Menşei Toplumun gelişiminin başlarında, ürün mübadelesi, civarda üretilen tüm ürünlerin toplandığı pazarlarda gerçekleştirildi: gıda ürünleri, giyim, ev ve iş eşyaları. Pazarın açılması, kraliyet hazinesinde toplanan geçiş ücretleri karşılığında tüccarlara yerel derebeylerinden belirli özgürlükler veren bir kraliyet tüzüğü gerektiriyordu. Fuarlar daha az sıklıkta yapıldı, ancak ölçek olarak daha büyüktü, yerel nüfusa uzak bölgelerden mutfak eşyaları ve lüks eşyalar satın alma fırsatı verdi. Şehirlerde ticaret büyüdükçe, pazarlar daha büyük, daha uzmanlaşmış hale geldi ve genellikle özel çatılı binalar şeklinde tek bir yerde sabitlendi.

Yüzyıllar boyunca pazarların sayısı değişti. 11. yüzyılda müreffeh olan ticari Kiev, 8 özel pazara sahipti. 1600'de İngiltere ve Galler'de yaklaşık 800 pazar vardı ve yaklaşık 300 pazar sadece tek bir ürün türü (tahıl, meyve ve deri) satıyordu. Nüfus artışı ve ekonomik gelişme, özel ticaretin ortaya çıkmasına neden oldu - sadece seyahat eden tüccarlar, toptancılar değil, aynı zamanda küçük nihai satıcılar (toptan ticaretle uğraşmayan) ile ilgilenmeye başladı.

Ayakkabıcılar, fırıncılar ve terziler mallarını kendi bölgelerine dağıtırken, ürünlerini satan atölyeler uzun zamandır şehirlerde var olmuştur. Önce pazar günleri arasında, atölyenin sokağa bakan penceresinden malları alıcıya sunarlardı. Zamanla, mağaza aracılığıyla malların üretimi ve satışı coğrafi olarak bölündü: mallar mağaza sahipleri tarafından satın alındı ​​ve satıldı.

Genel veya İhtisas 18. yüzyılda, perakende mağazaları ve mal satma yöntemleri önemli ölçüde değişti - çeşitli çeşitlerde büyük mal stokları ortaya çıktı. Temel insan ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacı, genel mal mağazalarının (genel mağazalar) veya günlük mal satan dükkanların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Aynı ihtiyaç aynı anda rollerini de azalttı. Genel mağazalar rekabete dayanamadı, mal sahipleri onları özel mağazalara dönüştürdü.

Genel mağaza (kısaltılmış mağaza) - çok çeşitli gıda ve / veya endüstriyel ürünler satan büyük bir mağaza. İlk büyük mağazalar 19. yüzyılın ortalarında Fransa'da ortaya çıktı ve daha sonra diğer ülkelerde yaygınlaştı. Aristide Boucicault, 1872'de Paris'te "iyi bir fiyata" anlamına gelen "Au Bonarché" adıyla dünyanın ilk büyük mağazasını açtı. Paris'te Au Bonarché mağazası, 1867

ARISTIDE BOUCICOT'UN YENİLİKLERİ Mağaza tarihinde ilk kez daha önce yasak olan ürünlere el ile dokunmak, hatta denemek bile serbest bırakılıyor.Aynı gruptaki ürünler mağazanın farklı uçlarında yer alıyordu. Mağaza, kusurlu ürünlerin değiştirilmesini garanti etti ve modası geçen ürünler, indirimli olarak satın alınabilecek yenileri karşılığında iade edildi. Çocuklara büyüleyici bir hikayenin bir bölümünü temsil eden kartpostallar dağıtıldı (toplamda bu türden 67 kartpostal vardı) ve çocuklar annelerini mağazaya çekmek için ellerinden geleni yaptılar. Mağazaya dikkat çekmek için periyodik olarak satış, resim sergileri ve müzik konserleri düzenlemiştir. Büyük ciro nedeniyle, ticaret marjı %40'tan %20'ye düşürüldü ve sonuç olarak pek çoğu satın almaya gücü yetti. Paris'teki Le Bon Marché mağazasının içi, 2008

Harrods alışveriş merkezi 1824 yılında 25 yaşındaki Charles Henry Harrod tarafından Londra'da küçük bir bakkaldan kuruldu. 1880'de Harrod'un oğlu işletmeyi yüz kişilik bir kadroyla büyük bir mağazaya dönüştürmüştü. Kasım 1898'de Harrod, İngiltere'deki ilk yürüyen merdiveni mağazasında açtı. Özellikle etkileyici ziyaretçiler, çileden sonra sinirlerini yatıştırmak için brendi istedi. 1985 yılında mağaza, Mısırlı milyarder Mohammed al-Fayed tarafından satın alındı ​​ve onu 2010 yılında devlete ait Katar Yatırım Fonu'na 1,5 milyar sterline sattı. 2001 yılına kadar Harrods, II. Elizabeth'in kraliyet mahkemesinin resmi tedarikçisiydi. Dünyanın en büyük ve en moda mağazalarından biri olarak kabul edilir.

Süpermarket, bölümlere ayrılmış, çoğunlukla gıda ve sınırlı bir gıda dışı ürün yelpazesi sunan nispeten büyük bir self-servis mağazadır.

Süpermarketi icat eden Nickle King tartışmalıdır, ancak Franklin Winfield Woolworth daha olasıdır. 1886'da Woolworth ilk nikel mağazasını Lancaster, Pennsylvania, ABD'de açtı. Bir yıl sonra 1895 - 28 ve 1900 - 50 yıllarında 5 tane vardı. 1909'da yurtdışındaki ilk mağazasını İngiltere'de açtı. 1919'da serveti 65 milyon dolardı.

Woolworth'un mağazalarının mallarının özellikleri fiyat etiketleriyle işaretlendi (o zamanlar mallar için belirli bir fiyat yoktu. Satıcı, malları hangi fiyata satacağına kendisi karar verdi, ayrıca, açık artırmanın sonuçlarına bağlı olarak bu fiyat sürekli değişiyordu ve alıcının finansal yeteneklerine bağlı olarak), ürünü hissetmeyi ve açıklamasını okumayı mümkün kılan yerlerde alıcıların erişebileceği yerlere yerleştirildi, kötü satılan malların satışları düzenlendi, mal üreticileri ile doğrudan sözleşmeler yapıldı, reddedildi aracıların hizmetleri? mağazalar bir self servis sistemi üzerine inşa edildi (müşteriler, ödeme sırasında ödeme yaptıkları sepetteki malları kendileri aldı)

Başka bir versiyona göre, self servis ilkesi ilk olarak 1912'de California'da, Pomona'da Alpha Beta Food Market ve Ocean Park'ta Wards Grosetaria olmak üzere iki bağımsız mağazanın hizmet sistemini yeniden tasarlamaya ve personel maliyetlerini düşürmeye karar vermesiyle uygulandı. Aynı zamanda, bazı mallar tezgahın arkasından satmak için satıldı.

1916'da Clarence Saunders (ABD), büyüklük dışında bir süpermarketin tüm tipik özelliklerine sahip bir "self servis mağazası"nın patentini aldı: patent, turnikeli bir girişi, koridorlu bir ticaret katını tanımlıyor, Alıcı tüm raflardan mallarla geçebilir, raflardan mal aldı ve ayrılmadan önce kasada ödeme yaptı. Saunders, ilki 6 Eylül 1916'da Memphis'te açılan mağazalarına Piggly Wiggly adını verdi.

Yazar kasa Mal yelpazesini genişlettikten sonra, tüm girişimciler sürekli olarak personel tarafından para çalınmasını nasıl önleyebilecekleri konusunda bulmacaya başladılar. 1879'da Ohio kafe sahibi James Ritty, kafe çalışanlarının gelirleri cebe indirmesini engelleyen ilk yazar kasayı yarattı. Ayrıca her parasal işlemi bir kağıt rulosuna kaydeden bir cihaz buldu. Artık mal sahibi, kasadaki nakit miktarını ruloda belirtilen miktarla kontrol edebilir ve günde tam olarak kaç alışveriş yapıldığını öğrenebilir. İlk modelde, her ticaret işlemi diske sabitlendi. Biraz sonra, hem kasiyerin hem de alıcının satın alma maliyetini görmesine izin veren özel bir gösterge ortaya çıktı.

Ritty evinde aparatları birleştirmeye başladı. Ama çok elverişsizdi, bu yüzden küçük bir fabrika açtım. 1884'te John Patterson, yazarkasa ve o zamana kadar 13 kişinin çalıştığı atölyeyi üretme haklarını satın aldı. Patterson mekanik üretimi için bir şirket kurdu yazarkasalar, Ulusal Yazarkasa Şirketi (NCR) olarak adlandırıyor. Yeni sahip, cihaza yeni öğeler ekledi: bir zil ve para için bir çekmece. Çekmece her çekildiğinde bir çan sesi geliyordu. Kutunun içeriğine erişmek için satıcının mallar için yapılan her ödemeyi kaydetmesi gerekiyordu. Milyonuncu yazar kasa 1911'de National Manufactoring Company'ye satıldı ve sadece dokuz yıl sonra şirket ikinci milyonuncu yazar kasasını sattı. 1960'larda ve 1970'lerde yurtdışında en yaygın modeller İsveçli şirket XYGIN, American Tacc ve Sveda, Japon Japon nakit makinesi ve Casio idi.

Rusya'da yazar kasalar Rusya'da ilk yazar kasalar 19. yüzyılın sonunda ve yalnızca büyük metropol mağazalarında veya restoranlarında ortaya çıktı. O zaman, yazar kasalar iç mekanın bir parçası oldu - çok zarif bir şekle sahiptiler, gümüş, karmaşık oymalar, kakma ve yaldızlarla tamamlandılar. Büyük Vatanseverlik Savaşı'ndan sonra, yazar kasalar Sovyet ticaretinde aktif olarak kullanılmaya başlandı. Ve sadece 80'lerin başında güvenilir bir yerli kasa ortaya çıktı - "Oka" Yazar kasa ekipmanının nakit ticaretinde zorunlu kullanımı 1993 yılında Rusya Federasyonu'nda tanıtıldı ("Yazar Kasa Yasası"). mali hafızanın gelişmesiyle birlikte bir vergi aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır.

1937'de süpermarketin başka bir özelliği ortaya çıktı - alışveriş sepetleri. Oklahoma City'deki Humpty Dumpty süpermarketinin müdürü Sylvain Goldman, ne kadar çok müşteri taşırsa o kadar çok satın alacaklarını fark etti. Yerel bir zanaatkardan tekerlekli bir alışveriş arabası sipariş etti. Goldman, bu garip tasarımın amacından kimsenin şüphe duymaması için, mağazanın etrafında arabalar süren ve onlara alışveriş yükleyen insanları işe aldı ve müşterileri onların örneğini takip etmeye teşvik etti. 1940 yılında, "Self-servis mağazasında yiyecek taşımak için katlanır sepet" adlı bir market arabası için resmi bir patent aldı.

Rus dükkanlarının tarihi 1893'te, tek bir binada yeniden inşa edilen Üst Ticaret Sıraları (gelecekteki GUM) açıldı. Yüzlerce dükkan, banka ve postane, restoran ve büfe var. Aynı modele göre, bugünkü Merkez Alışveriş Merkezi yeniden inşa edildi ve ardından yeni mağaza "Mur ve Maryliz". Markanın kurucuları, İskoç girişimciler Andrew Muir ve Archibald Marylis'in onuruna seçildi. 1908'de, önceki alışveriş merkezi binasını tahrip eden birkaç yangından sonra açıldı. 1 Şubat 2012'de Merkez Alışveriş Merkezi çalışmalarını durdurdu. Bina tadilat nedeniyle kapalı

Sovyet ticareti İlk Sovyet süpermarket süpermarketi "Frunzensky" kapılarını Eylül 1970'de açtı.

Bir işletmenin rekabet gücünü artırmada bir faktör olarak perakende ticareti organize etme ağ ilkesinin özü, gelişmiş ülkelerde ve Rusya'da ağ ticaretinin gelişim tarihi, perakende ticaret ağlarının inşası, yönetimin organizasyonu ve ayrıca çeşitlerin oluşumu ve yönetiminin özellikleri olarak, perakende zincirlerinde ticari iş organizasyonu ve personel yönetimi ortaya çıkar. Ticari uzmanlık öğrencileri ve ticaret endüstrisindeki pratik çalışanlar için.

* * *

Kitaptan aşağıdaki alıntı Perakende ağları: stratejiler, ekonomi, yönetim (A. A. Esyutin, 2010) kitap ortağımız - LitRes şirketi tarafından sağlanmaktadır.

En büyük ulusötesi ağ şirketlerinin yaratılış tarihi ve stratejisi

HEDEFLER

Bu bölümü okuduktan sonra şunları öğreneceksiniz:

✓ kurucusu Sam Walton'ın adıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılı en büyük Amerikan ticaret şirketi Wal-Mart Stores, Inc.'in kuruluş tarihi ve ayrıca şirket yönetimi ilkeleri ve modern stratejiler hakkında;

✓ Fransız şirketi Carrefour Group'un oluşumunun ve gelişiminin ana aşamaları hakkında (satış açısından dünyada ikinci sırada yer alıyor, analistler hipermarket gibi bir ticaret formatının ortaya çıkmasını buna bağlıyor); şirket yönetiminin örgütlenme ilkeleri, perakende ticaretin geliştirilmesi için talimatlar ve bilgi ve iletişim teknolojilerine dayalı B2B projeleri;

✓ İsveçli girişimci Ingvar Kamprad'ın benzersiz bir ürün sunarak istikrarlı bir farklılaştırılmış avantaja sahip bir şirket yaratmasına olanak tanıyan IKEA AB'de rekabet avantajı yaratma yöntemleri hakkında, şirketin dinamik gelişimini sağlayan modern iş yapısı hakkında;

✓ İngiliz şirketi Marks & Spencer PLC'nin, hedef pazarı incelemek ve müşterilere uygun fiyatlarla kaliteli mallar sunmak da dahil olmak üzere benzersiz bir stratejiye sahip bir ticaret şirketi oluşturmayı mümkün kılan iş stratejisinin ana ilkeleri hakkında şirketin kontrolü; ayrıca şirketin rekabet avantajlarını sağlamaya yönelik yöntemler hakkında bilgi edineceksiniz;

✓ Alman şirketi METRO Group'un yapısı ve stratejisi hakkında; şirket tarafından satılan, geliştirilen ve uygulanan ürünler için kalite kontrol sistemi; şirketin Rusya'daki geliştirme planları hakkında;

✓ Carrefour Group'un hipermarketlerin yaratılmasında ilk takipçisi olan Fransız Auchan Group şirketinin gelişim tarihi ve Rusya'daki gelişim konsepti hakkında.

Perakende ticaret ağlarının geliştirilmesine yönelik stratejileri, çalışmalarını serbest bir piyasada ve sürekli artan rekabette inşa eden en büyük çok uluslu ticaret şirketleri örneğinde ele alacağız. Bu şirketler ya Rusya pazarına girdiler ya da yakın gelecekte pazara sızma arzusunu dile getiriyorlar.

Tablo 2.1

Dünya Çapında En İyi 100 Perakendeciye göre 2000 Dünya Çapında En İyi 100 Perakendeci 2000

2.1. Wal-Mart Mağazaları, Inc.

Şirket sloganı:

"Her gün düşük fiyatlar"

Wal-Mart Mağazaları A.Ş. dünyanın en büyük perakende zinciridir. 2000 yılında, Dünya Çapında İlk 100 Perakendeciye göre, Wal-Mart'ın (indirimlerde uzmanlaşmış) dokuz ülkede 4.189 mağazası vardı.Satışlar, %17,2'si Amerika Birleşik Devletleri dışında olmak üzere 180,7 milyar dolardı. 1996–2000 için ortalama yıllık büyüme oranı - %16.1.

Wal-Mart, dünyanın en büyük ikinci perakendecisi Carrefour Group'un (Fransa) cirosunun neredeyse üç katını üretiyor. Buna ek olarak, Amerikan perakende zinciri, 2000 Dünya Çapında En İyi 100 Perakendeci listesinin tamamının toplam satışlarının %10'undan fazlasını sağlamaktadır.

Wal-Mart'ın yaratılışının kısa bir tarihi aşağıdaki gibidir.

Wal-Mart'ın kurucusu Sam Walton, 1940 yılında Missouri Üniversitesi'nden ekonomi diploması ile mezun oldu. Sigorta işine girecekti ama J.C. Penney onu perakendeye getirdi. Walton'ın kariyeri, 85 $ kazandığı bir Des Moines mağazasında müdür yardımcısı olarak başladı. her ay.

İkinci Dünya Savaşı'nın sonunda orduda görev yaptıktan sonra kendi işini kurmaya karar verdiği için perakende şirketi aramaya başladı. Sonunda Newport, Arkansas'ta zarar eden bir Ben Frankin mağazasına franchising verdi ve beş yıl içinde onu altı eyaletli bir franchise zincirinin amiral gemisi mağazasına dönüştürdü. Bununla birlikte, 1950'de, mülkün sahibi kira sözleşmesini yenilemeyi reddetti ve Sam Walton, Arkansas, Bentonville'e taşındı ve burada tüm ülkedeki üçüncü en büyük ve Walton's Cheap Store olarak adlandırılan bir self-servis mağaza açtı. 1962'ye gelindiğinde, işi, çoğu Ben Frankin franchise sistemi altında işletilen 15 mağazayı içeriyordu.

1960'larda Düşük fiyatlı öncüler, öncelikle kuzeydoğu Amerika Birleşik Devletleri'nde şirketler kurdular. Sam Walton bu tür birçok mağazayı gezdi, çalışmalarının ilkelerini inceledi ve bu tür ticaretin yeni bir devrimin “kıvılcımı” olduğu sonucuna vardı. Ben Frankin'i franchise mağazasını bir indirim mağazaları zincirine dönüştürmeye ikna edemedi ve 1962'de Rogers, Arkansas'ta ilk Wal-Mart indirim mağazasını açtı. Wal-Mart'ın merkezi hala Bentonville'de.

