Az önbecsülés az a folyamat, amellyel az emberek „mérik” teljesítményüket, készségeiket, képességeiket és egyéb tulajdonságaikat. A vállalatok az önértékelési módszert a teljesítményértékelési módszertanok részeként, a 360-as értékelések részeként, sőt a kiválasztási folyamat során is alkalmazzák.
A kérdés az, hogy az ilyen típusú értékelések lehetnek-e objektívek, és lehetnek-e hasznos információ cégvezetőknek vagy HR-eseknek?
Ez a cikk a következő kérdésekkel foglalkozik:
Az önértékelés pontosságát befolyásoló tényezők,
Az önértékelés sikeres lebonyolításának módjai,
A megvalósítás során felmerült problémák,
A lebonyolítás szempontjai és
Javaslatok a felmerült problémák megoldására.
Önbecsülés
Az emberek értékelik készségeiket, képességeiket és hatékonyságukat a napi feladatok ellátása során. Az ilyen önértékelések lehetővé teszik a személy számára, hogy meghatározza munkája minőségét, megérdemelt fizetésének mértékét, a szükséges képzést, és annak hatékonyságát az általános háttérhez képest. Az ilyen önértékelés azonban nem mindig pontos és objektív. Egy tanulmány, amely a különböző oldalak (például kollégák, felettesek, beosztottak és az értékelt személy) értékelését hasonlította össze, azt mutatta, hogy a munkatársak, a felettesek és a beosztottak értékelései gyakorlatilag egybeesnek, és az önértékelés jelentős eltéréseket mutat. Ráadásul egyesek jobban néznek ki a saját szemükben, mint a kívülről jövő értékelésben. Valójában a kutatások kimutatták, hogy azok az emberek, akik a legpontosabban értékelik önmagukat, azok teljesítik a legjobban a munkát, és nagyobb valószínűséggel kerülnek előléptetésre. De akiknek alacsony a munkaképessége, gyakran nem is sejtik.
Az önértékelés pontosságát befolyásoló tényezők
1. Pál! Igen, a férfiak hajlamosabbak eltúlozni az önbecsülést, míg a nők sokkal könnyebben fogadják a negatív kritikát.
2. Életkor! Az idősebb munkavállalók és a hosszabb szolgálati idővel rendelkezők jobban teljesítenek az önbevallásban, mint a fiatalabbak és az alacsonyabb beosztású munkavállalók. Ez részben azért van így, mert a tapasztalt munkatársaknak visszajelzésre van szükségük, mert... már mindent tudnak, amit tudniuk kell. De lehet, hogy tévednek.
3. Ok. Az okosabb emberek pontosabb önértékelést végeznek; talán azért, mert jobb a memóriájuk, vagy jobban alkalmazkodnak ehhez a folyamathoz, jobban tudják feldolgozni a magukról kapott információkat.
4. Alacsony önértékelés. A magas önbecsüléssel rendelkező emberek nagyobb valószínűséggel kérdőjelezik meg a negatív visszajelzések érvényességét.
5. Közvetlen visszajelzés. Egy komikus mindig tudja, hogyan sikerült az előadása. Az a könyvtáros, aki kevesebb visszajelzést kap, kevésbé értékeli a munkáját. Bármilyen visszajelzési forrás, legyen az maga a munka, a kollégák, a főnökök vagy az ügyfelek, segíthet az embernek abban, hogy javítsa önértékelése és annak eredményei pontosságát.
Átértékelés
Az önértékelési módszer alkalmazásakor a legnagyobb probléma az önmagunkkal szembeni túlértékelés vagy leereszkedés problémája. Ez azt jelenti, hogy az emberek magasabbra értékelik magukat, mint amilyenek valójában. Például a vezető beosztású alkalmazottak 80%-a a kategóriájában a legjobb 10%-ba sorolja magát. Átértékelési problémák:
1. A személy úgy gondolja, hogy túl kevés jutalmat kap hatékony munkájáért.
2. A személy nehezen fogadja el a negatív vagy építő visszajelzéseket.
3. Az ember nem látja szükségesnek a változást/növekedést.
Mit lehet tenni az önértékelések pontosságának javítása érdekében?
1. A visszajelzés megszervezése. Sok vállalat bevezetett egy felfelé irányuló visszacsatolási vagy 360 fokos visszacsatolási programot, ahol a vezetők névtelen visszajelzést kapnak teljesítményükről társaiktól, beosztottjaiktól, ügyfelektől és feletteseiktől. Számos tanulmány kimutatta, hogy ez a fajta visszacsatolás minimalizálja az önértékelés és mások általi értékelés közötti konfliktusokat, és csökkenti a túlértékelés lehetőségét is. Emellett a gyakori formális értékelések (évente többször) és a teljesítményről szóló informális visszajelzések is hasznos visszajelzések lehetnek.
2. Ösztönözze a visszajelzések kérését. A vállalatok hallgatólagosan vagy kifejezetten arra ösztönözhetik az embereket, hogy kérjenek visszajelzést. Például a vezetők először különböző forrásokból gyűjthetnek információkat, mielőtt hivatalosan értékelnék beosztottjaikat. Különféle technikákkal szerelheti fel az embereket a visszajelzések kérésére. A felsővezetők jó példát mutathatnak, amikor a személyes viselkedésükre/teljesítményükre vonatkozó visszajelzés része a visszajelzések kérése.
3. Képzés szervezése. Néha egy egyszerű figyelmeztetés az önbecsülés eltúloztatására irányuló kísérletekre jó eredményt hozhat.
4. Adjon meg szabályozási információkat. Hadd lássák az emberek, mennyire hatékonyak, milyen készségekkel és képességekkel rendelkeznek másokhoz képest. Például az MBA tanfolyamomon mindig tudatom a hallgatókkal a teszteredményeket (természetesen nevek nélkül). Így képet kaptak arról, hogy pontszámaik hogyan viszonyulnak más tanulók pontszámaihoz. Például egy diák 85 pontot ért el egy vizsgán, ami jó eredmény, de 30 diákból 13 elért 86 vagy annál többet. A többi 85-öshöz képest már nem olyan jó.
5. Előre tájékoztassa az embereket azokról a dolgokról, amelyek elbírálásra kerülnek. Ha valakinek teljesítenie kell egy teljesítményértékelési programot, logikus, hogy először megismertesse az értékelési kritériumokkal. Így egy személy megfigyelheti viselkedését az ellenőrzésre benyújtott területeken.
