Давайте поговоримо про те, як виділитися з натовпу. Під час наших тренінгів маса людей одночасно роблять те саме. Ми запускаємо флешмоби заради кількості та передаємо учасникам спрощені схеми роботи. Отже, з'являється багато конкурентів,

Лекція, реферат. Сутність та зміст стратегічного планування - поняття та види. Класифікація, сутність та особливості. 2018-2019.

Структура та зміст стратегічних планів

У основі стратегічного планування лежить поняття стратегії. У ньому відбито основні цілі компанії, такі як розширення частки ринку, зростання прибутку, проведення передових науково-технічних досліджень, що забезпечують високу конкурентоспроможність.

Стратегічне планування - це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень, функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів

Методологія, методика та технологія стратегічного планування – наука про стратегічне планування, яка найбільш наближена до практичної діяльності, та покликана реалізовувати досягнення інших наук. Система методології стратегічного планування є науковою основою розробки системи прогнозів, проектів, програм і планів.

Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємств та об'єднуються зусилля всього колективу підприємства щодо її досягнення.

Відмінністю стратегічного планування від оперативного, перспективного та довгострокового є обмеженість у тимчасових рамках. Так наприклад, оперативне плануваннярозробляється на період від дня до місяця. Тут діяльність спрямована на забезпечення злагодженості та узгодженості у роботі всіх ланок підприємства з випуску конкурентоспроможної продукції заданої якості та обсягу. Перспективне планування-планна період 10-20 років, передбачає прогноз довгострокового характеру, тобто розвиток підприємства у перспективі. Довгострокове планування- це процес, проведений лідерами організації з метою визначити багаторічні (зазвичай 3-5 років) цілі підприємства. В цілому можна відзначити, що якщо довгострокове планування робить основний акцент на визначенні цілей компанії, стратегічне планування визначає найбільш прийнятні шляхи для досягнення цих цілей.

Стратегічне планування прийшло на довгострокове зміну. Його перевагою стало те, що простір діяльності організації, підприємства стало більш об'ємним, тому що поряд з елементами внутрішнього середовища, на яких ґрунтуються традиційні форми планування, стратегічне планування включає такі аспекти як, економічні, політичні та соціальні фактори, потреби покупців, дії конкурентів , науково-технологічні зміни та ін.

У процесі розвитку стратегічного планування створено велику кількість методів та моделей стратегічного аналізу, формальних способів вирішення задач. В даний час стратегічне планування зайняло своє місце в ряду функцій менеджменту, багато в чому воно набуло нового змісту.

Методологія стратегічного планування

http://www. strategy. *****/strategy2.htm - Стратегічне планування Міжнародний інститут Пітеріма Сорокіна та Миколи Кондратьєва (Мінськ)

Сформулюємо коротко (рис. 1) основні положення сучасної методологіїстратегічного планування

Рис. 1. Методологія державного стратегічного планування (СП)
1. Місія стратегічного планування.Метою державного стратегічного планування, його місія – вибрати систему стратегічних пріоритетів соціально-економічного, інноваційно-технологічного, екологічного та територіального розвитку (регіону), яка забезпечить оптимальну траєкторію динаміки на перспективу з урахуванням реальних умов та обмежень (внутрішніх та зовнішніх), та визначити набір коштів, шляхів, ресурсів руху з цієї траєкторії у довгостроковій (середньостроковій перспективі).

У цьому визначенні слід звернути увагу на такі моменти:

взаємно пов'язана система пріоритетів а не випадковий набір переваг, коли деякі з них суперечать один одному; комплексний облік усіх зовнішніх та внутрішніх факторівта обмежень перспективного періоду, реального підходу; оптимальність траєкторії майбутнього руху, щоб уникнути як приземлення цілей, так і бажання видати бажане за дійсне; збалансованість реалізацію системи пріоритетів, забезпеченість трудовими, інтелектуальними, природними, матеріальними, фінансовими ресурсами; при цьому не слід прагнути повного охоплення всіх ресурсів, розуміючи, що, крім сектора стратегічного прориву, є значний простір нормального еволюційного розвитку економіки.