Başlangıçta şirket, nüfusu 35 bini geçmeyen küçük kasaba sakinlerini hedef müşteriler olarak belirledi. Wal-Mart'ın stratejisi, mağazalarının tanınmış markaları düşük fiyatlarla sunmasıydı. Bununla birlikte, Sam Walton, başarının anahtarının insanlarla ilişkiler olduğunu hissetti: J.C.'de olduğu gibi ortak olarak adlandırdığı müşteriler ve çalışanlar. Penney. “Amacımız her zaman firmamızı en iyi hale getirmek olmuştur. En iyi olmak için iyi bir atmosfer yaratmanın ve her şeyden önce ortakların çıkarlarını hatırlamanın gerekli olduğundan kesinlikle eminiz. Bunu gerçekten başarırsanız, insanlar işinizin başarısını sağlayacaktır. Sam Walton 1992'de 74 yaşında öldü, ancak ruhu ve fikirleri Wal-Mart'ın arkasındaki itici güç olmaya devam ediyor. Bugün Wal-Mart Mağazaları, Inc. dünyanın en büyük şirketidir. 2003 yılında satışları 263,3 milyar dolara, yani ABD gayri safi milli hasılasının %2,5'ine ulaştı. Bu şirketin, kelimenin tam anlamıyla gezegendeki her tür perakende ve toptan ticaret üzerinde açık veya gizli bir etkisi vardır (2005'teki ticaret hacmi 285 milyar dolardı).

"Bentonville canavarı"nın fiyatlar üzerindeki etkisine "Wal-Mart etkisi" bile denir ve bu etki, enflasyonu kontrol etmede ABD Federal Rezerv başkanının tüm çabalarından çok daha güvenilirdir. New England Consulting Group, 2005 yılına kadar Wal-Mart'ın müşterilerine yaklaşık 25 milyar dolar tasarruf edeceğini hesapladı. Ve Wal-Mart'ın kendisine göre, düşük fiyatlarının rakipleri üzerindeki etkisi sayesinde, Amerikalı tüketiciler yılda toplam 125 milyar dolar tasarruf edecek.

Sam Walton'ın şirketin kuruluş tarihiyle ilgili anıları, Made in America: Wal-Mart'ı Nasıl İnşa Ettim kitabında anlatılıyor. Yazarın en iyi perakende girişimini yaratma hayalini gerçekleştirmeyi mümkün kılan ilham, cesaret ve sıkı çalışmaya tanıklık ediyorlar.

Sam Walton'a göre, en başından beri "perakendeciliğe aşık oldu". Bununla birlikte, şirketin çalışmalarını organize etmek için bilgi, pratik yöntemler ve kendine özgü bir felsefi yaklaşım biriktirme süreci kolay değildi. “Yaşadığım tüm yıllar boyunca içimde kalan gerçeği kendi deneyimlerimden öğrenmek zorunda kaldım: Herkesten öğrenebilirsin” diye yazdı kitabında. Bilgisinin çoğunu, çoğunlukla rakipleri olan diğer dükkanların işleyişini gözlemleyerek edindi.

Walton'ın perakendedeki ilk bağımsız deneyimi, 1945'te terhis edildikten sonra, bu tür bir işe girişin hem olumlu hem de olumsuz taraflarıyla karşı karşıya kalan bir franchise sahibi olarak çalışmaya başladığı zamandı.

İlk olarak, o ve arkadaşı, Newport (Arkansas) kasabasında 7 bin nüfuslu ve 72 bin dolarlık satışla zarar eden bir mağaza için Ben Frankin franchise'ını satın aldı. yıllık kira bu miktarın %5'iydi. %5'in ucuz olduğunu düşünüyordu ama sektördeki hiç kimse o kadar yüksek kirayı ödemedi. Satın alma için para ödünç alındı ​​ve Walton, satışların 175 bin dolara yükseldiği iki buçuk yıl sonra onları iade edebildi.

Mağazada çalışmak çok stresliydi. Franchise sözleşmesi neredeyse hiç hareket özgürlüğü vermedi. Mallı kargolar merkezi olarak oluşturuldu. Ben Frankin, hangi malların ticaretinin yapılacağını, satış ve teslimat fiyatlarının ne olması gerektiğini, ürün çeşitliliğinin müşterinin istediği olduğuna inanarak dikte etti. Aynı zamanda, malların %80'inin Ben Frankin'den satın alınması gerekiyordu. Böylece, bütün gün mağazada çalıştıktan sonra, Sam önce tedarikçilere gitti ve ev yapımı araba ve treyleri uygun fiyata bulabildiği her şeyle stokladı. Düşük bir fiyata satışa çıkardığı bu ürün, "bir düdükle" ayrıldı. Daha sonra Walton, malların mağazanın adresine gönderilmesini% 5, Ben Frankin ise% 25'lik bir marjla sağlayan bir aracının hizmetlerini kullanmaya başladı.

Zaten Newport'ta olan Sam, maliyet ve satış fiyatı arasındaki farkı azaltma fikrini ve ayrıca satışlardan daha fazla kazanma olasılığını düşünmeye başladı. Ancak, bu aslında ancak ilk kendi mağazası açıldığında mümkün oldu. Ben Frankin ile ilişkilerde% 80 oranında bağlıydı ve ciddi sorunlardan kaçınmak için anlaşmayı yerine getirmek zorunda kaldı. Aynı zamanda, Ben Frankin bayileri için kurs çok yardımcı oldu. “Bağımsız mağazaları için harika bir çalışma programı vardı, mağaza yönetimi üzerine bir kurs yazmak gibi. En saf haliyle eğitimdi. Kendi muhasebe sistemlerini geliştirdiler ve onlara tam olarak neyi, ne zaman ve nasıl yapacaklarını anlatan bir kılavuz yazdılar. Bu kitapta, nakit mal beyanları, muhasebe ve ödeme beyanları, kar ve zarar, muhasebe kayıtları, bu yılın satışlarını geçen yılın satışlarıyla karşılaştırabileceğiniz "dünü geride bırakan" defterler vardı. Tek kelimeyle, bağımsız bir tüccarın iş yapması için ihtiyaç duyduğu her şey. Hiç parlamadığım üniversite dersleri dışında muhasebe konusunda hiçbir deneyimim yoktu ve bunu kitaplarından yönettim. Dürüst olmak gerekirse, diğer tüm alanlarda tüm kurallarını çiğnemeye başladıktan sonra uzun yıllar muhasebe sistemlerini kullandım. Hatta ilk beş altı Wal-Mart mağazasında bile kullandım." Aynı zamanda, o zaman bile, Sam düşük fiyatın her şey olmadığını anladı ve o zamanlar için alışılmadık olan alıcıları çekmenin yollarını denedi. Dükkanın önündeki kaldırıma, önce bir patlamış mısır makinesi, ardından Sam'in ilk banka kredisiyle satın alınan bir soft-servis dondurma makinesi kurdular. Bu yenilikler meyvesini verdi. Borç iki ila üç yıl içinde geri ödendi. Bunca zaman, Walton en katı ekonomide yaşadı. Ve sonra başarısız oldu. Ardından "küçük Newport mağazası" beş yılda 250 bin dolarlık satış hacmi verdi. ve 40 bin dolar. kâr etti ve mağaza, Ben Frankin franchise sisteminin uygulandığı altı eyalette en iyisi oldu, en başta kira sözleşmesinin imzalanmasında yasal bir hata olduğu ortaya çıktı. Gerçek şu ki, sözleşme, ilk beş yıldan sonra kiralamanın tercihli olarak yenilenmesi hakkına ilişkin bir giriş içermiyordu. Ev sahibi mağazanın sonuçlarından o kadar etkilenmişti ki, şehirde daha fazla perakende satış yeri kalmadığını çok iyi bildiği halde, herhangi bir fiyata kirayı yenilememe niyetini açıkladı. Sam Walton'dan franchise ve ticaret ekipmanını uygun bir fiyata satın alarak mağazayı oğluna vermeye karar verdi. Walton geri çekilmek zorunda kaldı, ancak bunun onun başına gelebileceğine inanamadı. Tüm bölgedeki en iyi mağazayı kurduğu ve kamu yararı için yorulmadan çalıştığı şehirden sürüldü.

Bundan sonra daha ihtiyatlı oldu, sözleşmeleri dikkatlice okumaya başladı ve en büyük oğlunu yavaş yavaş yasal bir kariyere zorlamaya başladı. Gelecekte, Robert Walton gerçekten bir avukat olarak eğitim gördü ve Wal-Mart'ın ilk hukuk danışmanı oldu. Şirketin şirketleştirilmesi çalışmalarını yapan oydu.

Ancak, Sam'in hatıralarına göre, asla başarısızlıklara odaklanmadı ve çaba sarf ederseniz, eksilerin çoğunun artıya dönüştürülebileceğine inandı.

32 yaşında, zaten deneyimli bir tüccar olan Sam ve kayınpederi, aile için yeni bir yer arayan Bentonville tarafından durduruldu. Sadece 3.000 kişilik küçük bir kasabaydı ve bir tanesi yeterli olmasına rağmen halihazırda üç mağazası vardı. Eski dükkânı satın aldılar, genişletilebileceğine karar verdiler ve yakındaki bir kuaförü 99 yıllığına kiraladılar. Mağazanın alanını 4 bin metrekareye çıkardık. ft. (640 metrekare), Newport'tan eski ekipman getirdi, self-servisi tanıttı (o zamana kadar ülkedeki üçüncü mağaza) ve Temmuz 1950'de açıldı - büyük bir satışla çalışma başladı. Mağaza, bir önceki gibi, Ben Frankin franchise'ı altında faaliyet gösteriyordu. Benzer konsepte ve aynı markaya sahip bir sonraki mağaza 1952'de küçük Fayetteville kasabasında satın alındı.

Daha sonra Sam, kardeşiyle yarı payla Kansas City'deki yeni bir alışveriş merkezinde bir Ben Frankin mağazası satın aldı. İlk yıl mağazadan 30.000 dolar aldılar. 250 bin dolarlık satış ile kar. Bu onlara ilham verdi ve Arkansas'ta kendi alışveriş merkezlerini yaratmaya karar verdiler. Ancak, yeri inşaat için çok daha zengin bir girişimci satın aldı.

Ancak ağ, mağazaların faaliyetlerinin sürekli izlenmesini gerektiriyordu ve araba yolculuklarının artık onu etkin bir şekilde yönetmesine izin verilmedi. Önemli mesafeleri hızla kat etmeyi mümkün kılan ilk uçağın (iki kişilik) satın alınmasından sonra, Ben Frankin franchise'ı altındakiler de dahil olmak üzere birkaç mağaza daha açıldı. Bir mağazada kazanılan para hemen yenisine yatırıldı ve ağ genişlemeye devam etti.

Bu dönemde sürekli arama ticareti geliştirmenin yeni yolları Sam, girişimci ve deneyimli mağaza yöneticilerini cezbetmenin önemini anlıyor ve onları başka şirketlerde aramaya ve onlardan çalmaya başlıyor. Yavaş yavaş, Wal-Mart ağı ortaya çıktığında, ortaklık mekanizması kullanıldı - yöneticiler mağazalarında hisse sahibi oldular. Ortaklık mekanizması, buna ek olarak mağazanın sonuçlarıyla doğrudan ilgilenen mükemmel yöneticileri çekmeyi mümkün kıldı. Örneğin, Sam mağazaya 50.000$ yatırım yaptıysa ve müdür yalnızca 1.000$ yatırım yaptıysa, müdürün sahiplik payı %2 idi.

Tüm mağazalar, Sam, erkek kardeşi ve kazandıkları parayı işe yatıran çocuklar da dahil olmak üzere diğer aile üyelerinden oluşan ortaklıklar şeklinde düzenlenmiştir. Ayrıca, mağaza müdürleri, küçük bir mülkiyet payı ile sınırlı ortaklar olarak işe girmeye davet edilen hissedarlar haline geldi. İnisiyatif direktörlerine güvenmek, çalışmalarının sürekli denetlenmesi ve rakiplerden göz atmayı başardığımız en iyi şeylerin tanıtımı sonuç verdi. 15 yıl sonra şirketin cirosu 1,4 milyon dolara yükseldi. 15 mağazada ve şirket ABD'deki en büyük mağaza haline geldi, ancak bu Sam için yeterli değildi.

Bu zamana kadar, "Ucuz al, dükkânı gözbebeklerine doldur ve ucuza sat" ilkesine göre düzenlenen indirimli ticaret fikri çoktan bilinir hale gelmişti.

Oğluna göre indirimli alışverişin etkili öncülerinden ve Kmart'ın sahibi Irwin Chase, mağazalarını çok dikkatli inceleyen Sam Walton'a bir keresinde şöyle demişti: "Genel giderlerim daha düşük olsaydı, malları daha da ucuza satabilirdim." Walton bu kelimeleri doğru ve tam olarak anladı.

Ben Frankin sisteminde 15 mağazayı yöneten ve franchising konusunda olumlu bir tavır sergileyerek, franchise sahiplerine indirimli ticaret fikrini sunmaya çalıştı. Ama hiç ilgi göstermediler ve dükkânı kendi başlarına inşa etmeye başlamak zorunda kaldılar. Arkansas, Rogers'da bağımsız bir Wal-Mart İndirim Şehri mağazasıydı ve esas olarak ailesi tarafından finanse edildi ve onu derinden borç içinde bıraktı. Wal-Mart mağazası 2 Temmuz 1962'de açıldı. Alınlığın iki sloganı vardı: "Daha Ucuzumuz Var" ve "Memnun Kalacağınızı Garanti Ediyoruz."

Şirketin sahibi, Wal-Mart'ın faaliyetinin ilk dönemini aşağıdaki gibi karakterize ediyor. Rogers'daki ilk Wal-Mart o kadar da harika değildi. Gelir 1 milyon dolardı. yılda, çoğu mağazadan biraz daha fazla. Rogers'da bir mağaza açan Walton'lar iki yıl boyunca dışarı çıkmadı ve orada nefesini tuttu. Daha sonra Rogers yakınlarındaki daha büyük bir kasaba olan Springdale'de ve ayrıca daha küçük bir kasaba olan Harrison'da mağazalarını kurdular. Garrison'da, iyi tasarlanmış, iyi teşhir edilen bir mağazada fiyatlar bir rakipten %20 daha düşük olsaydı, 6.000 nüfuslu bir kasabanın sakinlerinin, çok fazla malın olduğu, aceleyle donatılmış, çekici olmayan bir mağazaya gelip gelmeyeceklerini belirlemeye çalışıyorlardı. Cevap evetti. Springfield'da soru, büyük, güzel tasarlanmış 35.000 metrekarelik bir mağazanın daha büyük bir şehirden alıcıları çekip çekemeyeceğiydi. fit (5600 metrekare). Bu formatın potansiyelini inceledikten sonra, pazardaki genişlemeyi mümkün olduğunca hızlandırmanın gerekli olduğu anlaşıldı.

1960'lar ABD'de indirimlerin en parlak günleriydi. Birkaç yüz mağazaya sahip büyük perakende zincirleri indirimler açtı ve rekabet daha da kızıştı. Sam Walton'a göre, o günlerde sadece tembeller indirimli ticaret yapmaya çalışmadı ve sadece aptal tüm avantajlarını fark etmedi.

Burada, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki indirimcilerin hızlı gelişimine birkaç faktörün katkıda bulunduğu belirtilmelidir.

1960'larda Ülkede ulusal öneme sahip olanlar da dahil olmak üzere çok sayıda yol inşa edildi. Bu otoyollar sayesinde üreticiler ülke geneline kolayca mal teslim edebildiler. Bu, Amerikan ailelerinin banliyölere göç etmesine neden oldu - iyi yollar ve ücretsiz park yerleri vardı.

Buna ek olarak, indirimciler 1970'lerin başlarında ve ortalarında ek teşvikler aldı. ülkenin ekonomik durumunda daha da kötüsü için önemli bir değişiklik nedeniyle. Enerji krizi sonucunda ekonomik patlama durduruldu, sosyal programlar azaltıldı. İşsizlik ve yapısal krizler enflasyona ve dolayısıyla nüfusun büyük bir bölümünün gelirlerinde azalmaya yol açtı.

Bu koşullar altında, o zamanın en gelişmiş ticaret formatı olan büyük mağazalar zor zamanlar geçirdi. Maliyetleri yüksekti ve fiyatların yükselmesini engelleyemedi, tüm bunlar insanları en geniş ürün yelpazesine ve düşük fiyatlara sahip indirimcilere yönelmeye zorladı.

Sam Walton daha sonra şunları yazdı: “...Wal-Mart'ın olağanüstü başarısının sırlarından biri, en başarılı eylemlerimizin çoğunun acımasız zorunluluktan kaynaklanmış olmasıdır. Sıfırdan başladığımız için, neredeyse ruhlarımız için bir kuruş olmadan öğrenmeye zorlandığımız gerçeği ve uzak Amerikan taşralarında çalıştığımız gerçeği, daha güçlü olmamızı sağladı. Şirket olarak oluşumumuzu buna borçluyuz. Büyük bir şirketin sermayesine veya desteğine sahip olsaydık, bir zamanlar başladığımız Garnizonlar, Rogers veya Springdales gibi küçük kasabalarda mağazalarımızı açmayı asla düşünmezdik. Anlaşıldığı üzere, ilk değerli dersi Amerikan eyaletinde, ben dahil herkesin hayal bile edemeyeceği kadar çok iş alanı olduğundan emin olarak öğrendik.

1960'ların sonlarında şirketin 18 Wal-Mart mağazası ve 14 departman mağazası vardı. Bu dönemde, tedarik programının kusurluluğunun, sınırlı ürün yelpazesinin ve düzenli tedarikçilerin sanal yokluğunun üstesinden gelmeye yardımcı olan malların tanıtımına ve satış sergilerinin organizasyonuna vurgu yapıldı. Günlük rutin çok zaman aldı. Sam, ofisi Benton Villa'daki meydandaki eski bir garaja taşıdı. Orada kendisine muhasebede yardımcı olan üç bayanla birlikte çalıştı. Her mağaza için bir kar ve zarar tablosu hazırladılar ve çoğu durumda hissedarlar olarak mağazalarının sonuçlarıyla ilgilenen mağaza yöneticilerine mümkün olan en kısa sürede teslim ettiler. Sam'in satışlar, maliyetler, net gelir, fiyat indirimleri, ödemeler için sütunlardan oluşan geniş bir özet sayfası vardı. kamu hizmetleri, posta ücreti, sigorta masrafları ve vergiler. Her ay dijital verileri manuel olarak girdi ve bu, her şeyi iyi hatırlamasına yardımcı oldu. Alışkanlık haline geldi ve bu çarşafı dükkânlarına giderken yanında taşıyordu. Ayrıca, haftada bir kez tüm mağaza müdürlerini topladılar ve işi analiz ettiler - ne kadar para harcadıklarını ve neye harcadıklarını düşündüler. Başarılar ve başarısızlıklar değerlendirildikten sonra promosyon ve satın alma planları oluşturulmuştur. Sonunda bu toplantılar Wal-Mart'ın kurumsal kültürünün ayrılmaz bir parçası oldu.

