Стратегічне плануванняформує план на довгострокову перспективу (понад 3-5 років в залежності від стабільності і невизначеності зовнішнього середовища) І визначає стратегію розвитку підприємства як базову основу стабільного і стійкого довгострокового функціонування компанії. Відповідно до цього в стратегічному плануванні виявляються і враховуються економічні закономірності щодо взаємодії безлічі внутрішніх і зовнішніх економічних процесів, факторів і явищ.
Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:
1) визначення довгострокової перспективи, основних ідеалів, цілей і завдань розвитку підприємства;
2) створення умов надійного і стабільного довгострокового розвитку підприємства;
3) формування передумов ефективної діяльності підприємства на основі реалізації стратегії через комплекс поточних та середньострокових планів.
Відповідно до цього в процесі стратегічного планування здійснюється обгрунтування:
Перспективної мети розвитку підприємства, її уточнення з урахуванням зміни умов його діяльності;
Стратегії розвитку підприємства, в якій формулюється концепція і основні напрямки розвитку;
Плану довгострокового (стратегічного) розвитку підприємства.
Стратегічний план виявляє завдання, які відповідно до концепції необхідно вирішити для досягнення цілей на кожному етапі розвитку підприємства. У ньому вказують основні параметри розвитку, укрупнення кількісні і якісні показники. Стратегічний план поєднує два аспекти планування - цільової і ресурсний, т. Е. Пов'язує цілі з можливостями їх досягнення, що передбачає внутрішню узгодженість його показників і розділів. Оскільки на кожному етапі розвитку підприємства ресурси можуть бути обмежені, в стратегічному плані не тільки передбачається досягнення цілей з їх допомогою, а й розробляються методи для розширення видів і збільшення обсягів цих ресурсів.
Стратегічне планування дозволяє перетворити довгострокове, стабільне і конкурентний розвиток діяльності будь-якого підприємства в керований процес цілеспрямованого руху від вихідного стану справ (якщо воно не задовольняє керівництво) до наміченої мети. Траєкторії такого руху можуть бути різними, кожної з них відповідає певний варіант розвитку, і вибір найбільш ефективного варіанту - одне із завдань стратегічного планування.
В основі розробки будь-якого плану лежить визначення вихідного і кінцевого станів, на яких і зосереджено увагу в процесі складання плану.
У стратегічному плануванні при визначенні кінцевого стану підприємства в довгостроковій перспективі застосовується два підходи: планування від досягнутого рівня у відповідності зі сформованими закономірностями і тенденціями розвитку підприємства та планування від кінцевих цілей. У першому випадку мається на увазі, що склалися темпи зростання і механізм управління діяльністю підприємства істотно не змінюються протягом планованого періоду.
При цьому враховуються ресурсні можливості, їх розширення і якісне вдосконалення в межах сформованих темпів і пропорцій. Важливим завданням, розв'язуваної при даному підході, є досягнення відповідних параметрів збалансованості між ресурсами (матеріальними, фінансовими і трудовими) і обсягами діяльності підприємства. Методологічно цей підхід полягає в тому, що виходячи з очікуваних ресурсів оптимізуються темпи зростання обсягу реалізації і виробництва товарів і послуг, а також пропорції розвитку підрозділів підприємства. Ці процедури завершуються розробкою заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсної бази. Підхід, що враховує ресурсні можливості, необхідно розглядати в комплексі з цільовим підходом.
Планування від кінцевих цілей передбачає:
Уточнення мети і завдань діяльності підприємства з урахуванням прогнозних показників, що відносяться до внутрішньої і зовнішньої середовищі;
Обгрунтування бажаного (ідеального) стану підприємства в довгостроковій перспективі з урахуванням зовнішніх умов його функціонування;
Аналіз основних умов і особливостей внутрішнього середовища, аналіз етапів та закономірностей розвитку діяльності підприємства в перспективі після досягнення бажаного рівня, оцінку виникають при цьому проблем, уточнення ступеня забезпеченості необхідними матеріальними і трудовими ресурсами цільового варіанту розвитку підприємства;
Уточнення і взаємоув'язки показників стратегічного плану підприємства з урахуванням ресурсних обмежень, можливої зміни поведінки конкурентів, а також зміни уподобань споживачів товарів і послуг (за видами діяльності підприємства).
Ці два підходи передбачають використання методів планування, диференційованих адекватно процедурам і ідеї стратегічного плану.
Відповідно до цього при розробці стратегічного плану використовуються такі методи планування:
Екстраполяції - планування від досягнутого рівня на основі трендових моделей, багатофакторної математичної моделі;
Програмно-цільовий - планування від кінцевих цілей на основі комплексу цільових нормативів і показників, що описують ідеальний стан підприємства в майбутньому;
Імітаційне моделювання - встановлення гранично-допустимих параметрів розвитку підприємства, побудова моделі контрольованих і неконтрольованих чинників з метою вивчення ступеня їх впливу на розвиток підприємства в майбутньому (на основі імітаційної моделі відбувається взаимоувязка програмно-цільового і екстраполяціонного варіантів розвитку за допомогою пошуку найбільш раціонального цільового розвитку підприємства з урахуванням факторів внутрішнього і зовнішнього середовища);
Планування мереж - одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання стратегічних і довгострокових планів.
У комплексі методів слід виділити застосування мережевого планування, що сприяє вирішенню таких завдань:
Синхронізувати розвиток видів діяльності і підрозділів підприємства по досягненні параметрів стратегічного плану підприємства;
Обгрунтовано вибирати цілі розвитку підрозділів підприємства з урахуванням планованих кінцевих результатів на основі розукрупнення комплексу цілей і завдань до конкретних заходів і визначення їх виконавців;
Встановлювати завдання підрозділам на основі їх взаємоузгодження зі стратегічним планом підприємства;
Залучати до складання планів безпосередніх виконавців основних етапів планованих робіт;
Прогнозувати своєчасність виконання основних робіт, зосереджених на критичному шляху;
Визначати потребу в ресурсах і координувати їх надходження і раціональне використання;
Складати мережеві графіки виконання робіт з урахуванням формування єдиного мережевого графіка і графіків виконання робіт підрозділами.
Стратегічне планування допомагає підприємству ефективно використовувати наявні у нього переваги і створювати нові потенціали успішної діяльності в перспективі. Служба стратегічного планування виступає в якості внутрішнього консультанта менеджерів, поставляючи необхідну інформацію для прийняття обґрунтованих рішень.
Розробка стратегічного плану включає наступні етапи:
Формування цілей довгострокового розвитку підприємства і їх розукрупнення до комплексу завдань;
Обгрунтування концепції довгострокового розвитку підприємства, що забезпечує досягнення поставленої мети;
Визначення довгострокових прогнозів розвитку підприємства при різних варіантах зміни зовнішнього середовища і можливостей зміни внутрішнього потенціалу;
Обгрунтування напрямків і показників стратегічного плану розвитку підприємства, включаючи бізнес-плани інвестиційного або підприємницького проекту.
Розглянемо більш детально кожен з цих етапів.
1-й етап - формування цілей довгострокового розвитку підприємства - дуже важливий, так як при обґрунтуванні мети предвосхищаются довготривалі результати діяльності підприємства, формуються найбільш загальні орієнтири і місія розвитку підприємства.
Основні правила обгрунтування мети:
Повинна бути конкретна і зрозуміла (вимірність мети);
Повинна бути досяжна в доступному для огляду майбутньому (реалістичність мети);
Може бути розукрупнені на комплекс завдань, що забезпечують досягнення мети, т. Е. Мати можливість побудови "дерева цілей" (порівнянність цілей і завдань);
Повинна формалізувати місію (основне функціональне призначення) підприємства в довгостроковому періоді (конкретність мети).
Мета формулюється вищим керівництвом і зумовлює концентрацію зусиль на її виконання. Важливість визначення цілей пов'язана з тим, що вони:
Є фундаментом для планування, управління, організації, координації та контролю;
Визначають перспективність ведення бізнесу;
Служать керівництвом при формуванні іміджу підприємства.
Виділяють вісім ключових просторів, в рамках яких підприємство визначає цілі:
1. Положення на ринку (частка і конкурентоспроможність).
2. Інноваційність процесів виробництва і реалізації продукції та послуг.
3. Прибутковість підприємства.
4. Ресурсоємність продукції і послуг і можливість додаткового залучення ресурсів.
5. Мобільність управління: організаційних структур, форм і методів взаємодії, мотивації і т. Д.
6. Кваліфікаційний склад персоналу і можливості його зміни.
7. Соціальні наслідки змін і їх вплив на рівень розвитку підприємства.
8. Можливість кількісно виміряти мета. Сформульована мета розукрупнювати через комплекс завдань, потім завдання деталізуються до заходів, які конкретизуються в цільові нормативи і показники, що визначають ідеальне майбутнє стан підприємства.
2-й етап - обґрунтування концепції довгострокового розвитку. Концепція як система поглядів на перспективи підприємства базується на майбутніх можливості та ризики, а також спирається на ресурсний потенціал майбутнього (технології, техніку, персонал і т. Д.). Реалізація поставленої мети передбачає враховувати в обґрунтуванні концепції три базових умови:
Стійкість економічних відносин як всередині підприємства, так і в зовнішньому середовищі;
Ефективність діяльності підприємства на всіх етапах його розвитку;
Інноваційність стратегічних напрямків.
