Személyi értékelés

A munkavállaló termelési kompetenciáinak rendszeres felmérése alapvető eljárás, amely szükséges a személyzetirányítási technológiák hatékony működéséhez a vállalaton belül. A személyi értékelés során sor kerül a vállalat üzleti eredmény eléréséhez szükséges üzleti kompetenciák számbavételére. Ha az adott munkavállaló rendelkezik az adott munkahelyhez szükséges kompetenciákkal, megfelelő fizetést kap, ha „felnőnek”, a fizetés is „felnőhet”. Ha egy munkavállalónak nincs elegendő kompetenciája, akkor betanítható (képzési és fejlesztési program kialakítása folyamatban van), vagy helyettesíthető (felvételi terv készül). Azok a munkavállalók, akik az elbírálás eredményeként a jelenlegi munkahelyükön szükségesnél lényegesen több kompetenciát „halmoztak fel”, a legmagasabb minősítést kapják és a személyi tartalék jelöltjévé válnak.

Így az értékelésnek köszönhetően lehetőség nyílik a személyzet képzésének és toborzásának megtervezésére, személyi tartalék képzésére és az alkalmazottak fizetésének objektív megváltoztatására.

De az értékelésben nem a szervezeti döntések és a munkavállalóval kapcsolatos következtetések a legfontosabbak. A legfontosabb a közvetlen vezető élő kommunikációja a munkavállalóval, vagyis egy speciális, a termelési magatartás tényeivel indokolt beszélgetés, amelyet a vállalati üzleti kompetenciák figyelembevételével folytatnak le. Ennek a beszélgetésnek az a célja, hogy elmondja a munkavállalónak, mit csinál jól és mi a rossz a munkahelyén. Ennek a beszélgetésnek pedig nem az i-vel való pötyögés a lényege, hanem az, hogy a dolgozót termelési magatartásának javítására, termelési (személyes és szakmai) potenciáljának feltárására ösztönözzük.

Nemzetközi értékelési szabványok

Vannak kulcsfontosságú szabványok a világ menedzsment gyakorlatában, amelyeket ajánlott alkalmazni.

1). Kompetenciák. A személyi értékelés a munkavállaló kompetenciáinak elemzése alapján történik. A kompetenciák nem csupán a munkavállaló készségei, ismeretei, hanem használatuk motivációja is, és ha már a beszámolási időszakra vonatkozó tevékenységek elemzéséről beszélünk, akkor azok tényleges felhasználása.

A munkavállaló értékelése során három kompetenciacsoportot alkalmaznak.

Első- Általános vállalati értékek, amelyek betartása minden dolgozó számára kötelező – a takarítótól az igazgatóig.

Második- e munkahelynek köszönhető speciális készségek és ismeretek (rakodó, titkár stb.).

Harmadik- valós eredmények, amelyeket a munkavállalónak sikerült elérnie a jelentési időszakban (elvégzett feladatok, teljesítménymutatók stb.)

2). A termelési magatartás tényei- a munkavállaló termelési magatartásának elemzésére szolgáló egység, valamint az értékelés igazolására szolgáló eszköz. A munkavállaló termelési magatartásának egy közvetlenül megfigyelhető töredékéről beszélünk, amely az egyik üzleti kompetencia szempontjából értelmezhető.

3). Viselkedési skálák- (BARS) - az egyes üzleti kompetenciákhoz kialakított viselkedési mutatókkal rendelkező skálák, amelyek lehetővé teszik a viselkedés értékelésének és önértékelésének tárgyiasítását és felgyorsítását.

4). Ötfokozatú skála a munkavállaló egészének és az egyéni kompetenciák értékeléséhez. A (+2) - kiemelkedő magatartás, B (+1) - a várt felett, C (0) - a várakozásoknak megfelelő, D (-1) - a várt alatti, E (-2) - nem kielégítő.

5). A közvetlen felettes elvégzi a főértékelést és az értékelés eredményei alapján beszélgetést a munkavállalóval. Így a közvetlen felettesre bízzák beosztottja értékelését.

Háromszoros védelem a szubjektivizmus ellen

Az alkalmazottakat különösen aggasztja az értékelés lehetséges szubjektivitása. A vállalatok gyakran a szakértők számának növelésével, vagy akár független szakértők bevonásával próbálják leküzdeni a munkavállalói értékelés szubjektivitását. Néha teszteket-vizsgákat használnak, valamint "magas" jutalékokat, amelyek meghallgatják a jelentéseket. Valójában mindez csak az értékelések szubjektivitását és valószerűtlenségét erősíti.

Az értékelés elsősorban a munkavállaló tényleges termelési magatartásának javítására tett kísérletet. Ez a magatartás (legfontosabb szempontjai a kompetenciák) főszabály szerint a beszámolási időszakban már többször megmutatkozott, ennek legpontosabb és legobjektívebb megfigyelője és értékelője a munkavállaló közvetlen felettese. Természetesen vannak a vezetők egyéni sajátosságai: valaki túlbecsüli, valaki alulértékeli, valaki komolyan veszi az értékelést, valaki formálisan. Az értékelések egyéni ingadozásainak kiküszöbölése és a szubjektivizmus elleni hármas védelem megteremtése érdekében speciális módszereket alkalmaznak.

- Munkavállalói önértékelés

Az értékelés során nagyon fontos heurisztikus lépés a munkavállaló kötelező önértékelése (a vezető és a többi szakértő értékelése előtt). A munkavállaló önértékelése lehetővé teszi számára, hogy ismét elemezze a beszámolási időszakra vonatkozó tevékenységeit, feltárja a tényeket, és átgondolja az önfejlesztés lépéseit. Gyakran az önértékelés folyamatában a munkavállaló ismét gondosan tanulmányozza a vállalat viselkedésére vonatkozó követelményeit, önelemzést végez, és néha önállóan korrigálja (javítja) termelési viselkedését.

A vezető számára az alkalmazottak önértékelése nagyszerű módja annak, hogy időt takarítson meg, és összpontosítson az értékelések eltéréseinek elemzésére és álláspontja igazolására. Hangsúlyozom, hogy az értékelés nem diagnosztikus célt, hanem kommunikatív célt követ, hogy a munkavállaló a jövőben termelési magatartásának javításához szükséges információkhoz jusson.

- Menedzser értékelése

Az értékelés legfontosabb momentuma a munkavállaló közvetlen felettesének értékelése. A vezetők instrukcióján, képzésén nem érdemes spórolni, célszerű külön helyet, időt és tanácsadói támogatást elkülöníteni, hogy a műfaj minden kánonja szerint helyesen tudják értékelni beosztottjaikat. Fontos, hogy a szervezet megértse, hogy a beosztott objektív értékelése minden vezető számára fontos követelmény.

A vezetői értékelési űrlap kitöltése nem hivatalos írásbeli eljárás. A vezető által kitöltött értékelőlap az értékelés eredményeit követően a munkavállalóval folytatott beszélgetésének összefoglalása. Meglehetősen nehéz elmagyarázni a munkavállalónak az elbocsátásának vagy a fizetésemelés megtagadásának okait, ha az osztályzatokat véletlenszerűen osztották ki, és nem támasztják alá részletesen a termelési magatartás tényei.

Általában a közvetlen felettes átveheti a munkavállaló értékelésének 100%-át, de néha további szakértőket is bevonhatnak.

- Szakértői értékelés

A további szakértők csak akkor hasznosak, ha a termelési viselkedés valamely fontos részét a közvetlen felettese nem tudja megfigyelni vagy elemezni. Általános szabály, hogy ebben az esetben funkcionális vezetőkről vagy projektmenedzserekről beszélünk. Például egy fióki könyvelőt nem csak a fiókigazgató értékel, hanem a központ főkönyvelője is. Meg kell azonban jegyezni, hogy szakértőként csak az járhat el, aki egy alkalmazott belső ügyfeleként járt el, és közvetlenül megfigyelhette a termelést, nem pedig a kimutatott viselkedést.

Több szakértő igénybevétele esetén fontos szempont az értékelés összehangolása és integrálása. A vállalat vezetőségének (a közvetlen felettes képviseletében) egyetlen értékeléssel és fejlesztési javaslattal kell megkeresnie a munkavállalót. A munkavállaló közvetlen felettese felelős a különböző szakértői értékelések integrálásáért.

A szubjektivitás elleni védekezési módszerek az értékelés során:

1) Viselkedési skálák. A speciálisan kifejlesztett viselkedési mutatókkal (BARS) rendelkező skálák lehetővé teszik a skála megfelelő fokozatának nagyon pontos kiválasztását a munkavállaló számára, és jelentősen csökkentik az értékelők (vezetők) képzésének költségeit.

2) Az értékelés tényekkel való indokolása termelési viselkedés. Minden minősítést (különösen azokat, amelyek magasabbak vagy alacsonyabbak a vártnál) a munkavállaló termelési magatartásának tényeivel kell igazolni. Kívánatos, hogy ezeket a tényeket a jelentési időszak során rendszeresen felhalmozzák. Időnként az egységek külön „naplót vezetnek a visszaélésekről és visszaélésekről”, vagy egyértelműen rögzítik a köszönet és a megrovás okait. Az értékelések termelési magatartás tényeivel való igazolása az egyetlen védekezés a munkavállaló vagy a vezető önkénye ellen.

3) Kvóta- a végső osztályzatok felosztásának előzetes (az értékelés megkezdése előtt) jóváhagyása. Például a kiváló osztályzatok - legfeljebb 20%, a vártnál magasabb - legfeljebb 30% stb. Hazánkban (főleg a mi vállalkozásunknál, véleményem szerint) egyszerűen lehetetlen formalizmus nélkül értékelni kvóták nélkül. Csak a kvóta teszi lehetővé a vezető számára, hogy komolyan gondolja a munkavállaló teljesítményének objektív értékelését, és ahhoz vezet, hogy az értékelést a termelési magatartás tényeivel kell igazolnia.

A személyzet fókusz szerinti értékelésének módszerei

egy). Kvalitatív módszerek - leíró módszerek, amelyek meghatározzák az alkalmazottak minőségét azok mennyiségi kifejezése nélkül.

mátrix- az egyik legegyszerűbb és legelterjedtebb leíró módszer. Lényege, hogy a munkavállalók tényleges tulajdonságait összehasonlítják a pozíció által megkívánt tulajdonságokkal.

Referencia módszer hasonlít az előzőre, de a tényleges adatokat nem a beosztás szerinti készségekkel és magatartással, hanem az ezen a területen legsikeresebb munkavállalók jellemzőivel hasonlítja össze.

Tetszőleges jellemzők rendszere -- szintén elterjedt módszer. Meglehetősen ingyenes (szóbeli vagy írásbeli) munkavállalói értékelési formát ír elő. A vezető vagy vezetők (szakértők) csoportja leírja a beosztottak kiemelkedő sikereit és mulasztásait tevékenységük egy bizonyos időszakában.

Teljesítményértékelési módszer hasonló az előzőhöz. A vezetők szakértők is lehetnek, de nem a munkavállaló tevékenységének fényes pillanatait értékelik, hanem egy bizonyos ideig az összes munkáját.

Csoportos beszélgetés módszere leíró jellegű is. Valószínűleg ez a leggyakrabban használt hazai gyakorlatban. Ez egy vezetők vagy szakértők csoportjának beszélgetése az alkalmazottakkal a tevékenységükről. A csoportos beszélgetés módszere bizonyos kritériumok szerint lehetővé teszi a legaktívabb, független, logikusan gondolkodó emberek kiválasztását.

2). Kombinált módszerek – mind leíró elven, mind mennyiségi jellemzőkön alapulnak.

Ezek tartalmazzák:

· tesztelés- az alkalmazottak értékelése az előre elkészített termelési feladatok megoldásának foka szerint (tesztek);

A munkavállaló intelligenciatényezőjének meghatározása (az előre elkészített termelési feladatok megoldásának minőségi szintjének mennyiségi mutatói).

A kumulatív becslések módszere abban áll, hogy a szakértők meghatározzák a megnyilvánulási gyakoriságot ("állandóan", "gyakran", "néha", "ritkán", "soha") bizonyos tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottakban, és bizonyos pontszámokat rendelnek hozzá egy bizonyos gyakorisági szinthez.

Egy adott munkavállalói csoportosulás rendszere előírja a korlátozott számú értékelési tényező kiválasztását, az alkalmazottak e tényezők szerinti négy csoportba való felosztását ("rossz munkavállaló", "kielégítő alkalmazott", "jó alkalmazott", "kiváló munkavállaló"), majd a rossz munkavállalók ezt követő helyettesítését. kiváló munkatársakkal.

3. Kvantitatív értékelési módszerek, amelyek eredményeként kellő objektivitással lehet meghatározni a munkavállalók üzleti kvalitásainak szintjét.

Rangsorrendi módszer vagy minősítési rendszer sorrendben: a vezetők egy csoportja meghatározott értékelési szempontok alapján az értékelt munkatársakat sorrendbe állítja - a legjobbtól a legrosszabbig. A végső osztályzatot a munkavállaló által a rábízott feladatok elvégzéséért kapott sorszámok összege határozza meg.

Célpontozási módszer Ez abból áll, hogy egy alkalmazott minden egyes teljesítményéért előre meghatározott pontokat rendelnek, majd a kapott pontok formájában meghatározzák az általános üzleti szintjét.

Ingyenes pontozási módszer abban áll, hogy egy vezető vagy egy szakértő a munkavállaló minden minőségéhez meghatározott számú pontot rendel. Az összpontszámot a pontok összegeként vagy átlagpontszámként kell összeadni.

Grafikus profilrendszer abban áll, hogy a grafikonon pontokként ábrázolják az alkalmazottak üzleti tulajdonságait (pontokban).

A felsorolt ​​módszerek általában csak bizonyos konkrét kérdések megoldását teszik lehetővé a munkavállalók potenciális képességeinek felmérésével, és nem teszik lehetővé a személyiség értékelését minden megnyilvánulásában. Ebben a tekintetben teljesen logikus, hogy az elmúlt években a megjelenés egy új átfogó módszer a munkavállaló személyiségének felmérésére - az értékelő központok módszere, a felsorolt ​​módszerek és irányok egyes elemeit szintetizálta.

Szervezeti döntések az értékelés eredményei alapján.

Az értékelés eredményeként a vállalat teljes állománya öt alkalmazotti kategóriára oszlik, amelyek tekintetében megtörténik a megfelelő irányítási intézkedések.

Kiváló Magatartás . Azok, akik ilyen értékelésben részesülnek, általában a „villán” belül kapják meg a maximális béremelést, a személyi tartalékba (vezetői beosztásokra) jelöltek. Ezeknek a munkavállalóknak nagyon fontos a karriertervezés.

A vártnál magasabb viselkedés . Ezek az alkalmazottak egy fokozatú fizetésemelést kapnak. Szakmai fejlesztési terv készül. Vízszintes mozgások lehetségesek.

Várható viselkedés . A fizetést általában nem emelik, az okokat elemzik, nagyobb hangsúlyt helyeznek a munkavállaló potenciáljának fejlesztésére.

Az elvárt alatti viselkedés . Ebben az esetben egyértelmű tervet készítenek a munkavállaló további képzésére, és meghatározzák az újraértékelés időpontját. Ha az újraértékelés után a termelési magatartás hiányosságai továbbra is fennállnak, akkor az átkerülhet a következő (alsó) kategóriába.

Viselkedés nem kielégítő . Ezeket az alkalmazottakat el kell bocsátani, mivel termelési magatartásuk (pontosabban anti-viselkedés) nem teszi lehetővé a cég számára az üzleti eredmények elérését. Általában ilyen értékelést adnak a munkavállalónak, ha már nincs remény arra, hogy ésszerű időn belül korrigálja a viselkedését.

