Підполковник Б.Каїров

Начальник циклу виховної та соціально-правової роботи

«____» _________ 201 рік

по МЕТОДИЦІ ВИХОВНОЇ ТА СОЦІАЛЬНО-ПРАВОВОЇ РОБОТИ

зі студентами _________взводу ____ ___________ 201 р.

зі студентами _________взводу ____ ___________201 р.

Тема № 4.Планування виховної та соціально-правової роботи в частині та підрозділі. Види планів та методика їх складання »

Заняття №2.«Організація, принципи планування виховної роботи ЗС РК. Структура, зміст ВІСПР у підрозділі »

Навчальні та виховні цілі:

1.Навчити студентів основ методики роботи зі складання планів виховної роботи.

2.Выработать у студентів практичні навички з керівництва активом у створенні планів у підрозділі, частини.

Навчальні питання:

1. Навчальне питання:Види планів та його структура, порядок складання та виконання.

2. Навчальне питання:Планування ВІСПР у підрозділів та частини. Види планів та методика їх складання та виконання. Складання планів проведення заходу у підрозділі.

Метод:лекція

Час: 2 години (80 хвилин)

Місце: навчальна аудиторія

Література:

1.Конституція (Основний закон) Республіки Казахстан, - А.: Казахстан, 1995 рік.

2. Наказ Міністра оборони Республіки Казахстан «Про організацію виховної та соціально-правової роботи у Збройних Силах Республіки Казахстан № 620 від 03.09.2010р.

3. Виховна робота у підрозділі. РК, 1999, 168 с.

Матеріальне забезпечення: інтерактивне обладнання, конспект, лекція.

Навчальні питання та зразковий розподіл часу:

№ п/п	Навчальні питання	Час (хвилин)	Дії керівника та учнів, зміст навчальних питань
1.	Вступна частина		Приймаю доповідь від чергового взводу. Перевіряю наявність особового складу, зовнішній виглядта готовність взводу до заняття. Оголошую тему, навчальні цілі та питання заняття. Проводжу коротке опитування пройденої теми.
2.	Основна частина: 1. Навчальне питання: Види планів та їх структура, порядок складання та виконання.		Доводжу до студентів керівні документи щодо планування. Роблю висновок.
	2.навчальне питання: Планування ВІСПР у підрозділів та частини. Види планів та методика їх складання та виконання. Складання планів проведення заходу у підрозділі.		Доводжу під запис до студентів основні вимоги щодо планування. Складаю із студентами кілька видів планів. Роблю висновок.
3.	Заключна частина.		Нагадую тему, навчальні цілі та питання. Підбиваю підсумки заняття, (висновок), відповідаю на запитання. Даю завдання на самопідготовку (вивчити керівні документи на тему). Наголошую на дисципліні на проведеному занятті.

Керівник заняття:

Розробка плану заходів не становить труднощів для спеціаліста з управління проектами. Однак автору багаторазово доводилося спостерігати, як авторитетні керівники становили досить сумбурні плани, з яких ніяк не можна було укласти, яким чином досягатиметься мета підвищення ефективності роботи напряму, підрозділу або підприємства в цілому. Замість конкретних дій у планах фігурували лише декларації з невизначеними термінами та результатами.

План заходівце документ, який визначає цілі, конкретні дії (роботи чи заходи), вимоги до їх результатів, терміни виконання та виконавців цих дій.

Сукупність заходів (в зазначеному розумінні) є проект – тимчасове підприємство, спрямоване створення унікальних продуктів, послуг чи результатів чи програму – ряд пов'язаних друг з одним проектів, управління якими координується задля досягнення переваг і рівня керованості, недоступних під час управління ними окремо .

Таким чином, план заходів – один із документів проекту або програми, який визначає очікування щодо часу їх виконання, необхідних ресурсів та одержуваних результатів. Оманливо проста форма плану заходів вимагає (якщо, звичайно, замовник зацікавлений в отриманні реального результату) кропіткої вдумливої ​​роботи. Немає потреби нагадувати, що «найголовніше у виробництві – це підготовка виробництва» і що добре продуманий і структурований план значною мірою забезпечує успіх проекту.

Рекомендації щодо організації роботи, що передує появі плану заходів, міститься в численних посібниках щодо підвищення ефективності бізнесу, серед яких можна відзначити , , і, як найближче до теми нашої статті, .

У цій статті ми розповімо, як розробити цілеспрямований та обґрунтований план заходів, попередньо виконавши необхідну аналітичну роботу. Для цього розглядається один повчальний приклад із практики автора, в якому використання ключових показників ефективності поєднується з технікою причинно-наслідкової діаграми, «5 чому» та зі звичайним для менеджера проекту вмінням будувати розклад проекту. Цей приклад корисний ще й тим, що він типовий для багатьох підприємств сервісного бізнесу.

Структура плану

Наведене вище визначення плану заходів дозволяє визначити лише найзагальніші вимоги до структури (розділів) документа:

• Найменування
• Цілі заходів
• Виконавці заходів
• Планові терміни заходів
• Обґрунтування заходів
• План-графік
• Вимоги до результатів
• Звітність та контроль
• Програми

Форма плану

Обов'язковими реквізитами плану заходів є: найменування організації, найменування виду документа про затвердження, його дата та номер, місце складання, гриф затвердження. Вони розміщуються на початку тексту документа.

Підписи осіб, які погоджують проект плану заходів, розміщуються або наприкінці тексту документа, або на окремому аркуші погодження, реквізити якого мають однозначно визначати, який документ було погоджено. Наприкінці тексту плану заходів або на окремому аркуші ознайомлення зацікавлені працівники проставляють свої підписи про ознайомлення з документом та отримання його копії на руки.

Розробка змісту плану заходів

Ідея методу

Постановка задачі: є продукт чи напрямок діяльності організації, показники якості якого необхідно покращити.

Вирішення завдання пропонується здійснити за кілька кроків.

