Személyi tartalék- a vállalat képzett munkavállalóinak csoportja, akik átestek az előzetes kiválasztáson, speciális képzésen, és belső jelöltek a magasabb vezetői pozíciók betöltésére.

A vezetői pozíciók belső jelöltekkel való helyettesítése a következő előnyökkel jár:

Az új munkavállaló pozícióhoz való alkalmazkodásának ideje lerövidül (harmadik fél jelöltekkel való helyettesítés esetén az alkalmazkodási időszak 3-6 hónap);

Nem kell hűséget formálni a céghez (a lojalitás már kialakult, és ez garancia, mert az új vezető, aki nem tudott alkalmazkodni a céghez, távozik, és magával viszi az üzleti titoknak számító adatokat);

Nemzedékek „puha” cseréje, a technológiák és a vállalati kultúra folytonosságának megőrzése (nincs olyan forradalmi átalakítás, amely hosszú időre megbénítja az egység munkáját).

Csökken a vállalat képzett munkavállalóinak elvesztése, amelyet a szakmai és karrier növekedési kilátások hiánya okoz.

Mindezek az előnyök sajátos anyagi megnyilvánulást jelentenek a vállalat számára a személyzet hatékonyságának csökkenése miatti elmaradt nyereség csökkenése formájában. Éppen ezért a legtöbb cég minden szinten érdeklődik alkalmazottainak szakmai fejlődésében, és igyekeznek tehetségbázist kialakítani.

Amikor eljött az ideje, hogy elgondolkodjon egy személyi tartalék rendszer kiépítésén egy vállalat számára:

A cég növekszik, és olyan vezetőkre, szakemberekre van szükség, akik új részlegeket, területeket vezethetnek;

A kulcs- és vezetői állomány elöregedése, valamint a fiatal, ígéretes alkalmazottak hiánya a vállalkozásnál, akik helyettesíthetik őket;

A vállalat olyan helyzetben van, hogy az ígéretes alkalmazottak nem látnak lehetőséget saját további növekedésükre, és elhagyják azt;

Az alkalmazottak nevelésére és áthelyezésére vonatkozó szabályok spontán módon alakultak ki, elavultak és gyakori hibákhoz vezetnek az új vezetők kinevezésekor;

A vezető beosztásra jelentkezők felkutatása és kiválasztása nem a cég fejlesztési tervei alapján történik, hanem akkor, amikor egy „égő” üresedés keletkezik;

A cég a fejlődés új szakaszába lép, a vezetők professzionalizmusával szemben támasztott követelmények nőnek;

A vállalat felső vezetésébe olyan emberek kerülnek, akik nem vallják a vállalati kultúra kialakult értékeit és elveit;

A vállalkozás tevékenysége összetett és magas szintű képzettséget igényel, az új vezetők alkalmazkodási ideje hosszú, ami növeli a vállalkozásra nézve súlyos következményekkel járó hibák elkövetésének valószínűségét;

Kérdése van: mi a hatékonyabb - új vezetőket vonzani vagy meglévők készségeit javítani;

Bízni szeretne a "saját", a gyakorlatban bevált vezetői csapatában, abban, hogy képes megoldani bármilyen rábízott feladatot.

A leendő vezetők időben történő azonosítása és a magas beosztású munkavégzésre való sikeres felkészítés ma a versenyharc legfontosabb sikertényezője, ezért a modern vállalatok kialakítják a leendő vezetők kiválasztásának, fejlesztésének és áthelyezésének rendszerét (tartalék), és figyelembe veszik a menedzsmentet. e rendszer stratégiai fontosságú feladata.

A vezetői tartalék képzési rendszer a következő feladatokat foglalja magában:

A vezetői pozícióra alkalmas munkavállalók azonosítása;

Ezen alkalmazottak felkészítése vezetői pozíciókra;

Megüresedett munkakör pótlásának és abban új munkatárs jóváhagyásának biztosítása.

A vezetői tartalékkal való munka során két csoportot különböztetnek meg - egy tartalékot (alultanultak) és egy ígéretes tartalékot (erőforrást) - a vezetői potenciállal rendelkező fiatal munkavállalókat.

A személyi tartalék egyes csoportjaival végzett munka algoritmusa, bár a fő szakaszokban egybeesik, megvannak a maga sajátosságai, mind a kiválasztás, mind a fejlesztés szempontjából (a 2. számú táblázat "A személyzeti tartalékkal való munka algoritmusa" mutatja a a személyi tartalék kialakítása és a Progressive Management Technologies által nyújtott szolgáltatások főbb szakaszai).

Tartalék (alulvizsgáló) - ezek menedzserek - jelöltek a vállalat bizonyos kulcsfontosságú pozícióinak betöltésére, akik készek jelenleg vagy a közeljövőben ezekben a pozíciókban dolgozni.

Felkészítésük összetett, többlépcsős folyamat, és jelentős időt igényel a felső vezetéstől, a személyügyi osztályoktól, osztályvezetőktől.

Azok a cégek azonban, ahol ezt a folyamatot megtanulták menedzselni, óriási megtérülést kapnak fájdalommentes generációváltás és friss nézetek bevezetése, munka- és menedzsment folytonosság formájában.

A tartalék előkészítés a következő:

Hatékony eszköz a társasági létszámfelhasználás optimalizálására, a vezetői személyzet kiválasztására, mozgatására, a vezetés utódlásának biztosítására, és ennek alapján - az egész vállalat hatékonyságának növelésére;

A cég hosszú távú sikeres működésének egyik legfontosabb feltétele.

Ígéretes tartalék (erőforrás) a vezetői képességekkel rendelkező fiatal alkalmazottak - olyan szakemberek, akik a jövőben vezető pozíciókat tölthetnek be a vállalatban.

A vezetői csoport e kategóriájával való munka célja, hogy azonosítsa és megerősítse a vállalatnál néhány éven belül vezető pozíciót betölteni képes alkalmazottak fejlődését.

A potenciális fiatal munkavállalók tervezésének és fejlesztésének folyamata hasonló a vezetői csoporttal való munka folyamatához. Ugyanakkor van egy szám megkülönböztető jellegzetességek. Ellentétben a vezetői tartalékkal végzett munkától, az ígéretes alkalmazottak képzése nem célzott – nem egy konkrét pozícióra, hanem általában a vezetői munkára képezik őket.

A leendő tartalék elkészítésekor különös figyelmet kell fordítani a következőkre:

A szervezet és kultúra sajátosságainak megértése, a cég iránti odaadás érzésének kialakítása;

Folyamatos fejlesztés továbbképző tanfolyamokon (szemináriumokon) alapuló vezetői ismeretek;

Munkafegyelem(a belső munkaügyi szabályzat szabályainak betartása; szorgalom; lelkiismeretesség; pontosság);

Vállalati kultúra (konstruktív kapcsolatok kialakításának képessége a csapatban; lojalitás a vállalathoz);

Menedzsment készségek (az emberek meggyőzésének, vezetésének, megértésének, a csapat érdekeinek védelmének képessége).