Értékelés utáni interjú

Kommunikációs folyamatunk csúcspontja a közvetlen vezető utólagos felmérése a munkatárssal. Ez az interjú általában 20-60 percig tart. A menedzser elmondja, mi a közös és miben tér el a munkavállaló és a szakértők önértékelése, lépések körvonalazódnak a termelési magatartás javítására a problémás területeken.

Különösen fontos a vezető azon képessége, hogy „rossz híreket” – rossz osztályzatokat – jelentsen. Meg kell tanulnod beszélni egy alkalmazott hibáiról, hogy ki akarja javítani azokat.

Az interjú folyamata nem tárgyalja az értékelést követő szervezeti döntéseket. Ezek a döntések általában nem megtárgyalhatók, és automatikusan születnek, ha az értékelő bizottság jóváhagyta az értékelést.

A beszélgetés végén a munkavállaló aláírja az értékelő lapot. Fontos, hogy a munkavállaló értékelését ne formálisan vegye tudomásul, hanem megértéssel kezelje, tárgyilagosnak tekintse, és egyetértsen az abban megfogalmazott következtetésekkel.

A személyi értékelés elméletének és a tanúsítási rendszernek a vállalkozásunknál megkísérelt elemzéséből a következő következtetéseket vonhatjuk le:

A vezetésnek a korábban javasoltnál kevésbé szubjektív megközelítést kell kínálni a személyzet értékeléséhez. Véleményem szerint a munkavállaló közvetlen munkatársai általi önértékelésének, értékelésének szakaszát is bele kell foglalni.

A személyzeti felmérés elvégzése előtt ismertesse a munkaköri modelleket és a szükséges kompetenciák modelljeit, amelyek alapján az értékelést elvégzik.

Közölje a személyzettel az értékelési folyamat „nem ellenségességének” (úgymond) gondolatát. A munkatársaknak tisztában kell lenniük azzal, hogy mindenekelőtt az egész vállalkozásban rejlő potenciált, versenyképességét mérik fel, hogy mindenekelőtt a személyzet képzési szintjének emeléséről, a vállalkozás érdeklődésének emeléséről van szó az egyes munkavállalók iránt, és nem elbocsátásokról vagy elnyomásokról.

Kulcsszavak

ÖNÉRTÉKELÉS / ÖNTUDAT / JOGI TUDAT/ SZEMÉLY / ERKÖLCSI TULAJDONSÁGOK / FEGYELEM ÉS TÖRVÉNYSÉRTÉS/ ÖNÉRTÉKELÉS / TUDAT / JOGI TUDAT / SZEMÉLYISÉG / ERKÖLCSI ÉS ETIKAI JELLEMZŐK / FEGYELEM ÉS TÖRVÉNYSÉRTÉS

annotáció tudományos cikk a pszichológiai tudományokról, tudományos munka szerzője - Frolov A.A.

A cikk az önértékelés típusai és szintjei közötti kapcsolatot tárja fel jogtudat személyiség . Az önértékelési kutatás elméleti elemzése lehetővé teszi, hogy ne csak az én-koncepció, az önismeret és a központi személyiségnevelés részének tekintsük, hanem egy jelentős összetevőnek is. jogtudat. Az önértékelés típusát a jellemzők megfelelőségi szintje és foka szerinti integrálása határozza meg. Személyes szubjektív szint jogtudat az egyéni válaszadók egy külön csoport jogtudatosságának megfelelő szintjének általánosított jellemzőjeként hatnak. A mintát a rendészeti tisztek, mint a lakosság egy speciális kategóriája alkotta, akiknek szakmai tevékenysége közvetlenül kapcsolódik a rendészeti szférához, az extrémséghez, valamint a nagy fizikai és szellemi megterheléshez. A reprezentativitást a válaszadók megfelelő nemi, életkori és szakmai (tapasztalata, szolgálati idő) jellemzői biztosítják. A tanulmány empirikus része önértékelési diagnosztikai adatokat tartalmaz, jogtudat, a megkérdezett munkavállalók egyéni-személyi és viselkedési jellemzői. A kapott eredmények megbízhatóságát a matematikai és statisztikai elemzés módszerei biztosítják. Egyértelmű kapcsolatot azonosítottak az önértékelés bizonyos típusai és szintjei között jogtudat minél magasabb az önbecsülés típusa, annál magasabb a szintje jogtudat, kivéve az önértékelés nem megfelelően túl- és alábecsült típusait. Az azonosított kombinációk lehetővé tették a megkülönböztető viselkedési jellemzők, valamint az azokat alkotó intraperszonális determinánsok azonosítását. A kapott eredmények nemcsak a belügyi szervek alkalmazottai hivatalos feladatai ellátásának sikerének előrejelzését teszik lehetővé, hanem hozzájárulnak erkölcsi tulajdonságaik fejlesztéséhez is, általánosságban növelve az operatív pszichológiai támogatás hatékonyságát. bűnüldöző szervek tevékenysége.

Kapcsolódó témák tudományos munkák a pszichológiai tudományokról, a tudományos munka szerzője - Frolov A.A.

• Az egyén önértékelése és alapvető meggyőződései: a kapcsolat tartalma és a vizsgálat jellemzői

  2018 / Fomenko G.Yu., Frolov A.A.

• Az alkalmazottak szolgáltatási lojalitása, mint tudományos probléma, a büntetés-végrehajtás biztonságát és hatékonyságát biztosító tényező

  2016 / Gornostaev Stanislav Viktorovich

• A szemantikai önszabályozás fejlesztése, mint a rendvédelmi tisztek szakmai egészségének alapja

  2015 / Ryabova Maria Gennadievna

• Az egyéni jogtudat, mint személyes jelenség az oktatási tevékenység összefüggésében

  2016 / Gavrina Elena Evgenievna, Simakova Tatiana Alexandrovna

• A rendőr képének pszichológiája: állapot és lehetséges pozitív dinamika

  2018 / Cvetkov Vjacseszlav Lazarevics, Anufrieva Darja Alekszandrovna
• 2019 / Cvetkov Vjacseszlav Lazarevics, Kuzmina Elena Aleksandrovna

• A pszichológiai kultúra, mint a rendészeti szféra rendészeti alanyának szakmai kultúrájának alkotóeleme

  2017 / Kozhevnikov Vlagyimir Valentinovics, Karavaev Alekszandr Fedorovics

• A büntetés-végrehajtási rendszerben dolgozók jogtudatának egyéni sajátosságai

  2016 / Gavrina Elena Evgenievna, Kostyuk Julia Anatoljevna, Simakova Tatiana Alexandrovna

• Az életfogytiglani börtönbüntetésre ítélt személy jogtudata, mint javító befolyás tárgya (a Fehérorosz Köztársaság példáján)

  2015 / Stukanov V.G.

• A neurotikus zavarokkal küzdő személyek öntudatának jellemzői

  2017 / Ivanova Irina Anatoljevna, Kuimova Natalya Nikolaevna, Kornienko Nadezhda Alekseevna, Tarasyuk Alexandra Alexandrovna

A rendvédelmi tisztviselők önértékelési típusai és jogtudatossági szintjei közötti összefüggések kutatása

A cikk az önbecsülés típusainak és az egyén jogtudata szintjei közötti összefüggésekkel foglalkozik. Az önértékelési tanulmányok elméleti elemzése lehetővé teszi, hogy ne csak az egyéniség énképének, öntudatának és központi formálásának részének tekintsük, hanem a jogtudat jelentős összetevőjeként is. Az önbecsülés típusát az azonos szintű és érvényességi fokú jellemzők integrálásával határozzuk meg. A határozott válaszadók egyéni szubjektív jogtudatossági szintje általánosított jellemzője volt a csoport megfelelő jogi tudati szintjének. A vizsgálati mintát a lakosság egy speciális kategóriáját képviselő rendvédelmi tisztek alkotják, akiknek munkája közvetlenül kapcsolódik a rendészeti szférához, az extrémséghez, valamint a jelentős fizikai és szellemi megterheléshez. A reprezentativitást a válaszadók megfelelő nemi, életkori és szakmai (tapasztalat, szolgálati idő) jellemzőinek tömbje biztosítja. A kutatás empirikus része a vizsgált tisztek önértékelési diagnosztikájára, jogtudatára, egyéni és személyiségi jellemzőire vonatkozó adatokat tartalmazza. A kapott eredmények érvényességét a matematikai és statisztikai elemzés módszerei biztosítják. Egyértelmû függõség mutatkozott meg az önértékelés bizonyos típusai és a jogtudat szintjei között: minél magasabb az önértékelés típusa, annál magasabb a jogtudat szintje, kivéve a nem megfelelõen magas vagy alacsony típusú önértékelés eseteit. . Az észlelt kombinációk lehetővé tették a jellegzetes viselkedési minták, valamint az azokat alkotó intraperszonális determinánsok meghatározását. A kapott eredmények nemcsak előrejelzést adnak a belügyi szervek tisztségviselőinek sikerességéről, hanem elősegítik a belügyi szervek tisztségviselőinek fejlesztését is. erkölcsi és etikai jellemzői, ezzel növelve a rendvédelmi szervek hatósági tevékenységének pszichológiai nyomon követésének hatékonyságát.

A tudományos munka szövege "A rendvédelmi tisztviselők személyiségének önértékelési típusai és jogi öntudatossági szintjei közötti kapcsolat kutatása" témában

AZ ÖNÉRTÉKELÉS TÍPUSAI ÉS A RENDSZERVÉDŐ SZEMÉLYISÉG JOGI ÖNTUDAT SZINTJEINEK KAPCSOLÓDÁSÁNAK VIZSGÁLATA

Frolov A. A.

Frolov Alekszej Anatoljevics, Oroszország Belügyminisztériumának Krasznodari Egyeteme, 350005, Oroszország, Krasznodar, st. Jaroszlavszkaja, 128.

Email levél: [e-mail védett]

A cikk az önértékelés típusai és az egyén jogi öntudatának szintjei közötti kapcsolatot tárja fel. Az önértékelési tanulmányok elméleti elemzése lehetővé teszi, hogy ne csak az énfogalom, az önismeret és a központi személyi nevelés részének tekintsük, hanem a jogi öntudat jelentős összetevőjeként is. Az önértékelés típusát a jellemzők megfelelőségi szintje és foka szerinti integrálása határozza meg. Az egyes válaszadók személyes szubjektív jogtudata szintje egy külön csoport megfelelő jogi tudati szintjének általánosított jellemzőjeként hatott. A mintát a rendészeti tisztek, mint a lakosság egy speciális kategóriája alkotta, akiknek szakmai tevékenysége közvetlenül kapcsolódik a rendészeti szférához, az extrémséghez, valamint a nagy fizikai és szellemi megterheléshez. A reprezentativitást a válaszadók megfelelő nemi, életkori és szakmai (tapasztalata, szolgálati idő) jellemzői biztosítják. A tanulmány empirikus része a vizsgált munkavállalók önértékelésére, jogi öntudatára, egyéni személyiségére és viselkedési jellemzőire vonatkozó diagnosztikus adatokat tartalmaz. A kapott eredmények megbízhatóságát a matematikai és statisztikai elemzés módszerei biztosítják. Egyértelmű összefüggést azonosítottak az önbecsülés bizonyos típusai és a jogi öntudat szintjei között - minél magasabb az önbecsülés típusa, annál magasabb a jogi öntudat szintje, kivéve a nem megfelelően túl- és alábecsült típusokat. önbecsülés. Az azonosított kombinációk lehetővé tették a megkülönböztető viselkedési jellemzők, valamint az azokat alkotó intraperszonális determinánsok azonosítását. A kapott eredmények nemcsak a belügyi szervek alkalmazottai hivatalos feladatai ellátásának sikerének előrejelzését teszik lehetővé, hanem hozzájárulnak erkölcsi tulajdonságaik fejlesztéséhez is, általánosságban növelve az operatív pszichológiai támogatás hatékonyságát. bűnüldöző szervek tevékenysége. Kulcsszavak: önbecsülés, öntudat, jogi öntudat, személyiség, erkölcsi tulajdonságok, fegyelem- és törvénysértések.

Az önbecsülés kutatási területe a személyiségpszichológia egyik legnehezebb területe. Jelenleg számos különféle elmélet létezik az önbecsülésről, nézetek természetéről, fejlődéséről, tanulmányozási módszereiről. Némelyikük hasonlóságot mutat a terminológia értelmezésében, míg mások tanulmányozásának új vonásait tartalmazzák. Azonban annak ellenére

Az ezen a területen folyó kutatások sokoldalúságára és sokszínűségére vonatkozóan jelenleg az alkalmazott gyakorlati irányultságú tanulmányok a legnagyobb érdeklődés és érték. Az elmúlt évtizedek pszichológia tudományának irányzatai komolyan az egyén életének legkeresettebb területeire koncentrálnak. Ezzel összefüggésben a vizsgált populációs kategóriák életkori és nemi jellemzői mellett olyan jellemzők váltak aktuálissá, mint a tevékenység típusa, a szélsőségesség mértéke, az egészségi állapot stb. Ez nemcsak a pszichológiai ismeretek felhasználási területeinek sokszínűségét tette lehetővé, hanem általában is hozzájárult azok rendszerezéséhez, újragondolásához, aktualizálásához, fejlesztéséhez. Ezt a szempontot szem előtt tartva készült el a rendvédelmi tisztviselők önbecsülése és jogi öntudata kapcsolatáról szóló tanulmányunk.

Az önbecsülés az egyén saját cselekedeteinek, személyes jellemzőinek és általában viselkedésének jelentésére vagy jelentőségére vonatkozó ítélete. Az én-fogalom és öntudat részeként működő önbecsülést központi, viszonylag független entitásnak tekintjük, amely az egyén értékszemantikai rendszere. Ezenkívül az önbecsülés az ember egyéniségének alapvető alapja, amely meghatározza mind belső értékeit, mind az őt körülvevő világról alkotott általános eszmerendszert (Borozdina, 1999; Meshcheryakov, Zinchenko, 2009).

Az önbecsülés átfogó vizsgálata az öntudattal való kapcsolata és annak szerkezeti összetevője, a jogtudat összefüggésében érdekes számunkra. Az ember jogi öntudata minden tudatos tevékenységének belső (immanens) mechanizmusa, amely a szociokulturális és jogi valóság érzékelését és értékelését végzi, ezek alapján kialakítja a megfelelő jogi szándékokat és követeléseket, jogi érzéseket, ill. olyan motívumok, amelyek meghatározzák az erkölcsi és érték-irányelvek megválasztását saját cselekedeteikhez, cselekedeteikhez és viselkedésükhöz általában önmagunkkal és másokkal kapcsolatban. Az öntudat a személyes tudatfelfogás egy formája, a jogtudat szférájának egy formája pedig a jogi öntudat. A jogi öntudat fogalmának és tartalmának elemzésének eredményei alapján logikus az a feltételezés, hogy szerkezetének fő elemei a jogtudat összetevői - a kognitív szféra (önismeret), az érzelmi-értékelő ill. viselkedési. Mindegyik tartalma differenciáltabb kontextussal rendelkezik, figyelembe véve a személyiség-szubjektív fénytörést. Továbbá arra a következtetésre jutottunk, hogy a „jogi öntudat – jogtudat” kategóriáit elválaszthatatlanul összekapcsolja a részlegestől az egészhez való viszony. Emellett a "jogi öntudat - öntudat" és a "jogtudat - tudat" kategória ugyanabban a társfüggőségben van, meghatározva a kategóriák vertikális és horizontális szerkezeti elrendezését. Ezzel kapcsolatban a személyes szubjektív szint diagnosztizálása

Az egyes munkavállalók jogi öntudata alapján általánosított leírást kapunk egy bizonyos csoport jogtudatának megfelelő szintjéről (Spirkin, 1972; Chesnokova, 1977; Duisenbekov, 2001).