2. Обрій стратегічного плану.Перспективи, на яку розрахований стратегічний план, має бути достатньою для успішного вирішення великих проблем, пов'язаних зі зміною поколінь моделей, поколінь техніки та технологічних укладів, зміни траєкторії економічної, екологічної та територіальної динаміки Оптимальним є з цього погляду довгостроковий стратегічний план 20-30 років. У той самий час, очевидно, що досягнення довгострокових цілей потребує певних, коротших етапів, мають свої особливості (наприклад, різних фазах економічних циклів). Тому довгостроковий стратегічний план поєднується із середньостроковим (на 5-10 років), що дозволяє періодично відсувати горизонт і у разі потреби коригувати набір пріоритетів та узагальнюючі показники. Отже, стратегічне планування як і за свого виникнення у Росії (у СРСР), має носити двоступінчастий характер, поєднуючи більш загальну довгострокову перспективу з більш деталізованою середньостроковою. У такому сенсі, стратегічне планування є безперервним і хвилеподібним, як безперервне і хвилеподібне саме життя. Відмова від далекого ведення, довгострокових цілей та пріоритетів веде до стратегічної сліпоти, до метушливої ​​дії влади методом "проб та помилок", до мети стратегічних помилок, за які розплачуються країна та населення.

3. Об'єкт стратегічного планування.Зазвичай об'єктом державних стратегічних планів вважається розвиток економіки, його основні параметри – темпи зростання ВВП, інфляція, інвестиції тощо. Проте і тут, як і в прогнозуванні, потрібний . Траєкторія економічної динаміки залежить насамперед від первинних факторів та обмежень – демографічних (змін чисельності та структури населення, рівня його здоров'я та освіти, безробіття та міграції) та природно-екологічних (забезпеченість розвитку та життєдіяльності основними видами) природних ресурсів, рівня забруднення довкілля та інших екологічних обмежень); і. до того ж, сама економіка не є самоціллю, а лише засобом забезпечення рівня, якості життя та безпеки населення; у цьому полягає і найвища, кінцева мета існування та функціонування держави. Економічна динаміка безпосередньо визначається технологічною динамікою, інноваційно-технологічним оновленням ресурсів та пріоритетів виробництва у процесі зміни поколінь техніки та технологічних укладів. Сама економіка як об'єкт стратегічної динаміки багатоаспектна, - її не можна звести лише до зміни ВВП, слід враховувати безліч інших узагальнюючих показників та процесів – темпи зміни рівнів та співвідношення цін та інфляції, динаміку та диспропорцію реальних доходів різних груп населення, рівень розвитку (обсяг) та спрямованість цивілізацій, інституційні перетворення, функціонування фінансово-кредитного механізму, зовнішньоекономічні зв'язки тощо. ідеологію).

Отже, стратегічний план має охоплювати всю структуру цивілізації – демографічні та природно-екологічні, технологічні та економічні, державно-політичні та соціокультурні фактори. Однак ступінь і форми впливу на кожну з цих груп факторів неоднакові, - якщо одні з них є об'єктом безпосереднього впливу держави, то на інші (демографічні, державно-економічні, соціокультурні групи факторів) можна лише непрямий вплив, враховуючи водночас їх зворотний вплив на економіку.

4. Облік циклів та криз.Довгостроковий горизонт стратегічного планування вимагає врахування неминучих коливань економічної, циклічної та іншої динаміки за фазами циклів – як середньострокових (у середньому десятирічних), і довгострокових, піввікових (кондратьевских). Необхідно заздалегідь оцінювати, коли настане час чергової кризи, визначати її діагноз, характер, наслідки, обмеження, вбудовувати у систему стратегічного планування антикризові програми. У цьому слід враховувати як внутрішні, і зовнішні циклічні коливання, які можуть повною мірою збігатися за часом і характеру. В умовах глобалізації та відкритості економіки можуть виникати раптово і призводити до великих потрясінь та негативних наслідків. Потрібно мати напоготові типовий набір коштів і методів реакцій на кризу, щоб приводити їх у дії, як тільки криза стане очевидною, коригуючи в разі потреби показники та баланси середньострокових та довгострокових стратегічних планів.