A vezetői tulajdonságokkal rendelkező munkavállalók kiválasztása az ígéretes tartalékkal való munka legnehezebb szakasza, mivel nemcsak a munkavállaló jelenlegi állapotát kell felmérni, hanem meg kell jósolni, hogy néhány év múlva mi történik vele. Egyre fontosabbak a pszichodiagnosztikai elemekkel rendelkező alkalmazottak potenciáljának felmérésére szolgáló módszerek, amelyek alkalmazása során nemcsak a vezetői készségek meglévő formálódási szintjét értékelik, hanem a fejlesztési potenciált, valamint a saját fejlődésük motiváltságát is. és vezető pozíciókat. Az egyik leghatékonyabb az "értékelő központ" módszer.

A felmérés eredményei alapján sor kerül a személyi tartalékba való felvételre, és minden tartalékosra egyedi fejlesztési terveket készítenek:

Alkalmazotti csoport számára - karrierfejlesztési terv készítése és azok a készségek, amelyeket további elsajátításra van szükség ahhoz, hogy betölthesse azt a pozíciót, amelyre hallgatóként jóváhagyták.

Az „ígéretes tartalék” csoport esetében a tervnek a vezetői képesítések általános szintjének javítására kell irányulnia, és a következőket kell tartalmaznia: rotáció, önálló elméleti képzés és képzés.

A tartalékos katonák leggyakoribb kiképzési igényeit össze kell foglalni, és be kell építeni az átfogó képzési programba (vállalati kiképzések, szemináriumok).

A személyi tartalékba besorolt ​​munkavállalók fejlesztésének megszervezését és ellenőrzését a vezetői egységnek kell végeznie emberi erőforrások által. Az időszakos értékelést a személyi tartalék fejlesztési eredményeinek ellenőrzésére használják. Az értékelés középpontjában a tartalékosok vezetői ismereteinek és készségeinek szintjében elért előrehaladás értékelése áll, azaz. hogyan fejleszti ki a munkavállaló potenciálját. A jelenlegi pozícióban végzett munka eredményei nagyon fontosak az alsósok előrehaladásának értékeléséhez, ugyanakkor az ígéretes tartalék szempontjából csak a tartalékost jellemző kiegészítő információnak számítanak (a teljesítményértékelést az igazolás során jobban figyelembe veszik) .

Az előrehaladás értékelésének eredményei lehetővé teszik, hogy módosítsa a munkavállaló fejlesztési tervét, vagy döntést hozzon a vezetői pozícióra való további felkészülésének hiábavalóságáról.

A vezetői potenciállal rendelkező fiatal munkavállalókkal való munka rendszere az fontos tényező javítani kell a vállalat vezetésének hatékonyságát, és meg kell felelniük stratégiai célok a fejlődését.

A "Progressive Technologies of Management" cég alkalmazottai egyedülálló módszerekkel és tapasztalattal rendelkeznek praktikus alkalmazás a személyi tartalékkal való munkavégzéshez, és készek segíteni a vezérigazgatóknak és a HR vezetőknek a társaság személyi tartalékának kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos problémák megoldásában.

6. Jellemzők személyzeti tervezés a vállalkozásnál.

A személyzeti tervezést a szervezet és a munkatársak érdekében egyaránt végezzük. Fontos, hogy egy szervezet rendelkezzen jó időben, megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel, olyan személyzettel, amely a termelési problémák megoldásához és céljainak eléréséhez szükséges. A személyi tervezésnek meg kell teremtenie a magasabb termelékenység és a munkával való elégedettség motiválásának feltételeit. Az embereket elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata a szervezet valamennyi dolgozójának érdekeinek figyelembe vétele. Emlékeztetni kell arra, hogy a személyzeti tervezés csak akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába. A HR tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

Hány dolgozóra, milyen szakértelemmel, mikor és hol lesz rájuk szükség?

Hogyan vonzhatja be a megfelelő személyzetet és csökkentheti az elbocsátottak számát anélkül, hogy társadalmi károkat okozna?

Hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek megfelelően?

Rizs. 1. A személyzeti tervezés helye a személyzetirányítási rendszerben a szervezetben.

Hogyan biztosítható a személyi állomány fejlesztése az új szakképzett munka elvégzésére és tudásának a termelés követelményeinek megfelelő szinten tartására?

Milyen költségekkel jár a tervezett személyi tevékenységek?

A személyzeti tervezés céljai és célkitűzései az ábrán látható diagram formájában foglalhatók össze. 2.

Az ütemezés fontos szerepet játszik, mivel lehetővé teszi a gyártáshoz szükséges idő kiszámítását elkészült termékek meglévő rendelések szerint a rendelkezésre álló alapanyagok, kívülről beszerzett anyagok és a folyamatban lévő munkák alapján.

Az ütemezés célja a tevékenységek, azok időtartamának, a szükséges erőforrások figyelembevételével pontos és teljes projekt ütemezés megszerzése, amely a projekt végrehajtásának alapjául szolgál.

Az ütemezési feladatoknál minden munkánál (műveletnél) feltüntetésre kerül a gyártás időtartama és az elvégzéséhez felhasználandó erőforrás (meghatározott géptípus, egység, berendezés). Az ilyen feladatokhoz felhasznált erőforrások az újrafelhasználás. Minden erőforrásnál fel van tüntetve a rendszerbe kerülésének időpontja (gépeknél ez általában a tervezés megkezdésének időpontja, vagy például az az időpont, amikor a gép a javítás után elkezdett működni) és a bevitt erőforrás mennyisége a rendszer (gépeknél ez az azonos típusú gépek száma). Az ütemezési probléma elfogadható megoldása egy olyan megoldás (megvalósítható munkarend), amelyhez a következőket kell elvégezni:

technológiai feltételek,

Az erőforrás feltételei

az erőforrást nem használhatja egyszerre több munkakör,

A munka megszakítás nélkül felemészti a végrehajtásához szükséges erőforrást.

Olyan elfogadható ütemezést kell készíteni, amelyhez az erőforrás-feltételek a „legjobb” módon teljesülnek.

A lépések röviden a következőképpen foglalhatók össze.

1. A CR kialakítására alkalmas szakemberek szükségletének azonosítása és kompetenciamodell összeállítása.
2. Pályázatok és ajánlások gyűjteménye a Kirgiz Köztársaságban.
3. A jelöltek értékelése a meglévő kritériumoknak való megfelelés szempontjából.
4. A CD megalkotása.
5. A Kirgiz Köztársaság résztvevőinek felkészítése, képzése.
6. A tisztségre való kinevezésre való felkészülés előrehaladásának értékelése, a CR összetételének korrekciója.
7. Kinevezés az irodába.

A CD rendezésének elvei

A CI megszervezése általában a szervezet olyan strukturális részlegeinek a feladata, mint a belső képzési központ, az értékelő központ, a személyzetfejlesztési osztály vagy a HR osztály. Ezen osztályok szakemberei kiválasztják a munkamódszereket, majd normatív „súlyt” adnak nekik, jóváhagyva a vezető utasítását.

