Yarbay B. Kairov

Eğitimsel ve sosyal ve yasal çalışma döngüsünün başkanı

"____" __________ 201

üzerinde EĞİTİMSEL VE ​​SOSYAL VE HUKUKİ ÇALIŞMA YÖNTEMLERİ

öğrencilerle _________ takım ____ __________ 201

öğrencilerle _________ takım ____ __________201

Konu No. 4 " Birim ve alt bölümdeki eğitimsel, sosyal ve yasal çalışmaların planlanması. Plan türleri ve bunları hazırlama yöntemleri "

Ders numarası 2.“Örgüt, Kazakistan Cumhuriyeti Silahlı Kuvvetlerinin eğitim çalışmalarını planlama ilkeleri. Alt bölümdeki VISPR'nin yapısı, içeriği "

Eğitim ve eğitim hedefleri:

1.Öğrencilere eğitim çalışmaları için planlar hazırlamak için çalışma yöntemlerinin temellerini öğretmek.

2. Ünitede, ünitede planların geliştirilmesinde varlığa rehberlik etmede öğrencilerin pratik becerilerini geliştirmek.

Çalışma soruları:

1. Çalışma sorusu: Plan türleri ve yapıları, hazırlama ve uygulama prosedürü.

2. Çalışma sorusu: VISPR'nin bölümler ve birimler halinde planlanması. Hazırlanmaları ve uygulanmaları için plan türleri ve yöntemleri. Bölümde bir etkinlik düzenlemek için planlar hazırlamak.

Yöntem: ders

Zaman: 2 saat (80 dakika)

Yer: sınıf

Edebiyat:

1.Kazakistan Cumhuriyeti Anayasası (Temel Kanun), - A.: Kazakistan, 1995.

2. Kazakistan Cumhuriyeti Savunma Bakanı'nın "03.09.2010 tarih ve 620 sayılı Kazakistan Cumhuriyeti Silahlı Kuvvetlerinde eğitimsel, sosyal ve yasal çalışmaların organizasyonu hakkında" Emri.

3. Birimde eğitim çalışması (Akademi mezununa yardımcı olmak için metodolojik el kitabı, uzmanlık: "Memur-eğitimci", yazar V. Zaitsev, tarih bilimleri adayı, profesör, büyük general Tasbulatov AB'nin genel editörlüğü altında, - A: VA VS RK, 1999, 168 s.

Materyal desteği: interaktif ekipman, özet, ders.

Çalışma soruları ve yaklaşık zaman tahsisi:

P / p No.	çalışma soruları	Zaman (dakika)	Lider ve kursiyerlerin eylemleri, eğitim sorularının içeriği
1.	giriş bölümü		Görevdeki müfreze subayından gelen raporu kabul ediyorum. Personelin varlığını kontrol ediyorum görünüm ve müfrezenin çarpışmaya hazır olması. Oturumun konusunu, öğrenme hedeflerini ve sorularını duyururum. İşlenen konuyla ilgili kısa bir anket yapıyorum.
2.	Ana bölüm: 1. eğitim sorusu: Plan türleri ve yapıları, hazırlama ve uygulama sırası.		Öğrencilere planlama yönergeleri getiririm. bir sonuca varıyorum.
	2. Eğitim sorusu: VISPR'nin bölümler ve birimler halinde planlanması. Hazırlanmaları ve uygulanmaları için plan türleri ve yöntemleri. Bölümde bir etkinlik düzenlemek için planlar hazırlamak.		Öğrencilere temel planlama gerekliliklerini randevu ile getiriyorum. Öğrencilerle çeşitli planlar yaparım. bir sonuca varıyorum.
3.	Son bölüm.		Size konuyu, öğrenme hedeflerini ve soruları hatırlatırım. Dersin sonuçlarını özetlemek, (sonuç), soruları cevaplamak. Kendi kendine çalışma ödevi veririm (konuyla ilgili yönergeleri inceleyin). Derste disiplini işaretliyorum.

Ders lideri:

Bir proje yönetimi uzmanı için bir eylem planı geliştirmek basittir. Bununla birlikte, yazar, yetkili liderlerin oldukça kaotik planlar oluşturduğunu defalarca gözlemledi; bu planlardan, yönün, departmanın veya işletmenin bir bütün olarak verimliliğini artırma hedefine nasıl ulaşılacağı sonucuna varmak imkansızdı. Planlar, somut eylemler yerine, yalnızca belirsiz teslim tarihleri ​​ve sonuçları olan beyanları içeriyordu.

Hareket planı bu, hedefleri, belirli eylemleri (iş veya faaliyetler), sonuçları için gereksinimleri, son tarihleri ​​ve bu eylemleri gerçekleştirenleri tanımlayan bir belgedir.

Bir dizi faaliyet (belirtilen anlamda) bir projedir - benzersiz ürünler, hizmetler veya sonuçlar veya bir program yaratmayı amaçlayan geçici bir girişim - yönetimi fayda sağlamak ve bir dereceye kadar kontrol sağlamak için koordine edilen bir dizi ilgili proje ayrı yönetildiklerinde mevcut değildir.

Bu nedenle, bir eylem planı, bir proje veya programın, bunların uygulanmasının zamanlaması, gerekli kaynaklar ve elde edilen sonuçlarla ilgili beklentileri tanımlayan belgelerinden biridir. Eylem planının aldatıcı derecede basit biçimi (tabii ki müşteri gerçek bir sonuç almakla ilgileniyorsa) özenli ve düşünceli bir çalışmayı gerektirir. Söylemeye gerek yok, “üretim öncesi en önemli şey” ve iyi düşünülmüş ve yapılandırılmış bir plan, bir projeyi başarılı kılmak için uzun bir yol kat edecektir.

Bir eylem planının ortaya çıkmasından önce işleri organize etmek için öneriler, iş verimliliğini artırmak için, aralarında not edebileceğimiz ve makalemizin konusuna en yakın olan çok sayıda kılavuzda yer almaktadır.

Bu yazıda, gerekli analitik çalışmaları tamamladıktan sonra, odaklanmış ve sağlam temellere dayanan bir eylem planının nasıl geliştirileceğini göstereceğiz. Bunu yapmak için, KPI'ların kullanımının neden-sonuç diyagramı tekniği, "5 neden" ve olağan proje yöneticisinin proje çizelgeleri oluşturma yeteneği ile birleştirildiği yazarın uygulamasından öğretici bir örnek ele alıyoruz. Bu örnek, birçok hizmet işletmesi için tipik olduğu için de yararlıdır.

Plan yapısı

Eylem planının yukarıdaki tanımı, belgenin yapısı (bölümleri) için yalnızca en genel gereksinimleri tanımlamanıza izin verir:

• İsim
• Faaliyetlerin amaçları
• Olayları gerçekleştirenler
• Planlanan etkinlik tarihleri
• Faaliyetlerin gerekçesi
• Takvim
• Sonuçlar için gereksinimler
• Raporlama ve kontrol
• Uygulamalar

Plan formu

Eylem planının zorunlu detayları şunlardır: kuruluşun adı, onay belgesinin türünün adı, tarih ve numarası, hazırlandığı yer, onay damgası. Belge metninin başına yerleştirilirler.

Taslak eylem planını onaylayan kişilerin imzaları, ya belgenin metninin sonuna ya da ayrıntıları hangi belgenin onaylandığını açık bir şekilde belirlemesi gereken ayrı bir onay kağıdına yerleştirilir. Eylem planı metninin sonunda veya ayrı bir tanıdık sayfasında, ilgilenen çalışanlar belgeye aşina olmak ve ellerine bir kopyasını almak için imza atarlar.

Eylem planının içeriğinin geliştirilmesi

Yöntem fikri

Sorunun ifadesi: kalite göstergelerinin iyileştirilmesi gereken kuruluşun faaliyetlerinin bir ürünü veya yönü var.