Ancak ağ geliştikçe, dağıtım merkezleri ve kontrol eksikliği ortaya çıktı. Profesyonel yönetimi tanıtma ihtiyacı bariz hale geldi.

Bunu fark eden ve perakende ile ilgili tüm literatürü sürekli inceleyen Sam, New York, Poughkeepsie'deki perakendeciler için IBM bilgisayar okuluna gitti. İndirimli tüccarlardan oluşan bir ticaret birliği olan Ulusal Perakendeciler Enstitüsü'nün bir üyesi olan Abe Marks orada ders verdi. Sam ona Wal-Mart hakkında ne düşündüğünü sordu. Abe Marks bu toplantı hakkında şöyle yazdı: “Davasını açtı. Yemin ederim, yaptığım her makaleyi ve yaptığım her konuşmayı kesinlikle yaptı. Ben de "Ne kadar sağlam bir insan!" diye düşündüm, sonra bana her türlü işlemi listeleyen el yazısıyla yazılmış bir defter verdi ve "Söyle bana burada ne sorun var. Neyi yanlış yapıyorum?" diye sordu. Tüm bu rakamlara baktım - ve zaten 1966'ydı - ve gözlerime inanamadım: birkaç mağazası vardı ve tamamen yetersiz bir marjla yılda yaklaşık 10 milyon mal sattı. Sadece inanılmazdı! Sonra dedim ki: "Neyi yanlış yapıyorsun? Sam, sana adınla hitap etme iznim olursa sana hatanın ne olduğunu söylerim. Kağıtlarını ona geri verdim, evrak çantasını kapattım ve devam ettim, "Buraya gelmemeliydin, Sam. Bavullarınızı bile açmayın. Git, bir taksi tut, havaalanına geri dön, geldiğin yere geri dön ve yaptığın şeyi yapmaya devam et. Yaptığınız şeyde iyileştirilecek bir şey yok. Sen bir dahisin!"".

Bu toplantıdan sonra Sam, Ulusal Perakende Enstitüsü'ne katıldı ve 15 yıl üst üste yönetim kurulunda görev yaptı. Bunun davaya büyük faydası oldu.

Walton, "her şeyden en iyi şekilde yararlanma ve onu kendi ihtiyaçlarına uyarlama konusunda gerçek bir virtüöz" olduğundan, her mağazadaki malların hareketiyle ilgili tüm bilgileri kağıt üzerinde bir araya getirmeden daha fazla genişleyemeyeceğinin farkına vardı. : ne satıldı, hangi bakiye ve envanter cirosu, neyin iskonto edilmesi ve neyin sipariş edilmesi gerektiği. Bu bilgisayarlaşmayı gerektiriyordu.

Bilgisayar okulundaki bu derslerin sonucu, daha sonra Wal-Mart'ta çalışmaya ikna ettiği gelecek vaat eden uzmanlarla tanışmasıydı. Sonuç olarak, tüm yeni çalışma alanlarını yöneten onlardı. Özellikle, daha önce rakip bir şirket için modern bir dağıtım deposunu yöneten bir uzman işe alındı ​​ve ilk Wal-Mart bilgisayarlı dağıtım deposu 60 bin metrekare üzerine inşa edildi. ft. Finans ve Dağıtım Başkan Yardımcısı'nın gelişiyle birlikte, nerede olurlarsa olsunlar mağazalarla yakın temas halinde kalmak için bilime dayalı metodolojiler geliştirildi.

Yani, 1960'ların sonunda. şirket, mağazalarla iletişim, sipariş verme ve malların mağazalara teslimatını optimize etme için profesyonel yönetim ve ileri teknolojileri tanıttı. Şirket yoğun büyümeye hazırdı. Ancak, esas olarak krediler nedeniyle gelişti ve kalkınma için yeterli kaynak yoktu. Ağın büyümesini sürdürmek ve bu zamana kadar büyük şehirlerde ortaya çıkan rekabet mücadelesinde hayatta kalmak için yeni yatırım kaynakları kaynakları bulmak gerekiyordu.

1970 yılında şirket, farklı kişilere ait 32 mağazadan oluşuyordu. Yatırımcılar mağaza müdürleri ve akrabaları olmak üzere toplam 79 kişiydi. Sam'in ailesi her mağazanın aslan payına sahipti, ancak borçlar 20 milyon dolara yaklaşıyordu. Ne daha fazla genişleme ne de borçların ödenmesi için yeterli miktarda kâr biriktirmenin mümkün olmayacağı anlaşıldı. Tüm küçük ortaklıkların tek bir şirkette birleştirilmesine ve ardından hisselerinin %20'sinin satılmasına karar verildi.

1 Ekim 1970 Wal-Mart halka açıldı anonim şirket hisseleri satışa çıkarıldı. İzahname, 15$ fiyatla 300.000 hisse teklif etti. adet, ama 16-50 dolara satıldılar. Başlangıçta, yaklaşık 800 hissedar vardı. Çoğunlukla, tanınmış şirketler, kuruluşlar ve kişilerdi. Hisselerin ihracı ve satışı, şirkete geliştirme için fon sağladı. 2004 yılında, şirketin piyasa değeri sırasıyla 258 milyar dolar olarak gerçekleşti, hisse sahipleri inanılmaz bir şekilde zenginleşti.

Wal-Mart'ın sahibi bu tezi şöyle doğruluyor. 1970 yılında satın alınan 100 hisse 1.650 dolara mal oldu. 1970 ile 1990 arasında dokuz ikiye bir hisse bölünmesi vardı, yani 51.200'ü vardı. 60 dolara satıldılar. hisse başına yani Market fiyatı artarak 3 milyon doların üzerine çıktı.

Aynı zamanda, şirketin piyasaya girişiyle bağlantılı olarak, raporları yatırımcıların davranışlarını ve hisse senedi fiyatlarındaki dalgalanmaları etkileyen finansal analistler buna yakın ilgi göstermeye başladı. Borsa baskısı altında Wal-Mart, uzun vadeli planlar yapmak, borsadaki durumu sürekli izlemek ve hissedarlara karşı sorumlu olmak zorunda kaldı. Bunlardan ilki tatmin oldu - 1977'den 1987'ye. Wal-Mart hissesinin ortalama getirisi %46 idi. Ve 1991'de bile üretimdeki düşüş sırasında yatırımcıların getirisi %32 idi.

Bununla birlikte, Sam Walton, büyük bir anonim şirketin başkanı için en utanç verici anlardan birinin, finansal analistlerin kendisine gelip hisselerin fiyatı fırladığı için hepsinin satılması gerektiğini söylemesi olduğuna inanıyor. Bu bir portföy yatırımcısı için iyidir, ancak Sam için asıl mesele şirketin gelişimiydi. Ayrıca ailesi de basının yakından ilgi odağı oldu. Bunun nedeni, 1985 yılında derginin Forbes denilen Sam Walton en zengin adam Amerika, şirketin piyasa değerine dayanmaktadır.

Bununla birlikte, şirketleşme sayesinde, kalkınma için fonlar ortaya çıktı ve 70'lerde. şirketin perakende ağı 244 mağazaya ulaştı. İşte Sam Walton'ın bu zaman hakkında söylediği şey: "Büyüme döneminin tamamı boyunca şirketi yönetmek, kişisel olarak tarihinin en harika zamanı olarak hatırlıyorum ... Bu, bir petrol fışkırtıcısının "perakende eşdeğeri" idi. İşimizi gerçekleştirmek için harika insanlar, ancak o günlerde, onu ilgilendiren her şeye şahsen katıldım: malların yerleşiminde, emlak işlemlerinde, tasarım ve inşaatta, piyasa durumunu incelemede, finansal sorunları çözmede, muhasebe... Hepimiz mesai saati sınırlaması olmadan, emek gibi çalıştık ve yaşananlar içimizi inanılmaz bir şevkle doldurdu.”

Sam'e göre, hızlı büyüme döneminde bir organizasyonu yönetebilecek nitelikli insanları işe alabilmesi büyük bir şanstı. Aksi takdirde, şirket "70'lerde bir yerde çökerdi."

Başlangıçta şirket, hedef müşterileri olarak Amerika eyalet sakinlerini belirledi. Wal-Mart'ın tarihini basitleştirmek isteyen analistler, böyle "kimsenin uğraşmayacağı durgun kasabalarda" açıldıklarını kaydettiler. Nitekim Kmart 50.000'in altındaki şehirlerde mağaza açmazken, nüfusu 10.000'den 12.000'e kadar olan şehirler indirimli alışverişe uygun görülmedi. Ama Sam, Wal-Mart'ın doktrininin 5.000'den az nüfuslu kasabalarda bile işe yaradığını biliyordu ve o kasabalardan hâlâ çok sayıda vardı.

Wal-Mart'ın geliştirme stratejisi şu şekildeydi:

✓ pazar alanı, önce genişleyerek ve sonra oluşan nişleri doldurarak emilir;

✓ dağıtım merkezleri ve depoların mağazalara gerekli her şeyi sağlaması ve kontrolü sağlaması gerektiği için, her mağazanın dağıtım merkezinden en fazla bir gün uzakta olması gerekiyordu;

✓ büyük şehirlere yerleşmek yerine, dükkanlar böyle bir şehrin çevresinde oldukça uzak bir mesafede halka şeklinde dizilmiş ve şehrin onlara “almasını” beklemiştir;

✓ mağazalar standarttı, ancak boyutları farklıydı - ticaretin ölçeğine bağlı olarak;

✓ şirketin kendi uçağı bir keşif aracı olarak hizmet etti araziler- havadan trafiğin yönünü ve yoğunluğunu incelemek, şehirlerin gelişme beklentilerini belirlemek, rakiplerin yerini değerlendirmek kolaydı;

✓ Mağazanın açılışı, mağaza açılış planına uygun olarak sahaya gönderilen, ekipmanların kurulumunun yapıldığı, mal sipariş edildiği, reklam kampanyası planlandığı ve eğitimli personel tarafından sahaya gönderilen deneyimli çalışanlar tarafından sağlandı.

1970 lerde Wal-Mart verimli bir satış organizasyonu haline geldi. Küçük bir kasabada yeni bir mağaza açıldığında, Walton'a göre müşteri dalgası "tam anlamıyla bizi sular altında bıraktı, hemen büyük mağazaların tezgahlarından çekildi." Bu mağazaların sahipleri, kalmak istiyorlarsa Wal-Mart'ın liderliğini takip etmeleri gerektiğini biliyorlardı. Çoğu sonunda indirimli ticarete döndü. Ayrıca kendi dağıtım merkezleri ve bilgi sistemleri vardı. Ancak indirimli ticarete dayanamadılar ve eski mağaza konseptini sürdürmekte ısrar ettiler. Yüzde 45'lik bir not aldılar ve harika bir hayatları oldu. “Düşük maliyetler, minimum maliyetler ve gülünç fiyatlar ile taşra hayatında koca bir dönemi tamamladık. Sonunda mağaza zihniyetinin kapısını kapattık.”

1980'lerde Wal-Mart, küçük mağaza sahiplerinin protestolarına, büyük mağazaların imalatçıların indirim yapmasını engelleyen rekabete ve doğrudan rakiplerinden, indirim zincirlerinden gelen rekabete rağmen büyümeye devam etti.

Sam, rekabetle ilgili olarak şunları yazdı: "Rakiplerimizden kaçınmak veya onların bize gelmesini beklemek yerine, onlarla tamamen silahlı olarak tanışmanın daha iyi olduğuna karar verdik. En akıllılarımızdan biriydi stratejik kararlar. Rakipler, onlar olmasaydı hayal bile edemeyeceğimiz bir seviyeye ulaşmamızı sağladı. Kmart olmasaydı şu an olduğumuz kadar yakın olamazdık ve sanırım onlar da bizim sayemizde biraz daha iyi çalışmaya başladıklarını kabul edecekler.

1970'lerin ortalarında. ABD ekonomisi üretimde yeni bir düşüş yaşıyor, alıcılar her şeyden tasarruf ediyor ve indirim işinin sahipleri arasındaki rekabet yoğunlaşıyordu. Ticaret marjları sürekli düşüyordu ve bu zamana kadar 60'ların başındaki %35'e karşı %22'ye ulaştı. Birçok ağ buna dayanamadı ve iflas etti.

Wal-Mart'ı önde gelen indirim tüccarlarıyla rekabet etmeye hazır olduğuna inandıran dönüm noktası aşağıdaki olaydı. 1976'da, rekabet etmeyen birkaç bölgesel indirim tüccarından oluşan bir araştırma grubu, Wal-Mart mağazalarını araştırdı ve ardından operasyonun organizasyonu hakkında düşüncelerini verdi. Söyledikleri her şey şirket yönetimini şok etti. Eleştirileri analiz ettikten sonra, Wal-Mart yönetimi üç programdan oluşan güçlü bir plan geliştirdi: malların, personelin ve ürün çeşitliliğinin ve tedarikin reklamı ve tanıtımı. Bu programlar, o zamanın en güçlü indirim perakendecisi olan Kmart'ın performansına ve teknolojisine uyacak şekilde tasarlandı ve ağı genişletmeye devam ediyor.

Bu sırada Wal-Mart, diğer şirketlerin mağazalarının ilk satın alımını gerçekleştiriyor ve bunu hem yeni bölgeler geliştirmek hem de diğer eyaletlere girmek için kullanıyor.

1983'te, Price'ın kulüplerinin deneyimlerini inceledikten sonra, Sam, küçük işletme sahipleri ve küçük miktarlarda mal satın alan diğer müşteriler için depo binalarında bulunan büyük mağazaların yaratılmasıyla deneyler yapmaya başladı. Bu kulüplerde toptan fiyatlarla mal satın alma hakkı üyelik aidatları ile verilmektedir. Sam's Club olarak adlandırılan bu mağazalar %5-7'lik bir marjla işlem gördü. Farklı eyaletlerde açıldılar ve hemen iyi bir ciro vermeye başladılar. Dokuz yıl sonra bu format 217 mağazadan 10 milyar dolardan fazla gelir getirdi ve daha fazla büyüme için inanılmaz bir potansiyele sahipti.

Wal-Mart'ın gelişim dinamikleri Tablo'da sunulmaktadır. 2.2.

Tablo 2.2

Wal-Mart şirketinin gelişim dinamikleri

Kaynaklar: 1. walton s. Amerika'da üretildi: Wal-Mart'ı nasıl yarattım / trans. İngilizceden. 3. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek M.: Alpina İşletme Kitapları, 2005. S. 190.

2. Dünya Çapında İlk 100 Perakendeci 2000. Kritik Konular // Retail Forward Inc. Ağustos 2001.

“Bugün dünyanın en büyük perakende zinciriyiz ve bir ot gibi büyümeye devam ediyoruz. Ancak, bu gerçeğin fazla dikkat gerektirmediğini düşünüyorum. Walton, "Her zaman dünyanın en iyi perakendecisi olmak istedim, ancak en büyüğü olmak zorunda değildim" diye yazdı.

Etkili bir perakende şirketi yaratmayı mümkün kılan birkaç temel faktörü belirledi. Bunlar arasında maliyet düşürmeye yol açan modern teknolojilerin kullanımı, personel ile ortaklıklar, sürekli olarak değiştirme ve en iyi uygulamaları kullanma yeteneği, profesyonel yönetimin tanıtılması, yönetim kadrosunun seçimi ve değiştirilmesi, uzun vadeli gereksinimleri dikkate alarak yönetim kadrosunun seçimi ve değiştirilmesi sayılabilir. dönem geliştirme.

Tüm ülkelerde perakende ticarette ağ işinin gelişimi için en uygun faktörlerin önemini göz önünde bulundurun.

Wal-Mart'ın kurucusuna göre, dağıtım sistemi aracılığıyla elde edilen şirketin verimliliğini ve ölçek ekonomilerini artırmak, rekabet mücadelesinde en büyük avantajlardan birini sağlıyor. Bilgisayarlarla mağazalara ve tedarikçilere bağlanan otomatik dağıtım merkezlerinin oluşturulması, 1978'de Sears'ta (Arkansas) başladı.

Walton'ın yazımı yazıldığı sırada, Wal-Mart'ın ülke çapında şirketin satış bölgelerindeki stratejik noktalarda bulunan ve hizmet verdikleri mağazalardan her biri bir günden fazla olmayan (yaklaşık 350 mil) bu tür 20 dağıtım merkezi vardı. Toplam dağıtım alanı 18 milyon metrekareden fazlaydı. ft. Mağazaların 80 binden fazla ürüne sahip olması gerektiği gerçeğine rağmen, stokların %85'inden fazlası doğrudan bu depolardan doldurulurken, rakipler için bu rakam %50-65 idi. Bir mağazanın bilgisayar bağlantısı üzerinden bir ürünü sipariş ettiği andan teslim alındığı ana kadar geçen süre ortalama olarak yaklaşık iki gün iken, rakipler için bu süre beş veya daha fazla gündü. Malları mağazalara teslim etmenin maliyeti %3'ten azken, rakipler için - 4,5'ten %5'e. Ayrıca Wal-Mart, rakiplerinin kullandığı sözleşmeli taşıyıcılardan çok daha güvenilir olan kendi kamyon filosunu kullandı. 2.000'den fazla ağır nakliye aracı ve 11.000'den fazla kamyon römorku ile Wal-Mart'ın filosu ülkenin en büyük filolarından biriydi. Sürücüler gerçek profesyonellerdi ve iyi koordine edilmiş bir ekip oluşturdular. Faaliyetleri ve sadakatleri, şirketin rakiplerinden öne çıkmasını sağladı.

Sam, Wal-Mart'ın mekanize dağıtım depolarından birinin işleyişini böyle anlatıyor.