A személyzeti tisztek leggyakrabban a vezetők CR-jének kialakításával foglalkoznak, mivel a vezetői pozíciókba való toborzási eljárások általában nehézkesek, az eredmény pedig nehezen megjósolható. A CR megalkotásával a vezetők számára lehetőséget kapnak a stresszes helyzetek elkerülésére, valamint a vállalatnál kialakult vezetési szemlélet megtartására. Így az alkalmazottak vertikális mozgása zajlik.

Ritkábban, de még mindig van egy másik típusú CR formáció - vízszintes. Ebben az esetben a CI-ért felelősök adatokat halmoznak fel azokról az alkalmazottakról, akik nem keresnek előléptetést, de érdeklődnek a tevékenység típusának megváltoztatásában.

Munkaformák személyi tartalékkal

A belső toborzás és a CR kialakításának feladatai:

• Az alkalmazottak belső potenciáljának azonosítása (minősítés, felmérés, interjúk, középvezetőkkel folytatott konzultációk révén)
• A Kirgiz Köztársaságba bevont szakemberek fejlesztése, képzése, átképzése, továbbképzése - a hiányzó kompetenciák elsajátítása érdekében
• A kívánt pozícióhoz, pozícióhoz szükséges kompetenciák elsajátításának felmérése, átadásra való felkészültség.

Ezenkívül a CR külső forrásból pótolható. Ennek érdekében az álláskereső oldalakon bemutatott, a jelentkezők által önállóan elküldött toborzói tanulmányi önéletrajzok részt vesznek speciális konferenciákon, szemináriumokon, szakmai csoportok ban ben közösségi hálózatok- és méltó jelölteket találva a Kirgiz Köztársaságba való belépési javaslattal fordul hozzájuk. Sajnos a gyakorlatban a külső forrás hatékonysága alacsony, mert nem valószínű, hogy a megfelelő szakember megvárja a megüresedést. Azonban szisztematikus munkával az ilyen taktikák jó eredményeket hozhatnak (a csúcstechnológiás cégek gyakran folyamodnak hozzá, és ritka szakemberekből álló csoportot alkotnak, amelyre a jövőben szükség lehet).

Milyen törvények szabályozzák a személyi tartalékkal való munkát a vállalkozásnál

A CD készítésével kapcsolatban ez lehet.

Mit jelent a tehetségkutató?

A személyzeti tartalék (HR) két típusra oszlik - külső és belső. Általában ez olyan emberek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, gyakrabban közép- vagy vezető pozíciókra. A szakembereket különösen gondosan értékelik, meghatározzák a hivatali feladatok ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső tehetségkutató a követelményeknek megfelelő jelentkezők önéletrajzaiból áll, így egy megüresedett állásra bármikor meghívhatók. Az adatbázis fő hátránya, hogy elavulttá válik, mert az emberek nőnek, fejlődnek, munkát találnak, és nincs szükségük az Ön ajánlataira.

Referencia: néha a külső személyzeti tartalék olyan szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek a projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyi tartalék- már foglalkoztatott munkavállalók, akik nagy potenciállal rendelkeznek a karrier növekedéséhez és vezetői képességekkel rendelkeznek. Általában ezek hosszú távú szakemberek, akiknek sikerült bizonyítaniuk magukat és megmutatni megbízhatóságukat.

Asztal. A belső és külső toborzási források összehasonlító jellemzői

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedi tudással rendelkező, vezetői, valamint horizontális irányú szakmai fejlődésre képes munkatársak (kulcsszakemberek állománya);
• vertikális irányú növekedést felmutatni képes beosztottak (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal el tudják látni feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális vezetők (stratégiai személyzeti bázis).

A belső létszámtartalék képzésének folyamata legalább 2 évet vesz igénybe, ezért azt a szervezet alapításának napjától kell elkezdeni. Gondosan figyeljen meg minden alkalmazottat, készítsen feljegyzéseket magának, hogy szükség esetén szakembert költöztessen.

Kis cégeknél ritkán hoznak létre személyi tartalék rendszert. Általában az alkalmazottakat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonokat, barátokat, ismerősöket fogadnak be a cégbe, miközben kerülik a formalitásokat - értékelés, tesztelés stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákkal fenyeget, egészen a cég bezárásáig.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa, Stanislav személyi igazgatóként is tevékenykedett. Mindenekelőtt minden rokonát befogadta a stábba, meghívtak barátokat, ismerősöket. Történt ugyanis, hogy nem fogadtak be kívülállókat, hanem jelölteket kerestek egy pozícióra« az övék» . Ennek eredményeként a vezető pozíciókat olyanok töltötték be, akik nem egészen értették a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatívan befolyásolta a jövedelmezőséget, a versenyképességet és számos üzleti folyamatot. Amikor a cég az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Úgy döntött, hogy elbocsát néhány dolgozót, és helyettük szakembereket vesz fel. Botrány robbant ki. A beosztottak többsége elment, de gyorsan érkeztek a helyükre más jelentkezők. Fokozatosan a helyzet normalizálódott, és a vállalat a veszteséges kategóriából a nyereségessé vált.

A tartalékképzés céljai és célkitűzései

A CD fő feladata a szervezet pénzügyi helyzetének javítása, stabilizálása. Ha vannak „tartalékos” alkalmazottak, a cég védve van a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatti előre nem látható helyzetektől. Az üzleti folyamatok a megszokott módon zajlanak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, és az üzleti jövedelmezőség nem esik vissza.

A szervezet személyi tartalékának kialakítása a vezetés előtt álló egyéb célok eléréséhez is szükséges. Általában a „tartalék” alap segítségével megpróbálják:

• csökkenteni kell a hibák számát a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében;
• megfelelően és lassan értékeli a személyzetet;
• előre jelezni az alkalmazottak iránti igényt;
• biztosítson a vállalat számára hatékony szakemberekből álló tartalékot, akik tudják, hogyan kell az üzletet a jóváhagyott stratégiának megfelelően fejleszteni;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a munkaerő toborzási, adaptációs költségeinek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célkitűzések, kívánt eredmény, a tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. írja be a Szabályzatba a személyi tartalék képzéséről. Rögzítse az egyes szakaszok sorrendjét, hogy csökkentse és megkönnyítse a személyzeti tartalék kialakításában részt vevő vezetők munkáját.

Példa nyilatkozat

A szervezet személyzeti tartalékának (FCR) kialakítása felsőbb hatóságok részvételével történik. Javasoljuk a nyitottság és az átláthatóság elvének betartását. Vagyis ne rejtse el más alkalmazottak elől, hogy a Kirgiz Köztársaságban megkezdődött a szakemberek kiválasztása. Lehetséges, hogy egyesek megmutatják magukat az előléptetésért.

Ha nincs elegendő erőforrás a CR megalakításához, vonjon be külső szakértőket a munkaerő-közvetítő ügynökségekből, akik átvállalják a feladatok egy részét, vagy kulcsrakész munkát végeznek. Ragaszkodjon a megadott algoritmushoz, ügyeljen arra, hogy egyetlen ígéretes munkatárs se kerüljön figyelmen kívül.