Ці умови визначення концепції розвитку підприємства базуються на трьох основних підходах:
Мімінізація витрат на виробництво і реалізацію продукції і послуг і формування на цій основі конкурентних переваг - дуже вразлива стратегія, особливо для підприємств;
Високий рівень спеціалізації і на цій основі підвищення якісних характеристик продукції та послуг - виділення базової послуги або продукції з подальшою диверсифікацією супутніх і додаткових послуг, що забезпечують ефект "синергії" за рахунок комплексності та взаємопідтримки системи виробництва, просування і реалізації продукції і послуг;
Орієнтація лише на один сегмент ринку з вивченням його потреб і спеціалізацією на їх максимальне задоволення.
Виходячи з цього, виділяють чотири групи базових концептуальних стратегій:
Стратегія концентрованого зростання - включає плани посилення позицій на ринку; пошук нових ринків для наявних товарів і послуг; модернізацію продукту або послуги для реалізації на наявному ринку;
Стратегія зростання за рахунок збільшення числа структур (інтегрований зростання), включаючи горизонтальні злиття підприємств одного сегмента ринку, виробництва чи реалізації (створення мережі підприємств одного профілю); вертикальні злиття по ланцюжку виробництво-розподіл-реалізація, здійснювані на різних організаційно-правових умов; конгломеративной злиття підприємств з різних сфер економіки з метою диверсифікації видів діяльності);
Стратегія диверсифікованого зростання за рахунок виробництва нових товарів і послуг;
Стратегія скорочення - включає план ліквідації, коли підприємство не може вести існуючий бізнес, тому воно повністю або частково продає свій бізнес.
Крім того, стратегії підприємства поділяються за рівнями:
Корпоративна - припускає зміцнення позицій на ринку, формування корпоративних інтересів і цілей, культури;
Ділова (бізнес-стратегія) - розробляється за видами і напрямами діяльності виходячи з корпоративної стратегії;
Функціональна - управлінська, т. Е. Обгрунтування підходів щодо забезпечення ефективного управлінняпо реалізації бізнес-стратегій;
Операційна - включає стратегію логістики, комерції виробництва, збуту, що забезпечує реалізацію ділової бізнес-стратегії.
3-й етап - розробка прогнозів довгострокового розвитку підприємства (не менше трьох варіантів). Прогнозування розвитку підприємства враховує зміну зовнішнього середовища, що передбачає:
Визначення потенціалу ринку та його кон'юнктури;
Зміна якісних потреб у продукції та послугах;
Зростання доходів населення і напрямків його використання (як фактор зростання);
Зміна внутрішнього середовища:
Зростання обсягів виробництва і реалізації продукції і послуг;
Якісне та кількісне зміна ресурсного потенціалу;
Конкурентоспроможність і стійкість підприємства.
Прогнозування може здійснюватися по трендовим моделям, за цільовими нормативами, з використанням економіко-математичного, імітаційного і мережевого моделювання.
Практичними завданнями моделювання є:
Аналіз і прогнозування економічної ситуації всередині підприємства і за його межами;
Аналіз і прогнозування ринків збуту і матеріально-технічного забезпечення;
Підготовка планових рішень щодо подальшої діяльності підприємства.
Кожен з методів дає свій варіант прогнозу, які згодом порівнюються, аналізуються, оцінюються з точки зору можливості розвитку підприємства при різних варіантах, визначається ступінь керованості показників прогнозу. Варіантів прогнозами повинна бути не менше трьох: мінімальний, максимальний та найбільш ймовірний.
Прогнози доцільно розробляти на терміни, що перевищують періоди довгострокового (стратегічного) плану.
4-й етап - розробка довгострокового плану передбачає оцінку і вибір найбільш ефективного і реалістичного варіанту прогнозу, його конкретизацію. У довгостроковому плані цілі, стратегії виражаються в планових показниках і завданнях (в укрупненому вигляді, іноді в граничних величинах).
Номенклатура стратегічних планів включає:
1. общефирменного зведений стратегічний план:
Общефирменного бізнес-портфель, в якому визначаються перспективи за видами бізнесу, напрямками діяльності підприємства;
Стратегії та ключові показники розвитку підприємства з урахуванням поставлених цілей і прогнозних розрахунків;
План стратегічних перетворень (зміна видів і об'єктів діяльності; створення мережі підприємств і ін.).
2. Плани по видам бізнесу:
Бізнес-портфелі за видами бізнесу і напрямками діяльності;
Основні показники розвитку видів бізнесу;
Плани нових продуктів і технологій.
3. Стратегічні плани розвитку функціональних сфер діяльності підприємства:
Комерційної діяльності;
Розвитку виробництва;
Розвитку матеріально-технічного постачання;
Розвитку комплексних функціональних сфер діяльності (маркетинг, персонал та ін.).
4. План вдосконалення організаційної структуриі правової формипідприємства:
План по реорганізації підприємства як юридичного лиця(З урахуванням зміни вирішуваних завдань, обсягів і структури господарської діяльності);
Реінжиніринг (перепроектування) організаційної структури підприємства:
5. Плани вдосконалення системи управління (керівництва):
Розстановки і резерву керівних кадрів;
Розвитку персоналу;
Вдосконалення організаційної структури управління;
Вдосконалення системи стимулювання персоналу;
Розвитку інформаційної системи управління.
Цей приблизний перелік стратегічних планів на кожному підприємстві уточнюється з урахуванням мети і стратегії розвитку підприємства, а також з урахуванням повноти та достовірності інформації, що характеризує майбутні умови його діяльності.
Проект стратегічного плану виноситься на обговорення загальних зборівакціонерів або інших органів управління, де він розглядається як генеральний напрямок в діяльності підприємства. До обговорення доцільно залучати рядових співробітників для участі у виробленні найбільш перспективних напрямків діяльності. Стратегічний план, схвалений вищим органом управління, набуває директивний характер і реалізується поетапно, в основному через включення стратегічних показників в поточні плани і забезпечення їх виконання.
Поточне планування являє собою короткострокову стратегію, що реалізує довгостроковий (стратегічний) план. Поточний план розробляють:
У розвиток стратегічного плану;
Як правило, на всіх рівнях управління;
На більш короткий відрізок часу в порівнянні зі стратегічним планом;
Для визначення результатів реалізації стратегії в більш короткий проміжок часу.
В системі планів (стратегічного і поточного) під реалізацією стратегії мається на увазі:
Визначення показників поточних планів роботи підприємства з урахуванням їх стратегічних значень;
Формування процедур реалізації планових показників з визначенням для них конкретних ресурсів, обґрунтування набору завдань для кожного підрозділу підприємства;
Планування дій і розробка календарних планів і графіків;
Контроль за ходом виконання стратегічних і поточних планів.
Таким чином, реалізація стратегічних планів передбачає їх взаємоув'язки з поточними і формування системи планування на підприємстві з різними часовими горизонтами.