• Крок 1.Точно описати продукт (продукти) напряму діяльності, що розглядається.
• Крок 2Визначити основні показники якості продукту.
• Крок 3Класифікувати причини порушення якості.
• Крок 4Оцінити рівень впливу виявлених причин порушення якості.
• Крок 5.Запропонувати заходи, спрямовані на усунення чи компенсацію виявлених причин.
• Крок 6.Оцінити рівень впливу передбачуваних заходів на підвищення показників якості.
• Крок 7.Ранжувати заходи з пріоритетності, орієнтуючись на ступінь їхнього впливу на результат, терміни та вартість; відібрати найефективніші заходи.
• Крок 8.Сформувати мережевий графік заходів.
• Крок 9Сформувати часовий графік заходів, визначити виконавців.

Перший крок включений в послідовність дій тому, що опис продукту (вимог до нього) є визначальним для подальшого процесу планування. Якщо досить точного ставлення до продукті не сформовано, то подальші дії приречені на неповноту чи неефективність.

Застосування описаного методу проілюструємо прикладом.

Початкова ситуація

Сервісна компанія (далі – СК) надає в оренду обладнання та інструмент для ремонту нафтових свердловин, який виконує спеціалізована компанія з ремонту свердловин (далі – ВРХ) (див. рис. 1). Обладнання доставляється в бригади ВРХ, що працюють на родовищах, відповідно до заявок ВРХ в оперативному режимі. Заявка містить вимоги щодо комплектації обладнання. Укомплектоване обладнання має супроводжуватися комплектом документів, що підтверджують його справність та можливість використання. СК забезпечує справність обладнання, виконуючи його технічне обслуговування та ремонт після повернення його з ВРХ. Доставка виконується транспортною компанією(Далі - ТК), що працює у СК на субпідряді. Деякі види ремонту та випробувань також виконуються субпідрядниками СК. ВРХ оплачує час оренди чи кількість успішних операцій, виконаних за допомогою орендованого обладнання. Непродуктивний час бригади ВРХ, причиною якого стало орендоване обладнання, не сплачується.

Описаний напрямок діяльності для СК є відносно новим, тому деякі питання доведеться вирішувати «з нуля».

Рис. 1.НК, ВРХ, СК та її субпідрядники

Інші дані про вихідну ситуацію наводяться під час викладу нижче.

Потрібно розробити річний план заходів щодо підвищення операційної ефективності компанії.

Крок 1. Опис товару

Продуктом СК є обладнання, що відповідає вимогам до:

1. технічним характеристикам (тип, марка, розмір, потужність, діаметр тощо) – визначаються заявкою;
2. ресурсу чи надійності – визначаються правилами ведення робіт, посібниками з експлуатації устаткування чи договором між ВРХ та СК;
3. комплектності – визначаються посібниками з експлуатації устаткування чи заявкою;
4. наявності супровідних документів – визначаються правилами ведення робіт та/або договором між ВРХ та СК;
5. місцю та часу доставки – визначаються заявкою.

Порушення хоча б однієї з перерахованих вимог тягне за собою неможливість використання обладнання в процесі ремонту свердловини. Контроль за дотриманням вимог здійснює майстер ремонтної бригади або супервайзер нафтової компанії (далі – ПК), яка є замовником ремонту свердловини.

Виконання перелічених вимог має бути забезпечене наступними бізнес-процесами СК відповідно:

1. формування обігового фонду обладнання;
2. забезпечення технічної готовності (включає підпроцеси: ревізія, технічне обслуговування, поточний ремонт, капітальний ремонт, випробування);
3. комплектація;
4. керування документацією;
5. доставка.

Таким чином, вимоги до продукту СК декомпозуються вимоги до продуктів окремих бізнес-процесів.

Крок 2. Основний показник якості

Якістю продукту називається відповідність продукту вимогам клієнта. Показники якості є кількісними вимірниками такої відповідності.

Наївний підхід до визначення показників якості в нашому випадку призвів би до простого набору кількох індикаторів невідповідностей. Наприклад, для цього виду обладнання необхідно мати 5 супровідних документів, за фактом привезли 3, отже, по виконанню вимог до документів ставимо «мінус» тощо.

Правильний погляд на процес (з погляду не споживача продукту СК, а з погляду ПК – споживача продукту ВРХ) призводить до одного показника – втрат продуктивного часу ремонтної бригади у процесі ремонту свердловини. Справді, ПК зацікавлена ​​у мінімальному часі простою свердловини у зв'язку з ремонтом. Необхідний час ремонту визначається планом робіт ВРХ; час, витрачений понад нормативний, а тим більше простої ВРХ не оплачуються. Отже, ВРХ також зацікавлена ​​у мінімізації втрат продуктивного часу. Зацікавлена ​​у цьому, у вигляді системи тарифікації, і СК.

Отже, основою показник якості продукту СК – кількість втрат продуктивного часу ВРХ (далі – ППВ), спричинених використанням орендованого обладнання. Вимірюється цей показник у бригадо-годиннику. Мета полягає у його мінімізації.

Крок 3. Класифікація причин порушення якості

ППВ пов'язані як з якістю самого продукту (тобто доставленого до бригади обладнання), так і з його експлуатацією бригадою. Тому перший крок класифікації ППВ полягає у визначенні винної у втратах сторони, якою можуть бути:

• субпідрядники СК,

Наступний крок класифікації показано на рис. 2.

Рис. 2.Класифікація причин втрат виробничого часу.

Зазначимо, що в нашій класифікації причини втрат відповідають бізнес-процесам СК, які відповідають видам вимог до якості продукту СК (див. крок 0).

Підсумком кроку є причинно-наслідкова діаграма порушень якості, що нагадує діаграму Ісікави та побудована за методом «5 чому».

Крок 4. Ступінь впливу причин порушення якості на результат

Для того, щоб оцінити рівень впливу виділених нами причин на результат, необхідний аналітичний облік за видами причин. Як правило, такий облік у СК ведеться – хоча б для того, щоби коректно виставити претензії субпідрядникам або замовнику (ВРХ). На рис. 2 наведено відповідні цифри.

