструментом розробки стратегії є методика стратегічного планування.

1. Сутність та поняття стратегічного планування

Стратегічне планування для підприємства одна із найважливіших умов його успішного функціонування. Не маючи такого плану, підприємство йтиме в невідомість, яке спрямовується лише несистематизованими зовнішніми впливами та внутрішніми рішеннями управлінців. Стратегічне планування дає головне – ціль, знаючи яку керівництво фірми прийматиме рішення, обгрунтовані і спрямовані на її досягнення. На підприємстві плануються всі процеси: маркетинг, виробництво, фінанси тощо. Стратегічне планування включає ці та інші плани. При його проведенні необхідно узгоджувати всі процеси, що відбуваються на підприємстві. Це робиться у тому, щоб кожне невелике рішення у організації приймалося з чіткою прив'язкою до певної мети, виробленої за підсумками проведення стратегічного планування.

Нині стратегічне планування зайняло своє місце у низці функцій менеджменту. Сьогодні, поряд із формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальним способом досягнення успіху у бізнесі, воно водночас створює основу для успішної діяльності фірми.

Аналіз середовища організації - це процес визначення критично важливих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища, які можуть вплинути на здібності фірми у досягненні своїх цілей.

Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій у діяльності фірми: з погляду стратегічного планування покращуємо облік найважливіших факторів, що впливають на економічну організацію та її майбутнє; з погляду політики фірми допомагає їй створити себе найбільш сприятливе враження; з погляду поточної діяльності забезпечує інформацією, яка потрібна на найкращого виконання робочих функций.

Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить у собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати та виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації. Завдання менеджменту полягає в тому, щоб забезпечувати підтримку балансу між організацією та довкіллям шляхом створення продукту за допомогою використання потенціалу внутрішнього середовища та його обміну у зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. У процесі взаємодії організації із зовнішнім середовищем стратегічне управління цікавить передусім те, як повинна поводитися організація в довгостроковій перспективі, щоб у умовах конкурентної взаємодії коїться з іншими організаціями домагатися підтримки балансу у обмін із зовнішнього середовищем, отже, забезпечувати стійке існування організації.

У довкіллі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові труднощі та обмеження. Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому, вивчаючи зовнішнє середовище, необхідно зосереджувати увагу на з'ясуванні того, які загрози та які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Аналіз середовища - дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями та загрозами, які укладені у зовнішньому середовищі. Вочевидь, що, не знаючи середовища, організація зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні, як човен, що не має керма, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішний поступ до своїх цілей. Тож у структурі процесу стратегічного планування за аналізом середовища слід встановлення місії організації та її цілей.

Після того як аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища завершено, фірма визначає основні орієнтири своєї діяльності, засновані на підсумках попереднього етапу. Іноді визначення цілей у стратегічному плануванні передує аналізу середовища. Така практика має свій сенс: саме існування економічної організації передбачає, що вона має деякі цілі й мотиви життєдіяльності. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця у ринковій економіці. У зарубіжній літературі цей термін називається корпоративною місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.

Стратегічний аналіз - це засіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу середовища, на стратегічний план організації.

До інструментів стратегічного аналізу відносяться: формальні моделі та кількісні методи. Період особливого захоплення ними та появи найпопулярніших моделей припадає на 70-ті роки попереднього століття; самостійний творчий аналіз, заснований на специфіці цієї організації, аналітичних та інтуїтивних здібностях менеджерів та плановиків.

Стратегічний аналіз можна розділити на два основні етапи: порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, запропонованих середовищем, аналіз розриву з-поміж них; аналіз можливих варіантів майбутнього фірми; визначення стратегічних альтернатив.

Коли стратегічні альтернативи визначено, фірма розпочинає завершального етапу розробки стратегії - вибору певного варіанта стратегії та підготовці стратегічного плану.

Інноваційну стратегію можна визначити як взаємопов'язаний комплекс технічних, технологічних та організаційних дій, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності підприємства та сталий його розвиток. Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми та проведена нею науково-технічна політика.

На етапі застосування розробленої стратегії необхідно проводити постійний стратегічний контроль. Завданням контролю є з'ясування, чи приведе здійснення стратегії до реалізації цілей.

1. Етапи прийняття стратегічних рішень

На першому етапі проводиться комплексне дослідження ринку, а саме дослідження товарної та фірмової структури ринку, аналіз споживчих уподобань та мотивацій, сегментація споживачів та можливе визначення ринкових вікон, вивчення макросередовища компанії, аналіз практики торгівлі та комерційних норм поведінки, вивчення законодавчої бази.

На другому етапі визначаються власні можливості компанії та виявляються рамки використання тієї чи іншої інноваційної стратегії.

На третьому етапі в силу нестабільності ринкових факторів та наявності тих чи інших внутрішньофірмових лімітів розробляються альтернативні стратегії (бажано не менше трьох) щодо адаптації компанії до нових умов зовнішнього середовища.

На четвертому етапі керівництво компанії проводить витратну та цільову оцінку кожної альтернативи, розглядаються можливості фінансування обраного рішення.

П'ятий етап передбачає складання плану заходів щодо здійснення обраної інноваційної стратегії. На цьому ж етапі призначається керівник проекту та складається бізнес-план з урахуванням усіх можливих ризиків щодо проекту (економічних, політичних, технічних.)

Організація прийняття рішення - шостий етап, на якому відбувається: конкретизація висновків та висновків, сформульованих на найвищому рівні керівництва; доведення положень рішення до всіх рівнів управління; розподіл функцій; делегування повноважень нижчим керівникам.

В основі формування фірмової конкурентної стратегії шляхом використання досягнень інноваційного менеджменту лежить взаємодія між зовнішнім середовищем, що функціонує системою (організацією), яка прагне стабільності, та системою управління, що забезпечує адаптацію організації до умов функціонування (до зовнішнього середовища).

1. Діагностика зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

Бізнес-діагностика має на увазі ретельний аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, будучи вихідною точкою стратегічного планування.

Діагностика підприємства проводиться за всіма його ресурсними складовими та основними процесами (видами лінійної та функціональної діяльності).

Ресурси підприємства - це основні засоби та оборотні активи, технології, персонал, інноваційний потенціал, фінанси.

Основні процеси (види функціональної діяльності), діагностика яких обов'язкова: маркетинг та збут, закупівлі (постачання), виробництво, персонал, фінанси. Крім вищезгаданих обов'язковими об'єктами діагностування є структура власності підприємства, діюча система управління та організаційна структура.

Методи аналізу підприємства: SWOT – аналіз; аналіз витрат ціни у порівнянні з витратами та цінами конкурентів; оцінка конкурентоспроможності та ефективності бізнес-портфеля з використанням спеціальних матриць.

Метою даного розділу роботи є обґрунтування важливості (необхідності, доцільності) та обґрунтування особливостей стратегічного планування інноваційної діяльності промислової корпорації. Нами перш за все виявлено ознаки та завдання цього виду діяльності та оцінка її результатів. Заключна частина розділу присвячена особливостям організації стратегічного планування інноваційної діяльності у металургійній галузі промисловості та значущості виділення у її рамках стратегічних зон господарювання (у рамках бізнес-планування).

Актуальність теми, що розглядається нами, визначається дедалі більшою значимістю інвестиційного забезпечення структурних елементів галузі та підвищенням її культурного статусу у світовому співтоваристві. Важлива також оцінка результатів інвестиційної діяльності у довгостроковій перспективі з урахуванням використання як матеріально-технічних, так і трудових та організаційних ресурсів, що сприяють соціально-економічному розвитку Росії.

Стратегічне планування має свої особливості у порівнянні з короткостроковим не тільки від вирішуваних – у часі – завдань. Воно спрямоване не на досягнення прибуткового та раціонального використаннявсіх видів ресурсів господарюючого суб'єкта, але в підвищення конкурентоспроможності, один із способів якого і є інноваційний розвиток. При цьому важлива і випереджальна реакція стратегічного планування (СП) на зовнішні зміни, що визначається встановленням цільових орієнтирів, багатоетапністю розподілу ресурсів та мистецтвом поєднання різних видів планової діяльності (включаючи поточну та оперативну).

Так звані функціональні стратегії у своїй мають концентруватися як стратегічних зон господарювання (нових галузевих сегментів, обумовлених науково-інноваційним розвитком, діяльністю окремих творчих колективів у межах системи корпоративного менеджменту). Особливої ​​важливості набуває зростання у перспективі інвестиційної привабливості запланованих заходів.

Зазначене передбачає високі економічні значення результатів реалізації базової (інноваційної) та функціональних стратегій розвитку промислової корпорації (ПК). Ця обставина актуалізує значущість контрольної функції за створюваними видами металургійної продукції (їх якістю), організаційним культуробудуванням та фінансовим забезпеченням інноваційної діяльності. Невизначеність впливу факторів довкілля при цьому збільшуватиме кількість циклів стратегічного планування інноваційної діяльності та формування прогностичних оцінок їх ймовірнісного представлення (їх коригування за ознакою культуробудівного менеджменту).

Основою стратегічного планування (СП) інноваційної діяльності є аналіз та прогнозування «динаміки зовнішніх обставин» (і насамперед обсягу та структури ринку, його окремих сегментів, поведінки конкурентів). При цьому треба «дивитися» також усередину корпоративних відносин - діяльності служби економічної розвідки, що забезпечує безпеку корпоративної діяльності, культуробудівного менеджменту в частині довірливості цих відносин, діяльності щодо забезпечення певного типу організаційної структури, виходячи з необхідності реалізації на практиці базової (інноваційної) стратегії та відповідних вимог. до персоналу (підбору, розстановки, стимулювання), системи обліку, звітності та контролю.

Розроблений стратегічний план інноваційного розвитку проходить великий шлях узгоджень (у рамках агентського центру корпорації та її окремих підрозділів). Успіх його реалізації багато в чому залежить також від того, наскільки стратегічні позиції доведені до конкретних виконавців (особливо, якщо мова йде про систему корпоративного менеджменту), партнерів, інвесторів, споживачів та найширшої громадськості, яка виконує функції активізатора, регулятора та аналізатора корпоративної діяльності.

Алгоритмічне уявлення досліджуваного нами наступне питання (рисунок 22). У найзагальнішому вигляді йдеться про теоретичні та методичні засади досягнення ділового успіху ПК засобами її інноваційного розвитку.

З позицій ділового успіху інвестиції є вкладення капіталу з його подальшого збільшення. Останнє має компенсувати інвестору (і насамперед ПК) відповідні витрати, забезпечити винагороду за ризик та конкурентоспроможність у довгостроковій перспективі.

Рисунок 22. Алгоритмічне подання досліджуваного питання: 1, 2 – блоки

Нами розглядаються насамперед інвестиції у реальні активи ПК, тобто інвестиції у нове виробництво та підвищення його ефективності (включаючи розвиток корпоративного менеджменту та задоволення вимог державних органів управління в частині або економічних стандартів, або безпеки продукції, що випускається). Це насамперед «активні інвестиції», що забезпечують діловий успіх (прибутковість, конкурентоспроможність та зростання ціннісної значущості ПК, зростання багатства її власників). Грошові надходження у своїй (їх потік) є основними при всіх розрахунках прийнятності інвестицій.

Економіка ділового успіху у частині управління інноваційною діяльністю пов'язана оцінкою стану та розвитку інвестиційного ринку. У заломленні до корпоративної діяльності йдеться про ринок прямих капітальних вкладень та ринок інститутів фінансового інвестування (фондовий та грошовий). Джерелом інвестування можуть також служити інші кошти, що надходять у порядку перерозподілу з централізованих інвестиційних фондів, які об'єднують суб'єктів господарювання (і насамперед корпоративних).

Циклічність розвитку та мінливість інвестиційного ринку - характерні прикмети для інноваційної діяльності у металургійній галузі промисловості Росії. Тому з метою досягнення ділового успіху необхідно будь-якому ПК вивчати стан його кон'юнктури (інвестиційної привабливості, клімату в регіоні, країні, галузі) для формування ефективної інвестиційної стратегії та прийняття обґрунтованих управлінських рішень (з урахуванням забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності ПК у будь-який період її інноваційної діяльності) ) інвестиційної спрямованості.

Таким чином, стратегічне планування інноваційної діяльності органічно пов'язане із стратегією інвестиційної діяльності промислової корпорації. Йдеться також і про організаційне культуробудування, яке має певною мірою мати випереджальний характер, оскільки йдеться про підготовку персоналу (і корпоративного менеджменту насамперед) до ефективної інноваційно-інвестиційної діяльності ПК, узгодженої з базовою стратегією корпоративного розвитку.

Останніми роками - у зв'язку з цим - з'явилося таке поняття, як «концепція корпорації, що навчається». Це означає її здатність (в особі корпоративних менеджерів) досягати ділового успіху швидше, ніж конкуренти. Цю концепцію ми (з позицій методології) пов'язуємо з принципом мультиплікатора ділового успіху, що показує зв'язок між зміною інвестицій в інновації та зміною величин доходу та принципом акселерації. У разі йдеться про зростання доходів корпоративних менеджерів та його (у зв'язку з зазначеним) прагненням до подальшої інноваційно-інвестиційної діяльності.

У зв'язку з зазначеним можна говорити про стратегічні ресурси фірми інноваційної спрямованості (самих інновацій, інвестицій та «людського капіталу» - у вигляді нематеріальних активів). Розробка стратегії їх формування здійснюється за етапами: 1) прогнозування потреби; 2) вивчення можливостей формування за рахунок конкретизації джерел; 3) розробка відповідних програм та проектів; 4) оптимізація структури джерел формування матеріальних та нематеріальних активів (ресурсів). Саме в процесі даної конкретизації етапів забезпечується зовнішня та внутрішня синхронізація у часі стратегічної спрямованості дій щодо досягнення – у перспективі – ділового успіху.

Методичний блок розробленого у процесі дослідження алгоритму визначається модельним уявленням процесів формування та реалізації інноваційної стратегії ПК (рис. 23). В його основі лежить аналіз цільових інтеграторів, можливість оцінки стратегічного потенціалу ПК (ресурсного та інноваційного), здійснення вибору інноваційної стратегії ділової спрямованості.

Запропонована методика формування та реалізації інноваційної стратегії розвитку ПК визначається п'ятьма етапами. По-перше, це діагностичний (підготовчий) етап, по-друге, аналітичний етап, по-третє, етап розробки та впровадження запланованих (інноваційних) заходів, по-четверте, що забезпечує етап, по-п'яте, контрольний етап.

Відповідно до цієї методики важливо правильно визначити співвідношення інноваційних цілей корпорації, її потенціалу та потреб ринку в інноваціях. Важливо також знайти джерела фінансування запланованих заходів, розробити систему мотивації персоналу та сформувати необхідні реалізації запланованих заходів організаційні структури культуробудування.

Рисунок 23. Модельне представлення процесів формування та реалізації інноваційної стратегії розвитку ПК: ОС – зворотний зв'язок

У процесі реалізації практично інноваційної діяльності ПК за основу можна взяти послідовну чи паралельну організаційні форми, використовувані зарубіжними (а з недавнього часу) та деякими вітчизняними організаціями. Можлива також так звана «інтегральна форма інноваційної діяльності», заснована на матричній системі організації інноваційної діяльності.

Важливим є те, що процес реалізації інноваційної стратегії розвитку ПК є специфічною інноваційною діяльністю її агентського центру (якщо йдеться про акціонерну організацію). Від звичайної управлінської діяльностівона відрізняється насамперед виявленням та оцінкою впливу реалізації стратегічних змін на багато систем ПК та приведенням у необхідну відповідність. Важлива також робота по: розробці відповідного бюджету, зміні інформаційної та (що особливо важливо) формуванню нової організаційної культури та стилю стратегічного керівництва, заснованого на лідерстві та атмосфері підтримки обраної ділової стратегії з боку персоналу промислової корпорації.

