Оцінка персоналу
Регулярна оцінка виробничих компетенцій співробітника - базова процедура, необхідна ефективного функціонування технологій управління персоналом у компанії. У процесі оцінки персоналу проводиться інвентаризація бізнес-компетенцій, необхідних компанії задля досягнення бізнес-результату. Якщо у даного співробітника є необхідні для даного робочого місця компетенції - він отримує відповідний оклад, якщо вони підросли, оклад теж може підрости. Якщо ж у співробітника недостатньо компетенцій, то його можна підучити (формується програма з навчання та розвитку) або замінити (формується план з найму). Ті працівники, що «накопичили» значно більше компетенцій, ніж необхідно на їхньому сьогоднішньому робочому місці, в результаті оцінки отримують найвищу оцінку і стають кандидатами в кадровий резерв.
Таким чином, завдяки оцінці можна планувати навчання та найм персоналу, створювати кадровий резерв та об'єктивно змінювати оклади працівників.
Але найголовніше в оцінці - це не організаційні рішення та висновки щодо співробітника. Найголовніше – це живе спілкування безпосереднього керівника із співробітником, тобто спеціальна бесіда, обґрунтована фактами виробничої поведінки, проведена з урахуванням корпоративних бізнес-компетенцій. Мета цієї бесіди – повідомити співробітника, що він робить на роботі добре, а що погано. І суть цієї бесіди - не поставити крапки над i, a мотивувати співробітника на поліпшення своєї виробничої поведінки, розкрити її виробничий (особистісний та професійний) потенціал.
Міжнародні стандарти оцінки
У світовій практиці управління є ключові стандарти, які рекомендується використовувати.
1). Компетенції. Оцінка персоналу проводиться з опорою аналіз компетенцій співробітника. Компетенції - це не тільки навички та знання співробітника, але й мотивація на їх використання, а якщо ми говоримо про аналіз діяльності за звітний період - реальне їх використання.
Три групи компетенцій використовуються в оцінці співробітника.
Перша- загальнокорпоративні цінності, відданість яким обов'язкова всім співробітників - від прибиральниці до директора.
Друга- специфічні навички та знання, зумовлені даним робочим місцем (вантажника, секретаря тощо).
Третя- реальні результати, які співробітнику вдалося досягти за звітний період (виконані завдання, виробничі показники тощо)
2). Факти виробничої поведінки- одиниця аналізу виробничої поведінки співробітника, а також інструмент обґрунтування оцінки. Йдеться про безпосередньо спостерігається фрагмент виробничої поведінки співробітника, який можна інтерпретувати в термінах однієї з бізнес-компетенцій.
3). Поведінкові шкали- (BARS) - шкали з поведінковими індикаторами, створені для кожної бізнес-компетенції та дозволяють об'єктивізувати та прискорити оцінку та самооцінку поведінки.
4). П'ятибальна шкала оцінки співробітника загалом і з окремих компетенціям. А (+2) - видатна поведінка, (+1) - вище очікуваного, С (0) - відповідає очікуванням, D (-1) - нижче очікуваного, Е (-2) - незадовільне.
5). Безпосередній керівник здійснює основну оцінку та бесіду за підсумками оцінки зі співробітником. Тим самим безпосередньому керівнику довіряють провести оцінку свого підлеглого.
Потрійний захист від суб'єктивізму
Особливо турбує співробітників можлива суб'єктивність оцінки. Часто компанії намагаються подолати суб'єктивність в оцінці співробітника шляхом збільшення кількості експертів чи навіть залучення незалежних експертів. Іноді використовуються тести-іспити, а також високі комісії, які заслуховують звіти. Насправді все це лише посилює суб'єктивізм та ірреальність оцінок.
Оцінка – це насамперед спроба покращити реальну виробничу поведінку співробітника. Як правило, ця поведінка (ключові його аспекти – компетенції) була вже неодноразово продемонстрована під час звітного періоду, і найточніший та об'єктивніший спостерігач та оцінювач його – безпосередній керівник співробітника. Звичайно, бувають індивідуальні особливості керівників: хтось завищує оцінки, хтось занижує, хтось серйозно підходить до оцінки, хтось формально. Для того, щоб зняти індивідуальні коливання в оцінках та створити потрійний захист від суб'єктивізму, використовуються спеціальні методи.
- самооцінка співробітника
Дуже важливий евристичний хід в оцінці – це обов'язкова самооцінка співробітника (передусім оцінки керівника та інших експертів). Самооцінка співробітника дозволяє йому ще раз проаналізувати свою діяльність за звітний період, підібрати факти, продумати кроки саморозвитку. Найчастіше у процесі самооцінки співробітник ще раз уважно вивчає вимоги компанії до своєї поведінки, проводить самоаналіз та іноді самостійно коригує (покращує) свою виробничу поведінку.
Для керівника самооцінка співробітника - чудовий спосіб заощадити час і сконцентруватися на аналізі розбіжностей в оцінках та обґрунтуванні свого погляду. Підкреслю, що оцінка має не діагностичну мету, а комунікативну - повідомити співробітника інформацію, необхідну для поліпшення його виробничої поведінки надалі.
- Оцінка керівника
Оцінка безпосереднього керівника співробітника – найважливіший момент оцінки. Не варто економити на інструктажі та навчанні керівників, бажано виділити спеціальне місце, час та консультаційну підтримку для того, щоб вони змогли провести оцінку своїх підлеглих правильно, за всіма канонами жанру. Важливо, щоб організація розуміла, що об'єктивна оцінка свого підлеглого – це важлива вимога до будь-якого керівника.
Заповнення бланка оцінки керівника - це письмово-формальна процедура. Заповнений керівником бланк оцінки – це конспект його розмови зі співробітником за підсумками атестації. Досить важко пояснити співробітнику причини його звільнення або відмови у підвищенні окладу, якщо оцінки були проставлені навмання і не обґрунтовані детально фактами виробничої поведінки.
Зазвичай, безпосередній керівник може взяти на себе 100% оцінки співробітника, але іноді можна залучити і додаткових експертів.
- оцінка експертів
Додаткові експерти корисні лише тоді, коли деяка важлива частина виробничої поведінки не може спостерігатися чи аналізуватись його безпосереднім керівником. Як правило, у цьому випадку йдеться про функціональних керівників або про керівників проектів. Наприклад, бухгалтер філії оцінюватиметься не лише директором філії, а й головним бухгалтером зі штаб-квартири. Проте слід зазначити, що експертом може виступати лише той, хто виступав як внутрішній клієнт співробітника і міг безпосередньо спостерігати його виробничу, а не демонстровану поведінку.
Важливий момент при використанні кількох експертів – це узгодження та інтеграція оцінки. Керівництво компанії (в особі безпосереднього керівника) має виступити перед співробітником з єдиною оцінкою та рекомендаціями щодо розвитку. За інтеграцію оцінок різних експертів відповідає безпосередній керівник працівника.
Методи, що дозволяють захиститися від суб'єктивізму під час проведення оцінки:
1) Поведінкові шкали. Спеціально розроблені шкали з поведінковими індикаторами (BARS) дозволяють дуже точно підібрати підходящу градацію шкали для співробітника, а також значно знижують витрати на навчання оцінювачів (керівників).
2) Обґрунтування оцінки фактамивиробничої поведінки. Усі оцінки (особливо ті, які вищі або нижчі від очікуваного) повинні бути обов'язково обґрунтовані фактами виробничої поведінки працівника. Бажано, щоб ці факти накопичувалися регулярно протягом усього звітного періоду. Іноді в підрозділах ведуть спеціальний «Щоденник подвигів та провин» або чітко фіксують причини подяк та доган. Обґрунтування оцінок фактами виробничої поведінки – єдиний захист від свавілля працівника чи керівника.
3) Квотування- Попереднє (до початку оцінки) затвердження розподілу підсумкових оцінок. Наприклад, відмінних оцінок – не більше 20%, вище очікуваного – не більше 30% тощо. У нашій країні (зокрема, на нашому підприємстві, на мою думку) без квотування провести оцінку без формалізму просто неможливо. Лише квотування дозволяє керівнику серйозно замислитися про об'єктивну оцінку діяльності співробітника та призводить до необхідності обґрунтування оцінок фактами виробничої поведінки.
Методи оцінки персоналу за їх спрямованістю
1). Якісні методиметоди описового характеру, що визначають якості працівників без їхнього кількісного вираження.
Матричний- один із найпростіших та найпоширеніших описових методів. Його суть полягає у порівнянні фактичних якостей працівників з набором якостей, які потрібні займаній посаді.
Метод зразканагадує попередній, але порівнює фактичні дані не з належними за посадою навичками та поведінкою, а з характеристиками найуспішніших працівників даного напряму.
Система довільних характеристик -- також поширений метод. Він передбачає досить вільну (усну чи письмову) форму оцінки працівників. Керівник або група керівників (експертів) описують видатні успіхи та упущення підлеглих за певний період їхньої діяльності.
Метод оцінки виконаннясхожий на попередній. Експертами можуть бути також керівники, але оцінювати вони не яскраві моменти діяльності співробітника, а всю його роботу за певний період часу.
Метод групової дискусіїтеж належить до описових. Він, мабуть, найчастіше використовується у вітчизняній практиці. Це розмова групи керівників чи експертів із працівниками щодо їх діяльності. Метод групової дискусії дозволяє за певними критеріями вибрати найбільш активних, самостійних людей, що логічно міркують.
2). Комбіновані методи - у тому основу покладено як описовий принцип, і кількісні характеристики.
До них відносяться:
· тестування- Оцінка працівників за ступенем вирішення ними заздалегідь підготовлених виробничих завдань (тестів);
· Визначення коефіцієнта інтелектуальності співробітника (кількісних показників якісного рівня вирішення заздалегідь підготовлених виробничих завдань).
Метод підсумованих оцінокполягає у визначенні експертами частоти прояву ("постійно", "часто", "іноді", "рідко", "ніколи") у працівників тих чи інших якостей та присвоєння певних бальних оцінок за той чи інший рівень частоти.
Система заданого угруповання працівниківпередбачає вибір обмеженого числа факторів оцінки, розподіл працівників за цими факторами на чотири групи ("поганий працівник", "задовільний працівник", "хороший працівник", "відмінний працівник") та наступну заміну поганих працівників на відмінні.
3. Кількісні методи оцінки, внаслідок застосування яких можна визначити рівень ділових якостей працівників із достатнім ступенем об'єктивності.
Метод рангового порядкуабо система кваліфікації по порядку: група керівників, виходячи з певних критеріїв оцінки, має в своєму розпорядженні оцінюваних співробітників по порядку - від найкращого до найгіршого. Підсумкова оцінка визначається сумою порядкових номерів, отриманих працівником у виконанні поставлених завдань.
Метод заданої бальної оцінкиполягає у присвоєнні заздалегідь встановлених балів за кожне досягнення працівника з наступним визначенням загального ділового рівня у вигляді набраних очок.
Метод вільної бальної оцінки полягає у присвоєнні керівником чи експертом певної кількості балів кожній якості працівника. Загальна оцінка складається як сума балів чи середній бал.
Система графічного профілюполягає у зображенні кожного з ділових якостей співробітника (у балах) у вигляді точок на графіку.
Перелічені методи зазвичай дозволяють вирішити лише окремі конкретні питання оцінки потенційних здібностей працівників і не дозволяють оцінити особистість у всіх її проявах. У зв'язку з цим цілком логічно поява останніми роками нового комплексного методу оцінки особи працівника - методу оціночних центрів,що синтезував окремі елементи перерахованих методів та напрямків.
Організаційні рішення за підсумками оцінки.
В результаті оцінки весь персонал компанії розподіляється за п'ятьма категоріями співробітників, щодо яких і робляться відповідні управлінські дії.
Визначна поведінка . Ті, хто отримав таку оцінку, зазвичай отримують максимальне підвищення окладу в межах «вилки», розглядаються як кандидати в кадровий резерв (на керівні посади). Щодо цих працівників дуже важливо проводити кар'єрне планування.
Поведінка вище за очікуване . Ці працівники отримують підвищення окладу однією щабель. Складається план професійного розвитку. Можливі горизонтальні рухи.
Поведінка відповідає очікуваному . Як правило, оклад не підвищується, аналізуються причини, більший акцент переноситься в розвитку потенціалу співробітника.
Поведінка нижче очікуваного . У цьому випадку складається чіткий план з додаткового навчання співробітника та призначається дата повторної оцінки. Якщо після переоцінки недоліки у виробничому поведінці збережуться, він може бути переведений у наступну (нижче) категорію.
Поведінка незадовільна . Ці співробітники повинні бути звільнені, тому що їхня виробнича поведінка (точніше антиповедінка) не дозволяє компанії досягти бізнес-результатів. Як правило, така оцінка проставляється співробітнику тоді, коли вже немає надії в розумний термін скоригувати його поведінку.
Пост-оцінна співбесіда
Пост-оцінна співбесіда безпосереднього керівника зі співробітником – це кульмінація нашого комунікативного процесу. Зазвичай ця співбесіда триває від 20 до 60 хвилин. Керівник розповідає, що спільного і чим різняться самооцінка співробітника та експертів, намічаються кроки щодо покращення виробничої поведінки у проблемних зонах.
Особливо важливим є вміння керівника повідомляти «погані новини» - погані оцінки. Потрібно навчитися так говорити про помилки співробітника, щоб захотілося їх виправити.
У процесі співбесіди не обговорюються організаційні рішення, які підуть за оцінкою. Як правило, ці рішення не підлягають обговоренню та здійснюються автоматично, якщо атестаційний комітет затвердив оцінку.
На завершення бесіди співробітник розписується в аркуші оцінки. Важливо, щоб свою оцінку співробітник прийняв до відома не формально, а поставився до неї з розумінням, сприйняв як об'єктивну та погодився із зазначеними у ній висновками.
З аналізу теорії оцінки персоналу та системи атестації, спроба проведення якої була на нашому підприємстві, можна зробити такі висновки:
Слід запропонувати керівництву менш суб'єктивний підхід оцінки персоналу, ніж запропонований раніше. На мою думку, слід включити етап самооцінки та оцінки співробітника його безпосередніми колегами.
До оцінки персоналу описати моделі робочих місць і моделі необхідних компетенцій, виходячи з яких проходитиме оцінка.
Донести до персоналу думку про «неворожість» (якщо так можна сказати) процесу оцінки. Персонал повинен усвідомити, що насамперед оцінюється потенціал всього підприємства, його конкурентоспроможність, що насамперед йдеться про підвищення рівня підготовки персоналу, зацікавленість підприємства у кожному працівнику, а не про скорочення чи репресії.
Ключові слова
САМООЦІНКА / САМОСВІДОМОСТІ / ПРАВОВОЕ САМОСВІДОМІСТЬ/ ОСОБИСТІСТЬ / МОРАЛЬНООРАВНІ ЯКОСТІ / ПОРУШЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ І ЗАКОННОСТІ/ SELF-ESTEEM / CONSCIOUSNESS / LEGAL CONSCIOUSNESS / PERSONALITY / MORAL AND ETHICAL CHARACTERISTICS / BREACH OF DISCIPLINE AND LEGALITYАнотація наукової статті з психологічних наук, автор наукової роботи – Фролов А.А.
У статті досліджується взаємозв'язок видів самооцінки та рівнів правової самосвідомостіособистості. Теоретичний аналіз досліджень самооцінки дозволяє розглядати її не лише як частину Я-концепції, самосвідомості та центральної особистісної освіти, а й як значущий компонент правової самосвідомості. Вид самооцінки визначається за допомогою інтегрування показників за рівнем та ступенем адекватності. Особистісний суб'єктивний рівень правової самосвідомостіокремих респондентів виступив як узагальнена характеристика відповідного рівня правосвідомості окремої групи. Вибірку склали правоохоронці як особлива категорія населення, чия професійна діяльність безпосередньо пов'язана з правозастосовчою сферою, екстремальністю, а також високими фізичними та інтелектуальними навантаженнями. Репрезентативність забезпечена достатніми статево та професійними (досвід, стаж) характеристиками респондентів. Емпірична частина дослідження містить дані діагностики самооцінки, правової самосвідомості, індивідуально-особистісних та поведінкових особливостей обстежуваних співробітників Достовірність одержаних результатів забезпечена методами математико-статистичного аналізу. Виділено чітку залежність між певними видами самооцінки та рівнями правової самосвідомостічим вищий вид самооцінки, тим вищий рівень правової самосвідомості, крім неадекватно завищеної і заниженої видів самооцінки . Виявлені поєднання дозволили виділити відмінні поведінкові особливості, а також внутрішньоособистісні детермінанти, що формують їх. Отримані результати дозволяють не лише прогнозувати успішність виконання службових обов'язків співробітниками органів внутрішніх справ, а й сприяти розвитку їх моральних якостей, загалом підвищуючи ефективність психологічного супроводу оперативно-службової діяльності правоохоронних органів.