Ez a következtetés vezetett ahhoz, hogy mintánkban a belügyi szervek dolgozói is bevonódjanak válaszadóként a lakosság egy speciális társadalmi és jogi kategóriájaként, amelynél a szolgálati feltételek szélsőségességgel járnak, ami nemcsak a munkavállalói személyiséggel szembeni fokozott követelményeket határozza meg. a társadalom és az állam a szakmai feladatok ellátása során, hanem magukat a munkavállalókat is kötelezi a színvonal magas szintjének megtartására. személyes tulajdonságok valamint a jogi és erkölcsi magatartás példája (Ryabikina, Fomenko, 2010; Stolyarenko, 2001). A vizsgálócsoport 400 főből állt. a Belügyminisztérium rendszerének főbb részlegeiből és szolgáltatásaiból (ESD, PDN, IVS, STSI, OK, UUM, LRR, IVS, PPS, OVO) (Frolov, 2014). A reprezentativitást férfiak és nők részvétele, valamint széles korhatár - 18-tól 48 évig - biztosítja. A következő kutatási módszereket alkalmaztuk:

- O. I. Motkov „személyes önértékelése”, B. A. Szosznovszkij módszertanának módosításában (Sosnovsky, 1979);

- "az egyén önbecsülésének vizsgálata" Budassi S. A. (Nikireeva, 2007);

- „alapvető önértékelési skála”, T. Judge és J. Bono (Sugonyaev, 2010);

- R. Yanoff-Bulman „Alapvető hitskálája”, M. A. Padun és A. V. Kotelnikova módosította (Padun, Kotelnikova, 2008);

- A. N. Orel "a deviáns viselkedésre való hajlam meghatározása" (Kleiberg, 2004);

R. Kettell multifaktoriális személyiségtechnikája 16 PF (Bix1en Pé^opaShu Biolog OieSpanke) (Kapustina, 2007);

L. Kohlberg és J. L. Tapp morális és jogi ítéleteinek elemzésén alapuló, M. I. Volovikova által módosított és O. N. Nikolaeva által adaptált módszertan a jogi és erkölcsi tudat jellemzőinek tanulmányozásához (Tapp, Kohlberg, 1971; Nikolaeva, 1995; Volovikova, 2004);

Az elkövetett fegyelem- és törvénysértések mennyiségi és kvalitatív elemzése a szerző kérdőíve szerint (a rendőrök szakmai tevékenységének eredményei) (Frolov, 2013).

A matematikai és statisztikai elemzési módszerek az IBM® SPSS® Statistics 22 (StatisticalPackageforSocialScience) csomag használatán alapultak Kolmogorov-Smirnov teszttel, Pearson korrelációs elemzéssel és faktoranalízissel.

A kapott empirikus adatokat az önértékelés típusairól összefüggésbe hozták a válaszadók jogi öntudatának szintjével és a büntetés típusaival. minőségben-

Teljes összeg

"alkalmazottak minden csoporthoz,

Nem megfelelő Alacsony Közepes Magas Nem megfelelő

alacsony önértékelés önbecsülés magas önértékelés

önbecsülés

önbecsülés

Rizs. 1. Az önértékelő vizsgálat eredményeinek megoszlása

Az önértékelés típusa a megfelelőségi szint és fok tekintetében integrált jellemzőkre épült. Ezt követően a munkavállalók öt csoportját azonosították: nem megfelelően alacsony, alacsony, közepes, magas és nem megfelelően magas önértékelésűek. Az önértékelési vizsgálat eredményeinek csoportonkénti általános elrendezése megfelelt a normál eloszlási görbének, ami megerősítette a kapott adatok megbízhatóságát (1. ábra).

A válaszadók jogtudatossági szintjeinek specifikációja a következő.

Az első (minimum) szinten azok a munkavállalók állnak, akik azt állítják, hogy a törvények megakadályozzák a bűnözést és biztosítják az állampolgárok testi épségét. Követik a törvényt, engedelmeskednek a hatóságok felhatalmazásának, vagy a büntetés elkerülése érdekében.

A második (középső) szinten dolgozók úgy vélik, hogy a törvények fenntartják a társadalmi rendet azáltal, hogy biztosítják a megfelelő szerepek ellátását, és igazolják a társadalom elvárásait. A káosz és az anarchia elkerülése érdekében a törvényt be kell tartani mindaddig, amíg azt kellő időben hatályon kívül helyezik, még akkor is, ha a törvény igazságtalan.

A „jogalkotás” harmadik szintjét (a legmagasabb) csak azok érik el, akik számára a jogi normák saját erkölcsi elveik kifejeződései. Tudatosan különbséget tesznek a társadalmi rend és az egyetemes emberi etika értékei, a konkrét törvények követelményei és az igazságosság elvei között.

A jogi öntudat vizsgálatának eredményei a következők voltak (2. ábra): a megkérdezett munkavállalók 32,4%-a a jogi öntudat első szintjére, az alanyok 61,6%-a a második szintre, 6 fő pedig 6 fő került besorolásra. a harmadik szintre válaszolók %-a.

Fontossági sorrendbe is csoportosítottuk a munkavállalók által kapott büntetések fajtáit: az első csoport - a szolgálati időre kiszabott büntetés hiánya,

Jogi öntudat Fig. 2. A rendőrök jogi öntudatának elemzése

Rizs. 3. A rendőrök büntetésének elemzése

a második csoport (enyhe vétség) - "megrovás" típusú büntetés megléte, a harmadik csoport (súlyos kötelességszegés) - "súlyos megrovás" vagy két megrovás típusú büntetés megléte, a negyedik csoport (büntetés vétsége) maximális súlyosság) - "nem teljes körű szolgáltatási megfelelőség" típusú büntetés vagy három vagy több különböző szintű büntetés. A következő empirikus adatokat kaptuk (3. ábra): a teljes minta válaszadóinak 65,8%-a az első csoportba, 24,2%-a a második csoportba, 6,5%-a a harmadikba, 3,5%-a pedig a harmadikba került. negyedik.

Összehasonlítva a jogtudat-szintek és csoportok szerinti megoszlás eredményeit a szabálysértések száma szerint a fegyelem és a törvényesség területén, a következőkre jutottunk (4. ábra).

Így kapjuk:

A jogi öntudat fejlettségi szintjének első szintjébe tartozó munkavállalók a többieknél nagyobb mértékben kapnak súlyos és maximális súlyosságú büntetést;

A jogi öntudat fejlesztésének második szintjébe tartozó munkavállalók – másoknál nagyobb mértékben – kapnak büntetést a nem kategóriához kapcsolódóan.

H1 csoport

H 2 csoport

■ 3 csoport

■ 4 csoport

1 szint

2 szint

3 szint

Rizs. 4. A jogi öntudat szintjei és a büntetések száma közötti összefüggés

rendőrök

jelentős mértékben, de a súlyos és a legnagyobb súlyosságú büntetéseket is kapják;

A jogi öntudat fejlettségi szintjének harmadik szintjébe tartozó munkavállalók nem kapnak a maximális súlyosságú kategóriájú büntetést, és hajlamosak a szankciók hiányára is.

Ezeket a következtetéseket matematikai feldolgozási módszerekkel is megerősítették: negatív összefüggést állapítottak meg a jogi öntudat szintjei, valamint a fegyelem és törvényesség megsértése között (r = -0,223, p).< 0,01), чем выше уровень правового самосознания, тем меньше фиксируется совершенных нарушений.

A kapott eredmények hozzájárultak a különböző típusú önértékeléssel rendelkező munkavállalók egyéni és személyes jellemzőinek vizsgálatához. E csoportok összehasonlító elemzése lehetővé tette az önértékelés típusai és a jogi öntudat szintjei közötti kapcsolat sajátosságainak azonosítását. Az egyes csoportok értelmesebb értelmezése a következő.

A nem megfelelően alacsony önértékelésű munkavállalók első csoportjába (5. ábra) 32 fő tartozott, köztük 24 férfi és 8 nő, 19 és 46 év közöttiek.

Ennek a csoportnak sajátossága, hogy minden munkavállaló a jogtudat első (legalacsonyabb) szintjébe tartozik, valamint jelentős számú súlyos és maximálisan súlyos büntetés (összesen 25%, vagyis a minta negyede) .

Ennek a csoportnak a személyes és viselkedési jellemzői a kifejezett nonkonform attitűdök, szélsőséges hajlam arra, hogy szembeállítsák saját normáikat és értékeiket a csoporttal, hajlamosak

Rizs. 5. A nem megfelelően alacsony önértékelésű alkalmazottak száma

büntetéseket

a nőiesség a negativizmus és a delikvens viselkedés megnyilvánulásáig. Van egy agresszív orientáció a más emberekkel való kapcsolatokban, hajlamos a problémákat erőszakkal megoldani, hajlamos arra, hogy a kommunikációs partner megalázását az önbecsülés stabilizálásának eszközeként használják, a szadista megnyilvánulások jelenléte.

Számukra a saját életük alacsony értéket képvisel, kockázatvállalási hajlam, kifejezett izgalmak iránti igény, szado-mazo hajlamok. Ezenkívül hajlamosak a negatív érzelmek közvetlenül, késedelem nélkül valóra váltani a viselkedésben, a szükségletek formálatlan akarati ellenőrzésében és az érzéki késztetésekben. Kifejezetten hajlamos figyelmen kívül hagyni a jelentéktelen társadalmi normákat is, nincs meggyőződés a saját szerencsében és szerencsében, nincs önszeretet.

A második alacsony önértékelésű csoportba 54 alkalmazott tartozott (33 férfi és 21 nő 18-44 éves kor között) (6. ábra).

Ebben a csoportban a munkavállalókat a jogi öntudat két szintjére osztották be - az első (33 fő, 61%) és a második (21 fő, azaz 39%). A csoport sajátossága, hogy hiányoznak a maximális súlyosságú büntetések, és kevés a súlyos büntetés, míg a többségnek egyáltalán nincs büntetése. E csoport képviselőinek személyes és viselkedési jellemzői összességében két egyértelműen irányadó tendenciát mutatnak. A csoport egyes képviselőit az érzelmi megnyilvánulások kontrasztja, a fenyegetések figyelmen kívül hagyására való hajlam, a kockázatra és az izgalmakra való hajlam jellemzi. Az ilyen alkalmazottak képesek gyorsan dönteni, de ezek a döntések nem feltétlenül helyesek, képesek ellenállni a fáradtságnak és az érzelmi stressznek, amikor emberekkel dolgoznak. Ugyanakkor kiemelkedik a csoporthoz való függőségük és kötődésük, a kezdeményezőkészség és a bátorság hiánya saját magatartási vonaluk megválasztásában, a jelentős környezet negatív hatásainak való kitettség, a jogsértésekre való hajlam. A csoport másik részéből származó alkalmazottak

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

S Nincs

A Kiskorú

■ Komoly

■ Maximális

1. jogtudatossági szint 2. jogtudatossági szint

6. ábra Az alacsony önértékelésű, büntetésben részesült alkalmazottak száma

a környezet kifejezett hatásának hátterében a lágyság, a kifinomultság, a képszerűség és a világ művészi felfogása figyelhető meg. A kapcsolatokban a kedvesség, az önmagunkkal és másokkal szembeni engedékenység, a szorongás és az egészségi állapot miatti aggodalom, a függőség, a szeretet, a figyelem és a mások segítsége iránti igény egyértelműen kifejeződik. Jellemző rájuk a közöny (nem mindig tudatos) a gyakorlati kérdések és a mindennapi ügyek megoldása iránt, szórakozottság, figyelmetlenség a részletekre és az eseményekre.

Az átlagos önértékelésű munkavállalók harmadik csoportjába 135 fő mutató került, ebből 94 férfi és 41 nő 18-48 év közötti (7. ábra).

Ebbe a csoportba a jogi öntudat mindhárom szintjének képviselői tartoztak. Ennek a csoportnak azonban sajátossága volt, hogy a munkavállalók túlnyomó többsége a jogi öntudat második szintjéhez tartozik. Ráadásul a válaszadók túlnyomó többsége (93 fő, azaz 68%) egyáltalán nem kapott büntetést, a súlyos és maximálisan súlyos büntetés minimális (10 fő, azaz 8%).

Az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók felelősségérzete, szorgalma és lelkiismeretessége fejlett. Mélyen tisztességesek, nem azért, mert ez előnyös lehet, hanem azért, mert meggyőződésük szerint nem akarnak másként cselekedni. Tevékenységükben következetességet, pontosságot és pontosságot mutatnak, jó önkontrollal és szervezettséggel rendelkeznek. E csoport képviselőinek szellemi képességei és szakmailag fontos tulajdonságai meglehetősen fejlettek. Az élethelyzetet az érettség és a céltudatosság jellemzi, a cselekvések - szisztematikus és átgondolt.

A magas önbecsüléssel rendelkező munkavállalók legnagyobb csoportja a negyedik - 145 fő eredménye. (107 férfi és 38 nő 19 és 43 év között) (8. ábra).

Rizs. 7. Átlagos önbecsülésű alkalmazottak száma, akik büntetést kapnak

8. ábra A magas önbecsülésű, büntetéssel rendelkező munkavállalók száma

Ebbe a csoportba az előzőhöz hasonlóan a szankcióval nem rendelkező munkavállalók túlnyomó többsége (104 fő, 70%) és a jogtudat második szintjéhez tartozó munkavállalók többsége (112 fő, 77%) tartozik. Ebbe a csoportba tartozik azonban a jogi öntudat harmadik (legmagasabb) szintjébe tartozó maximális létszám (20 fő, 14%).

Az ebbe a csoportba tartozó, magas önbecsülésű és átlagos jogtudatos munkavállalókat magas szintű intellektuális képességek, fejlett absztrakt gondolkodás jellemzi, gyors észjárásúak a tevékenységekben és a kapcsolatokban, gyorsan megragadnak új dolgokat, jól tanulnak, sokféle intellektuális érdeklődés.

Tisztában vannak a társadalmi rend értékei és az egyetemes emberi etika, a sajátos törvények és az igazságosság elvei közötti különbséggel,

35 30 25 20 15 10 5 0

H Nincs

N Minor

■ Komoly

■ Maximális

A jogtudat 1. szintje

2 jogi tudatszint

3 Jogi tudatosság szintje

9. ábra A nem megfelelően magas önbecsüléssel rendelkező munkavállalók száma

büntetéseket

ezzel kapcsolatban a jogi törvények számukra a belső erkölcsi elvek kifejeződéseként hatnak. Általában az ilyen emberek optimisták és vidámak, könnyen túlélik az élet kudarcait, és hisznek magukban.

A magas önértékelésű, magas szintű jogi öntudattal rendelkező munkavállalókat szabad gondolkodás, kísérletezés, fejlett elemző gondolkodás, változásra, új ötletek iránti fogékonyság jellemzi. Változatos intellektuális érdeklődésűek, törekednek a tájékozottságra, de kritikusabb gondolkodásmódjuk mellett semmilyen információt nem vesznek természetesnek. A válaszadók a kapcsolattartás rugalmasságát, az új nézetek és gondolatok iránti fogékonyságot, az ellentmondások toleranciáját, az ítéletek, nézetek és viselkedés függetlenségét, az érzelmek helyett a logikára való preferenciális támaszkodást. Egyebek mellett a személyes tulajdonságok és viselkedési jellemzők közül egyértelműen kiemelkedett a tekintélyekkel szembeni bizalmatlanság és a konstruktív átalakítások iránti vágy, valamint a kialakult cselekvési módszerek ésszerű korrekciójának előnyben részesítése, a közös nézetek és szokások elfogadható kritikával történő értékelése.

