Mit jelent a tehetségkutató?

A személyzeti tartalék (CR) két típusra oszlik - külső és belső. Általában ez olyan emberek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, gyakrabban közép- vagy vezető pozíciókra. A szakembereket különösen gondosan értékelik, meghatározzák a hivatali feladatok ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső tehetségkutató a követelményeknek megfelelő jelentkezők önéletrajzaiból áll, így egy megüresedett állásra bármikor meghívhatók. Az adatbázis fő hátránya, hogy elavulttá válik, mert az emberek nőnek, fejlődnek, munkát találnak, és nincs szükségük az Ön ajánlataira.

Referencia: néha a külső személyzeti tartalék olyan szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek a projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyi tartalék- már foglalkoztatott munkavállalók, akik nagy potenciállal rendelkeznek a karrier növekedéséhez és vezetői képességekkel rendelkeznek. Általában ezek hosszú távú szakemberek, akiknek sikerült bizonyítaniuk magukat és megmutatni megbízhatóságukat.

Asztal. A belső és külső toborzási források összehasonlító jellemzői

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedi tudással rendelkező, vezetői, valamint horizontális irányú szakmai fejlődésre képes munkatársak (kulcsszakemberek állománya);
• vertikális irányú növekedést felmutatni képes beosztottak (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal el tudják látni feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális vezetők (stratégiai személyzeti bázis).

A belső kialakításának folyamata személyi tartalék legalább 2 évet vesz igénybe, tehát a szervezet alapításának napjától kell kezdeni. Gondosan figyeljen meg minden alkalmazottat, készítsen feljegyzéseket magának, hogy szükség esetén szakembert költöztessen.

Kis cégeknél ritkán hoznak létre személyi tartalék rendszert. Jellemzően a munkavállalókat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonokat, barátokat, ismerősöket fogadnak be a cégbe, elkerülve a formalitásokat - felméréseket, teszteléseket stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákkal fenyeget, egészen a cég bezárásáig.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa, Stanislav személyi igazgatóként is tevékenykedett. Mindenekelőtt minden rokonát befogadta a stábba, meghívtak barátokat, ismerősöket. Történt ugyanis, hogy nem fogadtak be kívülállókat, hanem jelölteket kerestek egy pozícióra« az övék» . Ennek eredményeként a vezető pozíciókat olyanok töltötték be, akik nem egészen értették a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatívan befolyásolta a jövedelmezőséget, a versenyképességet és számos üzleti folyamatot. Amikor a cég az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Úgy döntött, hogy elbocsát néhány dolgozót, és helyettük szakembereket vesz fel. Botrány robbant ki. A beosztottak többsége elment, de gyorsan érkeztek a helyükre más jelentkezők. Fokozatosan a helyzet normalizálódott, és a vállalat a veszteséges kategóriából a nyereségessé vált.

A tartalékképzés céljai és célkitűzései

A CD fő feladata a szervezet pénzügyi helyzetének javítása, stabilizálása. Ha vannak „tartalékos” alkalmazottak, a cég védve van a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatti előre nem látható helyzetektől. Az üzleti folyamatok a megszokott módon zajlanak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, és az üzleti jövedelmezőség nem esik vissza.

A szervezet személyi tartalékának kialakítása a vezetés előtt álló egyéb célok eléréséhez is szükséges. Általában a „tartalék” alap segítségével megpróbálják:

• csökkenteni kell a hibák számát a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében;
• megfelelően és lassan értékeli a személyzetet;
• előre jelezni az alkalmazottak iránti igényt;
• biztosítson a vállalat számára hatékony szakemberekből álló tartalékot, akik tudják, hogyan kell az üzletet a jóváhagyott stratégiának megfelelően fejleszteni;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a munkaerő toborzási, adaptációs költségeinek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célkitűzések, kívánt eredmény, a tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. írja be a Szabályzatba a személyi tartalék képzéséről. Rögzítse az egyes szakaszok sorrendjét, hogy csökkentse és megkönnyítse a személyzeti tartalék kialakításában részt vevő vezetők munkáját.

Példa nyilatkozat

A szervezet személyzeti tartalékának (FCR) kialakítása felsőbb hatóságok részvételével történik. Javasoljuk a nyitottság és az átláthatóság elvének betartását. Vagyis ne rejtse el más alkalmazottak elől, hogy a Kirgiz Köztársaságban megkezdődött a szakemberek kiválasztása. Lehetséges, hogy egyesek megmutatják magukat az előléptetésért.

Ha nincs elegendő erőforrás a CR megalakításához, vonjon be külső szakértőket a munkaerő-közvetítő ügynökségekből, akik átvállalják a feladatok egy részét, vagy kulcsrakész munkát végeznek. Ragaszkodjon a megadott algoritmushoz, ügyeljen arra, hogy egyetlen ígéretes munkatárs se kerüljön figyelmen kívül.

1. szakasz. Határozza meg a tartalékképzés szükségességét!

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető legfelelősségteljesebben kell megközelíteni. Ha nem figyel az árnyalatokra, a PKR folyamat hosszabb és költségesebb lesz.

A tartalékképzési munka megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti kérések;
• a CR aktuális állapota, a dolgozók felkészültségi foka;
• a „tartalék” alkalmazottak számának csökkenésének százalékos aránya az elmúlt néhány évben;
• a felszabadított közigazgatási egységek száma, amelyek más divízióban is meg tudják valósítani magukat;
• olyan pozíciók, ahonnan a szakemberek áthelyezhetők;
• a CR-rel való munkavégzésért felelős személyek, a személyzet elhelyezése.

Határozza meg, mennyit költhet személyi tartalék képzésére, hangolja össze a pénzügyi igazgatóval. Ha a költségvetés korlátozott, akkor ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztése, és nem külső szakemberek kiválasztása a Kirgiz Köztársaságban.

2. szakasz. Végezze el az alkalmazottak kiválasztását a tartalékba

Az alkalmazottak kiválasztása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munka folyik, amely egymást kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CI-n, határozza meg a felelősségi köröket, határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a „tartalék” készlet kiválasztásakor a következőket kell tennie:

• megismerkedjen az alkalmazottak személyes aktáiból, önéletrajzokból, önéletrajzokból származó információkkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos ideig;
• elemezni, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció követelményeinek.

Az elérendő fő cél az, hogy minden alkalmazottról, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságairól, készségeiről a lehető legnagyobb mennyiségű információt gyűjtsünk. Készítsen kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le a fontos részletekről, amikor CR jelöltekkel dolgozik.

A CR-be való felvételre jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények:

Minta letöltése

A személyzeti tartalék kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön el a szükségtelen tények tanulmányozásában, magánélet, mert ezek az információk nem hordoznak különösebb szemantikai terhelést, de időbe telik az elemzésük.