МЕТОДОЛОГІЯ / СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ/ КОНКУРЕНЦІЯ / Ланцюжок ЦІННОСТЕЙ/ SWOT-АНАЛІЗ / СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА / СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН/ METHODOLOGY / STRATEGIC ANALYSIS / COMPETITION / VALUE CHAIN / SWOT-ANALYSIS / BUSINESS STRATEGY / STRATEGIC PLANанотація наукової статті з економіки і бізнесу, автор наукової роботи - Гайдук Володимир Іванович, такахе Ельдар Ерістемовіч
Наведено принципи і методи стратегічного планування. досліджено інструментарій стратегічного аналізу, розробки стратегії підприємстваі стратегічного плану. При здійсненні процесу стратегічного планування розробці стратегії розвитку підприємства використаний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища: PEST-аналіз, модель п'яти сил М. Портера, управлінське обстеження, аналіз « ланцюжка цінностей»М. Портера і система управлінського аналізу McKinsey CVP-аналіз (Cost Volume Profit; витрати обсяг прибуток), SWOT-аналіз. На основі проведеного на підприємстві аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища, а також SWOT-аналізу, запропонована стратегія підприємства. Серед усіх методів портфельного аналізу в рамках стратегічного планування автори виділяють три найбільш відомих: метод Бостонської консультативної групи (БКГ); модель McKinsey; модель ADL / LC (концепція життєвого циклу). обґрунтовано комплексний стратегічний план, А так само система його реалізації і управління, оскільки розроблена раніше стратегія є узагальненим поданням про напрямки розвитку організації. Проведені авторами дослідження базуються на використанні наступних груп методів: програмно-цільові; економіко-математичні методи (імітаційне моделювання систем масового обслуговування, теорія виробничих функцій; динамічне моделювання) і методи мережевого планування
Схожі теми наукових робіт з економіки і бізнесу, автор наукової роботи - Гайдук Володимир Іванович, такахе Ельдар Ерістемовіч
-
Удосконалення інструментального забезпечення аналізу зовнішнього середовища з метою адаптивного управління промисловим підприємством
2019 / Михайлова Ольга Петрівна, Сучков Олександр Ігорович -
Застосування методів стратегічного аналізу при обґрунтуванні конкурентної стратегії організації
2013 / Маракуліна Ірина Вікторівна, Анфертьева Надія Іванівна -
Інструменти стратегічного планування підприємницьких структур: шляхи адаптації до сучасних умов
2009 / Кролевець П.С. -
Оцінка стратегічного планування на прикладі ВАТ «Бурятзолото»
2013 / Маринина О.А., Асламова Ю.А. -
Методи аналізу зовнішнього оточення підприємства туристично-рекреаційної сфери
2017 / Чебаненко Олена Сергіївна, Столяренко Олена Володимирівна -
Аналіз архітектури лікувального центру: SWOT-аналіз
2015 / Грубич Тетяна Юріївна, Шролік Анастасія Володимирівна -
Методи діагностики зовнішнього середовища регіону і корпорації в стратегічному управлінні
2017 / Єрмоленко Володимир Валентинович, Ланська Дар'я Володимирівна, Геращенко Максим Михайлович -
SWOT-аналіз: від стратегії організації до стратегії особистісного зростання
2018 / Романов Євген Валентинович, Дроздова Тетяна Валентинівна, Романова Катерина Володимирівна -
Кількісний автоматизований SWOTі pest-аналіз засобами АСК-аналізу та інтелектуальної системи «Ейдос-Х ++» 1
2014 / Луценко Євген Веніамінович -
Методологічні аспекти формування та стратегічного розвитку бізнес-моделі організацій малого бізнесу
2018 / Вострокнутов Олександр Євгенович, Лойко Валерій Іванович
METHODS AND TOOLS OF STRATEGY PLANNING
The principles and the methods of strategic planning were shown in the article. We have investigated the tools of strategic analysis, strategy development and enterprise strategic plan. In the implementation of the strategic planning process the strategic development of the company we use the analysis of internal and external environment: PEST-analysis, five forces model of Michael Porter, administrative examination, analysis of the "value chain" by M. Porter and system management analysis of Mc Kinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit), SWOT-analysis. On the basis of the analysis of the company's internal and external environment, as well as the SWOT-analysis, we have proposed a business strategy. Among all the methods of portfolio analysis in strategic planning, the authors identify three of the most famous ones: the method of the Boston Consulting Group (BCG); model of McKinsey; Model of ADL / LC (a concept of life cycle). We have also substantiated a comprehensive strategic plan, as well as its system implementation and management, because the previously developed strategy was a generalized idea of the direction of the organization. The research made by the authors was based on the use of the following groups of methods: target program; economic-mathematical methods (simulation of queuing systems, theory of production functions, dynamic modeling) and methods of network planning
Економіка змінюється настільки швидко, що побудувати формальний прогноз потенційних ризиків і можливостей допоможе тільки стратегічне планування на підприємстві. Саме цей спосіб допомагає керівництву або власнику поставити довгострокові цілі, створити план їх виконання, що мінімізує ризики і включає в себе завдання підрозділів компанії.
Які особливості мають тактичне, оперативне і стратегічне планування на підприємстві
Ті, хто серйозно займаються бізнесом, зазвичай ставлять для компанії якусь стратегічну мету. Вона, в свою чергу, складається з декількох подцелей, які включають в себе завдання. Тобто процес виконання поставлених планів в компанії здійснюється від постановки найбільшою і вагомою цілі до здійснення дрібних щоденних завдань.
Для оптимізації процесу планування, його поділяють на кілька видів:
- тактичне;
- оперативне;
- стратегічне.
Стратегічне планування
Найпоширенішою різновидом планування є стратегічне. Його не варто порівнювати з довгостроковим. Розробка стратегії компанії - це постановка більш глобальної мети. Наприклад, Л. Міттала, дотримуючись стратегії економії на максимумі, став одним з найбагатших людей в світі. Стратегія полягала в зменшенні витрат до межі за основними параметрами діяльності (на персонал, на сировину, на ресурси і т.д.).
Саме керівник або власник займається стратегічним плануванням.
Тактичне планування
За радянських часів на підприємствах встановлювалися середньострокові плани. Тактичне планування трохи нагадує цю практику, але все ж є суттєві відмінності. Плани при цьому хоч і обмежені в часі, але це час, виділений на реалізацію поставлених цілей. Тактичне планування є наслідком стратегічного. Л. Міттал на своєму підприємстві встановив такі тактичні цілі, як оптимізувати штат, придбати вугільні родовища для виробництва власної сировини, автоматизувати бізнес процеси і процеси виробництва.
Як правило, розробкою тактичного плану займаються керівники підрозділів. Якщо ж мова йде про невелику компанію, це завдання входить в спектр обов'язків безпосередньо керівника всієї організації.
оперативне планування
Оперативні плани створюються з розрахунку короткого часового проміжку. Виходячи з обставин, це може бути планування дій одного дня, декількох днів, тижнів. Однак для персоналу і вас буде краще, якщо на кожен день буде визначено список завдань, який легко змінюється в залежності від обстановки. Оперативне планування дозволяє фіксувати результати і здійснювати контроль.
У деяких сферах діяльності підприємствам зручніше формувати різні типи планів всіх трьох видів. Наприклад, фінансове планування, маркетингове або інвестиційне здійснюється на оперативному і тактичному рівнях.
Різні методи планування дозволять максимально ефективно організувати роботу, підібрати потрібних виконавців, проводити контроль виконання поставлених завдань.
Як скласти план стратегічного розвитку
Багато керівників помилково вважають, що довгострокові стратегічні плани можуть бути з успіхом замінені планами продажів. Розвиток компаній, очолюваних такими керівниками, утруднено через нерозуміння топ-менеджментом цілей бізнесу, а отже, і невикористання засобів для досягнення цих цілей.
Щоб підприємство не загрузло в рутині, йому потрібен стратегічний план. завантажити приклад алгоритму розробки та впровадження стратегічного плануви можете в статті електронного журналу «Генеральний директор».
Основні цілі стратегічного планування на підприємстві
Визначення зі стратегічними планами в фірмі полягає також у тому, щоб сформувати і передати позначеному посадовій особі таку міру відповідальності і повноважень, яка дозволить йому повноцінно управляти компанією протягом усього терміну перебування на посаді. Стратегічне планування має наступні цілі:
1. Створення і показ моделі підприємства в перспективіщодо її сфери діяльності, місії, розвитку.
2. Постановка задачгенеральному керуючому або менеджеру на весь термін його діяльності згідно з укладеним контрактом.
При розгортанні цілей і завдань стратегічного плану компанії варто пам'ятати про можливі проблеми, що перешкоджають руху вперед. Проблеми ці треба обов'язково виявити і знайти способи їх вирішення. Найбільш важливими завданнями в даному типі планування вважаються наступні:
- аналіз процесу зростання діяльності компанії з самого початку, а також відповідності визначеним стратегічним планам;
- оцінка зовнішнього і внутрішнього розвитку компанії на сьогоднішній день;
- коригування місії і бачення компанії в своїй сфері діяльності;
- постановка загальних цілей розвитку;
- аналіз основної проблеми при управлінні підприємством та розробка методу усунення;
- розробка концепції підприємства;
- пошук можливостей і шляхів їх здійснення для перекладу компанії в активну сферу ТO-BE;
- виробництво і розподіл ініціативних дій щодо здійснення стратегічного плану;
- доробка певних нюансів і положень в сферах діяльності компанії, що залежать від стратегічного планування: інвестиції, фінанси, маркетинг і т.д.
Стратегічне планування діяльності підприємства: переваги і недоліки
Стратегічне планування на підприємстві є формулювання і постановку стратегічно важливих завдань на основі прогнозів діяльності компанії в умовах зміни зовнішніх факторів, а також виділення найважливіших сфер розвитку і підбір способів виконання завдань.
Такий вид планування заснований на миттєвому застосуванні новаторських ідей, а також дії на випередження з мінімалізації ризиків і прискореному розвитку компанії.
Стратегічний спосіб планування відрізняється від тактичного такими рисами:
- Прогноз майбутніх процесів і результатів робиться, грунтуючись на стратегічному аналізі діяльності підприємства, ризиків, можливостей змінити ситуацію в свою сторону і т.д., а не методом спостереження над людськими тенденціями.
- Це більш витратний за часом і ресурсами спосіб, але дає точніші і повні відомості в результаті.
Процес проведення даного планування в компанії здійснюють за допомогою наступних дій:
- Визначення максимально важливих довгострокових завдань і цілей.
- Організація стратегічно значимих відділів в фірмі.
- Постановка цілей при проведенні дослідницької діяльності в маркетинговій сфері.
- Аналіз поточної ситуації та визначення вектора розвитку в економічній сфері.
- Планування збільшення виробництва, розробка стратегії маркетингу фірми в цілому.
- Визначення набору інструментів для виконання поставлених цілей.
- Проведення контролюючих заходів з коригуванням стратегії при необхідності.
Стратегічне планування має свої характерні особливості:
- для нього характерний постійний аналіз діяльності зовні для виявлення потенційних ризиків, проблем, які можуть вплинути на роботу, а також тенденцій, альтернатив розвитку і т.д .;
- господарська діяльність підприємства легко підлаштовується під мінливі обставини;
- весь час йде процес оптимізації поставлених завдань;
- ця дія спрямована на найважливіші сформовані цілі і етапи розвитку фірми;
- планування в компанії оптимально розподілено від вищих посад до нижчих;
- йде постійна кореляція тактичних і стратегічних планів.