Схожі теми наукових праць з психологічних наук, автор наукової роботи – Фролов А.А.
-
Самооцінка та базисні переконання особистості: зміст взаємозв'язку та особливості дослідження
2018 / Фоменко Г.Ю., Фролов О.О. -
Службова лояльність співробітників як наукова проблема та фактор забезпечення безпеки та ефективності у функціонуванні кримінально-виконавчої системи
2016 / Горностаєв Станіслав Вікторович -
Розвиток смислової саморегуляції як основи професійного здоров'я працівників правоохоронних органів
2015 / Рябова Марія Геннадіївна -
Індивідуальна правосвідомість як особистісний феномен у контексті освітньої діяльності
2016 / Гаврина Олена Євгенівна, Симакова Тетяна Олександрівна -
Психологія іміджу співробітника поліції: стан та можлива позитивна динаміка
2018 / Цвєтков В'ячеслав Лазаревич, Ануфрієва Дар'я Олександрівна - 2019 / Цвєтков В'ячеслав Лазаревич, Кузьміна Олена Олександрівна
-
Психологічна культура як компонент професійної культури суб'єкта правоохоронної сфери;
2017 / Кожевніков Володимир Валентинович, Караваєв Олександр Федорович -
Індивідуальні особливості правосвідомості працівників кримінально-виконавчої системи
2016 / Гаврина Олена Євгенівна, Костюк Юлія Анатоліївна, Симакова Тетяна Олександрівна -
Правосвідомість особи засуджених до довічного ув'язнення як об'єкт виправного впливу (з прикладу Республіки Білорусь)
2015 / Стуканов В.Г. -
Особливості самосвідомості осіб із невротичними розладами
2017 / Іванова Ірина Анатоліївна, Куїмова Наталія Миколаївна, Корнієнко Надія Олексіївна, Тарасюк Олександра Олександрівна
Research of interrelation between types of self-esteem andlevels of legal consciousness of law enforcement officers
Матеріали розбіжностей на взаємозв'язку типів self-esteem і рівнів громадського розуміння окремих осіб. Theoretical analysis of self-esteem studies сприймається, що це не тільки як частину self-concept, self-consciousness і центрального формування особистості, але as a significant component of legal consciousness . Type of self-esteem is defined by means of integration characteristics of the equal level and degree of validity. Individual subjective level of legal consciousness of definite respondents served as generalized characteristic of the corresponding level of legal consciousness of the group. Спроба полягає в законі посилення офіцерів, що становлять особливу категорію населення, яка працює безпосередньо з правом посилення природи, тяжкості, як добре, як фізичний і intellectual stress. Репрезентативності є враховуючи широке подружжя, вік і професіонала (досвід, термін служби) риси союзу з ними. empirical part of research contains the data on self-esteem diagnostics, legal consciousness , individual and personal features of officers under research. Вірогідність результатів, отриманих за допомогою методів математичного і статистичного аналізу. clear dependence між certain types self-esteem and levels of legal consciousness was revealed: the higher the type of self-assessment is, the higher the level of legal consciousness appears, except the cases of inadequately high or low types . Відкриті комбінації дозволили визначити характерні біографічні показники, як добре, як внутрішньозначні значення, які формують їх. The obtained results permit not only to forecast how successful officers of internal affairs bodys will be in performing duty but also to facilitate the development of their moral and ethical characteristics, Таким чином, вдосконалення ефективності психологічного дослідження через офіційні діяльності закону посилення bodies.
Текст наукової роботи на тему «Дослідження взаємозв'язку видів самооцінки та рівнів правової самосвідомості особи співробітників правоохоронних органів»
ДОСЛІДЖЕННЯ ВЗАЄМОЗВ'ЯЗКУ ВИДІВ САМООЦІНКИ І РІВНЬОГО ПРАВОВОГО САМОСВІДОМОСТІ ОСОБИСТОСТІ СПІВРОБІТНИКІВ ПРАВООХОРОННИХ ОРГАНІВ
Фролов А. А.
Фролов Олексій Анатолійович, Краснодарський університет МВС Росії, 350005, Краснодар, вул. Ярославська, 128.
Ел. пошта: [email protected]
У статті досліджується взаємозв'язок видів самооцінки та рівнів правової самосвідомості особистості. Теоретичний аналіз досліджень самооцінки дозволяє розглядати її не тільки як частина Я-концепції, самосвідомості та центральної особистісної освіти, але і як значущий компонент правової самосвідомості. Вид самооцінки визначається за допомогою інтегрування показників за рівнем та ступенем адекватності. Особистісний суб'єктивний рівень правової самосвідомості окремих респондентів виступив як узагальнена характеристика відповідного рівня правосвідомості окремої групи. Вибірку склали правоохоронці як особлива категорія населення, чия професійна діяльність безпосередньо пов'язана з правозастосовчою сферою, екстремальністю, а також високими фізичними та інтелектуальними навантаженнями. Репрезентативність забезпечена достатніми статево та професійними (досвід, стаж) характеристиками респондентів. Емпірична частина дослідження містить дані діагностики самооцінки, правової самосвідомості, індивідуально-особистісних та поведінкових особливостей обстежуваних співробітників. Достовірність одержаних результатів забезпечена методами математико-статистичного аналізу. Виділено чітку залежність між певними видами самооцінки та рівнями правової самосвідомості - чим вищий вид самооцінки, тим вищий рівень правової самосвідомості, за винятком неадекватно завищеної та заниженої видів самооцінки. Виявлені поєднання дозволили виділити відмінні поведінкові особливості, а також внутрішньоособистісні детермінанти, що формують їх. Отримані результати дозволяють не лише прогнозувати успішність виконання службових обов'язків співробітниками органів внутрішніх справ, а й сприяти розвитку їх моральних якостей, загалом підвищуючи ефективність психологічного супроводу оперативно-службової діяльності правоохоронних органів. Ключові слова: самооцінка, самосвідомість, правова самосвідомість, особистість, моральні якості, порушення дисципліни та законності.
Область вивчення самооцінки є однією з найскладніших сфер у психології особистості. На даний момент існує велика кількість різних теорій самооцінки, поглядів на її природу, розвиток, методи її дослідження. Деякі з них мають схожість в інтерпретації термінології, інші містять нові особливості її вивчення. Разом з тим, незважаючи
на існуючу багатогранність і різноплановість досліджень у цій сфері, найбільший інтерес і цінність нині представляють дослідження, мають прикладну практичну спрямованість. Тенденції науки з психології останніх десятиліть серйозно сконцентровані на найбільш затребуваних сферах життєдіяльності особистості. У зв'язку з чим поряд із статево-віковими особливостями досліджуваних категорій населення набули актуальності такі характеристики, як вид діяльності, ступінь екстремальності, стан здоров'я тощо. Це дозволило збільшити як різноманітність сфер застосування психологічних знань, а й у цілому сприяло їх систематизації, переосмисленню, оновленню та розвитку. З урахуванням даного аспекту та побудовано наше дослідження взаємозв'язку самооцінки та правової самосвідомості працівників правоохоронних органів.
Самооцінка є судження індивіда про значення чи значимості власних дій, особистісних особливостей та поведінки в цілому. Виступаючи частиною Я-концепції і самосвідомості, самооцінка розглядається як центральна, щодо самостійної освіти, що є ціннісно-смисловою системою особистості. Крім того, самооцінка виступає основним базисом індивідуальності людини, яка визначає як її внутрішні цінності, так і загальну систему уявлень про навколишній світ (Бороздіна, 1999; Мещеряков, Зінченко, 2009).
Комплексне дослідження самооцінки представляє нам інтерес у тих взаємозв'язку з самосвідомістю та її структурним компонентом правосвідомістю. Правове самосвідомість особистості є внутрішнім (іманентним) механізмом всієї її свідомої діяльності, який здійснює сприйняття та оцінку соціально-культурної та правової дійсності, що формує на їх основі відповідні правові задуми та домагання, правові почуття та спонукання, що визначають вибір морально-ціннісних орієнтирів для вчинків та поведінки загалом по відношенню до самого себе та оточуючих людей. Самосвідомість є формою особистісного сприйняття свідомості, а формою особистісного сприйняття сфери правосвідомості виступає правова самосвідомість. Грунтуючись на результатах аналізу поняття та змісту правової самосвідомості логічно припустити, що як основні елементи його структури виступають складові правосвідомості - когнітивна сфера (самопізнання), емоційно-оцінна та поведінкова. Зміст кожної має більш диференційований контекст з урахуванням особистісно-суб'єктного спотворення. Далі, дійшли висновку, що категорії «правове самосвідомість - правосвідомість» перебувають у нерозривному взаємозв'язку співвідношення від приватного до целому. Крім того, категорії «правова самосвідомість – самосвідомість» та «правосвідомість – свідомість» знаходяться в такій же співзалежності, визначаючи структурне розташування категорій по вертикалі та горизонталі. У зв'язку з чим, діагностуючи особистісний суб'єктивний рівень
правової самосвідомості окремих співробітників, ми отримуємо узагальнену характеристику відповідного рівня правосвідомості певної групи (Спіркін, 1972; Чеснокова, 1977; Дуйсенбеков, 2001).
Цей висновок зумовив залучення як респондентів нашої вибірки співробітників органів внутрішніх справ як особливої соціально-правової категорії населення, для якої умови служби пов'язані з екстремальністю, що визначає не лише підвищені вимоги до особи співробітника з боку суспільства та держави у контексті виконання професійних завдань, але і зобов'язує самих співробітників підтримувати високу планку зразка особистісних якостейта прикладу правової та моральної поведінки (Рябікіна, Фоменко, 2010; Столяренко, 2001). Чисельність досліджуваної групи становила 400 чол. з основних підрозділів та служб системи міністерства внутрішніх справ (ОУР, ПДН, ІТТ, ДІБДР, ОК, УУМ, ЛРР, ІТТ, ППЗ, ОВО) (Фролов, 2014). Репрезентативність забезпечена участю як чоловіків, і жінок, і навіть широким віковим порогом - від 18 до 48 років. Як методики дослідження використовувалися:
- «самооцінка особистості» О. І. Моткова, у модифікації методики Б. А. Сосновського (Сосновський, 1979);
- «Дослідження самооцінки особистості» С. А. Будассі (Нікірєєва, 2007);
- «шкала базисної самооцінки» Т. Джаджа та Дж. Боно (Сугоняєв, 2010);
- «шкала базисних переконань» Р. Янофф-Бульмана у модифікації методики М. А. Падун та О. В. Котельникової (Падун, Котельникова, 2008);
- «Визначення схильності до відхиляється» А. Н. Орла (Клейберг, 2004);
Багатофакторна особистісна методика Р. Кеттелла 16 PF (Б1х1ееп Ре^опашу Байог ОієШппаке) (Капустіна, 2007);
Методика вивчення особливостей правової та моральної свідомості на основі аналізу морально-правових суджень Л. Колберга та Дж. Л. Тапп, модифікована М. І. Воловіковою та адаптованою О. Н. Ніколаєвою (Tapp, Kohlberg, 1971; Ніколаєва, 1995; Воловікова, 2004);
Кількісний та якісний аналіз скоєних порушень дисципліни та законності за авторською анкетою (результати професійної діяльності працівників ОВС) (Фролов, 2013).
Методи математико-статистичного аналізу застосовувалися на основі використання пакету IBM® SPSS® Statistics 22 (StatisticalPackageforSocialScience) з критерієм Колмогорова-Смирнова, кореляційним аналізом Пірсона та факторним аналізом.
Отримані емпіричні дані видів самооцінки були співвіднесені з рівнями правової самосвідомості та видами стягнень респондентів. У якості-
Загальна кількість
"працівників з кожної групи,
Неадекватно Низька Середня Висока Неадекватно
занижена самооцінка самооцінка самооцінка завищена
самооцінка
самооцінка
Рис. 1. Розподіл результатів дослідження самооцінки
стві виду самооцінки виступили інтегровані характеристики за рівнем та ступенем адекватності. Згодом було виділено п'ять груп співробітників: з неадекватно заниженою, низькою, середньою, високою та неадекватно завищеною самооцінкою. Загальне розташування результатів дослідження самооцінки за групами відповідало кривій нормального розподілу, що підтвердило достовірність даних (рис. 1).
Конкретизація рівнів правосвідомості респондентів виглядає так.
На першому (мінімальному) рівні знаходяться працівники, які стверджують, що закони попереджають злочинність та забезпечують фізичну безпеку громадян. Вони дотримуються закону, підкоряючись авторитету влади або щоб уникнути покарання.
Співробітники, що належать до другого рівня (середнього), вважають, що закони підтримують соціальний порядок, забезпечуючи виконання правильних ролей та виправдовуючи очікування соціуму. Щоб уникнути хаосу та анархії, закон необхідно дотримуватися до його скасування в установленому порядку, навіть у тому випадку, якщо закон несправедливий.
Третього рівня «законотворчості» (вищого) досягають ті люди, котрим правові норми є вираженням їхніх моральних принципів. Вони свідомо розрізняють цінності соціального порядку та загальнолюдської етики, вимоги конкретних законів та принципів справедливості.
Результати дослідження правової самосвідомості виявилися такими (рис. 2): до першого рівня правової самосвідомості було віднесено 32,4% опитаних співробітників, 61,6% піддослідних – до другого рівня та до третього рівня – 6% респондентів.
Види стягнень, отриманих співробітниками, ми також згрупували за рівнем значимості: перша група - відсутність стягнень у період служби,
Правова самосвідомість Мал. 2. Аналіз правової самосвідомості працівників ОВС
Рис. 3. Аналіз стягнень працівників ОВС
друга група (незначна провина) - наявність стягнення виду «догана», третя група (серйозна провина) - наявність стягнення виду «сувора догана» або дві догани, четверта група (провина максимальної тяжкості) - наявність стягнення виду «неповна службова відповідність» або три і більше стягнення різного рівня. Емпіричні дані були отримані наступні (рис. 3): до першої групи було віднесено 65,8% респондентів усієї вибірки, до другої групи – 24,2%, до третьої – 6,5% та 3,5% увійшли до четвертої.
Зіставивши результати розподілу за рівнями правової самосвідомості та груп за кількістю порушень у сфері дисципліни та законності, ми дійшли наступного (рис. 4).
Таким чином, отримуємо:
Співробітники, які стосуються першого рівня розвитку правової самосвідомості, найбільше інших отримують стягнення, які стосуються категорії серйозних і максимальної тяжкості;
Співробітники, що належать до другого рівня розвитку правової самосвідомості, більше за інших отримують стягнення, що належать до категорії не-
Н1 група
Н 2 група
■ 3 група
■ 4 група
1 рівень
2 рівень
3 рівень
Рис. 4. Співвідношення рівнів правової самосвідомості та кількості стягнень
співробітників ОВС
значною мірою, але також отримують стягнення, що належать до категорії серйозної та максимальної тяжкості;
Співробітники, які належать до третього рівня розвитку правової самосвідомості, не отримують стягнення категорії максимальної тяжкості, а також виділяється схильність до відсутності стягнень взагалі.
Ці висновки були підтверджені методами математичної обробки: негативна залежність зафіксована між рівнями правової самосвідомості та порушеннями дисципліни та законності (г = -0,223, р< 0,01), чем выше уровень правового самосознания, тем меньше фиксируется совершенных нарушений.
Отримані результати сприяли вивченню індивідуально-особистісних характеристик працівників із різними видами самооцінки. Порівняльний аналіз даних груп дозволив виявити специфіку взаємозв'язку видів самооцінки та рівнів правової самосвідомості. Більш змістовна інтерпретація кожної групи має такий вигляд.
До першої групи співробітників з неадекватно заниженою самооцінкою (рис. 5) увійшли 32 особи, з них 24 чоловіки та 8 жінок віком від 19 до 46 років.
Відмінною особливістю цієї групи є приналежність всіх співробітників до першого (найнижчого) рівня правосвідомості, а також значна кількість стягнень серйозного і максимального ступеня тяжкості (загалом 25%, або чверть вибірки).
Особистісними та поведінковими характеристиками даної групи є яскраво виражені нонконформістські установки, надзвичайна схильність протиставляти власні норми та цінності груповим, схильним-
Рис. 5. Кількість працівників із неадекватно заниженою самооцінкою, які мають
стягнення
ність до прояву негативізму та делінквентної поведінки. Вирізняється агресивна спрямованість у відносинах коїться з іншими людьми, схильність вирішувати проблеми у вигляді насильства, тенденція використовувати приниження партнера зі спілкування як засіб стабілізації самооцінки, наявність садистичних проявів.