3. szakasz. Készítsen tehetségkutató listát

A jelöltek értékelése, egymással való összehasonlítása után készítsen egy előzetes listát a "tartalékokról". Osszuk 2 részre. Az elsőbe azok a munkavállalók tartoznak, akik az operatív részhez vannak rendelve, pl. hogy most vagy hamarosan lecseréljék a kulcspozíciókat. A második csoportba azok tartoznak, akik stratégiai tartalékot képeznek majd. Általában fiatal, vezetői hajlamú alkalmazottakról van szó, akik fokozatosan tapasztalatot szereznek.

A tartalékosok névsorának összeállításakor tartsa be az alábbi szabályokat:

• meghatározza a helyettesített beosztásokat a beosztások nómenklatúrája és a létszámtáblázat szerint, a hierarchia figyelembevételével;
• az egyes személyzeti egységekkel kapcsolatos személyes adatokat jelezze;
• rögzíti a Kirgiz Köztársaságba való beiratkozás idejét;
• jegyezze fel a tulajdonságok értékelésének eredményeit, írjon le javaslatokat és ajánlásokat a munkavállaló önfejlesztésére és fejlesztésére.

Készítsen személyi tartalékot több évre előre. A listát megfontolásra nyújtsa be egy magasabb vezetőnek – jogában áll néhány személyt áthúzni, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Eltávozottak törlése és új érkezők hozzáadása.

Fontos! A kiválasztott tartalékosok felvételekor készítsen előterjesztést egy pozícióba való előléptetésre, ha az megüresedik. Nyújtsa be a dokumentumot az igazgatóhoz jóváhagyásra.

Személyi tartalék jelölt kérdőíve

Űrlap letöltése

A jelentkezők képzése, átképzése

A nyilvánvalóan alkalmatlan munkatársak kiszűrése és a személyi tartalékba ígéretes szakemberek felvétele után kezdjen el dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozíciókra, de további képzésre szorulnak. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetést.

Általában a következő módszereket használják:

A kiképzési program a tartalékos aktuális tapasztalatától, tudásától függ. Kiválasztásakor gondolja át, mit kell fejlesztenie a munkavállalónak, segít-e a program a kívánt eredmény elérésében. Ha tehetséggondozót hoz létre vezetői pozíciók betöltésére, és nincs mód tanulmányi szabadság biztosítására, figyeljen a távoli programokra. Megtekintheti egyes kurzusok hozzávetőleges tartalmát, megismerheti ennek az oktatási formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Kit nevezzenek ki felelősnek a személyzeti tartalékkal való munkavégzésért?

Általában a szervezet személyi tartalékának kezelése a szolgálat vezetőjének vagy rendes szakemberének a feladata. A nagy szervezetekben külön osztály jön létre. Az RC-kkel való munka eredményessége érdekében vonja be a közvetlen felügyelőket és a tartalékosokat ebbe a kérdésbe.

Minden pozícióra körülbelül 2-3 embernek kell lennie. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges állások számát.

3. Hogyan tájékoztatjuk a munkatársakat a program kidolgozásáról és végrehajtásáról?

Írásban vagy személyesen tájékoztassa az alkalmazottakat a CR létrehozásának terveiről. Ismertesse a program céljait, célkitűzéseit, közvetítse jelentőségét a munkavállalók és a szervezet egésze felé. Felhívjuk figyelmét, hogy a személyzet elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív pletykákhoz és aggályokhoz vezethet.

4. Milyen módszerekkel lehet jelölteket állítani a személyi tartalékba?

A jelölésnek három fő módja van: közvetlen felettes, felettes vezető, alkalmazott önjelölése.

5. Milyen problémák merülhetnek fel a személyi tartalékkal való munka során?

A következő hibákat különböztetjük meg a CR-rel végzett munka során:

• a munka megfelelő vezetői támogatás nélkül megy a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi korlátok nem teszik lehetővé számos terület kihasználását tartalékosok kiképzésére;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalékot formálisan elkészítik;
• a kiválasztási kritériumok összemosása;
• a tartalékosok értékelésére nincsenek egyértelmű kritériumok.

6. Lehet-e tartalékot készíteni a felsők számára?

Igen, sok cég kifejezetten a szervezet vezető pozícióinak bezárására képez tartalékosokat. A velük való munkavégzés eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan tervezzük meg a további munkát a személyi tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a következő lépése, például:

• ha vannak nyitott, célzott betöltetlen állások, fontolja meg a helyettesítésre jelölteket a sikeres tartalékosok közül;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• ha a tartalékos kiképzési program végén nincs betöltetlen állás, tervezzen tevékenységeket az ígéretes alkalmazottak megtartása érdekében.

A tartalék létrehozása és fejlesztése terén korábban végzett munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében a CD készült, további intézkedéseket dolgozzon ki az értékes munkatársak megtartása érdekében. Ne felejtsük el, hogy a tehetséggondozó menedzsment nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyre szisztematikusan oda kell szánni.

Tehetségfürdő modellek

A személyi tartalék képzésére több modell is létezik. Az egyik modellben előrejelzés készül a szervezeti és személyi struktúra várható változásairól. A tartalék képzése a megüresedett pozíciók meghatározott időszakra történő betöltésének szükségessége alapján történik. Gyakrabban a tervezési időszak 1-3 év. Egy másik modell magában foglalja a kulcspozíciók azonosítását a szervezetben, és tartalék képzést minden vezetői pozícióra, függetlenül attól, hogy tervezik-e az azokat betöltő alkalmazottak leváltását.

Az opció kiválasztása a kiemelt feladatok, valamint az anyagi és időforrások alapján történik. Az első lehetőség kevésbé költséges és hatékonyabb a megvalósítási idő szempontjából, a második lehetőség megbízhatóbb és átfogóbb. Ugyanakkor a második lehetőség választása nem zárja ki a lehetséges változások előrejelzésének elkészítését - ez az eljárás beépíthető a személyi tartalék létrehozásának folyamatába.

A tehetségtár tipológiái

A személyi tartaléknak többféle típusa van (tevékenység típusa, betöltési arány, felkészültségi szint stb. szerint) a célok függvényében. személyzeti munka akár az egyik, akár a másik tipológia használható.

Tevékenység típusa szerint

• fejlesztési tartalék- új területeken dolgozni (a termelés diverzifikálása, új termékek és technológiák fejlesztése során) dolgozó szakemberek és vezetők csoportja. Két karrierút közül választhatnak - szakmai vagy vezetői;
• működő tartalék- szakemberek és vezetők csoportja, akiknek a jövőben biztosítaniuk kell a szervezet hatékony működését. Ezek az alkalmazottak a vezetői karrierre összpontosítanak.

Időpont egyeztetés alapján

• A csoport- A jelenleg magasabb pozíciókra jelölhető jelöltek;
• B csoport- Azok a jelöltek, akiket a következő egy-három évben terveznek jelölni.

A személyi tartalék képzésének elvei és forrásai

A személyi tartalék képzése a következő elveken alapul:

• a tartalék relevanciája- a pozíciók betöltésének szükségessége valós;
• a jelölt megfelelése a pozíciónak és a tartalék típusának- egy jelölt képesítési követelményei egy adott munkakörben történő munkavégzés során;
• jelölt kilátásait- összpontosítani a szakmai fejlődésre, az iskolai végzettségre, a korhatárra, a beosztásban eltöltött időre és általában a karrier dinamizmusára, az egészségi állapotra.