6. Kérje meg alkalmazottait, hogy nyilvánosan végezzék el önértékelésüket. Az emberek nem fognak túlságosan elragadtatni önbecsülésük felduzzasztásától, ha tudják, hogy mások azt figyelik, hogyan értékelik magukat. Előfordulhat, hogy meg akarják mutatni szerénységüket, vagy más emberek jelenléte objektívebb és őszintébb viselkedésre kényszeríti őket, de ennek ellenére az önbecsülés túlértékelése megszűnik.
7. Legyen elérhető információ az önértékelési eredmények érvényességének ellenőrzéséhez. Például, ha valaki tudja, hogy kereskedési statisztikái mások számára elérhetőek, pontosabb lesz az önértékelése.
Az önértékelési módszer alkalmazása a teljesítmény értékelésében
Az egyesült államokbeli vállalatok körülbelül 5%-a alkalmaz valamilyen önértékelést alkalmazottai teljesítményértékelési folyamatának részeként. Például egyes bűnüldöző szervek az önértékelési módszert alkalmazzák alkalmazottaik értékelési folyamatának részeként, mivel nagyon gyakran egyedül dolgoznak, és bizonyos kritériumok alapján senki más nem tudja értékelni a munkájukat. Más vállalatoknál az önértékelési módszert használják a kezdeti információk összegyűjtésére a munkavállalói teljesítményértékelésre készülő vezető számára. A többi vállalat összehasonlítja és megvitatja a munkavállalók önértékelésének eredményeit, valamint az ugyanazon munkavállalókra vonatkozó vezetői értékeléseket.
Az önértékelési módszer alkalmazásának három fő módja a munkavállalók teljesítményének értékelésében.
1. Az értékelést maga a munkavállaló és annak vezetője végzi. Ezzel a megközelítéssel mind a munkavállaló, mind a vezetője önállóan értékeli a teljesítményt, és találkozik, hogy megvitassák azt. Ebben az esetben a problémák akkor kezdődnek, amikor a munkavállaló önértékelése sokkal magasabb, mint a vezető által adott értékelés. A munkavállaló dühössé és védekezővé válhat a beszélgetés során. Hasznos, ha a vezető a megbeszélés előtt áttekinti a munkavállalói önértékelés eredményeit, így lehetősége nyílik indoklást készíteni alacsonyabb értékeléséhez. Az ilyen típusú értékelést hatékonynak találó vállalatok közé tartozik a kaliforniai glendale-i Glendale Savings and Loan és a clevelandi Lincoln Electric, Ohio állam.
2. A vezető és a munkavállaló közös értékelést végez. Ebben az esetben a vezető és a munkavállaló találkozik, hogy közösen értékeljék az elmúlt időszak (általában 6 vagy 12 hónap) teljesítményét. Ezután mindketten megegyeznek abban, hogyan értékeljék formálisan az űrlapon a munkavállaló munkáját. A hagyományosan hierarchikusan felállított vállalatok vezetői ezt a megközelítést elfogadhatatlannak találhatják, és veszélyeztetik a rájuk ruházott hatalmat. Egy ilyen rendszer túlzott becslésekhez is vezethet, ha a vezetők nem akarnak konfliktusba kerülni az alkalmazottakkal.
3. Csak önbecsülés. Ezzel a megközelítéssel a munkavállaló egyedül végez önértékelést, majd a vezető ellenőrzi azt, változtatásokat, korrekciókat hajt végre ott, ahol úgy véli, hogy pontatlanok voltak. Sok vállalatnál alkalmaznak ilyen rendszert, ahol a vezető az ellenőrzés során felkéri a munkavállalót, hogy végezzen önértékelést. A General Electric kizárólag az önértékelési módszert alkalmazta a munkavállalók teljesítményének értékelésére a további fejlődés szempontjából, de nem a javadalmazásuk vagy előléptetésük összegének meghatározására.
Az önértékelési módszer teljesítményértékelési folyamatba való beépítésének előnyei
1. A folyamatos értékelés tisztességes folyamatként való megítélésének erősítése a dolgozókban.
2. Olyan eszköz biztosítása, amely javítja a kommunikációt az értékelő interjú során.
3. Magának a munkavállalónak és az értékelőnek a véleménykülönbségeinek fedezése.
4. Az önreflexió feltételeinek megteremtésével növeli a hitelesítés elfogadhatóságát. Ugyanis a munkavállalónak magának kell elemeznie a munka hatékonyságát, mielőtt a vezetővel megbeszélné.
5. Több távlatot ad a munkavállaló hatékonyságának javítására. A vezető nem mindig van tisztában minden olyan szemponttal, amely befolyásolja a munkavállaló teljesítményét. Egy alkalmazott bizonyos pontokon pontosabb lehet, ha önértékelést végez, mint egy felettese.
Az önértékelési módszer alkalmazásának hátrányai a dolgozók teljesítményének értékelésében
1. A munkavállaló azt hiheti, hogy értékelése a személyes aktájába kerül. Ezért lehet, hogy nincs ráhangolódva arra, hogy a vezető véleménye nagyban eltér az övétől.
3. Az alkalmazottak megtagadhatják az önértékelés lefolytatását, mivel úgy vélik, hogy a vezető munkája.
4. Az alkalmazottak szándékosan felfújhatják önbecsülésüket, ha úgy gondolják, hogy ily módon tudják befolyásolni a vezetőt, hogy magasabb értékelési pontszámot adjon nekik.
Javaslatok az önértékelési módszer bevezetésére a teljesítményértékelési folyamatban
1. A közös irányítási rendszerrel rendelkező cégek jobb eredményeket érnek el. Amikor egy vállalat számára elfogadhatóvá válik a közös döntések meghozatala, a teljesítményértékelési folyamat közösen is lebonyolítható. A szigorú hierarchiával rendelkező hagyományos vállalati kultúrák azonban, amelyekben a vezetők nagyobb formális hatalommal és befolyással rendelkeznek, nehézségekkel szembesülnek az önértékelés bevezetése a teljesítményértékelési folyamatba.
2. Az alkalmazottaknak visszajelzésekre és információkra van szükségük ahhoz, hogy tényeken alapuló ítéletet hozzanak. Ha maga a munkakör vagy a vezető nem ad nekik visszajelzést, és nincs információjuk a többi alkalmazott munkájáról, akkor valószínűbb, hogy pontatlan önértékelést végeznek.
3. Az informális önértékelések néha előnyben részesíthetők a formálisakkal szemben. Ha egyszerűen megkérjük az alkalmazottakat, hogy vizsgálják felül teljesítményüket és értékeljék magukat, jobb stratégia lehet, mint egy formális írásbeli értékelés.