Sorunun birkaç adımda çözülmesi önerilir.

• Aşama 1. Söz konusu iş koluna ait ürün/ürünleri doğru bir şekilde tanımlayın.
• Adım 2.Ürünün (ürünlerin) kalitesinin ana göstergelerini belirleyin.
• Aşama 3. Kalite bozulmasının nedenlerini sınıflandırın.
• Adım 4. Belirlenen nedenlerin kalite ihlali üzerindeki etki derecesini değerlendirin.
• Adım 5. Belirlenen nedenleri ortadan kaldırmaya veya telafi etmeye yönelik önlemler önerin.
• Adım 6.Önerilen önlemlerin kalite göstergelerinin iyileştirilmesi üzerindeki etkisinin derecesini değerlendirin.
• Adım 7. Sonuç, zamanlama ve maliyet üzerindeki etkilerinin derecesine odaklanarak faaliyetleri önceliğe göre sıralayın; en etkili aktiviteleri seçin.
• Adım 8. Olayların bir ağ programı oluşturun.
• Adım 9. Etkinliklerin zaman çizelgesini oluşturun, sanatçıları belirleyin.

Ürünün tanımı (gereklilikler) sonraki tüm planlama süreci için belirleyici olduğundan, ilk adım eylem sırasına dahil edilir. Ürün hakkında yeterince doğru bir fikir oluşturulmazsa, diğer eylemler eksik veya etkisiz olmaya mahkumdur.

Tarif edilen yöntemin uygulamasını bir örnekle göstereceğiz.

başlangıç ​​durumu

Servis şirketi (bundan böyle - SK olarak anılacaktır), onarım için kiralık ekipman ve aletler sağlar petrol kuyuları, uzman bir kuyu çalışması şirketi tarafından gerçekleştirilir (bundan sonra - çalışma süresi) (bkz. Şekil 1). Sahada çalışan workover ekiplerine, workover talepleri doğrultusunda ekipman on-line olarak teslim edilir. Uygulama, ekipman konfigürasyonu için gereksinimleri içerir. Komple ekipmana, servis verilebilirliğini ve kullanım olasılığını onaylayan bir dizi belge eşlik etmelidir. SK, iş bitiminden döndükten sonra bakım ve onarımını gerçekleştirerek ekipmanın servis verilebilirliğini sağlar. Teslimat gerçekleştirilir nakliye şirketi(bundan böyle TC olarak anılacaktır) SK için bir alt sözleşmeyle çalışıyor. Bazı onarımlar ve testler de İngiltere'deki taşeronlar tarafından gerçekleştirilmektedir. Çalışma süresi, kiralama süresi veya kiralanan ekipmanla gerçekleştirilen başarılı işlemlerin sayısı için ödeme yapar. Workover ekibinin kiralanan ekipmanın neden olduğu verimsiz zamanı ödenmez.

Açıklanan faaliyet yönü Birleşik Krallık için nispeten yenidir, bu nedenle bazı sorunların "sıfırdan" çözülmesi gerekecektir.

Pirinç. bir. NK, KRS, SK ve taşeronları

İlk durum hakkında daha fazla bilgi, aşağıda tartışma ilerledikçe sağlanır.

Şirketin operasyonel verimliliğini artırmak için yıllık bir eylem planının geliştirilmesi gerekmektedir.

Adım 1. Ürün Açıklaması

SK ürünü, aşağıdaki gereksinimleri karşılayan ekipmandır:

1. teknik özellikler (tip, marka, boyut, güç, çap vb.) - uygulamaya göre belirlenir;
2. kaynak veya güvenilirlik - çalışma kuralları, ekipman kullanım kılavuzları veya çalışma ve SK arasındaki bir anlaşma ile belirlenir;
3. eksiksizlik - ekipman kullanım kılavuzları veya bir uygulama tarafından belirlenir;
4. eşlik eden belgelerin varlığı - çalışma kuralları ve / veya çalışma ile İngiltere arasındaki anlaşma ile belirlenir;
5. teslimat yeri ve zamanı - uygulama tarafından belirlenir.

Listelenen gereksinimlerden en az birinin ihlali, iyi çalışma sürecinde ekipman kullanmanın imkansızlığını gerektirir. Gereksinimlere uygunluk, çalışma ekibinin ustabaşı veya kuyu çalışmasının müşterisi olan petrol şirketinin (bundan sonra - NK olarak anılacaktır) amiri tarafından izlenir.

Listelenen gereksinimlerin yerine getirilmesi, sırasıyla IC'nin aşağıdaki iş süreçleri tarafından sağlanmalıdır:

1. döner bir ekipman sermayesinin oluşturulması;
2. teknik hazırlığın sağlanması (alt süreçleri içerir: revizyon, bakım, mevcut onarımlar, elden geçirmek, testler);
3. teçhizat;
4. Doküman yönetimi;
5. teslimat.

Böylece, SK ürünü için gereksinimler, bireysel iş süreçlerinin ürünleri için gereksinimlere ayrıştırılır.

Adım 2. Kalitenin ana göstergesi

Bir hatırlatma olarak, ürün kalitesi, bir ürünün müşterinin gereksinimlerine uygunluğunu ifade eder. Kalite göstergeleri bu uyumun nicel ölçüleridir.

Bizim durumumuzda kalite göstergelerinin tanımına naif bir yaklaşım, basit bir dizi uygunsuzluk göstergesine yol açacaktır. Örneğin, bu tür ekipman için 5 eşlik eden belgeye sahip olmak gerekir, aslında 3 getirdiler, bu nedenle, belgelerin gereksinimlerini karşıladıktan sonra "eksi" vb.

Sürecin doğru bir görünümü (SC ürününün tüketicisi açısından değil, NDT açısından - workover ürününün tüketicisi açısından) bir göstergeye yol açar - üretim süresinin kaybı kuyu workover süreci sırasında workover ekibi. Aslında NK, kuyunun çalışma süresi nedeniyle minimum duruş süresiyle ilgilenmektedir. Gerekli onarım süresi, çalışma planına göre belirlenir; Standardı aşan süreler ve hatta çalışma için daha fazla kesinti süresi ödenmez. Sonuç olarak, çalışma aynı zamanda üretken zamanın israfını en aza indirmekle de ilgilenir. Bununla ilgileniyor, faturalandırma sistemi ve İngiltere aracılığıyla.

Bu nedenle, bir SK ürününün kalite göstergesinin temeli, kiralık ekipmanın kullanılmasından kaynaklanan verimli çalışma süresi (bundan sonra PPV olarak anılacaktır) kayıplarının miktarıdır. Bu gösterge tugay-saat cinsinden ölçülür. Amaç bunu en aza indirmek.

Adım 3. Kalite ihlali nedenlerinin sınıflandırılması

PPV, hem ürünün kalitesiyle (yani tugaya teslim edilen ekipman) hem de tugay tarafından çalıştırılmasıyla ilgilidir. Bu nedenle, PPV sınıflandırmasındaki ilk adım, aşağıdaki gibi kayıplardan suçlu olan tarafı belirlemektir:

• İngiltere'nin taşeronları,

Sınıflandırmanın bir sonraki adımı Şekil 2'de gösterilmektedir. 2.

Pirinç. 2. Kayıp üretim süresinin nedenlerinin sınıflandırılması.

Sınıflandırmamızda, kayıpların nedenlerinin, sırayla IC ürününün kalitesi için gereklilik türlerini karşılayan IC'nin iş süreçlerine karşılık geldiğini unutmayın (bkz. adım 0).

Adımın sonucu, Ishikawa şemasına benzeyen ve "5 neden" yöntemine göre oluşturulan kalite ihlallerinin nedensel bir diyagramıdır.