1. szakasz. Határozza meg a tartalékképzés szükségességét!

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető legfelelősségteljesebben kell megközelíteni. Ha nem figyel az árnyalatokra, a PKR folyamat hosszabb és költségesebb lesz.

A tartalékképzési munka megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti kérések;
• a CR aktuális állapota, a dolgozók felkészültségi foka;
• a „tartalék” alkalmazottak számának csökkenésének százalékos aránya az elmúlt néhány évben;
• a felszabadított közigazgatási egységek száma, amelyek más divízióban is meg tudják valósítani magukat;
• olyan pozíciók, ahonnan a szakemberek áthelyezhetők;
• a CR-rel való munkavégzésért felelős személyek, a személyzet elhelyezése.

Határozza meg, mennyit költhet személyi tartalék képzésére, hangolja össze a pénzügyi igazgatóval. Ha a költségvetés korlátozott, akkor ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztése, és nem külső szakemberek kiválasztása a Kirgiz Köztársaságban.

2. szakasz. Végezze el az alkalmazottak kiválasztását a tartalékba

Az alkalmazottak kiválasztása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munka folyik, amely egymást kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CI-n, határozza meg a felelősségi köröket, határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a „tartalék” készlet kiválasztásakor a következőket kell tennie:

• megismerkedjen az alkalmazottak személyes aktáiból, önéletrajzokból, önéletrajzokból származó információkkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos ideig;
• elemezni, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció követelményeinek.

Az elérendő fő cél az, hogy minden alkalmazottról minél nagyobb mennyiségű információt gyűjtsenek, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságok ah, készségek. Készítsen kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le a fontos részletekről, amikor CR jelöltekkel dolgozik.

A CR-be való felvételre jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények:

Minta letöltése

A személyzeti tartalék kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön el a szükségtelen tények tanulmányozásában, magánélet, mert ezek az információk nem hordoznak különösebb szemantikai terhelést, de időbe telik az elemzésük.

3. szakasz. Készítsen tehetségkutató listát

A jelöltek értékelése, egymással való összehasonlítása után készítsen egy előzetes listát a "tartalékokról". Osszuk 2 részre. Az elsőbe azok a munkavállalók tartoznak, akik az operatív részhez vannak rendelve, pl. hogy most vagy hamarosan lecseréljék a kulcspozíciókat. A második csoportba azok tartoznak, akik stratégiai tartalékot képeznek majd. Általában fiatal, vezetői hajlamú alkalmazottakról van szó, akik fokozatosan tapasztalatot szereznek.

A tartalékosok névsorának összeállításakor tartsa be az alábbi szabályokat:

• meghatározza a helyettesített beosztásokat a beosztások nómenklatúrája és a létszámtáblázat szerint, a hierarchia figyelembevételével;
• az egyes személyzeti egységekkel kapcsolatos személyes adatokat jelezze;
• rögzíti a Kirgiz Köztársaságba való beiratkozás idejét;
• jegyezze fel a tulajdonságok értékelésének eredményeit, írjon le javaslatokat és ajánlásokat a munkavállaló önfejlesztésére és fejlesztésére.

Készítsen személyi tartalékot több évre előre. Nyújtsa be a listát egy magasabb vezetőnek megfontolásra - neki joga van néhány személyt áthúzni, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Eltávozottak törlése és új érkezők hozzáadása.

Fontos! A kiválasztott tartalékosok felvételekor készítsen előterjesztést egy pozícióba való előléptetésre, ha az megüresedik. Nyújtsa be a dokumentumot az igazgatóhoz jóváhagyásra.

Személyi tartalék jelölt kérdőíve

Űrlap letöltése

A jelentkezők képzése, átképzése

A nyilvánvalóan alkalmatlan munkatársak kiszűrése és az ígéretes szakemberek személyi tartalékba történő felvétele után kezdjen el dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozíciókra, de szükségük van rá. kiegészítő képzés. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetést.

Általában a következő módszereket használják:

A kiképzési program a tartalékos aktuális tapasztalatától, tudásától függ. Kiválasztásakor gondolja át, mit kell fejlesztenie a munkavállalónak, segít-e a program a kívánt eredmény elérésében. Ha tehetségkutatót hoz létre vezetői pozíciók betöltésére, és nincs lehetőség tanulmányi szabadság biztosítására, figyeljen a távoli programokra. Megtekintheti egyes kurzusok hozzávetőleges tartalmát, megismerheti ennek az oktatási formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Kit nevezzenek ki felelősnek a személyzeti tartalékkal való munkavégzésért?

Általában a szervezet személyi tartalékának kezelése a szolgálat vezetőjének vagy rendes szakemberének a feladata. A nagy szervezetekben külön osztály jön létre. Az RC-kkel való munka eredményessége érdekében vonja be a közvetlen felügyelőket és a tartalékosokat ebbe a kérdésbe.

Minden pozícióra körülbelül 2-3 embernek kell lennie. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges állások számát.

3. Hogyan tájékoztatjuk a munkatársakat a program kidolgozásáról és végrehajtásáról?

Írásban vagy személyesen tájékoztassa az alkalmazottakat a CR létrehozásának terveiről. Ismertesse a program céljait, célkitűzéseit, közvetítse jelentőségét a munkavállalók és a szervezet egésze felé. Felhívjuk figyelmét, hogy a személyzet elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív pletykákhoz és aggályokhoz vezethet.

4. Milyen módszerekkel lehet jelölteket állítani a személyi tartalékba?

A jelölésnek három fő módja van: közvetlen felettes, felettes vezető, alkalmazott önjelölése.

5. Milyen problémák merülhetnek fel a személyi tartalékkal való munka során?

A következő hibákat különböztetjük meg a CR-rel végzett munka során:

• a munka megfelelő vezetői támogatás nélkül megy a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi korlátok nem teszik lehetővé számos terület kihasználását tartalékosok kiképzésére;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalékot formálisan elkészítik;
• a kiválasztási kritériumok összemosása;
• a tartalékosok értékelésére nincsenek egyértelmű kritériumok.

6. Lehet-e tartalékot készíteni a felsők számára?

Igen, sok cég kifejezetten a szervezet vezető pozícióinak bezárására képez tartalékosokat. A velük való munkavégzés eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan tervezzük meg a további munkát a személyi tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a következő lépése, például:

• ha vannak nyitott, célzott betöltetlen állások, fontolja meg a helyettesítésre jelölteket a sikeres tartalékosok közül;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• ha a tartalékos kiképzési program végén nincs betöltetlen állás, tervezzen tevékenységeket az ígéretes alkalmazottak megtartása érdekében.

A tartalék létrehozása és fejlesztése terén korábban végzett munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében a CD készült, további intézkedéseket dolgozzon ki az értékes munkatársak megtartása érdekében. Ne felejtsük el, hogy a tehetséggondozó menedzsment nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyre szisztematikusan oda kell szánni.