Переваги даного виду планування такі:
- Плани будуються на обґрунтованих можливостях і подієвих прогнозах.
- Керівництво компанії має можливість постановки довгострокових цілей.
- Приймати рішення можливо, грунтуючись на поставлених стратегічних планах.
- Ризик при прийнятті того чи іншого рішення при цьому зменшується.
- Об'єднує поставлені цілі і їх виконавців.
Однак крім переваг є і ряд недоліків.
Стратегічне планування не дає в силу своєї сутності чіткого опису майбутнього. Результатом даного виду планування буде створення моделі потенційного поведінки і бажаної займаної на ринку позиції компанії в майбутньому, але при цьому залишається не ясним, чи залишиться фірма на плаву до цього часу.
Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Цілі ставляться і реалізовуються завдяки таким діям:
- компанія постійно відстежує зовнішню активність;
- співробітники, що займаються постановкою цілей, мають б проБільшу ступінь професіоналізму і творчого мислення;
- компанія веде активну інноваційну діяльність;
- всі співробітники задіяні в реалізації поставлених цілей.
У стратегічне планування необхідно вкладати багато ресурсів, фінансових і тимчасових. Традиційне планування не вимагає таких зусиль.
Наслідки від невиконання стратегічних планів зазвичай набагато більш серйозні, ніж при звичайному плануванні.
Тільки одне планування не дасть результатів. Повинні бути підготовлені механізми здійснення поставлених завдань.
Процес стратегічного планування на підприємстві необхідний для визначення потенційних варіантів розвитку в економічній і соціальній сферахдержави в цілому. Компанія і державні органи повинні взаємодіяти з обміну інформацією на добровільній основі.
З чого складається система стратегічного планування на підприємстві
Концепція стратегічного планування на сьогоднішній день складається з наступних пунктів «рішення - проведення змін - контроль». Тобто можна сказати, що даний вид планування базується на трьох елементах: вирішенні що-небудь зробити, проведенні певних змін після цього і контролі результату. Кожен елемент представляє собою організований процес.
Забезпечується стратегічне планування завдяки різним підсистемам підприємства: кадрової, методологічної, інформаційно-аналітичної. Іншими словами, стратегічне планування можна представити у вигляді сукупності підсистем, які при взаємодії дозволяють домогтися поставлених цілей.
Підсистема прийняття стратегічних рішень
Цей елемент складається з методів визначення проблем компанії, аналізу ефективних способів їх усунення і прийняття рішень, що дозволяють поліпшити в подальшому діяльність організації. Підсистема включає в себе певне коло осіб, що займаються виявленими проблемами, а також сукупністю дій з аналізу та пошуку оптимальних рішень.
Підсистема управління змінами
Цей елемент являє собою набір засобів, що дозволяє розробити плани і підготувати проекти для внесення необхідних змін до структури або функціональну діяльність компанії.
Однак ніякі плани не виникнуть, і ніякі програми не втіляться самі по собі. Для цього потрібні ініціативні люди. Саме такі люди спільно з керівниками здійснюють проведення процесів стратегування, планування і бізнес-моделювання.
- При стратегування керівництво опрацьовує бачення майбутнього місця компанії в зовнішній економіці, її діяльності і засобів, за допомогою яких буде досягнуто це положення.
- За допомогою планування обговорюється альтернативна діяльність компанії в тій чи іншій ситуації, будуються засновані на фактах припущення про те, що чекає її в майбутньому;
- У бізнес-моделюванні будуються або змінюються моделі бізнес-поведінки компанії на основі довгострокових цілей і позначеної місії.
Підсистема стратегічного контролю
Цей елемент дозволяє оцінити те, як втілюється в життя обрана стратегія, які зміни відбуваються всередині компанії і в її зовнішньої діяльності, наскільки поставлені цілі відповідають розробленим планам, а також дозволяє при необхідності своєчасно змінити сценарій розвитку стратегічного плану.
Контролюють вже виконану частину запланованих раніше програм і проектів. Підсумки варто підводити обов'язково, для мотивації керівників. У звітах повинні бути викладені не тільки отримані результати, але і трапилися або можливі стратегічні проблеми.
Інформаційно-аналітична підсистема
За допомогою даного елемента все безпосередні учасники процесу стратегічного планування забезпечуються найсвіжішої і актуальною інформацією про події всередині і поза компанією події.
Ця підсистема спрямована на повноцінну реалізацію поставлених стратегічних завдань за допомогою використання інформаційних джерел та технологій.
Тобто вона не просто інформує учасників про щоденні процесах. Крім щоденної формальної звітності вона має завдання і більш глобального рівня.
методологічна підсистема
Ця підсистема створюється для здійснення процесу повної інформаційної підтримки підприємства під час розробки стратегічного плану. Інформація видобувається, аналізується і застосовується.
Методологічний аспект діяльності компанії складається з різних методів збору і застосування стратегічно важливої інформації в процесі управління, постановки стратегічних завдань і контролю за їх виконанням. Також він є і інструменти для реалізації поставлених стратегічних завдань.
Організаційно-кадрова підсистема
Зазначений елемент являє собою взаємодію організаційної діяльності та кадрової політики. При грамотному керівництві вони організовують особливі форми взаємодії на підприємстві, які застосовуються при постановці і реалізації стратегічних планів.
Підсистема управління стратегічним плануванням
Зазначена підсистема застосовується для проведення стратегій і розроблених планів, процесу управління та здійснення контролю за ним, а також для з'ясування, наскільки ефективні процеси і чи є необхідність їх удосконалення.
Здійснення діяльності даної підсистеми відбувається за допомогою спеціально організованого автономного підрозділу. Воно займається впровадженням розроблених стратегій, організовує необхідні для цього процеси, контролює їх виконання і результати. Все це відбувається з підтримкою нормативно-методичної бази і на основі офіційних документів.
Поетапна організація стратегічного планування на підприємстві
Постановка стратегічних цілей на підприємстві проходить через наступні етапи:
Етап 1. Визначення місії підприємства
Процес виявлення місії передбачає собою відповідь на питання, навіщо існує підприємство, яка його роль і місце у зовнішньоекономічній сфері. Встановлення стратегічної місії значимо для здійснення підприємством як внутрішньої, так і зовнішньої діяльності. У внутрішній діяльності чітка певна роль допомагає персоналу відчувати єдність, дотримуватися культури поведінки.
У зовнішній діяльності зрозуміло викладена місія допомагає встановленню єдиного образу компанії на ринку, тільки йому властивого іміджу, розповідає про роль підприємства в економічній і соціальній сферах, а також про те, як воно повинно сприйматися покупцями.
Формулювання місії складається з чотирьох елементів:
- вивчення історії виникнення та діяльності компанії;
- вивчення сфери діяльності;
- визначення основних цілей;
- домагання компанії в стратегічному плані.
Етап 2. Формулювання цілей і завдань функціонування підприємства
Поставлені цілі не просто показують той стан, до якого прийде компанія після їх досягнення, вони також повинні мотивувати співробітників на їх реалізацію.
Тому цілі повинні відповідати наступним параметрам:
- функціональність - важливо визначити функції поставлених цілей, так як керівник повинен мати можливість адаптувати мета і делегувати її в потрібному вигляді;
- вибірковість - для виконання мети завжди залучаються певні ресурси. Але при їх недостатності повинні виділятися якісь певні цілі, на яких треба сконцентруватися, і для досягнення яких використовуються ресурси і зусилля. Тобто існує свого роду вибірковість цілей;
- множинність - цілі і завдання ставляться для всіх важливих сфер в діяльності підприємства;
- досяжність, реальність - цілі повинні бути реальними. Співробітники повинні бачити, що хоч досягнення мети і зажадає дуже напруженої роботи, але в підсумку їх реально досягти, вони лежать в межах можливостей. Постановка нереальних, недосяжних цілей демотивує, негативно впливає на діяльність співробітників і, як наслідок, компанії в цілому;
- гнучкість - повинна бути можливість змінити мета чи засіб її досягнення в процесі роботи над її виконанням, якщо цього вимагатимуть чинники у зовнішній або внутрішній діяльності компанії;
- вимірність - мета повинна піддаватися оцінці як в кількісному, так і в якісному вимірі, причому не тільки в момент постановки, а й під час роботи над її виконанням;
- сумісність - всі поставлені в компанії мети повинні поєднуватися між собою. Тобто цілі на тривалий період повинні відповідати вимогам місії компанії, а цілі для більш короткого часового проміжку повинні виникати з довгострокових цілей;
- прийнятність - в момент постановки мети повинні враховуватися інтереси власників бізнесу, керівників, співробітників компанії, компаньйонів, клієнтів і т.д .;
- конкретність - мета повинна бути чітко сформульована. З неї має бути зрозуміло, в якому ключі буде діяти компанія, що станеться з досягнення мети, які будуть результати, хто займається її реалізацією і за який термін.
Структура цілей при постановці планів виявляється двома способами. Перший - централізація. Він являє собою постановку цілей керівництвом компанії. Другий підхід - децентралізація. В даному випадку в постановці цілей бере участь як керівництво, так і співробітники на всіх рівнях.