Для них власне життя має низьку цінність, відзначається схильність до ризику, виражена потреба у гострих відчуттях, садомазохістські тенденції. Крім того, є схильність реалізовувати негативні емоції безпосередньо в поведінці, без затримки, несформованість вольового контролю своїх потреб і чуттєвих потягів. Яскраво виражена тенденція ігнорувати навіть незначні соціальні норми, відсутня переконання у своїй удачливості та щастя, відсутня любов до себе.
До другої групи з низькою самооцінкою було віднесено 54 співробітники (33 чоловіки та 21 жінка віком від 18 до 44 років) (рис. 6).
У цій групі співробітники були віднесені до двох рівнів правової самосвідомості - першого (33 співробітники, або 61%) та другого (21 співробітник, або 39%). Відмінною особливістю групи є відсутність стягнень максимального ступеня тяжкості та невелика кількість стягнень серйозного ступеня тяжкості, тоді як більшість не має стягнень взагалі. Особистісні та поведінкові особливості представників цієї групи загалом мають дві яскраво спрямовані тенденції. Частина представників групи характеризується контрастністю емоційних проявів, схильністю ігнорувати загрози, схильністю до ризику та гострим відчуттям. Такі співробітники здатні швидко приймати рішення, але ці рішення не обов'язково є правильними, вміють протистояти втомі та витримувати емоційні навантаження під час роботи з людьми. Разом про те виділяється їх залежність і прихильність до групи, відсутність ініціативи і сміливості у виборі своєї лінії поведінки, схильність до негативного впливу значного оточення, схильність до порушень закону. У працівників іншої частини групи
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Ы Відсутні
У Незначні
■ Серйозні
■ Максимальні
1 рівень правосвідомості 2 рівень правосвідомості
Рис 6. Кількість працівників з низькою самооцінкою, які мають стягнення
і натомість вираженого впливу довкілля спостерігається м'якість, витонченість, образність, художнє сприйняття світу. У взаємовідносинах яскраво виражена доброта, поблажливість себе та іншим, тривожність і занепокоєння щодо стану здоров'я, залежність, потреба у коханні, увазі та допомоги інших людей. Їм властива байдужість (не завжди усвідомлена) до вирішення практичних питань та повсякденних справ, розсіяність, неуважність до деталей та подій.
До третьої групи співробітників, які мають середню самооцінку, були включені показники 135 осіб, з яких 94 чоловіки та 41 жінка віком від 18 до 48 років (рис. 7).
У цьому групі виявилися представники всіх трьох рівнів правової самосвідомості. Проте характерною рисою цієї групи стала належність переважної більшості співробітників до другого рівня правової самосвідомості. Крім того, переважна більшість респондентів (93 співробітники, або 68%) не мають стягнення взагалі, а стягнення серйозного та максимального ступеня тяжкості мінімальні (10 осіб, або 8%).
Співробітники, що належать до цієї групи, мають розвинене почуття відповідальності, старанності та сумлінності. Вони глибоко порядні не тому, що це може виявитися вигідним, а тому, що не бажають робити інакше за своїми переконаннями. У діяльності виявляють системність, точність і акуратність, мають гарний самоконтроль і організованість. Інтелектуальні можливості та професійно важливі якості представників цієї групи досить високо розвинені. Життєва позиція відрізняється зрілістю та цілеспрямованістю, дії – системністю та продуманістю.
Найчисленніша група співробітників з високою самооцінкою-четверта представлена результатами 145 чол. (107 чоловіків та 38 жінок віком від 19 до 43 років) (рис. 8).
Рис. 7. Кількість працівників із середньою самооцінкою, які мають стягнення
Рис 8. Кількість працівників із високою самооцінкою, які мають стягнення
Ця група, як і попередня, включає переважну більшість працівників, які не мають стягнень (104 співробітники, або 70%) та більшість співробітників, що належать до другого рівня правової самосвідомості (112 осіб, або 77%). Однак у цій групі присутня також максимальна кількість співробітників, що належать і до третього (найвищого) рівня правової самосвідомості (20 осіб, або 14%).
Співробітники з високою самооцінкою та середнім рівнем правосвідомості, що належать до цієї групи, характеризуються високим рівнем інтелектуальних можливостей, розвиненим абстрактним мисленням, виявляють кмітливість у діяльності та контактах, швидко схоплюють нове, добре навчаються, мають різноманітні інтелектуальні інтереси.
Вони усвідомлюють різницю між цінностями соціального порядку та загальнолюдською етикою, між конкретними законами та принципами справедливості,
35 30 25 20 15 10 5 0
Н Відсутні
Н Незначні
■ Серйозні
■ Максимальні
1 рівень правосвідомості
2 рівень правосвідомості
3 Рівень правосвідомості
Рис 9. Кількість працівників із неадекватно завищеною самооцінкою, які мають
стягнення
у зв'язку з чим юридичні закони їм виступають вираженням внутрішніх моральних принципів. Загалом такі люди оптимістичні та життєрадісні, легко переживають життєві невдачі та вірять у себе.
Співробітників з високою самооцінкою та високим рівнем правової самосвідомості характеризує вільнодумство, експериментаторство, розвинене аналітичне мислення, сприйнятливість до змін та нових ідей. Вони мають різноманітні інтелектуальні інтереси, прагнуть бути добре поінформованими, але, маючи більш критичне мислення, жодної інформації не приймають на віру. Також у респондентів відзначалася гнучкість у контактах, сприйнятливість нових поглядів та ідей, терпимість до протиріч, незалежність суджень, поглядів та поведінки, краща опора на логіку, а не на почуття. Крім іншого, серед особистісних якостей і поведінкових особливостей явно виділялося поєднання недовіри до авторитетів із прагненням конструктивним перетворенням і перевагою розумно коригувати усталені способи дій, з прийнятною критикою оцінюючи поширені погляди і звички.
П'ята група співробітників з неадекватно завищеною самооцінкою, що включає результати 34 осіб (24 чоловіки та 10 жінок віком від 19 до 47 років), виявилася близька за чисельністю до першої групи (рис. 9).
Відмінною особливістю цієї групи стало те, що переважна більшість респондентів (32 співробітники, або 94%) відносяться до першого рівня правової самосвідомості, як і в першій групі співробітників з неадекватно заниженою самооцінкою. Крім того, показник стягнень серйозного та максимального ступеня тяжкості тут виявився ще вищим, ніж у першій групі (11 співробітників, або 32%).
У представників цієї групи була виділена гіпертрофована оцінка своїх переваг. Вони мали схильність ставити перед собою більш високі цілі, ніж ті, що могли реально досягти, а також мали високий рівень домагань, що не відповідає реальним можливостям. Нестача самоаналізу, некритичність мислення, недисциплінованість, дефіцит самоконтролю, тенденція до прийняття помилкових рішень та здійснення ризикових вчинків загалом характеризували респондентів як зарозумілих, марнославних та егоцентричних. Крім того, у цих співробітників виявилися яскраво вираженими тенденції реалізовувати негативні емоції безпосередньо в поведінці, були ознаки стероїдних рис характеру: прагнення здаватися значнішими, кращими, ніж це є насправді; схильність до саможаління, вираженого бажання будь-що звернути на себе увагу оточуючих. Нестійкість емоцій та конфліктне поєднання різноспрямованих тенденцій визначали високий рівень домагань респондентів, який поєднувався з потребою у причетності до інтересів групи, егоїстичність – з альтруїстичними деклараціями, агресивність – із прагненням подобатися оточуючим. Відзначалася виражена здатність до легкої вживаності у різні соціальні ролі, артистичність поз, міміки і жестів і натомість суперечливості емоцій і прагненні досягти успіху переважно з допомогою інших, але приписуючи заслуги лише собі.
Узагальнюючи отримані дані, можна зробити висновок про особливості взаємозв'язку видів самооцінки та рівнів правової самосвідомості працівників правоохоронних органів:
Для респондентів з неадекватно заниженою та завищеною самооцінкою характерна наявність низького рівня правової самосвідомості та максимального ступеня схильності до порушень дисципліни та законності;
Відмінною особливістю співробітників із високою самооцінкою є поєднання її (самооцінки) з високим рівнем правової самосвідомості;
Респонденти з високою та середньою самооцінкою мають також максимальне зіставлення із середнім рівнем правової самосвідомості та яскраво вираженою тенденцією до відсутності порушень дисципліни та законності;
Співробітники з низькою самооцінкою відносяться до низького та середнього рівня правової самосвідомості та мінімальної схильності до порушень дисципліни та законності.
Таким чином, результати нашого дослідження взаємозв'язку видів самооцінки та рівнів правової самосвідомості особистості сприяли підвищенню якості діагностики поведінкових та індивідуально-особистісних особливостей працівників правоохоронних органів (Фоменко, 2010; Павлова, 2014). Це дозволило підвищити ефективність психологічного супроводу чинних співробітників поліції, а також посилило профілактику випадків.
протиправної поведінки з боку співробітників силових структур, загалом
визначаючи успішність їхньої професійної діяльності.
бібліографічний список
1. Бороздіна, Л. В. (1999). Теоретико-експериментальне дослідження самооцінки: дис. … д-ра психол. наук. Москва.
2. Воловікова, М. І. (2004). Уявлення росіян про моральний ідеал. М: Вид-во «Інститут психології РАН».
3. Дуйсенбеков, Д. Д. (2013). Правова самосвідомість студентів як психологічна умова професійної соціалізації та особистісної гармонії. Вісник Східно-Сибірської відкритої академії, 8, 67-78.
4. Капустіна, А. Н. (2007). Багатофакторна особистісна методика Р. Кеттелла. СПб.: Мова.
5. Клейберг, Ю. А. (2004). Соціальна психологія девіантної поведінки. Москва: Сфера.
6. Мещеряков, Б. Р, Зінченко, В. П. (ред.). (2009). Великий психологічний словник. Москва: АСТ, Прайм-Єврознак.
7. Нікіреєва Є. М. (2007). Психологічні особливості спрямованості особистості. Москва: МПСМ.
8. Ніколаєва О. П. (1995). Правова та моральна зрілість особистості. Суб'єкт та соціальна компетентність особистості, 109-137.
9. Павлова, С. А. (2014). Формування емоційної стійкості у працівників органів внутрішніх справ. Акмеологія. Спеціальний випуск за матеріалами IX Міжнародної наукової конференції «Акмеологія: особистісний та професійний розвиток людини», 1-2, 175-176.
10. Падун, М. А., Котельникова, А. В. (2008). Модифікація методики дослідження базових переконань особи Р. Янофф-Бульман. Психологічний журнал, 29(4), 98-106.
11. Рябікіна, З. І., Фоменко, Г. Ю. (2010). Особистість у професії: теоретико-емпірична інтерпретація у тих суб'єктно-буттєвого підходу. Соціальна психологія праці: теорія та практика, 1, 82-101.
12. Сосновський, Б. А. (1979). Лабораторний практикум із загальної психології. Москва: Просвітництво.
13. Спіркін, А. Г. (1972). Свідомість та самосвідомість. Москва: Політвидав.
14. Столяренко, О. М. (ред.). (2001). Прикладна юридична психологія М: Юніті-Дана.
15. Сугоняєв, К. (2010). Використання спеціального устаткування діяльності практичних психологів освітніх установ МВС Росії. Москва.
16. Фоменко, Г. Ю. (2010). Психологія безпеки особистості: теоретико-методологічні основи інституціоналізації. Людина. Спільнота. Управління, 1, 83-99.
17. Фролов, А. А. (2013). Дослідження правосвідомості співробітників ОВС як фактор безпеки особистості у суспільстві та правоохоронній системі. Вісті Сочинського державного університету, 4-2 (28), 81-84.
18. Фролов, А. А. (2014). Дослідження взаємозв'язку правосвідомості особи співробітників правоохоронних органів та порушень дисципліни. Психопедагогіка у правоохоронних органах, 1 (56), 24-27.
19. Чеснокова, І. І. (1977). Проблема самосвідомості у психології. Москва: Наука.
Стаття надійшла до редакції 06.03.2016.
THE RESEARCH OF INTERRELATION BETWEEN TYPES OF SELF-ESTEEM AND LEVELS OF LEGAL CONSCIOUSNESS OF LAW ENFORCEMENT OFFICERS
Frolov Alexey Anatolievich, Krasnodar University of Ministry of Internal Affairs of Russia, 128 Jaroslavskaja St., Krasnodar, 350005, Russia. E-mail: [email protected]
Матеріали розривів на взаєминах типів self-esteem і рівнів громадського розуміння окремих осіб. Theoretical analysis of self-esteem studies сприймається, що це не тільки як частина self-concept, self-consciousness і центральної форми особистості, але as a significant component of legal consciousness. Type of self-esteem is defined by means of integration characteristics of the equal level and degree of validity. Individual subjective level of legal consciousness of definite respondents served as generalized characteristic of the corresponding level of legal consciousness of the group. Спроба полягає в законі посилення офіцерів, що становлять особливу категорію населення, яка працює безпосередньо з правом посилення природи, тяжкості, як добре, як фізичний і intellectual stress. Репрезентативності є враховуючи широке подружжя, вік і професіонала (досвід, термін служби) риси союзу з ними. empirical part of the research contains the data on self-esteem diagnostics, legal consciousness, individual and personal features of officers under research. Вірогідність результатів, отриманих за допомогою методів математичного і статистичного аналізу. Очікувана залежність між певними типами видів self-esteem і рівнів легальною сумісністю була змінена: висока якість типу self-assessment is, higher the level of legal consciousness appears, except the cases of inadequately high or low types . Відкриті комбінації дозволили визначити характерні біографічні показники, як добре, як внутрішньозначні значення, які формують їх. Отримані результати можуть бути не тільки для того, щоб досягти успішних представників національних Bodys affairs будуть в виконанні часу, але для того, щоб сприяти розвитку своїх моральних і етичних аспектів, тому що сприяють впливу психологічного характеру через питання.
Key words: self-esteem, consciousness, legal consciousness, personality, moral and ethical characteristics, breach of discipline and legality.
1. Бороздіна, Л. В. (1999). Teoretiko-jeksperimental"noe issledovanie samoocenki : Thesis for the Degree of the Candidate of Psychological Science. Moscow.
2. Воловікова, М. І. (2004). Predstavlenija russkih o nravstvennom ideale . Moscow: Publishing House "Institute of Psychology RAS".
3. Дуйсенбеков, Д. Д. (2013). Правове самоосознання studentov як psihologicheskoe uslovie professional"noj socialization i lichnostnoj garmonii . Vestnik Vostochno-Sibirskoy otkrytej akademii , 8, 67-78.
4. Каpustina, A. N. (2007). Багатофакторна ліхностна методика R. Kettella. Saint-Petersburg: Rech".
5. Klejberg, Ju. A. (2004). Social"najapsihologija deviantnogopovedenija . Moscow: Sfera.
6. Мешхержаков, В. Г, Зінченко, В. Р. (Ед.). (2009). Bol"shoj psihologicheskij slovar" . Москва: AST, Prajm-Evroznak.
7. Nikireeva E. M. (2007). Psihologicheskie osobennosti napravlennosti lichnosti . Moscow: Moscow Institute of Sociology and Psychology.
8. Nikolaeva O. P. (1995). Pravovaja i moral"naja zrelost" lichnosti . Subjekt i social"наша компетентність" lichnosti , 109-137.
9. Pavlova, S. A. (2014). Формування імоcional"ної стійкості u струдників органов внутрішніх дел.
10. Padun, M. A. & Kotel"nikova, A. V. (2008). Modifikacija metodiki issledovanija bazis-них забезпечень лiчності R. Janoff-Bul"man . Психологіческій журнал, 29 (4), 98-106.
11. Rjabikina, Z. I. & Fomenko, G. Ju. (2010). Lichnost" в profesii: teoretiko-jempiricheska interpretation в kontekste sub#ektno-bytijnoho podhoda . Social"naja psihologija truda: teorija ipraktika , 1, 82-101.
12. Сосновскій, В. А. (1979). Laboratorny praktikum po obshhej psihologii. Москва: Prosveshhenie..
13. Spirkin, AG G. (1972). Соznanie i samosoznanie. Москва: Politizdat.
14. Столшаренко, А. М. (red.). (2001). Prikladnaja juridicheskaja psihologija . Москва: Juniti-Dana.
15. Сугоньєєв, К. (2010). Використання спеціального обладнання в розчинниках психологічних психологів друкарень МВС Россії. Москва.
16. Fomenko, G. Ju. (2010). Псіхологія безпеки личності: теоретико-методологічні основування institucionalizacii. Человек. Сообщество. Управління, 1, 83-99.