Висновок щодо даного напрямку досліджень «економіки ділового успіху» нами бачиться у вигляді поданих нижче положень.

1. Під інноваційною діяльністю промислової корпорації розуміється сукупність заходів, спрямованих на отримання економічної вигоди та досягнення (у перспективі) запланованого ділового успіху. При цьому йдеться про інновацію товарів (послуг) та технологічних процесів, а також соціальну та організаційну інновацію. Сутність інноваційної теорії у своїй органічно пов'язані з інституційною спрямованістю розвитку промислової корпорації.

2. Будь-які інновації є вирішальним елементом конкурентоспроможності ПК. Під конкурентоспроможністю при цьому розуміється здатність створювати і використовувати стратегічні фактори успіху, що виділяють ПК серед конкурентів і дають певні ринкові переваги щодо реалізації продукції, що випускається, та одержання - на цій основі - прибутку з розрахунку на вкладений в інноваційну діяльність капітал.

3. Інноваційна стратегія є перспективний план дій ПК, що фіксує пріоритетність науково-технічного забезпечення виробничо-комерційної та фінансової діяльності. Вона реалізується за допомогою прогресивних (багато в чому - нестандартних) управлінських рішень, що приймаються з урахуванням оцінки їх ризиків як у коротко-, так і у віддаленій перспективі. Йдеться про ділову стратегію, що розробляється керівництвом ПК з метою забезпечення конкурентоспроможної позиції на ринку товарів та послуг.

4. Методичний блок розробленого у процесі дослідження алгоритму представлений класифікацією ділових стратегій інноваційного розвитку ПК за рівнем ризику та інноваційної активності. Це наступальні стратегії інтеграції, диверсифікації та концентрованого зростання. Це також імітаційні стратегії слідування за лідером та стратегії фокусованої диверсифікації. Усі вони спираються (під час їх розробки) на синергетичний підхід (або принцип синергізму у відкладеній оцінці ефективності).

5. Механізм формування та реалізації інноваційної стратегії спирається на результати оцінки: зовнішнього середовища та ресурсного потенціалу (внутрішніх можливостей ПК), а також оцінки стратегічних альтернатив, виходячи з даних SWOT- та COPS-аналізу. При цьому – з позицій методології – важливо «робити правильні речі» (зовнішня ефективність), ніж «робити речі правильно» (внутрішня ефективність).

6. Рекомендаційний аспект досліджень пов'язаний із системним представленням елементів даного виду планування: методами оцінки інноваційних проектів, факторами індикативного планування, функціями стратегічного планування інноваційної діяльності (мотивація, прогнозування, оптимізація, документування, координація та інтеграція). Це також економічна політика ПК, цілі та завдання стратегічного планування.

7. Стратегічне планування інноваційної діяльності здійснюється в органічному зв'язку з плануванням інвестицій та стратегічним плануванням корпоративної діяльності в цілому. Завдяки такому підходу можливе розмежування та встановлення взаємозв'язків між загальним управлінням ПК та управлінням змінами (проектами, що потребують інвестицій та зміною у сфері корпоративної культури). Джерелом СП служить надзвичайно популярна в нашій країні і там теорія реінжинірингу. Відповідно до неї необхідно стрибкоподібне перепроектування ділових процесів з позицій інновацій, що впроваджуються. У рамках корпоративного менеджменту нехтуються сформовані системи та відмовляються від застарілих правил та норм. Зазначене особливо важливо, коли прогнози корпоративної діяльності є несприятливими або ж - навпаки - коли ПК лідирують на ринку (їхнє завдання полягає у прискореному нарощуванні ділового успіху). Однак у будь-якому разі важливо мати «майбутній образ корпорації» (його модель у взаємозв'язку з діловим середовищем ПК). І перш за все йдеться про: 1) нові інформаційні технології; 2) нових, відповідних інноваційній діяльності, функціях персоналу; 3) перепроектування обраних бізнес-процесів з урахуванням найефективніших робочих процедур.

Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1. Теоретико-методологічні засади стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

1.1 Історія розвитку стратегічного планування

1.2 Основні підходи до планування

2.1 Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону

2.2 Заходи щодо реалізації та проблеми, пов'язані з інноваційним розвитком регіону

3. Розробка стратегічного плану інноваційного розвитку регіону

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

На сьогоднішній день перехід до інноваційно-орієнтованої економіки є основною світовою тенденцією, яка спрямована на формування стабільного економічного розвитку та ґрунтується на інтелектуальних ресурсах, нових технологіях, що породжує підвищення важливості управління інноваційними процесами у регіонах. Стратегічне планування стає одним з основних інструментів інноваційного розвитку та має базуватися на принципах вибірковості цілей, мультиплікативності, обмеженості ресурсів, обліку специфіки регіону та ін.

Розробка та реалізація стратегії інноваційного розвитку регіону необхідна для вирішення завдань інтенсифікації та модернізації виробництва, зростання рівня конкурентоспроможності, орієнтації економіки на експорт, зміцнення позицій регіону у масштабах світу та країни, вирішення соціальних та економічних проблем.

Актуальність теми роботи обумовлена ​​??недостатньою опрацьованістю різних аспектів застосування стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів. Враховуючи високу теоретичну та практичну значимість даної теми, необхідно більш ретельне вивчення питань, пов'язаних з удосконаленням інноваційного потенціалу регіонів та пошуком ефективних методик його оцінки, взаємодії учасників інноваційного процесу, розробки заходів щодо реалізації стратегічних пріоритетів інноваційного розвитку.

Розглядаючи регіон як суб'єкт господарювання, який розвивається на базі інноваційної ідеології, історичних традицій, конкурентних переваг, необхідна розробка практичного інструментарію стратегічного планування інноваційного розвитку.

Забезпечення високого та стабільного рівня добробуту, покращення якості життя населення, зростання конкурентоспроможності регіонів неможливе без формування інноваційної моделі економічного розвитку регіонів. Переорієнтація економіки нашої країни на інноваційну модель розвитку -- досить тривалий і трудомісткий процес, що передбачає сукупність цілеспрямованих заходів, вкладених у активацію інноваційних процесів, координацію перетворень ресурсів, термінів і етапів, об'єднаних у єдину стратегію.

Через відсутність загальної концепції та моделей інноваційного розвитку формування інноваційної економіки країни відбувається на тлі посилення соціально-економічних диспропорцій. На сьогоднішній день помітно збільшення кількості регіонів, які значно відстають у своєму економічному розвитку від середньоросійських показників за темпами зростання.

У таких умовах розробка стратегії інноваційного розвитку регіонів стає обов'язковою умовою подальших ефективних перетворень та розвитку інтеграційних процесів. Проблема формування даної стратегії обумовлює важливість аналізу поточного стану методів стратегічного планування щодо їх відповідності потребам інноваційно-орієнтованого розвитку регіону. Концепція довгострокового соціально-економічного розвитку Російської Федерації на період до 2020 року//затверджено розпорядженням Уряду Російської Федерації від 17 листопада 2008 р. № 1662-р

Чинна система стратегічного управління соціально-економічного розвитку регіонів недосконала: у ній немає взаємозв'язку стратегічного планування економічного та інноваційного розвитку регіонів, а також не використовуються прогнози регіонального інноваційного розвитку. Застосовувані планові показники не дають комплексної оцінки інноваційним процесам та стану інноваційних систем регіонів.

Методи управління та планування соціально-економічного розвитку регіонів, що використовуються на даний момент, показують свою неефективність в умовах переходу до інноваційної моделі та зумовлюють необхідність удосконалення методології стратегічного планування.

Метою даної роботи є системне дослідження та розробка комплексу заходів щодо модернізації стратегічного планування інноваційної діяльності регіонів.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

- розкрити сутність поняття «стратегія інноваційного розвитку регіону» та розглянути основні засади стратегічного планування інноваційного розвитку;

- Вивчити методику оцінки інноваційного потенціалу;

- Провести аналіз основних соціально-економічних закономірностей розвитку регіону, які впливають на інноваційну діяльність;

- визначити взаємозв'язок показників валового регіонального продукту та інноваційного потенціалу;

- розробити перелік заходів щодо реалізації стратегічного планування інноваційного розвитку регіону.

Об'єкт дослідження - управління інноваційним розвитком регіону.

Предмет дослідження - економічні та управлінські механізми вдосконалення стратегічного планування інноваційного розвитку регіону.

Теоретичною основою цього дослідження стали наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених, присвячені стратегічному плануванню інноваційного розвитку, а також нормативно-правові актиРосійської Федерації з проблем соціально-економічної та інноваційної політики.

1. Теоретико-методологічні засади стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

1.1 Історія розвитку стратегічного планування

Міжнародна практика показує, що з ринкової економіки помітна тенденція посилення взаємодії управління і механізмів ринкового саморегулювання. Важливим завданням управління економікою за таких умов стає забезпечення сталого розвитку регіонів.

Оскільки основною функцією управління є планування, розробка системи планування стратегічного розвитку регіонів стає актуальним завданням.

Планування стає необхідним у міру розвитку суспільно-державної та муніципальної власності. На основі історичних даних можна зробити висновок про те, що СРСР став першою державою, де ідея можливості планомірного управління народним господарством, запропонована К. Марксом, була реалізована на практиці.

Для організації планового керівництва в 1917 році в СРСР було створено Вищу Раду Народного Господарства (ВРНГ), а в 1920 році - Державну комісію з електрифікації, на основі якої наступного року було організовано Держплан (загальнодержавна планова комісія).

Формування та розвиток методів планування та прогнозування на зовнішньоекономічному рівні в Росії почалося у 20-х роках ХХ століття. Карагадян О.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

Основними питаннями планування були такі:

Підходи до планування. Деякі вчені розглядали як відправний пункт методології планування генетичні та телеологічні початку створення плану. Генетичний підхід ґрунтується на об'єктивних умовах, аналізі досвіду інших країн та екстраполяції на майбутнє. У рамках планування це означало спрямованість на наукове передбачення на основі минулого досвіду, що не враховує потреби суспільства та поточних умов. Теологічний підхід передбачає цільову побудову перетворень;

У методології планування протягом тривалого часу залишалося спірним питання про пропорції об'єктивного та суб'єктивного початку розробки плану. Деякі вчені вважали, що вибір мети залежить від суб'єктивної позиції певного спеціаліста чи державного чиновника. Цей факт відсував об'єктивні умови другого план і робив проблематичною цільову установку плану. Ця проблема призвела до виникнення бюрократичного стилю управління економікою;

- Увага вчених того часу було сфокусовано на реальності планів, їх відповідності наявним можливостям.

Особливістю перших планів став необов'язковий характер виконання. Лише з 30-х років вони стали суворо обов'язковими і набули характеру директив. Став розширюватися перелік об'єктів планування та відповідних показників. Разом з плануванням розвитку економіки увага приділялася плануванню соціально-економічного розвитку, а згодом і плануванню охорони навколишнього середовища.

Важливий внесок у розвиток інструментарію планування було внесено вітчизняними вченими В.В. Леонтьєвим, В.С. Немчінова, Л.В. Канторовичем та Н.П. Федоренко. Як основний метод планування став використовуватися балансовий метод, а пізніше - проблемно-комплексний і територіально-комплексний. Наприкінці 1970-х років у СРСР першому плані вийшли методи оптимізації, основі яких розробили экономико-математические моделі ефективного функціонування економіки та галузевого планирования.

Одним із важливих етапів стало прийняття постанови «Про поліпшення планування та посилення впливу господарського механізму на підвищення ефективності виробництва та якості робіт» у 1979 році. Відповідно до цього документа передбачалося посилення ролі середньострокових планів.

У такому постанові 1987 року було визначено низку заходів, вкладених у підвищення наукової обгрунтованості планів, і перехід до економічним методам планування. У цьому важливу роль грала розробка концепції соціально-економічного розвитку на довгостроковий період, у якій визначалися пріоритети розвитку, і навіть напрями інвестиційної політики, науково-технічного прогресуі соціальної політики. Передбачалася також розробка річних та п'ятирічних планів та скорочення переліку показників.

Проте, попри свою наукову обгрунтованість, дані підходи були реалізовані практично. Реформи економіки 90-х породили безліч неправильних економічних міркувань розвитку економіки країни. Зокрема відбулася відмова від методів планового регулювання на користь методів ринкової економіки.

Система централізованого економічного планування було зруйновано, а планові органи у структурах територіального управління скасовано. Припинення роботи з комплексного аналізу соціально-економічної ситуації та прогнозування соціально-економічного розвитку спричинило руйнування інформаційної бази розрахунків аналітичного характеру. Це викликало дезорганізацію економіки та втрату управління нею. Економічні реформи, створені задля створення ефективної економіки виявилися спрямованими проти населення. У суспільстві стали переважати негативні тенденції щодо погіршення демографічної ситуації:

- Зниження чисельності населення;

- перевищення смертності над народжуваністю;

- Скорочення тривалості життя;

- зростання загальної захворюваності;

- загальне зниження рівня життя;

- Руйнування соціальної сфери.

На рівні регіонів тенденції розвитку соціально-економічних процесів майже повністю відповідають загальноросійським. Надання організаціям права самостійно визначати ціни продукцію призвело до зростання інфляції витрат, перенесення їх у споживачів. Як наслідок, платоспроможний попит на продукцію впав, що спричинило різкий спад натуральних обсягів виробництва.

Перехід від планових методів управління до ринкових надав негативний вплив і на сільське господарство, яке зазнало серйозного спаду. На сьогоднішній день криза сільськогосподарської сфери ще повністю не подолана, незважаючи на підтримку з боку держави.

Таким чином, російський досвід планування соціально-економічних процесів говорить про те, що розвиток системи планування в СРСР походив від стратегічного індикативного планування до тотального директивного. На початку 90-х років ХХ століття було здійснено повну відмову від планування соціально-економічного розвитку країни в цілому, в тому числі і регіональних соціально-економічних систем, що різко знизило ефективність діяльності владних структур та стало одним з головних факторів погіршення стану економіки та соціальної сфери.

Основними причинами відмови від планування стали, по-перше, недосконалість директивного планування та підвищена деталізація планів; по-друге, прийняття тези про «несумісність плану та ринку»; по-третє, відсутність ресурсів для соціально-економічного розвитку.

1.2. Основні підходи до планування

Теоретико-методологічні основи планування, створені вітчизняними економістами, та практичний досвід СРСР стали основою для розробок у галузі економічного планування та прогнозування у зарубіжних країнах.

У 60-х роках ХХ століття за кордоном почало відбуватися розширення сфери індикативного планування та ускладнення державного апарату. Необхідність планування макроекономічних процесів була викликана економічною нестабільністю, посиленням ступеня інтеграції різних господарських одиниць та секторів економіки, зростанням частки держави у використанні ВВП, наростаючим погіршенням навколишнього середовища внаслідок діяльності приватних підприємств.

У ряді капіталістичних країн у 50-ті роки ХХ століття набуло широкого розвитку індикативне планування, яке довело високу ефективність як державного регулювання ринкової економіки.

У наступне десятиліття у цих державах почалося розширення галузі планування та ускладнення адміністративного апарату. Планування стало займати важливе місце серед засобів державного регулювання економіки.

Проаналізувавши досвід планування держав можна виділити чотири підходи до визначення поняття індикативного планування, що відбивають його різні аспекти.