Структура цілей визначається через послідовне проходження чотирьох етапів:
- обробка даних із зовнішньої діяльності підприємства;
- постановка чітких глобальних цілей;
- вибудовування цілей за ступенем важливості;
- постановка конкретних цілей під певні події.
Етап 3. Аналіз і оцінка зовнішнього середовища
При аналізі зовнішньої діяльності та оточення в розрахунок беруться дві складові: макросередовище і мікросередовище:
При вивченні макросередовища аналізуються наступні елементи:
- економічна діяльність та її рівень розвитку;
- правове забезпечення;
- соціальне і культурне сфери життєдіяльності;
- рівень технічного і наукового розвитку;
- рівень інфраструктури;
- політичний стан суспільства;
- рівень ресурсів, стан навколишнього середовища.
Мікрооточення компанії включає в себе ті фірми, які знаходяться в безпосередній взаємодії з компанією, тобто вивчаються постійно контактують з нею підприємства. В їх число входять:
- фірми-постачальники;
- фірми-споживачі продукції, що виробляється;
- організації-посередники, в тому числі між досліджуваної компанією і державою (податкова служба, страхові компанії і т.д.);
- підприємства-конкуренти;
- різні товариства, комерційні і немає, які впливають на формується громадський імідж компанії (наприклад, ЗМІ, Товариство захисту прав споживачів і т.д.).
Етап 4. Аналіз і оцінка внутрішньої структурипідприємства
Дослідження внутрішнього середовища підприємства допомагає зрозуміти, які є ресурси і потенційні можливості для компанії при русі до поставлених цілей.
При цьому аналіз і вивчення проводять в наступних областях:
- маркетингової;
- виробничої;
- дослідницько-новаторської;
- розповсюдження продукції;
- ресурсних можливостей.
Аналітична робота в даному випадку передбачає вивчення потенційних ризиків для діяльності компанії, а також для визначення позитивних і негативних рис, властивих фірмі.
Дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів виробляються за допомогою таких методів-матриць:
- Стікланда і Томпсона;
- Бостонської консультативної групи;
- SWOT-аналізу.
Етап 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив
Альтернативи опрацьовують для визначення шляхів реалізації поставлених цілей і виконання завдань, визначених у місії організації. Сценарій буде залежати від того становища компанії, яке існує на даний момент.
При цьому, опрацьовуючи стратегічну альтернативу, потрібно визначитися з трьома моментами:
- яка діяльність ліквідується;
- яка діяльність триває;
- в якому бізнес-напрямку починати нову діяльність.
Стратегія розробляється на основі наступних напрямків:
- вихід на рівень лідера в позиції зниження виробничих витрат;
- постійна присутність і розвиток діяльності в певній галузі ринку;
- постійний і якісний випуск встановленого асортименту.
Етап 6. Вибір стратегії
Для того щоб вибрати максимально ефективну стратегію, потрібно спиратися на чітко вибудувану і з усіма узгоджену систему діяльності компанії. Вибір стратегії має бути чітким і недвозначним. Тобто має бути вибрано один напрямок, який максимально підходить під діяльність даної компанії. Етапи, на яких розробляється стратегія і то, в якому вигляді її доносять до колективу, мають узагальнену форму і в залежності від діяльності фірми можуть змінюватися.
Етап 7. Реалізація стратегії
Даний процес є дуже важливою ланкою в діяльності компанії. Адже в разі успіху він призведе до повного здійснення поставлених стратегічних планів. Реалізацію проводять за допомогою сукупності дій: розробляють різні програми і процедури, з яких складаються плани на тривалі і на короткі терміни. Для повноцінної реалізації виконують такі дії:
- ознайомлюють співробітників компанії з поставленими цілями для того, щоб вони брали участь в процесі їх досягнення;
- компанія завжди надає ресурси, необхідні для успішної реалізації, готує план для її проведення;
- при здійсненні діяльності по виконанню поставлених цілей керівники на кожному рівні діють згідно зі своїми повноваженнями і поставленим завданням.
Етап 8. Оцінка обраної (реалізованої) стратегії
Стратегія оцінюється з відповіді на питання - чи зможе компанія реалізувати поставлені завдання? Якщо вироблена стратегія на це питання дає позитивну відповідь, то далі її аналізують за параметрами такого роду:
- наскільки вона корелює із запитами зовнішньої діяльності;
- наскільки корелює з потенціалом розвитку компанії;
- наскільки прийнятний рівень ризику в даній стратегії.
Реалізація стратегії піддається оцінці. Зворотній зв'язок допомагає контролювати цей процес і вносити зміни в разі потреби.
Методи стратегічного планування на підприємстві
Існує класифікація методів стратегічного планування на підприємстві в залежності від того, в який момент часу вони застосовуються.
Метод 1. SWOT-аналіз
Цей вид аналізу створений для визначення ефективності / неефективності діяльності компанії на зовнішньому ринку. Це свого роду квінтесенція великого аналітичного обсягу інформації, що дозволяє зрозуміти і зробити висновок про подальші кроки підприємства. Куди йому рухатись, як розвиватись, як розподіляти ресурси. В результаті проведення цього аналізу створюється стратегія в маркетинговій сфері або передбачувана модель поведінки з метою її перевірки.
Метод класичного SWOT-аналізу працює на зіставленні компанії з найвагомішими конкурентами. Виходячи з отриманих результатів виявляються плюси і мінуси діяльності підприємства, ризики та можливі успіхи.
Метод 2. «Дерево цілей»
Даний метод передбачає поділ самої глобальної мети на більш дрібні завдання, які також діляться на ще дрібніші. Метод дуже важливий для вивчення різних систем з управління, тому що можна уявити діяльність фірми у вигляді послідовного виконання поставлених цілей і завдань. Метод «дерева цілей» варто застосовувати хоча б тому, що він дозволяє створити кістяк, стійкий каркас, який буде неізменчів при мінливих факторах і обставин.
Метод 3. Матриця БКГ
Даний інструмент також носить назву Matrix BCG. Застосовується він для стратегічного аналізу компанії і виробленої продукції в економічно-торговельній сфері діяльності. Для аналізу беруться дані за обсягом ринкової частки даного підприємства і його зростання. Цей метод досить простий, але в той же час володіє великою ефективністю. Тому його застосовують не тільки в економічній, але і в маркетинговій сфері і в сфері менеджменту. За допомогою матриці можна побачити найвдаліші і самі неліквідні продукти або відділи компанії. Маркетологу або менеджеру з її допомогою стане зрозуміло, на розвиток якого продукту або відділу компанії варто направити ресурси, а що варто скоротити або взагалі прибрати.
Метод 4. Матриця Мак-Кінсі
Цей вид матриці як інструменту планування був розроблений спеціально створеним відділом Мак-Кінсі. Замовлення на розробку дала компанія «General Electric». Метод являє собою поліпшену матрицю БКГ. Однак в порівнянні з останньою в ньому допускається більш плаваюче фінансування проведеної стратегії. Наприклад, якщо на основі аналізу з'ясовано, що підприємство слабо як конкурент на ринку, і не видно динаміки ринкового зростання, то все одно фінансування діяльності за цим напрямком можна продовжити. Так як є ймовірність зменшення ризику в даній сфері або виникнення ефекту синергічність через більш ефективної роботи в інших сферах діяльності.
Метод 5. Матриця Ансоффа
Цей різновид матриці являє собою метод аналізу в стратегічному менеджменті, придуманий Ігорем Ансоффом. Її ще називають матрицею товару-ринку.
Дану матрицю можна представити у вигляді поля координат, де в горизонтальній осі буде розташовуватися продукція компанії (наявна і нова), а у вертикальній осі - ринки, на яких присутня компанія (вже використовуються і потенційні нові). Перетин осей дає чотири точки.
Отримана матриця дає 4 варіанти маркетингових стратегій для примноження обсягу збуту і / або для підтримання існуючого обсягу: охоплення нових ринків, розвиток на нинішньому ринку збуту, розвиток асортименту, розширення ринків і асортименту продукції.
Відповідний варіант вибирають, виходячи з того, як часто зможе компанія оновлювати асортимент і наскільки насичений ринок на даний момент. Можна поєднувати два або більше варіанти.
- Охоплення нових ринків - вихід на нові ринки збуту з існуючим продуктом. При цьому ринки передбачаються різних масштабів - міжнародного, регіонального, національного;
- Розвиток на цьому ринку збуту - проведення різних заходів з маркетингової сфери з метою зміцнити позиції продукту на ринку;
- Розвиток асортименту продукції - пропозиція нової продукції на існуючому ринку з метою посилення позицій компанії;
- Диверсифікація - розширення ринків збуту, залучення нових ринків, а також розширення асортименту продукції. Однак слід побоюватися розпорошувати зусилля.
Сценарне планування- не так давно з'явився інструмент для постановки стратегічних планів на підприємстві. З його допомогою розробляються альтернативні сценарії майбутнього компанії. Цей метод аналізує зовнішню діяльність організації і поєднує при формуванні сценарію як відому дійсну інформацію, так і передбачувані важливі моменти. Розроблені альтернативи в обов'язковому порядку поєднують в собі зумовленості (які просто існують на даний момент) і поки невизначені варіанти розвитку важливих моментів діяльності. Стратегія підприємства для стратегічного планування, розроблена на основі сценарного методу, характеризується гнучкістю і дозволяє компанії успішно діяти в різних ситуаціях.