Bina yaklaşık 1.1 milyon metrekare alana sahip. ayakları (176 bin metrekare) çok çeşitli mallarla dolu. Tüm mallar barkodludur ve bilgisayar yardımıyla her bir koli veya kutunun depoya girdiği andan çıkış anına kadarki yerini ve ilerlemesini takip edebilirsiniz. Depoda günün her saati 600-700 kişi çalışıyor. Binanın bir ucunda, aynı sayıda kargo treylerinin aynı anda yüklenmesi için 30 açıklıklı bir boşaltma platformu bulunmaktadır. Karşı tarafta, malları boşaltmak için 135 açıklığa sahip bir boşaltma platformu bulunmaktadır. Gelen mallar, 8,5 millik lazer güdümlü konveyörlerle depoya girip çıkıyor. Lazerler, kasa ve kutuların üzerindeki barkodları okuyor ve bunları mağazalardan birinden siparişle yüklenen treylere yönlendiriyor. Böyle bir konveyör tam hızda çalıştığında, kutular ve kutular gözlerinizin önünde yanıp söner, her bir paketi hedefine yönlendiren kırmızı lazer ışıkları her yerde yanıp söner. Hızla büyümek için, faaliyette olan 20 depoya ek olarak, şirket iki yıl içinde 30 depo daha açmayı planladı.

Bir sonraki rekabet avantajı, tüm mağazalarda ve depolarda satışlar, mal yelpazesi ve emtia stoklarının durumu hakkında bilgi almayı mümkün kılan bir uydu iletişim sisteminin oluşturulmasıydı. Uyduya ihtiyaç vardı. Mağazalarda tarayıcıların ortaya çıkmasıyla, stokların hareketi ve satışlar hakkında sürekli bilgi orada birikiyordu, ancak merkez ofise iletimi kapasite ile sınırlıydı. telefon hatları. Mağazalar zinciri büyüdükçe bilgi edinme sorunları da arttı. Modern bir bilgisayar ve uydu sisteminin oluşturulması için 700 milyon dolar harcandı. Dünyadaki türünün en büyük sivil veritabanıydı. Bilgisayar donanımını barındırmak için 135 bin metrekare alana sahip bir bina inşa edildi. Bentonville'deki ana ofisin mahallesinde ayaklar. Ancak, asıl şey alınan bilgilerin kullanılmasıdır.

Walton şöyle yazdı: "Sevdiğim tek şey, ihtiyacımız olan tüm çalışma bilgilerini, tüm bu rakamları anında bu şekilde alabilmemiz. İlk olarak, neredeyse bir buçuk yıl boyunca, her Wal-Mart mağazasında ve her Sam's Club'da bulunan her bir ürün parçası hakkındaki tüm bilgileri saklıyoruz.Bu, örneğin bir tür video ikilisi alıp anlatabileceğim anlamına geliyor. geçen yıl ve başka bir çeyrekte tam olarak kaç tane aldığımızı ve kaç tane sattığımızı ve böylece her bölgede, her ilçede, her mağazada.Bu nedenle, bir tedarikçinin takip etmesi daha zordur. mallarının kaderi bizden çok mağazalarımızda.Sanırım her zaman bilgiye sahip olanın durumun sahibi olduğunu biliyorduk, ancak bir bilgisayar yardımıyla onu kurtarabilmemizin derecesi bize gerçekten bir kazanç elde etme fırsatı veriyor. Rakiplerimize göre avantaj... Ancak ... aldanmayın.Her biri pozisyonuna en uygun olan yöneticilerimiz olmadan, kendini işine adamış sıradan çalışan-ortaklarımız olmadan, sürücülerimiz olmadan, yukarıda sayılan tüm ekipmanlar olmaz. bir kuruş değerinde."

Kurucusu Wal-Mart'ın inanılmaz refahının sırrı, çalışanları ile ortaklığa inanıyordu. Walton'a göre, kârınızı çalışanlarınızla ne kadar isteyerek paylaşırsanız, o kadar büyük olacağını ve çalışanların şirketin müşterilerine yönetimin kendilerine davrandığı şekilde davranacağını hemen fark etmedi. “Gerçek şu ki, işimin ilk günlerinde rekabet etmeye ve iyi işler yapmaya o kadar kararlıydım ki, daha sonra Wal-Mart'ın başarısının temelini oluşturan en basit gerçeğe bile sağırdım... çalışanlarının bazı temel ihtiyaçlarını dikkate almayan marjın yüzde 6 veya daha fazla olması ve bundan utanıyorum."

1971'den beri şirket, Sam'in ortaklar veya ortaklar olarak adlandırdığı şirket çalışanları arasında kâr dağıtmak için programlar başlattı. Wal-Mart'ta şirkette en az bir yıl çalışmış ve bu süreçte en az bin saat çalışmış herhangi bir çalışan listelere dahil edildi. Kâr artışına dayalı bir formül kullanan şirket, bu çalışanların her birinin maaşının bir yüzdesini tahakkuk ettirdi ve şirketten ayrıldığında bu tutardan hem nakit hem de Wal-Mart hissesi olarak payını alabilirdi. 1980'ler boyunca. şirket ücret planına yıllık yaklaşık %6 tahakkuk etti. Yazının yazıldığı sırada, çalışanlar arasında dağıtılan kâr yaklaşık 1.8 milyar dolardı. şirketin adi hisselerindeydi ve çalışanların %80'ine aitti.

Aynı zamanda, diğer finansal programlar - özellikle çalışanlara mal sağlama planı - çalışmaya başladı. Maaşlar %15 indirimli ücretlerden kesilerek ödeniyordu.

1980 yılında, perakendede ana kayıp kaynaklarından biri olan hırsızlığı önlemek için bir ikramiye sistemi getirildi. Mağazalardan herhangi birinde hırsızlıktan kaynaklanan kayıp seviyesi planlanandan düşükse, bu mağazanın çalışanlarının her biri 200 dolara kadar bonus aldı.

Ancak Sam, çalışanlarla yalnızca karı değil, aynı zamanda şirkette olan her şeyden haberdar olmaları için sorumluluk ve şirket numaralarıyla ilgili bilgileri de paylaşmanın gerekli olduğunu hissetti. Bu, herhangi bir ortaklığın anahtarıdır ve bu durumda çalışanların, çabalarının yönetim tarafından fark edilmesi, takdir edilmesi ve yönetimin çalışanlarından çekinmemesi, şikayet ve önerilerini dinlemesi şartıyla, çalışmak için maksimum enerjiyi verir, ve herhangi bir şirketin küresel hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyduğu bir ekip oluşturur.

“Şirketimiz bu kadar kısa sürede çok yükseldi, çünkü yönetim ekibi olarak biz ortaklarımızla tatmin edici ilişkiler kurduk. "Ortaklar" derken... çalışanlarımızı kastediyoruz... Bu ortaklarla ilişkimiz tam anlamıyla ortaklıktır. Şirketimizin sürekli olarak rakiplerinden daha yüksek verimlilik elde etmesinin tek nedeni budur - o kadar yüksek ki kendi beklentilerimizi bile aştı.

"Basit ve rasyonel" ve "dünyevi mantık" temelinde yönetilen şirket büyüdükçe, uygulamada liderleri, başarısını önemli ölçüde etkileyen birkaç ilke geliştirdi.

Sam Walton'ın Amerika'da Ürettiği: Wal-Mart'ı Nasıl İnşa Ettim kitabında altı temel ilke dile getirilmiştir. Bugün, çoğu perakende zinciri tarafından bir dereceye kadar hepsi kullanılmaktadır. Ancak, yapılarının mantığı, üzerlerinde daha ayrıntılı durmayı hak ediyor.

1. Her mağazayı ayrı ayrı düşünün. Her şey müşterilerin mağazalara bağlılığına dayandığından bu ilke ön plana çıkar ve bu nedenle mağazalardan alışveriş yapanlar için fiyatları düşürmeye, hizmet kalitesini artırmaya devam etmek gerekir. Bu, her mağazada başarılmalıdır. Farklı mağazaların farklı bir ürün gamına ve müşteri kitlesine sahip olduğu unutulmamalıdır. Ürün çeşitliliği doğru olmalı ve satıcılar bununla ilgilenmelidir.

Şirket merkezindeki alıcılara, gerçek işin yerel çeşit uzmanlarını desteklemek olduğu sürekli olarak hatırlatılmalıdır.

Cumartesi günleri yapılan haftalık toplantılarda, şirket yönetimi, bu pazar segmentindeki her bir rakiple karşılaştırıldığında ne durumda olduklarını anlamak için her mağazaya ayrı ayrı odaklanır. Bu aynı zamanda tüm ağa dağıtım için aşamalı satış tekniklerini tanımlamayı da mümkün kılar.

2. İletişim, iletişim ve yine iletişim. Bu, herhangi bir büyük şirket için hayati bir konudur. Wal-Mart, iletişim sistemini kurmak için bilgisayarlara ve uydulara yüz milyonlarca dolar harcadı. Ama asıl önemli olan bu sistemde elde edilen bilgilerin nasıl kullanıldığıdır.

Şirketin yönetimine göre, mağaza yöneticilerinin kendi çalışmaları hakkında net bir fikre sahip olmaları yalnızca bilgi teknolojisi sayesinde. Uydu haberleşmesi yoluyla her türlü bilgiyi alırlar. Bu onların mağazaları için günlük kar ve zarar hesapları, kendi mağazalarında nelerin satıldığının dakika dakika ayrıntıları ve muhtemelen almamayı tercih edecekleri bir dizi başka gazete.

3. Kulaklarınızı yukarıda tutun. Bu ilke, esasen yalnızca bilgisayar çıktılarına güvenmeye karşı uyarır.

Bilgi sistemlerinin oluşturulması için büyük harcamalar, iyi çalışmayı garanti etmez. Bilgisayar, zaten satmış olduğunuz şeyi yüksek doğrulukla gösterecektir. Ancak ne satabileceğinizi mağazalarda bulmanız gerekir.

Bu amaçlar için, 90'ların başında. 20. yüzyıl şirketin sürekli havaya yükselen 12 uçağı vardı. Bentonville'deki genel merkezde 17 bölge müdürü vardı ve Cuma sabahları her zaman bölgelerine uçarak üç ila dört gün boyunca her mağazayı ziyaret ettiler. Bundan sonra, periyodik olarak mağazaları ziyaret eden şirketin üst yönetiminin sonuçlarını bildirdiler. Ayrıca satışların nasıl gittiğini görmek için bilgisayar çıktıları kullanıldı. Ancak, sahadan alınan bilgilerin en değerli olduğu ortaya çıktı. Toplantıların sonunda her bir bölge yöneticisi sorumlu bölge müdürlerini arayarak bilgi aldı. alınan kararlar ilgili emirlere göre belirli uygulayıcılara getirildi.

Wal-Mart büyüdükçe, alıcıları depolama ihtiyaçlarına mümkün olduğunca duyarlı tutmak zorlaştı. Bu tüm şirketler için geçerlidir. Wal-Mart sorunu bu şekilde ele aldı. Bölge müdürlerinin aynı uçaklarla yaptığı gezilerin ardından alıcılar bireysel mağazalara iş gezilerine çıktı. Üç ayda bir, her biri mağazalardan birine gönderildi ve orada birkaç gün malları satın aldığı bölümün başkanı olarak çalıştı. "Ne ekersen onu biçersin" denildi. Bundan sonra, alıcılar daha ihtiyatlı hale geldi.

Modern teori açısından stratejik Yönetim böyle bir iş organizasyonu, personel ile maksimum temasa dayalı yönetim olarak sınıflandırılır. Sam Walton, başarının anahtarının ofisten çıkmak, mağazalardan birine girmek ve söylediklerini dinlemek olduğunu söyledi. En iyi fikirler katiplerden gelir.

4. Tabana sorumluluk ve yetki verin. Bu ilke, müşterilerle birlikte ön planda çalışanlara sorumluluk ve yetki devrini sağlar. Teknik, bir "mağaza içinde mağaza" yaratmaktır. Yani, bölüm başkanına gerçek bir tüccar olma ve ürününü tanıtmaya başlama fırsatı verilir. Kendisi sipariş eder ve kendisi satar. Mağazaların izlemesi gereken belirli yöntemler ve zorunlu bir çeşitler vardır. Ancak, mal sipariş etme sorumluluğu bölüm başkanlarına aittir. Ürün reklamından mağaza müdürü sorumludur. Alıcılar, mağazaya tedarikleri hakkında karar vermekten sorumludur. Üstelik hepsinin yetkileri çerçevesinde büyük güçleri var.

Ancak bu metodoloji, çalışanlara şirket hakkında - mallarının maliyeti, nakliye maliyetleri, satış karları hakkında en eksiksiz bilgileri verme ihtiyacını ortaya çıkardı. Departman yöneticileri, mağazalarının diğerleri arasındaki konumu hakkında sürekli olarak bilgilendirildi ve bu da onların daha iyi çalışmasını sağladı.

Bu işlerin çoğu kolejlerden mezun olmuş ve terfi etmiştir.

5. Çalışanlarınızı yaratıcı tutun. Bu, çalışanları sistem içinde fikirlerini tanıtma isteklerine teşvik etmek anlamına gelir. Özünde, bu bir rekabet organizasyonudur - şirketin tüm çalışanları için en çok kim satar, bu sadece bir teşvik yöntemi olarak değil, aynı zamanda ticaret işinde zirvelere ulaşmak için yaratıcılığın nasıl kullanılacağını öğrenme yöntemi olarak görülür.

Yaratıcı çalışanlar, düşüncelerini diğer mağazalarla paylaşmak için haftalık toplantılara davet edilir. Benzer bir program, maliyet tasarrufu için rezerv bulma açısından çalışır.

6. Personelinizi şişirmeyin, bürokrasiyle savaşın. Bu, büyümeye başlayan tüm şirketler için geçerlidir. Başkalarını kopyalayan ve hiç ihtiyaç duyulmayan çalışanlar var.

Sam Walton, kariyerinin başında, personel sayısı sorununa yaklaşımını formüle etti. Merkez ofis maliyetleri satışların %2'sini geçmemelidir. Bu, satın alma ofisinin bakımı, ana ofisin masrafları, yönetimin maaşı, bölge müdürleri ve diğer yetkililer için yeterli olmalıdır. Bilgi teknolojisinin devreye girmesinden sonra, bu yüzde, merkez ofis ve dağıtım merkezi için bilgisayar desteğinin tüm maliyetlerini içerir.

Bu oran, ofislerinin bakımı için %5 taahhütte bulunan diğer ticaret şirketlerinin çoğundan daha düşüktür.

Wal-Mart'taki maliyet tasarruflarını, yüksek iş verimliliği elde etme ihtiyacı ve buna bağlı olarak maliyetlerden tasarruf etme arzusunun yanı sıra bürokrasiye karşı mücadele ile açıkladı. Walton, yöneticilerinin megalomanlarıyla sık sık, kovulma noktasına kadar savaşmak zorunda kaldı ve onlara dikkat çekmemelerini hatırlattı. İndirim sektöründe faaliyet gösteren bir şirketin, müşterilerinin her bir dolarını kurtarmaya çalıştığı için ekonomik olması gerektiğine inanıyordu. Ayrıca, diğer ekip üyelerine daha kötü bir şey teklif edildiğinde, ayrıcalıkların kullanılmasının kabul edilemez ve onursuz olduğunu vurguladı.

Perakende çok hızlı değişiyor. Sam Walton, şirketin yaklaşık 50 yıllık liderliği boyunca çeşitli yönetim kurallarına karşı tutumunu da değiştirmiştir.Bazıları temel kavramlarla ilgilidir. Bunların arasında sıkı çalışma, herhangi bir başarının vazgeçilmez bir bileşenidir. Bir iş kurmaya karar verirseniz, bir fikre ve "birlikte çalışacak ve "takım çalışması" gibi sıradan bir ifadenin gerçek anlamını dolduracak" bir insan ekibine ihtiyacınız vardır. Wal-Mart'ın kurucusundan bir başka söz: "Başkalarının koyduğu tüm kuralları çiğnemekten her zaman gurur duydum ve kurallarımdan şüphe edenlere her zaman onay verdim."

Wal-Mart hakkındaki hikayeyi bitirirken, işte Sam'in bir iş kurma kuralları.

Kural 1 Kendini işine ada. Ona herkesten çok inan. Bana öyle geliyor ki, işime getirdiğim her şeyi tüketen tutku, tüm kişisel eksikliklerime ağır basıyor. Ruhunda böyle bir tutkuyla mı doğdun yoksa bu duyguyu öğrenebilir misin bilmiyorum ama buna ihtiyacın olduğunu biliyorum. İşinizi seviyorsanız, her gün onu mümkün olan en iyi şekilde yapmaya çalışacaksınız ve yakında tüm çevreniz tutkunuzla ateş gibi "enfekte" olacak.

Kural 2 Kârınızı çalışanlarınızla paylaşın ve onlara ortaklar gibi davranın. Karşılığında size tamamen aynı şekilde davranacaklar ve birlikte asla hayal bile etmediğiniz yüksekliklere ulaşacaksınız. İşinizin bir şirket olarak kalmasına izin verin, isterseniz tüm kontrolün sizin elinizde olmasına izin verin, ancak bir lider gibi davranın - bir ortaklık çalışanı. Çalışanlarınızı, şirketinizde hisse sahibi olma arzusu gösterirlerse ödüllendirin. Onlara indirimli hisse senedi teklif edin ve emekli olduklarında hisse senedi verin. Bu şimdiye kadar yaptığımız en iyi şeylerden biri.

Kural 3Çalışanlarınızı teşvik edin. Şirkette para ve öz sermaye yeterli değildir. Sürekli olarak, takımdaki rekabetçi ruhu canlandırmanın ve sürdürmenin yeni ve daha ilginç yollarını düşünün. Ulaşılması zor hedefler belirleyin, rekabeti teşvik edin ve skoru koruyun. Çok yüksek kazançlarla bahis yapın. Durgunluğun ve ilgisizliğin ilk belirtisinde, personel değişikliklerine dikkat edin: her zaman savaşa hazır durumda kalmak için yöneticilerinizin birbirleriyle pozisyonlarını değiştirmelerini sağlayın. Başka hangi numarayı yapacağınız konusunda herkesi karanlıkta tutun. Davranışınızın çok öngörülebilir olmasına izin vermeyin.