Adım 4. Kalite ihlali nedenlerinin sonuç üzerindeki etki derecesi

Tarafımızdan belirlenen nedenlerin sonuç üzerindeki etki derecesini değerlendirmek için, neden türlerine göre analitik muhasebe gereklidir. Kural olarak, bu tür muhasebe İngiltere'de tutulur - en azından alt yüklenicilere veya bir müşteriye (KRS) talepleri doğru bir şekilde sunmak için. İncirde. 2 karşılık gelen rakamları gösterir.

Kayıpların en büyük payı (%80) İngiltere'ye düşüyor; sırayla, en büyük problemler (%60) süreçle ilişkilidir. Bakım onarım ve müşteriye sağlanan ekipmanın servis edilebilirliğini ve yeterli kaynağını sağlamak için tasarlanmış onarım.

Onarım problemlerini daha derinden anlamaya çalışalım. Herhangi bir üretim süreci gibi, onarımlar da aşağıdaki kaynaklar tarafından sağlanır:

• teknoloji,
• üretim tesisleri,
• yedek parça ve malzemeler,
• Personel,
• Genel üretim organizasyonları.

her biri için listelenen türler kaynakları ve aşağıdaki "neden?" (arka arkaya üçüncü).

Nadir şirketlerin üretim kaynaklarıyla ilgili olarak kalite kayıplarının doğru bir analitik hesabını tuttuğu kabul edilmelidir. Söz konusu SC bir istisna değildi. Bu nedenle, etki derecesini değerlendirmek için üretim kaynaklarıürünün kalitesi konusunda uzman görüşlerinden yararlanmak gerekiyordu. Bunlara göre sorunluluk derecesine göre kaynaklar şu şekilde sıralanmıştır:

• yetersiz üretim ekipmanı (% 20),
• onarım teknolojilerinin yokluğu veya yetersizliği (%10),
• üretimin irrasyonel organizasyonu (% 10),
• personelin yetersiz kalifikasyonu (%10),
• yetersiz personel motivasyonu (%5),
• standart altı yedek parçalar (% 5).

Bu adımın sonucu, tanımlanan nedenlerin kalite ihlalleri üzerindeki etkisinin nicel tahminlerini sağlayan, kalite ihlallerinin genişletilmiş bir nedensel diyagramıdır.

Adım 5. Faaliyet önerisi

Her şeyden önce, yukarıdaki tahminlerden de anlaşılacağı gibi, üretim kapasitelerini yükseltmeye başlamak gerekiyor. Ancak, bu pahalı ve zaman alıcı bir iştir. Bu nedenle, bu adımda, hayal gücümüzü geri çekmeden, belirli sorunları çözmeye yardımcı olmak için mümkün olduğunca çok sayıda farklı etkinlik sunmaya çalışacağız (bkz. Şekil 3).

Resmi büyütmek için fare ile üzerine tıklayın

Pirinç. 3. Olaylar.

Pratikte, Şekil 1'deki gibi bir desen yapmak için. 3, bir beyaz tahta veya MS Visio gibi bir tür yazılım ortamı kullanmak yararlıdır, çünkü olayları eklemek ve yeniden düzenlemek ve bunlardan nedensel "kümeler" oluşturmak zorunda kalacaksınız. Her olay, bir veya birkaç sorunu "yenecek" veya mantıksal olarak bir veya birkaç olaydan önce gelecektir (aynı zamanda, olayların ağ takviminin bir prototipi görünür).

“Diğer” olarak adlandırılan sorunlar kategorisi altında herhangi bir önlem alınmasının önerilmediğini unutmayın, çünkü bu kategoriye belirli bir ihlal yüzdesinin atanması, sorunların ya çok kritik olmadığı veya doğasının belirsiz olduğu anlamına gelir. Eylem planının son versiyonunda, "diğer" kategoriler, elbette bu tür eylemler ekonomik olarak haklıysa, bu tür kayıpların nedenlerini açıklığa kavuşturmayı amaçlayan eylemlere ayrılabilir.

Halihazırda bu adımda, önerilen faaliyetin maliyeti, süresi veya diğer faktörleri (örneğin, uygulamaya karşı direnç derecesi) açısından ne kadar “kolay” veya “zor” olacağını değerlendirmek oldukça mümkündür. Yine de, bu adımda kişinin önyargılardan kurtulması ve uygulanan araçların kapsamını en üst düzeye çıkarması gerektiğini tekrarlıyoruz.

Adımın sonucu, kalite kaybının nedenlerinin nedensel bir ağ oluşturan faaliyetler tarafından yanıtlandığı bir diyagramdır.

Böyle bir diyagramın son versiyonunda, elbette, beyin fırtınası oturumu sırasında önerilen tüm faaliyetlerden çok uzak, ancak sadece yapılması planlananlar kalıyor. Faaliyetlerin uygulanması için toplam süre, belirlenen hedefe ulaşma ihtiyacına göre veya sabit bir süre (örneğin bir yıl) olarak belirlenebilir. Örneğimizde, faaliyetlerin uygulanması için bir yıl ayrıldığını hatırlayın.

Adım 6. Önlemlerin sonuç üzerindeki etkisinin derecesinin değerlendirilmesi

Bu adımda, belirli faaliyetlerin uygulanmasının sonucu nasıl etkilediğini anlamanız gerekir. Bizim durumumuzda - belirli önlemlerin PPV'yi ne ölçüde azaltacağı.

İyileştirme puanı, diyagramda gösterilen tüm etkinliklerin tamamlanacağı esas alınarak hesaplanır.

Gerekli değerlendirmeye iki şekilde yaklaşılabilir: Ya hangi iyileştirmenin mümkün olduğunu belirleyip hedef değeri hesaplarız ya da hedef değer belirlenir ve iyileştirmenin boyutu hesaplanır. Ele aldığımız örneğin prototipi olan durumda her iki yaklaşım da kullanılmıştır. Bazı ayrıntıları ayrıntılı olarak ele alalım.

Ekipman müşterisinin hatası nedeniyle PPV'yi alalım - sığır. Ana kayıplar, başvurunun yanlış dosyalanması ve workover ekiplerinde ekipmanın yanlış çalışması ile ilişkilidir.

Yanlış bir uygulama, standart boyutun veya ekipman konfigürasyonunun yanlış bir göstergesi anlamına gelir. Buna karşılık, standart boyutun yanlış bir göstergesi, birleşik bir ekipman dizininin olmaması (veya kasıtlı kullanılmaması) veya uygulamayı hazırlayan teknoloji uzmanının bir hatası olabilir.

İlk neden, teknoloji uzmanlarıyla açıklayıcı çalışmanın ilk aşamalarında, kullanılması gereken bir "kağıt" birleşik referans kitabının oluşturulmasında ve son aşamalarda - sipariş sürecini otomatikleştirerek ortadan kaldırılır. birleşik dizin tek bir otomatik içinde kullanılacak bilgi sistemi.

İkinci neden, büyük olasılıkla, Birleşik Krallık'ta mevcut olan yollarla ortadan kaldırılamaz. Hatalar olacaktır, özellikle de bazıları gerçekte NDT'nin kuyu için belirli bir çalışma planı yayınlayan eylemlerinden kaynaklandığı için.

Sonuç olarak, gerçek tahmin, “yanlış sipariş” kategorisindeki kayıpların yarı yarıya, yani sonuç olarak toplam PPW hacminin %1'i oranında azaltılması olacaktır.

Aynı şekilde, ekipmanın yanlış kullanımından kaynaklanan kayıpları yaklaşık yarı yarıya azaltmak mümkün olacaktır. Burada, ana etki araçları, ekipmanın çalışmasının workover tarafından izlenmesine ilişkin verilere dayanan iyi kurulmuş iddia çalışmalarıdır. Bununla birlikte, uzay aracının kaynaklarında önemli bir artış gerektirdiğinden, operasyonun kontrolü hala tam olmayacaktır.