17. Frolov, A. A. (2013). Исследование pravosoznaniya sotrudnikov OVD як фактор безопас-ності лічності в obshhestve i pravoohranitel'noj sisteme .
18. Frolov, A. A. (2014). Исследование взаімосвязі pravosoznaniya lichnosti sotrudnikov pravoohranitel"nych organov i narushenij discipliny . Psihopedagogika v pravoohranitel"nyh organah , 1 (56), 24-27.
19. Чеснокова, І. І. (1977). Problema samosoznanija v psihologii. Москва: Nauka.
20. Tapp J. L. & Kohlberg L. (1971). Розвиток senses of law and legal justice. The Journal of Social Issues, 27, 65-92.
ВСТУП
1. ОЦІНКА І САМООЦІНКА ПРОДІЛОНОЇ РОБОТИ. АТТЕСТАЦІЯ КАДРІВ
1.1 Оцінка
1.2 Шляхи подолання «зрівнялівки»
1.3 Технологія проведення ФОСД
1.4 Використання системи ФОСД
1.5 Поведінка людини у організації
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1 Визначення коефіцієнтів змінності, плинності та стабільності робочої сили
2.2 Розрахунок зростання продуктивність праці за чинниками
2.3 Розрахунок заробітної плати
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛОВ
ВСТУП
Оптимальна оцінка досконалої співробітником діяльності є одним з найважливіших завдань управління персоналом в організаціях. Насправді саме з появою системи формальної оцінки досконалої діяльності виникає і самоврядування як науковий метод. У цьому необхідно згадати деякі основні висновки знаменитої доповіді Тейлора «Система відрядної оплати». Фактично в цій доповіді було вперше поставлено основні завдання у цій галузі:
1) заробітну плату слід сплачувати людині, а не робочому місцю;
2) трудові норми мають бути засновані на точних знаннях, а не на здогадах;
3) завдяки цим нормам виробляються дешевші продукти та робітники отримують вищу зарплату;
4) оплата праці, заснована на точному знанні, створює кращих працівників, дає можливість більше заробити, усуває всі причини недбайливого ставлення до праці, створює дружні відносини між робітниками і підприємцями.
Навіть щодо цих простих установок реальний стан справ у більшості російських організацій, незалежно від форм власності та типу управління, загалом перебуває на дотейлористському рівні. Саме це відставання у використанні сучасних методівуправління персоналом робить необхідним ясне розуміння невирішених проблем та швидке їх подолання на шляхах впровадження сучасних системформальної оцінки виконаної роботи. p align="justify"> Необхідним і важливим елементом всіх сучасних систем оцінки досконалої роботи є наявність адекватної системи самооцінки.
Включення цієї системи до загального механізму оцінки діяльності співробітника дозволяє подолати ряд «гострих» (конфліктних) моментів, які можуть виникнути. Саме в такий спосіб і створювався цей точний механізм активізації та саморегуляції поведінки працівника, діяльність якого завжди спрямована на реалізацію цілей своєї фірми.
1. ОЦІНКА І САМООЦІНКА ПРОДІЛОНОЇ РОБОТИ. АТТЕСТАЦІЯ КАДРІВ
1.1 Оцінка
Поняття формальної оцінки досконалої діяльності (ФОСД). Формальна оцінка досконалої діяльності є процесом, що включає визначення наступних моментів, що стосуються ставлення працівника до цієї організації:
1) оцінка виконання працівником своєї роботи;
2) комунікативний аспект щодо оцінки;
3) програма вдосконалення управління.
Об'єктивно проведений процес оцінки діяльності як дає можливість співробітнику отримати правильне уявлення у тому, як було оцінено виконана ним робота, а й у значною мірою впливає його мотивацію під час виконання наступних завдань.
Як правило, ФОСД ставить такі три важливі цілі:
1) покращення виконавчої діяльності;
2) визначення винагороди за виконану роботу;
3) міркування, пов'язані з трудовою кар'єрою працівника.
На етапі початку інтенсивного етапу індустріального розвитку першорядним завданням, від вирішення якої залежить можливість ефективної соціально-економічної динаміки, стає подолання зрівняльного підходу («уравниловки»).
Характеризуючи статусно-диференційовану "зрівнялівку", слід сконцентрувати увагу на існуванні різних статусних груп в організації. Всі ці групи диференційовані за розмірами своїх доходів залежно від кількох щодо постійних чи малозмінних показників. Основними серед них є:
1) рівень освіти (кваліфікація);
2) трудовий стаж (кількість опрацьованих років);
3) посада (місце, яке займає співробітник у фірмовій структурі).
Але у межах окремих статусних груп повністю чи частково відсутня система формальної оцінки досконалої роботи. При цьому існує наступна характерна закономірність - чим складнішим є той чи Інший вид діяльності, тим рідше можна зустріти регламентовану систему оцінок. Навіть для робочих місць, де існують об'єктивні критерії (кількість та якість виготовлених виробів або деталей), наявна система оцінок заснована виключно на деяких кількісних показниках.
Повністю відсутні стандарти (критерії), які враховували б цілісний результат або якість вкладених інтелектуальних та/або фізичних зусиль. Фактично враховується лише одна усереднена оцінка чи норма, за якою провадиться оплата всьому персоналу. За такої системи існує певний мінімальний поріг вимог, якого намагаються дотримуватися всі учасники трудового процесу. Але відсутність мотивації для досягнення максимальних результатів призводить до того, що статусно-диференційована «зрівнялівка» перетворюється на серйозну перешкоду для розвитку організації в цілому.
1.2 Шляхи подолання «зрівнялівки»
Для створення нової стратегії управління людським фактором, в центрі якої знаходиться ФОСД, необхідно проведення наступних заходів:
1) проектування та оцінка робочого місця (ОРМ);
2) формування технології для формальної оцінки досконалої діяльності, тобто. точне визначення термінів проведення, необхідних структур та вихідного рівня для визначення оцінки;
3) створення механізму, який пов'язує ФОСД із системою винагороди за працю, тобто. включення ФОСД як одного з найважливіших елементів у систему визначення заробітної плати, розмірів премії та деяких інших видів трудової винагороди;
4) створення механізму, що пов'язує ФОСД із системою службового просування (кар'єрою) та розвитку співробітника в рамках цієї організації;
5) створення механізму, що пов'язує ФОСД з різними заходами щодо поліпшення якості трудового середовища, включаючи систему підвищення кваліфікації та перекваліфікації співробітників у фірмі.
Існують десятки методів (технологій) для ФОСД. Наприклад, метод визначення робочого стандарту орієнтований головним чином виконавський персонал у сфері матеріального виробництва; виявляється переважно у формуванні виробничих завдань для цієї категорії працівників. Робочий стандарт визначає результат трудової діяльності та відображає нормальне денне вироблення для середнього виконавця.
Оцінний тест розглядають як один із найпоширеніших технологій формування оцінки досконалої роботи. Його використовують у різних модифікаціях. У багатьох випадках проти кожного критерію виставляється шкала оцінок, за допомогою якої опитуваний зазначає той чи інший рівень роботи, що виконується.
Оцінка через мету або управління цілями використовується насамперед при оцінці діяльності керівників та фахівців. Застосовуються та інші назви: управління результатами, управління виконанням.
Щоб цей метод був успішним, необхідно, щоб поставлені цілі були вимірними, а якщо це неможливо, важливо, щоб можна було перевірити виконання отриманого завдання. Не повинно бути жодної двозначності при формулюванні цілей. Важливою вимогою є участь підлеглих у постановці цілей.
Метод автономізації призначений перш за все для керівників самостійних ланок в організації або для співробітників з відносно самостійним характером виконуваної діяльності. На практиці керівники своїми співробітниками оцінюються в основному з виконання поставлених масштабних завдань або ж досягнення кінцевих цілей.
Метод контрольних карт включає відповіді «так» чи «ні» на серію питань, що стосуються поведінки співробітника. Усі питання мають різну значимість (питому вагу щодо загальної оцінки). Необхідно, щоб опитувані не знали ключі до цих питань.
Оцінка через написання есе передбачає, що оцінювальному необхідно описати, як той чи інший співробітник виконує свою роботу. Попередньо можна розробити певні стандарти для написання есе. Цей метод вважається цілком задовільним, коли необхідно оцінити діяльність співробітника, який виконує специфічні завдання, які важко підвести під якісь нормативи.
Оцінка через екстремальні ситуації. У всіх видах діяльності неминуче виникнення деяких несприятливих ситуацій, які вимагають від виконавця мобілізації додаткових можливостей. Свої справжні можливості людина може показати не в звичайних, а саме в екстремальних умовах. Поведінка людини під час різних інцидентів дуже наочно демонструє її сильні та слабкі сторони.
Оцінюючи методом примусового вибору оцінювач повинен відповісти на цілу серію питань, щодо того, як працівник виконує свою роботу. Кожне таке твердження має значимість, цінність, виражену в умовних одиницях. При відповідях оцінюючий нічого не винні знати цієї значимості кожного твердження, ніж впливати нею. Потім відділ кадрів виходячи з ключа до цих тверджень формує остаточну оцінку.
Існує ще багато інших методів оцінки діяльності працівників у рамках організації, наприклад: метод порівняння по парах, ранжування, порівняння за допомогою розподілу за групами, оцінного тесту поведінки, оцінки через кваліфікацію, тощо.
Вибір найбільш оптимального підходу відіграє важливу роль при створенні системи ФОСД. Тому підготовка методів та критеріїв для системи формальної оцінки діяльності є одним із найважливіших завдань з управління людським фактором в організаціях.
Важливим моментом у системі ФОСД є включення елемента самооцінки. Відповідно до теорії справедливості, люди дуже суб'єктивно визначають відношення між отриманою винагородою та витраченими зусиллями і після цього обов'язково порівнюють свій результат із винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. І якщо люди приходять до висновку, що з ними вчинили несправедливо, негайно виникає психологічна напруженість.
Самооцінка, що здійснюється самим співробітником, підвищує довіру між ним та керівником, вносить у діяльність фірми атмосферу причетності. Керівник отримує безпосереднє уявлення про цілі, які співробітник собі ставить, та про проблеми, з якими він стикається і які його найбільше хвилюють.
Об'єктивно і правильно сформульована система самооцінки призводить до того, що оцінка керівника є у загальній атмосфері всієї фірми. А це дозволяє керівнику вирішувати низку найгостріших проблем, перш ніж вони переростуть у міжособистісні конфлікти та засмутять весь ритм роботи фірми. Необхідно прагнути до того, щоб перетворити метод самооцінки на точний та досконалий механізм саморозвитку, мотивації, ініціативи та трудової активності; у засіб саморегулювання та самоконтролю.
1.3 Технологія проведення ФОСД
При здійсненні ФОСД використовуються різні технології. Так, наприклад, у японській системі управління людським фактором, коли йдеться про великі фірми (більше 500 осіб), можна говорити про:
1) принаймні трьох рівнях формування оцінки:
На робочому місці, де оцінка здійснюється безпосередньо керівником ланки;
Оцінка робочим колективом працівника;
Оцінка відділом кадрів, який здійснює методичну допомогу керівника ланки під час виставлення оцінки; збирає оцінки, організує картотеку всіх даних про персонал фірми, перевіряє та контролює правильне проведення процедури оцінки працівників; підготовляє оцінки їх затвердження вищими керівниками; підтверджує оцінки, зроблені вищими керівниками;
2) принаймні дворазове проведення ФОСД протягом одного року. При цьому ФОСД відбивається як на рівні заробітної плати (є одним з основних критеріїв при визначенні розміру заробітної плати), при нарахуванні евентуальної (тобто можливої за певних умов) премії; так і береться до уваги при розвитку кар'єри співробітника у фірмі, незалежно від того, чи здійснюється кар'єра у вертикальному чи горизонтальному плані;
3) принаймні трьох контрольних картах (формулярах) при здійсненні ФОСД:
Власне, формуляр для ФОСД;
Формуляр для самооцінки;
Карта про навчання співробітника, яка враховує, як себе виявив співробітник у разі підвищення своєї кваліфікації чи перекваліфікації у межах чи поза рамок організації.
1.4 Використання системи ФОСД
Однією з найважливіших проблем є використання системи ФОСД у російські організації та фірми. Необхідна ціла системазаходів для поступового пристосування ФОСД до конкретного організаційного середовища, організація експертного спостереження та своєчасного коригування. Метою є досягти переходу від вчорашньої системи до якісно нової, без конфліктів та надмірної напруги.
Найбільш важливим у процесі впровадження ФОСД є досягнення результатів, які виразилися б у підвищенні трудової мотивації самоконтролю при виконанні трудової діяльності та активності при досягненні цілей організації. Оцінка діяльності керівника має виходити із наявності трьох джерел: від колективу, від вищих керівників та безпосередніх споживачів продуктів праці. Досить часто відбувається зміщення аспектів оцінки на другорядні у професійному відношенні якості. Однією з причин є недосконалість посадових інструкцій, що виявляється у відсутності диференціації обов'язків посадових осіб. Інший причиною є чинники ситуативного характеру, і навіть суб'єктивні особливості людей, здійснюють оцінювання. Оцінка за основними професійними параметрами діяльності може бути комплексною, локальною, пролонгованою та експресивною. Комплексна оцінка є найбільш складною та відповідальною, оскільки вона має дати загальне враження про діяльність керівника чи колективу.
Виважена комплексна оцінка праці іншої людини, якою є керівник, значною мірою залежить від знання власних індивідуальних особливостей, уміння керувати власними процесами пізнання та відносинами.
Локальне оцінювання діяльності особистості проводиться на підставі результатів виконання якоїсь однієї функції або навіть її частини. У цьому слід обмежуватися констатацією факту виконання чи невиконання функції, необхідно розкрити причини, що зумовили той чи інший факт.
Як комплексна, так і локальна оцінки можуть бути пролонгованими та експресивними. Пролонгована оцінка складає основі вивчення тривалого періоду праці особистості і грунтується у рівній мірі минулої і поточної діяльності.
Експресивне оцінювання особи відноситься виключно до поточної діяльності. Зняти вплив емоційного тиску, які завжди об'єктивного, здатні колективні форми оцінювання, є більш досконалими, різнобічними і менш упередженими.
Систематичність та регулярність у вивченні та оцінюванні особистості сприяє відповідності оцінок дійсному якості праці. Оцінюючи важливо виявляти особистий внесок керівника у діяльність колективу, його продуктивне спілкування зі своїми підлеглими. Важливу роль визначенні значущості оцінки, відповідно і об'єктивності її, грають досить стійкі установки керівників. Існує кілька установок, які часто не залежать від реальності або особистих особливостей оцінюваних.
Перша установка - керівник намагається майже завжди при оцінюванні особи підлеглого орієнтуватися на позитивну оцінку особистого вкладу працівника, що сприяє формуванню в нього впевненості у своїх силах та можливостях.
Друга установка – тут застосовуються різні форми – активне негативне ставлення до будь-якого виду діяльності, реакція «замовчання» при позитивних результатах. При «реакції замовчування» підлеглий активно домагатиметься, щоб його успіхи стали відомі керівнику. Якщо всі спроби виявляться марними, це викличе у працівника байдужість до оцінок діяльності.
Третя установка є «балансом» першої та другої, який проявляється у двох варіантах: переважно позитивна оцінка з елементами осуду і навпаки, переважно негативна оцінка з елементами позитивної підтримки. Ця установка застосовується за наявності великого професійного досвіду та хорошого знання людей і, в цілому, позитивно впливає на особистість.
Особлива роль оцінці кадрів належить їх атестації. У цьому важливого значення має колективне оцінювання діяльності особистості. Тому ефективність атестації, її об'єктивність багато в чому залежатиме від рівня, рівня підготовленості колективу до здійснення такої роботи.
При атестації слід широко використовувати метод експертних оцінок, який може й поєднуватися з колективним. Для успішного проведення атестації дуже важливо старанно підібрати компетентних фахівців, створити у колективі атмосферу діяльності, професіоналізму, вивчити проблеми, недоліки у роботі, із якими стикаються працівники у процесі діяльності.
Стиль роботи атестаційної комісії також значно впливає на результати атестації. Підсумок атестації може бути відображений у характеристиці, яка має показати цілісний образ особистості.
При підготовці характеристики важливо враховувати мету та організацію, для яких вона призначена. У ній необхідно відобразити аспекти професійної діяльності та соціальної активності особистості.
В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративною, інформаційною та мотиваційною.
Адміністративні функції - підвищення служби, зниження, переклад, припинення трудового договора. Якою б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо ухвалити обґрунтоване рішення.