Відповідно до першого підходу індикативне планування є макроекономічним плануванням за відносної самостійності суб'єктів господарювання. Цей підхід застосовувався у Росії та Китаї. Індикативне планування розглядалося як «процес формування системи параметрів (індикаторів), що характеризують стан та розвиток економіки країни, що відповідає державній соціально-економічній політиці, та встановлення заходів державного впливу на соціальні та економічні процеси з метою досягнення зазначених індикаторів». Світова економіка: підручник / А. А. Абалкіна та ін. - Москва: Юрайт: ВД Юрайт, 2011. - с.241

Наступний підхід до індикативного планування відображає його інформаційно-орієнтуючу та мотиваційну функції. Відповідно до нього індикативне планування означає, що «держава на користь всієї нації, з урахуванням потреб регіонів, і навіть суб'єктів ринку розробляє проекти економічного розвитку всього народного господарства (зокрема приватного сектора); встановлюються конкретні господарські орієнтири, включаючи макроекономічні параметри та забезпечені ресурсами структурні показники». Там же, с.242 Таким чином відбувається мотивація приватних підприємств до активної участі у виконанні завдань, що стоять перед державою та реалізації загальнонаціональних проектів.

Третій підхід полягає в тому, що в індикативному плані містяться обов'язкові завдання для державних підприємств. Приватні підприємства також орієнтуються на індикатори цього плану, незважаючи на те, що це має необов'язковий характер. Відповідно під індикативним планом розуміється система показників, що реалізують централізоване управління та опосередковане регулювання різних секторів економіки. Сюди включаються орієнтуючі показники, що мають інформаційне значення для підприємств, директивні показники та економічні регулятори, зокрема податки, ціни, процентні ставки та інші економічні нормативи.

Послідовники четвертого підходу вважали, що індикативне планування - це механізм координації дій та інтересів держави та інших суб'єктів економіки. Кудров, В. М. Світова економіка: підручник/В. М. Кудров. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - с.215 Дане планування виконує одночасно інформаційну та координаційну роль і передбачає узгодження діяльності державних органів, регіонів та підприємств у процесі самостійної розробки кожним із них власних планів та виробничо-господарських програм. Прибічники цього підходу вважали план результатом різноманітних уточнень і узгоджень, що робить всіх учасників зацікавленими у реалізації. При цьому планові показники мають необов'язковий характер і виступають лише економічними індикаторами, що відображають інформацію про очікувану економічну кон'юнктуру.

Саме координуюча функція індикативного планування головне, т.к. всі інші функції, однак, присутні й у системі центрально-директивного планування. Але саме індикативне планування дає можливість рівноправної взаємодії державних органів та приватних підприємств.

Таким чином, індикативне планування - це процес формування системи параметрів, що характеризують стан та розвиток економіки країни; визначення пріоритетів та розроблення заходів державного регулювання соціально-економічних процесів, спрямованих на досягнення встановлених індикаторів.

В індикативних планах відсутні обов'язкові завдання суб'єктам господарювання, вони розробляються з урахуванням пропозицій приватного бізнесу. Таким чином, індикативні плани не перешкоджають вільному цілепокладання самостійно господарюючих суб'єктів, а виконують для них функцію «маяків, що висвічують перспективні напрямки економічної кон'юнктури та політики держави». Кудров, В. М. Світова економіка: підручник/В. М. Кудров. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - с. 294

Участь у процесі планування приватних підприємств призвела до структурної форми індикативного планування, коли держава проводить ще й структурну політику відповідно до відповідних цільових програм. Приватним підприємствам надається підтримка пропорційно їхнього ступеня участі у цих програмах. Інтереси державних та приватних суб'єктів управління регулюються через застосування податкових пільг, кредитів на пільгових умовах та інших заходів державної підтримки.

Для стратегічної форми індикативного планування характерна гнучкість, необхідна при швидких змін у економіці та сприяє розробці та реалізації довгострокової соціально-економічної політики. У стратегічному плануванні порівняно зі структурною його формою значно скорочується регламентація дій суб'єктів, термінів та кількість показників планування.

стратегічний планування інноваційний потенціал

2. Напрямки інноваційного розвитку регіону та методи їх реалізації

2.1 Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону

Інноваційний розвиток ґрунтується на постійно нарощуваній силі науки та високих технологій і стає головним шляхом розвитку суспільства в умовах сучасної цивілізації. Основною особливістю інноваційного підходу є те, що сфера науково-технічної діяльності стає домінуючою у питаннях розвитку територій та забезпечує оптимальне поєднання економічного зростання, соціального прогресу та охорони навколишнього середовища.

Аналіз процесів, що відбуваються в сучасній економіці, показує, що для зростання її ефективності необхідно стимулювати процес накопичення та реалізації знань, здатність регіонів впроваджувати у виробництво нові розробки та технології. Ці аспекти є основним джерелом стабільного економічного зростання та соціального розвитку.

У зв'язку з цим актуальним науковим завданням на сьогоднішній день стає вивчення методологічних підходів до розвитку інноваційної системи та обґрунтування такого розвитку, покликаного забезпечити стабільне економічне зростання регіонів.

Видається необхідним визначитися з методологічними основами формування інноваційної системи на регіональному рівні, передумови яких почали складатися у другій половині ХХ століття.

Вітчизняними вченими того часу інноваційна економіка розглядалася як принципово нова модель розширеного відтворення, головна роль якої відведена інноваційному розвитку, науково-технічному прогресу, а інформація стає важливою складовою процесу відтворення.

Реалізація інноваційної економіки відбувається через такі інновації:

- технологічні інновації, що характеризуються істотним внеском людських ресурсів, порівняно з матеріальними;

- організаційно-управлінські технології чи інноваційний менеджмент;

- інноваційну культуру, зокрема освітні технології.

Основними проблемами переходу до інноваційної економіки є створення інновацій, готовність суспільства до інновацій, їх відтворення, а також відтворення інноваційної діяльності та механізмів її регулювання.

Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону випливають із регіональної науково-інноваційної політики, що визначається економічними умовами конкретного регіону. Завдання інноваційного розвитку регіону ґрунтуються на створенні та розвитку сучасної інфраструктури та системи фінансового забезпечення, визначення пріоритетів, створенні та реалізації відповідних програм та проектів.

Процес вибору пріоритетів в інноваційному розвитку має ґрунтуватися на вивченні існуючих ресурсів, аналізі різних обмежень промислового виробництва для забезпечення стабільної конкурентоспроможності вітчизняних виробників на російському та світовому ринках та оцінці можливостей інноваційного фактора у їхньому подоланні.

З погляду системного підходу регіональне регулювання інноваційного розвитку - це відкрита система, яка піддається впливу зовнішніх та внутрішніх факторів.

Чинниками зовнішнього впливу, які впливають напрями інноваційної політики у регіонах ставляться такі:

- національні пріоритети;

- регіональні пріоритети;

- Федеральна науково-технічна та інноваційна політика;

- Федеральне законодавство;

- регіональне законодавство та ін.

Будь-які серйозні зміни даних факторів призводять до трансформації стратегічних напрямів розвитку регіонів та методом управління регіоном.

До факторів внутрішнього впливу, що впливають на напрямки регіональної інноваційної політики, належать:

- особливості регіонального господарського середовища, пов'язані з галузевою спрямованістю, ступенем розвиненості продуктивних сил у регіоні, наявним науковим та виробничо-технічним потенціалом;

- інноваційні ініціативи суб'єктів господарювання;

- Мотиваційний механізм, що змінюється відповідно до розвитку виробничих відносин.

На думку вчених, «не існує єдиного рецепту застосування різних заходів щодо реалізації регіональної науково-інноваційної політики. Кожна держава та кожен регіон підходить до вирішення завдань регіонального інноваційного розвитку з урахуванням своїх особливостей, традицій, ресурсів та потреб». Регіональна економіка/Под ред. Р. Поляка. - М: Юніті-Дана,2013. -С.242

2.2 Заходи щодо реалізації та проблеми, пов'язані з інноваційним розвитком регіону

Аналіз інноваційної діяльності регіонів дозволяє виявити низку організаційно-економічних заходів, що сприяють регіональному інноваційному розвитку.

До них відносяться:

- реалізація конкретних цільових програм на національному, регіональному та місцевих рівнях;

- прямі державні субсидії та асигнування регіональних органів влади;

- податкові пільги, які надаються з метою мотивації регіонального інноваційного розвитку;

- Створення наукових парків;

- Формування інкубаторів малого інноваційного бізнесу;

- формування за підтримки держави центрів із передачі технологій із державного сектора в промисловість;

- Організація консультування підприємців щодо впровадження інновацій та інші.

Управління інноваційними процесами у Росії відбувається на двох рівнях: регіональному та федеральному. Федеральний рівень передбачає управління, орієнтоване створення державних структур регулювання інноваційної діяльністю, розробки методології та механізмів, вироблення податкової та інвестиційної політики, визначення відповідної нормативно-правової бази.

Суб'єктами реалізації інноваційної політики є регіональні органи державної влади, суб'єкти господарювання та населення. Ці суб'єкти не рівнозначні за своїми завданнями в реалізації регіональної інноваційної політики. На регіональні державні органи влади покладено ширший перелік завдань, причому вони є не лише їх виконавцем, а й автором наповнення політики, легітимним органом, який відповідає за реалізацію інноваційної політики в цілому. Будучи виконавцем, державні органи регіонів створюють необхідні умови для стимулювання реалізації політики і здійснюють свою діяльність відповідно до цих умов.

Суб'єкти господарювання і населення беруть участь у реалізації інноваційної політики в тій мірі, в якій державі вдається залучити їх до цієї діяльності шляхом створення стимулюючих умов.

Реалізація інноваційної політики в регіоні передбачає формування спеціального механізму, спрямованого на досягнення цілей та прийняття стратегічних рішень у рамках встановлених пріоритетів та напрямків діяльності.

У Російській Федерації на сьогоднішній день здійснюється активна діяльність зі створення інноваційної системи на загальнонаціональному та регіональних рівнях. Починаючи з 1997 року ведеться робота у цьому напрямі, проте поки що можна констатувати факт, що окремі елементи даної системи доки взаємопов'язані між собою й коїться з іншими секторами економіки. Вивчення та перенесення досвіду інших країн на російську дійсність відбувалося шляхом запозичення окремих елементів у відриві від єдиних механізмів, що не призвело до позитивних результатів. У результаті Росії не вдалося забезпечити прорив у галузі інноваційного розвитку економіки.

Виділяють такі підходи до створення системи інноваційного розвитку у регіоні:

- процесний;

- інституційно-еволюційний;

- ринковий;

- консолідуючий лідерський.

На сьогоднішній день система формування інноваційного процесу недостатньо адаптована до ринкової економіки, основною причиною чого є криза науки, інноваційної діяльності та технологічного розвитку. Відсутні стратегічні пріоритети на загальнонаціональному та регіональному рівнях. У недостатній мірі застосовуються нові механізми кооперації та інформаційного обміну знаннями.

Основні аспекти інноваційної діяльності регіонів повинні ґрунтуватися на оцінці їхнього інноваційного стану за основними параметрами. Аналіз існуючих підходів та практичного досвіду дає змогу виявити основні пріоритетні напрямки, що мають стати основою для розробки стратегії інноваційного розвитку. Вони повинні включати:

- поширення нових технологій та освоєння нових напрямів технологічних укладів майбутнього, зростання конкурентоспроможності російського виробництва, освоєння нових ринків та підвищення рівня життя населення;

- сприяння пріоритетним дослідженням у галузі техніки та технологій нового покоління, які забезпечать конкурентоспроможність товарів вітчизняного виробництва на внутрішньому та зовнішньому ринках;

- прискорений розвиток інформаційних технологій як джерело економічного зростання та підвищення продуктивності праці;

- надання інвестиціям інноваційного характеру, вдосконалення економіці з урахуванням нових науково-технічних розробок, перехід від фізично і морально застарілих основних фондів до нових технологічним системам, що дозволяє зберігати ресурси та підвищувати конкурентоспроможність продукції, розвиток інноваційної інфраструктури.

З метою інноваційного прориву необхідно розвивати відносини між державою, приватними підприємцями та населенням. Досягнення цих цілей і реалізація пріоритетних напрямів інноваційного розвитку регіонів передбачає організації управління з урахуванням системного підходу, потребує формування єдиної системи управління рамках інноваційної системи регіонів. Регіональна інноваційна система - це комплекс установ та організацій різних форм власності, що знаходяться на території регіону та здійснюють процеси створення та розповсюдження нових технологій, а також організаційно-правові умови його господарювання, визначені сукупним впливом державної наукової та інноваційної політики, що проводиться на федеральному рівні, та соціально-економічної політики регіону. Управління інноваційною діяльністю в умовах модернізації національної економіки: навчальний посібник/В. В. Гришин. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - с. 125 На перший план у переліку функцій регіональної інноваційної системи виходить формування науково-технічної політики.

На рівні регіонів завданнями управління стають:

- сталий соціально-економічний розвиток регіонів;

- ефективне застосування матеріально-технічного та трудового потенціалу;

- Задоволення потреб внутрішнього ринку;

- Оцінка конкурентоспроможності діючих підприємств з метою визначення рівня інноваційної сприйнятливості та активності;

- вибір пріоритетних напрямів, конкурентний потенціал яких найвищий;

- розробка програм реалізації інноваційної політики із залученням приватних інвесторів (комерційних банків, фінансових компаній, інвестиційних фондів);

- Забезпечення відповідних диференційованих режимів економічного стимулювання.

Таким чином, регіональні органи управління повинні здійснювати розробку та реалізацію ефективної науково-технічної політики, що базується на загальнодержавній науково-інноваційній політиці. Водночас необхідно враховувати рівень інноваційного потенціалу кожного регіону.

3. Розробка стратегічного плану інноваційного розвитку регіону

З процесом формування місцевого самоврядуванняі здійсненням ринкових реформ у Російській Федерації склалася принципово нова система поглядів на процес стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів на основі принципів збалансованості інтересів та встановлення системи взаємовигідного співробітництва між державною владою, бізнесом та суспільством. Водночас розбудова міжбюджетних відносин та економічна криза посилили потребу місцевої влади в управлінні інноваційним розвитком регіонів, що базується на ефективному використанні потенціалу та адаптації до змін зовнішнього середовища.

Досягнення цілей стабільного розвитку регіону потрібно розробка сучасного механізму стратегічного планування з урахуванням стратегічних альтернатив. Вахромов О.М. Регіональна економіка у багаторівневій структурі ринкової економіки/Е.Н. Вахромов // Вісник Іркутського державного університету. 2009. - №2. - С. 26-30

Стратегічне планування - це частина стратегічного управління, націленого на досягнення бажаного стану регіонів у довгостроковій перспективі. Основою такого планування є орієнтація на майбутній стан території, ефективна реалізація потенціалів, посилення позитивних тенденцій.

Стратегічне планування інноваційного розвитку регіону передбачає розробку науково обґрунтованих суджень щодо перспектив інноваційного розвитку економіки на основі економічних та соціально-політичних закономірностей розвитку та впливу факторів зовнішнього середовища у невизначеному часі (рис. 1). Сибірська О.В., Строєва О.А., Петрухіна О.В. Модернізація системи підтримки малого та середнього бізнесу з метою інноваційного розвитку регіону// Теоретичні та прикладні питання економіки та сфери послуг. – 2012. – №8. – С. 96-108

Рисунок 1 - Основні етапи формування стратегії управління інноваційним розвитком регіону

На першій стадії розробки стратегічного плану інноваційного розвитку регіону потрібно провести аналіз впливу на економічний розвиток низки факторів: внутрішні та зовнішні інвестиції, рух фінансових ресурсів, науково-інноваційний рівень; ступінь кваліфікації робочої сили.

У процесі стратегічного планування інноваційного розвитку регіону має переважно застосовуватись нормативний метод визначення кількісних характеристик інноваційності з урахуванням орієнтації на досягнення стратегічної мети регіонального розвитку.