Az egyes pozíciókra tartalék jelöltek kiválasztásakor nem csak az általános követelményeket kell figyelembe venni, hanem azokat a szakmai követelményeket is, amelyeknek egy adott egység vezetőjének meg kell felelnie, valamint a jelölt személyiségére vonatkozó követelmények jellemzőit is. , az egység helyzetének elemzése, a szervezeti kultúra típusa alapján.

A vezetői beosztásokhoz szükséges személyi tartalék forrásai a következők lehetnek:

• az apparátus, leányvállalatok vezetői részvénytársaságokés vállalkozások;
• vezető és vezető szakemberek;
• megfelelő végzettséggel rendelkező és a termelési tevékenységben bizonyított szakemberek;
• szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek.

A személyi tartalék első szintje - a vállalkozás összes szakembere, a következő szint - különböző beosztású vezetőhelyettesek. A fő tartalékot különböző rangú vezetők alkotják.

Munkaprogramok személyi tartalékkal

A személyzeti tartalékkal végzett munkaprogramok általában a következő szakaszokat tartalmazzák:

1. személyi tartalék szükséglet elemzése;
2. tartalékosokra vonatkozó követelmények meghatározása;
3. a személyi tartalékba jelentkezők azonosítása és értékelése;
4. a személyi tartalék összetételének jóváhagyása;
5. Tartalékosok kiképzése;
6. Tartalékosok kinevezése.

Az orosz gyakorlatban két fő megközelítés létezik a személyzeti tartalékkal való munkavégzésre:

1. Utódlás tervezés. Ez a megközelítés azt jelenti, hogy előre meghatározottak azok a pozíciók, amelyekre a tartalékosokat képezik.
2. Munkavégzés nagy potenciállal rendelkező alkalmazottak csoportjával (HiPo). Ennek a megközelítésnek a támogatói azt javasolják, hogy a tehetséges alkalmazottaktól induljunk ki: helyezzük őket egy külön „tehetségbázisba”, anélkül, hogy egy adott pozícióhoz lennének kötve.

A személyzeti tartalékkal való munka fő céljai:

1. a vállalat belső forrásból történő munkaerő-ellátása (a vezető pozíciókat gyorsan elfoglalják a képzett, sikeres, a cégről jól informált és elkötelezett munkatársak);
2. a vállalat alkalmazottainak motivációja (a hozzáértő és tehetséges vezetők és szakemberek egyértelműen látják kilátásaikat a szakmai fejlődésben és a karrier növekedésben).

A tehetséggondozási programok szorosan kapcsolódnak a vállalaton belüli személyzet értékelési és képzési rendszeréhez, ezért összhangban kell lenniük velük.

Wikimédia Alapítvány. 2010 .

Nézze meg, mi a "Személyzeti tartalék" más szótárakban:

Személyi tartalék- (Személyi tartalék) - potenciálisan vezetői tevékenységre képes alkalmazottak csoportja, amelyek megfelelnek az egyik vagy másik beosztás követelményeinek, akiket kiválasztottak és szisztematikus célképesítést szereztek ... ... Közgazdasági és matematikai szótár

Alkalmazottak csoportja: potenciálisan vezetőképes; megfelel egy bizonyos rangú pozíció követelményeinek; akiket kiválasztottak és szisztematikus célirányos képesítési képzésen vettek részt. Üzleti szókincs ...... Üzleti kifejezések szószedete

személyi tartalék- Kiválasztott és szisztematikus célirányos képesítésen átesett munkavállalók csoportja, akik potenciálisan alkalmasak egy adott beosztású pozíció követelményeinek megfelelő vezetői tevékenységre. A teremtés folyamata…… Műszaki fordítói kézikönyv

Személyi tartalék- 2. A személyi tartalék az ígéretes állampolgárok speciálisan kialakított csoportja, akik rendelkeznek a pozíciók betöltéséhez szükséges szakmai, üzleti, személyes és erkölcsi és etikai tulajdonságokkal ... Forrás: Megrendelés ... ... Hivatalos terminológia

A Szövetségi Vagyonkezelő Ügynökség személyzeti tartaléka- 1.2. A Szövetségi Vagyonkezelő Ügynökség központi irodájának szövetségi állam köztisztviselőinek (a továbbiakban: köztisztviselők) és állampolgárainak tartaléklistája Orosz Föderáció(a továbbiakban állampolgárok), akik megfelelnek a megállapított képesítési követelmények… … Hivatalos terminológia

Az Orosz Föderáció Központi Választási Bizottsága Hivatalának személyzeti tartaléka- 2. A személyi tartalék az Orosz Föderáció CEC Hivatalának szövetségi állami köztisztviselőiből (a továbbiakban: köztisztviselők) és az Orosz Föderáció azon állampolgáraiból álló összetétel, amelyet az Orosz Föderáció elnökének rendeletével létrehozott versenybizottság elismer. Oroszország CEC ...... Hivatalos terminológia

Elnökképző Program vezetői személyzet Az Orosz Föderáció nemzetgazdasági szervezetei számára (elnöki program) állami finanszírozási program a vállalati vezetők expressz képzésére, amelyet 1997 óta hajtanak végre Oroszországban ... Wikipédia

Public Association "Youth Wing" Zhas Otan "a Népi Demokrata Párt" Nur Otan "" ... Wikipédia

Ezt a cikket törölni javasoljuk. Az okok magyarázata és a megfelelő vita a Wikipédia oldalán található: Törölendő / 2012. augusztus 21. A vitafolyamat befejezéséig a cikk javítható, de meg kell ... ... Wikipédia

Ezt a cikket wikifikálni kellene. Kérjük, formázza a cikkek formázási szabályai szerint. Elnöki program vezetők képzésére az Orosz Föderáció nemzetgazdasági szervezetei számára (Elnöki program) Az állam programja ... ... Wikipédia

Könyvek

• HR Handbook No. 10 2014, Nem áll rendelkezésre. A "Pravochnik po HR Management" az orosz HR-gyakorlat havi folyóirata, a HR-menedzsmenttel foglalkozó kiadványok orosz piacának vezetője. A kiadvány közönsége vezetők és szakemberek…

A vállalkozás személyi tartaléka:

A potenciális vezetők (előléptetésre kerülő alkalmazottak) tartaléka bizonyos számú alkalmazott, akik szakmai és személyes tulajdonságok bármikor áthelyezhető a tervezett vezetői pozícióba

A menedzsment személyzeti tartalékának kialakítása a vállalat egyik legfontosabb stratégiai tevékenysége, amely a potenciális vezetők kiválasztását és képzését szolgáló intézkedések összessége.

Kik vehetnek részt a szervezet tehetséggondozóiban?