Kural 4 Kullanabileceğiniz her türlü bilgiyi çalışanlarınızla paylaşın. Ne kadar çok bilirlerse, o kadar çok anlarlar. Ne kadar çok anlarlarsa, o kadar çok ilgilenirler. Ve bir kez ilgilendiler mi, hiçbir şey onları durduramaz. Çalışanlarınıza durumla ilgili bilgiler konusunda güvenmiyorsanız, onları gerçekten ortağınız olarak görmediğinizi anlayacaklardır. Bilgi güçtür ve çalışanlarınızı bununla donatmaktan elde edeceğiniz fayda, bilgilerinizin rakiplerinize sızdırılması riskinden çok daha ağır basar.

Kural 5Çalışanlarınızın ortak amacınıza yaptığı katkıları takdir edin. Yüksek kazançlar ve hisse senedi indirimleri bir tür sadakat satın alır. Bununla birlikte, birilerinin onlar için yaptıklarımızı ne kadar takdir ettiğinin söylenmesini hepimiz severiz. Bunu sık sık duymayı seviyoruz ve özellikle de gerçekten gurur duyduğumuz bir şey yaptığımızda. Doğru zamanda söylenmiş birkaç düşünceli, samimi övgü sözünün yerini hiçbir şey tutamaz. Sana hiçbir şeye mal olmayacaklar, ama bir servete mal olacaklar.

Kural 6 Başarılarınızı kutlayın. Hatalarınıza gülmeyi öğrenin. Kendinizi fazla ciddiye almayın. Daha rahat olun ve etrafınızdaki herkes de özgürce nefes alacak. İyi eğlenceler. Her zaman hevesli ol. Her şey başarısız olduğunda, süslü bir elbise giyin ve aptal bir şarkı söyleyin. Ve herkesin amacını anlamasına izin verin. Wall Street'te Hulu dansı yapmaya gerek yok - bu zaten oldu. Kendi numaranla gel. Söylediğim her şey düşündüğünüzden çok daha önemli ve çok daha komik: tüm bunlar rekabeti kandırmaya yardımcı oluyor. "Neden bu Wal-Mart pisliklerini ciddiye alalım?"

Kural 7Şirketinizde çalışan herkesi dinleyin. İnsanları nasıl konuşturacağınızı öğrenin. Ön saflarda çalışanlar müşterilerinizle doğrudan iletişim kurar ve konuşur - orada işlerin nasıl olduğunu gerçekten bilenler bunlardır. Bildikleri her şeyi sen daha iyi biliyorsun. Ancak bu şekilde her şeyde kaliteye ulaşabilirsiniz. Kuruluşunuzun alt kademesine sorumluluk vermek, orada çalışan herkes arasında bir yaratıcı düşünce telaşı yaratmak için, astlarınızın size söylemeye çalıştıklarını dinlemelisiniz.

Kural 8 Müşterilerinizin beklentilerinin önüne geçin. Bunu yaparsanız, tekrar tekrar size geri döneceklerdir. Onlara istediklerini ve bundan biraz daha fazlasını verin. Onlara ne kadar değer verdiğinizi bilmelerini sağlayın. Tüm hatalarınızdan ders alın ve mazeret aramayın, özür dileyin. Yaptığın her şeyden sorumlu ol. Yazdığım en önemli sözler ilk Wal-Mart mağazasının tabelasındaydı: "Tüm talepleriniz için memnuniyet garantisi veriyoruz." Hala oradalar ve meselenin tüm özünü bu kadar önemli ölçüde değiştiren onlardır.

Kural 9 Harcamalarınızı rakiplerinizden daha fazla izleyin. Bu alanda kendinizi onlardan her zaman olumlu bir şekilde ayırabilirsiniz. 25 yıllık faaliyet süremizde, Wal-Mart'ın ülkemizin en büyük perakende zinciri olarak tanınmasından çok önce, en düşük maliyet-satış oranıyla sektörde 1 numara olduk. Birçok farklı hata yapabilirsiniz, ancak kayıpsız çalışırsanız hatalarınızın sonuçlarını üstlenebilirsiniz. Veya bir dahi olabilirsiniz, ancak paranızı makul olmayan bir şekilde harcarsanız yine de batarsınız.

Kural 10 Akıntıya karşı yüzün. Kendi yolunu bul. Hackneyed gerçeklere aldırmayın. Herkes aynı şeyi yapıyorsa, bu tam tersi yönde kendi “ekolojik nişinizi” bulmanız için harika bir fırsat. Ancak, birçok insanın oraya gitmeyeceğinizi söyleyerek sizi yukarı çekeceğine hazırlıklı olun. Sanırım bunca yıldır en sık duyduğum şey şuydu: "50.000'den az insanın yaşadığı bir şehirde, bir indirim mağazası uzun süre dayanamaz."

Tüm bu kurallar en sıradan, hatta bazıları çok basit geliyor. En zor şey, onları yerine getirmenin yollarını sürekli bulmaktır. Bir anda başarılı olan şeyi yapmaya devam edemezsiniz, çünkü sizi çevreleyen her şey sürekli değişiyor. Başarılı olmak için bu değişikliklerin bir adım önünde olmalısınız.

Böylece, şirketin kurucusu Sam Walton, eyalet Amerika'sında tüm indirimli ticaret fikirlerinin aksine, sadece birkaç on yıl içinde bir eyalet şehrinin merkezindeki küçük bir Wal-Mart mağazasını bir dünya iş liderine dönüştürdü.

Sam Walton, yaşamının sonunda yaptıklarını şöyle değerlendirdi: “Ülkemizde perakendecilerin çalışmalarına tüm yaklaşımı kesinlikle değiştirdik… İşlerinde kaliteye önem veren indirim tüccarları sayesinde, perakende ticaretinin tüm felsefesi değişti. Ve bizim gibi insanların en iyinin en iyisi olduğuna inanıyorum. Sektörümüzdeki pek çok kişi, fiyatları şişirerek ve her zaman kaliteli olmayan ürünler sunarak hala eski moda şekilde çalışmaya çalışıyor - diyorlar ki, her şekilde çözecekler. Ama bu yanlış yol. Size ne diyeceğim: Müşteriyi düşünmeyen ve onun çıkarlarına odaklanmayan şirketler, zaten kaybolmadıysa, basitçe "güvertede kaybolacaklar". Açgözlülük, sonunda unutulmaya yüz tutacakları gerçeğine yol açacaktır.

1992'de Wal-Mart'ın perakende imparatorluğu, kurucusunun ölümüyle sarsıldı. Ancak gelecekte, yönetim kurulu başkanı olan oğlu Robson Walton'ın önderliğinde ve CEO David Glass, daha az başarılı olmayan bir şekilde gelişmeye devam etti. Amerikalı tüketicilerin yüksek faaliyeti, artan ciro için temel oluşturdu. Şirket şu anda ABD tüketim malları satışlarının yaklaşık %30'unu kontrol ediyor ve analistler bu rakamın yakında %50'yi geçebileceğini tahmin ediyor. 2002 yılında UBS Warburg tarafından elde edilen verilere göre Wal-Mart, rakiplerinden ortalama %14 daha ucuza mal sattı. Amerikan ekonomisinin ve tüketim kültürünün ayrılmaz bir parçası haline geldi.

Ancak kalkınmanın ana itici gücü ve gelecekteki karların garantisi, kesintisiz bir küresel genişleme programı haline geldi. Şimdi Sam Walton tarafından kurulan şirket, Amerika Birleşik Devletleri'nde ve diğer dokuz ülkede faaliyet gösteriyor.

Her zaman olduğu gibi, Wal-Mart benimsemeyi teşvik ediyor yeni teknoloji Sessiz Ticaret (sessiz ticaret). RFID (Radyo Frekansı Tanımlama Teknolojisi) kullanımına dayanmaktadır. Ocak 2005'ten bu yana, ABD'deki en iyi 100 ağ sağlayıcısının paletlerine RFID etiketleri koyması istendi. Diğer herkes bunu 2007'ye kadar yapacak. Bundan sonra, mikroçipler, son kullanma tarihi de dahil olmak üzere her bir öğeyi tanımlayacak. Wal-Mart, bu sistemin sipariş işleme sürecindeki hataları azaltacağına ve envanter süreciyle ilişkili işçilik maliyetlerini azaltacağına inanıyor. Bazı tahminlere göre projenin hayata geçirilmesinden sonra Wal-Mart 8,4 milyar dolar tasarruf edecek. Bu, şirketin 2003 yılındaki net karı ile karşılaştırılabilir.

Aynı zamanda, şirketin stratejisinin temeli olan Amerika Birleşik Devletleri'nin küçük taşra şehirlerine taşınması süreci, binlerce küçük tüccarın yıkımına eşlik ettiği için sorunsuz gitmiyor. Özellikle, şirketin Kaliforniya'da 40 yeni hipermarket inşa etmek için beş yıllık bir planını açıklamasının ardından 2003 yılında gerilim tırmandı. Wal-Mart, bunlardan sadece birini La Quintano şehrinde açmayı başardı. Ardından Kaliforniya'nın birçok kasabasında alanı 9300 metrekareden fazla olan perakende satış mağazalarının yapımının yasaklanması kararı alındı. yerel tüccarlar için norm olan m. ABD'nin birçok bölgesinde, yeni işler yaratmasına ve geniş bir mal yelpazesini düşük fiyatlarla sağlamasına rağmen, büyük bir mağazanın inşası halinde Wal-Mart, işçi sendikalarının, çevrecilerin ve kamu kuruluşlarının direnişiyle karşı karşıya kalıyor. Şirketi yerel tüccarları devirmek, çalışanlara düşük ödeme yapmak ve trafiği artırmakla suçluyorlar. Bu durum, şirketi yurt dışına açılımını genişletmeye zorlamaktadır.

2003 mali yılında, Wal-Mart'ın Amerika Birleşik Devletleri dışında 47.5 milyar dolarlık satışı vardı. Uluslararası Geliştirme Bölümü'nün 1.500'den fazla mağazası bulunmaktadır.

İlk Wal-Mart mağazaları yurtdışında 1991'de Mexico City'nin banliyölerinde Meksika'da ortaya çıktı. Bugün Wal-Mart, 650 mağazasıyla Meksika'nın en büyük perakende şirketidir. Süpermarket satışlarının %50'sini oluşturuyor. İndirimli ticaret politikası, enflasyon sorunlarıyla başa çıkmaya yardımcı olduğu için Meksika hükümeti tarafından destekleniyor. Meksika'da Wal-Mart bir indirim zinciri, bir süpermarket zinciri, bir kafe zinciri, giyim ve ev eşyaları mağazaları ve Sam's Club depoları işletmektedir.Şirketin 100.000'den fazla çalışanı vardır.

1992'den beri Wal-Mart, güçlü yerel perakende zincirlerinin satın alınmasıyla başlayarak Puertorico pazarına girdi.

1994 yılında şirket 122 Kanada mağazası satın aldı ve bugün burada 236 mağazası var ve Wal-Mart'ın toplam denizaşırı satış noktalarının %15,7'sini oluşturuyor.

2006'da Wal-Mart'ın dünya çapında 5.700 mağazası var. ABD dışında, ağ 14 ülkede 2.700 mağaza içeriyor.

Aşağıdaki bilgiler, şirketin diğer ülkelere planlı genişleme planına ve ulusal pazarlarda yer edinmenin zorluklarına dolaylı olarak tanıklık etmektedir.

Retail.Ru'nun anonim kalmak isteyen Wal-Mart'taki bir kaynaktan öğrendiğine göre, şirketin Kanada ve Avrupa bölümlerinin 15 yöneticisinden ve Rus idari personelinin dokuz temsilcisinden oluşan bir uzman grubu şu anda bir araştırma yürütüyor. Amerikan devi için Rusya pazarına girme umutlarını değerlendirme projesi.

…İki aylık çalışma, kilit isimlerle uzman istişare görüşmeleri şeklinde yürütülüyor Rus işi. Aynı zamanda, Retail.Ru'nun kaynağı olarak Rusya'daki Wal-Mart temsilcilerinin çıkarları, lojistik teknolojileri, ticari gayrimenkul ve ticaret operasyonlarının finansal yönetimi alanlarında yoğunlaşmıştır.

Nisan ayında bir Wal-Mart heyeti St. Petersburg'daki Lenta-3 hipermarketini ziyaret etti. Lenta'nın basın sekreteri Svetlana Shorina Retail.Ru'ya Wal-Mart tarafından toplantıya Wal-Mart Kanada COO'su Jacob de Jong, Wal-Mart'ın Avrupa operasyonlarından sorumlu CFO'su Elizabeth Kirkwood ve Wal-Mart'ın Avrupa'daki geliştirme direktörü ağlarının katıldığını söyledi. Angela Morrison. Svetlana Shorina'ya göre, “profesyonel bir bakış açısından, Wal-Mart temsilcilerinin Rusya pazarını incelerken gösterdiği titizlik büyük saygı ve biraz da ihtiyat uyandırıyor. Rusya pazarına girmek için gerçekten dikkatli bir şekilde hazırlanıyorlar.”

Kaynak:Varenov N. Emperyalizmin ajanları: Wal-Mart yöneticileri Rusya'da [Elektronik kaynak] gizli çalışıyor. 2004. 17 Mayıs. Erişim modu: http://www. perakende.ru.

Amerikan ağı Wal-Mart, yaklaşık dokuz yıldır üzerinde çalıştıktan sonra Alman pazarından ayrıldı. Cuma günü, perakendeci 85 Wal-Mart hipermarketinin METRO AG'ye satılacağını duyurdu. Wal-Mart için bu, uluslararası piyasalarda bu yılki ikinci yenilgi.

Almanya'yı fethetme girişimi başarısız olan Wal-Mart, 1 milyar dolara mal olacak. kayıplar, yerel ağlarla rekabet edemedi (Real METRO grupları ve ALDI indirimleri). Wal-Mart Başkan Yardımcısı Michael Duke yaptığı açıklamada, "Almanya'daki mevcut ekonomik ortamda, elde etmek istediği ölçeğe ve sonuçlara ulaşmanın zor olacağı açık hale geldi" dedi. Duke, "Bölümün satışı, hedeflerimize ulaşmak için daha iyi konumlandığımız pazarlara odaklanmamızı sağlayacak." Dedi.

Kaynak:Koryukin K. Wal-Mart Almanya'da kök salmadı // Vedomosti. 2006. 31 Temmuz. 2 (1776).

Küçük kasabalarda, alıcıların tercihlerine daha yakından bakabilir ve yerel özellikleri göz önünde bulundurabilirsiniz. Yaklaşık olarak bu şemaya göre, Amerikalılar Avrupa'ya saldırıyor: Almanya'da Wal-Mart, örneğin indirimli formatı teşvik ediyor ve böylece ALDI'nin geleneksel derebeyliğini işgal ediyor. Almanlar tedirgin. Ayrıca Associated Press'e göre, Wal-Mart bu yıl Çin'de 11 yeni mağaza açmayı planlıyor (Çin kısa süre önce, operasyonların birkaç şehirle sınırlandırılması ve mağaza sayısının sınırlanması gibi yabancı perakendeciler üzerindeki kısıtlamaları kaldırma sürecine başladı). bir şehirdeki mağazaların sayısı).

Wal-Mart Stores Corporation, Orta ve Doğu Avrupa'da genişleme planları yapmaya devam ediyor. Financial Times, şirketin başkanı Lee Scott'a atıfta bulunarak, Polonya, Macaristan ve Rusya'yı Wal-Mart'ın ilgilendiği ülkeler arasında gösteriyor. Artık şirketler için bu ülkelerden hangisinin ilk olacağı önemli değil. En büyük perakende zinciri ABD dışındaki cirosunu yılda yaklaşık %30 oranında artırmaya devam etmeyi planlıyor. Geçen yıl, uluslararası satışlar, zincirin 285 milyar dolarlık toplam gelirinin %21'ini oluşturdu.

Kaynak:Evdokimenko S. Savunma oyunu // Ekipman. Mağazalar için teknolojiler ve ekipmanlar. 2006. 17 Ocak. 1.

Madalyanın arka yüzü

…Wal-Mart, ABD'de en sevilen ve aynı zamanda en nefret edilen şirkettir. Bu ağın mağazalarına karşı açılan yaklaşık 40 dava şu anda Amerikan mahkemelerinde görülüyor. İnternette, Sam Walton'ın Şeytan'ın yeryüzündeki tecessümü olduğuna dair pek çok kanıt sağlayan bir site var: örneğin, doğum tarihindeki sayıları toplarsanız, şeytanın üç altısını elde edersiniz.

Bu nefretin nedenlerinden biri, birçok eyalette halkın Wal-Mart gibi büyük zincirlerin şehirlerden para çekip onları alışveriş yapmaya zorladığına inanmasıdır. üretim işletmelerişantajlı şartlarla çalışın.

Dava skandalları, ağ maliyetini düşürmenin başka bir kaynağı olduğunu göstermiştir. Sendikaların şiddetli bir rakibi olan Wal-Mart'ın "ortaklarının" çalışmalarını hafife aldığı ve onlara yeterli sosyal güvenceler sağlamadığı ortaya çıktı. Bir perakende zinciri çalışanının yıllık ortalama maaşının 13.000 $ iken, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki resmi yoksulluk sınırının 14.000 $ olduğu bir zaman vardı. Sağlık sigortası için yeterli parası olmayan çalışanlar, devlet pahasına yardım aldı. Başka bir deyişle, şirketin başarısı vergi mükelleflerinin ceplerinden ödendi. Eski çalışanlar, şirketi fazla mesai ücreti ödememek ve cinsiyet ayrımcılığı - kadınlara erkeklerle aynı maaşı ve eşit büyüme fırsatları sağlamayı reddetmekle suçluyor. Ve tüm bunlar, Sam Walton tarafından formüle edilen kurallara rağmen oldu: “Karınızı ortaklarla paylaşın, çünkü tüm çalışanlar ortaktır”, “Dinlemeyi öğrenin ve şirketin tüm çalışanlarını samimi bir konuşmaya davet edin”. Wal-Mart haklılık sözleri aramak zorunda kaldı: tüm mevcut sorunların Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ekonomik büyümedeki yavaşlamanın sonucu olduğunu söylüyorlar. Şirketin çalışan cirosu aslında %70'ten %45'e düştü ve sahipleri engellilere, öğrencilere ve göçmenlere yardım etmek için bir program başlattı.