У вітчизняній практиці під стратегічним плануванням можуть розумітися зовсім різні за змістом та організаційною формою дії планування, що істотно відрізняються від ідеального уявлення про стратегічне планування.

Стратегічне планування має ґрунтуватися на наступних принципах:

- принцип субсидіарності - передача повноважень, ресурсів та відповідальності на нижчі рівні управління з метою. Їх більш ефективного використання;

- Зовнішня і внутрішня інтеграція - включення регіону у світові, федеральні, міжрегіональні соціально-економічні та культурні процеси для досягнення максимальних вигод та переваг;

- соціальне партнерство - вибудовування нового типу взаємодії між державною владою, приватним підприємництвом, населенням;

- Об'єднання ресурсів;

- Участь населення - залучення громадян до обговорення проблем регіону;

- прозорість - відкритість діяльності влади.

Виділяють кілька основних елементів у формуванні стратегічного плану:

1) сучасний вигляд регіону;

2) перспективний вигляд регіону;

3) внутрішнє середовище регіону;

4) зовнішнє середовище регіону;

5) стратегія - система дій щодо досягнення бажаного стану регіону в довгостроковій перспективі.

Ці елементи комбінуються у різних випадках і становлять план стратегічного інноваційного розвитку регіону. Стратегічний план регіону включає наступні розділи:

- Преамбула;

- стратегічний аналіз;

- Сценарії інноваційного розвитку;

- стратегічні напрями;

- механізми управління реалізацією стратегічного плану та його проектів;

- План дій щодо реалізації стратегії на 1-2 роки.

Таким чином, стратегічний план стає визначальним для розробки системи заходів для досягнення бажаного стану інноваційного розвитку регіону. При цьому має сформуватись певний механізм стратегічного планування, заснований на партнерстві влади, бізнесу, населення. Цей механізм включає не тільки сам текст документа, а й організаційні структури і постійно відтворювані процедури розробки, обговорення, реалізації, моніторингу та оновлення стратегії. Наочно механізм стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів представлено на рис. 2.

Рисунок 2 – Механізм стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

Таким чином, стратегічний план інноваційного розвитку регіону потрібен органам місцевим органамвлади як план дій для вибору пріоритетних напрямів розподілу ресурсів, а також для інвесторів, що приймають рішення щодо довгострокового вкладення коштів. Карагадян О.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

Висновок

Розробка та впровадження методів стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів забезпечить плавний та ефективний перехід до інноваційної моделі регіональної економіки в умовах соціально-економічного дисбалансу та міжрегіональної диференціації інноваційного розвитку.

У процесі дослідження було обґрунтовано та розроблено методологічний підхід та інструментарій стратегічного планування інноваційного розвитку регіону, які дають можливість виробити ефективну стратегію переходу інноваційно-орієнтованої моделі розвитку економіки.

Основні висновки, отримані внаслідок написання роботи:

1. Інноваційний розвиток соціально- економічної системирегіону має на увазі під собою поступальний процес, спрямований на розробку умов активізації інноваційної діяльності шляхом побудови регіональної інноваційної системи, що реалізується за основними напрямками переходу економіки регіону до інноваційної моделі розвитку.

2. Основними відмінностями стратегічного планування інноваційного розвитку регіону від традиційного типу є:

- формування єдиної системи цілей, що базується на принципі декомпозиції;

- Використання принципово нового методологічного підходу, заснованого на підтримці та розвитку інновацій;

- орієнтації на майбутній стан економічної системи регіону шляхом використання інформаційної бази наукових розробок;

- застосування системи індикаторів, що показують стан інноваційної системи регіонів для моніторингу та прогнозу інноваційного розвитку регіонів;

- Використання нових підходів до прийняття управлінських рішень.

3. Критерій систематизації підходів до формування основних принципів регіонального стратегічного планування має ґрунтуватися на загальних принципахпланування та врахування особливостей технологічних стадій стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів.

4. Для забезпечення спрямованості принципів нівелювання проблем розробки регіональних стратегій необхідно визначити склад основних принципів стратегічного планування інноваційного розвитку економічної системи регіону.

5. Методологічний підхід до розробки стратегії інноваційного розвитку економічної системи регіону ґрунтується на створенні унікальних інноваційних продуктів, виробництво яких дозволить підвищити ефективність інноваційної діяльності регіону

У процесі виконання роботи було вирішено такі задачи:

- використовуючи основні засади стратегічного планування інноваційного розвитку розроблено системний комплекс цілей та завдань;

- описано алгоритм формування стратегічного портфеля інноваційних проектів, який може бути основою розробки інноваційної стратегії розвитку регіону;

- запропоновано методичний підхід до аналізу рівня інноваційного розвитку регіону на основі узагальнення діючих методик та з урахуванням універсальності індикаторів;

- уточнено методичний підхід до оцінки ефективності регіональних програмстратегічного планування, що базується на досягненні цільових показників та зміни позицій регіону у відповідному рейтингу.

Практична значимість роботи у тому, що викладені у роботі теоретичні становища доповнюють раніше описані у літературі та наукових статтях знання у сфері розвитку регіонального стратегічного планування соціально-економічного та інноваційного розвитку регіонів, уточнюють і розширюють їх понятійний апарат. Висновки та пропозиції, отримані в ході дослідження, доповнюють інструментарій стратегічного планування розвитку економіки регіонів і можуть стати базою для подальшого вивчення цієї теми.

Сформульовані в роботі пропозиції щодо вдосконалення стратегічного планування інноваційного розвитку регіональної економіки можуть застосовуватися для підвищення ефективності управлінських рішень, розробки програм соціально-економічного розвитку регіонів та заходів щодо підвищення їхньої інноваційної активності.

Список використаної літератури

1. Концепція довгострокового соціально-економічного розвитку Російської Федерації на період до 2020 року//затверджено розпорядженням Уряду Російської Федерації від 17 листопада 2008 р. № 1662-р

2. Стратегія інноваційного розвитку Російської Федерації на період до 2020 р. (утв. розпорядженням Уряду РФ від 8 грудня 2011 р. № 2227-р).

3. Андрєєв А.В. Основи регіональної економіки: підручник для вузів/А. В. Андрєєв. – М.: КноРус, 2012. – 334 с.

4. Александрова, А.В. Стратегічний менеджмент: Підручник/Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.М. Кондрашова. – М.: НДЦ ІНФРА-М, 2013. – 320 c.

5. Вахромов Є.М. Регіональна економіка у багаторівневій структурі ринкової економіки/Е.Н. Вахромов // Вісник Іркутського державного університету. 2009. – № 2. – С. 26-30.

6. Іванова М.В. Регіональна економіка у тих російського федералізму/М.В. Іванова//Північ і ринок: формування економічного порядку. – 2011. – Т. 2. – № 28. – С. 146-149.

7. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник/О.Г. Івасенка, Я.І. Ніконова, А.О. Сізова. - Москва: КноРус, 2009. - 415 с.

8. Інноваційний менеджмент: підручник/О.В. Гугелєв. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - 335 с.

9. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник/К.В. Балдін та ін. – Москва: Академія, 2010. – 362 с.

10. Кістанов В.В. Регіональна економіка Росії: Підручник/В.В. Кістанов, Н.В. Копилов.- М.: Фінанси та статистика, 2011. – 584 с.

11. Козьєва І.Л. Економічна географія та регіоналістика: підручник/І.Л. Козьєва, Е.М. Куз'божев. – М.: КНОРУС, 2012. – 346 с.

12. Кудров, В.М. Світова економіка: підручник/В.М. Кудрів. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - 509 с.

13. Курнишев В.В. Регіональна економіка. Основи теорії та методи дослідження: підручник для вузів/В.В. Курнишев, В.Г. Глушкова. - М: КноРус,2012. – 254 с.

14. Світова економіка: підручник/А.А. Абалкіна та ін. - Москва: Юрайт: ВД Юрайт, 2011. - 589 с.

15. Регіональна економіка. Природно-ресурсні та екологічні основи/За ред. В. Глушкової, Ю. Сімагіна. – М.: КноРус, 2012. – 320 с.

16. Регіональна економіка/Под ред. Р. Поляка. - М: Юніті-Дана,2013. – 464 с.

17. Регіональна економіка: підручник для вузів/Т.Г. Морозова, М.П. Победіна, Г.Б. Поляк та ін; За ред. проф. Т.Г. Морозова. - 2-ге вид., перероб. та дод. – М.: ЮНІТІ, 2012. – 472 с.

18. Управління інноваційною діяльністю в умовах модернізації національної економіки: навчальний посібник/В. В. Гришин. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - 366 с.

19. Фетісов Г.Г. Регіональна економіка та управління: підручник/Г.Г. Фетісов, В.П. Орешин. – М.: ІНФРА-М, 2012. – 416 с. - (Вища освіта).

20. Чапек В.М. Регіональна економіка: підручник для вузів/В.М. Чапек. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2012. - 256 с.

21. Економіка та управління інноваціями: навчально-методичний комплекс / В.І. Кудашов, Є.В. Іванова, Т.Г. Машківська. – Мінськ: Видавництво МІУ, 2012. – 239 с.

22. Карагадян А.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

23. Петрухіна Є.В. Особливості та закономірності стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів// Фундаментальні дослідження. – 2013. – №4 (Ч. 3). – С. 710-714.

24. Сибірська Є.В., Строєва О.А., Петрухіна Є.В. Модернізація системи підтримки малого та середнього бізнесу з метою інноваційного розвитку регіону// Теоретичні та прикладні питання економіки та сфери послуг. – 2012. – №8. – С. 96-108.

25. Яковлєва Н.В. Теоретико-методологічні підходи до аналізу мезоекономічних систем інноваційної економіки// Вісник Південно-Уральського державного університету. Серія: Економіка та менеджмент. – 2009. – №29 (162). – С. 57-62.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Інновація: теоретичний аналіз поняття. Теоретичні та методичні засади, поняття, структура та функції інноваційного потенціалу. Дослідження та оцінка інноваційного потенціалу та персоналу на прикладі Хабаровської дирекції з обслуговування пасажирів.

курсова робота , доданий 20.07.2010


Основні поняття та категорії інноваційного потенціалу організації. Кількісна та експертна оцінка інноваційного потенціалу. Кадрова, інформаційна, фінансова, матеріально-технічна, організаційно-управлінська складові інновацій.

курсова робота , доданий 12.01.2015


Сутність та основні поняття інноваційного потенціалу співробітників організації. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення інноваційного потенціалу персоналу організації в ЗАТ "Росенергобуд". Рівень кваліфікації використовуваної праці, її оцінка.

курсова робота , доданий 12.04.2015


Поняття інноваційного клімату та його формування. Сутність інноваційного потенціалу підприємства та розрахунок його рівня. Пріоритетність інтелектуального потенціалу у формуванні. Методичні засади оцінки інноваційного потенціалу підприємства.

контрольна робота , доданий 06.11.2013


Сутність інноваційного клімату та потенціалу організації. Основні функції формування структур систем управління. Структури інноваційного процесу. Індикатори інноваційного стану організації Система збалансованих показників у створенні.

курсова робота , доданий 16.12.2010


Характеристика загального технічного потенціалу національної економіки Росії та Хабаровського краю в умовах структурної перебудови економіки. Особливості оцінки інноваційного потенціалу Інформаційно-обчислювального Центру Сахалінської залізниці.

курсова робота , доданий 20.01.2014


Обґрунтування актуальності інноваційної пропозиції, її опис. Розробка заходів щодо розміщення та просування на ринку нового продукту з урахуванням специфіки інноваційної пропозиції та отриманих показників оцінки економічної ефективності.

курсова робота , доданий 08.06.2011


Інноваційний економічний потенціал підприємства: аналіз класифікації та особливості структури. Аналіз ВАТ "М'ясокомбінат": завдання, структура інноваційного клімату, оцінка. Розвиток інноваційного потенціалу через комерціалізацію продуктових інновацій.

дипломна робота , доданий 24.03.2012


Поняття інноваційного менеджменту, його сутність та особливості, місце та значення в управлінні сучасною організацією. Рівні інноваційного менеджменту, їх характеристика та відмінні риси. Причини складності розвитку інноваційної сфери у Росії.

реферат, доданий 17.04.2009


Вивчення тенденцій розвитку теоретичного апарату інноваційного менеджменту та передумов його виникнення. Виявлення основних етапів розвитку інноваційного управління як наукової дисципліни. Визначення сучасного стану цієї дисципліни.

Факультет управління

Кафедра Менеджмент та маркетинг

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни: Інноваційний менеджмент

Тема: Стратегічне планування інноваційної діяльності

Виконав студент 3 курс,

УЗс21.1_Б2-14,

Прокопова Оксана Олександрівна

Викладач: професор. Алексєєв А.М.

Вступ

Поняття та сутність інноваційної діяльності

1Загальна теорія

2 Види інновацій

3 Класифікація інновацій з урахуванням предмета інновацій

Планування інноваційної діяльності в організації

1 Підготовка інноваційного проекту

2 Складання бізнес-плану інноваційного проекту

3 Врахування ризику в інноваційній діяльності

Висновок

Вступ

Останнє десятиліття у ринкову систему активно впроваджується інноваційна діяльність. Однією з найважливіших завдань стає підвищення інновативності підприємств, саме: їх здатність чітко і адекватно реагувати зміни на ринку шляхом випуску нової чи вдосконалення існуючої продукції, впровадження нових технологій виробництва, і збуту, реструктуризації, удосконалення системи внутрішньофірмового управління та використання новітніх маркетингових стратегій. Як наслідок, формування та розвиток інноваційного потенціалу стає невід'ємною частиною стратегії сучасних підприємств. Для досягнення комерційного успіху підприємницьким структурам необхідно створити товари та послуги, які можуть привернути увагу споживачів, незважаючи на існування на ринку багатьох їх аналогів. Це особливо важливо для структур малого та середнього бізнесу, які не можуть змагатися з великими компаніями у сфері витрат та цінової політики, проте завдяки інноваціям, тобто виведенню на ринок нового продукту, здатного задовольняти потреби споживачів краще, ніж існуючі товари, можуть нарощувати свій підприємницький дохід. Метою даної є розгляд наступних основних питань:

Суть інноваційної стратегії у діяльності підприємства,

Основні етапи планування інновацій в організації:

Підготовка інноваційного проекту,

Створення бізнес-плану,

Врахування ризику в інноваційній діяльності.

Актуальність теми обумовлена ​​тим, що у динамічному зовнішньому економічному та соціально-політичному середовищі діяльності організації досягнення довгострокових позитивних результатів неможливе без постійного оновлення застосовуваних технологічних, управлінських та заготівельно-збутових процесів, асортименту продукції (товарів, послуг) та пошуку нових ринкових можливостей (освоєння нових сегментів ринку).

1. Поняття та сутність інноваційної діяльності

Інновації є основним засобом забезпечення конкурентоспроможності продукції і на забезпечення стійкості успіху підприємства (корпорації) над ринком загалом. В силу цього управління інноваційною діяльністю є складовою і одним з основних напрямків стратегічного управління підприємством.

Поняття інновація (російською мовою - нововведення) походить від англійського слова innovation, що в перекладі з англійської означає введення новацій (нововведень). Під нововведенням розуміється новий порядок, новий метод, нова продукція чи технологія, нове явище. Таким чином, інновація – це діяльність, спрямована на розробку, створення та розповсюдження нових видів виробів, технологій, організаційних форм.

Під інноваціями у сенсі розуміється прибуткове використання нововведень як нових технологій, видів продукції і на послуг, організаційно-технічних і соціально-економічних рішень виробничого, фінансового, комерційного, адміністративного чи іншого характеру. Іншими словами, інновація інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічного прогресу на реальний, що втілюється у нових продуктах та технологіях.