A vállalat azon alkalmazottai, akik sikeresen átestek a minősítést, és közvetlen feletteseik előléptetésre javasolják őket

A vállalkozás személyzeti tartaléka olyan fiatal szakembereket tartalmazhat, akiknek sikerült jól megmutatniuk magukat az üzleti életben

A vállalkozásnál dolgozó alkalmazottak, akik távoktatásban részesülnek felsőfokú vagy szakosodott középfokú szakoktatási intézményekben

A jelenlegi vezetők helyettesei

Egy szervezet személyi tartalékának kialakítása kétféleképpen lehetséges: hagyományosan vagy modern módon.

A vállalkozás személyi tartalék képzésének hagyományos elképzelése egy adott pozícióra egy konkrét helyettesítés előkészítését jelenti. Például egy nagy regionális gyártó cég részvényesei úgy döntenek, hogy lecserélik az „idegen” felsővezetőket a helyi munkavállalókra. Ennek érdekében az utóbbiak megfelelő képzésen és oktatáson vesznek részt.

A szervezet személyzeti tartalék képzésének modern rendszere egy fáradságos „tehetségekkel való munka”. A vállalkozás dolgozói közül a legígéretesebbeket, legtehetségesebbeket azonosítják, fejlesztésüket jelenlegi munkahelyükön végzik. Ugyanakkor a legtöbbjük erősségeit, utána dől el, hogy melyik vezetői pozícióban hozzák a legnagyobb hasznot

A legtöbb esetben a cégek alkalmazzák hagyományos módszer vezetői személyzeti tartalék létrehozása, mivel ez kevésbé munkaigényes és költséges

Mindegy azonban, hogy melyik módszert választja, kötelező betartani a következő alapelveket:

A tervezés elve - figyelembe kell venni a vállalat objektív igényét új vezetőkre a tevékenységi gazdasági feltételek állandó változásai mellett

Az egység elve – a vezetők képzése minden pozícióra azonos minőségű legyen

A folytonosság elve - egy olyan szakember fejlesztése, akiből méltó vezető lesz, hosszú távú és folyamatos legyen. Egyes esetekben ez több évig is eltart. Folyamatos önképzést, készségfejlesztést a helyszínen, valamint hasznos rendezvények (tanfolyamok, tréningek stb.) szolgálaton kívüli látogatását feltételezi.

A „minél több, annál jobb” elv - ne féljen a „felesleges” alkalmazottakat bevonni a szervezet személyzeti tartalékába, vigyázzon, hogy hiányzik egy igazán tehetséges beosztott. Vannak azonban bizonyos mennyiségi korlátok: egy „középvezető” pozícióba legfeljebb három embert lehet beosztani.

Az átláthatóság elve és a nyílt lista - lehetőséget ad minden olyan munkavállalónak, aki a vállalkozás vezetői személyzeti tartalékába kíván bekerülni, ha valóban megfelel a formai kritériumoknak. Lehetővé kell tenni a jelöltlistára való „visszatérés” lehetőségét is azoknak, akik elhagyták azt

Az "érinthetetlenek kasztjának nem létrehozásának" elve - a szervezet vezető személyzeti tartalékába való belépés nem lehet ok a különleges preferenciákra. Ezeknek az embereknek nem szabad előnyben részesített vagy kiváltságos munkamódot alkalmazniuk. Kizárólag a szakmai fejlődés kedvező feltételeiről beszélünk.

A felső vezetés részvételének elve - a jelenlegi főnököknek együtt kell dolgozniuk a „fiatalabb” generációval

A titoktartás és az etika elve - legyen óvatos a vállalat személyzeti tartalékából történő vezető kinevezésével. A benne maradó tagok nem érezhetik magukat kiesettnek

A nyilvánosság elve – feltételezi, hogy a cég nyilvánossága bármikor ellenőrizheti, hogy a szervezet személyzeti tartalékának minősége megfelel-e a kiválasztási kritériumoknak.

A leendő vezetők személyi tartalékának kialakítása során a következő fontos feladatokat oldják meg:

Helyettesítő vezetők toborzása és ezekre az eljárásokra vonatkozó terv elkészítése

A jövőbeli főnökök számára szükséges követelmények kijelölése

A vállalkozás személyi tartalékába potenciálisan alkalmas alkalmazottak azonosítása

Egyéni szakmai növekedési és fejlődési terv készítése a szervezet személyzeti tartalékában lévő minden egyes munkavállaló számára

A kiválasztott szakemberek közvetlen képzése, színvonalának javítása

A vállalkozás személyi tartalékában lévő egyes alkalmazottak előrehaladásának elemzése

Munkavállaló áthelyezése új pozícióba és segítségnyújtás az alkalmazkodási időszak alatt

Valamennyi fenti tevékenység tényleges költségének meghatározása

Kezdetben objektíven azonosítják azokat a legfontosabb pozíciókat, amelyek komolyan befolyásolják a vállalat tevékenységét és eredményeit. Általában magukban foglalják a főigazgatót, helyetteseit, osztályvezetőket és egyéb részlegeket. Szűk, alacsonyabb rangú, de a vállalkozás szempontjából nem kevésbé fontos szakemberekről is beszélhetünk.

Azon fontos pozíciók száma, amelyekhez személyi tartalékot kell képezni, a vállalkozás méretétől és jellemzőitől függően eltérő. Például a nagy multinacionális cégeknél a tartalékosok száma 30-200 fő között mozog.

Mi legyen a szervezet személyi tartalékának kezelése?

A szükséges szakemberek száma, akikre a következő 2-5 évben szüksége lehet

A jelenleg rendelkezésre álló tartalékosok tényleges száma

A vállalkozás személyi tartalékában résztvevők lehetséges távozásának hozzávetőleges százaléka a munka során észlelt eltérés miatt

Azon inkumbens vezetők száma, akik pozíciójuk elhagyása után más területen is hasznosak lehetnek

Ha helyesen számolja ki a szükséges és elegendő tartalékosok számát, elkerülheti a felesleges költségeket.

Ne feledje, hogy a vezetők személyzeti tartalékában való tartózkodása alatt egy alkalmazott hatalmas szakmai és pszichológiai képzésen vesz részt. Ideális esetben őt a tervezett pozícióba kell kinevezni, és nagy értéket kell hoznia a vállalat számára. Vannak, akik a szokásos 2-5 évnél hosszabb ideig maradnak a szervezet személyi tartalékában. Tekintettel arra, hogy a tartalékos katonákra vonatkozó formai követelmények között nincs életkorra vonatkozó adat, előállhat olyan helyzet, amikor a potenciális jelölt „túlnő” a célon

Ha egy személy, aki egy vállalkozás személyzeti tartalékában van, nem lát valódi kilátásokat sok évre abban, hogy ott maradjon, elveszítheti érdeklődését a munka iránt, és csökkenhet az elhivatottsága.