4. Az önértékelési módszer alkalmasabb munkavállalói fejlesztési interjúra, mint a javadalmazás vagy előléptetés felülvizsgálata céljából végzett értékelésre. A Harvard Egyetem oktatója, Terry Beehr például úgy véli, hogy az optimális vállalat évente két auditot végez, ezek közül az egyik teljes mértékben a munkavállalók fejlesztésének céljait követi, a másik pedig az előléptetés, előléptetés és lefokozás tárgyait határozza meg. Az önértékelési módszer inkább a munkatársak fejlesztési interjúira alkalmas, mivel az erősségeket és gyengeségeket, valamint a képzést/fejlesztést igénylő területeket tárgyalja.
Az önértékelési módszer alkalmazása a kiválasztási folyamat részeként
A legtöbb legjobb tanács, amely a kiválasztásnál az önértékelési módszer alkalmazása kapcsán adható, nem használható! Az önértékelési módszer alkalmazása a kiválasztási folyamatban nem javasolt. Számos tanulmány kimutatta, hogy ebben az összefüggésben nincs kapcsolat az önbecsülés és a teljesítmény között. Például azt találták, hogy az önértékelésnek semmi köze az értékelő központ eredményeihez, a szakértői értékelésekhez és az alkalmazottak képességeihez. Emellett bizonyos esetekben az önértékelés ellenkező jelentésű (nem érvényes), és negatívan befolyásolja a teljesítményt. Egy tanulmány kimutatta, hogy azokat az embereket, akik a legmagasabb önértékelési pontszámot adták, vagy elutasították a HR-adminisztrátorok jelöltjeként, vagy a szerződés lejárta előtt elhagyták a munkaadójukat, szemben azokkal, akik szerényebb eredményeket adtak maguknak. Feltételezhető, hogy az ilyen érvénytelenség annak tudható be, hogy a gyengén fejlett önfejlesztő képességekkel rendelkező emberek megpróbálják elrejteni ezt a tulajdonságukat.
Ilyen esetben érdemesebb megkérdezni a jelölteket az egyes képességek vagy kompetenciák okairól. Például az olyan elvégzett feladatok, mint a szerződés sikeres megtárgyalása vagy a jelentések írása, jobban jelzik a jövőbeli teljesítményt, mint az, hogy a személy saját tárgyalási vagy írási képességeit értékeli.
Az önértékelési módszer használata visszacsatoló rendszer részeként - 360 fok
Az összes amerikai vállalat 25%-a használ valamilyen felfelé irányuló vagy 360 fokos visszajelzést a fent leírtak szerint. Általában a beosztottak, kollégák és felettesek értékelése mellett önértékelést is kérnek az értékelttől az űrlapon. Eredményeit ezután számokban vagy grafikonokban hasonlítják össze mások által beküldött eredményekkel. Így feltárulnak az úgynevezett "vakfoltok" vagy területek, amelyekben az ember magasabbra értékeli magát, mint mások. Ez lehetővé teszi, hogy néhány pillanatra kinyissa a szemét, az ember kezdi felismerni, hogy mások szemében másképp néz ki, mint önmagát. Az önértékelés módszere ebben az esetben nagyon hasznos.
1. Legyen óvatos, ha túlbecsüli magát.
2. Adjon visszajelzést/információt a személynek, hogy pontosabb önértékelést végezhessen.
3. Az értékelési döntések meghozatala (előléptetés/jutalmazás) helyett használja az önértékelési módszert a munkavállalói fejlesztési kérdések megvitatására.
4. Ne használja az önértékelési módszert a jelölt képességeinek, erősségeinek és gyengeségeinek értékelése során.
5. Adjon meg egy önértékelési módszert az eredmények összehasonlításához 360 fokos visszacsatoló rendszerben.
62. Az alkalmazottak önbecsülése. Interperszonális interakció egy csapatban.
Az önértékelés olyan folyamat, amelyben az egyén saját magát értékeli teljesítménye, bizonyos készségek és képességek megléte, valamint egyéb jellemzők szempontjából. A vállalatok egy 360 fokos értékelési rendszer részeként alkalmazzák az önértékelést, és ezt figyelembe veszik döntéseik során. Az egyének gyakran végeznek önértékelést saját készségeikről, képességeikről és teljesítményükről a munkanap során. Ez az önértékelés határozza meg, hogyan végzik saját munkájukat, hogyan értékelik javadalmazásukat, további képzések szükségességét, és hogy teljesítményük hogyan viszonyul társaikéhoz. Ez az értékelés azonban nem pontos és nem objektív. A kutatások azt mutatják, hogy ha több becslést hasonlítunk össze különböző emberek, egymás között kiderül, hogy az értékelésnek alávetett egyén önmagára vonatkozó becslései nagyon eltérnek a kollégáitól kapott becslésektől. Egyes egyének sokkal jobb önértékeléssel rendelkeznek, mint mások. Azok, akik pontos önértékelést végeznek, jobb eredményeket és gyorsabb előléptetést mutatnak. Az alacsony önértékelésűek teljesítménye is gyengébb. Az önértékelés legnagyobb problémája a túlértékelés. Az egyének magasabbra értékelik magukat, mint valójában. A magas szintű szakemberek közül 80%-uk a legjobb 10%-ba helyezte magát saját társai közül a munka kategóriában. A felfújt önbecsülés problémája a következő területeken rejlik: az egyének meg vannak győződve arról, hogy jutalmaik túl alacsonyak; az egyének nehezen fogadják el a negatív vagy építő kritikát; az egyén nem látja szükségét saját változásának vagy fejlődésének
Az interperszonális interakció folyamatosan ható tényező a csapattagok kommunikációjában. A csapaton belüli kommunikáció során egyfajta közös ötlet-, módszer- és technikák bankja jön létre a konkrét problémák megoldására, amelyeket a közös tevékenységek során használnak fel új problémák megoldására. Az üzleti kommunikáció nemcsak a tisztán haszonelvű feladatok megoldásához járul hozzá, hanem a kommunikálók kölcsönös lelki gazdagodásához is, hiszen a közös tevékenység és kommunikáció folyamatában nyilvánul meg a legvilágosabban az egyes személyek szakmai és szociális képessége. . A kapcsolatokban való részvétel mértékétől függően ennek három típusa különböztethető meg: társas-szerep kommunikáció, melynek során az egyén megtanulja a társadalmi normákat; üzleti kommunikáció, amely egyesíti az embereket a közös tevékenységek, az ügy közös érdekei alapján; intim-személyes kommunikáció, amely speciális pszichológiai közelséget, empátiát a kommunikációs partner iránt, a belső világába való behatolást feltételez. A másik személlyel való pszichológiai kapcsolatfelvétel megkönnyítése érdekében a munkavállalónak mérlegelnie kell, hogy milyen kommunikációra törekszik, és milyen szintű megértést vár el tőle. A kommunikáció típusának, módjának megválasztásának képessége, az érzelmek kifejezésének, viselkedésének összhangba hozása azokkal, valamint a többi ember viselkedésével, a csapatkohézió egyik szükséges feltétele. A csapatban kialakul az alapvető kérdésekről alkotott nézetközösség, amely meghatározza az alanyok minden későbbi interakcióját közös tevékenységek, viselkedési stratégiájuk, i.e. közös álláspont alakul ki, amely hozzájárul a munkavállalók egységes társadalmi egésszé való integrációjához. A csapat csak ilyen esetekben képes sikeresen megoldani a tagjai kompetenciájának megfelelő összetettségű problémákat. A közös tevékenység résztvevőinek viselkedését objektív egymásrautaltságuk határozza meg, ami az szükséges feltétel bármilyen interakciót. A tevékenység feltételeivel kapcsolatos teljes körű tájékoztatás serkenti az együttműködést és az egymás segítésére való törekvést. Csak az a fontos, hogy objektíven vegyék figyelembe az egyes alkalmazottak érdekeit, próbálják meg elfoglalni a helyét, nézzék meg a helyzetet az ő szemükön keresztül, hogy megértsék, a probléma megoldásának javasolt módja nem ellentétes-e az érdekeivel. Tehát be üzleti kommunikáció szükséges: őszinte együttműködés; mindennek a tudata, ami a cél elérésével kapcsolatos; optimális viselkedés.