Метод 6. Метод SADT
Ще один метод під назвою Structured Analysis and Design Technique (скорочено SADT) являє собою комплекс дій, за допомогою яких будується модель певного об'єкта в певній галузі. Це метод аналізу і створення проекцій. З його допомогою визначається функціональний пристрій об'єкта, інакше кажучи, зв'язок між що здійснюються ним діями та аналіз самих дій.
Метод 7. IDEF0
Як продовження попереднього був розроблений метод IDEF0, суть якого полягає в побудові моделі і графіка функціональності об'єкту. Він описує процеси в бізнесі з зазначенням на підпорядковану взаємозв'язок об'єктів, а також формалізує їх. Метод досліджує логічний зв'язок робіт, але не їх тимчасову послідовність. Отриману інформацію можна представити у вигляді «чорного ящика» з отворами для входів-виходів, механізмами всередині, обриси якого поступово проступають аж до потрібного рівня. За допомогою IDEF0 організовують проекти з моделювання різних процесів (наприклад, організаційний, адміністративний і т.д.).
- Як знаходити натхнення для вирішення стратегічних завдань
З якими проблемами пов'язане стратегічне планування розвитку підприємства
На сьогоднішній день існує сумна тенденція по неприйняттю методу глобального стратегічного планування прошарком ключових менеджерів. І це змушує задуматися, у чому причина. Та й чи був взагалі період, коли стратегічний менеджмент був популярний і застосовувався повсюдно? Можна зробити висновок, що «золота формула», яку намагалися вивести і застосувати, не спрацювала, і сталося це завдяки кільком факторам. Ось деякі з причин, які вплинули на оцінку нинішніми бізнесменами ситуації, що склалася в сфері стратегічного планування.
- Однією з найголовніших причин є те, що зв'язка «стратегія підприємства - низлежащие проекти і діяльність», навіть і за допомогою BSC, виходить дуже громіздкою. Реальні події показують, що потрібна кореляція, наприклад, корпоративних карт, але це нерентабельно через відсутність вільних ресурсів.
- На сьогоднішній день стратегічне планування і його методи занадто статичні, механістично, не володіють потрібною гнучкістю. Тому на певних етапах побудована модель виявляється неактуальною. Тут можна було б закликати на допомогу сценарне моделювання для створення моделей різних версій поточного бізнесу, але для цього доведеться виділяти додаткові фінанси на організацію спеціальної структури з планування.
- Третьою причиною є чисто російська проблема, Яка полягає в тому, що основою стратегічного планування в бізнесі стає приріст капіталу і прибутку. І з одного боку це гідна мета, особливо з точки зору власника бізнесу. Але в нашій країні ця позиція дозволяє числу інвесторів-спекулянтів рости над числом сумлінних ключових акціонерів. Причому ставлення до поставлених стратегічних завдань у цих двох сторін зазвичай в корені відрізняється. Перший тип в результаті хоче максимально вигідно продати свій пакет акцій, тому йому важливий приріст капіталу. Стратегія, розроблена під впливом такого посилу, можна сказати, знецінює сам факт постановки стратегічних цілей.
Для корабля, у якого немає курсу,
жоден вітер не буде попутним.
давньоримський філософ
і державний діяч Сенека
З чого почати розробку стратегічного плану?
Які розділи обов'язково повинні бути присутніми в стратегічному плані?
Якими методами перевірити коректність стратегічного плану розвитку?
Як проаналізувати зовнішній і внутрішній контекст організації?
Як сформулювати місію і розробити стратегії розвитку організації?
Як розробити бізнес-план розвитку організації?
Як забезпечити виконання стратегічного плану розвитку?
Як забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами організації?
Компанія, яка не має стратегічних цілей розвитку і конкретних планів по їх досягненню, приречена слідувати за поточними подіями з вельми туманними перспективами на майбутнє. Але розробка коректного стратегічного плану розвитку вимагає від менеджменту високих компетенцій і навичок, оскільки він передбачає не стільки розрахунок показників господарської діяльності, скільки прогноз динаміки бізнесу з урахуванням ризиків і можливостей, пов'язаних як із зовнішнім, так і з внутрішнім контекстом організації.
Нерідко можна зустріти думку, що стратегічне планування потрібно великим компаніям, які вже заявили про себе як лідери свого сегмента ринку і з упевненістю дивляться в майбутнє.
Але, по-перше, будь-яка компанія має конкретну мету своєї діяльності і хоча б приблизний бізнес-план. А це вже і є елементи стратегічного планування.
По-друге, навіть початківці підприємці оцінюють місткість ринку, на якому вони збираються працювати, конкурентне середовище і свої можливості по входу на цей ринок. Тобто вони займаються стратегічним аналізом, який також є однією зі складових стратегічного планування.
Іншими словами, більшість невеликих і середніх компаній за фактом також використовують стратегічне планування, але, на відміну від великих гравців на ринку, роблять це несистемно і не в повному обсязі.
Та й у великих компаніях трапляється, що розроблені з великими витратами часу і сил стратегічні плани розвитку так і залишаються тільки планами. До цього може призвести безліч зовнішніх і внутрішніх факторів, найпоширеніші з них - відсутність цілісності в методиці планування і порушення взаємозв'язків між стратегіями, планами розвитку бізнесу і бюджетами компанії.
Пропонуємо методику розробки найбільш ефективного стратегічного плану розвитку та рекомендації, які допоможуть уникнути можливих ризиків помилкових прогнозів, розповімо про послідовність формування стратегічного плану розвитку, розкриємо взаємозв'язок контексту, цілей і ресурсів компанії, яка повинна знайти відображення в стратегічному плані розвитку.
Звичайно, стратегічні плани розвитку великих, середніх і невеликих компаній будуть відрізнятися в силу різниці масштабів господарської діяльності, специфіки бізнесу, складності організаційної структури та бізнес-процесів.
Але в будь-якому випадку якісно розроблений стратегічний план розвитку формується на основі послідовно реалізованих етапів:
Аналіз зовнішнього і внутрішнього контексту організації
На результати діяльності будь-якої компанії впливає безліч різних чинників. Без розуміння ступеня їх впливу неможливо виробити вірне стратегічний напрямок розвитку компанії.
Сама компанія теж впливає на зовнішнє оточення (контекст) - на ринок збуту продукції, постачальників, покупців, партнерів, контролюючі органи і т. Д.
Зверніть увагу!
Наскільки успішно буде реалізована стратегія компанії, багато в чому залежить від її можливостей організувати внутрішнє оточення (контекст), що включає в себе бізнес-процеси, ресурси організації, персонал, структуру і технології виробництва, а також корпоративну культуру і принципи.
Сукупність факторів внутрішнього контексту компанії за великим рахунком визначає її конкурентоспроможність.
Тому перш ніж розробляти місію і стратегію, необхідно провести стратегічний аналіззовнішнього і внутрішнього контексту компанії, результатом якого повинна бути оцінка ризиків і можливостей конкретного підприємства в навколишньому її ринковому середовищі.
3 найпоширеніші методи стратегічного аналізу:
SWOT-аналіз;
побудова матриць «Імовірність / Вплив»;
формування реєстру ризиків і можливостей.
Мета SWOT-аналізу (Strength - сила, Weak - слабкість, Opportunity - можливість і Threat - загрози) - визначити сильні і слабкі сторони компанії, встановити їх зв'язки із зовнішніми можливостями і погрозами.
За підсумками аналізу виробляються стратегії компанії, спрямовані на використання можливостей та усунення загроз для розвитку.
Матриці «Імовірність / Вплив» будуються окремо для позиціонування можливостей зовнішнього середовища компанії і для позиціонування загроз зовнішнього середовища компанії.
У кожній з матриць можливості і загрози розподіляються по ймовірності їх настання і силі впливу на компанію.
Матриці допомагають контролювати зовнішні фактори і розробляти стратегії розвитку бізнесу.
Формування реєстру ризиків і можливостей передбачає детальніший аналіз в порівнянні з двома попередніми методами. Спочатку виявляються ризики і можливості як зовнішнього, так і внутрішнього контекстів компанії. Далі виявлені ризики та можливості оцінюються за ступенем ймовірності їх реалізації та ступеня впливу на бізнес компанії. Потім формується матриця ризиків і можливостей, в якій відбивається сукупна ступінь впливу оцінених ризиків і можливостей ( «Висока», «Середня», «Низька»). Заключний етап - складання реєстру ризиків і можливостей. У ньому фіксуються всі значущі для компанії ризики та можливості, шляхи їх мінімізації та реалізації (по суті це стратегії компанії), а також відповідальні (власники) кожного з ризиків і можливостей.
висновок
При виборі стратегії розвитку компанії слід зробити акцент на свої сильні сторони (висока якість продукції, сервісне обслуговування покупців, позитивна ділова репутація) для використання можливостей розширення бізнесу (збільшення продажів, випуск нового виду продукції, надання додаткових послуг покупцям).