Найбільша частка втрат (80%) посідає СК; у свою чергу, найбільші проблеми (60%) пов'язані із процесом технічне обслуговуваннята ремонту, покликаного забезпечити справність та достатній ресурс обладнання, що надається замовнику.

Спробуємо розібратися із проблемами ремонту глибше. Як і будь-який виробничий процес, ремонт забезпечується такими ресурсами:

• технологією,
• виробничими потужностями,
• запасними частинами та матеріалами,
• персоналом,
• загальної організації виробництва.

По кожному з перерахованих видівресурсів ми і поставимо наступне «чому?» (Третє за рахунком).

Слід визнати, що рідкі компанії ведуть коректний аналітичний облік втрат якості у прив'язці до виробничих ресурсів. Не була винятком і СК, що розглядається. Тому для оцінки ступеня впливу виробничих ресурсівна якість продукту довелося користуватися думками експертів. Відповідно до них за рівнем проблемності ресурси вишикувалися так:

• недостатня оснащеність виробництва (20%),
• відсутність або невідповідність технологій ремонту (10%),
• нераціональна організація виробництва (10%),
• недостатня кваліфікація персоналу (10%),
• недостатня мотивація персоналу (5%),
• неякісні запчастини (5%).

Підсумком кроку є розширена причинно-наслідкова діаграма порушень якості, де наведені кількісні оцінки впливу виділених причин порушення якості.

Крок 5. Пропозиція заходів

Насамперед, як випливає з наведених оцінок, треба зайнятися оновленням виробничих потужностей. Проте справа ця дорога і тривала. Тому на цьому кроці ми, не стримуючи фантазію, спробуємо запропонувати якнайбільше різноманітних заходів, що сприяють вирішенню тих чи інших проблем (див. рис. 3).

Для збільшення зображення, клацніть по ньому мишкою

Рис. 3.Заходи.

Насправді виготовлення малюнка, подібного рис. 3, корисно користуватися дошкою або будь-яким програмним середовищем типу MS Visio, оскільки доведеться дописувати та переставляти заходи та вибудовувати з них причинно-наслідкові «грона». Кожне заходи буде «бити» в одну або кілька проблем, або передувати за логікою одному або кільком заходам (заодно з'являється і прообраз мережного графіка заходів).

Зазначимо, що до категорії проблем під назвою «інші» жодних заходів вживати не пропонується, оскільки віднесення певного відсотка порушень до цієї категорії означає, що проблеми або настільки критичні, або природа їх незрозуміла. У підсумковій версії плану заходів іншим категоріям можуть бути присвячені дії, спрямовані на прояснення причин таких втрат, якщо, звичайно, такі дії будуть економічно виправдані.

Вже на цьому кроці цілком можна оцінити, наскільки «легким» чи «важким» буде пропонований захід з погляду його вартості, тривалості чи інших факторів (наприклад, ступеня опору його виконанню). Тим не менш, повторимо, що на цьому етапі слід звільнитися від забобонів і максимально розширити спектр застосовуваних засобів.

Підсумком кроку є діаграма, у якій причинам втрат якості відповідають заходи, що утворюють причинно-наслідкову мережу.

У фінальній версії такої діаграми залишаються, звісно, ​​далеко не всі заходи, які були запропоновані під час «мозкового штурму», а лише ті, що планується виконати. Загальний час реалізації заходів може бути визначено або виходячи з необхідності досягти поставленої мети, або як фіксований період (наприклад, рік). Нагадаємо, що у нашому прикладі для реалізації заходів відводиться один рік.

Крок 6. Оцінка ступеня впливу заходів на результат

На цьому кроці слід зрозуміти, наскільки виконання тих чи інших заходів впливає на результат. У нашому випадку – наскільки ті чи інші заходи зменшать ППВ.

Оцінка покращень розраховується, виходячи з того, що всі заходи, відображені на діаграмі, будуть виконані.

До необхідної оцінки можна підійти подвійно: або ми визначаємо, яке поліпшення можливе і розраховуємо цільове значення, або цільове значення встановлюється, а розмір покращення розраховується. У ситуації, що стала прообразом аналізованого нами прикладу, застосовувалися обидва підходи. Розглянемо деякі деталі докладно.

Візьмемо ППВ з вини замовника обладнання – ВРХ. Основні втрати пов'язані з некоректністю подання заявки та з неправильною експлуатацією обладнання в бригадах ВРХ.

Некоректність заявки означає неправильну вказівку типорозміру чи комплектації обладнання. У свою чергу, неправильна вказівка ​​типорозміру може бути обумовлена ​​відсутністю (або свідомим невикористанням) єдиного довідника обладнання або помилкою технолога, який готує заявку.

Перша причина ліквідується на перших етапах роз'яснювальною роботою з технологами, створенням «паперового» єдиного довідника, обов'язкового для використання, а на фінальних етапах – автоматизацією процесу замовлення, коли єдиний довідникбуде використовуватися в рамках єдиної автоматизованої інформаційної системи.

Друга причина, швидше за все, не усувається засобами, доступними СК. Помилки будуть, тим паче, що частина їх насправді обумовлена ​​діями ПК, що видає ВРХ певний план робіт по свердловині.

В результаті реальною оцінкою буде зниження втрат за категорією «некоректна заявка» наполовину, тобто в результаті на 1% від загального обсягу ППВ.

Аналогічно приблизно наполовину вдасться скоротити втрати, пов'язані з неправильною експлуатацією обладнання. Тут основними інструментами впливу є налагоджена претензійна робота, що спирається на дані контролю за експлуатацією обладнання з боку ВРХ. Проте, контроль експлуатації все одно не буде тотальним, тому що потребує значного збільшення ресурсів СК.

Інші втрати з вини ВРХ залишаються незмінними.

Розглянемо тепер втрати, пов'язані з власним виробничою діяльністюСК.