5. Індикативний характер стратегічних планів.З перелічених вище чинників, і навіть змішаного характеру ринкової економіки, слід уникати надмірної директивності узагальнюючих показників (індикаторів) стратегічних планів, їх надмірної деталізації, ніж опинитися у становищі: " Гладко було на папері, та забули про яри " . Індикатори повинні мати орієнтуючий характер для самостійних товаровиробників, холдингів, регіонів, муніципальних утворень. Об'єктом для органів виконавчої влади, державного сектора економіки узагальнюючі показники стратегічного плану мають мати обов'язковий характер. Вони повинні затверджуватись органами законодавчої влади, за їх виконання слід звітувати. Інакше стратегічний план буде лише сумісною сумою добрих побажань, "хмарою у штанах", що прикриває неефективність та безвідповідальність державних чиновників та найнятих державою топ-менеджрів.

6. Балансовий метод.Щоб стратегічні плани були реальними та здійсненними, а не плодом бурхливих фантазій та волюнтаристських устремлінь, вони повинні спиратися на систему перспективних балансів – як за основними видами ресурсів (трудових, природних, енергетичних, сировинних, фінансових), так і щодо розподілу та використання суспільного продукту відповідно до методів input-output, (витрати-випуск) запропонованими нобелівським лауреатом Василем Васильовичем Леонтьєвим та розвиненими у багатовимірній відтворювально-циклічній макромоделі. Кожен етап стратегічного планування має супроводжуватися та перевірятися за допомогою балансових розрахунків. Система моделі повинні бути готова і до того, щоб за несподіваних можливих проявів обурень провести багатокрокові розрахунки їх факторів та наслідків та обґрунтувати необхідні корективи в індикаторах (показниках) та балансах стратегічних планів.

7. Багаторівневий характер стратегічних планів.Соціально-економічна система багатовимірна та багаторівнева, вона членується з різних підстав – по народногосподарських комплексах та галузях, по регіонах та муніципальним утворенням, за економічним укладам, має великі та швидко зростаючі зв'язки із зарубіжними країнами, світовим ринком. Тому необхідний заснований на принципах механізму узгодження стратегічних планів різних суб'єктів та ієрархічних рівнях: федеральних, регіональних та муніципальних; національних та міжнародних; державних та корпоративних і т. п. Багатомірне узгодження інтересів має здійснюватися як при розробці стратегічного плану, так і за його виконання. Потрібна відкритість цього процесу; закритість на руку непрофесіоналам, або чиновникам і бізнесменам, які переслідують свої корисливі інтереси.

8. Професіоналізм стратегічного планування.З перерахованих вище характерних рисСтратегічне планування очевидно, що їм повинні займатися професіонали високого класу. Непрофесіоналізм, відсутність виконавців та ЛПР (осіб, що приймають рішення) стратегічного мислення, наукової підготовки та професійних навичок призводять до великих, а часом і трагічних помилок та прорахунків. Згадується застереження І. Крилова: "Біда якщо пироги наче пекти шевець, а чоботи тачати пиріжник". Необхідно забезпечити підготовку, перепідготовку підвищення кваліфікації, стажування, безперервне дистанційне навчання держслужбовців (особливо високих рангів) та топ-менеджерів науки, мистецтва, стратегічного планування.

9. Законодавча базастратегічного плануванняСтратегічно-інноваційна функція держави – найважливіша та найскладніша, і вона має бути законодавчо закріплена. До цих пір немає федерального закону про стратегічне планування, яке елементи, представлені у Федеральному законі від 20.07.95 фактично не виконуються, або не виконуються в строки вищими органами виконавчої влади. Потрібен базовий федеральний закон, визначальний мети, структуру, порядок розробки. Розгляд та виконання довгострокових та середньострокових стратегічних планів, моніторинг за їх виконання та відповідальність за невиконання. Концепція такого закону розроблена та представлена ​​на громадське обговорення (сайт www.strategy.*****).

Розглянемо деякі положення теорії та методології стратегічного планування, викладені й у підручнику "Прогнозування та стратегічне планування соціально-економічного розвитку".

Принципи та форми стратегічного планування

Стратегічне планування в загальному випадку є процес визначення цілей організації (соціально-господарської структури) та їх змін, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, спрямованої на придбання та використання цих ресурсів1.

Наведене визначення склалося як узагальнення досвіду стратегічного планування у великих організаціях (корпораціях). Подальший виклад прийомів та принципів стратегічного планування несе на собі друк цього досвіду, хоча і прагнутиме вийти на рівень їх застосовності до більш масштабних і складним структурам, таким, як національні та регіональні економіки. І головне питання застосовності відповідних принципів – у мірі адекватності умов стратегічного розвитку організацій(корпорацій) та макросистем.