Інформаційні функції: оцінка результатів діяльності потрібна у тому, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень роботи.
Мотиваційні функції: оцінка результатів праці є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, організація може винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, має вести до аналогічної поведінки й у майбутньому.
1.5 Поведінка людини у організації
Поведінка людини в організації визначається такими факторами:
1) його власними особистісними характеристиками;
2) умовами формування індивідуальної діяльності (особливості групи, до якої включено працівника; умовами); спільної діяльності, своєрідністю країни, у якій працює людина).
Риси особистості складаються під впливом природних властивостей (фізіологічний стан організму, особливості вищої нервової системи, пам'ять) та соціальних факторів (освіта, життєвий досвід, звички, коло спілкування).
Як основні початки поведінки людини виділяють такі три компоненти:
1) мотивація;
2) сприйняття - процес організації та інтерпретації уявлень про навколишній світ. На сприйняття впливають обставини як об'єктивного, і суб'єктивного характеру (ситуація, у якій надходить інформація чи відбувається знайомство; глибина бачення реальної ситуації; особистісні та соціальні характеристики сприйманого об'єкта; стереотипи і забобони);
3) критеріальна основа поведінки людини - стійкі характеристики його особистості, які визначають вибір та прийняття рішення щодо його поведінки.
Існує кілька факторів, що визначають поведінку особи:
1) коло спілкування: особисте, що включає емоційні зв'язки, та службове, що визначається посадовими інструкціями;
2) роль, що характеризує сукупність дій, очікуваних від людини відповідно до її індивідуальних психологічних станів і місця в управлінській ієрархії. На рольову поведінку впливають характер індивіда, використання ним своєї ролі, її прийнятність для індивіда;
3) статус - оцінка оточуючими особистості даного суб'єкта та використовуваної ним ролі, що визначає його реальне та очікуване місце в системі соціальних зв'язків, ранг індивіда.
У працівника є два ступені свободи у побудові своєї поведінки в організації:
1) приймати або не приймати існуючі в організації форми та методи поведінки;
2) приймати чи приймати цінності організації, розділяти чи розділяти її філософію.
У зв'язку з цим розподілом можна назвати кілька типів особистості:
1) пристосуванець: характеризується тим, що людина не приймає цінностей організації, але намагається вести себе, дотримуючись норм та форм поведінки, прийнятих в організації;
2) бунтар: не приймає ні норм поведінки, ні цінностей організації та постійно входить у протиріччя з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації;
3) оригінал: виникає багато труднощів у взаємовідносинах з колегами та керівництвом;
4) відданий і дисциплінований член організації: намагається поводитися таким чином, щоб своїми діями ніяк не суперечити інтересам організації.
Людина як особистість проявляється у адміністративному поведінці у таких якостях, як об'єктивність індивідуума, його схильність до домінування, честолюбство, імпульсивність і соціальність.
Під об'єктивністю розуміється принцип поведінки, що його управляється ситуацією. «Об'єктивна» людина здатна поводитися раціонально і об'єктивно в будь-якій ситуації.
Під схильністю до домінування розуміється прагнення брати він ініціативу в міжособистісні відносиниабо встановлювати контроль за ними. Адміністратор може бути схильний до домінування у відносинах з підлеглими, але підкорений у присутності вищих керівників.
Честолюбна людина постійно переймається своїм статусом та просуванням в організації. У своїй реальній поведінці він може бути схильний до домінування.
Люди істотно відрізняються один від одного за ступенем імпульсивності та твердості характеру. Схильність всіляко відтягувати ухвалення необхідного, але неприємного рішення притаманна майже всім адміністраторам.
Під соціальністю розуміється сприйнятливість індивіда до поглядів і бажань тих, з ким він безпосередньо спілкується. На службовців із низьким ступенем соціальності стимули, звернені до людини як до окремого індивідууму, діють цілком ефективно. Для службовців із високим ступенем соціальності стимули швидше за все виявляться порівняно неефективними, доки вони будуть звернені до всієї робочої групи загалом.
Різне поведінка людей організації дозволяє виділити типи темпераменту, характери, враховуючи в управлінні. Визначивши психологічний тип партнера керівник може вибрати правильні дії.
У науково-дослідних установах працівники поділяються на три категорії:
1) генератор ідей – люди, які народжують ідеї (3%);
2) активні ерудити – люди, що підхоплюють чужі ідеї та активно втілюють їх у життя. Це дуже важлива категорія людей, повна ініціативи та оптимізму. З їх допомогою здійснюються граційні проекти (10%);
3) ремісники – люди, які чекають на постійні вказівки від керівників і роблять тільки те, що їм скажуть. Виконують рутинну роботу (87%).
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1 Визначення коефіцієнтів змінності, плинності та стабільності робочої сили
Ч н = V p = (150 +26) 10 11 = 19360
а) Чисельність працівників початку року: Ч н =19360 чол.;
б) Прийнято робітників протягом року: Ч п = 180 чол.;
в) Вибуло робітників у зв'язку з виходом на пенсію та призовом до армії: Ч в = 80 чол.;
г) Звільнено за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни: Ч у =30 чол.
1) Коефіцієнт обороту прийому розраховується за формулою (1):
де Ч с – спискове число працівників на кінець періоду, розраховується за формулою (2):
Ч с = Ч н + Ч п -Ч -Ч, (2)
Ч с = 19360 +180-80-30 = 19430 чол.
2) Коефіцієнт обороту з вибуття розраховується за формулою (3):
3) Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою (4):
4) Коефіцієнт стабільності чи сталості кадрів розраховується за формулою (5):
де – чисельність працівників, які перебувають у списках підприємства протягом усього періоду (з 1 січня по 31 грудня), розраховується за формулою (6);
Ч н -Ч -Чу, (6)
19360-80-30 = 19250 чол.
де-середня чисельність працівників, розраховується за формулою (7):
Рух кадрів відбивається у балансі, що містить дані про чисельність працівників початку і поклала край року; число тих, що надійшли і вибули за період; джерела прибуття та причини догляду. Коефіцієнти змінності, плинності та стабільності показують рівень інтенсивності руху працівників. За допомогою цих коефіцієнтів можна зробити висновки про роботу підприємства.
2.2 Розрахунок зростання продуктивність праці за чинниками
Необхідно розрахувати зростання продуктивності праці за факторами у розрахунку на 1 робітника та 1 працівника промислово-виробничого персоналу (ппп) та можливе вивільнення працівників (%). У таблиці 1 наведено фактори та відповідні їм значення.
Таблиця 1 – Фактори та значення
1) Зростання продуктивність праці від зниження трудомісткості розраховується за формулою (8):
де - зростання продуктивність праці, %
Зниження трудомісткості одиниць продукції, %
2) Зростання продуктивності праці при покращенні робочого часу, розраховується за формулою (9):
де -Зростання продуктивності праці через поліпшення використання робочого часу,%;
Залишковий (планований), базовий (фактичний до застосування) відсоток втрат робочого дня;
3) Втрати робочого часу можуть бути скорочені шляхом зниження невиробничих витрат, наприклад, при зниженні кількості шлюбу, розраховується за формулою (10):
де - зростання продуктивність праці через скорочення непродуктивних втрат, %;
Планове та базове (до впровадження заходу) значення непродуктивних втрат (величина шлюбу), %
4) Зростання продуктивності через збільшення частки основних робочих, розраховується за такою формулою (11):
де - зростання продуктивності через зміну частки основних робочих, %;
і - відповідно планований та базовий питома вага робітників у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, %.
5) Зростання продуктивність праці через зміни рівня спеціалізації, кооперації, розраховується по формуле(12):
де - Зростання продуктивності праці через зміни рівня спеціалізації, кооперації, %;
і - плановий та базовий рівень спеціалізації, кооперації, %.
6) Визначення зростання продуктивності на одного робітника та одного працівника промислово-виробничого персоналу, розраховується за формулою (13):
Ч р =У р Ч с (13)
де Ч р - кількість робітників, чол;
У р - Питома вага робітника на кінець періоду = 0,5;
Ч с – кількість працівників наприкінці періоду, чол.
Ч р = 0,519430 = 9715 чол.
У таблиці 2 наведено фактори та відповідне зростання продуктивності праці на одного робітника та одного працівника.
Таблиця 2 – Фактори та зростання продуктивності праці
| Зростання продуктивності праці |
||
| 1 робітника | 1 працівника |
|
| 1. Зниження трудомісткості продукції | ||
| 2. Скорочення втрат робочого часу | ||
| 3. Зміна постачання кооперації | ||
| 4. Зниження шлюбу | ||
| 5. Зміна частки робітників | ||
7) Загальний індекс продуктивності праці, розраховується за формулою (14):
де - загальний індекс продуктивності праці, %
Індекс зростання продуктивності праці через i фактор, розраховується за формулою (15):
де – зростання продуктивності i-го фактора.
1,0641,0461,0161,0431,023 = 1,206 або 120,6%
8) Можливе вивільнення працівників розраховується за такою формулою (16):
де – кількість робочих, чол;
Загальний індекс продуктивності праці, %
Виходячи з отриманих результатів видно, що при зниженні трудомісткості, при поліпшенні робочого часу, при зниженні шлюбу, через зміну рівня спеціалізації, кооперації, а також зі збільшенням питомої ваги основних робітників відбулося зростання продуктивності праці. З огляду на ці чинники, можна розрахувати індекс зростання продуктивність праці на підприємстві, що призведе до можливої економії людських ресурсів підприємства.
2.3 Розрахунок заробітної плати за наступних показників
Вартість Р = 140
Обсяг робіт, шт, V р = 19360
Премія у виконанні завдання, %П з =25
Премія за кожен відсоток перевиконання завдання %П пз =1,7
Виконання завдання %П вз =105
1) Визначення фонду оплати праці за виконаний обсяг роботи, що розраховується за формулою (17):
де – фонд оплати праці за виконаний обсяг робіт, руб;
Р - ціна за один вироби, руб;
Об'єм робіт, шт.
2) Обчислення величини премії за виконання планового завдання розраховується за формулою (18):
де - Величина премії за виконання планового завдання, руб;
Премія за виконання завдання, %
3) Розрахунок відсотка премії за перевиконання завдання розраховується за формулою (19):
де - процент премії перевиконання завдання;
Відсоток премії за кожний відсоток виконання завдання;
Рівень виконання завдання, %
4) Визначення величини премії за перевиконання завдання розраховується за формулою (20):
де - премія за перевиконання завдання, руб.
5) Підсумовуючи фонд оплати праці, премії за виконання завдання та премії за перевиконання завдання визначається величина заробітної плати Ф за формулою (21):
Ф = 2710400 +677600 +230384 = 3618384 руб.
Механізм нарахування заробітної плати залежить від форм та систем заробітної плати, які визначаються з урахуванням багатьох факторів.
ВИСНОВОК
Процедури оцінки персоналу є базовими багатьох конкретних аспектів кадрової роботи. Якщо оцінці персоналу прийому працювати приділено достатньо уваги, то в організації з'являються хороші можливості закласти міцний фундамент всієї роботи з управління людськими ресурсами. І тут можна як оцінити рівень розвитку у співробітників професійно важливих якостей, а й виявити їх потенційні можливості, і навіть продуктивніше спланувати кар'єру та напрями професійного розвитку.
Процес оцінювання та критерії оцінки мають бути доступні і зрозумілі не вузькому колу фахівців, а й оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності). Проведення оціночних заходів має вбудовуватись у загальну систему кадрової роботи в організації в такий спосіб, щоб реально сприяти її розвитку та вдосконаленню.
Управління персоналом має здійснюватися через узгодження цілей між працівниками та керівником. Однозначні та ясні цілі, які по можливості повинні обговорюватися та узгоджуватися зі співробітниками при складанні планів їх діяльності, облік здібностей працівників при затвердженні робочих цілей, пояснень зв'язку між цілями працівника, цілями підрозділів та цілями підприємства загалом.
CПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛОВ
1. Базарова, Т.Ю., Єрьоміна, Б.Л. Управління персоналом [Текст]: підручник для вузів/Базарова, Т.Ю., Єрьоміна, Б.Л. – Москва, 2002. – 639 с.
2. Самигін, С.І., Столяренко, Л.Д. Управління персоналом [Текст]: підручник для вузів/Самигін С.І., Столяренко Л.Д. - Фенікс, 2001. - 500 с.
3. Співак, В.А. Організаційна поведінката управління персоналом [Текст]: підручник для вузів / Співак, В.А. - Пітер, 2000. - 600 с.
Репетиторство
Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?
Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.
Співробітник: Іванов Іван Іванович
Дата діагностики: 13.06.08
I. Компетенції працівника
1. Лідерство. Організаторські здібності
Схильний до самостійності та незалежності. Прагне впливати на те, що відбувається, до «креативного» лідера, який визначає інтелектуальні цінності. Перспективи розвитку збільшують активність. Відчувши щирий інтерес до справи, здатний виявити дуже високу енергію, яку відчують оточуючі. І тут може бути організатором на обмежений період. Проте може приймати який завжди обґрунтовані рішення, може ухилятися від відповідальності. Через емоційну ранимість можлива нестабільність у керівництві людьми. Визнання його як значущої та шанованої людини є важливою складовою почуття благополуччя та успіху. На даний момент не рекомендується висувати на керівні позиції.
2. Інтелектуальна сфера та творчий потенціал
Має високий інтелект. Думає яскраво, жваво та неординарно. Випробовує творчий підйом, вирішуючи цікаві завдання, вміє знаходити нестандартний спосіб розв'язання. Бачить перспективи ідей та завдань. Розвинуто пізнавальне мислення. Має добрі здібності до логічного аналізу. Найкраще застосування його інтелект знаходить у науково-пізнавальній сфері. Може здійснювати теоретичні розробки у інноваційних областях. Рівень вербальної культури невисокий, може бути багатослівним, який завжди здатний чітко пояснити свою позицію.
3. Ділові якості. Цілеспрямованість, шляхи та способи досягнення мети. Активність, життєвий тонус
Прагне до розвитку та самореалізації. Має здоровий прагматизм. Висока, але нестійка активність та працездатність. Під час виконання роботи може втратити інтерес, якщо завдання вирішено теоретично, і робота, що залишилася, сприймається як рутина. При інтересі до цієї роботи може відмовляти собі у відпочинку та розслабленні. Наполегливий у досягненні своїх цілей, може йти до них, поступаючись чужими інтересами. На цьому етапі цілі який завжди добре усвідомлюються. Вміє перемикатися з одного виду діяльності на інший. Може не доводити завдання до завершення, не вміє довго концентруватись на одному завданні. Не боїться ситуацій, пов'язаних із ризиком. Може братися до справ, які відповідають його компетенції, не усвідомлюючи відповідальності. Нехтує наслідками. Іноді може виявляти «підліткову» нелюбов до загальновизнаних авторитетів.
4. Робота у команді. Емоційно-вольова сфера. Самооцінка. Конфліктність. Стресостійкість
Здатний працювати у команді за умови дружньої атмосфери, взаєморозуміння, поваги та визнання його цінності як генератора ідей. Більше спирається на власну думку, враження чи фантазії, не завжди вміючи їх адекватно та критично оцінити. Чи не піддається впливам, на тиск ззовні може видати реакцію протесту або піти в себе. Потребує почуття свободи.
Невирішена проблема самоствердження. Інтереси звернені на самого себе, бракує чуйності та співпереживання. Критичний до життя та оточуючим. Схильний до образ. Може загострювати відносини, ускладнювати спільне вирішення завдань.
Вважає себе чимось унікальним. Самооцінка висока, але нестабільна, багато в чому залежить від результатів діяльності та уваги та поваги оточуючих. Не заплющує очі на власні недоліки, критику на свою адресу часом сприймає болісно, але враховує, дбає про свою громадську репутацію. Може видавати несподівані реакції з таких приводів, які з боку можуть здатися незначними, а деякі серйозні невдачі, навпаки, сприймає холоднокровно.
У складних та екстремальних ситуаціях здатний зберегти ясність думки, діяти швидко, активно та доцільно. При затяжному стресі може недооцінювати власний стан, тому згодом рівень стресостійкості може знижуватися. Низький рівень емоційної витривалості, однак, у стресовій ситуації така людина стає емоційно несприйнятливою. Це дозволяє не відволікатися від роботи, але можуть виникнути проблеми з людьми.
5. Комунікативні якості. Контактність. Відкритість-замкнутість
Готовність до спілкування, дружелюбність, уміння переконувати. Намагається працювати та перебувати серед людей. Вміє шукати компроміси. Недостатньо розвинене «соціальне чуття», у спілкуванні може не дотримуватися правил та ієрархії. Безпосередній, може бути некоректним. Може замикатися, йти «в себе», якщо не вдається вибудувати гармонійні стосунки з оточуючими. Можливі необдумані кроки та різкі вчинки. Деякі люди моментально викликають симпатію, деякі – різке відторгнення. Зазнає потреби у великій кількості контактів. Знаходиться у пошуку визнання, любить бути у центрі подій. Тязі до спілкування протистоїть потяг до усамітнення, яка іноді відчувається дуже сильно.