Для оптимізації оборотного фонду обладнання (закупівель необхідного обладнання, консервації, продажу чи ліквідації непотрібного) потрібна попередня аналітична роботаз розрахунку номенклатури та обсягу оптимального оборотного фонду. Для цього необхідні дані про поведінку випадкових величин попиту на обладнання з боку ВРХ та часу обороту, що складається з часу експлуатації обладнання бригадою ВРХ на свердловині, часу ремонту обладнання на базі СК, часу транспортування обладнання та часу знаходження обладнання у стані технічної готовності на складі СК. Необхідну статистичну інформацію треба збирати щонайменше півроку. Фінансове обмеження також дозволить вирішити проблему оптимізації оборотного фонду повністю. Розумною оцінкою буде покращення за цим показником на 5% від загального обсягу ППВ.

Цільове значення для покращення якості ремонту (втричі у відносному вимірі та на 40% ППВ у абсолютному) у нашому прикладі було поставлено «авторитарно». Проте це значення було підкріплено тверезими оцінками можливостей. А саме:

Підсумовуючи отримані оцінки за стрілками причинно-наслідкової діаграми втрат, отримуємо, що за рахунок запланованих заходів ППВ можуть (і мають) бути знижені на 60% протягом року.

Отриманий результат є цільовим значенням ключового показника якості і, відповідно, основну мету заходів. Діаграма показує, рахунок чого досягається цільове значення.

Після того, як буде сформовано графік заходів (див. крок 8), можна буде говорити про значення цільового показника, які мають бути досягнуті поетапно. Якщо передбачається, що цільове значення має досягатись рівномірно, то за відомими формулами слід розрахувати цільові значення помісячно або поквартально.

Крок 7. Ранжування заходів

На цьому кроці слід визначити пріоритетність запропонованих заходів, беручи до уваги ступінь їхнього впливу на цільові показники заходів.

Фактично, кроки 4, 5 та 6 відбуваються одночасно або циклічно під час малювання діаграми проблем та заходів. Визначаючи пріоритетність того чи іншого заходу, ми визначаємо пріоритетність всіх пов'язаних з ним заходів (за логічними зв'язками, що відображаються на діаграмі). Однак для незалежних заходів необхідно визначити пріоритет, виходячи як з кількісних, так і з політичних міркувань.

Підсумком кроку має бути впорядкований за важливістю перелік незалежних груп заходів.

У нашому прикладі важливість усіх груп заходів була визнана однаковою, інакше кажучи, «наступ» на втрати було вирішено вести «по всіх напрямках» одночасно.

Крок 8. Формування мережного графіка заходів

Мережевий графік для наших цілей є діаграмою, що показує логічну залежність заходів. На діаграмі заходу зображуються вершинами графа та з'єднуються стрілками, якщо результати одного заходу є вхідними об'єктами іншого.

Вершинами графа є як заходи, перелічені раніше, і додаткові заходи, необхідність яких диктується логікою.

Так, додано заходи, пов'язані зі збором статистичної інформації, необхідної для розрахунку оптимального обсягу оборотного фонду обладнання та норм витрат ресурсів на ремонт. Роботам з автоматизації процесів СК передує постановка завдання (розробка технічного завдання) та вибір постачальника програмного рішення.

Для збільшення зображення, клацніть по ньому мишкою

Рис. 4.Мережевий графік заходів.

Крок 9. Формування тимчасового графіка

Тимчасовий графік показує, як має розгортатися реалізація заходів у часі.

Для побудови тимчасового графіка необхідно:

• мати мережевий графік заходів,
• оцінити ресурсоємність кожного заходу,
• оцінити тривалість кожного заходу, виходячи з обмеженості ресурсів,
• прив'язати заходи до тимчасової осі,
• визначити виконавців та інші необхідні ресурси.

Побудова тимчасового графіка – складне завдання (завдання цілісної оптимізації), тому практично вирішується вона у кілька ітерацій. Розташування заходів у часі має суперечити зв'язкам «передує – піде», зазначеним на мережевому графіці. Обсяг заходів, у яких задіяний певний ресурс, повинен перевищувати обсяг ( пропускну здатність) цього ресурсу. Тривалість заходів, у яких задіяні зовнішні стосовно організації виконавці, має бути визначено з огляду на ризик затримок з вини іншої сторони. Найбільш широко слід використовувати розпаралелювання заходів.

Необхідно уважно підійти до тимчасового характеру та визначення тривалості заходів. Саме, захід може бути:

• одноразовим (наприклад: підготовка технічного завдання або закупівля певного виду обладнання);
• періодичним (наприклад: навчання);
• поточним (наприклад: збирання статистичної інформації).

Тривалість одноразового заходу чітко обмежена датами початку та закінчення. Періодичний захід характеризується періодичністю та тривалістю кожної реалізації. Поточний захід також обмежується, як правило, датами початку та закінчення, але тягнеться на весь період від запуску до кінця періоду планування заходу. Щоб пояснити різницю між цими видами заходів, а також послатися на правила, відповідно до яких проводяться періодичні або поточні заходи, у плані заходів використовують поле «Примітки».

Непоодинокі випадки, коли до плану заходів включаються заходи, пов'язані з розробкою деякого підпроекту та його реалізацією. У таких випадках, як правило, розробка плану підпроекту відноситься до цілком певного терміну, тривалість реалізації підпроекту може бути визначена лише приблизно або взагалі заздалегідь не визначена. У такому випадку в загальному тимчасовому графіку заходів слід зазначити приблизний інтервал, супроводживши захід приміткою про те, що він здійснюється відповідно до плану (завданням), затвердженого на попередньому етапі (дати посилання на пункт плану) і що його тривалість підлягає уточненню відповідно до зазначеним планом.

Аналогічну рекомендацію можна дати і для впорядкування періодичних та поточних заходів. Якщо порядок їх проведення заздалегідь не визначено, то в рамках заходів, що плануються, слід передбачити заходи щодо встановлення такого порядку. Наприклад, для періодичних багатосторонніх технічних нарад спочатку приймається регламент таких нарад: встановлюється періодичність (скажімо, один раз на місяць), порядок формування порядку денного, обговорення та прийняття рішень. Далі до плану включається періодичний захід «проведення технічних нарад», а у примітці вказується: «відповідно до регламенту, див. п. … плану заходів»; при цьому зазначений регламент фігурує у плані заходів як результат заходу, на який дано посилання.