Bununla birlikte, Walton ailesinin iş seçkinleri içindeki yeri, yalnızca Amerika'nın ekonomik zorlukları tarafından güçlendirildi. Bilgisayar dehaları Bill Gates ve Paul Allen milyarlarını kaybederken, Sam Walton'ın mevcut mirasçılarının beşi de zenginleşti. dergi derecelendirmesine göre Foblar hepsi yaklaşık 100 milyar dolarlık toplam sermaye ile dünyanın en zengin on insanı arasında yer alıyor. Bugün en çok zengin aile Dünyada.

Kaynak:Kondorskaya M.İl milyarderi // Kendi işi. 2004. Temmuz. 7(24).

Şirket sloganı:

“Carrefour mağazalarında müşteri yılda en az bir kere ihtiyaç duyabileceği hemen hemen her şeyi bulmalıdır”

Dünyanın en büyük ticaret şirketleri listesinde 2000 Dünya Çapında En İyi 100 Perakendeci listesinde, Fransız şirketi Carrefour Group (uzmanlık - hipermarket, süpermarket) ciro açısından ikinci sırada - 56,1 milyar dolar. Amerikan Wal-Mart'ından sonra. 2000 yılında Fransa dışındaki toplam cironun %47,5'i alındı. Şirket yoğun bir şekilde gelişiyor - 1996-2000 için ortalama yıllık büyüme oranı. diğer dünya perakende liderlerinden önemli ölçüde daha yüksek olan %28.7'ye ulaştı. Dünyanın en büyük ikinci perakende zincirinin 2000 yılında 8.130 mağazası vardı ve 2006'da 30'dan fazla ülkede yaklaşık 11.000 mağazası vardı.

Analistler, Carrefour'un yaratılış tarihini hipermarket gibi bir perakende formatının ortaya çıkmasıyla ilişkilendiriyor. A. Crier ve J. Jalet, Fransa'da perakende ticaretin gelişiminin arka planına karşı bu süreci şöyle tanımlıyor: “1960'larda perakende formatlarının evrimi sırasında. Fransa'nın perakende ticaretinde yeni bir konsepte sahip ticaret işletmeleri vardı. Büyük şehirlerin eteklerinde veya yoğun trafiğe sahip yolların yakınında, alıcının sadece ürünleri değil, ihtiyaç duyduğu hemen hemen her şeyi indirimlerle satın alabileceği bir self-servis sistemi olan çok geniş bir satış alanı olan dükkanlar açılmaya başladı. Ek olarak, bu mağazaların büyük bir avantajı, geniş ücretsiz otoparklardı. Hipermarket olarak adlandırılan bu tür mağazaların ortaya çıkması, ticaretin otomobil kullanımının yaygınlaşmasıyla değişen bir yaşam tarzına adapte olduğunun kanıtıydı. Ayrıca, bu durumda ticaret, şehir karayollarındaki trafik sıkışıklığının ve şehir içindeki arsaların yüksek fiyatlarının üstesinden geldi.

Hipermarketlerin gelişimi, endüstriyel üretimin doğası arasındaki boşluğu kapatmanın bir yolu olarak görülüyordu. büyük işletmeler, malların seri üretimi, yoğun reklam) ve düşük emek verimliliğine sahip büyük miktarlarda var olan küçük dükkanlar tarafından sunulabilecek bu malların satış koşulları. Bu tutarsızlık, bir tür "satış fabrikaları" - hipermarketlerin organizasyonu ile aşıldı.

Onların oluşumu Carrefour ile ilişkilidir.

Şirketin tarihi, 1959'da, Fransa'nın Annecy kentinden iki ailenin - Fournier ve Defort, mali kaynaklarını birleştirdikten sonra, Chamonix ve Albert-ville tatil beldelerini sanayi ile bağlayan beş otoyolun kavşağında küçük bir mağaza inşa ettiğinde başladı. Merkezleri Grenoble ve Lyon ve başkenti İsviçre Cenevre. Analistler, mağazanın Carrefour ("Crossroads") adını verirken, sahiplerinin başlangıçta buna fazla önem vermediğini söylüyor. İsmin sembolizmi daha sonra Fransa'nın güneyinde bütün bir ticaret ağı faaliyete geçtiğinde kendini gösterdi.

15 Haziran 1963'te Marcel Fournier, Denis Deffort ile birlikte 2500 metrekarelik bir alan üzerinde ilk Carrefour hipermarketini açtı. Paris'in Sainte-Genevieve-des-Bois banliyösünde 500 kişilik otoparklı m. Analistler, "ticaret dünyası bu fikri bir tuhaflık olarak kabul etti, ancak aylar geçti ve yeni bir ticaret biçiminin başarısı aşikar hale geldi. Şirket, 1964-1967 yıllarında mağazasının işleyişini iyileştirmeye devam etti. beş hipermarket daha açtı, diğer tüm ticaret şirketleri hala şüphecilikle doluydu. Fransa'da hipermarketlerin sayısındaki aşırı hızlı büyüme 1968'de başladı; M. Fournier'in ticaretin her alanında birçok rakibi var.”

Riski ilk alanların ağ şirketleri değil, bağımsız tüccarlar olduğu da belirtiliyor. Aynı zamanda, Gerard Mulier Auchan mağazasını açtı. Büyük şirketler daha sonra sadece davayı takip etti.

1967'den 1973'e kadar olan dönem için. Fransa hipermarketlerde çok güçlü bir büyüme yaşadı (bkz. Şekil 2.1), ardından önemli ölçüde yavaşladı ve bunun ana nedenleri olarak iki faktör gösterildi.

Birincisi, küçük perakendeciler hipermarketleri feci şekilde iflas etmekle suçladıklarında, hipermarketler neredeyse anında inceleme altına alındı. Devlet kurumları yönetmek. 1970'den beri, departman planlama komiteleri hipermarketler için inşaat ruhsatı verme konusunda giderek daha isteksiz hale geldi. Ayrıca, 1972'den beri hipermarketler, yaşlı tüccarlara ve zanaatkarlara yapılan yardımı finanse etmek amacıyla ek bir vergiye tabidir. 30 Aralık 1973'te, büyük ve küçük dükkanlar arasında bir denge kurmayı amaçlayan ticaret ve el sanatlarının (Royer yasası olarak adlandırılan) gelişimi için ana yönlere ilişkin bir yasa kabul edildi. Faaliyetlerinde kentsel ticaretin geliştirilmesi komisyonlarının müdahale etme hakkına sahip olduğu işletmelerin ticaret alanlarının büyüklüğünü belirledi. Bu, bir dereceye kadar hipermarketlerin gelişmesini engelledi ve onları daha fazla gözetim altına aldı. Şekil 2.1, süpermarketlerin ortaya çıkış dinamiklerini göstermektedir.

İkincisi, zamanla, hipermarketin karlı işleyişini sağlamak için yeterli miktarda satış elde etmenin mümkün olduğu ve dolayısıyla büyümelerini yavaşlatan daha az boş alan vardı.

İlk hipermarketin açılışından bu yana geçen süre içinde görünümleri önemli ölçüde değişti. Alan ortalama 6400 metrekareden arttı. 1973 yılında m 20 bin metrekare. m veya daha fazla. Arabalar için park yerleri giderek daha etkileyici hale geliyor - 2 bine kadar park yeri (100 metrekare başına 20 park yeri oranında). Ticaret katındaki yerleşim birimlerinin sayısı 60-70 kasaya kadar büyüyor (200 metrekare başına bir birim oranında). Karşılaştırma için: Ağustos 2002'de açılan Rusya'daki ilk Auchan hipermarketi 24,4 bin metrekarelik bir alana sahip. m ve 2700 araçlık park yeri, yerleşim düğümlerinin sayısı 68'dir.

Ayrıca, ilk aşamada hipermarketler başlangıçta ağırlıklı olarak gıda ürünleri satıyorsa, daha sonra gıda dışı ürünler (tekstil, ev eşyaları, ev mobilyası, elektronik vb.) segmenti genişledikçe, onlara artan bir perakende alanı payı tahsis edildi. (%50'ye kadar) ve cirodaki payları %50-55'e yükseldi. Ürün yelpazesi, mağazanın büyüklüğüne bağlı olarak 20-50 bin adettir. Gıda dışı ürünlerin payının arttırılması, bakkaliye üzerindeki düşük fiyatların dengelenmesine yardımcı olur ve mağazaları çekici hale getirir. Müşteri sadakatini sağlamak ve düşük fiyat politikalarını pekiştirmek için firmalar özel markalı ürünler üretmeye başladılar. Bu ürünlerin satış fiyatları, tanınmış markaların benzer ürünlerine göre %10-15 daha düşüktü. Örneğin, 1990'ların sonlarında bu tür ürünler (özel etiketler) için Carrefour'da. her bir mal grubu için satışların ortalama %30'unu oluşturuyordu. Genel olarak, ortalama ticaret marjı, bakkaliye marjı dahil cironun %12-17'sidir - %4-6, taze ürünler için - %15-20, genel mallar için - %20-28.

Ek olarak, eğer ilk aşamada hipermarket oldukça agresif bir fiyatlandırma politikası izleyen izole bir mağazaysa, daha sonra çevresinde alışveriş galerisi olarak adlandırılan ve hipermarketin çekiciliğini kullanan başka mağazalar ortaya çıktı. aynı zamanda güçlendiriyor. Bunlar özel mağazalar (kumaşlar, ayakkabılar, giyim, elektronik, eğlence ürünleri) ile bankalar, hizmet endüstrileri ve seyahat şirketleridir. Çoğu zaman, hipermarket sahipleri, sitelerinde ev mobilyası, bahçe aletleri ve bir DIY mal segmenti satan büyük özel mağazalara ev sahipliği yapmayı kabul eder. Ayrıca, benzinin indirimli olarak satıldığı hipermarketlerde bir araba merkezi düzenlenmektedir. Fransa'da, bu tür derneklerin, Ticaret Bakanlığı'nın 29 Temmuz 1969 tarihli genelgesinin etkisi altında oluşturulduğunu vurgularlar. .

Çok çeşitli malları bir kerelik ve uygun bir zamanda (örneğin, işten sonra akşam) satın alma fırsatına ek olarak, hipermarketler mal alımını bir aile yürüyüşüne dönüştürmeyi mümkün kılar, Bu, alıcıların yaklaşık üçte biri tarafından ziyaret edilen kafeteryaların varlığı ile kolaylaştırılmaktadır.

Daha fazla satmak için düşük satış ilkesi, hipermarket formatını işleten şirketlerin çok yüksek kar marjları elde etmesine izin verdi. Örneğin, onların net kazanç Fransa'da ticaret hacminin %1-2'sini oluşturuyordu. Bu, emtia stoklarının yüksek devir hızı, kredi satın alma, büyük miktarlarda mal alımı için indirim alma, nakliye maliyetlerini düşürme vb.

Ek olarak, hipermarket faaliyetinin bir başka önemli özelliği ortaya çıkar. Fransa Ulusal İstatistik ve Ekonomik Araştırma Enstitüsü tarafından 1978 yılında yapılan bir araştırma, ticarette genel fiyat endeksi 100 alınırsa hipermarketlerde satılan 137 çeşit ürün için ortalama fiyat endeksinin 93,9 olacağını göstermiştir. Görülebileceği gibi, hipermarket gibi bir perakende formatının belirgin bir sosyal etkisi vardır. Bu, insanların tasarruf etmesini sağlar.

Ancak Fransız pazarının doğal sınırlamaları ve Royer yasalarının getirdiği kısıtlamalar, şirketleri başka gelişme fırsatları aramaya zorladı. Bazıları diğer ülkelerdeki işletmelerinden oluşan bir ağ geliştirmeye başladı. Yurtdışında açılan 59 hipermarketin 40'ı Carrefour'a, ardından Auchan'a aitti. Diğer şirketler ticaret çeşitlendirme yolunu seçmiş ve yerleşim bölgelerinde açılmaya başlamıştır. küçük dükkanlar indirimli tüccarlar, yine bağımsız küçük tüccarlar vb. ile rekabetin gelişmesine yol açtı.

Carrefour'a gelince, 1965'ten 1971'e kadar. ticari büyümesi yılda %50'yi aştı. Mağazalar şehirlerin dışında ancak ulaşım yollarına yakın açıldı. Bu, arsa kiralamanın düşük maliyeti nedeniyle bir mağaza açma maliyetini düşük tutarken, arabalar için kolay erişim sağlar. Aynı zamanda, Carrefour mağazalarında fiyatlar geleneksel fiyatlardan genellikle %5-10 daha düşüktü. Perakende mağazaları, ürün yelpazesi alışılmadık derecede geniş ve yakın bölgelerden gelen alıcılar yolda fazladan zaman geçirmeye hazırdı.

Fransa'da perakendede şiddetli rekabet ve büyük mağazaların faaliyetlerine getirilen kısıtlamalar, perakendecileri yurtdışında yeni pazar alanları arama politikası izlemeye zorluyor. Böylece yurtdışındaki ilk Carrefour mağazası (süpermarket) 1969 yılında Belçika'da ortaya çıktı ve şirket uluslararası faaliyetlerini hızla genişletti. Carrefour bugün Avrupa, Asya, Afrika, Kuzey ve Latin Amerika'da 30 ülkede faaliyet göstermektedir. Daha önce de belirtildiği gibi, şirketin satışlarının yaklaşık %50'si Fransa dışındaki yan kuruluşlardan ve yan kuruluşlardan gelmektedir. Fransız ağı Promodes ile birleştikten sonra Carrefour, Avrupa'nın en büyük perakendecisi oldu.

Şirket faaliyetlerini çeşitlendirdi. Hipermarketler şu anda Carrefour için ana satış formatıdır. 2005 yılında, şirketin kendisine göre, grubun 74,5 milyar €'luk satışlarının %58,8'ini oluşturdular. Hipermarketlere (Carrefour) ek olarak, şirket süpermarket formatları (Champion), küçük Shopi ve Marche Plus mağazaları, indirim mağazaları (Dia, Ed), küçük büyük mağazalar (Promocash), nakit ve taşıma mağazaları ve e-ticaret geliştiriyor.

Fransa'da Carrefour en karlı üçüncü şirkettir (petrol ve gaz endişesi Total Fina Elf ve sigorta şirketi AXA Group'tan sonra). Carrefour birkaç Fransız aile tarafından kontrol ediliyor, hisselerin bir kısmı Euronext'te işlem görüyor. 16 Haziran 2006 itibariyle, şirketin kapitalizasyonu 30,9 milyar avro, 2005 yılındaki satışlar ise 74,5 milyar avro, net kar - 1,44 milyar avro olarak gerçekleşti. Çalışan sayısı 390 binin üzerindedir.

Analistler, Carrefour'un dünyanın en büyük ikinci ulusötesi şirketi olmasını sağlayan strateji ve gelişim aşamalarının aşağıdaki hükümlerine dikkat çekiyor.

1. Kalkınma kavramının altında yatan, 1963'te geliştirilen ve bugüne kadar gözlemlenen ana hükümler şunları içerir:

✓ tek alışveriş - alıcıya ihtiyaç duyduğu her şeyi tek bir yerden satın alma fırsatı sağlamaktır;

✓ düzenli indirimlerle esnek bir fiyatlandırma sisteminin zorunlu olarak oluşturulması ve gözetilmesi;

✓ her perakende tesisi için vazgeçilmez ücretsiz park yeri bulunması.

2. Şirketin stratejisinin ana yönlerinden biri, faaliyetlerinin coğrafyasının genişletilmesi olmuştur ve olmaya devam etmektedir (Carrefour'un liderliği, Fransa dışındaki ilk adımlardan itibaren onu "sınırsız bir ticaret imparatorluğuna" dönüştürmek için yola çıktı ve bu hedef gerçekleştiriliyor - cironun neredeyse yarısı yabancı iştirakler tarafından sağlanıyor).

3. Hipermarketin kavramsal temellerinin "engin bir ürün yelpazesi ve geniş bir bölge" olarak uygulanmasında liderlik ve ayrıca Sam Walton (Wal-Mart) tarafından indirim programları.

4. Carrefour hipermarketlerinin elverişli konumu - elbette yoğun bir otoyolun yakınında ve eteklerinde veya arazi fiyatlarının daha düşük olduğu şehirlere yakın, bu da maliyetleri önemli ölçüde etkiler.

5. Carrefour hipermarketlerinde fiyatlar, geleneksel mağazalara göre %5-10 daha düşük tutmayı başarıyor. Karlılığı artırmak için ek kaynaklar olarak, şirket pahalı ekipman tasarruflarını kullanır ve bu da maliyeti 1 metrekare yapar. m alanı "rakiplerinden en az üçte iki daha ucuz."

6. Teknolojik süreçlerin özenle tasarlanmış organizasyonu. Uzmanlar, mağazaların satış alanlarına malların en uygun şekilde yerleştirilmesini, tesislerin özenle ekili temizliğini ve etkili, ancak kendi kendine yeterli olmayan reklamları vurgular. Uzmanlara göre: “piyasadaki görünümüyle, diğer tüm oyuncular basitçe hizmet kalitesini iyileştirmeye zorlanıyor” 1 .

7. Şirketin "Carrefour mağazalarında müşteri ihtiyacı olan hemen her şeyi yılda en az bir kez bulmalıdır" sloganının tutarlı bir şekilde uygulanması, şirketin organizasyonunun ana ilkesi ve yetkisinin temelidir.

8. Kişisel markalar (özel etiketler) altında mal üretiminin organizasyonu 1976'da başladı. 1993'e kadar zaten yaklaşık 4.300 birim vardı. Bazı ülkelerde, belirli mal kategorileri yalnızca kalite açısından ulusal standartlardan daha düşük olmayan, ancak %15-35 oranında daha düşük bir fiyatla özel markalar tarafından temsil ediliyordu.

9. Şirket, yerel tedarikçilerden mal satın alma konusunda stratejik bir çizgi izledi. Bu, ilk olarak otoritesini güçlendirdi ve ikincisi, dünyanın herhangi bir bölgesindeki nüfusun taze gıdaya sahip olmasına izin verdi.

10. Carrefour'un yerel ve uluslararası pazarlardaki başarısındaki kilit faktör, yönetimin belirgin bir şekilde dağıtılmış olmasıdır. İşletmelerin ürün çeşitliliği planlaması, fiyatlandırması, personel alımı, teknik donanımı konuları mağaza yöneticilerine aktarıldı. Bu, sorunları daha hızlı, daha doğru ve daha verimli bir şekilde çözmemizi sağladı.