Sığırlardan kaynaklanan diğer kayıplar değişmeden kalır.

Şimdi kendi başınıza ilgili kayıpları düşünün üretim faaliyetleri SK.

Ekipmanın işletme sermayesini optimize etmek (gerekli ekipmanın satın alınması, gereksiz ekipmanın korunması, satışı veya tasfiyesi), ön hazırlık analitik çalışma optimal işletme sermayesinin aralığını ve hacmini hesaplamak için. Bu, workover tarafından ekipman talebinin rastgele değişkenlerinin davranışına ve ekipmanın kuyudaki çalışma ekibi tarafından çalışma süresinden oluşan devir süresine, SC'ye dayalı ekipmanın onarım süresine ilişkin verileri gerektirir. , ekipmanın nakliye zamanı ve ekipmanın SC deposunda teknik olarak hazır durumda olduğu zaman. Gerekli istatistiksel bilgiler en az altı ay boyunca toplanmalıdır. Finansal kısıtlama, işletme sermayesinin tamamen optimize edilmesi sorununun da çözülmesine izin vermeyecektir. Makul bir tahmin, bu göstergede toplam PPV'nin %5'i kadar bir iyileşme olacaktır.

Örneğimizde onarımların kalitesini iyileştirmek için hedef değer (göreceli olarak üç kat ve mutlak olarak %40 PPV) "otoriter" olarak belirlendi. Bununla birlikte, bu değer, olasılıkların ayık değerlendirmeleriyle pekiştirildi. Yani:

Kayıpların neden-sonuç diyagramının okları boyunca elde edilen tahminleri özetleyerek, planlanan önlemler nedeniyle PPV'nin yıl boyunca %60 oranında azaltılabileceğini (ve azaltılması gerektiğini) buluyoruz.

Elde edilen sonuç, temel kalite göstergesinin hedef değeri ve buna bağlı olarak faaliyetlerin ana hedefidir. Diyagram, hedefe nasıl ulaşıldığını gösterir.

Faaliyet takvimi oluşturulduktan sonra (bkz. adım 8), aşamalar halinde ulaşılması gereken hedef göstergenin değerlerinden bahsetmek mümkün olacaktır. Hedef değerin eşit olarak elde edilmesi gerektiği varsayılırsa, bilinen formüller kullanılarak hedef değerler aylık veya üç aylık olarak hesaplanmalıdır.

Adım 7. Sıralama etkinlikleri

Bu adımda, faaliyetlerin hedefleri üzerindeki etkilerinin derecesi dikkate alınarak önerilen faaliyetlere öncelik verilmelidir.

Aslında, problem ve aktivite diyagramı çizilirken 4., 5. ve 6. adımlar eşzamanlı veya döngüsel olarak gerçekleşir. Belirli bir olaya öncelik vererek, ilgili tüm faaliyetlere öncelik veririz (şemada gösterilen mantıksal bağlantılarla). Ancak bağımsız etkinlikler için önceliğin hem nicel hem de “politik” hususlara göre belirlenmesi gerekir.

Bir adımın çıktısı, önem sırasına göre sıralanmış bağımsız faaliyet gruplarının bir listesi olmalıdır.

Örneğimizde, tüm önlem gruplarının önemi aynı kabul edildi, başka bir deyişle, kayıplara “tüm cephelerde” aynı anda “saldırı” yapılmasına karar verildi.

Adım 8. Olayların bir ağ takviminin oluşturulması

Amaçlarımız için ağ grafiği, faaliyetlerin mantıksal bağımlılığını gösteren bir diyagramdır. Diyagramda etkinlikler, grafiğin köşeleriyle temsil edilir ve bir etkinliğin sonuçları bir başkası için girdi nesneleriyse oklarla bağlanır.

Grafiğin üst kısımları, hem daha önce listelenen faaliyetler hem de ihtiyacı mantık tarafından belirlenen ek faaliyetlerdir.

Bu nedenle, ekipmanın işletme sermayesinin optimal hacmini ve onarımlar için kaynak tüketimi normlarını hesaplamak için gerekli istatistiksel bilgilerin toplanmasıyla ilgili faaliyetler eklendi. IC süreçlerinin otomasyonu üzerinde çalışmak, sorunun formülasyonundan (teknik özelliklerin geliştirilmesi) ve bir yazılım çözümü sağlayıcısının seçiminden önce gelir.

Resmi büyütmek için fare ile üzerine tıklayın

Pirinç. 4. Olayların ağ programı.

Adım 9. Zaman çizelgesinin oluşturulması

Zaman çizelgesi, faaliyetlerin uygulanmasının zaman içinde nasıl ortaya çıkması gerektiğini gösterir.

Bir zaman çizelgesi oluşturmak için şunları yapmalısınız:

• bir etkinlik ağına sahip olmak,
• Her olayın kaynak yoğunluğunu tahmin etmek,
• Kaynak kısıtlamalarına dayalı olarak her olayın süresini tahmin edin,
• olayları zaman eksenine bağla,
• yürütücüleri ve diğer gerekli kaynakları belirleyin.

Bir zaman çizelgesi oluşturmak zor bir iştir (bir tamsayı optimizasyon problemi), bu nedenle pratikte birkaç yinelemede çözülür. Olayların zaman içindeki konumu, ağ şemasında belirtilen "öncelik - takip" ilişkileriyle çelişmemelidir. Belirli bir kaynağın dahil olduğu faaliyetlerin hacmi, hacmi geçmemelidir ( verim) bu kaynağın. Dış aktörlerin dahil olduğu faaliyetlerin süresi, diğer taraftan kaynaklanan gecikme riski dikkate alınarak belirlenmelidir. Olayların paralelleştirilmesi mümkün olduğunca geniş bir şekilde kullanılmalıdır.

Olayların zamanlamasını ve süresini dikkatlice düşünmek gerekir. Yani, bir olay şunlar olabilir:

• tek seferlik (örneğin: teknik şartnamelerin hazırlanması veya belirli bir tür ekipmanın satın alınması);
• periyodik (örneğin: eğitim);
• güncel (örneğin: istatistiksel bilgilerin toplanması).

Tek seferlik bir etkinliğin süresi, başlangıç ​​ve bitiş tarihleriyle açıkça sınırlıdır. Periyodik bir olay, her uygulamanın sıklığı ve süresi ile karakterize edilir. Mevcut olay da genellikle başlangıç ​​ve bitiş tarihleriyle sınırlıdır, ancak olay planlama döneminin başlangıcından sonuna kadar uzanır. Bu tür etkinlikler arasındaki farkları açıklığa kavuşturmak ve ayrıca periyodik veya tekrarlayan etkinliklerin hangi kurallara göre gerçekleştirildiğine atıfta bulunmak için eylem planında "notlar" alanı kullanılır.

Eylem planının belirli bir alt projenin geliştirilmesine ve uygulanmasına ilişkin faaliyetleri içermesi alışılmadık bir durum değildir. Bu gibi durumlarda, kural olarak, bir alt proje planının geliştirilmesi, iyi tanımlanmış bir süreye atıfta bulunurken, bir alt projenin uygulama süresi önceden belirlenebilir veya hiç belirlenmeyebilir. Bu durumda, olayların genel zaman çizelgesinde, önceki aşamada onaylanan plana (görev) uygun olarak yürütüldüğüne dair bir notla olaya eşlik eden yaklaşık bir aralık belirtilmelidir (maddeye bir bağlantı verin). planın süresi) ve süresinin belirtilen plana göre netleştirilmesine tabidir.