У той же час необхідно зміцнити свої слабкі сторони (знос фондів, недостатня кваліфікація персоналу, залежність від кредитів), щоб мінімізувати ризик реалізації зовнішніх загроз (зростання цін на сировину, посилення конкурентної боротьби на ринку, зниження купівельного попиту).
Розробка місії і стратегій розвитку організації
Щоб розуміти, в якому напрямку рухатися, розвиватися, компанії повинні насамперед визначитися зі своєю місією, т. Е. Головна мета свого існування.
У місії організації обов'язково відбивається сфера діяльності і її кінцева мета. На основі прийнятої місії розробляються стратегії розвитку компанії, які забезпечать виконання місії.
Стратегії розвитку, по-перше, повинні охоплювати всі аспекти місії компанії, а по-друге, не повинні відхилятися від її змісту.
Дотримання першого умови необхідно для успішної реалізації місії компанії, другого - для того, щоб не відволікати ресурси і зусилля компанії на вирішення завдань, що не службовців виконання місії компанії.
При розробці стратегій розвитку компанії треба ретельно перевіряти їх взаємозв'язок з затвердженою місією.
Оскільки стратегії розвитку в рамках компанії носять глобальний характер і для їх реалізації необхідні зусилля всіх підрозділів компанії, необхідно транслювати їх на стратегії окремих підрозділів, щоб керівники та персонал кожного підрозділу чітко знали свої цілі і завдання по виконанню загальної стратегії компанії.
Крім того, поділ стратегії компанії на стратегії підрозділів гарантує, що будуть встановлені коректні цільові показники виконання стратегії. Погодьтеся, якщо в компанії один на всіх цільовий показник, який складається в результаті роботи декількох підрозділів, за підсумком неможливо зрозуміти, яке з них не виконав свою частину роботи і хто саме винен в тому, що не досягнуть загальний цільовий показник.
Приклад такої трансляції для компанії «Волга» виглядає наступним чином (рис. 2).
Формулюємо стратегічні цілі розвитку компанії
Однак формування стратегічного плану розвитку компанії не обмежується розробкою місії і стратегій. Крім самого напрямку дій (т. Е. Стратегії) необхідно також розробити критерії успіху (цільові показники) та шляхи їх досягнення (бізнес-плани розвитку). Тільки в цьому випадку можна бути впевненим, що у компанії є чітка програма виконання своєї місії, підкріплена планами заходів та розрахунком ресурсів, необхідних для їх реалізації.
Стратегічні цілі (або ключові цільові показники) повинні бути конкретними і вимірюваними, щоб за підсумками будь-якого періоду було зрозуміло, наскільки виконана стратегія і яка динаміка її реалізації.
Наприклад, якщо такий цільовий показник стратегії, як збільшення обсягів продажів, може виражатися у відсотках приросту до обсягів попереднього періоду або в конкретному сумовому вираженні. А якщо мета - реалізація будь-якого заходу, то в якості показника її досягнення повинна бути вказана передбачувана дата завершення цього заходу.
Стратегічні цілі встановлюються, як правило, на рік і в подальшому коригуються за фактичними результатами роботи компанії.
Використовуйте для візуалізації показників реалізації стратегій розвитку карту стратегічних цілей, в якій вказані:
загальні стратегії компанії;
стратегії підрозділів;
ключові області реалізації стратегій;
цільовий показник для кожної зі стратегій;
власник цільового показника (підрозділ, відповідальний за реалізацію стратегії).
Приклад карти стратегічних цілей - в табл. 1.
Розробляємо бізнес-план розвитку організації
Один з найважливіших розділів стратегічного розвитку підприємства - бізнес-план діяльності компанії на прогнозований період.
4 ключові функції бізнес-плану:
Трансформує стратегічні цілі розвитку в показники фінансово-економічної діяльності компанії на прогнозований період.
Служить джерелом перевірки реалістичності розроблених стратегій (шляхом зіставлення прогнозних показників ресурсним можливостям компанії).
Є основою для розробки бюджетів компанії в цілому і її підрозділів на рік.
Виступає в якості орієнтира для коригування стратегій розвитку компанії на наступні періоди.
Зазвичай бізнес-плани складають на термін від трьох до п'яти років, зустрічаються варіанти і на термін до десяти років.
Головні критерії вибору періоду стратегічного планування - поточна ситуація на ринку і положення компанії. Наприклад, якщо ринкова ситуація досить стійка і компанія успішно працює на ньому вже тривалий час, вона може дозволити собі прогнозувати результати на тривалий термін виходячи з «стратегії успіху».
Якщо ж ринок лихоманить і компанія відчуває себе недостатньо стійко, вона змушена працювати за «стратегії виживання», при якій довгострокове прогнозування недоцільно через невизначеність подальшого розвитку ситуації. У цьому випадку бізнес-план складають на період від року до трьох років.
Бізнес-план компанії «Волга» на трирічний період - в табл. 2.
Як свідчать дані бізнес-плану, стратегії компанії і їх цільові показники реалістичні і цілком досяжні. Компанія «Волга» веде прибутковий бізнес, її операційні доходи досить збалансовані і дозволяють підтримувати задану норму рентабельності при збільшенні обсягів продажів.
За рахунок зростання чистого прибутку компанія також може вирішити проблему з високою залежністю від зовнішнього фінансування шляхом інвестування одержуваного прибутку в поповнення оборотних коштів для ведення бізнесу.
Забезпечення взаємозв'язку між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами організації
В ідеальному вигляді компанія при розробці стратегічного плану розвитку зобов'язана забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами компанії і підрозділів. Такий взаємозв'язок гарантує успішну реалізацію стратегічного плану, тому що цільові показники стратегій компанії будуть прив'язані до параметрів бізнес-плану розвитку, на основі яких плануються всі бюджети компанії. Отже, виконання бюджетних завдань призведе і до досягнення стратегічних цілей компанії. Візуально такий взаємозв'язок представлена на рис. 3.
На прикладі розглянутого нами стратегічного плану розвитку компанії «Волга» простежимо, чи є взаємозв'язок між вищевказаними планами.
У заключну частину стратегічного плану розвитку підприємства включите опис методів управління ризиками, оскільки в довгостроковому плануванні рівень невизначеності зростає одночасно зі збільшенням горизонту планування.
У той час як при складанні прогнозу на рік цілком можна домогтися високого рівня точності даних і забезпечити взаємозв'язок всіх елементів планування, при розробці стратегічного плану на п'ять років доводиться робити значну кількість припущень і припущень розвитку ситуації. Тому всім зацікавленим сторонам (власники, керівництво, менеджмент) буде зовсім не зайвим розуміти при узгодженні стратегічного плану, які ризики можуть перешкодити його реалізації і що компанія може зробити для мінімізації їх настання.
висновок
Повноцінний стратегічний план розвитку підприємства включає в себе наступні розділи:
- Результати аналізу зовнішнього і внутрішнього контексту організації на момент розробки плану.
- Опис поточної діяльності і довгострокових завдань розвитку організації.
- Опис місії компанії і стратегій розвитку.
- Функціональні стратегії підрозділів компанії.
- Опис проектів з розвитку компанії.
- Бізнес-плани реалізації проектів розвитку.
- Опис методів управління ризиками реалізації стратегічного плану.
Розробка стратегічного плану розвитку - основа для вибору довгострокових цілей підприємства і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування допомагає ефективно розподіляти та використовувати ресурси компанії для досягнення основних цілей і завдань щодо виконання обраної місії.
Зверніть увагу: необхідно систематично моніторити затверджений план, щоб він не втратив своєї актуальності, і проводити ревізію стратегій підприємства, оскільки ринкова ситуація і внутрішні процеси компанії можуть значно змінюватися під впливом факторів, які не виявляли себе на момент розробки стратегічного плану. Краще вчасно виявити неефективність обраного шляху, ніж наполегливо продовжувати витрачати час і ресурси компанії на досягнення втратила актуальність мети.
По суті стратегічне планування - безперервний процес, в ході якого компанія повинна знайти найкоротший і найефективніший шлях до успіху.
Методи стратегічного планування
Розробка всіх видів управлінських рішень у формі прогнозів, стратегічних програм і планів неможлива без використання системи показників. Тільки з їх допомогою можуть бути реалізовані логіка, принципи і методологічні підходи стратегічного планування.
Під показником в сучасному обліку і статистиці розуміється кількісно якісна характеристика соціально-економічних явищ і процесів в суспільстві. Причому якісна сторона його відображає сутність явищ або процесу в конкретних умовах місця і часу, а кількісна - його розмір, абсолютну або відносну величину. Стосовно до стратегічного планування, під показником слід розуміти міру (кількісну або якісну) планового завдання, що надає його кількісну або якісну визначеність.
Сучасна система показників в цілому дозволяє характеризувати зміст основних соціально-економічних процесів, що відбуваються в суспільстві, його окремих підсистемах і використовується в їх державне регулювання. У зв'язку з цією обставиною, урахуванням особливостей різних рівнів регулювання і планування розрізняють кілька систем показників:
Систему показників планування в цілому. Вона включає в себе крім показників федеральних програм, комплексних соціально-економічних прогнозів, показники системи національних рахунків, державного бюджету, зведеного фінансового планукраїни;
Систему показників, використовуваних в процесі розробки робочими органами державної влади, комплексних прогнозів соціально-економічного розвитку країни, федеральних стратегічних програм, державного бюджету країни;
Систему показників розвитку суб'єктів федерації, включаючи показники регіональних цільових програм та місцевих бюджетів;
Систему показників розвитку окремої галузі;
Систему показників прогнозів, стратегічних програм і планів розвитку комерційних організацій та їх асоціацій (об'єднань).