Якщо план заходів внесено одноразове захід, за результатами якого запускається інший проект чи поточна робота, це зазначається у примітці.

Помісячний графік заходів для нашого прикладу наведено у табл. 1.

Табл.Тимчасовий графік заходів.

Для збільшення зображення, клацніть по ньому мишкою

Після розробки змістовної частини плану заходів, побудови діаграм та графіків, виконання розрахунків можна розпочати оформлення документа.

Найменування

Назва документа зазвичай виглядає як:

План заходів щодо…

Програма заходів щодо…,

якщо йдеться про велику систематичну роботу.

У будь-якому випадку найменування має бути коротким, що точно характеризує основну мету заходів, а також, за необхідності, місце та період виконання заходів. Наприклад:

Програма розвитку сервісу нафтопромислового обладнання Нижньовартовського регіону на 201Х рік.

Цілі заходів

У цьому розділі документа коротко формулюються основні цілі заходів.

Порядок перерахування цілей визначається пріоритетом цілей; цільові кількісні показники передують якісним. Обидва типи показників повинні допускати об'єктивний вимір. При формулюванні цілей можливе коротке пояснення, рахунок чого передбачається досягнення цієї мети. Кількість цілей не повинна перевищувати 3 – 5. Велика кількість цілей ускладнює перевірку їх досягнення.

Наприклад:

Цілями заходів є:

1. Скорочення втрат продуктивного часу замовників по Нижньовартівському регіону не менше, ніж на 60% від рівня 201Х-1 р. до кінця 201Х року та щомісяця протягом 201Х р. не менше, ніж на 8% порівняно з попереднім місяцем.

2. Досягнення рентабельності за напрямом обслуговування нафтопромислового устаткування за 201Х р. щонайменше 5% з допомогою оптимізації організації бізнесу напрями.

3. Збільшення виручки спрямування сервісу нафтопромислового обладнання за рахунок прийняття на обслуговування нових замовників у 201Х р.

Або:

Метою заходів є розробка уніфікованих положень про структурних підрозділахі посадових інструкційпрацівників ТОВ "ААА", ТОВ "БББ", ТОВ "ВВВ".

Неприпустимо відсутність цілей, вказівку суто декларативних цілей, цілей без встановлення об'єктивно вимірних кількісних чи якісних показників.

Виконавці заходів

У цьому розділі перераховуються виконавці заходів відповідно до тимчасового графіка, побудованого на кроці 8.

Виконавці групуються за організаціями, якщо у заходах беруть участь кілька організацій. У разі вказується головна організація (коштує переліку першої), керівник заходів, керівники робочих груп з організаціям, куратори заходів тощо.

При необхідності слід зазначити, що:

За вказівкою керівника заходів до участі у заходах можуть залучатись працівники<указываются наименования организаций и/или их подразделений>за погодженням із їх безпосередніми керівниками.

Якщо деякі виконавці повинні бути призначені або обрані за підсумками виконання деяких етапів заходів, то найменування таких виконавців вказується умовно (коротко описується його роль у реалізації заходів) та дається пояснення, як і коли визначається конкретний виконавець. Наприклад:

Підрядник-постачальник АІС - підрядник Товариства, що постачає програмне забезпечення; визначається за підсумками конкурсу на етапі 7.

Планові терміни заходів

У цьому розділі вказуються планові терміни початку та закінчення виконання заходів, виходячи з тимчасового графіка, отриманого на кроці 8.

Обґрунтування заходів

Цей розділ плану заходів не є необхідним, але корисний для обґрунтування поставленої мети та запропонованих для їх досягнення коштів. Можливе перенесення цього розділу на додаток до плану заходів.

Залежно від предмета заходів у цьому розділі можуть бути розміщені описи ситуації «як є» (до виконання заходів) та «як буде» (після виконання заходів), включаючи кількісні оцінки у розрізі цільових показників, згаданих у розділі «Цілі заходів».

План-графік

Цей розділ є центральним планом заходів. У ньому заходи групуються в етапи (за часом) або в інших розділах, а для кожного окремого заходу вказуються:

• порядковий номер або умовне позначення;
• повне найменування заходу;
• необхідний результат;
• терміни виконання (початок, закінчення чи періодичність);
• місце виконання;
• виконавці (зокрема, відповідальний виконавець);
• Примітки.

Форма представлення інформації про заходи у цьому розділі може бути різною. При виборі форми слід керуватися принципами повноти інформації та наочності.

Дуже зручна наступна комбінована форма, якою ми вже скористалися вище (табл. 1).

Якщо виконавці однотипних заходів перебувають у різних організаціях, можна скористатися двома таблицями – загальним планом робіт (табл. 2) і традиційним тимчасовим графіком (табл. 3).

Табл. 2.Приклад загального плану робіт.

Табл. 3.Приклад тимчасового графіка.

Найменування заходу має бути коротким та точно визначати суть заходу. Узагальнені формулювання допускаються найменування блоків заходів – розділів плану. Найменування заходу починається, як правило, віддієслівним іменником, що вказує на дію (наприклад: розробка, побудова, виробництво, використання, придбання і т.п.); наступні слова описують об'єкт дії (наприклад: придбання ліцензій, формування розподільчого балансу, збір статистичної інформації тощо). Бажано, щоб найменування заходів, при їх згадуванні поза повним контекстом плану робіт, дозволяли б ідентифікувати дії, що виконуються (наприклад: замість двох заходів з найменуванням «придбання ліцензії» у двох різних розділах плану краще написати «придбання ліцензій на бухгалтерське програмне забезпечення» та «придбання ліцензій на технологію виконання зварювальних робіт»).