Egy szervezet személyi tartalékának kialakításakor kerülni kell a jövőbeni pozíciók merev felosztását: jobb, ha az a lehető legmobilabb. Ebben az esetben a legméltóbb jelöltet tudja majd kiválasztani, amikor elhagyja a vezetői pozíciót. Akkor is lehet majd hasznot találni egy jó szakembernek, ha nem nyílik meg a számára tervezett állás. Vannak bizonyos nehézségek egy vállalkozás megfelelő személyi tartalékának kialakításában: nemcsak a kulcspozíciókat kell azonosítani, hanem meg kell jósolni, hogy ezek közül melyikre lesz objektíven szükség 2-5 év múlva. Ehhez használja az iparág előrejelzési mutatóit, valamint a nála „idősebb” versenytársak megfigyelési adatait.

Megvannak a szükséges kritériumok a vállalkozás személyi tartalékába való jelölt kiválasztásához

A munkavállaló mobilitása (készsége arra, hogy bármikor megváltoztassa munkahelyét és lakóhelyét)

Képes ellenállni a súlyos pszichológiai és fizikai stressznek

Hajlandóság elengedni a korábban betöltött funkciók alól

Ha valamelyik feltétel nem teljesül, a jelölt nem vehető fel a szervezet személyi tartalékába

Ezután jön a második szakasz - a megüresedett vezetői állások felszabadítására vonatkozó terv elkészítése. Ehhez olyan mutatók kombinációját elemezzük, mint a jelenlegi vezetők életkora, egészségi állapota, személyes érdeklődési köre és szakmai kilátásai. Az így elkészült terv lesz az alapja a vállalkozás személyi tartalékának elkészítésének

A harmadik szakaszban azonosítják a potenciális vezetőkkel szemben támasztott követelményeket. Meghatározzák azon személyes és szakmai tulajdonságok listáját, amelyekkel egy leendő tartalékos katonának feltétlenül rendelkeznie kell. Ebben a munkában felhasználhatja a jelenlegi vezető példáját

A közvetlen kiválasztás megkezdésekor ne feledje, hogy a folyamatnak a bizalmas légkörben kell lezajlania. Az egyes pozíciók elemzésekor alkalmazza a következő kiválasztási kritériumokat a jelöltekre:

A szervezet személyzeti tartalékába történő kiválasztási kritériumok

Az egyes pályázók egyéni jellemzőinek összességének megfeleltetése a szekció ideális vezetőjének képével. Ebben az esetben érdemesebb olyan eszközöket használni, mint a mély, sokoldalú egyéni tesztelés, mivel a szubjektív értékelés módszere nem mindig hatékony, és a szakértői értékelés módszere sérti a titoktartás elvét.

A jelenlegi tevékenységek elérhető eredményei. Ehhez használja fel a munkavállaló személyi aktájából származó információkat, valamint a munkájának értékeléséből származó adatokat.

A jelölt készenlétének mértéke a vezetői pozíció betöltésére. Ezt a folyamatot a személyzeti tisztek megérzése és tapasztalata alapján kell lefolytatni, más módszerek nem hatékonyak

Minden potenciális tartalékos kétlépcsős, szigorú kiválasztási folyamaton megy keresztül. Minden szakaszban a jelentkezőket különböző szempontok szerint értékelik.

Először az egyértelműen alkalmatlan jelölteket szűrik ki. Azonosításukra összetett teszteket végeznek, amelyek meghatározzák, hogy egy személy mennyire kész a további fejlődésre és a személyes növekedésre.

A második szakaszban az első után fennmaradó jelöltek közül választják ki a legjobb jelölteket. Még mélyebben elemzik képességeit, készségeit, adottságait, valamint fejlődési potenciálját

Minden kiválasztott tartalékos feltételesen fel van osztva a következő elv szerint:

Azok, akik objektíven vezetőkké válhatnak meglévő tulajdonságaik és szakmai tulajdonságaik révén

Olyanokat, amelyekben óriási fejlődési lehetőség rejlik

Ha egy személy mindkét kategóriába tartozik, akkor bekerül az úgynevezett "vállalkozás közeli személyzeti tartalékába". Azok, akik csak egy ilyen tulajdonsággal rendelkeznek - a "szervezet távoli személyzeti tartalékában", ami drágább a vállalat számára a különféle képzési programok és rendezvények lebonyolításának szükségessége miatt

A személyi tartalék képzése során a következő hibákat lehet elkövetni:

Nem megfelelő egyensúly a személyi tartalék szerkezetében (a tartalékba beírtak közül hiányoznak bizonyos vezetési szintek)

Olyan érdemi projektek hiánya, amelyek lehetővé tennék a tartalékosok számára, hogy bizonyítsák képességeiket

A szervezet személyi tartalékába jelentkezők hibás motivációja

A legjobban kiválasztott tartalékosokkal való munka során három irányba fejlődnek: szakmai és ipari készségeiket fejlesztik, vezetői ismereteket sajátítanak el, és megszerzik a szükséges szituációs tapasztalatokat.

Annak a személynek, akinek megtiszteltetése, hogy a vezetői személyzet tartalékába tartozhat, folyamatosan éreznie kell a vezetőség figyelmét növekedésének folyamatára. Minden tartalékos fejlesztésének átfogónak és átfogónak kell lennie

Azoknak a vállalatoknak, amelyek elsajátították a vállalat személyzeti vezetői személyzeti tartalékának létrehozásához szükséges összes követelményt, nincs problémájuk a vezetőváltással semmilyen szinten. Fejlesztésüket a sikeres stratégiák folyamatossága és a friss innovatív ötletek bevezetése jellemzi.

Fontos eleme a szervezet személyi tartalékának kialakítása eredményes munka hadosztályok. A vállalkozás személyi tartalékának kezelését csak a személyzeti kérdésben képzett szakemberek végezhetik

Mit jelent a tehetségkutató?

A személyzeti tartalék (CR) két típusra oszlik - külső és belső. Általában ez olyan emberek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, gyakrabban közép- vagy vezető pozíciókra. A szakembereket különösen gondosan értékelik, meghatározzák a hivatali feladatok ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső tehetségkutató a követelményeknek megfelelő jelentkezők önéletrajzaiból áll, így egy megüresedett állásra bármikor meghívhatók. Az adatbázis fő hátránya, hogy elavulttá válik, mert az emberek nőnek, fejlődnek, munkát találnak, és nincs szükségük az Ön ajánlataira.

Referencia: néha a külső személyzeti tartalék olyan szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek a projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyi tartalék- már foglalkoztatott munkavállalók, akik nagy potenciállal rendelkeznek a karrier növekedéséhez és vezetői képességekkel rendelkeznek. Általában ezek hosszú távú szakemberek, akiknek sikerült bizonyítaniuk magukat és megmutatni megbízhatóságukat.

Asztal. A belső és külső toborzási források összehasonlító jellemzői

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedi tudással rendelkező, vezetői, valamint horizontális irányú szakmai fejlődésre képes munkatársak (kulcsszakemberek állománya);
• vertikális irányú növekedést felmutatni képes beosztottak (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal el tudják látni feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális vezetők (stratégiai személyzeti bázis).

A belső létszámtartalék képzésének folyamata legalább 2 évet vesz igénybe, ezért azt a szervezet alapításának napjától kell elkezdeni. Gondosan figyeljen meg minden alkalmazottat, készítsen feljegyzéseket magának, hogy szükség esetén szakembert költöztessen.