A nem megfelelően magas önértékelésű munkavállalók ötödik csoportja, amely 34 fő (24 férfi és 10 nő, 19-47 évesek) eredményeit tartalmazza, számában közel áll az első csoporthoz (9. ábra).

Ennek a csoportnak a sajátossága, hogy a válaszadók túlnyomó többsége (32 munkavállaló, azaz 94%) a jogi öntudat első szintjéhez tartozik, akárcsak a nem megfelelően alacsony önértékelésű munkavállalók első csoportja. Ráadásul a súlyos és maximálisan súlyos büntetések aránya itt még magasabbnak bizonyult, mint az első csoportban (11 fő, azaz 32%).

Ennek a csoportnak a képviselői túlzottan értékelték érdemeiket. Hajlamosak voltak magasabb célokat kitűzni maguknak, mint amennyit reálisan el tudtak érni, és magas szintű törekvéseik voltak, amelyek nem feleltek meg a valós lehetőségeknek. Az önvizsgálat hiánya, a kritikátlan gondolkodás, a fegyelmezetlenség, az önuralom hiánya, a hibás döntésekre, kockázatos cselekedetekre való hajlam általában arrogánsnak, beképzeltnek és önközpontúnak jellemezte a megkérdezetteket. Ezen túlmenően ezek az alkalmazottak kifejezetten hajlamosak voltak arra, hogy viselkedésükben közvetlenül felismerjék a negatív érzelmeket, szteroid jellemvonások jelei voltak: a vágy, hogy jelentőségteljesebbnek, jobbnak tűnjenek, mint amilyen valójában; az önsajnálatra való hajlam, kifejezett vágy, hogy mindenáron magára vonja mások figyelmét. Az érzelmek instabilitása és a többirányú hajlamok egymásnak ellentmondó kombinációja határozta meg a válaszadók állításainak magas szintjét, ami párosult a csoport érdekeibe való bekapcsolódás igényével, az önzéssel - altruista nyilatkozatokkal, agresszivitással - a tetszeni akarással. mások. Volt egy kifejezett képesség a könnyű beültetésre különböző társadalmi szerepek, a testtartások, arckifejezések és gesztusok művészisége az érzelmek inkonzisztenciájának és a siker vágyának hátterében, elsősorban mások segítségével, de érdemeket csak önmagának tulajdonítva.

A kapott adatokat összegezve megállapítható az önértékelés típusai és a rendvédelmi tisztviselők jogi öntudatának szintje közötti kapcsolat jellemzői:

A nem megfelelően alacsony és magas önértékelésű válaszadókra a jogi öntudat alacsony szintje, valamint a fegyelem és a jogállamiság megsértésére való maximális hajlandóság jellemző;

A magas önbecsüléssel rendelkező munkavállalók megkülönböztető jellemzője a magas szintű jogi öntudat kombinációja (önbecsülése);

A magas és közepes önértékelésű válaszadók a jogi öntudat átlagos szintjével is maximálisan összevethetők, és kifejezett tendencia a fegyelem és a jogállamiság megsértésének hiányára;

Az alacsony önértékelésű munkavállalók a jogi öntudat alacsony és közepes szintjéhez tartoznak, és minimális a fegyelem és a jogállamiság megsértésére való hajlam.

Így az egyén önbecsülésének típusai és jogi öntudatának szintjei közötti kapcsolat vizsgálatának eredményei hozzájárultak a rendvédelmi tisztviselők viselkedési és egyéni személyiségjellemzőinek diagnosztizálásának minőségének javításához (Fomenko, 2010; Pavlova, 2014). ). Ez lehetővé tette az aktív rendőrök pszichológiai támogatásának hatékonyságának növelését, valamint az esetek megelőzését is

a rendvédelmi tisztviselők jogellenes magatartása, általában

meghatározva szakmai tevékenységük sikerességét.

Bibliográfiai lista

1. Borozdina, L. V. (1999). Az önbecsülés elméleti és kísérleti vizsgálata: dis. ... Dr. pszikhol. Tudományok. Moszkva.

2. Volovikova, M. I. (2004). Orosz elképzelések az erkölcsi ideálról. M: Kiadó "Az Orosz Tudományos Akadémia Pszichológiai Intézete".

3. Duisenbekov, D. D. (2013). A tanulók jogi öntudata, mint a szakmai szocializáció és a személyes harmónia pszichológiai feltétele. A Kelet-Szibériai Nyílt Akadémia közleménye, 8, 67-78.

4. Kapustina, A. N. (2007). R. Kettell multifaktoriális személyiségtechnikája. SPb.: Beszéd.

5. Kleiberg, Yu. A. (2004). A deviáns viselkedés szociálpszichológiája. Moszkva: Gömb.

6. Mescserjakov, B. G., Zincsenko, V. P. (szerk.). (2009). Nagy pszichológiai szótár. Moszkva: AST, Prime Eurosign.

7. Nikireeva E. M. (2007). A személyiségorientáció pszichológiai jellemzői. Moszkva: MPSI.

8. Nikolaeva O. P. (1995). Az egyén jogi és erkölcsi érettsége. Az egyén tantárgyi és szociális kompetenciája, 109-137.

9. Pavlova, S. A. (2014). Az érzelmi stabilitás kialakítása a belügyi szervek alkalmazottai között. Akmeológia. Különszám a IX. Nemzetközi Tudományos Konferencia „Acmeology: personal and professional development of a person” anyagai alapján, 1-2, 175-176.

10. Padun, M. A., Kotelnikova, A. V. (2008). Egy személy alapvető hiedelmeinek tanulmányozására szolgáló módszertan módosítása R. Yanoff-Bulman. Psychological Journal, 29(4), 98-106.

11. Ryabikina, Z. I., Fomenko, G. Yu. (2010). Személyiség a szakmában: elméleti és empirikus értelmezés a szubjektum-egzisztenciális megközelítés kontextusában. Munka szociálpszichológia: elmélet és gyakorlat, 1, 82-101.

12. Sosnovsky, B. A. (1979). Laboratóriumi műhely az általános pszichológiáról. Moszkva: Felvilágosodás.

13. Spirkin, A. G. (1972). Tudat és öntudat. Moszkva: Politizdat.

14. Stolyarenko, A. M. (szerk.). (2001). Alkalmazott jogpszichológia. Moszkva: Unity-Dana.

15. Sugonyaev, K. (2010). Speciális berendezések használata az Oroszországi Belügyminisztérium oktatási intézményeinek gyakorlati pszichológusainak tevékenységében. Moszkva.

16. Fomenko, G. Yu. (2010). A személyes biztonság pszichológiája: az intézményesülés elméleti és módszertani alapjai. Emberi. Közösség. Menedzsment, 1, 83-99.

17. Frolov, A. A. (2013). A rendőrök jogtudatának, mint az egyén biztonságát meghatározó tényezőnek a vizsgálata a társadalomban és a rendvédelmi rendszerben. A Szocsi Állami Egyetem hírei, 4-2 (28), 81-84.

18. Frolov, A. A. (2014). A rendvédelmi tisztviselők személyiségi jogtudata és a fegyelemsértések kapcsolatának vizsgálata. Pszichopedagógia a rendvédelemben, 1 (56), 24-27.

19. Chesnokova, I. I. (1977). Az öntudat problémája a pszichológiában. Moszkva: Nauka.

A cikk 2016. március 6-án érkezett a szerkesztőséghez.

AZ ÖNBECSÜLÉS TÍPUSAI ÉS A RENDSZERVÉDŐ TISZTVISELŐI JOGI TUDAT SZINTJEI KÖZÖTTI KAPCSOLATOK KUTATÁSA

Frolov Alekszej Anatoljevics, Oroszország Belügyminisztériumának Krasznodari Egyeteme, 128 Jaroslavskaja St., Krasnodar, 350005, Oroszország. Email: [e-mail védett]

A cikk az önbecsülés típusainak és az egyén jogtudata szintjei közötti összefüggésekkel foglalkozik. Az önértékelési tanulmányok elméleti elemzése lehetővé teszi, hogy ne csak az egyéniség énképének, öntudatának és központi formálásának részének tekintsük, hanem a jogtudat jelentős összetevőjeként is. Az önbecsülés típusát az azonos szintű és érvényességi fokú jellemzők integrálásával határozzuk meg. A határozott válaszadók egyéni szubjektív jogtudatossági szintje általánosított jellemzője volt a csoport megfelelő jogi tudati szintjének. A vizsgálati mintát a lakosság egy speciális kategóriáját képviselő rendvédelmi tisztek alkotják, akiknek munkája közvetlenül kapcsolódik a rendészeti szférához, az extrémséghez, valamint a jelentős fizikai és szellemi megterheléshez. A reprezentativitást a válaszadók megfelelő nemi, életkori és szakmai (tapasztalat, szolgálati idő) jellemzőinek tömbje biztosítja. A kutatás empirikus része a vizsgált tisztek önértékelési diagnosztikájára, jogtudatára, egyéni és személyiségi jellemzőire vonatkozó adatokat tartalmazza. A kapott eredmények érvényességét a matematikai és statisztikai elemzés módszerei biztosítják. Egyértelmû függõség mutatkozott meg az önértékelés bizonyos típusai és a jogtudat szintjei között: minél magasabb az önértékelés típusa, annál magasabb a jogtudat szintje, kivéve a nem megfelelõen magas vagy alacsony típusú önértékelés eseteit. . Az észlelt kombinációk lehetővé tették a jellegzetes viselkedési minták, valamint az azokat alkotó intraperszonális determinánsok meghatározását. A kapott eredmények nemcsak előrejelzést adnak a belügyi szervek tisztségviselőinek sikerességéről a szolgálat teljesítésében, hanem elősegítik erkölcsi és etikai tulajdonságaik fejlődését is, ezáltal növelve a rendvédelmi szervek hatósági tevékenységének pszichológiai nyomon követésének hatékonyságát.

Kulcsszavak: önbecsülés, tudat, jogtudat, személyiség, erkölcsi és etikai jellemzők, fegyelem- és törvénysértés.

1. Borozdina, L. V. (1999). Teoretiko-jeksperimental "noe issledovanie samoocenki: Szakdolgozat a pszichológiai tudomány kandidátusának diplomájához. Moszkva.

2. Volovikova, M. I. (2004). Predstavlenija russkih o nravstvennom ideale. Moszkva: "RAS Pszichológiai Intézet" kiadó.

3. Dujsenbekov, D. D. (2013). Pravovoe samosoznanie studentsov kak psihologicheskoe uslovie professional "noj socializacii i lichnostnoj garmonii. Vestnik Vostochno-Sibirskoj otkrytoj akademii, 8, 67-78.

4. Kapustina, A. N. (2007). Mnogofaktornaja lichnostnaja metodika R. Kettella. Szentpétervár: Rech.

5. Klejberg, J. A. (2004). Szociális "najapsihologija deviantnogopovedenija. Moszkva: Sfera.

6. Mesherjakov, B. G., Zinchenko, V. P. (szerk.). (2009). Bol "shoj psihologicheskij slovar" . Moszkva: AST, Prajm-Evroznak.

7. Nikireeva E. M. (2007). Pszichológiai osobennosti napravlennosti lichnosti. Moszkva: Moszkvai Szociológiai és Pszichológiai Intézet.

8. Nikolaeva O. P. (1995). Pravovaja i morális "naja zrelost" lichnosti. Subjekt i social "naja kompetentnost" lichnosti, 109-137.

9. Pavlova, S. A. (2014). Formirovanie jemocional "noj ustojchivosti u sotrudnikov organov vnutrennih del. Akmeologija. Special" nyj vypusk po materialam IX Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii "Akmeologija: lichnostnoe iprofessional" noe razvitie 1-2-176", 1-2-176", 7.

10. Padun, M. A. & Kotel "nikova, A. V. (2008). Modifikacija metodiki issledovanija bazis-nyh ubezhdenij lichnosti R. Janoff-Bul" man . Psychologicheskij zhurnal, 29(4), 98-106.

11. Rjabikina, Z. I. & Fomenko, G. Ju. (2010). Lichnost "v professii: teoretiko-jempiricheskaja interpretacija v kontekste sub#ektno-bytijnogo podhoda. Social" naja psihologija truda: teorija ipraktika, 1, 82-101.

12. Sosnovskij, B. A. (1979). Laboratornyj praktikum po obshhej psihologii. Moszkva: Prosveshhenie..

13. Spirkin, A. G. (1972). Tudat i samosoznanie. Moszkva: Politizdat.

14. Stoljarenko, A. M. (piros). (2001). Prikladnaja juridicheskaja psychologia. Moszkva: Juniti-Dana.

15. Sugonjaev, K. (2010). Ispol "zovanie special" nogo oborudovanija v dejatel "nostiprakticheskih psihologov obrazovatel" nyh uchrezhdenij MVD Russia. Moszkva.

16. Fomenko, G. Ju. (2010). Psihologija bezopasnosti lichnosti: teoretiko-metodologicheskie osnovanija institucionalizacii. Chelovek. Soobshchestvo. Upravlenie, 1, 83-99.

17. Frolov, A. A. (2013). Issledovanie pravosoznanija sotrudnikov OVD kak faktor bezopas-nosti lichnosti v obshhestve i pravoohranitel "noj sisteme. Izvestija Sochinskogo gosudarstvennogo universiteta 4-2 (28), 81-84.

18. Frolov, A. A. (2014). Issledovanie vzaimosvjazi pravosoznanija lichnosti sotrudnikov pravoohranitel "nyh organov i narushenij discipliny. Psihopedagogika v pravoohranitel" nyh organah, 1 (56), 24-27.

19. Chesnokova, I. I. (1977). Problema samosoznanija v psychologii. Moszkva: Tudomány.

20. Tapp J. L. & Kohlberg L. (1971). A jogérzék és a jogi igazságosság fejlesztése. The Journal of Social Issues, 27, 65-92.

BEVEZETÉS

1. AZ ELVÉGZETT MUNKA ÉRTÉKELÉSE ÉS ÖNÉRTÉKELÉSE. SZEMÉLYI IGAZOLÁS

1.1 Értékelés

1.2 A "kiegyenlítés" leküzdésének módjai

1.3 FOSD technológia

1.4 A FOSD rendszer megvalósítása

1.5 Emberi viselkedés egy szervezetben

2. GYAKORLATI RÉSZ

2.1 A forgalom, a forgalom és a stabilitási tényezők meghatározása munkaerő

2.2 A munkatermelékenység növekedésének számítása tényezők szerint

2.3 Bérszámfejtés

KÖVETKEZTETÉS

HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

BEVEZETÉS

Az alkalmazottak által végzett tevékenységek optimális értékelése a szervezetekben a személyzeti menedzsment egyik legfontosabb feladata. A gyakorlatban a tökéletes tevékenység formális értékelési rendszerének megjelenésével jön létre az önkormányzat, mint tudományos módszer. Ezzel kapcsolatban emlékeztetnünk kell Taylor híres „The Piecework System” című jelentésének néhány fő következtetésére. Valójában először ebben a jelentésben határozták meg a fő feladatokat ezen a területen:

1) a bért a személynek kell fizetni, nem a munkahelynek;

2) a munkaügyi normáknak pontos ismereteken kell alapulniuk, nem találgatásokon;

3) ezeknek a normáknak köszönhetően olcsóbb termékeket állítanak elő, és a dolgozók magasabb bért kapnak;

4) a pontos tudáson alapuló javadalmazás jobb munkavállalókat teremt, lehetőséget ad több keresetre, megszünteti a munkához való hanyag hozzáállás minden okát, baráti kapcsolatokat teremt a munkavállalók és a munkáltatók között.