Можна виділити чотири основних компоненти, якими визначаються зміст та особливості стратегічного планування та управління стосовно соціально-господарської системи: ціліі коштиїх досягнення, час(горизонт) рішень та простороваСтруктура системи. Ключовим компонентом у стратегіях, зрозуміло, є цілі системи (організації), які, однак, мало що означатимуть на практиці, якщо вони розглядаються у відриві від інших трьох компонентів.

Зазвичай виділяється генеральна метарозвитку організації (системи) – найширше за змістом рішення, прийняте організацією (чи урядом) у межах стратегічного планування. Вибір генеральної мети означає визначення чи уточнення місіїорганізації (системи). Місія узагальнено характеризує, що є організація, навіщо остання існує і яке її єдине у своєму роді місце на просторі розвитку. Для країни (регіону) поняття місії, звичайно, не зовсім підходяще, краще оперувати поняттям генеральної мети.

Як тільки визначено генеральну мету організації (системи), можна вибирати підцілі та загальні завдання. Вони можуть мати кількісну та якісну форму, але повинні мати досить протяжний у часі (стійкий) характер. Формулювані на основі цілей та підцілей завданнясуть конкретні, прив'язані до певних термінів результати, яких організація має намір досягти під час реалізації своєї стратегії. У цьому ключі стратегіяорганізації (системи) постає як загальний напрямок, на якому слід шукати шляхи досягнення цілей.

Стосовно до господарської організаціїзмістовним результатом стратегічного планування прийнято вважати такого роду зміни у її зовнішності та функціонуванні:

вихід на нові рівні НДДКР та територій; затвердження над ринком нових видів продукції; диверсифікація портфеля продукції та послуг; злиття та придбання фірм; реорганізація та перерозподіл повноважень та відповідальності всередині організації; згортання та ліквідація нерентабельних виробництв; проектування та створення нових потужностей; організація навчання персоналу; створення нових ринків.

Цілком очевидно, що для соціально-господарської системи (національна економіка, регіон та ін.) спектр змістовних цільових характеристик стратегічних програм має бути іншим, ширшим за функціями та менш деталізованим. Але загальний сенс стратегічного підходу до перспектив у рамках макросистем багато в чому близький до того, що реалізується під час стратегічного управління успішними корпораціями. Головне полягає у відході від суто ситуативного реагування на зміни середовища та переході до реагування попереджувальному, що передбачає завчасне включення в дію нових факторів, здатних тією чи іншою мірою цілеспрямовано змінювати саме середовище.

Стратегічне планування лише на рівні соціально-господарської системи може бути успішним за умови виваженого ставлення до реальних можливостей та суперечностей принципів стратегічного планування та управління.

По-перше, стратегічне управління - це не тільки і не просто наперед складений план, це ще й тип (модель) поведінки. Світ надто складний, тому детальне вибудовування стратегії стосовно соціально-господарської системи від першого кроку до кінця – безглуздо, якщо немає на увазі постійна конкретизація стратегій і перекладання частини цільових орієнтирів у форму індикативних планів і конкретних проектів. Стратегії слід розробляти поступово, крок за кроком, у міру того, як відбувається "навчання" органів (персоналу) стратегічного управління та відсікаються ідеї, що не виправдали себе.

По-друге, успіх приходить у тих випадках, коли стратегія проектується та спрямовується вищим керівництвоморганізації (стосовно національної економіки – главою держави чи уряду). Тому один із ключових принципів полягає у виконанні функцій стратегічного планування найвищими керуючими. Якою б важливою не була роль професійних плановиків у процесі стратегічного планування, вони не творці стратегій, вони по суті - не більше, ніж помічники. Разом про те реальна зайнятість вищого керівництва зазвичай така, що його роль як архітектора стратегій нерідко зводиться лише схвалення варіантів стратегій, а чи не до їх " вибудовування " . До того ж, ролі та інтереси політичних керівників серйозно відрізняються від ролей та інтересів керівників фірм: мотивація політичних діячів значною мірою прив'язується до виборних циклів. Тому суб'єкти відповідальності за стратегію у масштабі соціально-господарських систем мають бути пов'язані з суспільними інтересами та демократичним контролем в історичному ключі. Створення механізмів відповідальної участі у стратегічному процесі експертів та планувальників-професіоналів, з одного боку, та вищого керівництва, з іншого – одна з найскладніших проблем стратегічного планування на рівні макросистем.