Az alkalmazottak munkájának értékelése és a munka optimalizálása alapvető fontosságú az erős és hatékony csapat felépítéséhez. A strukturált alkalmazotti teljesítményértékelési rendszereknek integrálniuk kell a vállalat küldetését és céljait egy átfogó alkalmazotti értékeléssel. Az ilyen rendszerek általában tartalmazzák az alapvető ismeretek és készségek fogalmi és funkcionális meghatározását.
A munkakör-értékelési rendszerek szabványos kritériumokat, többdimenziós minősítéseket, strukturált minősítési skálát és más, egyértelműen meghatározott kritériumokat használnak az egyes munkakategóriákhoz. Mindezek az összetevők segítenek minimalizálni a szubjektív ítéleteket és a tudatos vagy véletlen torzításokat. Az alkalmazottak munkájának értékelésére szolgáló kifinomult technológiák (például on-line minősítések és fejlesztési tervek, visszajelzések) jelenleg a fejlesztés magas fokán állnak, és egyre gyakrabban alkalmazzák mind a nagy, mind a kis cégeknél.
Az alkalmazottak teljesítményértékelésével kapcsolatos pontos és megbízható információk lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy támogassák és jutalmazzák a legrátermettebbeket. A teljesítményoptimalizáló rendszerekkel együtt alkalmazva a strukturált alkalmazotti értékelő rendszerek használható formátumban értékes visszajelzéseket adnak, lehetővé teszik az elvárt szint alatti teljesítményű munkavállalók átorientálását, és minden dolgozó számára elősegítik a karrier előrelépést. Az alkalmazottak értékelési rendszerei növelik az értékelési folyamat pártatlanságát és átláthatóságát, és az egyes alkalmazottakat és vezetőiket a célzott munkaoptimalizálási stratégiák útján irányítják. Ezenkívül megvédik az alkalmazottat és a vállalatot az értékelők elfogultságától, és őszinte és pontos visszajelzést adnak az alkalmazottaknak.
Míg a legtöbb vállalat alkalmaz valamilyen strukturált munkavállalói értékelést, csak néhány vállalat alkalmaz strukturált önértékelési rendszert. Egyes rendszerek objektív önértékelést is tartalmaznak az átfogó értékelési folyamat részeként. Mások lehetővé teszik az önértékelési adatok gyűjtését, de nem adnak lehetőséget az „én-kolléga” benchmarkingra. Számos más rendszer lehetőséget biztosít az alkalmazottaknak arra, hogy visszajelzést adjanak levél vagy ingyenes megjegyzések formájában. Sok rendszer egyáltalán nem tartalmaz önértékelési elemeket. Azok a vállalatok, amelyek megtagadják az alkalmazottak önértékelését, az ilyen információk megbízhatatlanságára és alacsony megbízhatóságára hivatkoznak, valamint arra, hogy nem értik teljes mértékben, hogyan kezeljék az önértékelési eredmények különbségeit a kollégák által végzett munkavállalói értékelések eredményeivel. és a menedzsment.
A jól megtervezett és megfelelően megvalósított önértékelési rendszerek jelentős előnyökkel járnak mind a vállalatok, mind a munkavállalók számára. Az önértékelés lehetőséget kínál a dolgozóknak a fokozott motivációra, a folyamatba való bekapcsolódásra, valamint növeli a munkavállalók és feletteseik elvárásaihoz való illeszkedést. Az önértékelési rendszerek növelik a vállalat elszámoltathatóságát az összes érdekelt fél felé, javítják a „vállalat-alkalmazott” kapcsolatot, és többet hoznak létre. hatékony módszerek együttműködés. Az önértékelési rendszerek kidolgozása és bevezetése azonban az alábbi összetett feladatokat igényli: a teljesítmény főbb szempontjainak egyértelmű meghatározása, a minősítési pontok finomhangolása vagy az önértékelés és az összértékelés eredményei között rejlő eltérések figyelembevétele, ill. az önértékelési rendszer átgondolt integrálása az értékelés elemzésének és optimalizálásának átfogó folyamatába.
Az önértékelés előnyei
Az alkalmazottak teljesítményértékelési folyamata lehetőséget biztosít az alkalmazottaknak arra, hogy strukturált, konstruktív visszajelzést kapjanak napi teljesítményükről és növekedési potenciáljukról. Az alkalmazottak azt az érzést élhetik át, hogy passzív befogadói a felettesek által leküldött folyamatnak. Egyes esetekben az alkalmazottak védekezővé válnak, és a teljesítményértékelést ellenséges folyamatnak tekintik, amelyben meg kell védeniük magukat a külső kritikáktól. Az önbecsülés kisimítja az alkalmazottak passzív és védekező pozícióit egyaránt. Amikor az alkalmazottaknak lehetőségük van önértékelésre erősségeik és gyengeségeik, általában kevésbé ellenségesek és nyitottabbak mások kritikájára. Az önértékelési folyamat elősegíti a munkavállaló és a munkáltató közötti együttműködést az értékelési folyamatban, és fokozza a munkavállalók részvételi érzetét ebben a folyamatban.