Periyodik ve devam eden faaliyetleri düzene sokmak için benzer bir tavsiyede bulunulabilir. Uygulama sırası önceden belirlenmemişse, planlanan faaliyetler çerçevesinde böyle bir düzenin oluşturulması için önlemler öngörülmelidir. Örneğin, periyodik çok taraflı teknik toplantılar için, bu tür toplantıların kuralları önce kabul edilir: sıklığı (ayda bir kez), gündemin oluşum sırası, tartışma ve karar alma belirlenir. Ayrıca plan, "teknik toplantılar düzenleyen" periyodik bir etkinlik içerir ve notta şunlar belirtilir: "yönetmeliklere uygun olarak, eylem planının ... paragrafına bakınız"; aynı zamanda söz konusu düzenleme link verilen olay neticesinde eylem planında yer almaktadır.

Eylem planında tek seferlik bir etkinlik varsa, bunun sonucunda başka bir proje veya mevcut çalışma başlatılırsa, bu bir notta belirtilir.

Örneğimiz için aylık etkinlik programı tabloda gösterilmektedir. bir.

Tablo 1. Olayların zaman çizelgesi.

Resmi büyütmek için fare ile üzerine tıklayın

Eylem planının önemli bölümünün geliştirilmesinden, diyagramlar ve grafikler oluşturduktan, hesaplamalar yaptıktan sonra belgeyi hazırlamaya başlayabilirsiniz.

İsim

Belge adı genellikle şöyle görünür:

için eylem planı...

Etkinlik programı...

bir sürü sistematik çalışma söz konusu olduğunda.

Her durumda, ad kısa olmalı, faaliyetlerin ana amacını ve gerekirse faaliyetlerin yerini ve süresini doğru bir şekilde açıklamalıdır. Örneğin:

201X için Nizhnevartovsk bölgesindeki petrol sahası ekipmanı için hizmet geliştirme programı.

Faaliyetlerin amaçları

Belgenin bu bölümü, faaliyetlerin ana hedeflerini özetlemektedir.

Hedeflerin sıralanma sırası, hedeflerin önceliğine göre belirlenir; nicel hedefler niteliksel olanlardan önce gelir. Her iki gösterge türü de nesnel olarak ölçülebilir olmalıdır. Hedefleri formüle ederken, bu hedefe ulaşılacağı varsayıldığından kısa bir açıklama yapılabilir. Belirtilen hedeflerin sayısı 3 - 5'i geçmemelidir. Hedeflerin çokluğu, başarılarını doğrulamayı zorlaştırır.

Örneğin:

Etkinliklerin amaçları şunlardır:

1. Müşterilerin Nizhnevartovsk bölgesindeki üretken zaman kayıplarının, bir önceki aya göre 201X sonunda 201X-1 seviyesinden en az %60 ve 201X boyunca aylık olarak en az %8 oranında azaltılması.

2. Yönün iş organizasyonunun optimize edilmesiyle, petrol sahası ekipmanına en az %5 hizmet verilmesi yönünde karlılık elde edilmesi.

3. 201X'te hizmet için yeni müşterilerin kabul edilmesiyle petrol sahası ekipmanı hizmet hattının gelirinde artış.

Veya:

Önlemlerin amacı, ilgili konularda birleşik düzenlemeler geliştirmektir. yapısal bölümler ve iş tanımları LLC "AAA", LLC "BBB", LLC "VVV" çalışanları.

Hedeflerin yokluğu, tamamen beyana dayalı hedeflerin belirtilmesi, objektif olarak ölçülebilir nicel veya nitel göstergeler oluşturmadan hedefler kabul edilemez.

Olayları gerçekleştirenler

Bu bölüm, 8. adımda oluşturulan zaman çizelgesine göre aktiviteleri gerçekleştirenleri listeler.

Etkinliklerde birden fazla kuruluş yer alıyorsa, uygulayıcılar kuruluşa göre gruplandırılır. Bu durumda, baş kuruluş belirtilir (listenin ilkidir), etkinliklerin lideri, kuruluşlara göre çalışma gruplarının liderleri, etkinliklerin küratörleri vb.

Gerekirse, belirtilmelidir:

Etkinlik yöneticisinin yönlendirmesi ile çalışanlar etkinliklere dahil olabilir.<указываются наименования организаций и/или их подразделений>doğrudan amirleri ile anlaşarak.

Faaliyetlerin belirli aşamalarının uygulanmasının sonuçlarına göre bazı icracılar atanacak veya seçilecekse, bu tür icracıların adı şartlı olarak belirtilir (faaliyetlerin uygulanmasındaki rolü kısaca açıklanmıştır) ve nasıl yapılacağına dair bir açıklama yapılır. ve belirli bir sanatçı belirlendiğinde. Örneğin:

AIS'nin yüklenici-tedarikçisi - Şirketin yüklenicisi, tedarik yazılım; 7. aşamadaki yarışmanın sonuçlarına göre belirlenir.

Planlanan etkinlik tarihleri

Bu bölüm, 8. adımda elde edilen zaman çizelgesine dayalı olarak faaliyetlerin uygulanması için planlanan başlangıç ​​ve bitiş tarihlerini gösterir.

Faaliyetlerin gerekçesi

Eylem planının bu bölümü gerekli değildir, ancak belirlenen hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için önerilen araçları doğrulamak için yararlıdır. Bu bölümün eylem planı ekine aktarılması mümkündür.

Faaliyetlerin konusuna bağlı olarak, bu bölüm hedefler bağlamında nicel tahminler de dahil olmak üzere "olduğu gibi" (faaliyetlerin uygulanmasından önce) ve "olacağı gibi" (faaliyetlerin uygulanmasından sonra) durumun açıklamalarını içerebilir. "Faaliyetlerin amaçları" bölümünde belirtilmiştir.

Takvim

Bu bölüm, eylem planının merkezindedir. İçinde olaylar aşamalara (zamana göre) veya diğer bölümlere ayrılır ve her bir olay için aşağıdakiler belirtilir:

• seri numarası veya sembolü;
• olayın tam adı;
• gerekli sonuç;
• son tarihler (başlangıç, bitiş veya sıklık);
• yürütme yeri;
• yürütücüler (sorumlu yürütücü dahil);
• notlar.

Bu bölümdeki olaylar hakkında bilgi sunma formu farklı olabilir. Bir form seçerken, bilginin eksiksizliği ve netliği ilkelerine göre yönlendirilmelidir.

Yukarıda zaten kullandığımız aşağıdaki birleşik form çok uygundur (Tablo 1).

Aynı tür faaliyetlerin icracıları farklı organizasyonlardaysa, iki tablo kullanabilirsiniz - genel çalışma planı (Tablo 2) ve geleneksel zaman çizelgesi (Tablo 3).

Sekme. 2. Genel bir çalışma planı örneği.

Sekme. 3.Örnek zaman çizelgesi.

Etkinliğin adı kısa olmalı ve etkinliğin özünü doğru bir şekilde tanımlamalıdır. Planın bölümleri olan olay bloklarının adları için genelleştirilmiş formülasyonlara izin verilir. Etkinliğin adı, kural olarak, yapılan eylemi gösteren sözlü bir isim ile başlar (örneğin: geliştirme, inşaat, yaratma, uygulama, satın alma, vb.); aşağıdaki kelimeler eylemin amacını açıklar (örneğin: lisansların satın alınması, bir ayırma bilançosunun oluşturulması, istatistiksel bilgilerin toplanması, vb.). Faaliyetlerin adlarının, çalışma planının tam bağlamı dışında belirtildiğinde, yürütülen faaliyetlerin tanımlanmasını mümkün kılması arzu edilir (örneğin: "lisans edinme" adıyla iki faaliyet yerine iki planın farklı bölümlerinde, "muhasebe yazılımı için lisans alımı" ve "kaynak işleri teknolojisi için lisans alımı" yazmak daha iyidir.