По-третє, стратегічні процеси у соціально-господарських системах є складним поєднаннямзабезпечення готовності до масштабних зміні факторів стабільності. У стратегічно орієнтованій системі вищому керівництву треба вміти підтримувати рівновагу та порядок, забезпечувати загальну ефективність структури і водночас необхідно бути новаторами, реформувати організаційну структуру, адаптуватися, реагувати, навчатися. Тому в серйозних роботах зі стратегічного управління стратегія подається як поняття, пов'язане не зі змінами, а зі стабільністю. Саме прагнення стійкості і сталості спонукає організації до розробки та реалізації стратегий2.

По-четверте, витрати коштів та часу на формування стратегічних планів мають бути достатніми, але не надто великими. "Сама природа стратегічних рішень, що дозволяє плановику не поспішати з вибором, може сприяти, - зауважують У. Кінг і Д. Кліланд, - відтяжці з прийняттям рішення до отримання додаткової інформації. Оскільки ніяка інформація не може вважатися достатньою, існує небезпека, що стратегічні рішення нічого очікувати прийняти вообще"3. Тому надмірна захопленість науково-інтелектуальними опрацюваннями стратегій та обґрунтуваннями планів може створити "параліч управління" через саму схильність до аналітики.

Розробка та періодичні уточнення Концепції соціально-економічного розвитку країни передбачені Федеральним закономРФ "Про державне прогнозування та програми соціально-економічного розвитку Російської Федераціївід 01.01.01 р. Проте на практиці така концепція не розробляється і не публікується.

Введення у регулярну практику процедур розробки на основі довгострокових прогнозівстратегічних планів соціально-економічного розвитку країни пов'язано з сучасному етапіз подолання упередженостей, що склалися серед значної частини російської "еліти" у трактуванні питань сумісності "стратегічних планів і програм" на макрорівні з ринковим характером економічної системи. Ці упередженості, що породили примітивізацію постулатів, взятих як методологічну базу ринкових реформ, якоюсь мірою в ретроспективному ключі можуть бути пояснені (і виправдані) швидкоплинністю тоді подій та витратами гострої політичної боротьби, але подальша наполегливість у цьому питанні не може бути допущена, які б витончені аргументи в галузі теорій "роздержавлення" і т. п. не наводилися прихильниками "чистого ринку".

"Сьогодні – вперше за довгий час – ми можемо прогнозувати наше життя не на кілька місяців, навіть не на рік, а на десятиліття вперед", наголосив президент у посланні Федеральним зборам Російської Федерації від 01.01.01 р. умов трансформування нашої економіки та водночас показник збільшеної зрілості концептуального бачення механізмів стратегічного розвитку країни.

1 Стратегічне планування та господарська політика. М.: Прогрес, 1982. З. 26.

2 Див.: Лемпел Дж. Школи стратегій/Пер. з англ. СПб: Вид-во "Пітер", 2000. С. 303.

3 Стратегічне планування та господарська політика. - М: Прогрес, 1982. С. 145.

Для корабля, який не має курсу,

жоден вітер не буде попутним.

Давньоримський філософ

і державний діячСенека

З чого розпочати розробку стратегічного плану?

Які розділи обов'язково мають бути присутніми у стратегічному плані?

Якими методами перевірити коректність стратегічного плану розвитку?

Як проаналізувати зовнішній та внутрішній контекст організації?

Як сформулювати місію та розробити стратегії розвитку організації?

Як розробити бізнес-план розвитку організації?

Як забезпечити виконання стратегічного плану розвитку?

Як забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами організації?

Компанія, що не має стратегічних цілей розвитку та конкретних планів щодо їх досягнення, приречена слідувати за поточними подіями з досить туманними перспективами на майбутнє. Але розробка коректного стратегічного плану розвитку вимагає від менеджменту високих компетенцій та навичок, оскільки він передбачає не так розрахунок показників господарської діяльності, скільки прогноз динаміки бізнесу з урахуванням ризиків та можливостей, пов'язаних як із зовнішнім, так і з внутрішнім контекстом організації.