6. Вразливі місця та способи компенсації
Ідеалістично сприймає близькі стосунки, хоче вважати їх непорушними, боїться розчарування. Відсутність визнання може сприйматися як неповага, що призведе до зайняття оборонної позиції. Емоційно вразливий. Для самозахисту дотримується дистанції. Насилу вдаються безконфліктні відносини, важко творчо підходити їх побудові. Нині схильний до максималізму. Для компенсації вразливих місць необхідно встановлювати чіткі правила взаємодії і пояснювати мотиви вчинків людей.
ІІ. Спосіб управління співробітником та планування кар'єри
1. Мотивація. Основний ресурс для самореалізації, шляхи його поповнення
Нові цікаві ідеї, контакти, можливість досягати видимих результатів, повага з боку колег та керівництва. Підкреслення його особистої унікальності та унікальності справи, якою він зайнятий. Демонстрація зручностей, вигод та приємних сторін роботи. При чіткій постановці завдання та термінів давати можливість самостійно розподіляти свої ресурси.
2. Умови для ефективної роботи
- Чітко ставити завдання, обумовлюючи технології та правила, фіксуючи домовленості письмово;
- вимагати конкретних формулювань;
- критика повинна бути прихована, у формі аналізу ситуації;
- контролювати проміжні результати, за необхідності нагадувати про домовленості;
- вибудовувати робочі відносини з урахуванням взаємної поваги, створювати психологічно сприятливу атмосферу;
- ставити чіткі терміни, бажано із запасом;
- якщо є можливість, найкраще надати гнучкий графік роботи, уникати зайвого формалізму;
- не вимагати планомірності виконання завдань, він може справлятися з роботою в ситуаціях цейтноту;
- прислухатися до його думки щодо нових можливостей розвитку справи, побудови/реорганізації різних систем, класифікацій тощо;
- враховувати, що важливу інформацію він може подавати у вигляді жарту чи іронії.
3. Не варто вимагати та очікувати
- Пунктуальності та старанності;
- послідовності та завершеності;
- постійного порядку на робочому місці;
- чиноповажання;
- якісного виконання рутинної роботи;
- ведення дипломатичних переговорів;
- вміння м'яко підлаштовуватися до співрозмовника та здатності тонко відчувати його реакцію.
4. Планування кар'єри
Бажано, щоб робота була цікавою для нього самого, забезпечувала різноманітними враженнями, включала нові контакти, набуття нових знань та умінь. Із задоволенням може виконувати рухливу роботу, їздити у відрядження. Направляти на роботу, пов'язану з дослідженням можливостей, генерацією ідей, збиранням інформації, пошуком виходів із нестандартних ситуацій, аналізом, розробкою проектів.
Найбільш прийнятна зараз стратегія побудови кар'єри «по горизонталі». Наслідуючи її, спеціаліст методично підвищує свій професійний рівень, прагнучи стати експертом, «майстром» у своїй галузі
ІІІ. Висновок
Високий творчий потенціал, активність, працездатність, швидке перемикання, прагнення високих досягнень – важливі чинники хорошої роботи співробітника. Може здійснювати теоретичні розробки у різних галузях, генерувати ідеї та практично їх втілювати. Однак, певна специфічність мислення та поведінки, демонстративність та індивідуалізм можуть заважати продуктивності роботи та відносинам у колективі.
Поліпшити ситуацію можна, створивши йому відповідні умови роботи, які або повністю задовольнять, або переконають піти на компроміс і скоригувати свою поведінку. Усвідомлення перспектив на даному місці, підконтрольність та чіткі домовленості дозволять упорядкувати його активність, призводячи її до більшої продуктивності та результативності.
"Управління персоналом", 2007, N 21
ОЦІНЮВАЛЬНА СПІЛКАВАННЯ
(Практичний посібник для керівників)
Найважливішим етапом в оцінці роботи підлеглих є оцінне співбесіду. Оцінна співбесіда - це інтерв'ю з оцінюваним, що вирішує певні завдання. У його проведенні необхідно отримати відповіді такі вопросы.
Що планувалося зробити за звітний період?
Що було зроблено із запланованого?
Що із запланованого не було зроблено?
Що заважало виконанню запланованої роботи?
Оцінна співбесіда з працівниками проводиться також для того, щоб повідомити результат оцінки ефективності їх роботи. Воно дозволяє керівнику підбити підсумки роботи підлеглого, підкріпити бажану поведінку, вказати на недоліки в роботі та розробити разом з ним план покращення роботи. Незалежно від того, чи проводили оцінкову співбесіду з працівником комісія чи безпосередній керівник, основні вимоги до проведення цього вирішального етапу оціночної процедури суттєво не змінюються. Далі оцінкову співбесіду розглядатиметься стосовно ситуації, коли працівника оцінює його безпосередній керівник.
Основою для планування роботи у майбутнє зазвичай є процедура підбиття підсумків минулого року, під час якої керівник має можливість оцінити як рівень професійних досягнень підлеглого, а й відповідність його робочої поведінки встановленим вимогам. Працівникам це допомагає краще зрозуміти, які вимоги пред'являються до їхньої роботи і що вони мають зробити, щоб досягти необхідних результатів. З іншого боку, це допомагає керівнику краще побачити, що очікується від працівників і які ресурси необхідні, щоб допомогти їм максимально повно розкрити свій потенціал.
Успіх оцінної співбесіди вирішальним чином залежить від рівня розвитку у керівника необхідних навичок та вміння створити умови, що сприяють досягненню під час бесіди з підлеглим основних цілей щорічної оцінки. Можна виділити ряд факторів, що впливають на успішність проведення оцінної співбесіди (табл. 13).
Таблиця 13
Чинники, що впливають на успіх оцінної співбесіди
Фактори Зміст факторів
Рівень розвитку
у оцінювачів
необхідних
навичок - Вміння встановлювати психологічний контакт
- володіння методами активного слухання
- Планування та аналіз роботи
- Здатність правильно вибирати та використовувати
методи оцінки
- Консультування та розвиток підлеглих
Якість
підготовки
до співбесіди
оцінювальних та
оцінюваних Підготовка керівника:
Розуміння цілей організації та завдань, що стоять
перед оцінюваним працівником
- Знання стандартів та критеріїв виконання
роботи
- Збір максимально повної інформації
щодо робочих результатів оцінюваного
працівника
- Виявлення шляхів отримання найбільшої віддачі
від оцінюваного працівника
Підготовка підлеглого:
Розуміння цілей роботи/завдання
- Знання критеріїв та стандартів виконання
роботи
- Знання своїх сильних та слабких сторін
- розуміння зв'язку робочих результатів
та перспектив свого професійного розвитку
та кар'єри
Процес
проведення - Активна участь працівника, що оцінюється
у процесі оцінки
- конструктивні установки керівника
та у разі потреби надання допомоги
оцінюваним працівникам
Досягнення
згоди
щодо
змісту
роботи - Розробка плану дій для вирішення робітників
проблем, що знижують ефективність роботи
- Постановка цілей роботи на майбутнє
- Визначення параметрів очікуваних результатів
- Досягнення згоди щодо обговорюваних
проблем
Контроль - Встановлення контрольних термінів
- встановлення контрольних показників
- вибір форми контролю
- Забезпечення того, щоб одержуване працівником
заохочення відповідало результатам оцінки
- Виявлення відхилень
Підготовка та проведення оцінної співбесіди значною мірою залежать від тих підходів до оцінки роботи персоналу, що склалися у цій організації.
Можливі стратегії проведення оцінної співбесіди.
Оцінна співбесіда є ключовим моментом процедури щорічної оцінки виконання. Побудова оцінної співбесіди виходить із уявлень керівника про процес управління людьми та про способи впливу на їхню поведінку. Ці уявлення реалізуються у структурі співбесіди й у змісті запитань. Можна виділити щонайменше три підходи, які можуть бути використані керівником (табл. 14):
Змусити;
Переконати;
Залучення працівника до прийняття рішень.
Таблиця 14
Три підходи до проведення оцінної співбесіди
Змусити Переконати Залучення
працівників
до прийняття рішень
Ціль - Змусити
покращити роботу
або поведінка
- Придушити
опір - Переконати
працівника в
необхідності
зміни
- Донести свою
точку зору,
зрозуміти точку
зору
працівника
і прийти
до спільного
згодою - Розбудити
у працівника
бажання до
професійному
зростання та
особистісному
розвитку
- Визначити, що
потрібно зробити для
рішення проблем,
що заважають підвищенню
ефективності його
роботи
Філософія
управління - Працівники будуть
змінюватися, якщо
вдасться
подолати їх
опір
- Працівники
виграють від
критики і повинні
бути вдячні
за надану ним
допомога - Якщо
працівник
дізнається про свої
недоліки,
він захоче
виправити їх
- Кожний може
домогтися
поліпшень у
своїй роботі,
якщо захоче
цього - Поліпшення роботи
виконавця можна
добитися, якщо
залучити його
до постановки цілей
та вироблення
рішень
- Обговорення
робочих проблем
веде до покращення
роботи
Знання та
навички,
необхідні
керівнику - Знання
механізмів
мотивації
та вміння
використовувати весь
спектр стимулів
(як позитивних,
так і негативних)
- Вміння
впливати - Активне
слухання
- Аргументація
- Ведення
переговорів - Делегування,
залучення
працівників
до спільної
вироблення рішень
- Навички аналізу
проблем та
підготовки
управлінських
рішень
Принципи
впливу
на мотивацію
підлеглих - Використання
зовнішніх
позитивних
та негативних
стимулів
(зарплата,
премії, умови
праці та ін.) - підвищення
готовності до
співробітництву - Розвиток
внутрішньої
мотивації через
надання
більшої
самостійності,
відповідальності
і т.п.
Потенційні
недоліки
підходів - Втрата довіри
з боку
працівника,
зниження рівня
співпраці
та готовності
до прояву
самостійності
та ініціативи
- Придушення
незалежності
думок - Потреба
у зміні
поведінки або
у покращенні
роботи може
не виникнути - У працівника
можуть
відсутні ідеї
або бути мало ідей
(низька
активність)
- Зміни можуть
піти не в тому
напрямі, що
чекав
керівник
Керівнику в ході проведення оцінної співбесіди зазвичай доводиться використовувати всі три підходи, але найкращого результату можна досягти у тому випадку, якщо при його проведенні створено обстановку співпраці, якщо керівник враховує пропозиції, думки та оцінки, висловлені підлеглим.
Підготовка до проведення оцінної співбесіди
Для того щоб співбесіда була успішною, як керівник, який проводить співбесіду, так і працівник, що оцінюється, повинні бути добре до нього підготовлені.
Керівник повинен як мінімум за два тижні призначити час співбесіди для кожного співробітника (співбесіда зазвичай вимагає від півгодини до півтори години, залежно від того, яку посаду займає працівник, який оцінюється, і які обов'язки він виконує). Оцінку слід розглядати як ділову зустріч та проводити її у кабінеті керівника. Потрібно вжити всіх необхідних заходів для виключення перешкод, здатних завадити ходу співбесіди.
Слід мати файл (особисту справу) кожного співробітника, що містить результати попередньої оцінки (заповнену оцінну форму минулого року), посадову інструкцію, оціночну форму цього року. Постійний моніторинг протягом року допоможе оцінювальному скласти чітке уявлення про досягнення співробітника, труднощі та можливі невдачі. З психологічної точки зору керівник повинен мати на увазі, що мета оцінки - допомога у підвищенні ефективності роботи співробітника, його віддачі та повніше використання його професійного потенціалу. Тут не повинно бути місця емоціям та суб'єктивізму. Керівник повинен бути готовий слухати і обмірковувати те, що говорить оцінюваний, і вступати в діалог із ним.
Оцінюваний повинен мати доступ до результатів попередньої та поточної оцінки, він повинен точно знати цілі та критерії, за якими оцінюються його робота та робоча поведінка. Він повинен підготуватися до того, щоб чітко і конкретно подати під час співбесіди всі необхідні факти. Співробітник повинен розуміти, що агресивна чи захисна поведінка тут недоречна – досягненню цілей щорічної оцінки роботи сприятиме активність та готовність до конструктивного діалогу. Це корисні установки і для керівника, який проводить оцінку, і для працівника, що оцінюється.
Підготовка керівника до проведення
оцінної співбесіди
Керівники та фахівці, які беруть участь у процедурі оцінки, повинні підготуватися до збору та аналізу інформації в ході оцінної співбесіди. Все має бути спрямоване на те, щоб у результаті керівнику стало зрозумілим, які кроки здатні підвищити ефективність праці працівника в майбутньому.
Примітка. Рекомендації щодо підготовки до співбесіди
1. Переконайтеся, що цілі завдання та очікувані результати зрозумілі. Переконайтеся, що знаєте всі необхідні деталі. Заздалегідь перегляньте всі документи, які стосуються оцінної співбесіди, що мала місце рік тому. Визначте, що ви хочете змінити в роботі підлеглого і його поведінці, і визначте тимчасові рамки для цього. Визначте, як ви можете допомогти підлеглому.
2. Встановіть день, час та місце проведення співбесіди, які влаштують обидві сторони. Це треба зробити завчасно, щоб і у вас, і у співробітника, що оцінюється, було достатньо часу для підготовки. Зазвичай на підготовку приділяється не менше двох тижнів. Дайте підлеглому письмове підтвердження дати проведення співбесіди. Якщо дату проведення співбесіди призначено, намагайтеся не переносити її.
3. Виділіть достатньо часу для співбесіди, щоб провести його не поспішаючи. Слід чітко планувати час і дотримуватись встановленого графіка, щоб не було поспіху або невиправданого затягування часу. Усі працівники, що оцінюються, повинні бути в рівних умовах щодо часу, що їм приділяється. Зазвичай на проведення співбесіди достатньо від півгодини до години, хоча має сенс планувати час з невеликим запасом для обговорення якихось несподіваних питань.
4. Організація місця проведення співбесіди. Основні вимоги - відсутність перешкод та відволікань, забезпечення хороших умов (достатній розмір приміщення, наявність столу та зручних стільців, хороша вентиляція та освітленість), наявність оргтехніки та матеріалів (ручки, папір тощо).
5. Розробка типового сценарію проведення співбесіди, підготовка чітких письмових інструкцій всім керівників, які проводять оцінку, підготовка питань до оцінюваних працівникам.
6. Визначення переліку необхідних документів. Під час проведення співбесіди можуть знадобитися посадові інструкції та робочі плани підлеглих, особисті справи, матеріали попередніх співбесід та інші документи та матеріали. Слід завчасно подбати про те, щоб мати необхідну кількість форм та бланків з урахуванням кількості працівників, які проходять оцінкову співбесіду.
7. Заповнення оцінної форми на підлеглого. Якщо оцінювальна співбесіда проводиться у межах щорічної оцінки виконання, то керівнику потрібно своєчасно заповнити на підлеглого розроблену в організації оцінну форму. Якщо він залишить це завдання останній момент, то буде важко уникнути поспіху та поверхневих суджень.
Підготовка працівника
Серед факторів, що впливають на успіх оцінної співбесіди з боку працівника, можна виділити такі:
1. Активність працівника. Чим активніше працівник бере участь у процесі оцінки, тим вище його відповідальність за виконання рішень, прийнятих у ході оцінної співбесіди.
2. Сприйняття працівником оцінки його праці як справедливої та обґрунтованої. Чим більш справедливою вважає працівник оцінку своєї праці, тим вище його відповідальність за виконання рішень, прийнятих у ході оцінної співбесіди, тим більше він буває задоволений ходом співбесіди, тим більшою мірою готовий погодитися з підсумковою оцінкою і тим вища ймовірність того, що він здійснить реальні кроки підвищення ефективності своєї роботи та свого професійного зростання у майбутньому.
3. Участь працівників у постановці цілей своєї роботи призводить до кращих результатів, ніж примус або критика з боку керівника.
4. Участь працівника в обговоренні та вирішенні проблем, що впливають на результати його роботи, підвищує його готовність до співпраці з керівником у ході оцінної співбесіди.
5. Розуміння вигод в організацію. Чим краще працівник розуміє, як результати його роботи пов'язані з досягненням цілей усієї організації, тим більших результатів очікується від оцінної співбесіди.