Найменування результатів заходів також має бути гранично конкретним. Не біда, якщо в найменування результату треба буде повторити частину найменування заходу (наприклад: захід – «укладення договору на постачання запасних частин», результат – «укладений договір на постачання запасних частин»; зазначимо, що коротке формулювання «укладений договір» не ідентифікуватиме результат, якщо перелік результатів заходів буде процитовано у іншому документі без зазначення найменування заходів).

Слід розрізняти заходи, що призводять до різних результатів. У свою чергу, відмінності результатів можуть виявлятись у статусах відповідних об'єктів. Наприклад, загальний захід «укладення договору» буває доцільно розділити на «підготовку проекту договору» з результатом «проект договору», «узгодження проекту договору з контрагентом» з результатом «узгоджений з контрагентом проект договору» та «підписання договору» з результатом «підписаний договір» ». Доцільність цього зумовлена ​​різницею виконавців (проект договору готує одна сторона, узгоджують і підписують обидві), а також необхідністю поділу термінів виконання (підготовка проекту договору – процес, що повністю контролюється однією стороною; погодження – двосторонній процес з ризиком затягування з вини іншої сторони).

Вимоги до результатів

У цьому розділі наводяться вимоги до результатів заходів або посилання на джерела таких вимог (наприклад, галузеві стандарти чи локальні нормативні акти організації).

Розділ з описом вимог до результатів є обов'язковим, якщо такі вимоги не є загальновідомими або не встановлені чинним законодавством або локальними нормативними актами організації. Зокрема, специфічні вимоги до виконавців, що призначаються або обираються, можуть бути сформульовані в даному розділі документа.

Звітність та контроль

Цей розділ присвячено формам та методам контролю за виконанням заходів.

Якщо в організації є локальний нормативний акт, що встановлює порядок управління проектами, в якому з належною детальністю описані форми та методи контролю за виконанням проектів, то в даному розділі плану заходів достатньо дати посилання на відповідні розділи такого нормативного актуіз уточненням персоналій.

А якщо ні, то в даному розділі плану заходів необхідно включити мінімальний набір положень, що забезпечують контроль за виконанням заходів.

Звіти про виконання заходів готуються, як правило, по всій вертикалі управління заходами, починаючи з рядових виконавців до куратора заходів, що звітує перед органом, який затвердив план. Частота надання звітів при цьому зменшується під час руху по вертикалі управління знизу вгору. Головну контрольну функцію виконує куратор заходів; фінальні рішення щодо заходів приймає орган, який затвердив план заходів. Наприклад:

Керівник робочої групищотижня (у понеділок тижня, наступного за звітною, до 10.00 московського часу) звітує за встановленою формою про хід проекту куратору заходів.

Куратор заходів звітує про виконання заходів перед генеральним директором не рідше одного разу на два тижні.

Контроль заходів, що включає погодження робочих планів, перевірку дотримання термінів виконання заходів, перевірку (експертизу) відповідності результатів заходів встановленим вимогам, здійснюється куратором заходів.

Форми звітності можуть містити інформацію про виконання цільових показників проекту та адміністративну інформацію про дотримання термінів виконання заходів, призначення виконавців, заплановані дії (деталізовані заходи плану), проблеми в ході виконання заходів.

• Виконувані етапи.
• Отримані результати.
• Заплановані дії.
• Проблеми.
• Пропозиції.

Програми

У додатку до плану заходів може бути винесена вся інформація, яка необхідна для реалізації заходів, але не була відображена у вище перерахованих основних розділах плану.

До такої інформації можуть належати:

• плани використання ресурсів, зокрема фінансових (іншими словами, бюджет заходів);
• план комунікацій та інших дій, що супроводжують виконання заходів;
• аналіз ризиків заходів.

Література

1. Pyzdek Th. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide до Leading a Six Sigma Project Through DMAIC – McGraw-Hill. - 2003. - 232 p.
2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. - McGraw-Hill. - 2010. - 548 p.
3. Андерсен Б. Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення. - М.: РІА «Стандарти та якість». - 2005. - 272 с.
4. ГОСТ Р 6.30-2003 Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів» (запроваджено Постановою Держстандарту Росії від 03.03.2003 № 65-ст).
5. Демідов Є.Є. Побудова системи керування сервісною компанією. - Контролінг. - 2007. - № 22. - с. 40 - 50.
6. Демідов Є.Є. Ефективне використанняоборотного фонду. / Довідник економіста. – 2013. – №1. – с. 80 - 87.
7. Майкл Дж. Л. Бережливе виробництво + шість сигм: комбінуючи якість шести сигм зі швидкістю ощадливого виробництва. - М: Альпіна Бізнес Букс. - 2005. - 360 с.
8. Посібник із Зводу знань з управління проектами (Посібник PMBOK®). Четверте видання. (Український переклад) - Project Management Institute. - 2008. - 463 с.

Вона ж «діаграма Ісікави» та «діаграма риб'ячої кістки».

Вони ж "тимчасові графіки", "стрічкові графіки" або "графіки Ганта".

Define – Визначай, Measure – Виміряй, Analyze – Аналізуй, Improve – Покращу, Control – Перевіряй.

До таких втрат відносяться: простої (в т.ч. очікування), аварії, повторні операції (операції, які не передбачені планом робіт, але виконувані внаслідок неуспішності передбачених операцій), невиконання норм за швидкістю робіт, інші аналогічні види втрат.

Про те, як це може бути зроблено, наведено в .

Отримана інформація буде основою для боротьби зі зниженням варіабельності зазначених випадкових величин на кшталт «шість сигм», яка має повною мірою розгорнутися на наступний рік проекту.

Підприємства-виробники всіляко обмежують поширення технологій обслуговування та ремонту, щоб уникнути появи конкурентів.

В ідеалі, звичайно, втрати мають бути знижені до нуля, проте при наявних обмеженнях, у тому числі й тимчасових, визначені нами 60% є реальною метою. Вказівка ​​нереальних цілей девальвує як план, і весь проект.