A létszámtartalék felkészítése céltudatos, szisztematikus és tervszerű. E munka megszervezésének célja az egyes szakemberek magas színvonalú és intenzív képzésének biztosítása önálló tevékenységúj, magasabb szinten.

A tartalék szerkezetében és összetételében mutatkozó különbségek, valamint a dolgozók kezdeti felkészültsége meghatározza az egyéni megközelítés elvét a munkavégzés formáinak és módszereinek, sorrendjének és időtartamának megválasztásában.

A tartalékba tartozó szakemberekkel végzett munka olyan terv szerint történik, amely konkrét intézkedéseket ír elő a szükséges elméleti, gazdasági és vezetési ismeretek megszerzésére, a munka jellegének mélyreható elsajátítására, a szakember vezetői képességeinek és készségeinek szintű fejlesztésére. a modern követelményeknek.

Ennek a munkának a rendszere a következőket tartalmazza: tanulmány a vezetők továbbképzési rendszerében a termelés megszakításával és anélkül; szakmai gyakorlat abban a pozícióban, amelyre a tartalékba be van írva; a távollévő vezetők ideiglenes helyettesítése üzleti útjaik, szabadságaik idejére; utazások más szervezetekhez a pozitív tapasztalatok tanulmányozása érdekében; a továbbképzés rendszerében való oktatói munkában való részvétel; ellenőrzéseken való részvétel termelési tevékenység szervezetek és részlegeik; részvétel konferenciák, szemináriumok és találkozók előkészítésében és lebonyolításában.

A tehetségkutató tervezés célja a személyes promóciók, azok sorrendjének és a kapcsolódó tevékenységek előrejelzése. Ez megköveteli az előléptetések, áthelyezések, egyes alkalmazottak elbocsátásának teljes láncolatát.

A hazai szervezetekben speciális szakértői listát dolgoztak ki, amelynek segítségével kiválasztják a jelölteket a vezetői személyzet személyi tartalékának tervének kialakításakor.

A szervezet vezető állományának tartalékával végzett munkaterv a következő részeket tartalmazza: a vezetői létszám szükségletének meghatározása; vezető személyzet kiválasztása és tanulmányozása; a tartalék felvétele, a tartalék mérlegelése, egyeztetése és jóváhagyása; munkavégzés vezető személyzet tartalékával; a vezető állomány tartalékának felkészítésének ellenőrzése; a vezetői állomány tartaléka állásokba való kinevezésre való felkészültségének meghatározása.

A tehetséggondozási tervek helyettesítési sémák formájában készülhetnek, amelyek a különböző szervezetek sajátosságaitól és hagyományaitól függően változatos formákat ölthetnek. Azt mondhatjuk, hogy a helyettesítési sémák a fejlesztési séma egy változata szervezeti struktúra, meghatározott egyénekre összpontosítva, eltérő prioritásokkal, Az egyénorientált helyettesítési sémák tipikus helyettesítési sémákon alapulnak. Ezeket a személyzeti menedzsment szolgálatok dolgozták ki a szervezeti struktúra számára, és a munkakör-rotáció elvi modelljének egy változatát képviselik.

A hazai szervezeteknél a személyzeti tartalékkal való munka gazdag tapasztalattal rendelkezik.

A tartalékos jelöltek kiválasztásának fő szempontjai: a megfelelő iskolai végzettség és szakképzés; emberekkel végzett munka során szerzett tapasztalat; szervezeti képességek; személyes tulajdonságok; egészségi állapot, életkor.

A személyi tartalék képzés forrásai: szakképzett szakemberek; osztályvezető-helyettesek; alulról építkező vezetők; végzett! a termelésben dolgozóként alkalmazott szakemberek. A szervezetek egy bizonyos eljárást dolgoztak ki a személyzeti tartalékcsoport kiválasztására és felvételére:

A jelöltek kiválasztását versenyeztetés alapján kell elvégezni olyan 35 év alatti szakemberek körében, akik a gyakorlati munkában pozitívan bizonyítottak és rendelkeznek felsőoktatás;

Az alkalmazottak tartalékcsoportokba való felvételéről szóló döntést egy külön bizottság hozza meg, és a szervezeti megbízás hagyja jóvá;

Munkavállalónként (gyakornokként) jóváhagyásra kerül a gyakorlatvezető (fő) és a gyakorlat egyes szakaszainak vezetője, akik minden szakaszban egyedi tervet készítenek a gyakorlatra;

A személyi tartalék csoportba tartozó gyakornokok vezetői a szolgáltatási rendszer szakaszainak sikeres elvégzéséért tárgyi díjazásban részesülnek. - szakmai előmenetel;

A gyakornok be van állítva hivatalos fizetés, az általa betöltött új beosztásnak megfelelő, de magasabb, mint az előző Beszámoló, és az e pozícióhoz biztosított mindenféle anyagi ösztönző vonatkozik rá.

A tehetségcsapat képzése a legtöbb számára stratégiai prioritás fejlődő cégek. A kompetens, képzett, a szervezet kulcspozícióiba való előléptetésre kész szakemberek rendelkezésre állása garantálja a vállalkozás személyi biztonságát és a jövőbe vetett bizalmat.

A tehetségállomány létrehozásának munkája a feladat nagyságrendje és összetettsége miatt integrált megközelítést és gondos tervezést igényel a HR vezetőtől. A tartalékkal végzett munka során vagy egy fontos szakasz átugrása során helytelenül meghatározott műveletsor veszélyezteti a teljes munka minőségét és hatékonyságát.
Ez a cikk egy szakaszos programot ismertet egy vállalkozás személyi tartalékának kialakítására. Alapként és útmutatóként használható saját tartalék képzési programjának kidolgozásához.

1. szakasz. A tartalék elkészítéséhez szükséges kulcs (cél) pozíciók meghatározása.

2. szakasz. Beosztásonként optimális tartalékos létszám tervezése.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.

4. szakasz(keresztül). A személyi tartalék képzési program információs támogatását szolgáló tevékenységek előkészítése, lebonyolítása.

5. szakasz. Személyi tartalék pozíció kialakítása.

6. szakasz. Kiválasztás a személyzeti tartalékba (pályázók felkutatása és értékelése)

7. szakasz. Tartalékosok képzése (szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása).

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

9. szakasz. A tartalékkal való további munka tervezése.

Nézzük meg részletesebben az egyes szakaszokat.

1. szakasz. Kulcspozíciók (cél) azonosítása a tartalék elkészítéséhez.

Műveletek:

1. A vállalkozás szervezeti felépítésének és létszámának elemzése.
Cél: létszám meghatározása szerkezeti felosztások cégek.
Fontos: a tartalék készítésekor meg kell tervezni az így megüresedett helyek pótlását, amennyiben a tartalékosok magasabb beosztásba kerülnek. A szervezet nem engedheti meg a személyzeti "ürek" kialakulását, különösen, ha szűk szakemberekről és ritka szakmákról van szó, amelyek képviselőit nehéz megtalálni a külföldi piacon.