Még ezekre az egyszerű attitűdökre is tekintettel, a legtöbb orosz szervezet valóságos állapota, függetlenül a tulajdonosi formától és a vezetés típusától, összességében a Taylor előtti szinten van. Ez a késés használatban van modern módszerek A személyzeti menedzsment szükségessé teszi a megoldatlan problémák világos megértését és azok gyors leküzdését a megvalósítás felé vezető úton modern rendszerek az elvégzett munka formális értékelése. Az elvégzett munka értékelésére szolgáló összes modern rendszer szükséges és fontos eleme a megfelelő önértékelési rendszer megléte.

Ennek a rendszernek az alkalmazottak teljesítményének értékelésére szolgáló általános mechanizmusba való felvétele lehetővé teszi számos felmerülő „akut” (konfliktus) pillanat leküzdését. Így jött létre ez a pontos mechanizmus a munkavállaló magatartásának aktiválására és önszabályozására, akinek tevékenysége mindig a vállalata céljainak elérésére irányul.

1. AZ ELVÉGZETT MUNKA ÉRTÉKELÉSE ÉS ÖNÉRTÉKELÉSE. SZEMÉLYI IGAZOLÁS

1.1 Értékelés

A tökéletes tevékenység formális értékelésének koncepciója (FOSD). A formális teljesítményértékelés egy olyan folyamat, amely magában foglalja a következő pontok meghatározását az alkalmazottak adott szervezethez való hozzáállásával kapcsolatban:

1) a munkavállaló munkája teljesítményének értékelése;

2) az értékeléssel kapcsolatos kommunikációs szempont;

3) menedzsment fejlesztési program.

Az objektíven lefolytatott teljesítményértékelési folyamat nemcsak azt teszi lehetővé, hogy a munkavállaló valódi képet kapjon arról, hogyan értékelték az általa végzett munkát, hanem jelentősen befolyásolja motivációját a későbbi feladatok elvégzésében.

A FOSD-nek általában a következő három fő célja van:

1) a teljesítmény javítása;

2) az elvégzett munka díjazásának meghatározása;

3) a munkavállaló karrierjével kapcsolatos megfontolások.

Az ipari fejlődés intenzív szakaszába való átmenet szakaszában az elsődleges feladat, amelynek megoldásától a hatékony társadalmi-gazdasági dinamika lehetősége függ, az egalitárius megközelítés („egalitarizmus”) leküzdése.

A státusz-differenciált „kiegyenlítés” leírása során a különböző státuszcsoportok szervezeten belüli meglétére kell összpontosítani. Mindezek a csoportok jövedelmüket tekintve különböznek egymástól, számos viszonylag állandó vagy alig változó mutató függvényében. Ezek közül a főbbek a következők:

1) iskolai végzettség (képzettség);

2) szolgálati idő (ledolgozott évek száma);

3) beosztás (egy alkalmazott által elfoglalt hely a vállalati struktúrában).

De az egyes státuszcsoportok keretein belül teljesen vagy részben hiányzik az elvégzett munka formális értékelésének rendszere. Ugyanakkor van a következő jellemző minta - minél összetettebb ez vagy az más típusú tevékenység, annál ritkábban találhat szabályozott értékelési rendszert. Még az objektív kritériumok (a gyártott termékek vagy alkatrészek mennyisége és minősége) esetében is a készpénzes minősítési rendszer csak néhány mennyiségi mutatón alapul.

Egyáltalán nincsenek olyan szabványok (kritériumok), amelyek figyelembe vennék a holisztikus eredményt vagy a befektetett szellemi és/vagy fizikai erőfeszítések minőségét. Valójában csak egy átlagos minősítést vagy normát vesznek figyelembe, amely szerint az összes személyzetet fizetik. Egy ilyen rendszernél a követelményeknek van egy bizonyos minimális küszöbe, amelyet a munkafolyamat minden résztvevője igyekszik betartani. A maximális eredmények elérésére irányuló motiváció hiánya azonban oda vezet, hogy a státusz-differenciált „kiegyenlítés” komoly akadályt jelent a szervezet egészének fejlődésében.

1.2 A "kiegyenlítés" leküzdésének módjai

Az emberi tényező kezelésére szolgáló új stratégia létrehozásához, amelynek középpontjában az FOSF áll, a következő intézkedésekre van szükség:

1) a munkahely tervezése és értékelése (OPM);

2) a tökéletes tevékenység formális értékelésére szolgáló technológia kialakítása, azaz. a megvalósítás pontos időzítésének, a szükséges struktúráknak és az értékelés meghatározásához szükséges alapvonalnak a meghatározása;

3) az FOSD-t a munkabér rendszerével összekapcsoló mechanizmus létrehozása, i.е. az FOSD beépítése a bérek, prémiumok és néhány más típusú munkabérezés megállapítási rendszerébe az egyik legfontosabb elemként;

4) az FOSD-t a szervezeten belüli előléptetési (karrier) és munkavállalói fejlesztési rendszerrel összekapcsoló mechanizmus létrehozása;

5) egy olyan mechanizmus létrehozása, amely összekapcsolja az FOSD-t a munkakörnyezet minőségének javítását célzó különféle intézkedésekkel, beleértve a vállalati alkalmazottak továbbképzésének és átképzésének rendszerét.

A FOSD-re több tucat módszer (technológia) létezik. Például a munkanorma meghatározásának módszere elsősorban az anyaggyártás területén dolgozó személyzetre összpontosul; főként az alkalmazottak e kategóriája számára a termelési feladatok kialakításában fejeződik ki. A munkanorma határozza meg a munkatevékenység eredményét, és tükrözi az átlagos teljesítményt nyújtó normál napi teljesítményét.

Az értékelő tesztet az egyik legelterjedtebb technológiának tartják a tökéletes munka értékelésének kialakításában. Különféle módosításokban használják. Sok esetben minden szemponthoz egy értékelési skálát állítanak fel, amely segítségével a válaszadó megjegyzi az elvégzett munka egyik vagy másik szintjét.

A célkitûzésen vagy célmenedzsmenten keresztül történõ értékelést elsõsorban a vezetõk és a szakemberek tevékenységének értékelése során alkalmazzák. Más elnevezések is használatosak: eredménymenedzsment, teljesítménymenedzsment.

Ahhoz, hogy ez a módszer sikeres legyen, az szükséges, hogy a kitűzött célok mérhetőek legyenek, ha pedig ez nem lehetséges, akkor fontos, hogy a kapott feladat teljesítése ellenőrizhető legyen. A célok megfogalmazásában ne legyen kétértelműség. Fontos követelmény a beosztottak részvétele a célok kitűzésében.

Az autonizációs módszer elsősorban a szervezet önálló egységeinek vezetőinek, illetve a tevékenységükben viszonylag független munkavállalóknak szól. A gyakorlatban a vezetőket elsősorban a nagyszabású feladatok teljesítése vagy a végső célok elérése alapján értékelik az alkalmazottak.

Az ellenőrző lista módszere magában foglalja az „igen” vagy „nem” válaszadást a munkavállaló viselkedésével kapcsolatos kérdések sorozatára. Minden kérdésnek más és más a jelentősége (részesedik az átfogó értékelés meghatározásában). Szükséges, hogy az interjúalanyok ne ismerjék ezeknek a kérdéseknek a kulcsát.

Az esszé írásával végzett értékelés azt sugallja, hogy az értékelőnek le kell írnia, hogyan végzi az adott alkalmazott a munkáját. Az esszéírás bizonyos standardjai előre kidolgozhatók. Ez a módszer meglehetősen kielégítőnek tekinthető, ha egy olyan alkalmazott teljesítményét kell értékelni, aki nagyon specifikus feladatokat lát el, amelyeket nehéz bármilyen szabvány alá vonni.

Értékelés extrém helyzeteken keresztül. Minden tevékenységtípusnál elkerülhetetlen bizonyos kedvezőtlen helyzetek kialakulása, amelyek megkövetelik az előadótól további képességeinek mozgósítását. Valódi képességeit az ember nem a hétköznapokban tudja megmutatni, hanem belül extrém körülmények. Egy személy viselkedése különféle események során nagyon világosan mutatja erősségeit és gyengeségeit.

A kényszerválasztásos értékelés során az értékelőnek egy sor kérdést kell megválaszolnia arról, hogy egy alkalmazott hogyan végzi a munkáját. Minden ilyen kijelentésnek megvan a maga jelentősége, értéke, egyezményes mértékegységekben kifejezve. A válaszadás során az értékelőnek nem szabad ismernie az egyes állítások jelentőségét, hogy ne befolyásolja azt. A Human Resources ezután végső pontszámot generál ezen kijelentések kulcsa alapján.

Sok más módszer is létezik a szervezeten belüli alkalmazottak teljesítményének értékelése, például: összehasonlítási módszer páronként, rangsorolás, összehasonlítás csoportosítás segítségével becsüljük meg viselkedési teszt, minősítéssel történő értékelés stb.

A legoptimálisabb megközelítés megválasztása rendkívül fontos szerepet játszik a FOSF rendszer kialakításában. Ezért a formális teljesítményértékelési rendszer módszereinek és kritériumainak elkészítése az egyik legfontosabb feladat a szervezetekben az emberi tényező kezelésében.

Az FOSD rendszer fontos pontja az önértékelés egy elemének beépítése. Az igazságosság elmélete szerint az emberek nagyon szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés közötti kapcsolatot, és ezt követően szükségszerűen összevetik az eredményüket más hasonló munkát végzők jutalmával. És ha az emberek arra a következtetésre jutnak, hogy igazságtalanul bántak velük, azonnal pszichológiai feszültség keletkezik.

Az önértékelés, amelyet a munkavállaló maga végez, növeli a bizalmat közte és a vezető között, tulajdonosi légkört hoz a cég tevékenységébe. A menedzser közvetlen képet kap arról, hogy a munkavállaló milyen célokat tűz ki maga elé, és milyen problémákkal szembesül, és amelyek a leginkább aggasztják.

Az objektíven és helyesen megfogalmazott önértékelési rendszer oda vezet, hogy a vezetői értékelés az egész vállalat általános légkörében jelen van. Ez pedig lehetővé teszi a vezető számára, hogy a legégetőbb problémákat megoldja, mielőtt azok interperszonális konfliktusokká fejlődnének, és felborítanák a vállalat egész ritmusát. Törekedni kell arra, hogy az önértékelési módszert az önfejlesztés, a motiváció, a kezdeményezés és a munkatevékenység pontos és tökéletes mechanizmusává alakítsák; mint az önszabályozás és önkontroll eszköze.

1.3 FOSD technológia

A FOSF megvalósítása során a technológiák széles skáláját alkalmazzák. Tehát például a japán emberi tényező menedzsment rendszerében, amikor nagy cégekről van szó (több mint 500 fő), beszélhetünk a következőkről:

1) az értékelés kialakításának legalább három szintje:

Magán a munkahelyen, ahol az értékelést közvetlenül a kapcsolat vezetője végzi;

A munkavállaló munkacsoportja által végzett értékelés;

A személyügyi osztály értékelése, amely módszertani segítséget nyújt a link vezetőjének az osztályozáskor; értékeléseket gyűjt, a cég személyi állományára vonatkozó összes adatot fájlba rendezi, ellenőrzi és ellenőrzi a munkavállalói értékelési eljárás helyes lefolytatását; becsléseket készít a felsőbb vezetők általi jóváhagyásra; megerősíti a felsőbb vezetők által készített értékeléseket;

2) legalább két FOSD egy éven belül. Ugyanakkor az FOSD megjelenik mind a bérek szintjén (ez az egyik fő kritérium a bérek összegének meghatározásánál), mind az esetleges (vagyis bizonyos feltételek mellett lehetséges) prémium felhalmozásánál; ezt figyelembe veszik a munkavállaló vállalati életútjának alakulása során, függetlenül attól, hogy a karrier függőleges vagy horizontális tervben valósul meg;

3) legalább három ellenőrző kártya (űrlap) az FOSD megvalósítása során:

Valójában az FOSD űrlapja;

önértékelési űrlap;

Alkalmazotti képzési kártya, amely figyelembe veszi, hogy a munkavállaló hogyan mutatta magát a szervezeten belüli vagy kívüli képzettségének javítása vagy átképzése során.

1.4 A FOSD rendszer megvalósítása

Az egyik legfontosabb probléma az FOSD rendszer bevezetése az orosz szervezetekben és cégekben. Kívánt egész rendszer intézkedések az FOSD-nek egy meghatározott szervezeti környezethez való fokozatos adaptálására, a szakértői megfigyelés megszervezésére és az időszerű kiigazításokra. A cél a tegnapi rendszerről egy minőségileg új rendszerre való átállás, konfliktusok és túlzott stressz nélkül.

A FOSD bevezetésének folyamatában a legfontosabb az, hogy olyan eredményeket érjünk el, amelyek a munkaügyi tevékenységek végzésében az önkontroll munkamotivációjának növelésében és a szervezet céljainak elérésében való aktivitásban fejeződnek ki. A menedzser tevékenységének értékelését három forrás meglétére kell alapozni: a csapattól, a magasabb vezetőktől és a munkatermékek közvetlen fogyasztóitól. Gyakran előfordul, hogy az értékelés szempontjai a szakmai értelemben vett másodlagos minőségek felé tolódnak el. Ennek egyik oka a munkaköri leírások tökéletlensége, amely a tisztségviselői feladatok differenciálatlanságában nyilvánul meg. Egy másik ok a szituációs jellegű tényezők, valamint az értékelést végző személyek szubjektív jellemzői. A tevékenység főbb szakmai paraméterei szerinti értékelés lehet összetett, lokális, elhúzódó és kifejező. Az átfogó értékelés a legösszetettebb és legfelelősebb, mivel általános benyomást kell keltenie a vezető vagy a csapat tevékenységéről.

A vezetőnek számító másik személy munkájának súlyozott átfogó értékelése nagymértékben függ a saját egyéni jellemzők ismeretétől, a saját kognitív folyamatok és kapcsolatok kezelésének képességétől.

Az egyén tevékenységének lokális értékelése valamely funkció vagy annak egy része ellátásának eredményei alapján történik. Ugyanakkor nem szabad korlátozni egy funkció teljesítésének vagy nem teljesítésének tényét, fel kell tárni azokat az okokat, amelyek ezt vagy azt a tényt okozták.

Mind a komplex, mind a helyi értékelések lehetnek hosszadalmasak és kifejezőek. A hosszan tartó értékelést egy személy munkatevékenységének hosszú időszakának tanulmányozása alapján végzik el, és egyformán alapul múltbeli és jelenlegi tevékenységeken.

A személyiség kifejező értékelése kizárólag az aktuális tevékenységre vonatkozik. A tökéletesebb, sokoldalúbb és kevésbé elfogultabb kollektív értékelési formák képesek eltávolítani az érzelmi nyomás befolyását, amely távolról sem mindig objektív.