Kis cégeknél ritkán hoznak létre személyi tartalék rendszert. Jellemzően a munkavállalókat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonokat, barátokat, ismerősöket fogadnak be a cégbe, elkerülve a formalitásokat - felméréseket, teszteléseket stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákkal fenyeget, egészen a cég bezárásáig.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa, Stanislav személyi igazgatóként is tevékenykedett. Mindenekelőtt minden rokonát befogadta a stábba, meghívtak barátokat, ismerősöket. Történt ugyanis, hogy nem fogadtak be kívülállókat, hanem jelölteket kerestek egy pozícióra« az övék» . Ennek eredményeként a vezető pozíciókat olyanok töltötték be, akik nem egészen értették a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatívan befolyásolta a jövedelmezőséget, a versenyképességet és számos üzleti folyamatot. Amikor a cég az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Úgy döntött, hogy elbocsát néhány dolgozót, és helyettük szakembereket vesz fel. Botrány robbant ki. A beosztottak többsége elment, de gyorsan érkeztek a helyükre más jelentkezők. Fokozatosan a helyzet normalizálódott, és a vállalat a veszteséges kategóriából a nyereségessé vált.

A tartalékképzés céljai és célkitűzései

A CD fő feladata a szervezet pénzügyi helyzetének javítása, stabilizálása. Ha vannak „tartalékos” alkalmazottak, a cég védve van a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatti előre nem látható helyzetektől. Az üzleti folyamatok a megszokott módon zajlanak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, és az üzleti jövedelmezőség nem esik vissza.

A szervezet személyi tartalékának kialakítása a vezetés előtt álló egyéb célok eléréséhez is szükséges. Általában a „tartalék” alap segítségével megpróbálják:

• csökkenteni kell a hibák számát a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében;
• megfelelően és lassan értékeli a személyzetet;
• előre jelezni az alkalmazottak iránti igényt;
• biztosítson a vállalat számára hatékony szakemberekből álló tartalékot, akik tudják, hogyan kell az üzletet a jóváhagyott stratégiának megfelelően fejleszteni;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a munkaerő toborzási, adaptációs költségeinek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célkitűzések, kívánt eredmény, a tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. írja be a Szabályzatba a személyi tartalék képzéséről. Rögzítse az egyes szakaszok sorrendjét, hogy csökkentse és megkönnyítse a személyzeti tartalék kialakításában részt vevő vezetők munkáját.

Példa nyilatkozat

A szervezet személyzeti tartalékának (FCR) kialakítása felsőbb hatóságok részvételével történik. Javasoljuk a nyitottság és az átláthatóság elvének betartását. Vagyis ne rejtse el más alkalmazottak elől, hogy a Kirgiz Köztársaságban megkezdődött a szakemberek kiválasztása. Lehetséges, hogy egyesek megmutatják magukat az előléptetésért.

Ha nincs elegendő erőforrás a CR megalakításához, vonjon be külső szakértőket a munkaerő-közvetítő ügynökségekből, akik átvállalják a feladatok egy részét, vagy kulcsrakész munkát végeznek. Ragaszkodjon a megadott algoritmushoz, ügyeljen arra, hogy egyetlen ígéretes munkatárs se kerüljön figyelmen kívül.

1. szakasz. Határozza meg a tartalékképzés szükségességét!

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető legfelelősségteljesebben kell megközelíteni. Ha nem figyel az árnyalatokra, a PKR folyamat hosszabb és költségesebb lesz.

A tartalékképzési munka megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti kérések;
• a CR aktuális állapota, a dolgozók felkészültségi foka;
• a „tartalék” alkalmazottak számának csökkenésének százalékos aránya az elmúlt néhány évben;
• a felszabadított közigazgatási egységek száma, amelyek más divízióban is meg tudják valósítani magukat;
• olyan pozíciók, ahonnan a szakemberek áthelyezhetők;
• a CR-rel való munkavégzésért felelős személyek, a személyzet elhelyezése.

Határozza meg, mennyit költhet személyi tartalék képzésére, hangolja össze a pénzügyi igazgatóval. Ha a költségvetés korlátozott, akkor ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztése, és nem külső szakemberek kiválasztása a Kirgiz Köztársaságban.

2. szakasz. Végezze el az alkalmazottak kiválasztását a tartalékba

Az alkalmazottak kiválasztása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munka folyik, amely egymást kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CI-n, határozza meg a felelősségi köröket, határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a „tartalék” készlet kiválasztásakor a következőket kell tennie:

• megismerkedjen az alkalmazottak személyes aktáiból, önéletrajzokból, önéletrajzokból származó információkkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos ideig;
• elemezni, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció követelményeinek.

Az elérendő fő cél az, hogy minden alkalmazottról, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságairól, készségeiről a lehető legnagyobb mennyiségű információt gyűjtsünk. Készítsen kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le a fontos részletekről, amikor CR jelöltekkel dolgozik.

A CR-be való felvételre jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények:

Minta letöltése

A személyzeti tartalék kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön el a felesleges tények, a személyes élet tanulmányozásában, mert ezek az információk nem hordoznak különösebb szemantikai terhelést, de elemzésükhöz időbe telik.

3. szakasz. Készítsen tehetségkutató listát

A jelöltek értékelése, egymással való összehasonlítása után készítsen egy előzetes listát a "tartalékokról". Osszuk 2 részre. Az elsőbe azok a munkavállalók tartoznak, akik az operatív részhez vannak rendelve, pl. hogy most vagy hamarosan lecseréljék a kulcspozíciókat. A második csoportba azok tartoznak, akik stratégiai tartalékot képeznek majd. Általában fiatal, vezetői hajlamú alkalmazottakról van szó, akik fokozatosan tapasztalatot szereznek.

A tartalékosok névsorának összeállításakor tartsa be az alábbi szabályokat:

• meghatározza a helyettesített beosztásokat a beosztások nómenklatúrája és a létszámtáblázat szerint, a hierarchia figyelembevételével;
• az egyes személyzeti egységekkel kapcsolatos személyes adatokat jelezze;
• rögzíti a Kirgiz Köztársaságba való beiratkozás idejét;
• jegyezze fel a tulajdonságok értékelésének eredményeit, írjon le javaslatokat és ajánlásokat a munkavállaló önfejlesztésére és fejlesztésére.

Készítsen személyi tartalékot több évre előre. A listát megfontolásra nyújtsa be egy magasabb vezetőnek – jogában áll néhány személyt áthúzni, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Eltávozottak törlése és új érkezők hozzáadása.

Fontos! A kiválasztott tartalékosok felvételekor készítsen előterjesztést egy pozícióba való előléptetésre, ha az megüresedik. Nyújtsa be a dokumentumot az igazgatóhoz jóváhagyásra.

Személyi tartalék jelölt kérdőíve

Űrlap letöltése

A jelentkezők képzése, átképzése

A nyilvánvalóan alkalmatlan munkatársak kiszűrése és a személyi tartalékba ígéretes szakemberek felvétele után kezdjen el dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozíciókra, de további képzésre szorulnak. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetést.