Аналіз різних визначень інновації призводить до висновку, що специфічний зміст інновації є зміною, а головною функцією інноваційної діяльності є функція зміни. Австрійський учений Й. Шумпетер виділив п'ять типових змін:

· використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового ринкового забезпечення виробництва

· Використання продукції з новими якостями

· використання нової сировини

· зміни в організації виробництва та його матеріально-технічного забезпечення

· поява нових ринків збуту

В інноваційному процесі значну роль відіграють творці інновації (новатори), які керуються такими критеріями, як життєвий цикл виробу та економічна ефективність. Їхня стратегія спрямована на те, щоб перевершити конкурентів, створивши нововведення, яке буде визнано унікальним у певній галузі. Тим не менш, на розробку та впровадження інновації у повсякденну практику необхідні певні кошти.

1 Види інновацій

стратегічний інноваційний планування

Інновації можна розділити на два основні види: технічні та організаційні.

До технічних нововведень відносяться нові продукти, нові технології або нові послуги. Часто успіх підприємства визначається спільним ефектом, що отримується при впровадженні нового продукту, нової технології та нових послуг. Технічні нововведення можуть також класифікуватися за їх наукомісткою, за сумою капітальних витрат, за термінами окупності та їх впливом на розвиток конкретного підприємства або галузі. У цьому випадку їх можна класифікувати як базові та прикладні нововведення, нововведення щодо покращення продуктів, технологій чи послуг та модифікаційні нововведення. p align="justify"> Найбільш радикальний вплив на успіх підприємства і економіки в цілому носять базові нововведення, пов'язані з розвитком науково-технічного прогресу. Найбільший питома вагау практиці промислових підприємствмають нововведення щодо поліпшення (удосконалення) виробів та найменший - модифікаційні нововведення.

Основними об'єктивними передумовами (першопричинами) виникнення технічних нововведень є нові технічні можливості та нові потреби, на яких базуються дві відомі моделіінноваційний процес. Статистика результатів аналізу першопричин різних нововведень у різних галузях й у різних країнах свідчить про те, що потреба грає важливішу роль, ніж нові технічні можливості у розвитку інноваційних процесів. У той же час практика показує, що для досягнення успіху необхідно враховувати та своєчасно використовувати обидві першопричини та відповідні інноваційні моделі.

Організаційні нововведення окупаються, як правило, швидше за технічні, і тому, також мають важливе значення для успіху підприємства. До них відносять: нововведення в організацію виробництва, нові методи маркетингу, фінансові нововведення, нові методи управління, структурні нововведення, нововведення, що стосуються зміни конкуренції, характеристик та сегментації ринку та інші нововведення.

2 Класифікація інновацій з урахуванням предмета інновацій

Техніко-технологічні інновації виявляються у формі нових продуктів, технологій їх виготовлення, засобів виробництва. Вони є основою технологічного прогресу та технічного переозброєння виробництва.

Організаційні нововведення - це процеси освоєння нових форм та методів організації та регламентації виробництва та праці, а також інновації, що передбачають зміни співвідношення сфер впливу (як по вертикалі, так і по горизонталі) структурних підрозділів, соціальних груп чи окремих осіб

Управлінські нововведення - цілеспрямована зміна складу функцій, організаційних структур, технології та організації процесу управління, методів роботи апарату управління, орієнтована на заміну елементів системи управління (або всієї системи загалом) з метою прискорення, полегшення чи покращення вирішення поставлених перед підприємством завдань.

Економічні інновації на підприємстві можна визначити, як позитивні зміни у його фінансовій, платіжній, бухгалтерській сферах діяльності, а також у галузі планування, ціноутворення, мотивації та оплати праці та оцінки результатів діяльності.

Соціальні нововведення виявляються у формі активізації людського фактора шляхом розробки та впровадження системи удосконалення кадрової політики; системи професійної підготовки та удосконалення працівників; системи соціально-професійної адаптації новоприйнятих на роботу осіб; системи винагороди та оцінки результатів праці. Це також покращення соціально-побутових умов життя працівників, умов безпеки та гігієни праці, культурна діяльність, організація вільного часу

Юридичні інновації - це нові та змінені закони та нормативно-правові документи, що визначають та регулюють всі види діяльності підприємств

Екологічні нововведення – зміни у техніці, організаційній структурі та управлінні підприємством, які покращують або запобігають його негативному впливу на навколишнє середовище.

Інноваційний менеджмент - один із напрямків стратегічного управління, що здійснюється на найвищому рівні керівництва компанії. Його метою є визначення основних напрямів науково-технічної та виробничої діяльності фірми у таких галузях:

· Розробка та впровадження нової продукції або послуг.

· Модернізація та вдосконалення продукції, що випускається.

· Удосконалення та розвитку виробництва традиційних підприємствам видів продукції і на послуг.

· Створення умов забезпечення більш ефективної діяльності та підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, інновація - це кінцевий результат інноваційної діяльності, який отримав втілення у вигляді нового чи вдосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового чи вдосконаленого технологічного процесу, що використовується у практичній діяльності або у новому підході до соціальних послуг.

2. Планування інноваційної діяльності в організації

Інноваційний проект може бути визначений як комплекс цілеспрямованих, взаємообумовлених заходах, істотно унікальний та автономний, спланований та документально зафіксований, спрямований на розробку та/або впровадження нововведення товарного чи технологічного характеру, обмежений за термінами та ресурсами

Планування інноваційного проекту складається з трьох етапів: підготовка інноваційного проекту, складання бізнес-плану проекту та врахування ризиків, а також їх особливостей.

Підготовка інноваційного проекту включає: визначення проблеми та цілі інноваційного проекту; створення робочої групи; осмислення проекту, розробку плану та етапів реалізації проекту, а також їх термінів; визначення очікуваних результатів; складання календарного плану виконання робіт із проекту.

Упорядкування бізнес-плану інноваційного проекту включає: визначення вимог до бізнес-плану інноваційного проекту; складання змісту бізнес-плану та оцінку ефективності інвестицій в інноваційному проекті.

Етап обліку ризиків інноваційних проектів складається із визначення класифікації інноваційних ризиків та створення основних прийомів управління ризиками інноваційних проектів.

1 Підготовка інноваційного проекту

Розглянемо перший етап створення проекту – підготовка інноваційного проекту. Спільним для всіх проектів є виявлення проблеми та постановки мети.

Розробка дослідницького проекту складається з наступних етапів: аналіз ступеня розробленості проблеми та збирання матеріалу для її вирішення; обробка одержаних матеріалів; оформлення результатів дослідження

Підготовча стадія проекту має важливе значення для всіх учасників, особливо для інвестора чи замовника, які приймають рішення про доцільність виконання проекту та перспективність його реалізації. Для дослідника вона починається з виявлення проблеми та ініціації ідей. Під проблемою розуміється або будь-яке суттєве відхилення від встановлених норм, вимог та стандартів, або найважливіше завдання, що не має однозначного рішення. Проблеми вирішуються шляхом підготовки та реалізації інноваційних проектів.

Однією з найважливіших умов успішності проекту є наявність чітко визначених реально досяжних, перспективних та поточних цілей, які безпосередньо породжуються проблемами. Опис цілей проекту визначає його сутність. Цілі структуруються за своєю значимістю і всі нижчестоящі по відношенню до головної виступають як завдання, які необхідно виконати у встановлений термін під час підготовки, здійснення та впровадження проекту.

Замовниками проекту можуть бути будь-які юридичні та фізичні особи, державні установи, позабюджетні та благодійні фондита іноземні інвестори та фонди.

Процедури оформлення заявних матеріалів на виконання проектів НДР (науково-дослідних робіт) та ДКР (дослідно-конструкторських робіт) суворо регламентовані, особливо якщо фінансування проекту здійснюється за рахунок державних бюджетних коштів. Для виконання та здійснення створюється команда, що складається з керівників та спеціалістів-виконавців. Склад та структура команди залежать від значущості та вимог проекту. Команду формує керівник чи менеджер проекту. При підборі команди поряд з професійними, враховуються фактори сумісності та особисті якості.

Поруч із підготовкою документів виконання НДР і ДКР-заявок, договорів створення науково-технічної продукції, погодження ціни неї, здійснюється осмислення проекту, як системи взаємопов'язаних, взаємообумовлених елементів, що у єдності і виконують різні (конкретні) функції на відміну проекту в цілому. Системне уявлення має низку переваг і дозволяє отримати синергетичний ефект у результаті спільної діяльностіучасників.

Матеріальним втіленням повного осмислення проекту є розробка методики та техніко-економічного обґрунтування НДР та ДКР. Найважливішими елементамитехнічного завдання є: мета роботи, сфера застосування результатів, зміст роботи, програма її виконання, техніко-економічні та інші показники, вимоги до роботи за рівнем та способом її виконання, результати роботи, наукова, науково-технічна та практична цінність очікуваних результатів; передбачуване використання результатів та вид, форма подання звітних матеріалів.

Коли прийнято та затверджено стартові матеріали та документи, підготовлені організаторські умови виконання проекту здійснюється планування виконання робіт - така стадія підготовчого процесу, яка передбачає облікове визначення предметної галузі прикладного дослідження або ДКР, строки виконання проекту та його окремих етапів, вартості роботи та етапів, кінцевого та проміжного результатів, порядок приймання та джерела фінансування роботи. Поряд із розробкою календарного плану на виконання НДР, ДКР, технологічних робіт та надання науково-технічних послуг в обов'язковому порядку розраховується кошторис витрат, у якому обґрунтовуються необхідність витрат на придбання обладнання та матеріалів, оплату праці виконавців та співвиконавців, календарних планів.

Після визначення вартості проекту здійснюється розробка бюджету, що є розподілом витрат відповідно до етапів і термінів робіт.

Кінцеві показники, отримані в результаті виконання проекту, можуть виступати в речовій (матеріали, процес, технологія), організаційній (норма, стандарт), науково-технічній (конструкторська документація, науково-дослідний, науково-технічний звіт, програма), нематеріальній (патенти , монографії, статті) та інших формах.

Економічний сенс очікуваних результатів проекту полягає у перевищенні доходів організації від реалізації проекту над витратами на виконання та здійснення.

2 Складання бізнес-плану інноваційного проекту

Другий етап полягає у написанні бізнес-плану інноваційного проекту. Вибір стратегії одна із основних частин стратегічного управління інноваційним проектом. У той же час – це необхідна умова та основа для розробки плану будь-якого інноваційного проекту. Наявність методологічної бази закінчених досліджень та інструментарію дозволяють вибрати найбільш адекватну стратегію поведінки залежно від ринкових, технологічних та ресурсних позицій проекту, стану зовнішнього конкурентного середовища та кадрових можливостей. Наприклад, при стабільному зовнішньому середовищі, помірній конкуренції, наявності у підприємства принципово нових технологій та продукції інноваційна стратегія повинна мати лідируючий, наступальний характер. Слід пам'ятати, що створення нових знань і умінь та нових технологій саме по собі не призводить до реалізації довгострокових цілей максимізації доходу та плідного зростання. Цілі, стратегії перспективного розвитку мають ситуаційно заземлятися з урахуванням поточного стану.

Стратегічний етап реалізації інноваційної стратегії заснований на точному аналізі та прогнозі ситуації, альтернативному виборі на основі даних аналізу найбільш відповідного виду стратегії з подальшим управлінням реалізацією цієї стратегії. За сприятливої ​​ситуації зовнішнього та внутрішнього середовища (стабільне середовище та радикальні нововведення) єдиною альтернативою є стратегія лідера. І навпаки, за нестабільного зовнішнього середовища та імітаційної технологічної діяльності сприятливі обставини у вигляді слабкої конкуренції та низьких витрат не повинні штовхати підприємство до наступальної стратегії, бо ситуація диктує можливість лише однієї стратегії - слідування за лідером. У той самий час за стабільного ринку й високому попиті той самий підприємство може формувати стратегію лідера з низьких витратах.

Бізнес-план - це комплексний, стратегічний, підсумковий документ, в якому обґрунтовується та оцінюється інноваційний проект у різних аспектах та містяться дані всіх напрямків його аналізу. У ньому розкриваються сильні та слабкі сторони проекту, можливості отримання очікуваних доходів та життєзабезпечення в умовах ринкового конкурентного середовища, що є основою для отримання фінансової підтримки та засобів залучення капіталу для його здійснення.

Основними причинами розробки бізнес-плану є:

· можливість виявити проблеми в результаті дослідження перед тим, як вони виникли;

· необхідність залучення інвестицій.

В даний час бізнес-план - це стандартний документ ознайомлення з проектом та обов'язкова вимогаіз боку цивілізованого ринку. Склад документа, його структура і ступінь деталізації залежить від цільової спрямованості, масштабів та вартості проекту, тобто. - що більш значущий проект, то більш докладним і вичерпним має бути бізнес-план.

Найбільш поширеною формою його в даний час є документ, в якому відображено відомості про підприємство, що реалізовуватиме інноваційний проект; продукції (товари, послуги, роботи); ринки збуту продукції; конкурентів; стратегії маркетингу та фінансової стратегії; ризики та їх компенсації; виробничому, організаційному та фінансовому (іноді юридичному) планах.

Більшість інноваційних бізнес-планів належать до групи інвестиційних проектів, що мають суттєві відмінності від типових як за змістом, так і за методами та прийомами оцінки ефективності їх застосування. Інвестиційні проекти передбачають використання позикових коштів і тому визначення комерційної, фінансової та економічної ефективності є абсолютно необхідним як обґрунтування гарантій повернення фінансових коштів у встановлений термін.

3 Врахування ризику в інноваційній діяльності

Завершальним етапом у створенні інноваційного проекту є врахування ризиків та їх особливостей.

Ризики інноваційних проектів розглянемо із двох позицій: за класифікаційними ознаками; та з основних прийомів управління ризиками інноваційних проектів.

Інноваційні проекти відносяться до категорії найвищого ризику для інвестицій. Тому при пошуку інвестицій із комерційних джерел ініціатору інноваційного проекту потрібно реально оцінити свої шанси.

Ризик інноваційних проектів враховує імовірнісний характер очікуваного результату за умов невизначеності. Інакше кажучи, ризик інноваційних проектів - невизначеність, що з прийняттям рішень, реалізація яких відбувається лише з часом.

Оцінка ризику є частиною будь-яких підприємницьких рішень, у тому числі пов'язаних з інноваційними проектами. Інноваційні проекти пов'язані з капіталовкладеннями окремі галузі, підприємства, виробництва.

При побудові класифікації ризиків інноваційних проектів доцільно використати блоковий принцип. Блоковий принцип класифікації ризиків інноваційних проектів передбачає розподіл ризику за категоріями, підвидами, групами та підгрупами та іншими рівнями. Саме через різноманітність ризиків інноваційних проектів класифікація ризиків проводиться не за наскрізним, а за блоковим принципом.

Ризики можуть бути зовнішні, внутрішні та змішані. До зовнішніх ризиків можна віднести загальноекономічний, ринковий, соціально-демографічний, природно-кліматичний, інформаційний, науково-технічний та нормативно-правовий види ризику. При цьому причини, що зумовлюють зовнішньоекономічний, ринковий, природно-кліматичний, інформаційний, науково-технічний та нормативно-правові види ризику, можуть полягати у діях суб'єктів зовнішнього середовища, а також внутрішнього, тому вони належать до категорії змішаних.

Змішані ризики пов'язані із діяльністю розробників інноваційних проектів.

Для керування інноваційними ризиками доцільно їх систематизувати.

В інноваційних проектах важливо враховувати ризик незатребуваності нової продукції, нового проектного рішення та ін.