Az önértékelési rendszer a visszajelzést is megkönnyíti mind a vezető, mind a munkavállaló számára. Az egyik legnehezebb vezetési feladat az alkalmazottak gyengeségeit feltáró értékelés. Sokan kényelmetlenül érzik magukat abban a helyzetben, amikor kritizálniuk kell a beosztottaikat, az alkalmazottak pedig könnyen védekezővé válnak, és nem fogadják el a kritikát. A tanácsadás és a menedzsment tapasztalatai azonban azt mutatják, hogy az önértékelési rendszer kiindulópontot jelent a munkavállalói gyengeségek feloldásához. Még akkor is, ha a munkavállaló valamilyen oknál fogva nem mutat rá semmilyen gyengeségre a munkájában, a munkájának ismert hiányosságai természetesen rámutathatnak más gyengeségekre is, amelyeket a munkavállaló nem fogalmazott meg kifejezetten.
A becslések pontossága további adatforrásokkal javul. Az önértékelés éppen olyan kiegészítő adatforrást biztosít, amely egyszerre több célra is felhasználható. Először is, Prochaska (University of Rhode Island) és DiClemente (University of Houston) híres munkája a változási modelljükről azt mutatta be, hogy az egyének mindig megpróbálják megváltoztatni viselkedésüket és munkastílusukat, amelyeket problémásnak tartanak. És fordítva: ellenállnak az észlelésnek, vagy nem észlelik azokat a területeket, amelyekről nincs tudomásuk, vagy amelyek nem tartoznak a felelősségi körükbe. A problémás viselkedés és munkastílus, valamint annak az egyénre és az őt körülvevő emberekre gyakorolt hatásának tudatosítása a fő hajtóerő, amely arra készteti az embereket, hogy megpróbáljanak változtatni a helyzeten és önmagukon. A munkavállalói önértékelést a vezetés és a kollégák értékelésével ötvözve fény derülhet mindazon hiányosságokra, amelyek a munkavállaló befolyási zónájában fennállnak. Ez a gyakorlat lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy megértsék, hogyan látják őket mások, és serkenti a változás iránti vágyukat.
Az önértékelési rendszer a megoldások, nem pedig a hibák keresésének gondolatát hirdeti. Az alkalmazottak pontosabb önértékelési eredményeket produkálnak, ha a hangsúly a személyes fejlődésen van, nem pedig a hibákon. A jól megtervezett önértékelési rendszerek lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy azonosítsák azokat a területeket, ahol fejlődni szeretnének, megvitassák az új készségek megszerzésének módjait, és tisztázzák a személyes célokat és irányokat. Példa erre a szoftvergyártó The Echo Group professzionális szolgáltatási osztálya. Ezen az osztályon a vezetőség kritikája, miszerint senki nem kezdeményezte a más csapattagokra háruló kapcsolódó feladatok utánkövetését, egyik alkalmazottban sem vezetett változáshoz. A változások azonban azonnal megkezdődtek, amint a csoport bejelentette, hogy nagyobb felelősséget vállal a teljes projektekért és a rajtuk dolgozókért.
Önértékelési nehézségek
Ha az önértékelési rendszereknek annyi előnye van, miért olyan ritkán használják?A vezetők, az alkalmazottak és a HR-osztályok mind akadályokat állítanak az önértékelés használatába. Ezen akadályok többsége leküzdhető, ha az önértékelési folyamat koncepciója és tényleges megvalósítása megfelel a vállalat igényeinek, de az önértékelési torzításokat nagyon nehéz felszámolni.
A hierarchikus szervezetek sok menedzsere az értékelési folyamatot egyirányú és lineáris eseményként érzékeli. A vezetők célokat tűznek ki az alkalmazottak számára, nyomon követik teljesítményüket, és tájékoztatják őket az elért eredményekről és kudarcokról. A munkavállaló észleli ezt a visszajelzést, és megteszi a szükséges lépéseket a munkája javítására. A menedzsereket kevéssé érdekli (vagy nem szükséges ismereteket).
Mind a vezetők, mind a HR-esek meglehetősen szkeptikusak lehetnek az önértékelési rendszerekkel kapcsolatban. Az emberek hajlamosak emlékezni a negatív eseményekre, és elfelejteni a pozitívakat. Éppen ezért nagy a valószínűsége annak, hogy olyan helyzetek merülnek fel a vezetők emlékezetében, amikor az alkalmazottak nem értettek egyet az értékelésükkel. Önmagában az önértékelés és a vezetői értékelések közötti különbségek kezelése olyan nehéz és megterhelő lehet, hogy a tapasztalat „biztosíthatja” a vezetőt, hogy az alkalmazottak nem tudnak pontos önértékelést végezni, vagy az önértékelési rendszer nem produktív.
Az alkalmazottak gyakran attól tartanak, hogy az „őszinte” önértékelést felhasználják ellenük. Úgy érzik, hogy a főnök nem tud bizonyos bonyolultságokról vagy korlátokról, ezért attól tartanak, hogy rontják pozíciójukat a szervezetben, ha problémáikról beszélnek. Ha egy minősítési rendszer közvetlenül kapcsolódik egy bónusz- vagy előléptetési rendszerhez, ez a félelem csak fokozódik, hacsak a szervezet nem rendelkezik megfelelő múlttal az önértékelések megfelelő használatában.
1978-ban Harold Kelley amerikai szociálpszichológus az attribúcióelmélettel foglalkozó munkájában kimutatta, hogy az emberek másként magyarázzák saját viselkedésüket, mint mások. A legtöbb ember megpróbálja pozitív színben feltüntetni magát, és minimálisra csökkenteni gyengeségeit vagy hiányosságait, hogy megőrizze önbecsülését. A külső megfigyelők (kollégák és vezetők) hajlamosak a munkavállalói problémákat állandó tényezőkhöz (jellem, szellemi vagy fizikai képességek) kapcsolni, míg maguk az alkalmazottak inkább szituációs tényezőknek (kudarc, kontextus) tulajdonítják a problémákat. Ez a felfogásbeli különbség magyarázza az önértékelés, valamint a társak és a menedzsment által végzett értékelés közötti különbséget. Ezen rendszerek egyike sem teljesen pontos – egyszerűen csak különböző pontokat ugyanannak az eseménynek a nézete.