Оцінюваний працівник має бути добре підготовлений до співбесіди. Про дату проведення співбесіди працівника слід поінформувати не менш як за два тижні, щоб він мав можливість підготуватися якнайкраще. Що більше часу їм буде витрачено на підготовку, то більше користі він зможе отримати від оцінної співбесіди.
Запропонуйте підлеглим знову оцінити цілі, які були поставлені на звітний період, обговорити труднощі, які зустрілися на шляху досягнення поставленої мети, досягнуті успіхи, дати свої пропозиції та зауваження щодо виконаної роботи. Деякі аспекти праці працівника може бути приховані від керівника, тому іноді оцінка своєї роботи (самооцінка) буває точніше, ніж оцінка із боку начальства.
Проведення оцінної співбесіди
На початку оцінної співбесіди необхідно коротко нагадати оцінюваному працівникові ціль оцінки та створити таку обстановку, яка дасть йому можливість відчути себе впевненіше. Слід також сформулювати основні завдання та критерії оцінки. Потім співробітнику пропонується оцінити свою роботу за попередній період. Тут слід підкреслити, що в жодному разі не слід тиснути на працівника, що оцінюється. Необхідно слухати співробітника без коментарів, намагаючись краще зрозуміти його логіку. Під час оцінної співбесіди важливо, щоб керівник чи члени атестаційної комісії виходили з наступних трьох установок.
1. Встановлення підтримки. Ця установка реалізується через дії та слова, покликані підбадьорити та заспокоїти співробітника.
2. Встановлення роз'яснення. Якщо інформація, подана оцінюваною особою, незрозуміла, керівник повинен ставити запитання. Зрозуміло, що ці питання - отримання інформації, а чи не вираження ставлення до працівника чи його професійним досягненням. Тому їх слід ставити в нейтральній манері. Установка на роз'яснення – це позитивна установка, і вона показує співробітнику, що керівник цікавиться його думкою. Але питання можуть викликати й захисну реакцію, якщо тон голосу чи формулювання питань оцінюючого замість щирої та доброзичливої зацікавленості видаватимуть прагнення оцінити чи висловити своє негативне ставлення.
3. Встановлення на співпереживання. Ця установка передбачає не тільки уважне слухання людини, що оцінюється. Керівник повинен прагнути можливо краще зрозуміти стан оцінюваного і переконатися, що він розуміє не тільки раціональне, а й емоційне зміст інформації, що представляється.
Успіх оцінної співбесіди вирішальним чином залежить як від рівня підготовки керівників (членів атестаційної комісії) та їх спроможності вирішувати проблеми, що виникають під час проведення співбесіди, так і від тих установок, яких вони дотримуються стосовно оцінюваних працівників.
Примітка. Анкета для керівників
Оцініть свої навички планування оцінної співбесіди. Це допоможе вам виявити наявність прогалин у даній галузі та надалі підвищити власну ефективність при проведенні оцінки роботи підлеглих.
Питання Так Ні
Чи дбаєте ви про те, щоб знайти спокійне та зручне
місце для проведення оцінної співбесіди?
Чи прагнете ви до того, щоб при оцінці працівника
використовувати якомога більше інформації, що має
ставлення до його роботи, переглядаючи перед проведенням
співбесіди посадові інструкції, нормативи, робітники
цілі та ін?
Чи попереджуєте ви своїх підлеглих своєчасно
про майбутню співбесіду?
Чи звертаєте ви увагу на те, щоб підлеглі
ставилися до оцінки своєї роботи (самооцінки)
відповідально та зацікавлено?
Чи даєте ви зрозуміти своїм підлеглим, що основна мета
оцінної співбесіди – покращення їхньої роботи?
Чи складаєте ви список справ, які ваш підлеглий
робить добре, і чи припускаєте ви хвалити його за це?
Чи складаєте ви список тих справ, які ваш підлеглий
робить погано, і чи передбачаєте їхнє обговорення з ним?
Чи думаєте ви про можливу реакцію підлеглого на ваші
зауваження та про способи коригування його небажаного
поведінки під час обговорення?
Чи складаєте ви докладний список фактів на підтримку
своєї оцінки?
Чи складаєте ви список коригувальних дій, які
плануєте почати щодо кожного конкретного
підлеглого?
Чи обмірковуєте ви заздалегідь ті підходи, які плануєте
використовувати для того, щоб забезпечити згоду
працівників з вашими пропозиціями щодо покращення
їхньої роботи?
Чи плануєте ви майбутні кроки з контролю за тими
рішеннями, які передбачається прийняти у ході
оцінної співбесіди?
Якщо ви відповіли негативно більш ніж на половину питань анкети, вам слід звернути увагу на поліпшення своєї підготовки до проведення оцінної співбесіди.
Самооцінка співробітника
Оцінна співбесіда передбачає, що не тільки керівник оцінює свого підлеглого, а й сам співробітник оцінює себе, рухаючись за відповідними розділами оціночної форми, що використовується в компанії. Як правило, самооцінка співробітника стосується таких питань:
рівень досягнення цілей за минулий рік;
Рівень професійних досягнень минулого року;
рівень розвитку корпоративних компетенцій;
рівень розвитку найважливіших професійних компетенцій;
Оцінка своїх сильних і слабких сторін з погляду вимог, що пред'являються його роботі;
Оцінка мотиваційних аспектів своєї роботи (чинники, що викликають задоволеність та незадоволеність, переваги щодо тих чи інших видів стимулювання);
Оцінка своєї потреби у навчанні.
Крім того, працівнику пропонується підготувати до оцінної співбесіди свої пропозиції щодо цілей на наступний рік та контрольні показники, які свідчать про їхнє досягнення.
Важливою складовою самооцінки є і формулювання основних очікувань працівника щодо перспектив його роботи в компанії: якій кар'єрі він віддає перевагу, чи хоче він зростати на посаді, чи воліє поглиблене освоєння професії, чи хоче він освоїти інший напрямок роботи або опанувати суміжні професії.
У ряді випадків працівникові пропонується оцінку стилю керівництва його безпосереднього керівника. Хоча це в чистому вигляді вже не є самооцінкою, однак також входить до тих оцінок, пов'язаних з виконанням роботи, які йдуть не від керівника, а від підлеглого.
Примітка. Рекомендації для співробітника під час підготовки до оцінного інтерв'ю
Самооцінка - гарний спосібпідготуватися та взяти активну участь в оцінному інтерв'ю, що має найважливіше значення для вашого особистого розвитку. Нижче наведений план підготовки допоможе вам найбільш продуктивно використовувати всі переваги інтерв'ю за щорічною оцінкою.
Перегляньте свої цілі попереднього року та оцініть рівень досягнення кожної поставленої мети.
Намагайтеся подивитися на свої професійні досягнення, на те, як ви організуєте свою роботу, які підходи використовуєте для досягнення наміченого, ніби збоку.
Визначте наступні кроки для продовження особистого розвитку.
Визначте і чітко опишіть 3 - 6 особисті цілі, на досягненні яких ви хочете сконцентруватися в наступному році; визначте, яким чином ви оцінюватимете їх досягнення.
Продумайте свої плани на майбутнє, щоб ви могли чітко та ясно описати їх.
Оцінка з боку керівника
Після розгляду того, як співробітник оцінив себе сам, підходить черга оцінюючого повідомити свою оцінку та запитати співробітника, чи згоден він із цією оцінкою. Цей етап обговорення є найбільш слушним моментом для похвали співробітника за його досягнення. Похвала має ґрунтуватися на фактах, інакше є ризик, що вона буде сприйнята як спроба маніпулювання.
Деякі керівники вважають, що слід робити зауваження після вислуховування думки підлеглого про свою роботу. Насправді критика тут цілком допустима. Її мета – показати своє ставлення до досягнень співробітника, до його старанності, готовності працювати з повною віддачею сил тощо.
Деякі керівники, навпаки, схильні демонструвати агресивну поведінку, змушуючи оцінюваного співробітника почуватися як у судовому розгляді чи допиті. Це теж не найкраща тактика. Завдання керівника – бути об'єктивним та конструктивним. Важливо, щоб працівник побачив у керівника готовність допомогти та здатність справедливо оцінити досягнуті успіхи та прорахунки, допущені у роботі.
Надання та отримання зворотного зв'язку
Важливим завданням оцінної співбесіди є ефективне надання та отримання зворотного зв'язку. Це завдання стоїть перед керівником, і перед підлеглим.
Керівник повинен переконатися, що працівник приймає його оцінку виконаної роботи та погоджується з нею. Особливо важливо, щоб співбесіда допомогла оцінюваному краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони та підвищило його готовність до необхідних змін у роботі та робочій поведінці. Для вдосконалення своєї здатності до проведення оцінної співбесіди керівнику корисно отримати зворотний зв'язок від працівників, що оцінюються.
Можуть бути задані такі питання:
Чи достатньо було часу, щоб підготуватися до обговорення?
Чи було в ході співбесіди достатньо часу приділено обговоренню роботи, яка була виконана особливо добре?
Чи достатньо точно, на вашу думку, було визначено вашу потребу в навчанні та розвитку?
Наскільки ви впевнені в успіху досягнення цілей, які ви поставили перед собою наступного року?
Чи достатньо часу було приділено розгляду проблем, які заважають вам добре виконувати свою роботу або домагатися істотного поліпшення своїх професійних досягнень?
Чи прояснилося щось для вас після обговорення щодо того, що б ви змогли покращити у своїй роботі?
Чи не залишилося у вас якихось невисловлених думок, думок, оцінок, пропозицій, які з тих чи інших причин не вдалося обговорити?
Чи змогли ви дізнатися щось нове, корисне для вас, ознайомившись з тим, як оцінюються успіхи, досягнуті вами в роботі?
Чи будуть, на вашу думку, пропозиції, отримані вами під час співбесіди, сприятиме покращенню вашої роботи?
Оцінна співбесіда дає можливість співробітнику та керівнику отримати зворотний зв'язок щодо зустрічних очікувань, пов'язаних із виконанням роботи, перспективними завданнями та умовами, необхідними для ефективної взаємодії. Тому при підготовці керівників до проведення співбесіди особливу увагу слід звертати на те, як надавати підлеглому зворотний зв'язок та як отримувати його від нього.
Що дає зворотний зв'язок підлеглому? Ефективний зворотний зв'язок допомагає працівнику з'ясувати низку важливих аспектів у його роботі:
Наскільки добре він взаємодіє з іншими;
Наскільки добре він виконує свою роботу;
Наскільки керівника влаштовують його робочі результати;
Підлеглому буде важко приймати зворотний зв'язок, якщо він вважає його марним і необ'єктивним, особливо якщо він вважає, що керівник погано до нього ставиться або чіпляється. І навпаки, дослідженнями показано, що у керівників, які демонструють підтримку своїм підлеглим, краще стосунки з ними і такі підлеглі мають найвищий рівень мотивації.
Принципи зворотного зв'язку
Для того щоб зворотний зв'язок був максимально корисним для тих осіб, кому він призначений, він має бути:
Конкретною;
Конструктивний;
тісно пов'язаної з робочими результатами та робочою поведінкою;
Дохідливою;
Своєчасною.
Надання зворотний зв'язок - вміння, яке можна поліпшити з урахуванням використання спеціальних прийомів.
Задавайте тон партнерства. Намагайтеся розпочати обговорення роботи те щоб підбадьорити підлеглого, вселити у нього впевненість у своїх силах. Похваліть якісь дії чи вчинки співробітника, але робіть це щиро. Навіть якщо результат вас не влаштовує, підкресліть, що ви не сумніваєтеся, що його наміри були найкращими.
Даючи зворотний зв'язок, зосередьтеся на можливих покращеннях у роботі підлеглого.
Не зводьте зворотний зв'язок тільки до критики за недоліки або упущення в роботі. Особливо корисний позитивний зворотний зв'язок, який дає людям зрозуміти, що вони зробили добре. Якщо критика необхідна, опишіть дії, які викликали ваші нарікання, і поясніть, який вплив вони вплинули на решту співробітників та спільну справу. Кажіть конкретно: що, де, коли, хто.
Використовуйте прийоми активного слухання. Перефразуйте те, що ви чуєте, і запитуйте, якщо вам щось незрозуміло. Підтвердіть, що ви почули і зрозуміли, що кажуть: “Я чув, як ви сказали...”. Ставте відкриті питання. Наприклад: "Як ви відреагували?", "Що сталося?", "Чим я можу допомогти вам?", "Чи можете ви пояснити це більш докладно?", "Як ви плануєте це закінчити?". Слухайте уважно кожну відповідь. Перевіряйте, чи правильно вас зрозуміли. Будьте уважні до пропозицій, які ви зможете використовувати для покращення своєї роботи чи роботи підлеглого.
Будьте конкретні. Щоб бути конструктивним, зворотний зв'язок має бути конкретним. Замість того, щоб говорити про погане виконання тих чи інших робіт, вкажіть, що конкретно в роботі чи результатах не відповідає встановленим вимогам.
Відокремлюйте факти від думок. Наприклад, якщо хтось каже, що ваші розрахунки неправильні, а потім показує вам, де саме розрахунки закралася помилка, це факт. Якщо ж хтось каже вам: "З вашим ставленням до справи неможливо досягти успіху", - це думка.
Не переходьте на особи. Не сприяє створенню атмосфери конструктивного співробітництва.
Концентруйтеся на поведінці, яка може бути змінена. Зворотний зв'язок, націлений на те, що важко змінити (звички, особливості характеру або результати, що знаходяться поза контролем працівника), часто стає причиною зниження мотивації до праці та погіршення ставлення до роботи і до керівника.
Примітка. Поради керівнику
Правила надання зворотного зв'язку:
Вітайте зауваження працівника щодо оцінки його роботи.
Дотримуйтесь позитивних та конструктивних установок на співпрацю. Давайте зворотний зв'язок максимально доброзичливий.
Намагайтеся знайти правильний баланс між негативними коментарями та позитивними оцінками. Обговорюйте не лише недоліки, прокоментуйте позитивні моменти.
Створіть умови, щоб оцінюваний працівник прийняв ваші зауваження та пропозиції.
Уникайте необґрунтованих узагальнень (“Вічно ви...“, “Ви ніколи...“ тощо). Говоріть саме і по суті.
Не переходьте на особи, оцінюйте лише відносини і поведінку оцінюваного працівника.
Зосередьтеся на тому, що можна змінити.
Якщо ви хочете обговорити кілька питань, розставте пріоритети та почніть із найважливішого.
Не переходьте на особи.
Говоріть лише від свого імені.
Не намагайтеся "продавити" свою думку за всяку ціну.
Наголосіть на важливості обговорення. Поясніть, яким чином ваші коментарі та пропозиції допоможуть вашому підлеглому.
Правила отримання зворотного зв'язку:
Не виправдовуйтесь.
Не намагайтеся з'ясовувати стосунки.
Не відповідайте ударом.
Слухайте та запам'ятовуйте.
Ставте уточнюючі питання.
На с. 47 перелічено низку тверджень, зроблених спостерігачами під час групової дискусії. Вдалі приклади відображають те, що люди говорили чи робили під час обговорення, а невдалі відображають оцінки спостерігачів.
Твердження Факти думки
цілей
Запропонував залишити розв'язання задачі на потім
інших
Вирішував проблему творчо
під час обговорення
свої міркування
Дуже ефективно організував роботу групи
із роздратованим членом групи
його думка
Мовчав під час обговорення
групової дискусії
завдання
Правильні відповіді ви знайдете наприкінці гол. 8.
Правильні відповіді на завдання із с. 47
Твердження Факти думки
Направляв групу до досягнення тих, хто стоїть перед нею
цілей V
Запропонував залишити розв'язання задачі на потім V
Коли розгорілася суперечка, він здався під тиском
інших V
Вирішував проблему творчо V
Двічі доповідав результати, досягнуті групою
під час обговорення V
Звернувся до членів групи із пропозицією висловити
свої міркування V
Дуже ефективно організував роботу групи V
Виявив високу тактовність, розбираючи проблему
із роздратованим членом групи V
Чотири рази звертався до Миколи, щоб з'ясувати
його думка V
Мовчав під час обговорення V
Погано спланував час під час проведення
групової дискусії V
Запропонував групі почати з вирішення найважчої
завдання V
Головний сенс зворотного зв'язку полягає в тому, щоб допомогти підлеглому покращити свою роботу. Якщо першому плані виходять інші мотиви, наприклад бажання керівника продемонструвати своє невдоволення роботою підлеглого, зворотний може не лише дати очікуваних результатів, а й призвести до погіршення відносин, зниження готовності підлеглого до співпраці з керівником і зниження його задоволеності працею.