Лінійним (арифметична прогресія) чи нелінійним (геометрична прогресія) способом. У прикладі метою було поставлено щомісячне скорочення ППВ щонайменше, ніж 8% рівня попереднього місяця – з невеликим випередженням, оскільки 100 x (1 – 8/100)12= 36.8.

У цьому плані вказуються П.І.Б. виконавців.

НУО – нафтопромислове обладнання.

Корисно відразу обмежити обсяг такого рапорту, скажімо, однієї сторінки – тоді керівник проекту змушений буде віддати перевагу найбільш суттєвим досягненням, планам і проблемам.

Всім здрастуйте!

У кожної людини в житті буває безліч моментів, пов'язаних з урочистістю. Свята взагалі класне проведення часу, тому до проведення свята варто підійти з розумом, і обов'язково скласти план його проведення.

Тепер приступимо до детального складання плану проведення свята, і перше, про що варто потурбуватися, — це місце його проведення.

Місце проведення свята

Залежно від місця проведення свята план організації свята слід внести свої корективи. Майданчик для проведення свята може бути організований у різних місцях.

Перший варіантце орендоване приміщення, кафе, клуб, кав'ярня чи ресторан.

Якщо ви вирішили орендувати приміщення, то слід відразу обговорити з його власниками питання його прикраси, музичної апаратури, ді-джея, меню з напоями та закусками.

Можливо, умови надання цих послуг добре впишуться до бюджету проведення заходу, і ви займетеся іншою підготовкою.

Другим варіантом для місця проведення свята може бути природа. Виїхати на захід на природу, чи то в ліс, чи на водойму, та хоч посеред поля – це чудова ідея.

Під час проведення заходу на природі слід подбати про укриття на випадок негоди, також варто продумати питання автономного енергопостачання, якщо планується організувати велике свято.

Ну і третій варіант: можна запланувати проведення свята у себе вдома, цей варіант підійде, якщо ви живете у своєму будинку, або у вас є заміський будинок. Мені він найбільше до вподоби, тому що я живу в домі.

Виберіть правильний час

Обов'язково прорахуйте початок проведенняподії. Причому при призначенні часу врахуйте такі моменти:

Перше:Зручність для гостей – сюди зважте на закінчення робочого часу, час на підготовку до походу на свято, дорогу до місця його проведення.

Друге:Обставини, від яких залежить початок заходу (у разі якщо свято прив'язане до якогось часу доби)

Третє:Час роботи транспортних організацій, адже не всі мають автомобілі, хтось поїде до вас на громадському транспорті.

Коли час початку свята запланований - обов'язково попередьте всіх гостей, наприклад, розішліть або розвезіть запрошення, або просто всіх зателефонуйте.

Тепер настав час запланувати бюджет свята

Бюджет заходу

Бюджет заходу залежить від таких факторів:

1. чисельність гостей, - Виходячи з чисельності будуть варіюватися витрати на їжу та напої, а також кількість подарунків.

2. меню свята– потрібно грамотно продумати меню свята і скоригувати фінанси в залежності від того, яку ви подаватимете їжу і що питимете (якщо будете).

3. Виходячи з програми свята та наявності та кількості конкурсів – заплануйте витрати на призи та подарункипереможцям цих конкурсів.

4. Обов'язково придумайте будь-який сюрпризна свято, не забудьте врахувати витрати на нього.

5. Прикраса майданчикатакож може вплинути на бюджет заходу.

Наступним етапомскладання плану організації свята буде:

Розподіл обов'язків

При розподілі обов'язків слід вибрати ведучого,який коригуватиме хід свята і спрямовуватиме його, при необхідності, у потрібне русло.

На його плечі також ляже обов'язок дотримуватися своєрідного регламентпроведення заходу (час проведення конкурсів – подача певних страв, корекція роботи ді-джея) загалом, ведучого потрібно вибрати розумного та заводного.

Призначте йому пару помічників з гостей, тільки попередьте їх заздалегідь.

Організуйте музичний супровід. Заздалегідь підготуйте необхідну музику, обговоріть, чи не потрібна ведучому музика для програми проведення свята.

Може так виявитися, що потрібні різні мінусівки або якась пісня, яку колись буде потім шукати. Також подивіться, як може вплинути на настрій.

Як варіант можна найняти діджея, але йому теж варто переговорити з ведучим за пару днів до свята, щоб він підготувався.

Найміть фотографа або попросіть когось із знайомих, які мають навички фотографування, для організації фотозйомки свята. Повірте переглядати надалі хороші фотозавжди приємно.

Відеозйомку заходу теж можна організувати, але це на любителя, що часто буває достатньо фотографа.

Складання програми

Разом з ведучим розробте програму проведення свята, ретельно продумайте регламент проведення заходу.

У програму свята увімкніть взаємодію гостей один з одним, наприклад проведення конкурсів, змагань, програвання кумедних сценок, загалом проявите фантазію або скористайтеся інтернетом. Придумайте будь-який сюрприз на свято.

Після складання програми організуйте взаємодію ведучого, ді-джея та помічників ведучого.

Ну і нарешті, коли свято настало, то святкуйте його з душею, не полийте в себе тоннами алкоголю, беріть участь у всіх конкурсах, не хвилюйтеся, святкувати треба з розмахом будь-який захід.

Добре організоване свято запам'ятається надовго, і бажано, щоб це були добрі спогади. Тому обов'язково продумуйте організації майбутнього свята.

На цьому закруглююсь, не забуваємо підписуватись на оновлення блогу, з Вами був автор блогу « » Меньков Сергій.

Усього доброго щасливо провести час!

PS. Я трохи граю на гітарі, тому регулярно відвідую Youtube у пошуках цікавої грина гітарі, послухайте заворожує!

Якщо ви плануєте комерційний event, почніть підготовку зі складання бізнес-плану.

Бізнес-план допоможе вам зосередитись на цілях заходу, розкрити фінансові можливості та потенціали, а також спланувати ресурси та виробничу структуру, необхідні для його реалізації.

Це незамінний інструмент для залучення прихильників, мобілізації фінансових ресурсів та оцінки успішності проведеного заходу.