Використовувана в стратегічному плануванні система показників повинна відповідати певним вимогам. До найважливіших з них зазвичай відносять:
1. Єдність і обов'язковість показників для даного рівні планування. Дане завдання вирішується шляхом розробки переліку як затверджуються, так і використовуваних для розрахунків показників.
2. Показники повинні мати здатність агрегуватися і дезагреговані (укрупнюватися і розукрупнювати), бути порівнянними.
3. Показники які використовуються в стратегічному плануванні повинні мати чітку міру, тобто бути певними, вимірюваними.
4. В цілому система показників повинна забезпечувати комплексну характеристику всіх аспектів функціонування планованих об'єктів.
5. Система показників повинна бути гнучкою, адаптивною, здатною відображати всі зміни в стані об'єкту планування.
6. Показники стратегічних програм і планів повинні містити зазначення на конкретних виконавців планових завдань, тобто бути адресними.
7. Показники, що використовуються в стратегічному плануванні, повинні орієнтувати відповідні об'єкти - планування на зростання продуктивності, результативності та ефективності.
8. Число показників, що містяться в прогнозах, стратегічних програмах і планах всіх рівнів і часових горизонтів має бути чисельно обмеженим.
У зв'язку з відмінностями в структурності проблем стратегічного планування використовується кілька методів розробки прогнозів, програм і планів. До них відносяться: експертні (оцінні) або евристичні методи; методи соціально - економічного аналізу; методи прямих інженерно-економічних розрахунків; балансовий метод; економіко-математичні методи і моделі; методи системного аналізу і синтезу.
Експертні (оціночні) або евристичні методи. Вони засновані на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду фахівців-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є:
а) масова оцінка - з'ясування думки окремих груп населення по суті будь-якої проблеми планування в ході соціологічних досліджень;
б) організація систематичної роботи експертів (експертні комісії законодавчих і виконавчих органів влади, Рада по розміщенню продуктивних силі економічного співробітництва при Мінекономіки і Мінсотруднічестве РФ, наукові Поради інститутів при Мінекономіки РФ і т.д.). Особи, які залучаються в якості експертів, є висококваліфікованими фахівцями у відповідних галузях знання володіють великим професійним і практичним досвідом;
в) організація роботи експертів на основі особливої системи їх діяльності. Широко відомі такі методи організації paбoти експертів, як: «Мозкова атака», «Дельфі», «паттеров» та інші.
Експертні методи використовуються переважно при вирішенні неструктурованих і слабо-структурованих проблем.
Методи соціально-економічного аналізу. Соціально-економічного аналізу є всебічне вивчення соціально-економічної дійсності, пізнання внутрішніх зв'язків і залежностей явищ з метою визначення прогресивних тенденцій розвитку і можливостей вдосконалення суспільних відносин і виробництва.
При аналізі використовуються такі робочі методи, як порівняння вибіркове вивчення роботи великих об'єктів стратегічного планування, угруповання, ланцюгові постановки, обчислення балансових різниць, обчислення індексів, розрахунок коефіцієнтів регресії і кореляції, метод головних компонент і т.д. Методи соціально-економічного аналізу використовуються при вирішенні проблем всіх класів.
Методи прямих інженерно-економічних розрахунків. Проектування зростання виробництва на підприємствах, обгрунтовуються детальними інженерно-економічними розрахунками потреб ринку в даному виді продукції і можливостей її виробництва. На підприємствах промисловості такі розрахунки охоплюють: поліпшення використання виробничих потужностей, сировини, матеріалів, палива, енергії, трудових ресурсів(Персоналу); зниження собівартості продукції і т.д.
Особливе місце серед інженерно-економічних розрахунків використовуваних в стратегічному плануванні, займають розрахунки економічної ефективностівиробництва, інвестицій, прибутковості цінних паперів, що використовуються кредитних ресурсів, конверсії валюти та нарощення відсотків (простих і складних) і т.д.
Інженерно-економічні розрахунки часто базуються на системі норм.
При цьому використовуються наступні групи:
1. Норми використання основних виробничих фондів.
11. Норми використання оборотних коштів (сировини, матеріалів).
111. Норми витрат праці та трудомісткості виробів (норми виробітку, норми використання робочого часу).
IV. Норми організації виробничих процесів (витрат часу на ремонт обладнання, освіту запасів сировини, матеріалів і т.д.).
V. Норми якості продукції (вміст корисної речовини в продукті, показники надійності і довговічності і т.д.).
VI. Питомі капіталовкладення. норми окупності капітальних витрат і т.п.
VII. Норми витрат виробництва і обігу, норми рентабельності.
Методи інженерно-економічних розрахунків широко використовуються при вирішенні стандартних і структурованих проблем.
Балансовий метод. Під балансовим методом в стратегічному плануванні розуміється сукупність прийомів, використовуваних для забезпечення ув'язки і узгодження взаємозалежних показників. Мета цих прийомів домогтися балансу (рівноваги) між показниками.
Балансовий метод є важливим інструментом аналізу і прогнозування розвитку національної економіки. З його допомогою можна виявити напрямки руху матеріальних і фінансових потоків в країні, визначити матеріально - речові і вартісні пропорції в економіці, змоделювати на майбутнє їх кількісні параметри, отримати уявлення про стан рівноваги соціально-економічної системи, розрахувати необхідний приріст різних факторів виробництва для створення матеріальної основи задоволення суспільних потреб, потреб ринку в матеріальних благах і послугах. Баланси, які використовуються на рівні фірми, дозволяють судити і про її наявних виробничих потужностях, їх динаміці в прогнозованому періоді, ступеня використання, планувати виробництво продукції фірми в маркетинговому моніторингу; отримати чітке уявлення про ресурси фонду часу роботи обладнання і виробничих потужностей і його використанні у виробництві, а також про фонд робочого часу персоналу, його структури та напрямки економії; підготувати плановий бюджет фірми, вирішити інші, які стоять перед нею завдання.
Помилково змішувати "балансовий метод" з розробкою тільки одних балансів. Система балансів охоплює всі розділи програм і планів, при їх складанні використовуються як балансовий метод, так і всі інші методи стратегічного планування. Балансовий метод широко використовується при вирішення проблем всіх типів структурованості.
Економіко-математичні методи і моделі.
Економіко-математичні методи являють собою специфічні прийоми аналізу соціально-економічних систем, рівноваги економіки, прогнозування економічного зростання. Велике значення для практики стратегічного планування мають економіко-математичні моделі. Найважливішими економіко-математичними моделями, що використовуються в стратегічному плануванні, є: система національних рахунків, балансова таблиця «Витрати - випуск», міжгалузевий баланс виробництва і розподіл продукції і послуг, баланс фінансових ресурсів і витрат, матричні моделі техпромфинплана, мережеві моделі і т. д.
Економіко - математичні методи і моделі застосовні для вирішення xoрошо структурованих і структурованих проблем. За допомогою лінійного програмування успішно вирішуються завдання виробничого планування: складання - оптимальної програми випуску продукції при заданих трудових і матеріальних ресурсах, Оптимального завантаження устаткування.
Особливу групу складають завдання раціонального розкрою промислових матеріалів і завдання складання сумішей, які використовуються в багатьох галузях промисловості (металургійної, нафтопереробної, хімічної, харчової і т.д.).
Великі можливості має застосування лінійного програмування при плануванні сільськогосподарського виробництва - для вирішення завдань розподілу посівних площ між різними культурами, раціонального планування сівозмін, розрахунку оптимального поєднання галузей сільськогосподарського виробництва, визначення найкращої структури стада, найбільш ефективних раціонів годівлі тварин і т.д.
Переважна більшість залежностей в економіці носить нелінійний характер. Тому отримали свій розвиток і інші види програмування: нелінійне (чисельне, параметрически), динамічне, стохастичне.
Метод системного аналізу і синтезу. Специфіка аналізу і синтезу як методу стратегічного планування полягає в розчленуванні, розкладанні економічних систем і що протікають в них процесів на їх складові частини і на цій основі визначення
провідних ланок, «вузьких місць», ключових проблем перспективного розвитку.
Рішення комплексних проблем, пов'язаних з розробкою стратегічних планів розвитку виробничих системна різних рівнях, забезпечується перспективним комплексних аналізом.
Підвищення комплексності аналізу пов'язано з її оприлюдненням не тільки на функціонування виробничих систем, але і на досягнутий рівень їх структурного розвитку.
На основі аналізу стану організації (що розглядається як результат і як діяльність, проведення якої направлено на підвищення ефективності виробничих систем) визначаються вихідні позиції нового плану.
Комплексний аналіз невіддільний від синтезу проблем, що стоять перед перспективним розвитком. Аналіз і синтез представляють єдине методологічне ціле. Метод системного аналізу і синтезу може використовуватися при вирішенні всіх проблем стратегічного планування.