Az önértékelési rendszer kialakításának és megvalósításának alapelvei
Az önértékelési rendszer használatának sikerének kulcsa annak kezdettől fogva megfelelő kialakításában, valamint a megállapított elvek szerinti alkalmazásában rejlik. Az önértékelési rendszer kidolgozójának úgy kell felépítenie a skálát, hogy az lehetővé tegye a munkavállaló pontos és megbízható értékelését az ő szemszögéből, de az ilyen értékelés eredménye ne mondjon ellent a kollégák és a munkatársak értékelésének. menedzser. A kérdések helyes megfogalmazása, a kulcsfontosságú viselkedési mutatók meghatározása és a kérdőív használatára vonatkozó hatékony utasítások megalkotása mind jelentős hatással van az önértékelési eredményekre.
Az önértékelési eredmények sokkal pontosabbak lehetnek, ha az alkalmazottakat az általános kompetenciák helyett bizonyos egyéni szempontok alapján kérik fel saját maguk értékelésére. Például az emberek hajlamosak túlbecsülni magukat, amikor a következő kérdésre válaszolnak: "Mennyire jól működik együtt másokkal?" Ezzel szemben az önértékelés eredményei jobban összefüggenek a kollégák és a vezető értékelésével abban az esetben, ha a munkavállaló egy bizonyos viselkedési kompetenciára ad választ, például: „Megpróbálja kikérni a kollégák véleményét, véleményét a megbeszéléseken. " Ebben a megközelítésben a munkavállalónak több konkrét kérdésben kellene önértékelést adnia, hogy egy kompetenciaterületet lefedjen, ahhoz képest, amikor a munkavállalónak egy meglehetősen széles tudás- vagy készségterületről kell egy értékelést adnia. .
Általában az emberek hajlamosak túlbecsülni az erősségeiket a kollégákkal kapcsolatban. Sokan elfogadhatatlannak tartják, hogy „egy a sok közül”. Az önértékelési skálák, amelyekben a pozitív és negatív kérdések száma egyenlően oszlik el, pozitív irányba ferde önértékelésű eredményeket ad. A túlnyomórészt pozitív kérdéseket tartalmazó skálák (csak egy negatív) egyenletes eloszlású eredményeket adnak, és maximalizálják a lehetséges válaszok körét.
A kérdőív utasításainak kifejezetten hangsúlyozniuk kell azt a gondolatot, hogy a munkavállaló önismereti képessége fontos tulajdonság. Az értékelési skála kidolgozóinak jelezniük kell, hogy az önértékelés eredményeit összehasonlítják más értékelési formák eredményeivel, és az ilyen összehasonlítás eredményeként a munkavállaló kellően magas fokú önismeretét bizonyítja. pozitív tulajdonságnak minősül. Az ilyen jellegű oktatás egyensúlyba hozza az emberek azon természetes hajlamát, hogy önbecsülésük felduzzasztásával és saját hiányosságaik figyelmen kívül hagyásával megvédjék magukat a kritikától.
A sikeres megvalósítás legalább olyan fontos, mint a hatékony koncepció. A munkavállalói értékelés célja, hogy növelje önismeretüket és a jövőbeni változás, növekedés iránti vágyukat. Ajánlások a hatékony végrehajtása Az önértékelési rendszerek a következő ötleteket tartalmazzák:
- Ha nincs terv az önértékelés eredményeinek felhasználására, akkor nincs értelme az adatgyűjtésnek. Az alkalmazottak mindig szkeptikusak azzal kapcsolatban, hogy a szervezet hogyan fogja felhasználni az értékelési adatokat. Ha a vezetők figyelmen kívül hagyják az önértékelési adatokat, az alkalmazottak nagyon gyorsan elvesztik érdeklődésüket a folyamat iránt, és véletlenül reagálnak (ha egyáltalán reagálnak). Nagyon fontos, hogy a vezetők valamilyen módon reagáljanak az összegyűjtött adatokra, mintha a munkavállaló személyes beszélgetés során adta volna ezt az információt.
- Az önértékelés folyamatát el kell különíteni a bónuszok kifizetésétől. Az emberek általában nehezen tudnak megbízható önvizsgálati adatokat szolgáltatni önvédelmi megfontolások miatt. Ha a bónuszokat hozzáadjuk az egyenlethez, teljesen lehetetlenné válik, hogy az alkalmazottak önkritikusak maradjanak. Az önértékelési rendszer csak akkor lehet része a jutalmazási és előléptetési folyamatoknak, ha beépült a személyes növekedés és optimalizálás kultúrájába.
- Az önértékelési rendszernek konstruktív tervet kell készítenie a munkavállaló személyes fejlődésére. Az alkalmazottak önértékelését növekedési stratégiájuk központi elemeként kell használni az általuk önmagukban azonosított tudás és készségek megteremtik azt az élő réteget, amelyen a legnagyobb valószínűséggel dolgoznak. Mindig a fejlődési lehetőségekre kell rámutatni, nem pedig a hiányosságokra és kudarcokra.
- Az önértékelést össze kell hasonlítani más típusú visszajelzésekkel. Az önértékelés és a vezetői értékelés konvergenciája megerősítheti a probléma megoldásának szükségességét. Ráadásul magának a munkavállalónak a vágya, hogy a problémára összpontosítson, nagyobb lesz, ha kollégái és felettesei is megosztják véleményét egy ilyen probléma fennállásáról.
- Az önértékelési rendszernek a teljes folyamat részévé kell válnia: az ilyen értékeléseknek nemcsak a munkavállaló státuszát kell feltárniuk, hanem a hosszú távú célok felé való mozgását is. Miután az egyén kiválasztotta, hogy mi mellett döntött, érdemes elgondolkodni azon, hogy értékelje előrehaladását az adott kérdésben (a kiindulási ponthoz és a kívánt hosszú távú eredményhez képest). Az a képesség, hogy segítsünk az alkalmazottaknak megérteni, honnan indultak, és mit értek el az út során, kritikus fontosságú minden értékelési folyamat sikeréhez.
Következtetés
Egy önértékelési rendszer jelentős előnyökkel járhat a munkavállaló, a vezetés és a szervezet egésze számára, ha integrálódik az átfogó teljesítményértékelési folyamatba. Az önértékelés elősegíti a munkavállalók bevonását az értékelési folyamatba, tulajdonosaivá teszi őket egy ilyen folyamat eredményeinek. A megfelelő önértékelési stratégiák, egy kiterjedt átfogó munkavállalói értékelési programmal és a folyamat céljaira vonatkozó egyértelmű utasításokkal kombinálva, minden bizonnyal felülmúlják az önértékeléssel kapcsolatos félelmeket és kétségeket. A legfontosabb, hogy az önértékelés hagyományos munkavállalói értékelési programokba való beépítésének előnyei messze meghaladják az ilyen értékelési gyakorlatok valós vagy elképzelt hátrányait.