2. A vállalkozás jelenlegi vezetésének korelemzése.
Cél: a tartalékképzés sürgőssége szempontjából legkritikusabb vezetői pozíciók meghatározása (nyugdíjas vagy nyugdíj előtti korosztály vezetői)

3. A vezetői pozíciók szakértői elemzése a vállalat felső vezetése által.
Cél: azonosítani a legfontosabb vezetői pozíciókat az üzleti eredményhez való hozzájárulásuk és a pozíció megüresedésének kilátásai szempontjából.

Kritériumok szakértői elemzés pozíciók (példa):
- Hozzájárulás a társaság üzleti eredményének eléréséhez.
- Felszabadulási kilátások (alacsony perspektíva - a pozíciót a következő 3-5 évben nem tervezik felszabadítani (a munkavállaló nyugdíjba vonulását, emelését vagy rotációját nem tervezik)
- A beosztottak létszáma (helyettesek jelenléte/hiánya, osztály/osztály létszáma). Azok a részlegek, amelyek létszámhiányosak, szűkösek a potenciális tartalékosokból.

Külön érdemes megemlíteni azokat a vezetői pozíciókat, amelyeket a cégben ben terveznek létrehozni perspektíva(például az üzletbővítés részeként új részlegek alakításakor). A célpontok listájának összeállításakor a tartalékképzés fontossága és sürgőssége szempontjából is elemezni kell.

A szakasz eredménye: pozíciókat azonosították prioritás kialakítása személyi tartalék.

2. szakasz. A tartalékosok optimális létszámának megtervezése minden célpozícióhoz.
Cél: a személyi biztonság biztosítása a vállalat kulcspozícióiban (csökkentse személyi kockázatok a tartalékosok elutasításával/elbocsátásával/nyugdíjazásával kapcsolatos).

Tekintettel annak fontosságára és prioritására, meg kell határozni, hogy hány tartalékos katonát kell kiképezni az egyes célpontokhoz.

A tartalékosok optimális száma egy pozícióhoz az 2-3 fő. Ez egyrészt „biztosítja” a célpontot a tartalékos elvesztésének veszélye ellen (a századból való távozása vagy a tartalékos kiképzési programból való kiesés miatt). Másrészt egy pozícióra több jelentkező jelenléte, hozzáértő HR politikával egészséges versenyt teremt a tartalékosok között, növeli önfejlesztési motivációjukat (a téma a megelőzés módja negatív következményei helyért folyó verseny külön tárgyalást érdemel).

Kettő az egyben?
Egyes esetekben egy tartalékos potenciális jelölt lehet egyszerre több posztra is. Ez akkor lehetséges, ha olyan pozíciókról van szó, amelyekben hasonló üzleti és szakmai kompetenciákra van igény (pl. Főkönyvelőés pénzügyi vezető). Az ilyen eseteket azonban inkább a kivételeknek, semmint a szabálynak kell betudni, gyakran abból adódik, hogy bizonyos pozíciókra nincs tartalékos. Ebben az esetben nem ajánlott az "univerzális" tartalékosok politikáját alkalmazni, mivel ez növeli a személyi kockázatokat és csökkenti a munkavállalók célzott képzésének hatékonyságát. Szembesülve a hiány a tartalék jelölt között belső alkalmazottak, célszerű a munkaerőpiacon potenciális tartalékosok felkutatását megszervezni.

A szakasz eredménye: meghatározzák a tartalékosok optimális számát az egyes célpontokhoz.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.
Kulcspozíciók elemzése és kompetenciatérkép (pozícióprofil) készítése.
Cél: meghatározni azokat az alapvető követelményeket a szakmai és üzleti tulajdonságokkal, ismeretekkel és készségekkel szemben, amelyekkel a munkavállalónak rendelkeznie kell ahhoz, hogy egy adott pozícióban sikeres legyen.
Választható: további kritériumok meghatározása a tartalék jelöltek kiválasztásához (életkor, szolgálati idő stb.)

Információforrások:
- Munkaköri leírások pozíciókat célozni
- a részlegek szabályzatai és üzleti tervei;
- A felső vezetéssel és a megcélzott pozíciókat betöltőkkel folytatott interjúk eredményei.

A szakasz eredménye: minden célpozícióhoz profilt állítottak össze, amely tartalmazza a sikeres pozíció betöltéséhez szükséges legfontosabb (szakmai és üzleti) kompetenciák listáját.

4. szakasz(keresztül). A személyi tartalék képzési program információs támogatását szolgáló tevékenységek előkészítése, lebonyolítása.

A tehetséggondozó program megvalósítása során az egyik gyakori hiba, hogy nagyon szűk körben (általában a cégvezetés + a HR osztály képviselői) dolgozzák ki és vitatják meg, és kész formában jut el a dolgozókhoz. egyfajta "felülről lefelé" történő innovációként, kötelező a végrehajtáshoz. Ez természetes védekező reakciót vált ki a legtöbb személyzetben, és drasztikusan csökkenti a program hatékonyságát.

Emiatt be kell tartani három egyszerű alapelv egy új projekt kidolgozása és megvalósítása során:

Tájékoztatás. Fontos, hogy a munkatársak tisztában legyenek a tehetséggondozó képzési program kidolgozásával, elindításával és működtetésével. Mindenekelőtt ismerniük kell a program céljait és célkitűzéseit, megérteni, hogyan lehet hasznos a vállalkozás egésze és az egyes munkavállalók számára személyesen. A munkatársak elégtelen tájékoztatása az innovációról negatív híreszteléseket, félelmeket válthat ki, és egyes munkavállalók részéről a tartalékprogram el nem fogadásához vezethet.

Bevonás. Annak érdekében, hogy elkerüljük a tartalékos képzési programmal kapcsolatos téves elképzelések és elvárások megjelenését, a tájékoztatáson túl szükséges a munkatársak célirányos bevonása a projekt megvitatásába, lehetőség biztosítása a programmal kapcsolatos nyílt véleménynyilvánításra, megkérdezésre. kérdéseket tesz fel és javaslatokat tesz.

Erősítő jelentősége. A cég felső vezetőinek, informális vezetőinek részvétele a tájékoztató rendezvényeken jelentősen növelheti a program jelentőségét, hangsúlyozhatja annak szervezeti jelentőségét. Vannak esetek, amikor az információs tevékenységet a személyzeti osztály egy rendes alkalmazottjára bízták, mivel úgy gondolták, hogy ez meglehetősen egyszerű feladat. A cég munkatársai azonban nem vették komolyan a program jelentőségéről egy olyan személy szájából elhangzó szavakat, akiknek a szemében nem volt kellő tekintély. A program megvalósítása jelentősen késett, mivel több időt fordítottak a társaság felső vezetésének részvételével ismételt megbeszélések megtartására.