Az egyén tanulmányozásának és értékelésének rendszeressége és rendszeressége hozzájárul ahhoz, hogy az értékelések megfeleljenek a munka tényleges minőségének. Az értékelés során fontos azonosítani a vezető személyes hozzájárulását a csapat tevékenységéhez, produktív kommunikációját a beosztottakkal. Az értékelés jelentőségének, és ennek megfelelően objektivitásának meghatározásában fontos szerepet játszik a vezetők meglehetősen stabil attitűdje. Számos olyan beállítás létezik, amelyek gyakran nem függnek az értékelt személyek valóságától vagy személyes jellemzőitől.

Az első beállítás az, hogy a beosztott személyiségének értékelésekor a vezető szinte mindig a munkavállaló személyes hozzájárulásának pozitív értékelésére törekszik, ami hozzájárul a képességeibe és képességeibe vetett bizalom kialakulásához.

A második beállítás az, hogy itt különféle formákat használnak - aktív negatív hozzáállást bármilyen típusú tevékenységhez, "alapértelmezett" reakciót pozitív eredménnyel. „Alapértelmezett reakcióval” a beosztott aktívan igyekszik megismertetni a vezetővel sikereit. Ha minden próbálkozás hiábavaló, akkor a munkavállaló közömbös lesz a teljesítményértékeléssel szemben.

A harmadik beállítás az első és a második „egyensúlya”, amely két változatban nyilvánul meg: egy túlnyomórészt pozitív értékelés a bizalmatlanság elemeivel és fordítva, egy túlnyomórészt negatív értékelés pozitív támogatás elemeivel. Ezt a beállítást nagy szakmai tapasztalat és jó emberismeret jelenlétében alkalmazzák, és általában pozitív hatással van az egyénre.

A személyzet értékelésében kiemelt szerepe van a minősítésüknek. Ugyanakkor nagy jelentősége van az egyén tevékenységének kollektív értékelésének. Ezért a tanúsítás hatékonysága, objektivitása nagymértékben függ attól, hogy a csapat milyen mértékben és milyen felkészültséggel rendelkezik az ilyen munkák elvégzésére.

A tanúsításnál széles körben kell alkalmazni a szakértői értékelés módszerét, amely kombinálható és kombinálható a kollektív értékeléssel. A sikeres minősítéshez nagyon fontos a hozzáértő szakemberek gondos kiválasztása, a hatékonyság és a professzionalizmus légkörének megteremtése a csapatban, a munkavégzés nehézségeinek és hiányosságainak tanulmányozása, amelyekkel a munkavállalók tevékenységük során szembesülnek.

A hitelesítési bizottság munkastílusa is jelentősen befolyásolja a hitelesítés eredményét. A minősítés eredménye tükröződhet a jellemzőben, amelynek holisztikus képet kell mutatnia az egyénről.

A jellemzés elkészítésekor fontos figyelembe venni a célt és a szervezetet, amelyre azt szánják. Ennek tükröznie kell az egyén szakmai tevékenységének és társadalmi aktivitásának szempontjait.

A teljesítményértékelés alapvetően három célt szolgál: adminisztratív, információs és motivációs.

Adminisztratív funkciók - előléptetés, lefokozás, áthelyezés, munkaszerződés megszüntetése. Bármi legyen is az adminisztratív helyzet, nyilvánvaló, hogy a teljesítményértékelés hatékony módszere nélkül lehetetlen megalapozott döntést hozni.

Információs funkciók: teljesítményértékelésre van szükség ahhoz, hogy az embereket tájékoztassuk teljesítményük relatív szintjéről.

Motivációs funkciók: a munkavégzés eredményeinek értékelése az emberek viselkedésének motiválásának fontos eszköze. Az erős alkalmazottak azonosításával a szervezet dicsérettel, fizetéssel vagy előléptetéssel jutalmazhatja őket. A magas teljesítménnyel összefüggő viselkedések szisztematikus pozitív megerősítése hasonló magatartásokhoz kell, hogy vezessen a jövőben.

1.5 Emberi viselkedés egy szervezetben

Az emberi viselkedést a szervezetben a következő tényezők határozzák meg:

1) saját személyiségjegyei;

2) az egyéni tevékenység kialakításának feltételei (annak a csoportnak a jellemzői, amelybe a munkavállaló tartozik; feltételek). közös tevékenységek, annak az országnak a sajátossága, amelyben az illető dolgozik).

A személyiségjegyek a természetes tulajdonságok (a test fiziológiás állapota, a magasabb idegrendszer sajátosságai, memória) és a társadalmi tényezők (műveltség, élettapasztalat, szokások, társadalmi kör) hatására alakulnak ki.

A következő három összetevőt különböztetjük meg az emberi viselkedés alapelveként:

1) motiváció;

2) észlelés - a környező világgal kapcsolatos ötletek rendszerezésének és értelmezésének folyamata. Az észlelést objektív és szubjektív természetű körülmények egyaránt befolyásolják (az információ átvételének vagy a megismerésnek a helyzete; a valós helyzet látásmélysége; az észlelt tárgy személyes és társadalmi jellemzői; sztereotípiák és előítéletek);

3) az emberi viselkedés kritériumalapja - személyiségének stabil jellemzői, amelyek meghatározzák a választást és a viselkedésével kapcsolatos döntéshozatalt.

Számos tényező határozza meg az egyén viselkedését:

1) társadalmi kör: személyes, ideértve az érzelmi kapcsolatokat, és hivatalos, munkaköri leírásban meghatározottak;

2) olyan szerep, amely egy személytől elvárt cselekvések összességét jellemzi egyéni pszichológiai állapotának és a vezetési hierarchiában elfoglalt helyének megfelelően. A szerepviselkedést befolyásolja az egyén jelleme, szerepének felhasználása, az egyén számára elfogadhatósága;

3) státusz – mások általi értékelés az alany személyiségéről és az általa betöltött szerepről, amely meghatározza valós és elvárt helyét a rendszerben társadalmi kapcsolatokat, az egyén rangja.

A munkavállalónak két szabadságfoka van a szervezeten belüli viselkedésének kialakításában:

1) elfogadja vagy nem fogadja el a szervezetben meglévő viselkedési formákat és módszereket;

2) elfogadja vagy nem fogadja el a szervezet értékeit, osztja vagy nem osztja filozófiáját.

Ezzel a felosztással kapcsolatban a személyiségnek több típusa különböztethető meg:

1) opportunista: az a tény, hogy egy személy nem fogadja el a szervezet értékeit, de megpróbál viselkedni, követve a szervezetben elfogadott normákat és viselkedési formákat;

2) lázadó: nem fogadja el sem a viselkedési normákat, sem a szervezet értékeit, és állandóan összeütközésbe kerül a szervezeti környezettel és konfliktushelyzeteket teremt;

3) eredeti: sok nehézség adódik a kollégákkal és a vezetőséggel való kapcsolatban;

4) a szervezet elkötelezett és fegyelmezett tagja: igyekszik úgy viselkedni, hogy tevékenysége semmilyen módon ne ütközzen a szervezet érdekeivel.

Az ember mint személy az adminisztratív magatartásban olyan tulajdonságokban nyilvánul meg, mint az egyén objektivitása, uralkodási hajlama, ambíció, impulzivitás és szociálisság.

Az objektivitás a viselkedés alapelve, ha azt a helyzet irányítja. Az „objektív” ember minden helyzetben képes racionálisan és tárgyilagosan viselkedni.

A dominancia arra a vágyra utal, hogy átvegyük a vezetést személyek közötti kapcsolatok vagy irányítást létesítsen felettük. Előfordulhat, hogy az adminisztrátor domináns a beosztottakkal való kapcsolatában, de alázatos a felettesei jelenlétében.

Az ambiciózus személyt folyamatosan foglalkoztatja státusza és a szervezetben való előrehaladása. Valódi viselkedésében hajlamos lehet az uralkodásra is.

Az emberek jelentősen különböznek egymástól az impulzivitás mértékében és a jellem szilárdságában. A szükséges, de kellemetlen döntések minden lehetséges módon történő késleltetésére való hajlam szinte minden adminisztrátor velejárója.

A szocialitás alatt az egyén fogékonyságát értjük azok nézetei és vágyai iránt, akikkel közvetlenül kommunikál. Az alacsony szocialitású munkavállalók esetében az egyénnek, mint különálló személynek szóló ösztönzők meglehetősen hatékonyan hatnak. A magas fokú szocialitású munkavállalók esetében az ösztönzők valószínűleg viszonylag hatástalanok mindaddig, amíg az egész munkacsoportot nem érintik.

Az emberek eltérő viselkedése egy szervezetben lehetővé teszi a temperamentum típusok, karakterek megkülönböztetését, figyelembe véve azokat a menedzsmentben. Miután meghatározta a partner pszichológiai típusát, a vezető kiválaszthatja a megfelelő cselekvéseket.

A kutatóintézetekben a dolgozókat három kategóriába sorolják:

1) ötletgenerátor – ötleteket szülõ emberek (3%);

2) aktív tudósok - olyan emberek, akik felveszik mások ötleteit és aktívan megvalósítják azokat. Ez az emberek nagyon fontos kategóriája, tele van kezdeményezőkészséggel és optimizmussal. Segítségükkel kecses projektek valósulnak meg (10%);

3) kézművesek - olyan emberek, akik állandó utasításokat várnak a vezetőktől, és csak azt teszik, amit mondanak nekik. Rutinmunkát végezni (87%).

2. GYAKORLATI RÉSZ

2.1 A fluktuáció mértékének, a fluktuációnak és a munkaerő stabilitásának meghatározása

H n \u003d V p \u003d (150 + 26) 10 11 \u003d 19360

a) A foglalkoztatottak száma év elején: H n \u003d 19360 fő;

b) Átfogadott munkavállalók az év során: N p \u003d 180 fő;

c) Nyugdíjba vonulás és katonáskodás miatt kivonultak a dolgozók: N in = 80 fő;

d) Szabad akaratukból és a munkafegyelem megsértése miatt elbocsátva: N y \u003d 30 fő.

1) Az átvételi forgalom arányát az (1) képlet alapján számítjuk ki:

ahol H s az alkalmazottak bérszámfejtési száma az időszak végén, a (2) képlettel kiszámítva:

H s \u003d H n + H p - H in - H y, (2)

H s \u003d 19360 + 180-80-30 \u003d 19430 fő.

2) A lemorzsolódási arányt a (3) képlet alapján számítjuk ki:

3) A fluktuáció mértékét a (4) képlet alapján számítjuk ki:

4) A személyzet stabilitásának vagy állandóságának együtthatóját az (5) képlet alapján számítjuk ki:

ahol - a vállalkozás névjegyzékében szereplő alkalmazottak számát a teljes időszakra (január 1-től december 31-ig) a (6) képlettel kell kiszámítani;

Ch n –Ch in –Ch y, (6)

19360-80-30=19250 fő

ahol az alkalmazottak átlagos száma a (7) képlettel számítva:

A személyi állomány mozgását a mérleg tükrözi, amely az év eleji és év végi létszám adatait tartalmazza; az időszakra belépők és távozók száma; az érkezés forrásai és a távozás okai. A fluktuáció, a forgalom és a stabilitás együtthatói a munkavállalók mozgásának intenzitását mutatják. Ezen együtthatók segítségével következtetéseket vonhatunk le a vállalkozás munkájáról.

2.2 A munkatermelékenység növekedésének számítása tényezők szerint

Ki kell számítani a munkatermelékenység növekedését az 1 dolgozóra és az ipari és termelési személyzet 1 dolgozójára jutó tényezőkkel (PPP), valamint a munkavállalók lehetséges felszabadítását (%). Az 1. táblázat mutatja a tényezőket és a hozzájuk tartozó értékeket.

1. táblázat – Tényezők és értékek

1) A munkatermelékenység munkaintenzitás-csökkenésből származó növekedését a (8) képlet számítja ki:

hol van a munka termelékenységének növekedése, %

Termelőegységek munkaintenzitásának csökkentése, %

2) A munkatermelékenység növekedését a munkaidő javulásával a (9) képlet számítja ki:

hol van a munkatermelékenység növekedése a jobb munkaidő-felhasználás miatt,%;

A kieső munkaidő maradék (tervezett), alap (megvalósítás előtti tényleges) százaléka;

3) A munkaidő-veszteség csökkenthető a nem termelési költségek csökkentésével, például a hibák számának csökkentésével, a (10) képlettel számolva:

ahol - a munkatermelékenység növekedése az improduktív veszteségek csökkenése miatt,%;

Az improduktív veszteségek tervezett és alap (a rendezvény megvalósítása előtti) értéke (a selejt mennyisége), %

4) A fő munkavállalók arányának növekedése miatti termelékenységnövekedés a (11) képlettel számítható ki:

ahol - a termelékenység növekedése a fő munkavállalók arányának változása miatt,%;

és - a dolgozók tervezett és bázishányadát az ipari és termelői létszámból, %.

5) A munkatermelékenység növekedését a specializáció, az együttműködés szintjének változása miatt a (12) képlet számítja ki:

ahol - a munkatermelékenység növekedése a szakosodás, kooperáció szintjének változása miatt,%;

valamint - tervezett és alapszintű specializáció, együttműködés, %.

6) Az egy dolgozóra és az ipari és termelési személyzet egy dolgozójára jutó termelékenységnövekedés meghatározása a (13) képlettel:

N p \u003d U p N s (13)

ahol Ch p - a dolgozók, emberek száma;

U p - a munkavállaló részesedése az időszak végén = 0,5;

H s - a foglalkoztatottak száma az időszak végén, fő.

N p = 0,519430 \u003d 9715 fő.

A 2. táblázat mutatja a tényezőket és a munkatermelékenység egy dolgozóra és egy dolgozóra jutó növekedését.

2. táblázat - A munkatermelékenység tényezői és növekedése

	A munka termelékenységének növekedése
	1 munkás	1 munkás
1. A termékek munkaintenzitásának csökkentése
2. A munkaidő-kiesés csökkentése
3. A kínálat változása együttműködés révén
4. Csökkentett házasság
5. A dolgozók arányának változása

7) A munkatermelékenység általános indexe, a (14) képlettel számítva:

hol van a munkatermelékenység általános indexe, %

Az i-edik tényező hatására bekövetkező munkatermelékenység-növekedés indexét a (15) képlet számítja ki:

hol van az i-edik tényező termelékenységnövekedése.

1.0641.0461.0161.0431.023=1.206 vagy 120.6%

8) A munkavállalók lehetséges felszabadítását a (16) képlet alapján számítjuk ki:

ahol - a dolgozók, emberek száma;

Általános munkatermelékenységi index, %

A kapott eredmények alapján látható, hogy a munkaintenzitás csökkenésével, a munkaidő javulásával, a házasságkötés csökkenésével, a szakosodási, együttműködési szint változása, valamint a munkaidő növekedése miatt. kulcsfontosságú munkavállalók aránya, nőtt a munkatermelékenység. Ezen tényezők ismeretében kiszámítható a vállalkozás munkatermelékenység-növekedésének indexe, amely a vállalkozás humán erőforrásának lehetséges megtakarítását eredményezi.

2.3 Bérszámfejtés az alábbi mutatókhoz

Ár R = 140

Munkakör, db, V p \u003d 19360

Bónusz a feladat elvégzéséért, % P s = 25

Bónusz a feladat minden százalékos túlteljesítéséért, % P pz = 1,7

A feladat teljesítése,% P vz \u003d 105

1) Az elvégzett munka mennyiségére vonatkozó béralap meghatározása, a (17) képlettel számítva:

ahol - béralap az elvégzett munka mennyiségére, dörzsölje;

R - egy termék ára, dörzsölje;

Munkakör, db.