Az önértékelés olyan folyamat, amelyben az egyén saját magát értékeli teljesítménye, bizonyos készségek és képességek megléte, valamint egyéb jellemzők szempontjából. A vállalatok egy 360 fokos értékelési rendszer részeként alkalmazzák az önértékelést, és ezt figyelembe veszik döntéseik során. Az egyének gyakran végeznek önértékelést saját készségeikről, képességeikről és teljesítményükről a munkanap során. Ez az önértékelés határozza meg, hogyan végzik saját munkájukat, hogyan értékelik javadalmazásukat, további képzések szükségességét, és hogy teljesítményük hogyan viszonyul társaikéhoz. Ez az értékelés azonban nem pontos és nem objektív. A tanulmányok azt mutatják, hogy ha több, különböző emberektől kapott értékelést összehasonlítunk egymással, akkor kiderül, hogy az értékelt egyén önmagáról alkotott értékelése nagyban eltér a kollégáitól kapott értékelésektől. Egyes egyének sokkal jobb önértékeléssel rendelkeznek, mint mások. Azok, akik pontos önértékelést végeznek, jobb eredményeket és gyorsabb előléptetést mutatnak. Az alacsony önértékelésűek teljesítménye is gyengébb. Az önértékelés legnagyobb problémája a túlértékelés. Az egyének magasabbra értékelik magukat, mint valójában. A magas szintű szakemberek közül 80%-uk a legjobb 10%-ba helyezte magát saját társai közül a munka kategóriában. A felfújt önbecsülés problémája a következő területeken rejlik: az egyének meg vannak győződve arról, hogy jutalmaik túl alacsonyak; az egyének nehezen fogadják el a negatív vagy építő kritikát; az egyén nem látja szükségét saját változásának vagy fejlődésének
Az interperszonális interakció folyamatosan ható tényező a csapattagok kommunikációjában. A csapaton belüli kommunikáció során egyfajta közös ötlet-, módszer- és technikák bankja jön létre a konkrét problémák megoldására, amelyeket a közös tevékenységek során használnak fel új problémák megoldására. Az üzleti kommunikáció nemcsak a tisztán haszonelvű feladatok megoldásához járul hozzá, hanem a kommunikálók kölcsönös lelki gazdagodásához is, hiszen a közös tevékenység és kommunikáció folyamatában nyilvánul meg a legvilágosabban az egyes személyek szakmai és szociális képessége. . A kapcsolatokban való részvétel mértékétől függően ennek három típusa különböztethető meg: társas-szerep kommunikáció, melynek során az egyén megtanulja a társadalmi normákat; üzleti kommunikáció, amely egyesíti az embereket a közös tevékenységek, az ügy közös érdekei alapján; intim-személyes kommunikáció, amely speciális pszichológiai közelséget, empátiát a kommunikációs partner iránt, a belső világába való behatolást feltételez. A másik személlyel való pszichológiai kapcsolatfelvétel megkönnyítése érdekében a munkavállalónak mérlegelnie kell, hogy milyen kommunikációra törekszik, és milyen szintű megértést vár el tőle. A kommunikáció típusának, módjának megválasztásának képessége, az érzelmek kifejezésének, viselkedésének összhangba hozása azokkal, valamint a többi ember viselkedésével, a csapatkohézió egyik szükséges feltétele. A csapatban az alapvető kérdésekről nézetközösség alakul ki, amely meghatározza a közös tevékenység alanyainak minden későbbi interakcióját, viselkedési stratégiáját, pl. közös álláspont alakul ki, amely hozzájárul a munkavállalók egységes társadalmi egésszé való integrációjához. A csapat csak ilyen esetekben képes sikeresen megoldani a tagjai kompetenciájának megfelelő összetettségű problémákat. A közös tevékenységekben résztvevők viselkedését objektív egymásrautaltságuk határozza meg, ami minden interakció szükséges feltétele. A tevékenység feltételeivel kapcsolatos teljes körű tájékoztatás serkenti az együttműködést és az egymás segítésére való törekvést. Csak az a fontos, hogy objektíven vegyék figyelembe az egyes alkalmazottak érdekeit, próbálják meg elfoglalni a helyét, nézzék meg a helyzetet az ő szemükön keresztül, hogy megértsék, a probléma megoldásának javasolt módja nem ellentétes-e az érdekeivel. Tehát az üzleti kommunikációban szüksége van: őszinte együttműködésre; mindennek a tudata, ami a cél elérésével kapcsolatos; optimális viselkedés.
"Taimyr fáklyája", a Norilskgazprom JSC vállalati magazinja, 2010.
Lyubov Zaiceva, a Norilskgazprom OJSC humánerőforrás osztályának vezetője
Azok a munkavállalók, akik a jelenlegi munkahelyükön a szükségesnél lényegesen több kompetenciát „halmoztak fel” a minősítés eredményeként, a legmagasabb osztályzatot kapják és jelöltté válnak. személyi tartalék.
A tanúsítás elsősorban a munkavállaló tényleges termelési magatartásának javítására tett kísérlet. Ez a magatartás (legfontosabb szempontjai a kompetenciák) főszabály szerint a beszámolási időszakban már többször bemutatásra került, ennek legpontosabb és legobjektívebb megfigyelője és értékelője a munkavállaló közvetlen felettese. Természetesen a vezetőknek vannak egyéni sajátosságai: valaki túlbecsüli, valaki alulbecsüli, valaki komolyan veszi a minősítést, valaki formálisan. Az értékelések egyéni ingadozásainak kiküszöbölése és a szubjektivizmus elleni hármas védelem megteremtése érdekében speciális módszereket alkalmaznak.
Munkavállalói önértékelés
A tanúsítás nagyon fontos lépése a munkavállaló kötelező önértékelése (a vezető és más szakértők értékelése előtt). A munkavállaló önértékelése lehetővé teszi számára, hogy ismét elemezze a beszámolási időszakra vonatkozó tevékenységeit, feltárja a tényeket, és átgondolja az önfejlesztés lépéseit. Gyakran az önértékelés folyamatában a munkavállaló ismét gondosan tanulmányozza a vállalat viselkedésére vonatkozó követelményeit, önelemzést végez, és néha önállóan korrigálja (javítja) termelési viselkedését.
A vezető számára az alkalmazottak önértékelése nagyszerű módja annak, hogy időt takarítson meg, és összpontosítson az értékelések eltéréseinek elemzésére és álláspontja igazolására. Hangsúlyozom, hogy a tanúsítás nem diagnosztikus, hanem kommunikatív célt követ - hogy a munkavállaló számára a termelési magatartásának a jövőbeni fejlesztéséhez szükséges információkhoz jusson.