Műveletek:

1. Információs anyagok készítése a személyi tartalék projektről.
Cél: a tartalékos képzési program tájékoztató jellegű lefedése a munka minden szakaszában.
Fontos, hogy a munkavállalók tájékoztatására többféle forrást használjunk:
- Munkatársakkal való találkozás - személyes találkozók tartása a munkatársakkal, tájékoztatás a tehetséggondozó képzési program céljairól, célkitűzéseiről.
- Nyomtatott anyagok - kiadványok a vállalati újságban/hirdetőtáblában, tájékoztató füzetek.
- Elektronikus anyagok - hírlevelek e-mailben, közlemények a vállalati weboldalon / külön rovat létrehozása a belső honlapon.

2. Program információs támogatási terv kidolgozása.
Első fázis- előkészítő (1-2 hónappal a program indulása előtt). A munkavállalók tájékoztatása a program megvalósításának céljairól, céljairól, annak a vállalkozás és a munkavállalók számára jelentett előnyeiről. A feladat az, hogy a munkavállalók körében közös megértést alakítsunk ki a program fontosságáról, az innovációval szembeni esetleges ellenállást és szkepticizmust a munkatársak időbeni és teljes körű tájékoztatásával leküzdjük.

Második fázis– fő (a program indítása és működése). A dolgozók tájékoztatása a program előrehaladásáról. A feladat a stáb figyelmét a programra irányítani, a negatív pletykák, tévhitek megjelenését kiküszöbölni.

Harmadik szakasz- végleges (a program eredményei az időszakra). A munkatársak tájékoztatása a program eredményeiről, a résztvevők (legjobb mentorok, legjobb tartalékosok) eredményeiről, a tartalékosok kinevezéséről és a program további munkájáról. A feladat a program eredményességének kiemelése, a célok és célkitűzések összhangjának hangsúlyozása a kapott eredményekkel.

Fontos! A program információs támogatását a végrehajtás minden szakaszában el kell végezni.

5. szakasz. A személyi tartalékra vonatkozó céltartalék kialakítása.

Műveletek:
1. A személyi tartalékról szóló rendelettervezet elkészítése.
Sok HR-menedzser felteszi a kérdést: „Miért kell egyáltalán rendeletet létrehozni? Meg tudod csinálni nélküle?"

Egyrészt a személyi tartalék pozíció segít a program szakaszainak felépítésében, a programban résztvevők felelősségi köreinek dokumentálásában, jogaik és kötelezettségeik egyértelmű meghatározásában. Emellett a rendelet fontos információforrás lesz az állomány számára a személyi tartalék képzési program céljairól, célkitűzéseiről és munkamechanizmusáról.

Másodsorban a pozíció, mint a vállalkozás hivatalos dokumentuma, hangsúlyozza a személyi tartalék fontosságát a társaság számára, valamint a menedzsment innovációs szándékának komolyságát. A vezetési szándékok dokumentálása sok alkalmazottnál automatikusan emeli a projekt státuszát, ezt érdemes megjegyezni.

2. A személyi tartalékról szóló rendelet-tervezet egyeztetése a főosztályvezetőkkel.
Ebben a szakaszban nagyon fontos a társaság vezetésének bevonása a személyi tartalék pozíció véglegesítésébe, egyeztetésébe. Ez nemcsak abban segít, hogy a vezetők értékes adalékokat szerezzenek a helyzethez, hanem egy „felülről kikényszerített” döntés hatását is megszüntetjük.

3. A pozíció jóváhagyása a vállalkozás felső vezetése által.
Miután a szabályozás átment a vezetői szintű jóváhagyási folyamaton, a társaság hivatalos dokumentuma státuszba kerül.

6. szakasz: Kiválasztás a személyzeti tartalékba (a jelöltek felkutatása és értékelése).

A tartalékba jelöltek jelölése legalább három módon történhet:
1. Munkavállaló kinevezése közvetlen felettese által;
2. Alkalmazott kinevezése magasabb vezető által (egy vagy több szervezeti szinten keresztül);
3. A munkavállaló önreklámozása.

Azon alkalmazottak, akiket tartalékos elhelyezésre jelöltek, szabványos kiválasztási eljáráson esnek át, hogy meghatározzák az alkalmazott vezetői potenciálját és felkészültségét a képzési programra. A kiválasztást 2 szakaszban kell végrehajtani:

Előzetes kiválasztás. A jelölt formális megfelelése a személyzeti tartalékba való felvétel feltételeinek (példa az alkalmazott kritériumokra):

Tartalék jelölt életkora
- Mindenkinek: legalább 25 év.
- Nőknek: legfeljebb 50 év.
- Férfiaknál: legfeljebb 55 év.

Vállalkozásnál szerzett munkatapasztalat
- Legalább 3 év.
Megfelelő / nem megfelelő

Célpozíciók elérhetősége a vállalkozásban amelyhez tehetségbázis szükséges (a munkavállaló üzleti területéről)
Igen nem

Hiány fegyelmi intézkedések a munkavégzés idejére (a szervezetben végzett elmúlt 3 év alatt)
Igen nem

Munkavállalói teljesítmény időszakra (előző + aktuális év)
A teljesítmény magas/növekszik;
A teljesítmény átlagos;
A teljesítmény alacsony/zuhanó.
Szakmai eredmények: igen/nem.

Fő választás. A vezetői potenciál (szakmai és üzleti kvalitások) felmérése az egyes pozíciókra összeállított pozícióprofilnak megfelelően történik.

Példa az értékelt üzleti (vállalati) kompetenciákra:
- Az üzlet megértése;
- Munkatervezési és munkaszervezési ismeretek;
- Képes információk elemzésére és megalapozott döntések meghozatalára;
- Vezetői tulajdonságok, kapcsolatteremtő képesség;
- Eredmény iránti elkötelezettség és felelősségvállalás;
- Nyitottság az új dolgokra és a fejlődésre való törekvés.

Értékelési módszerek:értékelő központ, munkaeredmények elemzése, esettesztelés, interjúk a kompetenciákról, tesztelés (szakmai, személyes).

További információk forrásai : munkatárs kollégák, vezető, beosztottak (ha vannak) szakértői értékelése 360 ​​fokos módszerrel.

Ennek eredményeként Ebben a szakaszban alakul ki a személyi tartalékba való felvételre jelentkezők végleges listája.

7. szakasz. Tartalékosok kiképzése(szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása)

Műveletek:
1. A tartalékosok fejlesztésére vonatkozó általános program kidolgozása.
Cél: a tartalékosok vezetői kompetenciáinak fejlesztése minden megcélzott beosztásra.
Ebben az esetben egy általános vezetői képzési program kidolgozásáról beszélünk minden tartalékos katonának, amely csoportos képzési formákat (képzéseket, szemináriumokat, mesterkurzusokat stb.) foglal magában, amelyek célja olyan univerzális vezetői kompetenciák fejlesztése, amelyek fontosak bármely vezetői pozíció betöltéséhez. cégek.

Példa a tehetséggondozó programok leggyakoribb képzési moduljaira:

Vezetési alapkészségek fejlesztése
- „4 vezetői funkció: tervezés, szervezés, ellenőrzés, delegálás”;
- „Vezetői döntéshozatali készségek”;
- „A beosztottak motivációja”;
- satöbbi.