2) A tervezett cél teljesítéséért járó bónusz értékének kiszámítása a (18) képlettel történik:

ahol - a prémium értéke a tervezett cél teljesítéséért, dörzsölje;

Bónusz a feladat elvégzéséért, %

3) A feladat túlteljesítéséért járó jutalom százalékos arányának kiszámítása a (19) képlettel:

hol van a feladat túlteljesítésének százalékos aránya;

A bónusz százalékos aránya az elvégzett feladat minden százaléka után;

Feladat teljesítési szintje, %

4) A feladat túlteljesítéséért járó jutalom értékének meghatározása a (20) képlettel számítva:

hol van a prémium a feladat túlteljesítéséért, dörzsölje.

5) A béralapot, a feladat elvégzéséért járó jutalmakat és a túlteljesítésért járó jutalmakat összeadva a Ф bér összegét a (21) képlet határozza meg:

F = 2710400 + 677600 + 230384 \u003d 3618384 rubel.

A bérszámfejtés mechanizmusa a bérek formáitól és rendszerétől függ, amelyeket számos tényező figyelembevételével határoznak meg.

KÖVETKEZTETÉS

A személyzetértékelési eljárások a személyzeti munka számos konkrét vonatkozásának alapját képezik. Ha a munkaerő-felvétel során kellő figyelmet fordítanak a személyzet értékelésére, akkor a szervezet jó helyzetben van ahhoz, hogy szilárd alapot teremtsen minden humánerőforrás-gazdálkodási munkához. Ebben az esetben nemcsak a munkavállalók szakmailag fontos tulajdonságainak fejlettségi fokát lehet felmérni, hanem feltárni a potenciális lehetőségeit, valamint eredményesebben tervezni a karriert és a szakmai fejlődés területeit.

Az értékelési folyamatnak és az értékelési kritériumoknak rendelkezésre kell állniuk és nem a szakemberek szűk köre, hanem az értékelők, a megfigyelők és maguk az értékelők számára érthetőek (vagyis a belső bizonyítékok tulajdonságával). Az értékelési tevékenységek végzését be kell építeni a teljes rendszerbe a személyzet úgy dolgozik a szervezetben, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez és fejlesztéséhez.

A személyzeti irányítást az alkalmazottak és a vezető közötti célok összehangolásával kell végrehajtani. Egyértelmű és világos célok, amelyeket lehetőség szerint meg kell beszélni és egyeztetni kell a munkavállalókkal tevékenységük tervének összeállítása során, figyelembe véve a munkavállalók képességeit a munkacélok jóváhagyásakor, ismertetve a munkavállaló céljai közötti összefüggést, a munkavállalói célok közötti kapcsolatot. osztályok és a vállalkozás egészének céljai.

CHASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1. Bazarova, T.Yu., Eremina, B.L. Személyzeti menedzsment [Szöveg]: tankönyv egyetemeknek / Bazarova, T.Yu., Eremina, B.L. - Moszkva, 2002. - 639 p.

2. Samygin, S.I., Stolyarenko, L.D. Személyzeti menedzsment [Szöveg]: tankönyv egyetemeknek / Samygin S.I., Stolyarenko L.D. - Főnix, 2001. - 500 p.

3. Spivak, V.A. Szervezeti működésés személyzeti menedzsment [Szöveg]: tankönyv egyetemeknek / Spivak, V.A. - Péter, 2000. - 600 p.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Munkavállaló: Ivanov Ivan Ivanovics

Diagnózis kelte: 08.06.13

I. Munkavállalói kompetenciák

1. Vezetés. Szervezeti képességek

Hajlamos az autonómiára és a függetlenségre. Igyekszik befolyásolni a történéseket, az intellektuális értékeket meghatározó „kreatív” vezető pozíciójába. A fejlesztési kilátások növelik az aktivitást. Miután őszinte érdeklődést érzett az ügy iránt, nagyon magas energiát tud felmutatni, amit mások is érezni fognak. Ebben az esetben korlátozott ideig szervezőként működhet. Előfordulhat azonban, hogy nem mindig hoz megalapozott döntéseket, kibújhat a felelősség alól. Az érzelmi sebezhetőség miatt instabilitás lehetséges az emberek kezelésében. Jelentős és megbecsült személyként való elismerése fontos összetevője a jólét és a siker érzésének. Jelenleg nem javasolt vezetői pozícióba való előléptetés.

2. Intellektuális szféra és kreativitás

Magas intelligenciával rendelkezik. Fényesen, élénken és rendkívüli módon gondolkodik. Kreatív felfutást él át, érdekes problémákat old meg, tudja, hogyan találja meg a nem szabványos megoldási módot. Meglátja az ötletek és feladatok szempontjait. Fejlett kognitív gondolkodás. Jó logikai elemzési képességekkel rendelkezik. Intellektusának legjobb alkalmazása a tudományos és kognitív szférában van. Elméleti fejlesztéseket tud végrehajtani innovatív területeken. A verbális kultúra szintje alacsony, bőbeszédű is lehet, nem mindig tudja egyértelműen megmagyarázni álláspontját.

3. Üzleti tulajdonságok. Céltudatosság, a cél elérésének módjai és eszközei. aktivitás, vitalitás

Fejlődésre, önmegvalósításra törekszik. Egészséges pragmatizmusa van. Magas, de instabil aktivitás és teljesítmény. A munkavégzés során elveszítheti érdeklődését, ha a feladatot elméleti szinten oldják meg, és a hátralévő munkát rutinnak tekintik. E munka iránti érdeklődésével megtagadhatja magától a pihenést és a kikapcsolódást. Kitartóan eléri céljait, képes elérni azokat, feláldozva mások érdekeit. Ebben a szakaszban a célokat nem mindig értik jól. Képes egyik tevékenységről a másikra váltani. Előfordulhat, hogy nem hajtja végre a feladatokat, nem tudja, hogyan kell sokáig egy feladatra koncentrálni. Nem fél a kockázatos helyzetektől. Képes felvállalni a kompetenciájának nem megfelelő eseteket, felelősséget nem ismerve. Elhanyagolja a következményeket. Néha „tinédzserkori” ellenszenvet mutathat az általánosan elismert hatóságok iránt.

4. Csapatmunka. Érzelmi-akarati szféra. Önbecsülés. Konfliktus. Stresszállóság

Képes csapatmunkára barátságos légkör, kölcsönös megértés, ötletgeneráló értékének tisztelete és elismerése mellett. Inkább saját véleményére, benyomásaira vagy fantáziáira támaszkodik, nem mindig tudja azokat megfelelően és kritikusan értékelni. Nem enged a hatásoknak, a kívülről jövő nyomás tiltakozó reakciót válthat ki, vagy önmagába vonulhat. Kell a szabadság érzése.
Az önigazolás megoldatlan problémája. Az érdeklődés önmaga felé irányul, hiányzik az érzékenység, az empátia. Kritikus az élet és mások számára. neheztelésre hajlamos. Nehezítheti a kapcsolatokat, megnehezítheti a problémák közös megoldását.
Valamilyen szempontból egyedülállónak tartja magát. Az önbecsülés magas, de instabil, nagymértékben függ a tevékenységek eredményétől és mások figyelmétől és tiszteletétől. Nem hunyja be a szemét saját hiányosságai előtt, néha fájdalmasan érzékeli a megszólításában megfogalmazott kritikát, de figyelembe veszi, vigyáz közhírére. Ilyenkor olyan váratlan reakciókat tud kiváltani, amelyek kívülről nézve jelentéktelennek tűnnek, és éppen ellenkezőleg, hidegvérrel érzékel néhány komoly kudarcot.
Nehéz és szélsőséges helyzetekben képes megőrizni a gondolati tisztaságot, gyorsan, aktívan és célszerűen cselekedni. Hosszan tartó stressz esetén alábecsülheti saját állapotát, így idővel csökkenhet a stresszellenállás szintje. Az érzelmi állóképesség alacsony szintje azonban egy stresszes helyzetben az ilyen személy érzelmileg fogékonnyá válik. Ez lehetővé teszi, hogy ne vonja el a figyelmét a munkáról, de problémák adódhatnak az emberekkel való kapcsolatokban.

5. Kommunikatív tulajdonságok. Kapcsolatba lépni. nyitottság-zártság

Kommunikációs hajlandóság, barátságosság, meggyőző készség. Igyekszik dolgozni és emberek között lenni. Képes kompromisszumokat találni. A „társadalmi ösztön” nem kellően fejlett, a kommunikációban esetleg nem tartja magát a szabályokhoz, a hierarchiához. Azonnali, lehet, hogy hibás. Elszigetelődik, „magába” kerülhet, ha nem tud harmonikus kapcsolatokat kiépíteni másokkal. Meggondolatlan lépések és hirtelen cselekedetek lehetségesek. Vannak, akik azonnal együttérzést váltanak ki, mások pedig éles elutasítást. Szükségét érzi nagyszámú kapcsolatfelvételnek. Elismerést keres, szeret az események középpontjában lenni. A kommunikáció utáni sóvárgással szemben áll a magány utáni vágy, ami olykor nagyon erősen érezhető.

6. Sebezhetőségek és a kompenzáció módjai

Idealistán érzékeli a szoros kapcsolatokat, megingathatatlannak akarja tekinteni, fél a csalódástól. Az elismerés hiánya tiszteletlenségnek tekinthető, ami védekező állásponthoz vezet. Érzelmileg megsértve. Önvédelemből tartsunk távolságot. Nehéz kezelni a konfliktusmentes kapcsolatokat, nehéz kreatívnak lenni azok felépítésében. Jelenleg a maximalizmus felé hajlik. A sebezhetőségek kompenzálásához világos interakciós szabályokat kell megállapítani, és meg kell magyarázni az emberek cselekedeteinek indítékait.

II. Munkavállalói menedzsment és karriertervezés módja

1. Motiváció. Az önmegvalósítás fő erőforrása, pótlásának módjai

Új érdekes ötletek, kapcsolatok, látható eredmények elérésének képessége, tisztelet a kollégák és a vezetőség részéről. Hangsúlyozva személyes egyediségét és az általa végzett vállalkozás egyediségét. A munka kényelmének, előnyeinek és kellemes aspektusainak bemutatása. A feladat és a határidők egyértelmű megfogalmazásával lehetőséget adjon erőforrásaik önálló elosztására.

2. Az eredményes munkavégzés feltételei

• A feladat egyértelmű meghatározása, technológiák és szabályok rögzítése, a megállapodások írásbeli rögzítése;
• konkrét megfogalmazást igényelnek;
• a kritikát el kell rejteni, helyzetelemzés formájában;
• ellenőrizni a közbenső eredményeket, szükség esetén emlékeztetni a megállapodásokra;
• kölcsönös tiszteleten alapuló munkakapcsolatok kialakítása, pszichológiailag kedvező légkör kialakítása;
• világos határidőket tűzzenek ki, lehetőleg árréssel;
• lehetőleg rugalmas munkarendet biztosítunk, kerüljük a túlzott formalizmust;
• nem igényli a feladatok tervszerű végrehajtását, képes megbirkózni a munkavégzéssel időhiányos helyzetekben is;
• hallgassa meg véleményét az üzletfejlesztés új lehetőségeiről, különféle rendszerek kiépítéséről/átszervezéséről, osztályozásról stb.;
• vegye figyelembe, hogy fontos információkat vicc vagy irónia formájában tud bemutatni.

3. Ne követelj és ne várj

• Pontosság és szorgalom;
• következetesség és teljesség;
• állandó rend a munkahelyen;
• szolgalelkűség;
• a rutinmunka minőségi elvégzése;
• diplomáciai tárgyalások lefolytatása;
• a beszélgetőpartnerhez való finom alkalmazkodás képessége és a reakciójának finom átérezésének képessége.

4. Karriertervezés

Kívánatos, hogy a munka érdekes legyen a maga számára, sokféle benyomást keltsen, új kapcsolatokat, új ismeretek és készségek elsajátítását foglalja magában. Örömmel végezhet mobil munkát, üzleti utakra indulhat. Közvetlenül a lehetőségek tanulmányozásával, ötletek generálásával, információgyűjtéssel, nem szokványos helyzetekből kivezető útkereséssel, elemzéssel, projektfejlesztéssel kapcsolatos munkára.
Jelenleg a legelfogadhatóbb a „horizontális” karrierépítés stratégiája. Ezt követően a szakember módszeresen növeli az övét szakmai szinten, arra törekszenek, hogy szakterületük szakértőjévé, "mesterévé" váljanak.

III. Következtetés

A magas kreatív potenciál, az aktivitás, a hatékonyság, a gyors váltás, a magas teljesítményre való törekvés fontos tényező a dolgozó jó munkájához. Különböző területeken tud elméleti fejlesztéseket végrehajtani, ötleteket generálni és a gyakorlatban megvalósítani. A gondolkodás és a viselkedés bizonyos sajátosságai, a demonstrativitás és az individualizmus azonban megzavarhatja a munka és a csapatkapcsolatok produktivitását.
Javíthat a helyzeten, ha megfelelő munkakörülményeket teremt számára, amelyek vagy teljesen kielégítik, vagy meggyőzik, hogy kompromisszumot kössön, és módosítsa viselkedését. Az ezen a helyen rejlő kilátások tudatosítása, az elszámoltathatóság és az egyértelmű megállapodások racionalizálják tevékenységét, ami nagyobb termelékenységhez és hatékonysághoz vezet.

„Személyzeti menedzsment”, 2007, N 21

ÉRTÉKELŐ INTERJÚ

(Gyakorlati útmutató vezetőknek)

A beosztottak munkájának értékelésének legfontosabb szakasza az értékelő interjú. Az értékelő interjú egy értékelt személlyel folytatott interjú, amely meglehetősen konkrét feladatokat old meg. Ennek során a következő kérdésekre kell választ adni.

Mit terveztek a beszámolási időszakra?

Mit terveztek?

Mi nem sikerült a tervek szerint?

Mi akadályozta a tervezett munka megvalósítását?

A dolgozókkal értékelő interjúkat is készítenek, hogy tájékoztassák őket teljesítményük értékelésének eredményéről. Lehetővé teszi a vezető számára, hogy számba vegye a beosztott munkáját, megerősítse a kívánt magatartást, rámutasson a munka hiányosságaira, és tervet dolgozzon ki vele a munka javítására. Függetlenül attól, hogy a bizottság vagy a közvetlen felettes készítette-e az értékelő interjút a munkavállalóval, az értékelési eljárás e meghatározó szakaszának lefolytatásának alapvető követelményei nem változnak jelentősen. Továbbá az értékelő interjút azzal a helyzettel összefüggésben kell figyelembe venni, amikor a munkavállalót közvetlen felettese értékeli.

A jövőre vonatkozó munka tervezésének alapja általában az elmúlt év eredményeinek összesítési eljárása, amely során a vezetőnek lehetősége van nemcsak a beosztott szakmai teljesítményének szintjét, hanem munkamagatartásának megfelelőségét is értékelni. a megállapított követelményekkel. Ez segít a dolgozóknak abban, hogy jobban megértsék, milyen követelményeket támasztanak munkájukkal, és mit kell tenniük a kívánt eredmények elérése érdekében. Másrészt segít a vezetőnek abban, hogy jobban átláthassa, mit várhatnak el az alkalmazottak, és milyen erőforrásokra van szükség ahhoz, hogy munkájuk során teljes potenciáljukat ki tudják használni.

Az értékelő interjú sikere nagyban függ attól, hogy a vezető mennyire fejlett a szükséges készségekkel és képes-e olyan feltételeket teremteni, amelyek elősegítik az éves értékelés fő céljainak elérését a beosztottal folytatott beszélgetés során. Az értékelő interjú sikerét számos tényező befolyásolja (13. táblázat).