Щоб уникнути наслідків не затребуваності продукції підприємство-виробник має проаналізувати причини цього. Тому необхідна класифікація факторів ризику не затребуваності продукції.

Ризик не затребуваності продукції - це ймовірність втрат для підприємства-виробника внаслідок можливої ​​відмови споживача від його продукції. Він характеризується величиною можливого економічного та морального збитку, завданого фірмою з цієї причини внаслідок падіння попиту її продукцию.

Ризик не затребуваності продукції належить до категорії змішаного і пов'язаний як з невизначеністю зовнішньої обстановки, так і з діяльністю самого підприємства, що виробляє та (або) реалізує продукцію.

Виникнення ризику не затребуваності інноваційної продукції зумовлено внутрішніми та зовнішніми причинами.

Внутрішні чинники залежить від діяльності организаций. До них відносяться:

· недостатня кваліфікація персоналу;

· неправильна організація виробничого процесу;

· неправильна організація постачання підприємства матеріальними ресурсами;

· неправильна організація збуту готової продукції;

· нечітке керування підприємством.

Зовнішні причини, зазвичай, прямо залежить від діяльності розробників інноваційних проектів.

Основними зовнішніми причинами, що викликають ризик незатребуваності, є:

· інженерно-конструкторські;

· платоспроможність споживача;

· транспортні;

· організація роботи та стан фінансової системи;

· підвищення процентних ставок за вкладами;

· соціально-економічні;

· демографічні;

· географічні;

· нормативно-правові.

Управління ризиками інноваційних проектів передбачає вирішення наступних завдань: - Виявлення ризиків; оцінка; вплив на потенційні ризики; контроль ризиків (збір та аналіз інформації про ризики, що виникають у процесі реалізації проекту, дії, спрямовані на ліквідацію ризиків та ін.).

Класичні моделі теорії прийняття рішення передбачають такі ситуації:

· ігрова ситуація: стан навколишнього світу визначається можливими діями раціонального супротивника/конкурента;

· ризикова ситуація: стан довкілля характеризується певними, відомими особі, яка приймає рішення, ймовірностями;

· ситуація невизначеності: критерії/ймовірності, що характеризують події навколишнього світу, невідомі, або об'єктивно не дані.

Можливі такі варіанти прийняття рішення в умовах ризикової ситуації:

· ухилення від ризику - суб'єкт, який приймає рішення, прагне максимально уникнути можливих ризиків, тому він готовий нести великі витрати на різні заходи щодо контролю та страхування ризиків;

· перевага ризику - суб'єкт охоче йде назустріч ризику, він вживає лише мінімальні заходи щодо його страхування і готовий сам нести відповідальність за його наслідки. Ця стратегія характерна для тих індивідуумів, які очікують у результаті спекулятивних ризиків вигідні доходи, тому її часто застосовують молоді підприємства, що ростуть;

· байдужість до ризику - суб'єкт, який приймає рішення, прагне оптимізації витрат на ризик і намагається виважено застосовувати різні інструменти та методи страхування та ліквідації ризику

Розподіл ризиків між учасниками проектів зазвичай закріплюється в проектному контракті.

Важливо мати на увазі, що поведінка в ризиковій ситуації залежить в основному від рівня поінформованості того чи іншого учасника проекту щодо різних сторін та аспектів реалізації проектів. Щоб керувати ризиками, необхідно їх оцінювати.

При виявленні ризику, насамперед, необхідно визначити існування зон ризику для роботи, а за їх наявності хоча б якісно оцінити важливість цих ризиків.

Алгоритм методу експертної оцінки економічних ризиків включає:

розробку переліку можливих ризиків за всіма етапами та ключовими подіями реалізованого рішення;

визначення небезпеки кожного ризику для можливості реалізації прийнятого управлінського рішення та досягнення поставленої мети;

знаходження ймовірності ризику.

Таким чином, розробка та реалізація інноваційних проектів схильна до впливу різних факторів. Для зниження ризику інноваційних проектів важливо провести маркетингові дослідження, що дозволить визначити попит інноваційну продукцію.

Передбачуваність результату знижує рівень ризику. При нульовій дисперсії ризику немає.

Ризик може бути знижений шляхом проведення проектного аналізу нової продукції (комерційного, технічного, організаційного, соціального, екологічного, економічного), що має значення для розробки інноваційного проекту.

У великих інноваційних проектах особливе значення мають ризики термінів. Вони можуть призвести до такої ситуації, коли терміни здачі проекту не дотримуються, що призведе до додаткових витрат (затримка платежів, втрата відсотків тощо; підвищення проектних витрат).

Усі інноваційні проекти (дослідні та венчурні) піддаються експертизі, результати якої враховуються при ухваленні рішення щодо фінансування проектів.

У деяких випадках найефективнішою можливістю уникнути негативних наслідківабо знизити рівень ризику в інноваційній діяльності є прямі управлінські на можливі керовані чинники ризику. Такі як:

· аналіз та оцінка інноваційного проекту;

· перевірка передбачуваних партнерів щодо інноваційного проекту;

· планування та прогнозування інноваційної діяльності;

· підбір персоналу, що у здійсненні інноваційної діяльності тощо.

Велике значення зниження інноваційного ризику грає організація захисту комерційної таємниці у створенні.

Вибір конкретного шляху мінімізації ризику в інноваційній діяльності залежить від досвіду керівника та можливостей інноваційної організації. Проте досягнення більш ефективного результату, зазвичай, використовується не один, а сукупність методів мінімізації ризиків усім стадіях здійснення проекту.

Висновок

В результаті інноваційної діяльності народжуються нові ідеї, нові та вдосконалені продукти, нові чи вдосконалені технологічні процеси, з'являються нові форми організації та управління різними сферами економіки та її структурами.

Інноваційна діяльність є потужним важелем, який допомагає подолати спад, забезпечити структурну розбудову та наситити ринок різноманітною конкурентоспроможною продукцією.

Фірма може опинитися в кризі, якщо не зуміє передбачити обставини, що змінюються, і вчасно відреагувати на них. В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати хороший продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій та планувати їх впровадження у своїй фірмі, щоб не відстати від конкурентів.

Сучасний менеджмент повинен бути менеджментом інноваційного типу, тобто мати певний інноваційний потенціал. В умовах ринкової економіки характерні тенденції прискорення розвитку, ущільнення часу, збільшення кількості та різноманітності змін, що характеризують умови функціонування фірми. Управління має встигати за змінами, які реально відбуваються насправді. І фактором такої відповідності управління тим змінам, що відбуваються в економічному житті, науці та техніці, є інноваційний потенціал управління, який формується у роботі з персоналом, підготовці менеджерів, організації управління, орієнтованої на динаміку.

Насамкінець слід сказати, що підтримка інноваційного підприємництває одним із пріоритетних напрямів державної науково-технічної та економічної політики у всіх країнах із розвиненою ринковою економікою.

У цілому нині здійснення інноваційної діяльності представляє величезну значимість у розвиток економіки кожної країни, саме те яка форма інноваційної діяльності є переважаючою, залежить прогнозування економічного розвитку національних економік всіх країн світу.

Список літератури

1. Барашова А.В. Інноваційний менеджмент: 2015

Гончаров В.І. Менеджмент. М. Сучасна школа, 2014

Кіріна Л.В., Кузнєцова С.А. Стратегія інноваційної діяльності підприємства. 2016

Лапін Н.І. Теорія та практика інновації. 2016

Морозов Ю.П. Управління технологічними нововведеннями за умов ринкових відносин. Н. Новгород, 2015

Нерісян Т.Я. Підприємництво. 2014

Шумпетер Й. Теорія економічного розвитку (дослідження підприємницького прибутку, капіталу, кредиту, відсотка та циклу кон'юнктури)2015

Яркіна Т.В. Економіка підприємства. 2016

Схожі роботи на - Стратегічне планування інноваційної діяльності

«Інновація у діяльності підприємства має значення лише тоді, коли вона удосконалює діяльність відповідно до стратегії розвитку бізнесу. Насправді, інновації процесу діяльності підприємства неможливі, якщо вони будуть випадковими разовими впливами і не будуть сфокусовані на стратегічній частині ведення бізнесу та передбачатимуть досягнення стратегічних цілей»

Інноваційний бізнес навіть більше за інші види комерційної діяльності потребує стратегічного планування. Стратегічне планування забезпечує здатність інноваційного бізнесу бути конкурентоспроможним через концентрацію інноваційних ресурсів, суттєве покращення результатів інноваційної діяльності та розкриття тих інноваційних можливостей, які б дозволили отримати інвестиційні ресурси. Для тих інвесторів та кредиторів, які розглядають питання фінансування інноваційного бізнесу, стратегія розвитку інноваційного підприємства дозволяє виділити підприємство з-поміж конкурентів та підвищити шанси отримання фінансування.

Процес стратегічного планування включає чотири стадії:

• Розробка стратегії


• Планування


• Виконання


• Постійне вдосконалення.

p align="justify"> Кожна стадія є невід'ємною частиною процесу стратегічного планування. Стратегія визначає на чому необхідно фокусувати основні зусилля, щоб досягти поставленої мети. Планування здебільшого включає обмін інформації про нову стратегію всередині підприємства та обговорення шляхів реалізації цієї стратегії з акціонерами підприємства, замовниками, інвесторами та кредиторами. Виконання є реалізацію планів підприємства. І, нарешті, постійне вдосконалення означає безперервне пристосування та покращення планів у міру того, як вони реалізуються у часі. Тому розробка успішної стратегії є безперервним процесом, а не разовою подією.

Навіщо займатись стратегічним плануванням?

• Для забезпечення стабільного розвитку у невизначеному оточенні бізнесу;


• Для того, щоб скористатися швидкими змінами в технологічних можливостях;


• Для того, щоб оцінити обмеження, що накладаються на вашу діяльність;


• Для пошуку можливостей;


• Для збереження конкурентоспроможності.

Що таке стратегічне планування?

Стратегічне планування – це процес розробки та постійного посилення сталої конкурентоспроможності підприємства. Стратегічне планування передбачає таке управління підприємством, яке дозволяє досягати поставленої мети. Стратегічне планування вирішує такі проблеми підприємства:

• Які замовники будуть у підприємства, і на яких ринках підприємство працюватиме;


• Які ділові процеси мають розвиватися для підприємства;


• Які зовнішні фактори, що найбільше впливають на результати діяльності підприємства;


• Яка нова продукція чи нові послуги пропонуватиметься підприємством;


• Які специфічні параметри підприємства слід найбільше розвивати;


• Які фінансові, матеріально-технічні та людські ресурси знадобляться для реалізації обраної стратегії.

Іншими словами, стратегічне планування показує, як ви будете керувати діяльністю підприємства протягом кількох наступних років, які ресурси необхідні для того, щоб ваша діяльність була успішною, що вам потрібно робити, для того, щоб досягти поставленої мети і які ризики очікують вас на цьому. шляхи.

Найбільш обмеженими є такі ресурси, як час та гроші. Тому одним із найважливіших завдань стратегічного планування є прийняття рішень про розподіл ресурсів між різними потребами підприємства. Цей процес ухвалення рішень є ядром стратегічного планування. Без стратегічного планування розподіл ресурсів може відбуватися під вплив моменту і грунтуватися на міркуваннях нагальній необхідності, а чи не на стратегічної важливості, тобто. працювати за принципом «вирішення проблем, що горять».

Підприємство має визначити, на чому буде сконцентровано його зусилля для того, щоб воно могло розвинути весь свій потенціал. Чи залежатиме підприємство від замовників, чи воно спиратиметься на інновації, досконалість технологічних процесів, чітке управління матеріально-технічним постачанням чи на технології?

Стратегія не є виробником різноманітних планів. Плани лише побічним продуктом розробки стратегії. Стратегія є виробником результатів. Стратегія є частиною процесу управління підприємством. Як і будь-якому іншому процесі, розробки стратегії кожен «отримує те, що посіяв». Інвестиції як часу, так і коштів у стратегічне планування приносити великі дивіденди у вигляді розкриття потенціалу підприємства, створення працездатної команди та постійної уваги, націленої на досягнення поставленої мети. Зрештою, стратегічне планування призводить до підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 1.
Характеристики Систем Стратегічного Планування

Характеристика Опис Орієнтація всередину Ступінь уваги, що приділяється недавній історії організації та поточній ситуації, результатам минулої діяльності та аналізу сильних та слабких сторін підприємства Орієнтація зовні Здатність отримувати надійну та своєчасну дослідницьку інформацію з метою вивчення зовнішнього оточення щодо його можливостей та загроз Функціональна інтеграція Ступінь уваги, що приділяється різним функціональним областям діяльності підприємства з метою інтегрування різних функціональних вимог в одну загальну перспективу управління розвитком підприємства Участь ключових кадрів Ступінь участі управлінського персоналу, членів ради директорів, менеджерів середнього та низького рівнів Використання аналітичних методик Ступінь того, як сильно підприємство спирається на відповідні методики планування з метою вирішення складних завдань стратегічного планування Ступінь, в якій зусилля зі стратегічного планування наголошують на нових методах мислення Концентрація на управлінні Ступінь концентрації на плануванні, як у засобі організаційного управління

Характеристики стратегічного планування

Специфічні характеристики систем стратегічного планування сумуються в таблиці 2 і ґрунтуються на п'ятибальній шкалі Лікерта, що охоплює оцінки від 1 – «немає концентрації на цій характеристиці» до 5 – «найбільша концентрація на цій характеристиці». , ефективності виробничого процесу, залученню та утриманню висококваліфікованих кадрів та аналізу сильних та слабких сторін підприємства.

Орієнтація зовні оцінюється чотирма факторами, що належать до аналізу можливостей використання інвестицій та нерозподілених коштів, конкуренції та аналізу ринку. Функціональна орієнтація оцінюється за 4-бальною шкалою, що розрізняє очікуваний ступінь наголосу, що робиться на функціональне планування, координацію та інтеграцію в діяльності зі стратегічного планування. Участь ключових кадрів оцінюється за тією мірою, якою управляючий підприємством, члени ради директорів та менеджери різних рівнів залучаються до процесу стратегічного планування. Творчість у стратегічному плануванні оцінюється по дев'яти бальною шкалою, що описує здатність підприємства передбачати несподіванки та кризи, адаптуватися до непередбачуваних обставин тощо. p align="justify"> Аспекти управління оцінюються за 10-ти бальної шкалою, що показує ступінь концентрації на мотивації менеджерів, перехресному обміні інформацією в ієрархії організації, інтеграції виробничих аспектів і т.д. І, нарешті, використання методів планування оцінюється за рівнем наголосу, що робиться застосування фінансових моделей, аналізі портфеля інвестицій і методів прогнозного аналізу.