Bu, özellikle ağ yurtdışında, özellikle sürekli değişen ekonomik koşullara sahip ülkelerde - hızlı karar verme ihtiyacının yerel mağaza yöneticilerinin bağımsızlığını işleyişi için gerekli bir koşul haline getirdiği Tayvan, Arjantin, Brezilya - genişlediğinde gerekliydi.

Aynı zamanda, operasyonel yönetimin yerelleştirilmesi, stratejik yönetimin önemini hiç azaltmadı. Carrefour'un Paris'teki merkezi, politikalar, uzun vadeli geliştirme programları ve ağ yenileme projeleri geliştirmeye devam etti.

11. Şirketin büyüklüğü büyüdükçe yönetim yapısındaki değişiklik. Ağ geliştikçe, merkezi olmayan yönetim yapısı, işletmelerin yönetiminde ve imajında ​​tek bir tarzın genel kontrolüne ve uygulanmasına izin vermedi. Bu nedenle, zamanla, Carrefour yönetim sistemi çok seviyeli bir sisteme yeniden inşa edildi. Örneğin, Avrupa'da, ağın sahada işletilmesinin sorumluluğu, ulusal müfettişlere bağlı olan bölgesel müfettişlere (ülkenin bölgeleri) verildi ve bu müfettişler de Avrupa Komiseri'ne rapor verdi. Diğer kıta perakende zincirlerinin ve CEO'su, Carrefour'un icra kurulunun bir parçasıydı. Bu icra komitesi, bir bütün olarak şirketin faaliyetlerinden pay sahiplerine karşı sorumluydu.

Böyle bir kurumsal yönetim şeması, şubelerin mali ve ekonomik gücü arttıkça kademeli olarak, ancak amaçlı olarak şekillendi.

1992 yılına kadar, şirketin hipermarketleri Fransa dışında 10 ülkede faaliyet gösteriyordu ve şirkete yıllık gelirin yaklaşık %30'unu sağlıyordu.

12. Şirketin gelişiminde yeni bir aşama, daha önce METRO International'ın Fransız şubesini yöneten Carrefour'un yeni CEO'su Daniel Bernard'ın 1992'de gelmesiyle başladı.

Kronolojik sırayla, yeni liderliğin eylemleri aşağıdaki gibi sunulmaktadır.

Bernard, önceki bir işten edindiği deneyimi kullanarak, merkezi bir satın alma sistemine dönüş konusunda ısrar etti. Bir süre sonra bu iptal edildi ve mağaza yöneticileri eski bağımsızlıklarını aldı, ancak güç dengesi yeniden sağlandı ve iş organizasyonunda daha katı bir düzen getirildi.

Bundan sonra Bernard, modern bilgi sistemlerine dayalı olarak şirketin bilgi desteğinde bir dizi devrim niteliğinde değişiklik gerçekleştirdi.

Şirkete kabul edilebilir performansa sahip bilgi sistemleri sağlayan Bernard, Carrefour'un kendi ticari küreselleşme stratejisini uygulamaya başladı.

1992'de Yunanistan ve Portekiz'de, 1993'te Türkiye ve İtalya'da, 1995'te Çin'de, ertesi yıl Tayland, Kore ve Hong Kong'da, bir yıl sonra Singapur ve Polonya'da, 1998'de ise ilk markalı alışveriş merkezleri açıldı. Çek Cumhuriyeti. Ayrıca, sonraki her bir ulusal pazarın "işgal edilmesi" için planlar, operasyonun ilk üç yılında 5-10 hipermarketin açılmasını sağladı. 1992-1998 için Carrefour'un cirosu 1,5 kattan fazla artarak 25 milyar dolar seviyesine ulaştı.

Bernard'ın bir sonraki adımı kurumsal işi çeşitlendirmekti. 1998 yılında, Stoc süpermarket zincirinin sahibi olan Fransız şirketi Comptoirs Modernes satın alındı. ortaya çıktı tek anlaşmaŞirket tarafından planlı bir şekilde yapılan satın almalar. 1999 yılının ortalarından beri, Wal-Mart Stores, Inc. İngiliz Asda ve Alman Wertkauf ve Interspar olmak üzere üç ulusal perakende zincirini aynı anda satın alarak Avrupa pazarında yoğun operasyonlara başladı ve açıkça Fransa'da uygun bir satın alma hedefi aramaya başladı.

Bu koşullar altında Bernard bir risk aldı ve bağımsızlığını ve Fransız pazarındaki lider konumunu korumak için ülkenin en büyük ikinci perakende zinciri Promodes ile “dostane birleşme” konusunda bir anlaşma imzaladı. Bu birlik Carrefour'a 16,8 milyar dolara mal oldu, ancak sonuç olarak, dünya çapında 9 binden fazla mağazayı birleştirerek hacim açısından en büyük ticaret şirketi (o zaman - yaklaşık 50 milyar dolar) Avrupa'da ortaya çıktı. Carrefour çiftliği, Continente hipermarketleri, Champion süpermarketleri, Shopi marketleri ve Promodes'a ait Dia ve Ed indirimli mağazaları ile dolduruldu. İspanya, Portekiz, İtalya, Arjantin gibi birçok ülkenin perakende ticaretinde Carrefour mutlak lider konumuna gelmiştir.

Hem Carrefour hem de Promodes kıta ölçeğinde ticaret şirketleri olduğundan, ikili anlaşmaların yürürlüğe girmesi için Avrupa Komisyonu'nun onayı gerekliydi. Ocak 2000'de, topraklarında yeni oluşturulan devin faaliyet gösterdiği ülkelerin hükümetlerinin, ulusal antitröst yasalarına göre düzenleme yapma hakkı olarak kalması şartıyla alındı.

Ancak, iki farklı şirketin güçlü yanlarının mekanik entegrasyonu sürdürülemez oldu. Alışveriş merkezlerinin alışılagelmiş görünümündeki değişiklikleri gören ve geleneksel ürünleri sıradan yerlerde bulamayınca, müşteriler alışıldık mağazalarına daha az gitmeye başlamış, 2000 Noel Arifesinde bile ticaret hacmi azalmıştır.

Aynı zamanda, antitekel otoritesi Carrefour'a işletmelerinin bir kısmını satmasını emretti. Üstelik, anavatanı Fransa'nın hükümeti bile bu eyleme katıldı. Sonuç olarak, Promodes ile birleşmeden sonra keskin bir şekilde yükselen Carrefour hisse fiyatları, 2000 yılı sonunda neredeyse %30 oranında düştü. Bernard, Carrefour'un Fransa'da sekiz hipermarket ve 26 süpermarket, İspanya'da 12 hipermarket ve 30 mini market ve hatta Avrupa topluluğundan ve Eskilerin çıkarlarından çok uzak olan Brezilya'da beş hipermarketle yollarını ayırdığını duyurmak zorunda kaldı. Dünya. Amerikan Wal-Mart ve Fransız Auchan, iki ulusal liderin birleşmesinden sonra ülkede ikinci sırayı alan boşalan ticari ve sınai mülkiyeti paylaşmak için hemen koştu.

Bununla birlikte, Avrupa'da mülkün yeniden dağıtılmasına rağmen, Carrefour'un 2001 yılı cirosu neredeyse %25 artarak 61 milyar dolara ulaştı. Şirket, Fransa dışındaki satışların %50'sinin gıpta ile bakılan göstergesine yaklaştı. Sadece 2001 yılında, Bernard'ın planı dünya çapında düzinelerce hiper ve süpermarket açtı. Carrefour'un genişlemesi, sözde ilerici ülkelerin pazarlarında - Mısır, Türkiye, Tayland, Çin ve Latin Amerika ve Doğu Avrupa'da hızlı bir gelişme kaydetti.

Ekim 2002'de, Carrefour yönetimi 41 hipermarket, 57 süpermarket ve 311 indirim mağazasının açılmasını içeren yeni bir küresel genişleme projesini onayladı. Yatırımların çoğu Avrupa'da yoğunlaşmıştır. Bu amaçlar için, 700 milyonu Fransa'daki projelerin uygulanması için olmak üzere toplam 2,1 milyar avro tahsis edildi. Dükkanların yapımı için çeşitli tipler Asya ve Amerika'da sırasıyla 600 milyon ve 300 milyon euro harcandı. Sonuç olarak, 2006 yılında şirketin 30'dan fazla ülkede yaklaşık 11.000 mağazası vardı.

Carrefour ayrıca aktif olarak e-ticaret geliştiriyor. Şirketin web sitesi Ooshop.com aracılığıyla ve çevrimiçi olarak perakende merkezlerişaraplar, mobilyalar, bahçe ürünleri, ilaçlar ve tüketim ürünleri sunulmaktadır. 2002'den beri, Carrefour'un sanal ticareti başa baş ve 2003'ten beri kârlı.

Carrefour, operasyonlarını organize ederken bir tedarik yönetim sistemi olan EMC'yi kullanıyor ve bu sistem sayesinde şirketin sipariş verme, ödeme yapma, taşıma, teslim alma, depolama ve günde 100.000 ürün yeniden dağıtma süreçlerini otomatikleştiriyor. Bununla birlikte, şirketin uzmanları, "Carrefour'un faaliyet gösterdiği ölçekte ticari faaliyetlerin otomasyonu ve bilgilendirilmesi için, nihai performansa sahip bilgi sistemlerine, maksimum uyumluluk ve benzeri görülmemiş esnekliğe ihtiyaç duyulduğundan" kurumsal İnternet ağlarının yeniden yapılandırılması ve yeniden düzenlenmesi ihtiyacına dikkat çekiyor.

Ana stratejik yönler: Carrefour şu anda aşağıdaki gibi formüle edilmiştir:

✓ işlerin coğrafi genişlemesi ve yeni alışveriş merkezlerinin organizasyonuna yapılan yatırımlar;

✓ kurumsal yönetimin daha fazla merkezileştirilmesi;

✓ Karları maksimize etmek için yeni teknolojilerin araç olarak kullanılmasının verimliliğinin arttırılması.

Ticaret yönetiminin temel ilkeleri: merkezileşme stratejik Planlama bölgesel bölümlerin ve alışveriş merkezlerinin operasyonel yönetiminin ademi merkezileştirilmesi ve terminoloji ve fiyatlandırma politikası konularında onlara maksimum bağımsızlık sağlanması ile birlikte kurumsal geliştirme işlevleri (BT, otomasyon, lojistik).

Operasyonel yönetimin organizasyonu: lider bir rol operasyonel yönetim satış süreçleri Carrefour mağaza müdürleri ve departman müdürleri tarafından yürütülmektedir. Yöneticiler, departmanların çalışmalarını planlamaktan, reklam yapmaktan ve bir ürün yelpazesinin oluşturulmasından sorumludur. Yöneticiler, tedarik, fiyatlandırma, mal satışı ve personelin eğitiminden sorumludur.

Ürün yelpazesinin oluşumu: pazarlama işlevleri esas olarak alışveriş merkezlerinin yöneticilerine ve bunların alt yöneticilerine atanır. Aynı zamanda, ürün yelpazesinin oluşumunda yer alan tedarik aralığı ve kaynakları hakkında bağımsız olarak kararlar veren yöneticilerdir. İletişime geçebilirler kurumsal merkezler Carrefour tedarik eder, ancak daha fazla kar olması durumunda yerel tedarikçilerden mal satın alırlar. Kural olarak, her mağazada yerel olarak üretilen ürünlerin %30'u vardır.

Fiyatlandırma: Haftada üç ila dört kez, Carrefour yöneticileri, gelirin %80'ini oluşturan 20 ana üründe fiyatlarını yerel rakiplerle karşılaştırıyor. Sonuçlara bağlı olarak, Carrefour mağazalarında fiyatlar düzleştirilir veya düşürülür.

Personel politikası: Carrefour, sürekli olarak kalifiye personel yetiştirme, kariyer gelişimini teşvik etme ve şirket içinde yönetim personeli yetiştirme ilkesine bağlıdır. Mesleki gelişim sistemi, ast yapısındaki her seviyenin alt seviyenin eğitiminden sorumlu olacağı şekilde inşa edilmiştir. Sonuç olarak, çeşitli seviyelerdeki yöneticilerin "dışarıdan" davet edildiği durumlar oldukça nadirdir.

2005 yılında, Carrefour, agresif bir yeni kalkınma politikası duyurdu. Ağın geliştirilmesine 10 milyar avro yatırım yapılması planlandı. Doğu Avrupa ülkelerinden Polonya ve Romanya'da faaliyet gösteren Carrefour, Çek Cumhuriyeti ve Slovakya'ya gelmeyi planlıyor ve Rusya'ya da gelmesi bekleniyor.

Carrefour Corporation, 2006 yılı sonuna kadar Çin'de en az 20 hipermarket açacak. Planet Retail'in bildirdiğine göre, Carrefour Çin'in yerel bölümü başkanı tarafından sektör etkinliklerinden birinde buna uygun bir açıklama yapıldı. 2005 yılında Çin'deki Carrefour ağının 14 hipermarket arttığını ve yıl sonunda 70 mağaza birleştirdiğini hatırlayın. 20 Ocak 2006'da Qibao şehrinde yaklaşık 10.000 metrekare alana sahip 71. Carrefour hipermarketi açıldı. m.

perakende tarihi

Doğal tüccarların önemli bir gelişiminin yanı sıra, toplum içi bir pazarın temellerinin belirli bir gelişimi ve oluşumundan sonra, tüccarların ticaretlerini daha da geliştirmeleri sorunu ortaya çıkar. Ve o zamanın tüccarlarının gelişimi için en önemli soru, nasıl hızlandırılacağıydı. tüccar döngüsü süreci. Faaliyetlerinin hacmindeki artış, esas olarak bu amaçlar için kendi ürünlerinin artan katılımından ve tefecilerden gıda kredilerinden kaynaklanıyorsa. Bu faaliyetin etkinliğinin de bağlı olduğu tüccar döngüsünün bu önemli ivmesi, yalnızca kredilerin yardımıyla elde edilemezdi. İşte o zaman iç ticaret ortaya çıkmaya ve hızla gelişmeye başladı. İlk tüccar sınıfı hem toptan hem de perakende ticaretin işlevlerini birleştirdiyse, o zamanın iç ticareti öncelikle perakende ticaret olarak gelişti.

Tüccar sınıfının ortaya çıkmasından önce, doğal değişimler nadirdi ve çoğunlukla rastgeleydi. Tüccar sınıfının ortaya çıkması ve "denizaşırı" malların tüccarlar tarafından iç pazara sürekli teslimatı ile topluluklar içindeki perakende alışverişleri gelişmeye başladı. Ancak ithal malları yerel ürünlerle değiştirmek çok zaman aldığından tüccarlar perakende ticaretle pek ilgilenmediler ve bu büyük bir zaman ve dolayısıyla gelir kaybıdır. O zaman, tüccar döngüsü uzun zaman aldı.

En önemlilerinden birini artırma çabası içinde ekonomik göstergeler- takaslar sırasında ürünlerinin cirosu, tüccarlar kendileri için perakendeciler kiralamaya veya ürünlerini, mallarını iç piyasada satan ve getirilen ticari malları satmaya karşı olmayan oldukça büyük üreticiler veya satıcılarla büyük miktarlarda değiştirmeye başladı. Tabii ki yerli üreticiler de bu tür satışları kendileri için uygun koşullarla yapıyorlardı. Bundan böyle ve perakende tarihi başladı.

Tüccarlar, kural olarak, büyük ataerkil ailelerinin reisiydi ve bu nedenle aile üyelerini genellikle perakende ticarete girmeye zorladılar. Bu tür adımlar, ürün değişim oranında gözle görülür bir artışa yol açtı. Tüccar artık kendisiyle değişim yapmak isteyen herkesle “perakende” alışverişlerde fazla zaman harcamaz, büyük üreticilerle büyük miktarlarda ürün alışverişi yaptıktan veya ithal ettiği ürünü “perakendecilerine” bırakarak hızla yolculuğuna devam eder. yeni ürün partisi, satıcı döngü süresini önemli ölçüde azaltır.

Zaman geçtikçe hem tüccarların hem de hem iç piyasada hem de tüccarlar arasında talep gören belirli malların üretiminde uzmanlaşmaya başlayan yerel üreticilerin yardımıyla perakende ticaret daha da gelişti. Önce ara ürün olan, sonra ara ürüne dönüşen perakende ticaret, gelişimini hızlandırmış ve giderek ticaretin bağımsız bir parçası haline gelmiştir. Belli bir güç kazanan perakende ticaret, sonunda tüccar sınıfından ayrıldı.. Böylece tüccar sınıfı toptan ve perakende ticarete ayrıldı. Tüccar sınıfı, kendi başına, temelde toptancı bir tüccar işlevini bıraktı. Perakendeciler, tüccarların yolunu izleyerek profesyonel bir tüccarın uzmanlığını kazandılar. Ancak o zamanlar faaliyetleri alıcı açısından hiçbir şekilde öne çıkmadığından, sadece tüccarlar ve çoğu zaman aynı tüccarlar olarak adlandırılmaya başladılar.

Gelişen ve büyüyen birçok perakendecinin birden fazla dükkânı, birden fazla satış yeri, hatta bir çarşıda bile vardı. Bazı perakendecilerin farklı topluluklarda kendi satış noktaları vardı. Bütün bunlar zamanla mümkün oldu ve perakendeciler tüccarlar kadar zengin oldular.

Perakende ticaretin ortaya çıkması ve ardından hızlı gelişmesiyle birlikte, ekonomi, toplumsal emek üretkenliğinin hızlı büyümesine katkıda bulunduğundan, bir bütün olarak ilkel toplumun gelişiminde, kendi gelişiminde büyük bir adım daha attı. Perakende ticaretin ortaya çıkış tarihi, metabolik süreçlerin daha doğal bir gelişimi haline geldi.

1960'lara kadar ticarete fazla önem verilmedi. Gelişmiş ülke ekonomilerinde belirgin öneminin artması, gayri safi yurtiçi hasılaya (GSYİH) katkısının artmasıyla durum değişti. Böylece, Amerika Birleşik Devletleri'nde, tekeller üzerindeki yasal kısıtlamaların kaldırılmasından sonra, 1962'de kurulan WalMart hipermarketi dönemi başladı, Amerikan pazarının yarısını hızla ele geçirdi ve ulusötesi genişlemeye başladı. Hipermarketler dünyayı ele geçirdi.