Зворотний зв'язок часто припускає наступні зміни. Зміни можуть бути ускладнені з різних причин. Працівник може бачити у змінах особливої необхідності (наприклад, “Я й дуже відповідальний“), мати низьку мотивацію до того, щоб відмовитися від звичних підходів до роботи; зміна може вимагати занадто багато зусиль, завдання може бути поза компетенцією даного співробітника, або керівник замість того, щоб вказати, що має бути змінено в роботі підлеглого, вказує на необхідність зміни його особи або характеру.
На жаль, при формальному проведенні оцінних співбесід працівник може не зрозуміти до кінця, навіщо керівник запрошував його і в чому ж був головний сенс проведеної бесіди.
Як можна забезпечити ефективність надання зворотного зв'язку, якщо людина, до якої вона звернена, є малотовариською і важко йде на контакт під час співбесіди? Варто заздалегідь продумати свою поведінку у цій ситуації. Продумайте, як ви можете дати співробітнику зрозуміти, що чекаєте від нього реакції на ваші слова, його оцінки та цілком певної відповіді. Можливо, це буде використання великих пауз у мові, можливо, варто частіше ставити відкриті питання (“Розкажіть про...“, “Поясніть, як могло вийти, що...“, “Чому...“), які вимагають розгорнутої відповіді. Знаючи людину, вам буде легше підготуватися до розмови з нею.
Примітка. Ставлення працівників до оцінки: результати опитування
Одна західна компанія, що пишається гарною організацією оцінки роботи персоналу, провела опитування серед своїх працівників з метою виявлення їхнього ставлення до процесу оцінки. Понад 90% опитаних працівників схвалили саму ідею оцінки, бо хотіли б знати ставлення керівництва до своєї роботи. З них 40% сказали, що ніхто ніколи не інформував їх про результати оціночних процедур, хоча в особистих справах працівників були записи, які свідчили, що вони проходили процедуру оцінки (оціночні інтерв'ю), а деякі навіть кілька разів. Таким чином, після проведення оцінки адміністрація задовольнялася тим, що отримувала інформацію про ефективність праці своїх працівників, не приділяючи уваги доведенню результатів оцінки до персоналу.
Вміння слухати
Питання керівника під час співбесіди покликані встановити як справжній рівень ефективності працівника, а й визначити чинники, негативно діють його роботу. Проте варто переоцінювати здатність працівника до аналізу чинників, визначальних ефективність його. Часто ці фактори можуть не усвідомлюватися повною мірою. Тому вміння слухати передбачає здатність навіть по незначним деталям, по окремих штрихах виявляти наявність серйозних проблем, які впливають роботу співробітника. Це допоможе сформулювати ті чи інші припущення, які можна перевірити під час співбесіди.
Щоб підтримувати себе у стані максимальної готовності до конструктивного аналізу інформації, що отримується від співробітника, слід належним чином налаштуватися. Тут знову слід нагадати вже згадувані раніше установки, які сприяють створенню такого настрою:
(1) встановлення на підтримку;
(2) встановлення на роз'яснення;
(3) встановлення на співпереживання.
Оцінна співбесіда вимагає від керівника не просто вміння слухати, а й вміння слухати активно.
Під час звіту працівника, який оцінюється, керівник може використовувати наступні прийоми активного слухання:
Слухати та ставити запитання, щоб уточнити своє розуміння почутого;
Показувати, як зрозуміло почуте, щоб уникнути непорозуміння чи неправильного тлумачення;
Використовувати питання та паузи для того, щоб дати можливість підлеглому висловитись;
Іноді підбивати підсумок сказаному;
вказувати підлеглому на запитання, які потребують подальших пояснень чи прояснення;
Заохочувати працівника до того, щоб він розповідав про свої найзначніші досягнення;
Для більш точного розуміння ставлення працівника до обговорюваних питань уважно слідкувати за тими проявами невербальної поведінки (поза, міміка, жести, тон голосу та інших.), які супроводжують відповіді підлеглого питання керівника.
Уміння не просто уважно слухати в ході оцінної співбесіди, а й “вивужувати” таку інформацію, такі деталі, які можуть бути використані для кращого вирішення основних завдань оцінної співбесіди, - це навичка, яку потрібно тренувати. Важко розраховувати, що ця навичка розвинеться сама по собі.
Завершення оцінної співбесіди
Це найважливіший етап оцінної співбесіди. Незалежно від того, високо або низько була оцінена робота співробітника, на завершальному етапі повинен бути вирішений ряд завдань, не приділивши уваги яким можна суттєво знизити позитивний ефект усієї співбесіди. На цьому етапі підбивається підсумок даним раніше оцінкам, ще раз промовляються цілі та пріоритети наступного року.
Після завершення співбесіди керівнику важливо звернути особливу увагу на конструктивність критики. Підлеглий повинен чітко усвідомити не лише те, що він зробив щось нижче за встановлені вимоги, а й як виправити допущені промахи наступного року.
Особливо важливо звернути увагу на мотивацію працівника. Чи буде він після завершення співбесіди горіти бажанням удосконалюватися і досягати нових професійних висот чи піде пригніченим з думкою необхідність пошуку нового місця роботи? Слід закінчувати співбесіду на позитивній ноті, щоб підлеглий уникав керівника з гарним настроєм на роботу. Наприкінці слід ще раз повторити ті цілі, які мають бути досягнуті у майбутньому. Крім того, необхідно визначити дату, коли підбиватиметься проміжний підсумок виконання роботи, запланованої під час співбесіди.
Планування майбутнього
Коли оцінку завершено і рішення щодо того, що і як слід покращити в роботі та робочій поведінці співробітника, прийнято, настає час зазирнути у майбутнє. Починається обговорення планів на наступний рік, перспективи просування співробітника всередині компанії або закріплення досягнутих успіхів. За найгіршого сценарію керівник може прийняти рішення покласти край співпраці та розглядає питання про звільнення підлеглого. Звичайно, це важкий момент для обох сторін.
За позитивної оцінки роботи співробітника за минулий рік природним завершенням оцінної співбесіди буде пропозиція керівника, щоб підлеглий висловив свої кар'єрні очікування. Тут слід бути обережним та давати лише реалістичні обіцянки, які можна виконати. Слід брати до уваги політику компанії щодо кар'єри та оплати.
Якщо співробітнику запропоновано підвищення, а він відмовляється від нього, то в цьому випадку не треба примушувати його. Керівник, швидше, повинен прояснити причини, з яких співробітник відхиляє пропозицію, і дати йому певний час подумати.
Примітка. Досвід найкращих західних компаній
Система оцінювальних співбесід у компанії IBM
По крайнього заходу, щорічно керівники компанії мають проводити офіційне оцінне співбесіду з кожним зі своїх підлеглих. Головною метою системи оцінки є контроль за індивідуальною продуктивністю, проте співбесіда використовується ще й для того, щоб визначити напрямок роботи співробітника на наступний рік, його потреби у подальшій освіті. Основний елемент системи оцінки – оцінка діяльності працівника з погляду досягнення цілей, поставлених перед ним у ході попередніх співбесід. Це пояснює, чому керівники приділяють зазвичай не менше половини свого робочого дня розмові з кожним співробітником і під час таких розмов їх категорично забороняється відволікати.
Діяльність кожного співробітника оцінюється за шкалою від 5 до 1, де одиниця – найвища оцінка. Як правило, керівники уникають оцінювати одну й ту саму людину два роки поспіль на одиницю, оскільки діюча система передбачає, що такий співробітник має бути негайно підвищений, а керівництво не любить брати на себе в рамках системи оцінки подібні зобов'язання. Більшість працівників потрапляють до групи з оцінками 2 та 3. Хоча теоретично за шкалою від 5 до 1 оцінка 3 є середньою і, отже, саме її за логікою речей має отримувати більшість працівників, багато керівників виявляють поблажливість, і на практиці середня оцінка виявляється десь. то посередині між 2 і 3. Однак у 80-х роках. дирекція IBM стала підходити до оцінки персоналу суворо і потай карати занадто щедрих керівників.
Ті, хто не справляються зі своєю роботою, отримують оцінку 5 (незадовільно), хоча такі випадки винятково рідкісні. Подальша процедура щодо такого працівника є досить складною. Керівник повинен дуже чітко визначити для нього короткострокові цілі та оцінювати його принаймні ще два рази із залученням відділу кадрів. Тільки якщо результати знову виявляться негативними, співробітник може бути звільнений. Складність процедури, що передує звільненню, у поєднанні з суворістю початкового відбору співробітників, і навіть різноманітністю сфер застосування сил, дають працівнику можливість самореалізації, призводить до того, що розлучатися доводиться лише з одиницями. Найчастіше недбайливого співробітника просто відправляють у своєрідне посилання, хоча дирекція IBM регулярно випускає циркуляри, що вимагають рішуче позбавлятися подібних співробітників, а не підсовувати їх іншим відділам, перекладаючи вирішення проблеми на інших керівників.
Є дві головні причини, через які проведення оцінки потребує так багато часу. Перша у тому, що з керівника потрібно отримати згоду підлеглого, тобто. підпис на документі, у якому дається оцінка роботи останнього за попередній рік та ставляться цілі на наступний рік. Цілком очевидно, що те й інше може викликати суперечки. Друга причина полягає в тому, що зарплата працівника наступного року безпосередньо залежить від того, як він упорався із завданнями нинішнього року, і все це чудово знають. Переговори з приводу завдань можуть тривати досить довго. Взагалі, треба сказати, що співбесіда - процедура дуже важка як керівників, так підлеглих.
Може скластися враження, що оцінні співбесіди в тому вигляді, в якому вони проводяться на IBM, - річ вкрай неприємна, адже, по суті, йдеться про оцінку людини, причому оцінку, записану в офіційному документі. Насправді ж така, що керівники будь-якої організації постійно оцінюють своїх підлеглих. Це основний і найістотніший елемент їхньої роботи. Однак у інших організаціях така оцінка носить зазвичай неформальний і суб'єктивний характері й однаково залежить як від реальних результатів діяльності оцінюваного, і від настрою начальства. В IBM процес оцінювання проводиться відкрито та наведено в систему. Працівнику гарантується справедлива (наскільки це взагалі у людських силах) оцінка його праці. Жоден керівник не може дати своєму підлеглому явно несправедливу оцінку, якщо він повинен отримати на неї згоду ще двох осіб - свого безпосереднього керівника та самого підлеглого. Усе це пояснює, чому система оцінки - найперша турбота керівників і водночас той стрижень, у якому тримається вся структура управління та контролю IBM.
Вдосконалення навичок проведення
оцінної співбесіди
Одна з основних труднощів при проведенні оцінної співбесіди полягає в тому, що оцінювач одночасно змушений виступати і в ролі судді, і в ролі консультанта стосовно оцінюваних працівників. При цьому керівники, які проводять оцінкову співбесіду, часто прагнуть уникати негативних оцінок, щоб зберегти добрі стосунки з підлеглими. Поліпшити процес оцінної співбесіди можна за допомогою таких прийомів.
Використання неформального контролю за роботою підлеглих та зворотного зв'язку щодо ступеня відповідності їх роботи встановленим вимогам до проведення співбесіди. Це дозволяє уникнути неприємних несподіванок під час оцінної співбесіди.
Максимальне залучення до оцінки оцінюваних. Керівник при оцінці працівників, з одного боку, спирається на самооцінку працівника (оцінку працівником результатів своєї праці), а з іншого - спонукає його аналізувати свої недогляди, обговорювати їх причини та пропонувати рішення щодо усунення виявлених недоліків у роботі.
Критика дій підлеглого має бути конструктивною (тобто не обмежуватися вказівкою на те, що погано, а розглядати можливості покращення).
Для проведення ефективної оцінної співбесіди керівники повинні мати широкий набір знань і навичок, необхідних для успішного вирішення наступних завдань.
1. Підготовка плану співбесіди, питань до підлеглих та здійснення контролю за ходом співбесіди. Попередня підготовка плану співбесіди, чітке формулювання його цілей, здійснення контролю над виконанням поставлених завдань (на противагу непідготовленості, коли співбесіда проходить без чіткого плану чи коли підлеглому дається можливість домінувати у його проведенні).
2. Встановлення та підтримання психологічного контакту. Встановлення та підтримання від початку співбесіди сприятливого психологічного клімату, проведення бесіди у доброзичливій манері, прояв уваги до проблем підлеглого (на противагу встановленню клімату недовіри, відчуженості чи зайвої фамільярності та панібратства, ігнорування проблем підлеглого). Таке проведення співбесіди сприяє створенню обстановки співробітництва та підвищує готовність підлеглих до прояву ініціативи та відповідальності.
3. Реакція на напружену ситуацію. Спокій і доброзичливість навіть тоді, коли підлеглий провокує конфлікт, готовність вибачитися у разі власної неправоти, при цьому не здаючи своїх позицій, вміння відстоювати свою точку зору в ситуації нападок або інших негативних реакцій з боку підлеглого (на противагу неадекватній реакції на емоційно напружені ситуації , роздратування або захисної позиції у відповідь на претензії або звинувачення з боку підлеглого та зайвої м'якості та поступливості при зіткненні думок).
4. Управління конфліктом. Ефективне вирішення конфліктів будь-якого роду між підлеглим та іншими працівниками (роль посередника), постановка перед підлеглими реалістичних робочих цілей, що запобігають робочому конфлікту, вміння запропонувати свою допомогу і дати пораду, які будуть здатні запобігти виникненню конфліктної ситуації (на противагу надто грубому або моральному обученню) виникненні конфліктів, нездатності надати допомогу або пропозицію таких рішень, які посилюють конфронтацію та поглиблюють конфлікт підлеглого з іншими працівниками, постановку цілей, що свідомо провокують конфлікти між підлеглими).
5. Отримання необхідної інформації. Вміння відокремити суттєве від несуттєвого, вміння виділити достовірну інформацію, вміння зібрати інформацію з усіх ключових питань (на противагу зайвому застряганню на окремих проблемах і деталях, задаванню питань, що не стосуються справи, нездатності відокремити факти від думок, нездатності розглянути проблему з погляду ).
6. Мотивація працівників. Вибір ефективних засобів на мотивацію працівників, поліпшують їх ставлення до організації та спонукають до сумлінного виконання дорученої роботи; стимулювання до роботи з повною віддачею сил на рівні вищих стандартів продуктивності та якості (на противагу нездатності запропонувати оцінюваному співробітнику такі стимули, які підвищать його задоволеність роботою в організації або змусять працювати з повною віддачею на користь організації, відсутність підтримки зусиль працівників, спрямованих на досягнення більш високих показників у своїй роботі).
7. Розвиток працівників. Допомога працівникові у його професійному розвитку, прояв інтересу до його професійного зростання; визначення потреб підлеглого у розвитку та пропозиція конкретних заходів, здатних позитивно позначитися на рівні його професійних досягнень (на противагу відмові підлеглому у допомозі у питаннях професійного розвитку, відсутності зацікавленості у його професійному зростанні, нездатності дати пропозиції щодо професійного розвитку працівника чи некорисних порад, його реальні можливості).
Навички проведення оцінки +/-
Організація співбесіди
Встановлення психологічного контакту з оцінюваним
працівником
Планування часу на проведення оцінної співбесіди
Підбадьорення (заохочення) підлеглого
Узагальнення, підбиття підсумків
Відкрите вираження свого ставлення до працівника та його
роботі
Активне слухання
Надання зворотного зв'язку
Похвала
Вміння збирати інформацію за допомогою відкритих питань
Виявлення ключової інформації
Виявлення проблем, що заважають роботі та негативно відображаються
на кінцевих результатах
Визначення потреби працівника у додатковому навчанні
Розгляд шляхів вирішення проблем, що заважають роботі
підлеглого
Встановлення стандартів та вимог до роботи
Розвиток потенціалу підлеглих
Постановка цілей та визначення критеріїв, що свідчать
про їх досягнення
Складання плану дій
Заповнення цього запитальника не тільки дозволить вам краще побачити, які навички потрібні для успішного проведення оцінної співбесіди, але й дасть можливість зрозуміти, де є проблеми та недоробки, в яких напрямках слід працювати над собою, щоб підвищити свою ефективність у цій галузі.
Проведення щорічної оцінки роботи персоналу, незалежно від того, за якою моделлю вона проводиться, вимагає дуже значних витрат часу працівників та керівників різного рівня. Тому формальне проведення оцінки, коли цілі чітко не визначено, а й у результаті слід ніяких конкретних дій, здатних підвищити ефективність роботи окремих категорій персоналу та організації загалом, - це недозволена розкіш. Затребуваність результатів оціночних процедур, готовність як кадрової служби, а й вищого керівництва приймати конкретні рішення за результатами - необхідні умови ефективності цієї роботи.
(Продовження див. "Управління персоналом", 2007, N 22)