A vezetői gondolkodás fejlesztése
- „Rendszeres gondolkodás készségei”;
- „Pénzügyek nem pénzügyi vezetők számára”;
- „Kreatív gondolkodás az üzleti életben”;
- satöbbi.

A menedzser személyes hatékonysága
- „Hatékony kommunikációs készségek”;
- "Csapatmunka képességek";
- "Csapatvezetés" stb.;

Általában a program Általános edzés 1 évre tervezett és belső oktatóközpont keretében (belső trénerek által), vagy külső oktatócégek bevonásával (vagy a két módszer kombinációjával) valósul meg.

2. Fejlesztés egyéni program minden tartalékos kiképzést (egyéni fejlesztési terv).
Célja: a tartalékos kiképzésének biztosítása a célpont követelményeihez, figyelembe véve az övét egyéni jellemzők, erősségeit és gyengeségeit.

Egyedi fejlesztési terv készítése minden tartalékos számára (általában 1 évre), amely a cél beosztásban való sikeres munkavégzéshez szükséges szakmai és üzleti tulajdonságok fejlesztésének különféle módszereit ötvözi. A fejlesztés főbb módszerei közül meg kell jegyezni:

Fejlődés a munkahelyen - új tapasztalatszerzés a fő termelési tevékenység megszakítása nélkül;

Fejlesztési feladatok – a munkavállaló vezetői kompetenciáinak fejlesztését célzó munkafeladatok megoldása;

Részvétel fejlesztési projektekben – projektcsapatok kialakítása a tartalékosok és más alkalmazottak közül a termelési célok elérése és a tartalékosok vezetői potenciáljának fejlesztése érdekében;

Ideiglenes helyettesítések - új vezetői gyakorlat megszerzése a tartalékos felsővezetői feladatok átmeneti ellátása során;

Tanulás mások tapasztalatából (munka mentorral) - a szükséges tapasztalat megszerzése egy tapasztaltabb kollégától, vezetőtől a közös munkában;
satöbbi.

3. Minden tartalékoshoz mentor kijelölése tapasztaltabb kollégák/felügyelők közül.
Ebben a szakaszban a megoldandó feladat egy olyan hatékony rendszer létrehozása, amely a mentorokat saját feladataik ellátására ösztönzi.

Lehetőségek:
– rendszeres mentori bónusz (havi/negyedéves);
- azoknak a mentoroknak jutalmazása, akiknek a tartalékosok a legjobb képzési eredményeket mutatták be a fejlesztési program végén (vagy a félidős értékelés során).

Segítőkész, ha szükséges mentorok belső képzése tapasztalatátadás és segítségnyújtás a tartalékosok fejlesztésében.

4. A tartalékosok kiképzésének eredményességének figyelemmel kísérése.
Rendszeres időközi találkozók lebonyolítása a tartalékosok és mentorai között a HR személyzettel a fejlesztés előrehaladásának értékelése céljából. Szükség esetén a tartalékos egyéni fejlesztési terv időben történő módosítása.

A szakasz eredménye: a tartalékosok szükséges kompetenciáinak fejlesztése.

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

1. Holding integrált értékelés a tartalékosok kiképzésének minősége.
Értékelési irányok:

Fokozat termelési eredmények – hogyan változott a tartalékos munkatermelékenység és teljesítmény a kiképzés eredményei alapján (növekedett/csökkent/változatlan);

Az általános képzési program és az egyéni fejlesztési tervek teljesítésének eredményeinek értékelése - mennyit javult a tartalékos szakmai és vezetői kvalitásai a kezdeti értékelés (kiválasztás során) mutatóihoz képest;

Az eredmények értékelése tervezési munka - milyen eredmények születnek a fejlesztési projektek megvalósítása során, meghatározva a tartalékos hozzájárulását az eredmény eléréséhez.

Értékelési módszerek:
- A tartalékos katonák termelési eredményeinek és eredményeinek elemzése;
- Visszajelzés beszerzése a tartalékos mentorától;
- A tartalékos újraértékelése (lásd a 6. szakasz „Alapkiválasztás” bekezdését);
- A projekttevékenységek eredményeinek elemzése.

2. A tartalékosok kiképzési programjának eredményeinek összegzése.
A tartalékosok kiképzésének minőségi felmérésének eredményei alapján döntéshozatal:

- A sikeres tartalékosok bátorítása akik teljesítménynövekedést és szakmai és vezetői kompetenciák fejlettségi szintjének emelkedését mutatták be.

- Kizárás a tartalékból olyan alkalmazottak, akik teljesítménycsökkenést és/vagy előrelépés hiányát mutatták be a szakmai és vezetői kompetenciák fejlesztésében.

A szakasz eredménye: megüresedett vezetői pozíciók betöltésére magas felkészültséggel rendelkező tartalékosokat azonosított.

9. szakasz. További munka tervezése a személyi tartalékkal.

1. Amennyiben a vállalkozásnál vannak nyitott, célirányos betöltetlen állások, a sikeres tartalékosok közül a helyettesítésre jelöltek figyelembevétele.

2. A tartalékos katona alkalmazkodási intézkedéseinek tervezése és megszervezése új beosztásba lépéskor.
- Új pozícióhoz alkalmazkodási terv készítése;
- Mentor beosztása a tartalékoshoz alkalmazkodási / próbaidőre a felsővezetők közül a szükséges támogatás biztosítására.

3. Ha a tartalékos katonák képzési programjának végén nincsenek nyitott, célzott állások, intézkedések megtervezése az ígéretes munkavállalók vállalkozásnál való megtartása érdekében.

Minek?
Azok a tartalékosok, akik sikeresen teljesítették a kiképzési programot és továbbfejlesztették magukat szakmai szinten, gyakran „kinőnek” jelenlegi helyzetükből. Ez a tény és a szakmai előmenetel hiánya komolyan csökkentheti a munkavállalók motivációját, és extrém esetben arra késztetheti őket, hogy elhagyják a céget egy ígéretesebb állás keresésére. Ennek a kockázatnak a minimalizálása érdekében célszerű programot tervezni a tartalékosok megtartására a szervezetben.

A program a következőket tartalmazhatja megtartási módszerek(a rendelkezésre állástól függően és személyzeti politika cégek):

Kiterjesztés funkcionális feladatokat munkavállaló, kiterjesztve felelősségi körét és a döntéshozatal szintjét (ha lehetséges, néhány vezetői funkció hozzáadásával, például felelős projekt irányítása);
- bérpótlék;
- További szociális juttatások biztosítása;
- A vezető ideiglenes helyettesítésének megszervezése (nyaralás, üzleti utak, betegség stb.);
- Lehetőség mentorrá válni kevésbé tapasztalt munkatársak számára;
satöbbi.

Mindenesetre az elszigetelési módszerek megválasztásánál is figyelembe kell venni a munkavállaló egyéni igényei (Például egyes munkavállalók számára fontosabb az anyagi komponens, valakinek pedig a magasabb státusz megszerzése a cégben stb.)

1 -1