Faaliyetlerin sonuçlarının isimleri de çok spesifik olmalıdır. Sonuç adına, olayın adının bir kısmının tekrarlanmasının gerekli olup olmadığı önemli değildir (örneğin: olay - "yedek parça temini için bir sözleşmenin imzalanması", sonuç - "sonuç - yedek parça temini"; faaliyetlerin sonuçları listesi, faaliyetlerin adları belirtilmeden başka bir belgede belirtilirse, "akdedilmiş sözleşme" kısa ifadesinin sonucu tanımlamayacağını unutmayın).

Farklı sonuçlara yol açan faaliyetler arasında ayrım yapmak gerekir. Buna karşılık, ilgili nesnelerin durumlarında sonuçlardaki farklılıklar görünebilir. Örneğin, “bir anlaşmanın akdedilmesi” genel faaliyetinin “taslak anlaşmanın hazırlanmasına” bölünmesi ve bunun sonucunda “taslak anlaşma”, “karşı tarafla taslak anlaşmanın onaylanması” ve bunun sonucunda “bir anlaşma taslağının onaylanması” tavsiye edilir. karşı tarafla mutabık kalınan” ve “anlaşmanın imzalanması” sonucu “imzalanan sözleşme”. Bunun uygunluğu, icracıların farklılığından (taslak anlaşma bir tarafça hazırlanır, her ikisi tarafından kabul edilir ve imzalanır) ve ayrıca son tarihlerin bölünmesi ihtiyacından (taslak anlaşmanın hazırlanması tamamen tek bir kişi tarafından kontrol edilen bir süreçtir) kaynaklanmaktadır. onay, diğer tarafın hatası nedeniyle gecikme riski olan iki yönlü bir süreçtir).

Sonuçlar için gereksinimler

Bu bölüm, faaliyetlerin sonuçları için gereklilikler veya bu tür gereksinimlerin kaynaklarına bağlantılar sağlar (örneğin, endüstri standartları veya kuruluşun yerel düzenlemeleri).

Sonuçlar için gereksinimleri açıklayan bölüm, bu tür gereksinimler genel olarak bilinmiyorsa veya kuruluşun yürürlükteki mevzuatı veya yerel yönetmelikleri tarafından belirlenmemişse zorunludur. Özellikle, atanmış veya seçilmiş yöneticiler için özel gereksinimler belgenin bu bölümünde formüle edilebilir.

Raporlama ve kontrol

Bu bölüm, faaliyetlerin uygulanmasını izleme biçimlerine ve yöntemlerine ayrılmıştır.

Kuruluşun, projelerin uygulanmasını izleme biçimlerini ve yöntemlerini uygun ayrıntılarla açıklayan proje yönetim prosedürünü oluşturan yerel bir normatif yasası varsa, eylem planının bu bölümünde ilgili bölümlere bir bağlantı sağlamak yeterlidir. Böyle bir normatif eylem kişilik özellikleri ile.

Aksi takdirde, eylem planının bu bölümünde, eylemlerin uygulanması üzerinde kontrolü sağlamak için asgari bir dizi hüküm yer almalıdır.

Faaliyetlerin uygulanmasına ilişkin raporlar, kural olarak, sıradan sanatçılardan, planı onaylayan organa rapor veren etkinliklerin küratörüne kadar, faaliyetlerin tüm dikey yönü boyunca hazırlanır. Aynı zamanda, aşağıdan yukarıya doğru kontrol dikey boyunca hareket ederken rapor sağlama sıklığı azalır. Ana kontrol işlevi, olay küratörü tarafından gerçekleştirilir; faaliyetlere ilişkin nihai kararlar, eylem planını onaylayan kuruluş tarafından alınır. Örneğin:

süpervizör çalışma Grubu haftalık (raporlama haftasını takip eden haftanın Pazartesi günü, Moskova saatinden 10.00'dan önce), projenin ilerleyişi hakkında öngörülen biçimde etkinliklerin küratörüne raporlar.

Etkinliklerin küratörü, etkinliklerin uygulanması hakkında en az iki haftada bir genel müdüre rapor verir.

Çalışma planlarının onaylanması dahil faaliyetlerin kontrolü, faaliyetlerin uygulanması için son tarihlere uygunluğun doğrulanması, faaliyetlerin sonuçlarının uygunluğunun doğrulanması (incelenmesi) yerleşik gereksinimler, etkinliklerin küratörü tarafından gerçekleştirilir.

Raporlama formları, proje hedeflerinin uygulanması hakkında bilgi ve faaliyetlerin uygulanması için son tarihlere uygunluk, icracıların atanması, planlanan eylemler (plan faaliyetlerinin detaylandırılması), faaliyetlerin uygulanması sırasındaki sorunlar hakkında idari bilgiler içerebilir. .

• Gerçekleştirilecek adımlar.
• Sonuçlar.
• Planlanmış eylemler.
• Sorunlar.
• Teklifler.

Uygulamalar

Eylem planının ekleri, eylemlerin uygulanması için gerekli olan ancak planın yukarıda belirtilen ana bölümlerine yansıtılmamış tüm bilgileri içerebilir.

Bu tür bilgiler şunları içerebilir:

• mali de dahil olmak üzere kaynakların kullanımına ilişkin planlar (başka bir deyişle, faaliyetler için bütçe);
• faaliyetlerin uygulanmasına eşlik eden bir iletişim planı ve diğer eylemler;
• olayların risk analizi.

Edebiyat

1. Pyzdek Th. Altı Sigma Proje Planlayıcısı: Altı Sigma Projesine DMAIC Aracılığıyla Yön Vermek İçin Adım Adım Bir Kılavuz - McGraw-Hill. - 2003 .-- 232 s.
2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. - McGraw-Hill. - 2010 .-- 548 s.
3. Andersen B. İş süreçleri. İyileştirme araçları. - M.: RIA "Standartlar ve Kalite". - 2005 .-- 272 s.
4. GOST R 6.30-2003 “Birleşik dokümantasyon sistemleri. Birleşik organizasyonel ve idari dokümantasyon sistemi. Evrak için gereklilikler ”(03.03.2003 tarih ve 65-st sayılı Rusya Gosstandart Kararı ile yürürlüğe girmiştir).
5. Demidov E.E. Bir hizmet şirketi için bir yönetim sistemi oluşturmak. - Kontrol ediyorum. - 2007. - No. 22. - s. 40 - 50.
6. Demidov E.E. Etkili kullanım döner sermaye. / Ekonomistin El Kitabı. - 2013. - Hayır. 1. - s. 80 - 87.
7. Michael J.L. Yalın Altı Sigma: Altı Sigma Kalitesini Yalın Hızla Birleştirmek. - M.: Alpina İş Kitapları. - 2005 .-- 360 s.
8. Proje Yönetimi Bilgi Grubu Kılavuzu (PMBOK® Kılavuzu). Dördüncü baskı. (Rusça tercümesi.) - Proje Yönetimi Enstitüsü. - 2008 .-- 463 s.

Aynı zamanda "Ishikawa diyagramı" ve "balık kılçığı diyagramıdır".

Bunlar aynı zamanda "zaman çizelgeleri", "bant çizelgeleri" veya "Gantt çizelgeleri"dir.

Tanımla - Tanımla, Ölç - Ölç, Analiz Et - Analiz et, İyileştir - İyileştir, Kontrol Et - Kontrol et.

Bu tür kayıplar şunları içerir: duruş süresi (bekleme dahil), kazalar, tekrarlanan işlemler (iş planında belirtilmeyen ancak planlanan işlemlerin başarısız olması nedeniyle gerçekleştirilen işlemler), iş hızı normlarına uyulmaması ve diğer benzer kayıplar.

Bunun nasıl yapılabileceği, bölümünde açıklanmıştır.

Elde edilen bilgiler, projenin bir sonraki yılı için tamamen geliştirilmesi gereken Altı Sigma ruhu içinde bu rastgele değişkenlerin değişkenliğinin azalmasıyla mücadele için temel olacaktır.