Általában a következő módszereket használják:

A kiképzési program a tartalékos aktuális tapasztalatától, tudásától függ. Kiválasztásakor gondolja át, mit kell fejlesztenie a munkavállalónak, segít-e a program a kívánt eredmény elérésében. Ha tehetséggondozót hoz létre vezetői pozíciók betöltésére, és nincs mód tanulmányi szabadság biztosítására, figyeljen a távoli programokra. Megtekintheti egyes kurzusok hozzávetőleges tartalmát, megismerheti ennek az oktatási formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Kit nevezzenek ki felelősnek a személyzeti tartalékkal való munkavégzésért?

Általában a szervezet személyi tartalékának kezelése a szolgálat vezetőjének vagy rendes szakemberének a feladata. A nagy szervezetekben külön osztály jön létre. Az RC-kkel való munka eredményessége érdekében vonja be a közvetlen felügyelőket és a tartalékosokat ebbe a kérdésbe.

Minden pozícióra körülbelül 2-3 embernek kell lennie. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges állások számát.

3. Hogyan tájékoztatjuk a munkatársakat a program kidolgozásáról és végrehajtásáról?

Írásban vagy személyesen tájékoztassa az alkalmazottakat a CR létrehozásának terveiről. Ismertesse a program céljait, célkitűzéseit, közvetítse jelentőségét a munkavállalók és a szervezet egésze felé. Felhívjuk figyelmét, hogy a személyzet elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív pletykákhoz és aggályokhoz vezethet.

4. Milyen módszerekkel lehet jelölteket állítani a személyi tartalékba?

A jelölésnek három fő módja van: közvetlen felettes, felettes vezető, alkalmazott önjelölése.

5. Milyen problémák merülhetnek fel a személyi tartalékkal való munka során?

A következő hibákat különböztetjük meg a CR-rel végzett munka során:

• a munka megfelelő vezetői támogatás nélkül megy a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi korlátok nem teszik lehetővé számos terület kihasználását tartalékosok kiképzésére;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalékot formálisan elkészítik;
• a kiválasztási kritériumok összemosása;
• a tartalékosok értékelésére nincsenek egyértelmű kritériumok.

6. Lehet-e tartalékot készíteni a felsők számára?

Igen, sok cég kifejezetten a szervezet vezető pozícióinak bezárására képez tartalékosokat. A velük való munkavégzés eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan tervezzük meg a további munkát a személyi tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a következő lépése, például:

• ha vannak nyitott, célzott betöltetlen állások, fontolja meg a helyettesítésre jelölteket a sikeres tartalékosok közül;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• ha a tartalékos kiképzési program végén nincs betöltetlen állás, tervezzen tevékenységeket az ígéretes alkalmazottak megtartása érdekében.

A tartalék létrehozása és fejlesztése terén korábban végzett munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében a CD készült, további intézkedéseket dolgozzon ki az értékes munkatársak megtartása érdekében. Ne felejtsük el, hogy a tehetséggondozó menedzsment nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyre szisztematikusan oda kell szánni.

Személyi tartalék- ez a potenciálisan vezetői tevékenységre alkalmas, a munkakör betöltésére vonatkozó követelményeknek megfelelő, kiválasztott és minősített, de a munkakörbe még nem jelölt munkavállalói kör (szakemberek, vezetők). A személyi tartalék létrehozása a hatékony gazdálkodási politika eszköze.

A személyi tartalék mint kereskedelmi vállalkozások valamint a kormányzati szervezetekben.

Külső és belső személyi tartalék

Különbséget kell tenni külső és belső személyi tartalék között.

A belső személyzeti tartalékot olyan dolgozó alkalmazottak alkotják, akik készek új pozícióba költözni, vagy képesek a szükséges kompetenciák fejlesztésére. A problémás pozíciók és/vagy a vállalkozás fejlődési kilátásainak elemzése után alakul ki azoknak a pozícióknak a listája, amelyek a megcélzott üresedésekre jelentkezők forrásává válhatnak.

A cég vezetőinek kérésére külső létszámtartalék képezhető, vagyis a kívülről jelentkezőket a betöltetlen álláshelyek vonzzák.

A személyi tartalék feladatai

A személyi tartalék létrehozásának fő célja, hogy a szervezetet képzett munkatársakkal lássák el. A személyi tartalék létrehozása a következő feladatokat oldja meg:

a személyzeti potenciál azonosítása;

a munkavállaló időben történő helyettesítése, amikor az előző munkavállaló távozik;

a betöltetlen állások betöltésének lehetősége;

a szakmai fejlődés kilátásainak és motivációjának megteremtése;

munkavállalók képzése és átképzése;

saját szakemberek előmozdítása;

a "lemorzsolódás" szintjének csökkentése;

a kockázatok csökkentése az új jelöltek felkutatása és kiválasztása során;

a gyártási folyamat folytonosságának elősegítése;

a vállalat hatékonyságának és versenyképességének javítása.

Az alkalmazottak kiválasztásának kritériumai a tehetségállományba

A személyi tartalékba foglalkoztatottak kiválasztásának szempontjai a következők lehetnek.

Kor. A középszintű vezetői állás betöltésére pályázó munkavállalók ajánlott életkora 25-35 év. Nem javasolt a 45 évnél idősebb munkavállalók felvétele a felsővezetői tartalékba.

Oktatás. A középvezetői beosztáshoz ajánlott iskolai végzettség magasabb szakmai oktatás. A szervezet felsővezetői pozícióinak tartalékosaiként jobb, ha a menedzsment, a közgazdasági és a pénzügyi területen felsőfokú végzettséggel rendelkező munkavállalókat veszünk figyelembe.

Kiegészítő oktatás és átképzés.

Vállalatban szerzett tapasztalat alapállásban. Sok cég inkább csak olyan jelentkezőket von be a tehetségtárba, akik szakmai tapasztalatot szereztek a szervezetben.

eredmények szakmai tevékenység. A személyi tartalékba pályázónak sikeresen kell ellátnia a beosztásában betöltött feladatait, stabil szakmai eredményeket felmutatnia.

Vizsgálati eredmények.

A jelölt önfejlesztési és karrierfejlesztési vágya a legfontosabb kiválasztási szempont.

A lista nem korlátozódik a felsorolt ​​kritériumokra. Minden szervezet a személyi tartalék segítségével megoldott feladatoknak megfelelően kiegészítheti, csökkentheti.

A személyi tartalék jelöltlistájának összeállításának elve

A jelöltlista összeállítása az alábbi elveken alapul:

A jelölt szükségessége;

Időszerűség – a csere szükségességének valósnak kell lennie;

Relevancia. Az alkalmazottak adatait évente felülvizsgálják. Az összeállított jelöltlista maximális érvényességi ideje 2 év.

Megfelelőség. A munkavállalónak meg kell felelnie a munkakörre vonatkozó képesítési követelményeknek.

Perspektíva. A jelöltek listája mind az aktuális igényekre készül személyzet valamint a jövőre nézve.