Нерідко можна зустріти думку, що стратегічне планування потрібне великим компаніям, які вже заявили про себе як лідери свого сегменту ринку та з упевненістю дивляться у майбутнє.

Але, по-перше, будь-яка компанія має конкретну мету своєї діяльності та хоча б приблизний бізнес-план. А це вже є елементи стратегічного планування.

По-друге, навіть підприємці-початківці оцінюють ємність ринку, на якому вони збираються працювати, конкурентне середовищета свої можливості щодо входу на цей ринок. Тобто вони займаються стратегічним аналізом, який є однією зі складових стратегічного планування.

Іншими словами, більшість невеликих та середніх компаній за фактом також використовують стратегічне планування, але на відміну від великих гравців на ринку роблять це несистемно і не в повному обсязі.

Та й у великих компаніяхтрапляється, що розроблені з великими витратами часу та сил стратегічні плани розвитку так і залишаються лише планами. До цього може призвести безліч зовнішніх і внутрішніх факторів, найпоширеніші з них — відсутність цілісності у методиці планування та порушення взаємозв'язків між стратегіями, планами розвитку бізнесу та бюджетами компанії.

Пропонуємо методику розробки найефективнішого стратегічного плану розвитку та рекомендації, які допоможуть уникнути можливих ризиків помилкових прогнозів, розповімо про послідовність формування стратегічного плану розвитку, розкриємо взаємозв'язок контексту, цілей та ресурсів компанії, що має знайти відображення у стратегічному плані розвитку.

Звичайно, стратегічні плани розвитку великих, середніх та невеликих компаній відрізнятимуться через різницю масштабів господарської діяльності, специфіки бізнесу, складності організаційної структури та бізнес-процесів.

Але в будь-якому випадку якісно розроблений стратегічний план розвитку формується на основі етапів, що послідовно реалізуються:

Аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту організації

На результати діяльності будь-якої компанії впливає безліч різних факторів. Без розуміння ступеня їхнього впливу неможливо виробити правильний стратегічний напрямок розвитку компанії.

Сама фірма також впливає зовнішнє оточення (контекст) — ринку збуту продукції, постачальників, покупців, партнерів, контролюючі органи тощо.

Зверніть увагу!

Наскільки успішно буде реалізована стратегія компанії, багато в чому залежить від її можливостей організувати внутрішнє оточення (контекст), що включає бізнес-процеси, ресурси організації, персонал, структуру і технології виробництва, а також корпоративну культуру і принципи.

Сукупність факторів внутрішнього контексту компанії за великим рахунком визначає її конкурентоспроможність.

Тому перш ніж розробляти місію та стратегію, необхідно провести стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту компанії, результатом якого має бути оцінка ризиків та можливостей конкретного підприємства у навколишньому її ринковому середовищі.

3 найпоширеніші методи стратегічного аналізу:

SWOT-аналіз;

побудова матриць «Вірогідність/Вплив»;

формування реєстру ризиків та можливостей.

Мета SWOT-аналізу (Strength – сила, Weak – слабкість, Opportunity – можливості та Threat – загрози) – визначити сильні та слабкі сторони компанії, встановити їх зв'язки із зовнішніми можливостями та загрозами.

За підсумками аналізу виробляються стратегії компанії, створені задля використання можливостей та усунення загроз розвитку.

Матриці «Вірогідність/Вплив» будуються окремо для позиціонування можливостей зовнішнього середовища компанії та позиціонування загроз зовнішнього середовища компанії.

У кожній з матриць можливості та загрози розподіляються за ймовірністю їх наступу та силою впливу на компанію.

Матриці допомагають контролювати зовнішні чинники та розробляти стратегії розвитку бізнесу.

Формування реєстру ризиків та можливостей передбачає більш детальний аналіз порівняно із двома попередніми методами. Спочатку виявляються ризики та можливості як зовнішнього, так і внутрішнього контекстів компанії. Далі виявлені ризики та можливості оцінюються за ступенем ймовірності їх реалізації та ступенем впливу на бізнес компанії. Потім формується матриця ризиків та можливостей, в якій відображається сукупний ступінь впливу оцінених ризиків та можливостей («Високий», «Середній», «Низький»). Заключний етап - складання реєстру ризиків та можливостей. У ньому фіксуються всі значущі для компанії ризики та можливості, шляхи їх мінімізації та реалізації (по суті це стратегії компанії), а також відповідальні (власники) кожного з ризиків та можливостей.