Бізнес-план можна використовувати і для поточних заходів як стратегію їх довгострокової реалізації в найближчі три-п'ять років.

У цій статті ви дізнаєтесь, яку інформацію має містити ваш план, і як її краще організувати.

Титульна сторінка

Визначте основні розділи (надайте їм порядковий номер, а також назву для ясності) та підрозділи.

Резюме

Резюме має містити докладний огляд event. Свого роду презентація, доведена до досконалості, резюме познайомить читача з вами та вашою подією та пояснить йому, навіщо читати документ до кінця (якщо резюме призначене для внутрішнього користування, воно, зрозуміло, може бути складене у більш неформальному стилі).

Обсяг документа має бути не менше однієї сторінки, але не більше ніж 10% від усього плану. І, незважаючи на те, що резюме знаходиться на початку документа, написати його варто в останню чергу, щоб точніше відобразити весь зміст. Про що слід пам'ятати під час його написання?

• Почніть із основної інформації. Що це за захід? Коли і де воно відбуватиметься?
• Поясніть, чому створено захід та на кого він орієнтований.
• Якою є місія вашого заходу? Які його завдання? Чим воно вигідне зацікавленим сторонам/сектору/спільноті?
• Надайте інформацію про себе як про розробника та інших осіб, залучених до проекту. Розкажіть, хто склав бізнес-план, якою є мета плану.
• Надайте інформацію про передбачувані доходи та витрати. Не вдавайтеся в подробиці, достатньо буде стовпчастої діаграми, що ілюструє ймовірне зростання протягом найближчих трьох років.
• І, нарешті, опишіть план моніторингу прогресу.

Розділ 1 - Історія розробки

Хто ми— надайте загальні відомості про команду проекту та опишіть наявний досвід. З якими проектами ви працювали у минулому? Які у вас здобутки?

Історія заходу— якщо це перший рік існування проекту, розкажіть, як виникла ідея його створення і на який сектор він орієнтований.

Для існуючих event`ів, розкажіть, коли і навіщо вони були запущені, де проводилися, кого вони приваблюють та як розвивалися, включаючи найважливіші події.

Розділ 2 - Огляд заходу

Місія- Опишіть основну мету заходу і яких результатів ви сподіваєтеся досягти в ході реалізації проекту (довгостроковий перспективи краще описати пізніше).

Ключові завдання та результати— визначте завдання та стратегію їхнього здійснення, поясніть, як вони допоможуть у здійсненні місії. Переконайтеся, що керуєтеся принципом максимальної ефективності SMART: цілі конкретні, вимірні, досяжні, розумні, що укладаються в часові рамки.

Event- Опишіть захід та його програму докладніше. Для поточних заходів опишіть нові плани та процеси розвитку.

Цільовий ринок— вкажіть, яку аудиторію чи покупців (якщо такі є) ви орієнтовані. Для запущених заходів опишіть поточну аудиторію та плани зростання та розвитку.

Зацікавлена ​​сторона- Розкажіть про ключових учасників, ступеня їх залучення та вигоду від проекту. Як робота з вами співвідноситься з їхніми стратегіями.

Розділ 3 - План розвитку

Перспективи— опишіть довгострокові перспективи заходу та конкретні цілі, наприклад, міжнародний запуск проекту.

Стратегічний розвиток- Опишіть розвиток проекту через рік після запуску. Як буде реалізовано основні цілі та завдання? Які терміни і хто відповідає за здійснювану діяльність?

Аналіз ССВУ- Позначте сильні і слабкі сторонипроекту, а також можливості чи загрози, з якими він може зіткнутися.

MF Group
Технічне забезпечення та організація подій

Розділ 4 - Вимоги

Приміщеннясписок об'єктів, необхідних для реалізації заходу: місце проведення, проживання, харчування, технічне забезпечення.

Послугисписок необхідних послуг, таких як кадровий склад, транспорт, охорона здоров'я, безпека та інше. Опишіть, хто надаватиме ці послуги.

Виробництво- Опишіть необхідне обладнання: енергія, огорожа, звук, освітлення, візуальні ефекти та інше.

Юридична сторона, страхування— опишіть документацію та ліцензії, необхідні для реалізації події.

Розділ 5 - Маркетинг та комунікація

Орієнтація— як ви представите свою пропозицію публіці.

Продукт— опишіть, що захід може запропонувати учасникам, а також засоби, які ви використовуватимете, щоб зробити його привабливішим.

Ціна- Поясніть свою цінову стратегію.

Зручність— розкажіть, як зробити захід доступнішим для публіки (розподіл квитків, час та місце заходу).

Бюджетний план- надайте бюджетний план для всієї запланованої діяльності.

Розділ 6 - Фінансовий план та аспекти

Прогнози доходів та витрат— дуже важливо продемонструвати, що ваш проект фінансово стабільний та виконаємо. Вкажіть канали грошових надходжень, наприклад, продаж квитків або виставкових площ, фінансування, гранти та спонсорські вливання.

Оцінка економічних наслідків — якщо ви плануєте масштабний захід, які переваги він дасть місцевій економіці?

Розділ 7 - Менеджмент та контроль бізнесу

Програма заходу- Складіть чіткий розклад, що описує всі аспекти реалізації проекту.

Бізнес- Опишіть систему адміністрації та менеджменту, а також процеси, що гарантують гладке проведення заходу. Як здійснюватиметься контроль над кожною операцією?

Оцінка результатів— поясніть, як відбуватиметься оцінка результатів щодо поставленої мети, які будуть надані звіти.

Фактори ризику— надайте попередню оцінку ризиків за основними аспектами, а саме програму, фінанси, діяльність, репутацію, юридичну сторону, аудиторію, охорону здоров'я. Поясніть, як ви будете керувати ризиками та мінімізувати їх.

Розділ 8 — Програми

Перерахуйте будь-які додаткові матеріали, які будуть включені до бізнес-плану заходів, таких як звіти, дослідницькі документи, кодекси поведінки/директиви, карти місця проведення.