Üreticiler, rakiplerin ortaya çıkmasını önlemek için bakım ve onarım teknolojilerinin yayılmasını mümkün olan her şekilde sınırlar.

İdeal olarak, elbette kayıplar sıfıra indirilmelidir, ancak zaman kısıtlamaları da dahil olmak üzere mevcut kısıtlamalar göz önüne alındığında, belirlediğimiz %60 gerçek bir hedeftir. Gerçekçi olmayan hedefler belirlemek hem planı hem de tüm projeyi değersizleştirir.

Doğrusal (aritmetik ilerleme) veya doğrusal olmayan (geometrik ilerleme) yöntem. Örneğimizde, hedef, 100 x (1 - 8/100) 12 = 36,8 olduğundan, hafif bir artışla, aylık ÜFE'yi bir önceki ayın seviyesinden en az %8 azaltmaktı.

Gerçek planda tam adı belirtilir. sanatçılar.

NPO - petrol sahası ekipmanı.

Böyle bir raporun hacmini hemen bir sayfayla sınırlamak yararlıdır - o zaman proje yöneticisinin en önemli başarıları, planları ve sorunları tercih etmesi gerekecektir.

Herkese merhaba!

Hayattaki her insanın kutlamalarla ilgili birçok anı vardır. Tatiller genellikle harika bir eğlencedir, bu nedenle tatil konusunda akıllı olmalı ve tatil için bir plan hazırladığınızdan emin olmalısınız.

Şimdi kutlama için ayrıntılı bir plan çizmeye başlayalım ve endişelenecek ilk şey etkinliğin yeri.

tatil yeri

Tatilin yapılacağı yere bağlı olarak, tatil organizasyon planında kendi ayarlamalarınızı yapmalısınız. Kutlama için site farklı yerlerde düzenlenebilir.

İlk seçenek kiralık bir mekan, kafe, kulüp, kahve dükkanı veya restorandır.

Bir oda kiralamaya karar verirseniz, dekorasyonu, müzik ekipmanı, DJ, içecek ve atıştırmalık içeren bir menü konularını derhal sahipleri ile görüşmelisiniz.

Belki de bu hizmetlerin hüküm ve koşulları etkinlik için ayrılan bütçeye tam olarak uyacaktır ve geri kalan hazırlıklarla siz ilgileneceksiniz.

ikinci seçenek doğa kutlama için yer olabilir. İster ormanda, ister su birikintisinde, ancak bir tarlanın ortasında bile doğada bir etkinliğe çıkmak harika bir fikir.

Doğada bir etkinlik düzenlerken kötü havalarda barınaklara dikkat etmeli, büyük bir tatil düzenlemeyi planlıyorsanız otonom güç kaynağı konusunu da düşünmelisiniz.

Peki, üçüncü seçenek: evde bir tatil planlayabilirsiniz, bu seçenek kendi evinizde yaşıyorsanız veya bir kır eviniz varsa uygundur. Bir evde yaşadığım için en çok bunu seviyorum.

Doğru zamanı seçin

mutlaka hesaplayın başlangıcı Olaylar. Ayrıca, zamanı ayarlarken aşağıdaki noktaları göz önünde bulundurun:

Öncelikle: Konuklar için kolaylık - burada çalışma saatlerinin sonunu, tatil gezisine hazırlanma zamanını, tutulduğu yere giden yolu dikkate alın.

İkinci: Etkinliğin başlamasının bağlı olduğu koşullar (tatilin günün herhangi bir saatine bağlı olması durumunda)

Üçüncü: Ulaşım organizasyonlarının çalışma saatleri herkesin arabası olmadığı için toplu taşıma ile birileri size gidecektir.

Tatilin başlangıç ​​zamanı planlandığında, örneğin davetiye göndermek veya teslim etmek veya sadece herkesi telefonla aramak gibi tüm konukları uyardığınızdan emin olun.

Tatil bütçenizi planlamanın şimdi tam zamanı

Etkinlik bütçesi

Etkinlik bütçesi aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

1. ziyaretçi sayısı, - Sayıya bağlı olarak, yiyecek ve içeceklerin maliyeti ve ayrıca hediye sayısı değişecektir.

2. tatil menüsü- tatil menüsü üzerinde yetkin bir şekilde düşünmeniz ve ne tür yiyecekler sunacağınıza ve ne içeceğinize (eğer yapacaksanız) bağlı olarak finansmanı ayarlamanız gerekir.

3. Tatil programına ve yarışmaların uygunluğuna ve sayısına bağlı olarak - harcamaları planlayın ödüller ve hediyeler bu yarışmaların kazananlarına

4. Bazı şeyler bulduğunuzdan emin olun. sürpriz tatil için, masraflarını dahil etmeyi unutmayın.

5. Oyun alanının dekorasyonu etkinliğin bütçesini de etkileyebilir.

Sonraki adım bir tatil düzenlemek için bir plan hazırlamak:

Görev dağılımı

Sorumlulukları atarken, seçmelisiniz lider, tatilin gidişatını kim ayarlayacak ve gerekirse onu doğru yöne yönlendirecek.

Omuzlarına da bir tuhaf uyma yükümlülüğü düşecek düzenlemeler etkinlik (yarışmaların zamanı, belirli yemeklerin sunumu, DJ'in çalışmasının düzeltilmesi), genel olarak sunucu mantıklı ve mükemmel seçilmelidir.

Ayrıca ona misafirlerden birkaç asistan atayın, onları önceden uyarın.

Müzik eşliğinde düzenleyin. Gerekli müziği önceden hazırlayın, sunucunun tatil programı için herhangi bir müziğe ihtiyacı olup olmadığını tartışın.

Daha sonra aramaya zaman bulamayacağınız çeşitli yedek parçalara veya bir tür şarkıya ihtiyacınız olduğu ortaya çıkabilir. Ayrıca ruh halinizi nasıl etkileyebileceğini görün.

Alternatif olarak, bir DJ kiralayabilirsiniz, ancak hazırlıklı olması için tatilden birkaç gün önce ev sahibiyle de konuşmalıdır.

Bir fotoğrafçı kiralayın veya fotoğrafçılık becerisine sahip tanıdığınız birinden tatilin bir fotoğraf çekimini düzenlemesini isteyin. Gelecekte görmeye inan güzel fotoğraflar her zaman bir zevk.

Etkinliğin video çekimi de organize edilebilir, ancak bu bir amatör için değil, genellikle bir fotoğrafçı yeterlidir.

Programlama

Ev sahibi ile birlikte tatil için bir program geliştirin, etkinliğin kurallarını dikkatlice düşünün.

Tatil programında, örneğin yarışmalar, yarışmalar, komik sahneler oynama, genel olarak, hayal gücünüzü gösterin veya interneti kullanın, konukların birbirleriyle etkileşimini içerir. Tatil için bir sürprizle gel.

Programı kurduktan sonra sunucu, DJ ve sunucu asistanının etkileşimini düzenleyin.

Ve son olarak, tatil geldiğinde, tüm kalbinizle kutlayın, kendinize tonlarca alkol dökmeyin, tüm yarışmalara katılın, endişelenmeyin, herhangi bir olay büyük ölçekte kutlanmalıdır.

İyi organize edilmiş bir tatil uzun süre hatırlanacak ve bunların sadece güzel anılar olması arzu edilir. Bu nedenle, yaklaşan tatilin organizasyonunu düşündüğünüzden emin olun.

Bu konuda tamamlayacağım, blog güncellemelerine abone olmayı unutmayın, blogun yazarı sizinleydi « » Menkov Sergey.

Mutlu zaman geçirmek için en iyisi!

not. Biraz gitar çalıyorum, bu yüzden düzenli olarak Youtube'u ziyaret ediyorum. ilginç oyun gitarda, büyüleyici dinleyin !!!