Таблиця 2.
Вагові характеристики Систем Стратегічного Планування

Вага фактора 1 2 Орієнтація всередину - Обслуговування клієнтів 0.57 - Ефективність виробничих процесів 0.91 - Залучення та утримання висококваліфікованих кадрів 0.86 - Аналіз сильних та слабких сторін фінансової діяльності 0.80 Орієнтація зовні - аналіз інвестиційних можливостей 0.75 - Аналіз можливостей розміщення вільних коштів 0.87 - аналіз конкуренції 0.73 - проведення досліджень ринку 0.71 Функціональна інтеграція - Маркетингова функція 0.77 - фінансова функція 0.86 - Кадрова функція 0.77 - Виробнича функція 0.72 Участь ключового персоналу - час, що витрачається керівником підприємства на стратегічне планування 0.93 - залучення менеджерів середнього рівня до стратегічного планування 0.54 - Участь членів ради директорів у стратегічному плануванні 0.77 Використання методик стратегічного планування - фінансові моделі 0.90 - Прогнозування та аналіз трендів 0.86 - методи аналізу портфеля інвестицій 0.71 Творчість у плануванні - Здатність передбачати непередбачені обставини, загрози та кризи 0.74 - Гнучкість у пристосуванні до непередбачених змін 0.70 - цінність механізму визначення нових ділових можливостей 0.53 - роль визначення ключових проблем 0.78 - вартість як основа впровадження інновацій 0.69 - Здатність генерувати нові ідеї 0.68 - Формулювання цілей, що досягаються в конкурентному оточенні 0.50 - Здатність генерувати та оцінювати цілу низку стратегічних альтернатив 0.72 - передбачення, уникнення та видалення бар'єрів на шляху виконання стратегічних планів 0.73 Концентрація на управлінні - вартість як засіб управління 0.66 - Здатність доводити очікування керівництва до всього колективу 0.81 - вартість як засіб мотивації керуючої ланки 0.79 - Здатність забезпечувати навчання управлінських кадрів 0.78 - Здатність довести проблеми управління нижньої ланки до найвищого керівництва 0.84 - вартість як механізм інтеграції різних функцій та виробничих процесів 0.60 - Контроль та управління за виконанням стратегічного плану 0.90 - Використання численних фінансових та поза-фінансових методів управління 0.83 - використання методів управління для контролю за діяльністю підприємства 0.89 - Наявність систем керування для коригування поточних планів 0.83

Що дає стратегічне планування?

• Оцінка напряму розвитку бізнесу – як змінюється функціональні завдання бізнесу;


• Оцінку напряму розвитку підприємства як підприємства;


• Оцінку напряму розвитку технології – які технології будуть економічно ефективними у майбутньому;


• Стратегічний план, що збігається з сутністю та цілями діяльності підприємства;


• Стратегічний план, що розкриває критичні параметри діяльності підприємства.

Які переваги стратегічного планування для підприємства?

• Концентрація на параметрах, критичних для успішного досягнення цілей діяльності;


• Мінімізація ризиків;


• Вдосконалення використання ресурсів;


• Підвищення гнучкості діяльності підприємства;


• Позбавлення надлишкових параметрів діяльності підприємства;


• встановлення пріоритетів діяльності підприємства;


• визначення загального напряму розвитку підприємства;


• Зниження обсягів невиконаних завдань та не досягнутих цілей.

Якою є ціна того, що підприємство не має стратегічного плану?

• Втрата конкурентоспроможності;


• Криза управління – управляючі впливу вирішують проблеми, що накопичилися, а не передбачають їх появу;


• Рух у надто великій кількості напрямів та накопичення невиконаних завдань та не досягнутих цілей;


• Підприємство перебуває під сильним впливом зовнішнього оточення;

На які критичні питання слід відповісти визначення сутності розвитку бізнесу?

• У якому бізнесі хочемо працювати?


• Які здібності та можливості ми можемо взяти із собою для руху вперед?


• Що робитимуть наші конкуренти?


• Що робити, щоб зберегти конкурентоспроможність?

Стійка конкурентність

Можливості інноваційного бізнесу постійно розширюються. Донедавна багато інноваційних підприємств, особливо на початковій стадії розвитку, були обмежені тільки місцевими ринками. В даний час, навіть для початківців відкриті світові ринки. Водночас посилюється й глобальна конкуренція. Це призводить до того, що основним завданням стратегічного планування є забезпечення сталої конкурентоспроможності підприємства. Постійне впровадження нових технологій є найчастіше для багатьох підприємств основним стратегічним чинником успішної конкурентної боротьби. Понад те, ще важливішим чинником конкуренції між інноваційними підприємствами стає швидкість запровадження нових розробок. Згодом в економіці стає все більше інвестиційних коштів. Але при цьому інвестори стають дедалі більш вибірковими. Тому потреби у стратегічному плануванні, яке визначало б передумови для успішної діяльності підприємства, стають гострими та актуальними.

Інвестиції

Часто підприємства розробляють бізнес-плани для фінансування. Проте, нині інвестори та кредитори найчастіше вимагають від потенційного об'єкта інвестування розробок стратегічного планування, а не написання виробничого бізнес-плану. Тому бізнес-план повинен відображати підходи до стратегічного планування. Такі підходи є показником того, наскільки успішно керівництво підприємством керує його діяльністю. Бізнес-план є відображенням того, що керівництво розуміє стан компанії та оточення, в якому вона працює, всі члени компанії розуміють цілі компанії та стратегію досягнення цих цілей. Кредитори та інвестори зацікавлені у вашій стратегії більше, ніж у фінансових проектуваннях, тому що ваш підхід до стратегії розвитку підприємства показує, наскільки більш-менш ймовірним буде досягнення вами показаних фінансових проектувань.

Навіщо займатися стратегічним плануванням?

Стратегічний план нагадує план гри будь-якої спортивної команди. Без конкретного плану гри тренер міг би просто проінструктувати команду словами «Виходьте на поле та грайте». Хоча така команда може виграти завдяки фізичним здібностям гравців, це малоймовірно. У той же час для того, щоб вигравати ігри лише хороших гравців не достатньо. Багато підприємців мають відмінні ідеї, але не можуть їх успішно реалізувати. Необхідно мати як прекрасну стратегію, так і її виконання. Навіть у разі успіх може бути гарантований. Проте, володіючи і тим, іншим, підприємець істотно підвищує свої шанси на успіх. Цей принцип є ключовим у стратегічному плануванні: поєднання прекрасної стратегії із досконалим її виконанням. При цьому важливим зрештою є не власне стратегічне планування, бо воно доповнюється трьома ключовими параметрами: плануванням, виконанням і постійним удосконаленням.

Стратегічне планування та відмінне виконання є істотними елементами у досягненні успіху у сьогоднішньому світі конкуренції. Ще одним важливим елементом є обмін інформацією. У процесі реалізації планів має бути зворотний зв'язок та постійне коригування та адаптація планів. Цей процес і називається безперервним удосконаленням.

Інвестиції у розробку стратегії підвищують шанси підприємства на успіх, об'єднують керівництво підприємства та виконавців для вирішення одних завдань. У зв'язку з цим, чи є стратегічне планування короткостроковим чи довгостроковим завданням?

Багато хто вважає, що стратегія є довгостроковим завданням. Заперечується факт, що стратегія може бути короткостроковою. Насправді ж стратегія не має відношення до часу. Стратегія має справу із конкуренцією. Як демонстрацію останнього затвердження можна навести наступний приклад. Уявіть, що ви – генерал єдиної армії у світі. Немає конкурентів, таких як інші армії. У результаті стратегія вам не потрібна. Натомість, вам потрібен хороший виробничий план, який би вирішував, якого кольору форму носити солдатам і як відбирати музикантів у полкові оркестри. Проте, варто ввести в «бій» ще одного конкурента, як стратегія стає важливим фактором. Тому стратегія не має нічого спільного з часом. Стратегічне планування займається конкуренцією.

Чи є стратегічне планування прерогативою великих підприємств? Стратегія немає нічого спільного з розміром підприємства. У будь-якому конкурентному оточенні підприємства, які можуть краще ніж конкуренти продумати свої дії, краще, ніж конкуренти спланувати свою діяльність і краще, ніж конкуренти маневрувати на ринку, отримують конкурентні переваги.

Малі та середні підприємства повинні розробляти стратегію, що охоплює конкурентну боротьбу протягом найближчих трьох років. Оскільки при цьому виникатимуть швидкі технологічні та маркетингові зміни, цим підприємствам буде необхідно пристосовувати свої плани до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі. Як генерал, приклад якого був наведений вище, вам потрібно буде переглядати тактику і відточувати методи маневрування. Ця гнучкість є ключем до успіху.

Стратегічне планування є динамічним процесом. У міру того, як підприємство реалізує процес свого розвитку, змінюється та поведінка підприємства на ринку. Дії повинні бути вжиті досить швидко. Швидкі дії, що базуються на стратегічному підході, та швидке досягнення успіху створюють рушійну силу просування вперед.

Більшість підприємців, особливо, в інноваційному бізнесі приймають хороші рішення щодо стратегії розвитку, т.к. вони постійно думають, як удосконалювати свій бізнес. У зв'язку з цим нестачі стратегічних ідей немає. Тому, коли інноваційний бізнес зазнає невдачі, це найчастіше є результатом слабкості процесів планування, виконання та постійного вдосконалення. Багато підприємців думають, що всі інші члени їхньої команди розуміють цілі їхнього бізнесу, і тому не витрачають часу на те, щоб донести до всіх цілей діяльності підприємства. Багато підприємців мають прекрасні задуми, але не можуть успішно втілити їх у життя. Часто підприємства не можуть просто фокусуватися на критичних параметрах, які б допомогли їм досягти успіху.

Стратегія

Процес розробки стратегії має бути захоплюючим, повинен ґрунтуватися на чітких мотивуваннях та піднімати дух підприємства. Процес розробки стратегії являє собою час роздумів про бізнес, це процес уникнення щоденних турбот і роздумів про майбутнє підприємства. Для посилення стратегічного мислення рекомендується щонайменше на два дні відірватися з усією управлінською командою від щоденних турбот і запросити для допомоги у формулюванні стратегії незалежного спеціаліста – консультанта. Консультант повинен знати процес стратегічного планування, мати досвід роботи у бізнесі для того, щоб створювати практичні рекомендації, а також здатність системно узагальнювати результати групових обговорень.

Процес стратегічного планування починається із чесної оцінки поточної ситуації бізнесу. Альберту Ейнштейну приписують висловлювання про те, що якби у нього була лише одна година для вирішення проблеми про те, як врятувати світ, він витратив би перших 50 хвилин на аналіз самої проблеми. Ця концепція є справедливою і для стратегічного планування. Однак, багато підприємців вдаються до мрій і ніколи не можуть розробити план для досягнення своїх цілей.

Процес розробки стратегії відповідає наступні 4 питання:

• Де ми зараз?


• Куди ми йдемо?


• Як ми дійдемо до мети?

Хоча це може бути дуже простим завданням, насправді це не так. Однак, процес стратегічного планування, що складається з 4 вищезгаданих компонентів, забезпечує певну структуру для докладання зусиль підприємців і допомагає отримати максимальний результат від підприємницької діяльності.

Де ми знаходимося?

Відповідь на це питання є розумінням того, що являє собою підприємство і його діяльність на сьогодні. Це об'єктивна оцінка виробничої діяльності у сенсі цього терміну. Часто такий аналіз підприємства називають «поглядом на свій бізнес із протилежного боку вулиці». Потрібно глянути на своє підприємство очима інших. І тому потрібно подивитися своє підприємство з погляду акціонерів підприємства, клієнтів підприємства, його персоналу, постачальників, і навіть з погляду самого управління. На цьому етапі потрібно оцінити сильні та слабкі сторони підприємства, описати його успішну діяльність та невдачі, що спіткали підприємство, оцінити досягнення та проблеми, можливості та загрози успішної діяльності. Стратеги застосовують ще один вираз для опису цього процесу: Погляд з повітряної кулі або Погляд з висоти 10,000 метрів. p align="justify"> Цей процес збору інформації про підприємство не зводиться до простого огляду фінансових параметрів діяльності підприємства. Процес цей включає і інформаційний обмін між акціонерами підприємства. Нарешті, іноді першим кроком до вирішення проблеми є визнання такої проблеми.

Процес збору даних для стратегічного планування повинен включати створення коротких оглядів усіх видів діяльності підприємства, а також збирання зовнішньої інформації про ринки та економіку, в якій діє підприємство. Всі зібрані дані потім представляються тій групі, яка розроблятиме стратегічний план для об'єктивної оцінки бізнесу.

Для полегшення збору об'єктивної інформації рекомендується провести опитування тих, хто представляє окремі елементи підприємства, і навіть всіх акціонерів. Ці опитування повинні охоплювати і персонал підприємства, включаючи різні рівні керівників, замовників та постачальників. Ці опитування повинні проводитися особами, які не залежать від керівництва підприємства, оскільки якщо ці опитування проводяться самим керівництвом, то воно не отримає об'єктивних результатів. Оскільки не можна опитати всіх, необхідно вибрати представників різних груп опитуваних. Опитування має здійснюватися на основі єдиного запитальника та містити місце, достатнє для обговорення тих питань, які опитувані вважають важливими для розвитку бізнесу підприємства.

Під час розробки стратегії перший день присвячується переробці та обговоренню стратегічної оцінки діяльності підприємства. Чим точнішою буде оцінка, тим легше буде визначити те, над чим потрібно працювати, щоб досягти поставленої мети.

Після того як оцінка поточного стану підприємства буде представлена ​​розробникам стратегії, наступним кроком стає аналіз цього стану. Простим та ефективним способом проведення цього аналізу є SWOT – аналіз, або аналіз сильних та слабких сторін підприємства, можливостей підприємства та загроз його діяльності. SWOT – аналіз дозволяє структурувати інформацію та визначити, як скористатися сильними сторонами, як боротися зі слабкостями, як розглядати можливості та як захищатись від загроз. У міру того як ви проходите через цей аналіз, ви неминуче відреагуєте на інформацію шляхом розробки рішень для зазначених проблем.

Проте, не можна траплятися у цю пастку. Потрібно вислухати, вивчити та проаналізувати всі факти, перш ніж приймати рішення. Ваш консультант повинен записувати всі висловлювані ідеї та пропоновані дії для того, щоб ви змогли розглянути їх пізніше. На цьому етапі головним завданням є не фокусування на проблемах та слабкостях, а об'єктивна оцінка того положення, в якому підприємство знаходиться на сьогоднішній день.

На цьому етапі ви можете визначити ті сторони діяльності підприємства, на яких ви повинні сконцентруватися для досягнення поставлених цілей. Тільки тоді, коли ви побачили, де знаходиться ваше підприємство сьогодні, ви можете поглянути в майбутнє через призму того, чого ви хотіли б досягти, де ви хотіли бути зі своїм підприємством і як вам досягти цього.

Куди ми йдемо?

Після того, як ви здійснили стратегічну оцінку вашого бізнесу, вам потрібно зрозуміти, в якому напрямку має розвиватися бізнес. Ви повинні представити ваше підприємство через 3 роки. Чого ви досягнете за три роки? Які здібності ви розвивали? Що говорять про ваш бізнес ваші клієнти, постачальники, персонал та акціонери? Яких фінансових результатів ви досягли? Які ключові здобутки вам вдалося забезпечити? Хоча цей процес передбачає певну частку мрій, ви повинні залишатися реалістичними і ваше майбутнє має бути досяжним. Потрібно встановити баланс далекосяжних цілей з розумінням того, що майбутнє, яке ви малюєте, є досяжним. Досяжне майбутнє має розумітись усіма членами команди. Тоді майбутнє стане «бажаним» усіма.

У процесі стратегічного планування члени команди повинні детально описати бачення майбутнього стану підприємства з усіма його основними елементами. Чим чіткіше описане це бачення, тим легше зрозуміти це майбутнє і донести його до всього колективу. Бачення є відповідним терміном, т.к. сам термін має на увазі, що ви повинні бачити, як має виглядати майбутнє. При розробці бачення майбутнього підприємства, ви повинні розглянути стратегічну мету розвитку вашого бізнесу. Це означає, що ви повинні визначитися, чи концентруватиметеся ви на виробничій перевагі, на взаєминах з клієнтами, на продукціях і послугах, інноваціях, продажах і маркетингу або на розвитку каналів збуту. Визначення точок концентрації сформує бачення майбутнього та допоможе вам концентруватися на виділених моментах у процесі виконання обраної стратегії. Вибір головної мети бізнесу або рушійної сили бізнесу допомагає визначити те, якими знаннями має команда для досягнення поставленої мети. Розробка такого бачення бажаного усіма майбутнього бізнесу займає щонайменше пів дня.