Висновок

При виборі стратегії розвитку компанії слід наголосити на своїх сильних сторонах ( висока якістьпродукції, сервісне обслуговування покупців, позитивна Ділова репутація) використання можливостей розширення бізнесу (збільшення продажів, випуск нового виду продукції, надання додаткових послуг покупцям).

У той же час необхідно зміцнити свої слабкі сторони (знос фондів, недостатня кваліфікація персоналу, залежність від кредитів), щоб мінімізувати ризик реалізації зовнішніх загроз (зростання цін на сировину, посилення конкурентної боротьбина ринку, зниження купівельного попиту).

Розробка місії та стратегій розвитку організації

Щоб розуміти, в якому напрямку рухатися, розвиватися, компанії слід насамперед визначитися зі своєю місією, тобто головною метою свого існування.

У місії організації обов'язково відбивається сфера діяльності та її кінцева мета. За підсумками прийнятої місії розробляються стратегії розвитку компанії, які забезпечать виконання місії.

Стратегії розвитку, по-перше, мають охоплювати всі аспекти місії компанії, а по-друге, нічого не винні відхилятися від її сенсу.

Дотримання першої умови необхідно для успішної реалізації місії компанії, другої — для того, щоб не відволікати ресурси та зусилля компанії на вирішення завдань, що не служать виконанню місії компанії.

При розробці стратегій розвитку компанії треба ретельно перевіряти їхній взаємозв'язок із затвердженою місією.

Оскільки стратегії розвитку в рамках компанії мають глобальний характер і для їх реалізації необхідні зусилля всіх підрозділів компанії, необхідно транслювати їх на стратегії окремих підрозділів, щоб керівники та персонал кожного підрозділу чітко знали свої цілі та завдання щодо виконання загальної стратегії компанії.

Крім того, розподіл стратегії компанії на стратегії підрозділів гарантує, що будуть встановлені коректні цільові показники виконання стратегії. Погодьтеся, якщо в компанії один на всіх цільовий показник, який складається в результаті роботи кількох підрозділів, за підсумком неможливо зрозуміти, яке з них не виконало свою частину роботи і хто винен у тому, що не досягнутий загальний цільовий показник.

Приклад такої трансляції для компанії Волга виглядає наступним чином (рис. 2).

Формулюємо стратегічні цілі розвитку компанії

Проте формування стратегічного плану розвитку компанії не обмежується розробкою місії та стратегій. Крім самого напряму дій (тобто стратегії) необхідно також розробити критерії успіху (цільові показники) та шляхи їх досягнення (бізнес-плани розвитку). Тільки в цьому випадку можна бути впевненим, що компанія має чітку програму виконання своєї місії, підкріплену планами заходів та розрахунком ресурсів, необхідних для їх реалізації.

Стратегічні цілі (або ключові цільові показники) мають бути конкретними та вимірними, щоб за підсумками будь-якого періоду було зрозуміло, наскільки виконана стратегія та яка динаміка її реалізації.

Наприклад, якщо такий цільовий показник стратегії, як збільшення обсягів продажу, може виражатися у відсотках приросту до обсягів попереднього періоду або у конкретному сумовому вираженні. А якщо мета — реалізація будь-якого заходу, то як показник її досягнення має бути зазначена передбачувана дата завершення цього заходу.

Стратегічні цілі встановлюються, зазвичай, роком й надалі коригуються за фактичними результатами роботи підприємства.

Використовуйте для візуалізації показників реалізації стратегій розвитку карту стратегічних цілей, в якій зазначено:

загальні стратегії компанії;

стратегії підрозділів;

ключові галузі реалізації стратегій;

цільовий показник для кожної зі стратегій;

власник цільового показника (підрозділ, відповідальний за реалізацію стратегії).

Приклад карти стратегічних цілей – у табл. 1.

Розробляємо бізнес-план розвитку організації

Один із найважливіших розділів стратегічного розвитку підприємства – бізнес-план діяльності компанії на прогнозований період.

4 ключові функції бізнес-плану:

Трансформує стратегічні цілірозвитку на показники фінансово-економічної діяльності підприємства на прогнозований період.