Menedzser értékelése
A munkavállaló közvetlen felettesének értékelése a tanúsítás fontos pontja. A vezetői értékelési űrlap kitöltése nem hivatalos írásbeli eljárás. A vezető által kitöltött értékelőlap az igazolás eredményét követően a munkavállalóval folytatott beszélgetésének összefoglalása, esetenként magyarázata a munkavállalónak az elbocsátásának vagy a fizetésemelés megtagadásának okára.
Szakértői értékelés
A további szakértők csak akkor hasznosak, ha a termelési viselkedés valamely fontos részét a közvetlen felettese nem tudja megfigyelni vagy elemezni. Általános szabály, hogy ebben az esetben funkcionális vezetőkről vagy projektmenedzserekről beszélünk. Például egy fióktelep könyvelőjét nemcsak a fiókigazgató, hanem az apparátus főkönyvelője is értékeli. Meg kell azonban jegyezni, hogy szakértőként csak az járhat el, aki egy alkalmazott belső ügyfele volt, és közvetlenül megfigyelhette termelési viselkedését.
Emellett kötetlen interjúkat is tartanak, és az éves formális értékelések között megbeszélik a munka eredményeit és a beosztottak tevékenységének kötelező folyamatos ellenőrzését.
Az OAO Norilskgazpromban történő tanúsítás a alapján történik A vezetők minősítéséről szóló szabályzat, az OAO Norilskgazprom szakemberei és alkalmazottai, jóváhagyva a társaság vezérigazgatójának 2008. december 25-i 696/08 sz.
A vállalati tanúsítási rendszer a következő feladatokat oldja meg:
- a szakmai tevékenység eredményeinek értékelése;
- egy adott alkalmazott üzleti és személyes tulajdonságainak tanulmányozása;
- a munkavállalók beosztásuknak való megfelelésének megállapítása;
- a továbbképzés szükségességének meghatározása, szakképzésés a munkavállaló átképzése;
- egy adott munkavállaló potenciális képességeinek azonosítása a magasabb beosztású funkciók ellátására.
A munkavállaló tudásszintje és szakmai felkészültsége beosztásának és (vagy) végzett munkának való megfelelésének megállapításának alapja:
- a speciális szakmai képzettség szintje;
- a szakterületen végzett munka időtartama, a szakterületen eltöltött idő, beleértve az OAO Norilskgazpromnál;
- az ember tudása hivatalos feladatokat, az illetékes osztályra, az OAO Norilskgazprom vezetésére vonatkozó szabályzat;
- a hivatali feladatok ellátása során az önállóság mértéke, ellátásuk eredményessége és minősége, a rábízott feladatokért való felelősség;
- részvétel az érintett szerkezeti egységhez rendelt feladatok megoldásában, az elvégzett munka összetettsége;
- a beosztottak munkájának megszervezésének képessége, munkájuk ellenőrzésének biztosítása, a vezetés tényleges mértéke (a „vezetők”, „szakemberek” kategória fő és vezető pozícióit helyettesítő alkalmazottak számára).
A Szabályzat szerinti tanúsítások a következőkre vonatkoznak:
- a társadalom vezetői;
- szakemberek szerkezeti felosztások társadalom, osztályok, műhelyek,
- osztályok, szolgáltatások.
Munkavállalói bizonyítvány lehet hétköznapi és rendkívüli. A munkavállaló következő tanúsítására ötévente egyszer kerül sor. Az előző igazolást követő ötéves időszak lejárta előtt soron kívüli munkavállalói minősítés végezhető.
Rendkívüli tanúsítás a következő indokok alapján történhet:
- a munkaszerződésben részt vevő felek megállapodása alapján;
- a vezérigazgató határozatával, döntését követően:
- a társadalmi pozíciók csökkentéséről;
- a munkavállalók javadalmazási feltételeinek változásáról;
- főigazgató határozatával a szerkezeti egység vezetőjének javaslatára.
Az alkalmazottak nem kötelesek tanúsításra:
- akik egy évnél rövidebb ideig dolgoztak beosztásukban;
- terhes nők;
- szülési és szülői szabadságon a gyermek három éves koráig.
Ezen alkalmazottak igazolása legkorábban a meghatározott szabadságok lejárta után egy évvel lehetséges.
A hitelesítési bizottság a munkavállaló tanúsításának eredménye alapján az alábbi döntések egyikét hozza meg:
- megfelel a betöltött pozíciónak;
- megfelel a betöltött munkakörnek, és javasolt a megállapított sorrendben a személyi tartalékba felvétele megüresedett munkakör betöltésére előléptetési sorrendben;
- megfelel a betöltött munkakörnek, szakmai átképzés vagy továbbképzés sikeres elvégzése esetén;
- nem egyezik a pozícióval.
Az igazolás eredményét a szavazás eredményének összesítése után haladéktalanul közöljük a minősített munkavállalókkal.
A tanúsítás után egy hónapon belül annak eredményei alapján vezérigazgató társadalom publikálható jogi aktus vagy úgy döntött:
- minősítési kategóriában csökkenteni vagy emelni egy munkavállalót;
- alkalmazottat magasabb pozícióba helyezni;
- a fizetés emelése vagy csökkentése;
- a munkavállalót a megüresedett munkakör betöltésére előléptetési sorrendben az előírt módon be kell vonni a személyi tartalékba;
- a munkavállalót írásbeli hozzájárulásával a munkavállaló képzettségének megfelelő másik megüresedett munkakörbe, vagy megüresedett alacsonyabb munkakörbe helyezi át.
Így a minősítésnek köszönhetően meg tudjuk tervezni a személyi állomány képzését, toborzását, személyi tartalékot képezhetünk és objektíven módosíthatjuk a dolgozók bérét.
De a tanúsításnál nem a szervezeti döntések és a munkavállalóval kapcsolatos következtetések a legfontosabbak. A legfontosabb a közvetlen vezető élő kommunikációja a munkavállalóval, vagyis egy speciális, a termelési magatartás tényeivel indokolt beszélgetés, amelyet a vállalati üzleti kompetenciák figyelembevételével folytatnak le. Ennek a beszélgetésnek az a célja, hogy elmondja a munkavállalónak, mit csinál jól és mi a rossz a munkahelyén. Ennek a beszélgetésnek pedig nem az i-vel való pötyögés a lényege, hanem az, hogy a dolgozót termelési magatartásának javítására, termelési (személyes és szakmai) potenciáljának feltárására ösztönözzük.