Як ми дійдемо до мети?

Після того, як ви оцінили поточний стан бізнесу та розробили загальне розуміння бачення майбутнього бізнесу, процес визначення того, як досягти поставленої мети стає набагато простіше. Цей процес часто називають "аналізом розбіжностей". У ході такого аналізу визначаються розбіжності між тим, де ви зараз і де ви хочете бути.

На цій стадії ви визначаєте ті аспекти вашого бізнесу, які потрібно змінити і на яких вам потрібно сконцентруватися для того, щоб пройти шлях від того місця, в якому бізнес знаходиться в даний час, до певного вами місця в майбутньому. Хоча ви і не можете передбачити всі можливі перешкоди, метою є концентрація керуючих впливів на виділенні критичних параметрів, що визначають успішність вашого бізнесу. Стратегічне бачення, що ви розробляли на попередній стадії, допомагає визначати ці критичні параметри. Вам потрібно відповісти на такі питання: Які параметри підприємства ви повинні розвивати для того, щоб досягти поставленої мети? Які об'єкти інфраструктури повинні привертати вашу увагу насамперед? З якими перешкодами вам доводиться стикатися? Які ресурси вам потрібні?

Відповідь на запитання «Як ми збираємося досягти нашої мети?» також включає визначення тих ключових параметрів, що показують результати вашої діяльності, які відповідають параметрам, критичним в досягненні успіху. Ці ключові параметри створюють основу для управління ходом змін на підприємстві і ці параметри можуть відрізнятися від методів управління, які ви застосовували у своїй діяльності раніше. Одним із ключів до успішного виконання розробленої вами стратегії є керування вимірюваними параметрами вашого бізнесу. Старовинна приказка «Ви є те, що ви вимірюєте» є справедливою для цього випадку. Визначення та вимір ключових параметрів, що описують діяльність вашого підприємства, допомагає концентруватися на критичних факторах успіху для того, щоб перетворити майбутнє, що замислюється в реальність. Це допомагає впроваджувати у ваш бізнес ті зміни, які необхідні для досягнення ваших цілей.

Нарешті, ви повинні вирішити, наскільки організація вашого бізнесу відповідає обраній стратегії. Наприклад, чи покращують компенсаційні програми, що застосовуються вами, досягнення поставлених вами цілей? Часто бізнес-план стверджує одні цілі, а керівництво підприємства стимулює компенсаційними програмами зовсім інші. Важливо, щоб усі структури підприємства розуміли свої вигоди від того, що підприємство досягне поставленої перед ним мети.

Як ми підтримуватимемо процес постійних змін?

Ключом до успіху є постійні зміни, що відображають зміну довкілля. Багато підприємств займаються стратегічним плануванням, але потім у них не вистачає волі втілити обрану стратегію у життя та вносити до своєї організації постійні зміни. Наприклад, коли ви повертаєтеся після розробки стратегічних планів до щоденних турбот підприємства, ви можете знову поринути у рутину та нагальні проблеми. Не можна дозволяти, щоб це сталося. У процесі стратегічного планування необхідно розробити заходи, які дозволять забезпечити середовище постійної реалізації стратегічних планів. Це вимагає певної структури та дисципліни і зазвичай включає постійне обговорення досягнутого.

По завершенню стратегічного планування необхідно звернутися до тих проблем та питань, які накопичилися під час вашої відсутності. Тільки після того, як ви впоралися з виробничими кризами, ви можете сконцентруватися на виділених у стратегічному плані факторах, які є критичними для досягнення вами успіху. Необхідно розробити процес постійного впровадження елементів стратегічного плану, щоб план жив. В іншому випадку, стратегічного успіху досягти неможливо. Для того, щоб стратегічний план «жил», потрібно проводити обговорення поставлених цілей, планів їх досягнення та стану, в якому компанія знаходиться на шляху досягнення цих планів. Для того, щоб формалізувати та структурувати процес роботи над виконанням стратегічного плану, необхідно виконати наступний комплекс робіт:

• довести до всіх працівників підприємства цілі, поставлені перед підприємством;


• призначити відповідальних окремі ключові компоненти стратегічного плану;


• визначити групові та індивідуальні цілі;


• визначити ключові заходи щодо виконання стратегічного плану;


• проведення постійних обговорень перебігу виконання стратегічного плану.

Рекомендується проводити обговорення ходу виконання стратегічного плану не рідше одного разу на два тижні. Це хороший спосіб для того, щоб освіжити той ентузіазм, якого було досягнуто при розробці стратегічного плану. Обговорення стратегічного плану дозволяє чіткіше зрозуміти проблеми виконання плану та забезпечити відданість членів команди стратегічному плану. Створення постійної рушійної сили для досягнення поставленої мети вимагає великої дисципліни. Частиною ділової активності має стати постійне внесення змін до ділових процесів підприємства. Впровадження нових методів оцінки діяльності підприємства, нових форм звітності про хід виконання робіт, нових компенсаційних планів, що збігаються зі стратегічними цілями, нових пріоритетів вкладення коштів – це може допомогти у реалізації стратегічних планів.

Планування

Після того, як ви розробили стратегію розвитку компанії, ви знаєте, в якому напрямку ви рухаєтеся і як ви маєте дійти до ваших цілей. Після цього потрібно донести зміст стратегічного плану до всіх структур і працівників компанії. Багато компаній не приділяють цьому процесу обміну інформацією достатньо часу. Однак, якщо процес обміну інформацією не налагоджений і працівники та акціонери компанії не обізнані з стратегічними планами, виконання стратегічного плану буде дуже важким. Необхідно пояснити зміст стратегічного плану всім власникам, акціонерами та працівникам підприємства, а також клієнтам та інвесторам, наголошуючи на тому, як вони можуть допомогти виконанню цього плану і що вони отримувати від реалізації цього плану. Повторюйте інформацію про ваші плани та повідомляйте про хід їх реалізації при кожній зручній нагоді.

Потрібно розпочати обмін інформацією відразу після розробки стратегічного плану, поки всі ідеї ще свіжі в головах усіх учасників. Це дозволить також зрозуміти всім учасникам процесу, яких домовленостей було досягнуто, зрозуміти, який внесок може зробити кожен член команди, яка перспектива очікує підприємство. Процес обміну інформацією може включати і регулярні наради для обговорення ходу виконання плану стратегічного розвитку, вироблення коригуючих керуючих впливів, перерозподілу відповідальності та матеріально-технічних ресурсів.

Через місяць після розробки стратегічного плану необхідно провести зустріч із персоналом для обговорення досягнутих результатів. Управитель підприємства повинен пояснити, що було зроблено за минулий термін і описати ті цілі, які були розроблені. Така зустріч має бути мотиваційною. Якщо збори провести підйомі, то колектив має бути почуття успіху підприємства у майбутньому. Потрібно пояснити сутність факторів, критичних для успіху, та параметрів, що показують ефективність діяльності компанії. Потрібно роздати короткий зміст доповіді всім присутнім. Головним завданнямтакого засідання є представлення розробленої стратегії, створення мотивації у колективу та забезпечення всім членам команди зробити свій внесок у загальний успіх підприємства. Тільки через участь усіх членів команди можна досягти прихильності до вашої ідеї. Ваші співробітники повинні розуміти їх ролі та розуміти, що від них очікують успішної роботи всього підприємства.

Написання бізнес-плану

Іноді обмінюватись інформацією про результати стратегічного планування може бути достатньо нотаток, складених на засіданні управлінської команди з розробки стратегічного плану. Проте, може знадобитися докладніше виклад всіх аспектів діяльності підприємства у реалізації стратегічного плану. Тому ще одним ефективним засобом обміну інформацією про стратегічний план є бізнес-план. Підростаючим підприємствам зазвичай не вистачає потоків готівки. Тому, розробка бізнес-планів допомагає підприємству визначити потреби у фінансуванні та шляхи залучення цього фінансування. Якщо для реалізації стратегічного плану потрібне додаткове фінансування, більшість кредиторів та інвесторів запросить бізнес-план у письмовому вигляді. Такий план є обов'язковою умовою отримання фінансування і є документом, корисним як для інвесторів, так і для засновників самого підприємства та його працівників. Хоча добре написаний бізнес-план і не гарантує отримання фінансування, погано написаний бізнес-план приведе до того, що ваша пропозиція буде просто відкинута.

Перед тим, як розробляти бізнес-план, необхідно розробити стратегію. Хоча ця аксіома і здається очевидною, багато підприємців починають з написання бізнес-плану. Якщо у вас немає чітко розробленої стратегії, вам не вдасться реалізувати ваш план, ні отримати фінансування. Інвестори та кредитори мають добре натреноване око для того, щоб розпізнати, що керуючі підприємства не продумали проект до деталей та/або не розробили стратегії проекту. Хоча кредитори та інвестори і розглянуть фінансові показники Вашого плану, вони найбільше зацікавлені у стратегії, яка лежить в основі плану. Вони хочуть переконатися, що можливості - досяжні, що плани досягнення цілей хороші, і що менеджмент підприємства здатний втілити план у життя.

Хороший план повинен доносити до того, хто читає цю інформацію. Хоча зовнішні консультанти і можуть допомогти скласти бізнес-план і розробити стратегію, план повинен вирости з надр підприємства. Ефективний бізнес-план має бути корисним інструментом ведення діяльності підприємства. Якщо бізнес-план захоплює читача, він/вона захоче дізнатися про можливість, що представляється в плані, більше.

Важливою складовою бізнес-плану є фінансові проектування. Ці дані є кількісним виразом ваших планів розвитку бізнесу, вони є очікуваним фінансовим результатом реалізації ваших планів. Багато підприємців роблять загальну помилку, починаючи розробку бізнес-плану з розрахунків конкретних параметрів. Розрахунок фінансових проектувань, які відображають те, що читач хоче побачити в бізнес-плані, а не демонстрація стратегії, є хорошим рецептом для того, щоб зазнати невдачі. Такий підхід часто називають "плануванням, поставленим з ніг на голову". Прибуток не результат концентрації на кількісних показниках діяльності вашого підприємства. Прибуток є результатом того, що ваш бізнес розвивається правильно. Одержання прибутку не є стратегією, це є результатом. Стратегічне планування дозволяє визначити критичні чинники, що визначають досягнення поставленої мети. Демонстрація кількісних показників має бути завершенням процесу бізнес-планування, який покаже куди ви прямуєте і як ви досягнете своїх цілей. Числа стають простим фінансовим виразом плану.

Зміст розробленого плану

Після того, як ви розробили стратегічний план та зібрали вихідну інформацію, ви можете почати розробляти бізнес-план. Хоча вам необхідно включити в бізнес-план певну стандартну інформацію, ви повинні відобразити унікальні риси вашої компанії та вашої ситуації. Пам'ятайте, що для деяких читачів інформація, яка міститься у вашому бізнес-плані, може бути єдиною інформацією про вашу компанію. Тому ви повинні створити позитивне враження про вашу компанію. Можна припустити, що написання бізнес-плану є написанням кількох меморандумів з різних тем. Такий підхід полегшує процес розробки бізнес-плану і дозволяє делегувати функції з розробки окремих частин бізнес-плану різних членів команди. Добре розроблений бізнес план показує, які показники бюджету чи балансу підприємства демонструють результативність роботи підприємства, забезпечує критерії, якими користується керівництво для прийняття управлінських рішень, та пропонує зовнішнім читачам ознайомитися з напрямками розвитку підприємства. Бізнес план повинен відображати культуру підприємства, його цінності та розподіл лідируючих ролей у компанії. План має бути ясним, коротким і не мати похибки. Зміст бізнес-плану має бути логічним, наприклад, фінансові проектування повинні відповідати обсягам продажу та плану маркетингу. Це може здатися очевидним, однак, існує багато ситуацій, коли бізнес-план не є логічним. Уявіть собі реакцію потенційного інвестора, якщо під час читання бізнес-плану він стикається з суперечливими твердженнями та орфографічними помилками. Що ви подумали б про людей, які представили вам такий план?

Виконання

Виконання стратегічного плану - те, що відрізняє одну компанію від іншої. Стратегія має стати частиною вашої ділової культури та частиною ваших щоденних робіт. Одним із найефективніших методів впровадження такого підходу є зміна того, якими параметрами ви оцінюєте успішність діяльності вашого підприємства. Для кожного з 5-6 факторів, критичних для досягнення успіху та виділених у стратегічному плані, вам необхідно позначити ключові параметри діяльності підприємства, які ви повинні постійно фіксувати. У цьому випадку всі зміни будуть щільно вплетені у ділові процеси на вашому підприємстві. Це може призвести до того, що ви реєструватимете ті параметри, які раніше ви не помічали зовсім. Наприклад, можна визначити, що для успішної діяльності вашого підприємства необхідно стежити за відносинами з клієнтурою. Тоді ви можете оцінювати якість цих відносин з певною періодичністю шляхом спілкування з клієнтами. Для підвищення ефективності такого управління, ви повинні обмінюватися зі своєю командою результатами цієї діяльності незалежно від того, чи вони позитивні чи негативні, і концентрувати зусилля вашої команди на впровадження таких змін, які б забезпечували досягнення необхідного результату.

Ще одним чинником успішного виконання стратегічного плану є виділення «ударних позицій». Це стосується тих змін, які можуть бути швидко вжиті для того, щоб створити запоруку успіху і дати поштовх до руху вперед. Необхідно виділити такі «ударні позиції» та розподілити пріоритети між ними. Потрібно наголошувати на досягнутих проміжних успіхах, щоб прискорити впровадження змін. Іншим ефективним інструментом виконання стратегічного плану є зміна стратегії компенсації. Потрібно пов'язати компенсаційні заходи з результатами діяльності, що оцінюються з погляду виділених у стратегічному плані критичних факторів успіху. Це дозволяє змусити членів команди концентруватись на певних аспектах діяльності підприємства. Ці фактори та заходи повинні відображати зміст вашого плану та відповідати структурі виплат компенсацій та винагород. Цей процес називається ще вирівнюванням.

Іншою складовою успішного виконання є ступінь, з яким ви дотримуєтеся розробленого плану. Хоча невеликі зміни в плані неминучі, внесення великих поправок і часте зміна правил організації діяльності може призвести до того, що працівники підприємства перестануть серйозно сприймати заходи, які ви впроваджує. Управлінська верхівка підприємства не тільки повинна підтримувати ініціативи та пробивати їм дорогу, але їй потрібно постійно нагадувати співробітникам про те, на чому необхідно концентрувати основні зусилля під час виконання плану. Потрібно постійно відзначати успішних працівників, т.к. визнання вкладу у спільну справу та моральне заохочення також є важливою складовою поряд із грошовими компенсаціями.

Постійне вдосконалення

Навіть після того, як стратегічний план почав успішно втілюватись у життя, завжди є можливості для вдосконалення. Цей процес постійного вдосконалення включає аналіз того, що можна зробити краще, які заходи спрацювали і які не дали очікуваного результату. Потрібно зробити так, щоб команда не була настільки жорстко зациклена на стратегічному плані, що це не залишатиме простору для маневрів та змін. Наприклад, стратегія може змінюватись, якщо змінилося зовнішнє середовище у вигляді появи нових конкурентів або змін в економічному законодавстві. Зміни можуть проводитись через механізм постійної оцінки діяльності підприємства. Рекомендується проводити збори, присвячені обговоренню результатів не рідше одного разу на місяць та виробленню заходів щодо коригування курсу. Успішна стратегія включає концентрацію, структуризацію, дисципліну, розумний підхід, рушійну силу, обов'язковість, оцінюваність, компенсації, обмін інформації, фінансування, цілі та середовище, що підтримує реалізацію стратегічного плану. Але якби цей процес був простим і легким, всі реалізовували б свої плани, були багаті і щасливі.