Ticari bir etkinlik planlıyorsanız, bir iş planı yazarak başlayın.

Bir iş planı, etkinliğin hedeflerine odaklanmanıza, finansal fırsatları ve potansiyelleri ortaya çıkarmanıza ve bunu uygulamak için gereken kaynakları ve üretim yapısını planlamanıza yardımcı olacaktır.

Taraftarları çekmek, fonları harekete geçirmek ve bir etkinliğin başarısını değerlendirmek için vazgeçilmez bir araçtır.

İş planı, önümüzdeki üç ila beş yıl içinde uzun vadeli uygulamaları için bir strateji olarak devam eden faaliyetler için kullanılabilir.

Bu makalede, planınızın hangi bilgileri içermesi gerektiğini ve en iyi nasıl organize edeceğinizi öğreneceksiniz.

Giriş sayfası

Ana bölümleri (bunlara bir sıra numarası ve netlik için bir başlık verin) ve alt bölümleri tanımlayın.

Özet

Özgeçmiş, olayın ayrıntılı bir özetini içermelidir. Bir tür sunum, mükemmelleştirilmiş özgeçmiş, okuyucuya sizi ve etkinliğinizi tanıtacak ve ona belgeyi neden sonuna kadar okuması gerektiğini açıklayacaktır (özgeçmiş şirket içi kullanım amaçlıysa, elbette daha gayri resmi bir şekilde yazılabilir). tarzı).

Belgenin hacmi en az bir sayfa olmalı, ancak tüm planın %10'unu geçmemelidir. Ve özetin belgenin başında olmasına rağmen, tüm içeriği daha doğru bir şekilde yansıtmak için en son yazmaya değer. Yazarken nelere dikkat edilmelidir?

• Temel bilgilerle başlayın. Bu olay nedir? Ne zaman ve nerede gerçekleşecek?
• Etkinliğin neden oluşturulduğunu ve kimi hedeflediğini açıklayın.
• Etkinliğinizin misyonu nedir? Görevleri nelerdir? Paydaşlara / sektöre / topluma nasıl fayda sağlar?
• Bir geliştirici olarak kendiniz ve projeye dahil olan diğer kişiler hakkında bilgi verin. Bize iş planını kimin hazırladığını, planın amacını söyleyin.
• Tahmini gelir ve giderler hakkında bilgi verin. Çok fazla ayrıntıya girmeyin, önümüzdeki üç yıldaki beklenen büyümeyi gösteren bir çubuk grafik yeterli olacaktır.
• Son olarak, ilerlemeyi izlemek için bir plan tanımlayın.

Bölüm 1 - Geliştirme Tarihi

Biz Kimiz- Proje ekibi hakkında genel bilgi verin ve deneyimi tanımlayın. Geçmişte hangi projelerde çalıştınız? Başarılarınız neler?

Olayın tarihi- Bu, projenin varlığının ilk yılıysa, yaratma fikrinin nasıl ortaya çıktığını ve hangi sektöre odaklandığını bize bildirin.

Mevcut etkinlikler için bize ne zaman ve neden başlatıldıklarını, nerede düzenlendiklerini, kimlerin ilgisini çektiklerini ve en önemli etkinlikler de dahil olmak üzere nasıl geliştiklerini söyleyin.

Bölüm 2 - Etkinliğe Genel Bakış

Misyon- Etkinliğin ana amacını ve projenin uygulanması sırasında hangi sonuçları elde etmeyi umduğunuzu açıklayın (uzun vadeli perspektif daha sonra daha iyi açıklanacaktır).

Temel hedefler ve sonuçlar- bunların uygulanması için görevleri ve stratejiyi tanımlayın, misyonun uygulanmasına nasıl yardımcı olacaklarını açıklayın. SMART'ın maksimum etkinlik ilkesini kullandığınızdan emin olun: hedefler belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir, makul ve bir zaman çerçevesi içindedir.

Etkinlik- olayı ve programını daha detaylı anlatın. Devam eden faaliyetler için yeni geliştirme planları ve süreçleri tanımlayın.

Hedef piyasa- hangi kitleyi veya alıcıları (varsa) hedeflediğinizi belirtin. Başlatılan etkinlikler için mevcut hedef kitlenizi ve büyüme ve gelişme planlarınızı tanımlayın.

İlgili taraf- Bize kilit paydaşlar, katılım dereceleri ve projenin faydaları hakkında bilgi verin. Sizinle çalışmak onların stratejileriyle nasıl ilişkilidir.

Bölüm 3 - Kalkınma Planı

Perspektifler- Etkinliğin uzun vadeli beklentilerini ve örneğin projenin uluslararası lansmanı gibi belirli hedefleri tanımlayın.

Stratejik gelişme- lansmanından bir yıl sonra projenin gelişimini açıklayın. Ana amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacak? Son teslim tarihleri ​​nelerdir ve yürütülen faaliyetlerden kim sorumludur?

SWOT analizi- güçlü olanı belirle ve zayıflıklar projenin yanı sıra karşılaşabileceği fırsatlar veya tehditler.

MF Grubu
Teknik destek ve etkinlik organizasyonu

Bölüm 4 - Gereksinimler

Tesisler- Etkinliğin uygulanması için gerekli nesnelerin listesi: mekan, konaklama, yemekler, teknik destek.

Hizmetler- gibi gerekli hizmetlerin bir listesi Personel, ulaşım, sağlık, güvenlik ve daha fazlası. Bu hizmetleri kimin sağlayacağını açıklayın.

Üretme- Gerekli ekipmanı tanımlayın: enerji, eskrim, ses, aydınlatma, görsel efektler, vb.

Hukuki taraf, sigorta- etkinliği uygulamak için gereken belgeleri ve lisansları tanımlayın.

Bölüm 5 - Pazarlama ve İletişim

Oryantasyon- teklifinizi halka nasıl sunduğunuz.

Ürün- Etkinliğin katılımcılara neler sunabileceğini ve onu daha çekici hale getirmek için kullanacağınız araçları tanımlayın.

Fiyat- Fiyatlandırma stratejinizi açıklayın.

Kolaylık- Etkinliği halka nasıl daha erişilebilir hale getireceğimizi bize bildirin (bilet dağıtımı, etkinliğin zamanı ve yeri).

Bütçe planı- planlanan tüm faaliyetler için bir bütçe planı sağlayın.

Bölüm 6 - Mali Plan ve Unsurlar

Gelir ve gider projeksiyonları Projenizin finansal olarak istikrarlı ve uygulanabilir olduğunu göstermeniz çok önemlidir. Bilet veya sergi alanı satışları, finansman, hibeler ve sponsorluklar gibi gelir kanallarını belirtin.

Seviye ekonomik etki - Büyük ölçekli bir etkinlik planlıyorsanız, yerel ekonomiye ne gibi faydalar sağlayacaktır?

Bölüm 7 - İş Yönetimi ve Kontrol

Etkinliğin programı- Projenin tüm yönlerini açıklayan net bir zaman çizelgesi yapın.

İşletme- Etkinliğin sorunsuz çalışmasını sağlamak için yönetim ve yönetim sistemini ve süreçleri tanımlayın. Her bir işlem nasıl izlenecek?

Sonuçların değerlendirilmesi- Belirlenen hedeflere göre sonuçların nasıl değerlendirileceğini, hangi raporların sunulacağını açıklayın.

Risk faktörleri- Program, finans, performans, itibar, yasal yön, izleyici, sağlık gibi ana yönler için bir ön risk değerlendirmesi sağlayın. Riskleri nasıl yöneteceğinizi ve en aza indireceğinizi açıklayın.

Bölüm 8 - Ekler

Raporlar, araştırma raporları, davranış kuralları / yönergeler, mekan haritaları gibi etkinlik için iş planına dahil edilecek ek materyalleri listeleyin.