Maximális. Alkalmazotti tartalék képzése minden vezetői és rendes pozícióra.

Tárgyilagosság. A jelölt és szakmai tudásának átfogó felmérése.

Kollegialitás. A döntést nem szabad egyoldalúan meghozni.

Egyenlőség. Az összetételbe való felvételről szóló döntést nem befolyásolhatja a munkavállalóhoz való személyes hozzáállás.

Önkéntesség. A személyi tartalékba való felvételhez magának a személynek a hozzájárulása szükséges.

Személyi tartalék képzési lehetőségek

A személyi tartalék képzését a vállalkozás vezetői, valamint a személyzeti szolgálat alkalmazottai bizonyos időszakokra vonatkozó munkatervek alapján végzik.

A személyzeti tartalék képzésére több lehetőség is van:

Előrejelzés készítése a szervezeti és személyi struktúra várható változásairól. Az előrejelzés alapján a pótlási igénynek megfelelően személyi tartalékot képeznek megüresedett állások egy bizonyos ideig. Leggyakrabban a tervezési időszak 1-3 év.

A szervezet kulcspozícióinak azonosítása és személyi tartalék képzése minden vezetői posztra, függetlenül attól, hogy tervezik-e az ezen pozíciókat betöltő munkavállalók pótlását.

A személyi tartalékkal való munka elvei

A gyakorlatban a személyzeti tartalékkal való munkavégzés alábbi elvei különböztethetők meg:

A nyilvánosság elve. Nyitottnak kell lenni a betöltendő pozíciókkal és a személyi tartalékban lévő alkalmazottak, valamint a potenciális jelöltek leendő pozícióival kapcsolatos információknak.

A verseny elve. A verseny a személyi tartalék képzésének egyik alapelve. Ezen elv szerint egy vezetői pozícióra legalább kettő, lehetőleg három jelölt legyen.

A tevékenység elve. Ezen elv szerint a sikeres és hatékony formáció A személyi tartalékból minden ebben a folyamatban érdekelt és érintett munkavállalónak kezdeményeznie kell és aktívnak kell lennie.

A személyi tartalék képzésének folyamata

A személyi tartalék képzésének folyamata a következő szakaszokból áll:

1. lépés: A jelöltek kijelölése a megalakítás kritériumai és elvei alapján. Az ember életkora, munkatapasztalata, végzettsége, tudása, pszichológiai jellemzők stb. A jelöltek jelöléséért közvetlen feletteseik vagy a személyzeti szolgálat munkatársai felelősek. Önjelölésre akkor is van lehetőség, ha egy alkalmazott javasolja a jelöltségét.

2. lépés: A személyi tartalék jelöltek általános listájának összeállítása. Ebben a szakaszban kerül sor a jelöltek értékelésére. A személyi okmányok (tanulmányozási, kérdőívek, igazolások stb.) elemzése történik. A listákat a személyzeti szolgálat munkatársai a vezetők képviseletei alapján állítják össze.

3. lépés: Pszichodiagnosztikai intézkedések a tartalék jelöltek potenciáljának, vezetői tulajdonságainak, pszichológiai, egyéni jellemzők, a motiváció és a lojalitás szintje, valamint a személyi tartalékba való felvételhez való igaz hozzáállás. Különféle módszerek használhatók erre a célra. Ilyen módszerek lehetnek: interjúk és üzleti játékok, pszichológiai tesztelés. Ezen események eredményei alapján összeállítják a személyes és pszichológiai jellemzőket, ajánlásokat dolgoznak ki és előrejelzéseket készítenek.

4. lépés: A személyi tartalékba felvett munkavállalók végleges (vagy aktualizált) névsorának elkészítése a fenntartott pozíció pontos megjelölésével.

5. lépés: Listák jóváhagyása sorrendben vezérigazgató szervezetek.

A személyi tartalékkal való munka alapelvei és rendszere

A személyzeti tartalékosok képzése során megoldandó fő feladatok:

A munkavállaló fenntartott munkakörben való munkavégzéséhez szükséges tulajdonságok fejlesztése.

A munkavállalónak meg kell szereznie a kívánt feladatok elvégzéséhez szükséges ismereteket, készségeket és képességeket.

Munkavállalói átvétel gyakorlati tapasztalatok tudásuk, készségeik valós körülmények közötti alkalmazása. Például egy alkalmazott helyettesítheti a vezetőt a szabadság alatt, vagy gyakorlaton vehet részt.

E célok elérése érdekében a vállalat belső vagy külső erők által megvalósított képzési programot készít.

A képzés fő elve az egyéniség és a gyakorlati jelentősége.

Vagyis a képzési programnak figyelembe kell vennie a fenntartott pozíció sajátosságait, az egyes alkalmazottak szolgálati idejét és munkatapasztalatát, igényeiket és kívánságait a szakmai fejlődés tekintetében.

Ezen képzési elvek alapján egyéni fejlesztési programot dolgoznak ki a munkavállaló számára, amely magában foglalhatja:

kiképzés;

kapok egy másodpercet felsőoktatásés MBA;

áthaladó képzések;

szakmai gyakorlat.

A személyi tartalékkal végzett munka dokumentálása

A személyzeti tartalékkal végzett minden munkát a tervezési szakasztól kezdve helyi előírásoknak kell szabályozniuk.

Ez lehet a személyi tartalékról szóló szabályzat. Meg kell határoznia e tevékenységi terület céljait és célkitűzéseit, a személyzeti tartalék képzésének eljárását, a kiválasztási kritériumokat és a tartalékosokkal való munka megszervezését.

A belső dokumentumok mintái, mint például egy jelölt kérdőíve, a vezetőjének visszajelzési űrlapja és egyéb dokumentumok, e dokumentum mellékleteiként kerülnek összeállításra.

A személyi tartalékból a munkavállaló kinevezését, áthelyezését a szokásos módon kell formalizálni: vezetői utasítások felhasználásával, változtatásokkal munkakönyvekés személyes kártyák.

Van még kérdése a könyveléssel és az adókkal kapcsolatban? Kérdezd meg őket a "Bérek és személyzet" fórumon.

Személyi tartalék: részletek könyvelőnek

• Ki fogja megkönnyíteni az életet "1C: Fizetés és személyzeti menedzsment 8 CORP"?

  Előnyt jelent majd a személyi tartalék kialakításában való részvétel lehetősége: a tartalékba való felvétel és a kizárás ... szakaszos kiválasztás, jelentés a személyi tartalék állapotáról. A program rendezvények lebonyolítását is segíti...

• Miért érdemes a tapasztalt álláskeresőknek fizetni az interjúkért?

  Annak érdekében, hogy Önt a személyi tartalékba helyezzük, szeretnénk ellenőrizni, hogy az Ön... vállalatai, mint például a Gazprom rendelkeznek-e személyi tartalékkal. Készítsen egy ilyen terméket a ... számára is, írja be a hirdetésbe: "Személyi tartalék nyitását tervezzük, keressük a jövőt." Ha egy személy...