SSCB'de ilk büyük mağaza - "Frunzensky" - 3 Eylül 1970'de Leningrad'da self servis mağaza olarak açıldı. Bundan önce ticaret sadece tezgah üzerinden yapılıyordu. 370 metrelik tezgahlarda - soğutma üniteleri ile donatılmış “tepeler”, ürünler kamuya açıktı, ticaret katının alanı 1200 metrekare idi. m, en son tasarım, İtalyan ve Amerikan ekipmanından 15 yazarkasa vardı - tüm bunlar günde 17 bin müşteriye hizmet vermeyi mümkün kıldı. 1980'de Leningrad'da 30 süpermarket vardı.

Başka bir biçim de bir mağazadır (gıda dışı ürünler). Moskova'da bunlar GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky ve diğerleriydi.Bugüne kadar sadece birkaç mağaza kendi alanlarını kiralamıyor. Geri kalanlar ise birçok bağımsız mağazadan oluşan alışveriş merkezlerine dönüştü. SSCB'de özel mağazalar da gelişti: "Çocuk Dünyası", "Spor Malzemeleri". Başarıyla "Posyltorg" çalıştı. Sovyet ticareti, kendisini yaratan sistemin çökmesiyle birlikte çöktü.

1990'larda, Rusya'da modern perakendenin gelişimi, 1960'larda Batı ülkelerinin deneyimini tekrarladı. Orada, perakendeciler kendi markalarını tanıtma ihtiyacını fark ettikçe, sektör konsolidasyonu hızlandı. Ancak Batılı ülkelerin bunu başarması yaklaşık 40 yıl sürdü (biz - 20'den az), maksimum konsantrasyona ulaşmak için 30 yıl daha sürdü. Şimdi Almanya'da en büyük 5 perakende operatörü pazarın %65'ini kontrol ediyor, İngiltere'de 4 zincir - %70'den fazla, Fransa'da en büyük 5 zincir - %85, Danimarka'da iki lider zincir - %60. Rusya'da 2007'de gıda perakende ticaretinde modern formatların payı sadece %32.6 idi ve ilk beşin payı en büyük şirketler- yaklaşık %5.

Gıda perakendeciliği, büyük ölçüde ulusal ve hatta yerel bir endüstri olmaya devam ediyor. Küresel perakende pazarının sadece %10'u ulusötesi şirketler tarafından işgal edilmektedir. Dış pazarlarda faaliyet gösteren en aktif şirketler WalMart (ABD), Carrefour ve Auchan (Fransa), Metro Aldi ve Schwarz Group (Almanya), Delhaize (Belçika), Ahold (Hollanda), Tesco (İngiltere). Bazıları zaten Rusya'da ortaya çıktı.

Sovyet süpermarketleri temelinde gıda perakende zincirleri doğdu. İlki "Yedinci Kıta" idi, Nisan 1994'te Moskova'da 24 saat çalışan ve mümkün olan maksimum aralığı destekleyen üç mağaza açtı.

Ülkenin para cirosunun çoğunun yoğunlaştığı Moskova'da bir inşaat patlaması başladı. Onarım ve inşaat malzemelerine yönelik büyük talep ile inşaat pazarları ortaya çıktı ve büyümeye başladı. İnşaat projelerinin kapsamı, içsel ihtiyacı ve iyi bir yaşam hayalini yansıtıyordu. Dağınık pazarlar arasında Starik Hottabych mağazaları öne çıktı - temizlik, hizmet ve seçim kolaylığı rekabet avantajı haline geldi.

1993-1994 yıllarında beyaz eşya ticaretinin mevcut liderleri olan M.Video, Mir, Technosila, Eldorado, ilk mağazalarını açtı. Son derece uzmanlaşmış ticaretin formatı, alıcılara ekipmanın teknik özelliklerini ustaca açıklamayı mümkün kıldı. Buna ek olarak, mağazalar daha fazla güven yarattı ve pahalı bir buzdolabı, TV, VCR alırken önemli olan bir garanti verdi.

Ticaretin serbest gelişimi çağında önemli avantajlar, ithal mallar başarılı ticaretin temelini oluşturduğundan, hazır tüketici talebinin olduğu ve dış pazarlara erişimin sağlandığı "milyonerler" büyük şehirlere sahipti.

Ülkenin kuzey batısındaki St. Petersburg, bir liman olarak perakende ticaretin gelişiminin merkezi ve malların karayoluyla taşındığı Finlandiya sınırının önündeki ilk milyonu aşan şehir oldu. Şehrin bu konumu, St. Petersburg'da, diğer şehirlerden daha önce, bilgisayar ekipmanı ağ ticaretinin gelişmeye başlamasına katkıda bulundu. Finlandiya, bilgisayar satıcıları için uygun bir lojistik üssü haline geldi.

Petersburg'un deniz limanı, şehrin sanayi halkasındaki fabrikaların boş dükkanlarıyla birlikte, inşaat malzemeleri ticaretini Moskova'dan daha medeni bir şekilde organize etmeyi mümkün kıldı. Bu nedenle, 2006 yılına kadar Moskova'daki yapı malzemeleri perakende pazarındaki zincir mağazalar cironun sadece% 25'ini ve kuzey başkentinde - yaklaşık% 80'ini sağladı.

Uzak Doğu'da bir liman olarak Vladivostok, ağ ticaretinin gelişimi için diğer merkezler haline geldi; Karadeniz'e erişimi olan Rostov-on-Don, Krasnodar ve Novorossiysk; Moskova bir "yedi denizin limanı" ve bir havacılık merkezidir.

Böylece, Rusya'daki en büyük gıda mağazaları ağının sahibi - "Tander" şirketi ("Magnit" indirim ağı) 1994 yılında Krasnodar'da parfüm, kozmetik ve ev kimyasalları toptan tedarikçisi olarak faaliyete başladı. 1996-1997 yılları arasında Sochi, Stavropol, Pyatigorsk, Volgograd, Novorossiysk, Armavir, Saratov, Nizhny Novgorod ve Rostov-on-Don'da şubeler açtı ve Rusya'nın en büyük on parfüm, kozmetik ve ev kimyasalları distribütöründen biri oldu. Ardından pazarın gıda segmentini geliştirmeye başladı. 1998'den beri toptan satış üssü, perakende ticareti başarılı bir şekilde geliştirmeyi mümkün kılmıştır. 2001 yılında oluşturduğu Magnit ağı, mağaza sayısı bakımından Rusya'nın en büyüğü oldu. Halihazırda mevcut toplam 66 bin metrekare alana sahip 6 bölgesel dağıtım merkezi, şirketin gelişimine yardımcı oldu. m. Lojistik, ağ ticaretinin hızlandırılmış gelişiminde genellikle kilit bir rol oynadı.

Kısa vadede, küresel krizin gelişmesi için belirsiz beklentiler ve küresel ekonomik gerileme, devlet ekonomilerinin gerçek toparlanmasının zamanlaması nedeniyle dünya pazarında önemli değişiklikleri tahmin etmek zordur. Bu nedenle, gelişmiş ve gelişmekte olan pazarlar arasındaki ticaretteki azalma, üretimin azalmasına, Latin Amerika, Orta ve Doğu Avrupa ve Asya'da işsizliğin artmasına neden oldu ve bu aslında nüfusun satın alma gücünde bir düşüşe yansıdı. ve buna bağlı olarak toptan ve perakende zincirlerin karlılığında azalma, ticaret şirketleri.

Bölüm 1. teorik temel Rusya Federasyonu'ndaki ticaret ağının oluşumu ve gelişimi.

Perakendecilik, finansal, kuaförlük, cep telefonu hizmetleri için ödeme, giysilerin kuru temizlemesi, malların teslimatı gibi hizmetler ile birlikte verildiğinden, yalnızca mal satışından daha geniş bir kavramdır. "Perakendeci" (perakendecilik) - perakende ticaret - terimi, "bir şeyin parçası", "bir şeyi parçalara ayırmak" anlamına gelen eski Fransızca "perakendeci" kelimesinden gelir. Yani perakendeci, tüketicilere satmak için büyük miktarda malı küçük parçalara böler.

Son yedi yıldır perakende ticaret, Rus ekonomisinin en hızlı büyüyen sektörlerinden biri olmuştur. 2003 yılında Rusya, gelişmekte olan ülkelerde uluslararası perakende zincirleri için çekici olan ilk üç tüketici pazarına girdi. 2004-2005 yıllarında pazarımıza büyük bir yabancı firma girişi bekleniyordu. Bununla birlikte, 11 Aralık 2004'ten bu yana, Çin hükümeti, 2001 yılında DTÖ'ye katılırken üstlendiği yükümlülüklerini yerine getirerek, yabancı şirketlerin %100 yabancı mülkiyete sahip herhangi bir sayıda süpermarket açmasına izin verdi. Bu tür büyük ölçekli pazarların açılması birçok perakendeciyi kendine çekti ve Rusya'nın kalkınma planlarını geri çekti.

2005'te Rusya'daki tüm doğrudan yabancı yatırımların üçte birinin ticarete girmesine rağmen (çeyrek çıkarma endüstrisine dörtte birinden az), yabancı perakendeciler Rusya pazarında ezici bir konuma sahip olmadılar. Yerli şirketlerin hala bağımsız gelişme ve perakende piyasası üzerinde ulusal kontrolü elinde tutma şansı var.

Rusya'da perakende ticaretin gelişim aşamaları.

1960'lara kadar ticarete fazla önem verilmedi. Gelişmiş ülke ekonomilerinde belirgin öneminin artması, gayri safi yurtiçi hasılaya (GSYİH) katkısının artmasıyla durum değişti. Böylece, Amerika Birleşik Devletleri'nde, tekeller üzerindeki yasal kısıtlamaların kaldırılmasından sonra, 1962'de kurulan WalMart hipermarketi dönemi başladı, Amerikan pazarının yarısını hızla ele geçirdi ve ulusötesi genişlemeye başladı. Hipermarketler dünyayı ele geçirdi.

SSCB'de ilk büyük mağaza - "Frunzensky" - 3 Eylül 1970'de Leningrad'da self servis mağaza olarak açıldı. Bundan önce ticaret sadece tezgah üzerinden yapılıyordu. 370 metrelik tezgahlarda - soğutma üniteleri ile donatılmış “tepeler”, ürünler kamuya açıktı, ticaret katının alanı 1200 metrekare idi. m, en son tasarım, İtalyan ve Amerikan ekipmanından 15 yazarkasa vardı - tüm bunlar günde 17 bin müşteriye hizmet vermeyi mümkün kıldı. 1980'de Leningrad'da 30 süpermarket vardı.

Başka bir biçim de bir mağazadır (gıda dışı ürünler). Moskova'da bunlar GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky ve diğerleriydi.Bugüne kadar sadece birkaç mağaza kendi alanlarını kiralamıyor. Geri kalanlar ise birçok bağımsız mağazadan oluşan alışveriş merkezlerine dönüştü. SSCB'de özel mağazalar da gelişti: "Çocuk Dünyası", "Spor Malzemeleri". Başarıyla "Posyltorg" çalıştı. Sovyet ticareti, kendisini yaratan sistemin çökmesiyle birlikte çöktü.

1990'larda, Rusya'da modern perakendenin gelişimi, 1960'larda Batı ülkelerinin deneyimini tekrarladı. Orada, perakendeciler kendi markalarını tanıtma ihtiyacını fark ettikçe, sektör konsolidasyonu hızlandı. Ancak Batılı ülkelerin bunu başarması yaklaşık 40 yıl sürdü (biz 20'den azız), maksimum konsantrasyona ulaşmak için 30 yıl daha sürdü. Şimdi Almanya'da en büyük 5 perakende operatörü pazarın %65'ini kontrol ediyor, İngiltere'de 4 zincir - %70'den fazla, Fransa'da en büyük 5 zincir - %85, Danimarka'da iki lider zincir - %60. 2007 yılında Rusya'da gıda perakende ticaretinde modern formatların payı sadece %32,6 ve en büyük beş şirketin payı yaklaşık %5 idi.

Gıda perakendeciliği, büyük ölçüde ulusal ve hatta yerel bir endüstri olmaya devam ediyor. Küresel perakende pazarının sadece %10'u ulusötesi şirketler tarafından işgal edilmektedir.

1 Kasım 1990'a kadar, SSCB'deki dolar, vatandaşlar ve ticari kuruluşlar bu fiyata satın alamazdı. Nisan 1991'de, ilk piyasa müzayedesinde, 3 Ocak 1992 - 150 ruble ve 24 Aralık 1992 - zaten 414,5 ruble olan dolar için 32.35 ruble verildi. Rublenin düşüşü, SSCB'nin çöküşüne yol açan şiddetli mali krizi yansıttı, eski Sovyet cumhuriyetleri bir piyasa ekonomisini yeniden inşa etmek zorunda kaldı.

Ruslar için yeni bir hayatın gelişi, 2 Ocak 1992'de Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının 3 Aralık 1991 tarihli "Fiyatları serbestleştirme önlemleri hakkında" Kararnamesi uyarınca gerçekleştirilen tüketici fiyatlarının serbestleştirilmesiyle belirlendi. 297. Sonuç olarak, perakende satış fiyatlarının %90'ı ve toptan satış fiyatlarının %80'i, sosyal açıdan en önemli tüketim malları ve hizmetleri (ekmek, süt, toplu taşıma vb.) dışında devlet düzenlemesinden muaf tutulmuştur.

Uzmanlara göre mağazalardaki fiyatlar amansız bir şekilde arttı: 1991'de - %160, 1992'de - zaten %2500. Enflasyon nüfusun tasarruflarını yok etti, işletmeleri işletme sermayesi olmadan bıraktı. Ayrıca, SSCB'nin çöküşü birçok ekonomik bağın kopmasına neden oldu. Hem hammaddelerde hem de ürünlerin satışında zorluklar vardı. Ücret gecikmeleri norm haline geldi. Gizli işsizlik, işletmelerin işçileri işten çıkarmadığı, ancak onları ücretsiz izne çıkardığı zaman ortaya çıktı. İnsanlar tuhaf işler aramaya zorlandı.

Hükümetin enflasyonu düşürme arzusu, ancak para sorunuyla karşılanabilecek devasa bir devlet bütçesi açığına yol açtı. Merkez Bankası, işletmelere büyük miktarlarda ucuz krediler verdi. Nakit olmayan ruble ihraç etme hakkı ile, diğer eski Sovyet cumhuriyetlerinin merkez bankaları, hükümetlerine ve işletmelerine aktif olarak borç veriyor. Bu tür emisyonların ürettiği enflasyon Rusya'ya ithal edildi.

Henüz özelleştirilmemiş olan devlete ait işletmelerin serbest piyasada nasıl ticaret yapacaklarını bilmemeleri ve piyasa talebindeki değişikliklere cevap vermemeleri durumu daha da kötüleştirdi. Yöneticileri alışkanlıktan dolayı devlet sübvansiyonlarını beklediler. SSCB'den miras kalan Rus ekonomisinin yapısı, üretim araçlarının ve askeri teçhizatın üretimine korkunç bir şekilde eğildi. Ve nispeten yakın zamanda yasallaştırılan küçük işletmeler emekleme dönemindeydi.

Fiyat kontrolleri geleneksel olarak yerel düzeyde uygulanırken, federal düzeyde piyasa reformları başlatıldı. Çoğu durumda, hükümetin bu tür bölgelere sübvansiyon sağlamayı reddetmesine rağmen, yerel makamlar bu kontrolü sürdürmeye çalıştı. Arazi, bina ve altyapıların hala devletin elinde olduğu gerçeğini kullanarak, özelleştirilen mağazalara baskı uyguladılar, başka bölgelere gıda ihracatını yasakladılar.

Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı'nın 29 Ocak 1992 tarihli "Ticaret Özgürlüğü Hakkında" Kararnamesi uyarınca, işletmelere ve vatandaşlara özel izinler olmaksızın ticaret, aracılık ve satın alma (nakit dahil) faaliyetlerinde bulunma hakkı verildi. silah, mühimmat, ilaç vb. ticareti hariçtir. Rusya'ya ithal edilen mallar için gümrük ödemeleri kaldırılmıştır. Başlangıçta, karayolları, metro istasyonları ve hükümet binaları dışında herhangi bir uygun yerde ticarete izin verildi, ancak altı ay sonra "yürütme makamları tarafından belirlenen yerler" ile sınırlandırıldı.

Ülke satıcılar ve alıcılar olarak ikiye bölündü. Halkın zihninde, Sovyet rejimi altında birinin hapse girebileceği “spekülasyon” ve “osuruk” kavramları yasallaştırıldı. Birçoğu, "tüccarlara" yönelik şiddetli düşmanlığa rağmen, ticarete girdi - umutsuzluktan, çünkü çalışacak hiçbir yer yoktu ve ailelerini beslemek zorunda kaldılar.

"Demir Perde" düştü ve vatandaşlarımız, Batı ülkelerinin nüfusuna kıyasla ne kadar fakir yaşadıklarını fark ettiler. 1980'lerde tam bir kıtlık koşullarında insanlara eziyet eden meta açlığını çabucak gidermeye hevesliydiler. Her şey raflardan süpürüldü. Hemen hemen her şeyi satın alabileceğiniz küçük ölçekli toptan, giyim ve gıda perakende pazarları ortaya çıktı. 1994 yılında, Moskova'da bir açık giyim pazarında bir yer günde 10-30 dolara mal oldu, bölgelerde bir satış noktasının cirosu ayda ortalama 17.5 bin dolar - yaklaşık 7 bin. İşaretleme 100'ün altına düşmedi- %200.

3x4 metrelik ticari çadırlar ("topaklar"), tükenmez kalemlerden ev aletlerine ve çiçeklere kadar uzanan bir ürün yelpazesiyle gelişti. Maksimum insan akışının olduğu alanlarda herhangi bir boş yere yerleştirildiler. Ve dağıtım sistemine alışkın olan devlet mağazalarının rafları çoğunlukla boş kaldı veya içindeki ürün çeşitliliği çok zayıftı.

Fiyatlar yükseldi ama halkın parası vardı. Piyasa emtia içeriği talep etti. Ve yalnızca hızlı bir devir, başlangıç ​​sermayesini yeni başlayan kapitalistlere getirebildi. Birçok başarılı girişimci için, o zamanların deneyimi ve bağlantıları gelecekteki işlerinin biçimini belirledi. Sanayi henüz modern mallar üretebilecek durumda değildi.