Служить джерелом перевірки реалістичності розроблених стратегій (шляхом зіставлення прогнозних показників ресурсним можливостям підприємства).

Є основою для розробки бюджетів компанії загалом та її підрозділів на рік.

Виступає як орієнтир для коригування стратегій розвитку компанії на наступні періоди.

Зазвичай бізнес-плани становлять терміном від трьох до п'яти років, зустрічаються варіанти і терміном до десяти років.

Головні критерії вибору періоду стратегічного планування - поточна ситуація на ринку та становище компанії. Наприклад, якщо ринкова ситуація є досить стійкою і компанія успішно працює на ньому вже тривалий час, вона може дозволити собі прогнозувати результати на тривалий термін виходячи зі «стратегії успіху».

Якщо ж ринок лихоманить і компанія почувається недостатньо стійко, вона змушена працювати за «стратегією виживання», за якої довгострокове прогнозування недоцільне через невизначеність подальшого розвитку ситуації. І тут бізнес-план становлять на період від року до трьох років.

Бізнес-план компанії "Волга" на трирічний період - у табл. 2.

Як свідчать дані бізнес-плану, стратегії компанії та їх цільові показники реалістичні та цілком досяжні. Компанія «Волга» веде прибутковий бізнес, її операційні доходи є достатньо збалансованими і дозволяють підтримувати задану норму рентабельності зі збільшенням обсягів продажів.

За рахунок зростання чистого прибутку компанія також може вирішити проблему з високою залежністю від зовнішнього фінансування шляхом інвестування прибутку, що отримується, в поповнення оборотних коштів для ведення бізнесу.

Забезпечення взаємозв'язку між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами організації

В ідеальному вигляді компанія при розробці стратегічного плану розвитку зобов'язана забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами компанії та підрозділів. Такий взаємозв'язок гарантує успішну реалізацію стратегічного плану, тому що цільові показники стратегій компанії прив'язані до параметрів бізнес-плану розвитку, на основі яких плануються всі бюджети компанії. Отже, виконання бюджетних завдань призведе до досягнення стратегічних цілей компанії. Візуально такий взаємозв'язок представлений на рис. 3.

На прикладі стратегічного плану розвитку компанії «Волга», що розглядається нами, простежимо, чи є взаємозв'язки між вищевказаними планами.

У заключну частину стратегічного плану розвитку підприємства включіть опис методів управління ризиками, оскільки довгострокове плануваннярівень невизначеності зростає одночасно із збільшенням горизонту планування.

У той час як при складанні прогнозу на рік цілком можна досягти високого рівня точності даних та забезпечити взаємозв'язок усіх елементів планування, при розробці стратегічного плану на п'ять років доводиться робити значну кількість припущень та припущень розвитку ситуації. Тому всім зацікавленим сторонам (власники, керівництво, менеджмент) буде зовсім не зайвим розуміти за узгодженням стратегічного плану, які ризики можуть завадити його реалізації і що компанія може зробити для мінімізації їх наступу.

Висновок

Повноцінний стратегічний план розвитку підприємства включає наступні розділи:

• Результати аналізу зовнішнього та внутрішнього контексту організації на момент розробки плану.
• Опис поточної діяльності та довгострокових завдань розвитку організації.
• Опис місії компанії та стратегій розвитку.
• Функціональні стратегії підрозділів підприємства.
• Опис проектів розвитку компанії.
• Бізнес плани реалізації проектів розвитку.
• Опис методів управління ризиками реалізації стратегічного плану.

Розробка стратегічного плану розвитку - основа для вибору довгострокових цілей підприємства та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування допомагає ефективно розподіляти та використовувати ресурси компанії для досягнення основних цілей та завдань щодо виконання обраної місії.

Зверніть увагу: необхідно систематично моніторити затверджений план, щоб він не втратив своєї актуальності, та проводити ревізію стратегій підприємства, оскільки ринкова ситуація та внутрішні процеси компанії можуть значно змінюватись під впливом факторів, які не виявляли себе на момент розробки стратегічного плану. Краще вчасно виявити неефективність обраного шляху, ніж наполегливо продовжувати витрачати час і ресурси компанії на досягнення цілі, що втратила актуальність.

По суті, стратегічне планування — безперервний процес, під час якого компанія має знайти найкоротший і найефективніший шлях до успіху.