13. táblázat

Az értékelő interjú sikerét befolyásoló tényezők

Tényezők A tényezők tartalma
A legkorszerűbb
értékelők
szükséges
Készségek – Pszichológiai kapcsolatteremtési képesség
- Jártasság az aktív hallgatás technikáiban
- A munka tervezése, elemzése
- A helyes választás és használat képessége
értékelési módszerek
- Beosztottak tanácsadása, fejlesztése
Minőség
kiképzés
az interjúra
értékelése és
értékelt Leader képzés:

A szervezet céljainak és célkitűzéseinek megértése
az értékelt munkavállaló előtt
- Szabványok és teljesítménykritériumok ismerete
munka
- A legteljesebb információ gyűjtése
az értékelt teljesítményével kapcsolatban
munkás
- A legtöbb megtérülési módok azonosítása
az értékelt munkavállalótól
Beosztott felkészítés:

A munka/feladat célkitűzéseinek megértése
- Teljesítménykritériumok és szabványok ismerete
munka
- Ismerve erősségeit és gyengeségeit
- A munkaeredmények kapcsolatának megértése
és szakmai fejlődésének kilátásait
és a karrier
Folyamat
- Az értékelt munkavállaló aktív részvétele
értékelés alatt
- A fej szerkezeti beépítése
és szükség esetén segítséget
értékelt alkalmazottak
Teljesítmény
beleegyezés
viszonylag
tartalom
munka - Cselekvési terv kidolgozása a munka kezelésére
problémákat, amelyek csökkentik a munka hatékonyságát
- Munkacélok kitűzése a jövőre nézve
- A várt eredmények paramétereinek meghatározása
- Megállapodás elérése a tárgyalt kérdésekben
problémákat
Ellenőrzés - Céldátumok meghatározása
- Referenciaértékek meghatározása
- Az ellenőrzési forma kiválasztása
- Annak biztosítása, hogy a munkavállaló megkapja
a jutalom összhangban volt az értékelési eredményekkel
- Az eltérések azonosítása

Az értékelő interjú elkészítése és lebonyolítása nagymértékben függ attól, hogy az adott szervezetben milyen megközelítések alakultak ki a személyzet munkájának értékelésére.

Az értékelő interjú lebonyolításának lehetséges stratégiái.

Az értékelő interjú az éves teljesítményértékelési eljárás kulcsfontosságú része. Az értékelő interjú felépítése a vezetőnek az emberek irányításának folyamatáról és viselkedésük befolyásolásának módjáról alkotott elképzelésein alapul. Ezek a reprezentációk az interjú felépítésében és a feltett kérdések tartalmában valósulnak meg. A vezető legalább három megközelítést használhat (14. táblázat):

Kényszerítés;

Meggyőzni;

Az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba.

14. táblázat

Három megközelítés az értékelő interjú elkészítéséhez

Force Persuade Attraction
dolgozók
a döntéshozatalhoz
A cél az erőltetés
javítani a munkát
vagy viselkedés
- Elnyom
ellenállás – Meggyőzni
dolgozó be
szükség
változtatások
- Hozza magával
nézőpont,

értsd a lényeget
látomás
munkás
és gyere
a tábornoknak
egyetértek – Ébredj fel
munkavállaló
vágyakozás VLM. iránt
szakmai
növekedés és
személyes
fejlődés
- Határozza meg, mit
tenni kell érte
probléma megoldás,

akadályozza a növekedést
annak hatékonyságát
munka
Filozófia
menedzsment - Az alkalmazottak fogják
változtass ha
sikerül
legyőzni őket
ellenállás
- Alkalmazottak
részesülnek
a kritikusoknak kellene
hálás
a
segítség – ha
munkás
tanul az övéről
hiányosságok,

akarja
javítsd ki őket
- Mindenki tud
elérni
fejlesztések ben
a munkád,

ha akarod
ez - A teljesítmény javítása
előadó tud
elérni ha
lerajzolni őt
a cél kitűzésére
és a fejlődés
döntéseket
- Vita
munkahelyi problémák
javuláshoz vezet
munka
A tudás és
készségek,

szükséges
menedzser - Tudás
mechanizmusok
motiváció
és készség
használd mindet
ösztönzők köre
(mindkettő pozitív

valamint negatív)
- Ügyesség
befolyás – aktív
meghallgatás
- Érvelés
- Megtartás
tárgyalások – küldöttség,

vonzerő
dolgozók
egy ízülethez
Döntéshozatal
- Elemző készség
problémák és
kiképzés
vezetői
döntéseket
Alapelvek
hatás
motivációra
beosztottak – Használat
külső
pozitív
és negatív
ösztönzők
(fizetés,

bónuszok, feltételek
munkaerő stb.) - Növekvő
készenlét
Együttműködés – Fejlesztés
belső
motiváció révén
gondoskodás
nagyobb
függetlenség,

felelősség
stb.

Lehetséges
korlátozásokat
Megközelítések – Önbizalomvesztés
oldalról
munkás,

szintcsökkentés
együttműködés
és a készenlét
a megnyilvánuláshoz
függetlenség
és kezdeményezések
- Elnyomás
függetlenség
vélemények – szükség
változásban
viselkedés ill
javulásban
munka lehet
hogy ne keletkezzen – A munkásnál
lehet
ötletek hiánya
vagy hiányzik az ötletekből
(alacsony
tevékenység)
- Változások lehetnek
elromlik
az irányt
várt
felügyelő

Az értékelő interjú során a vezetőnek általában mindhárom megközelítést alkalmaznia kell, de a legjobb eredményt akkor érheti el, ha az interjú együttműködési környezetet teremt, ha a vezető figyelembe veszi a beosztottak javaslatait, véleményét, értékelését.

Felkészülés értékelő interjúra

Ahhoz, hogy az interjú sikeres legyen, mind a kérdezőbiztosnak, mind az értékelt személynek jól fel kell készülnie az interjúra.

A vezetőnek minden munkavállaló számára legalább két héttel előre meg kell határoznia az interjú időpontját (egy interjú általában fél órától másfél óráig tart, attól függően, hogy az értékelt munkavállaló milyen pozíciót tölt be és milyen feladatokat lát el). Az értékelést üzleti megbeszélésként kell kezelni, és a vezető irodájában kell lefolytatni. Minden szükséges intézkedést meg kell tenni annak érdekében, hogy kiküszöböljük az interferenciát, amely megzavarhatja az interjú menetét.

Minden dolgozónak rendelkeznie kell egy irattal (személyi aktával), amely tartalmazza az előző értékelés eredményét (az elmúlt évre kitöltött értékelő lap), a munkaköri leírást, az idei értékelőlapot. Az egész éves folyamatos ellenőrzés segít az értékelőnek abban, hogy világos képet kapjon a munkavállaló eredményeiről, nehézségeiről és esetleges kudarcairól. Pszichológiai szempontból a vezetőnek szem előtt kell tartania, hogy az értékelés célja a munkavállaló hatékonyságának javítása, visszatérése és szakmai potenciáljának teljesebb kihasználása. Nem szabad helye az érzelmeknek és a szubjektivizmusnak. A vezetőnek hajlandónak kell lennie meghallgatni és átgondolni, amit az értékelt személy mond, és párbeszédet kell kezdeni vele.

Az értékeltnek hozzá kell férnie az előző és az aktuális értékelés eredményeihez, pontosan ismernie kell azokat a célokat, szempontokat, amelyek alapján munkáját, munkamagatartását értékeli. Fel kell készülnie arra, hogy az interjú során minden szükséges tényt egyértelműen és konkrétan előadjon. A munkavállalónak meg kell értenie, hogy az agresszív vagy védekező magatartás itt nem helyénvaló - az éves teljesítményértékelés céljainak elérését az aktivitás és a konstruktív párbeszédre való készség segíti elő. Ezek hasznos beállítások mind az értékelést végző vezető, mind az értékelt munkavállaló számára.

A vezető felkészítése a
értékelő interjú

Az értékelési eljárásban részt vevő vezetőknek és szakembereknek fel kell készülniük az információgyűjtésre és -elemzésre az értékelő interjú során. Mindennek arra kell irányulnia, hogy a végén a vezető számára világossá váljon, milyen lépésekkel lehet a jövőben a munkavállaló munkájának hatékonyságát növelni.

Jegyzet. Tippek az interjúra való felkészüléshez
1. Győződjön meg arról, hogy a feladat céljai és a várt eredmények világosak. Győződjön meg róla, hogy ismeri az összes szükséges részletet. Előzetesen tekintse át az összes olyan dokumentumot, amely az egy évvel ezelőtti értékelő interjú szempontjából releváns. Határozza meg, min szeretne változtatni a beosztott munkájában és viselkedésében, és határozza meg ennek az időkeretét. Határozza meg, hogyan segíthet a beosztottnak.

2. Állítson be egy napot, időpontot és helyszínt az interjúhoz, amelyben mindkét fél megállapodhat. Ezt jó előre meg kell tenni, hogy Önnek és az értékelt személynek is elegendő ideje legyen a felkészülésre. Általában legalább két hetet szánnak a felkészülésre. Írásban erősítse meg a beosztottnak az interjú időpontját. Ha kitűzték az interjú dátumát, próbálja meg ne tolja el azt.

3. Szánj elegendő időt az interjúra, hogy ne kapkodd el. Világosan meg kell terveznie az időt, és ragaszkodnia kell a megállapított ütemtervhez, hogy ne legyen sietség vagy indokolatlan késés. Valamennyi értékelt munkavállalónak egyenrangúnak kell lennie a rájuk fordított idő tekintetében. Általában egy interjú fél órától egy óráig elegendő, bár érdemes kis tartalékkal időt tervezni néhány váratlan kérdés megbeszélésére.

4. Az interjú helyszínének megszervezése. A fő követelmények az interferencia és a zavaró tényezők hiánya, a jó körülmények biztosítása (a helyiség megfelelő mérete, egy asztal és kényelmes székek megléte, jó szellőzés és világítás), az irodai berendezések és anyagok (toll, papír, stb.).

5. Tipikus interjú forgatókönyv kidolgozása, világos írásos utasítások elkészítése minden értékelést végző vezető számára, kérdések készítése az értékelt munkatársaknak.

6. A szükséges dokumentumok listájának meghatározása. Az interjú során szükség lehet beosztottak munkaköri leírására, munkatervére, személyi aktákra, korábbi interjúk anyagaira és egyéb dokumentumokra, anyagokra. Előzetesen ügyelni kell a szükséges számú nyomtatványra és nyomtatványra, figyelembe véve az értékelő interjún részt vevő munkavállalók számát.

7. Beosztott értékelőlap kitöltése. Ha az értékelő interjú az éves teljesítményértékelés részeként kerül lebonyolításra, akkor a vezető köteles időben kitölteni a szervezetben a beosztott számára kialakított értékelő lapot. Ha elhagyja ezt a feladatot utolsó pillanat, akkor nehéz lesz elkerülni a kapkodást és a felületes ítéleteket.

Az értékelt munkavállaló felkészítése

Az értékelő interjú sikerességét a munkavállaló részéről befolyásoló tényezők közül a következőket lehet megkülönböztetni:

1. Munkavállalói tevékenység. Minél aktívabban vesz részt a munkavállaló az értékelési folyamatban, annál nagyobb a felelőssége az értékelő interjú során hozott döntések végrehajtásáért.

2. Munkájának értékelését a munkavállaló igazságosnak és indokoltnak ítéli meg. Minél igazságosabbnak ítéli meg a munkavállaló munkája értékelését, minél nagyobb felelősséget vállal az értékelő interjú során meghozott döntések végrehajtásáért, minél elégedettebb az interjú menetével, annál inkább hajlandó egyetérteni a végső értékeléssel. , és annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a jövőben valódi lépéseket tesz saját munkájuk hatékonyságának és szakmai fejlődésük javítása érdekében.

3. A munkavállalók részvétele saját munkájuk céljainak kitűzésében jobb eredményre vezet, mint a vezetői kényszer vagy kritika.

4. A munkavállaló részvétele a munkája eredményét érintő problémák megbeszélésében, megoldásában növeli együttműködési hajlandóságát a vezetővel az értékelő interjú során.

5. A szervezet számára nyújtott előnyök megértése. Minél jobban megérti egy alkalmazott, hogy teljesítménye hogyan kapcsolódik az egész szervezet céljainak eléréséhez, annál több eredmény várható az értékelő interjútól.

Az értékelt munkavállalónak jól fel kell készülnie az interjúra. Az interjú időpontjáról a munkavállalót legalább két héttel korábban tájékoztatni kell, hogy lehetősége legyen a lehető legjobban felkészülni. Minél több időt töltenek a felkészüléssel, annál többet profitálhatnak az értékelő interjúból.

Felkéri a beosztottakat, hogy értékeljék újra a beszámolási időszakra kitűzött célokat, beszéljék meg a kitűzött célok megvalósítása során felmerült nehézségeket, az elért sikereket, tegyék meg javaslataikat, észrevételeiket az elvégzett munkával kapcsolatban. A munkavállaló munkatevékenységének egyes aspektusai rejtve maradhatnak a vezető előtt, ezért néha a saját munka értékelése (önértékelés) pontosabb, mint a felettesek értékelése.

Értékelő interjú készítése

Az értékelő interjú elején röviden emlékeztesse az értékelt alkalmazottat az értékelés céljára, és teremtsen olyan környezetet, amely lehetőséget ad számára, hogy magabiztosabbnak érezze magát. Meg kell fogalmazni a főbb feladatokat, értékelési szempontokat is. Ezután a munkavállalót felkérik, hogy értékelje az előző időszak munkáját. Itt hangsúlyozni kell, hogy semmi esetre se gyakoroljon nyomást az értékelt munkavállalóra. Meg kell hallgatni az alkalmazottat megjegyzés nélkül, megpróbálva jobban megérteni a logikáját. Az értékelő interjú során fontos, hogy az értékelő bizottság vezetője vagy tagjai az alábbi három helyiségből induljanak ki.

1. Telepítés támasztékra. Ez az attitűd a munkavállaló bátorítására és megnyugtatására irányuló cselekvéseken és szavakon keresztül valósul meg.

2. Beállítás tisztázásra. Ha az értékelt személy által nyújtott információ nem egyértelmű, a vezetőnek kérdéseket kell feltennie. Nyilvánvaló, hogy ezeknek a kérdéseknek a célja az információszerzés, nem pedig a munkavállalóhoz vagy szakmai eredményeihez való hozzáállás kifejezése. Ezért semleges módon kell megkérdezni őket. A tisztázó gondolkodásmód pozitív gondolkodásmód, és megmutatja a munkavállalónak, hogy a vezetőt érdekli a véleményük. De védekező reakciót is kiválthatnak a kérdések, ha az értékelő hanghordozása vagy kérdéseinek megfogalmazása az őszinte és jóindulatú érdeklődés helyett értékelési vágyról, negatív attitűd kifejezéséről árulkodik.

3. Telepítés az empátiára. Ez a hozzáállás nemcsak az értékelt személy figyelmes meghallgatását jelenti. A vezetőnek törekednie kell arra, hogy jobban megértse az értékelt személy állapotát, és meg kell győződnie arról, hogy a bemutatott információ nemcsak racionális, hanem érzelmi tartalmát is megérti.

Az értékelő interjú sikere döntően függ mind a vezetők (minősítő bizottság tagjai) képzettségétől, mind az interjú során felmerülő problémák megoldási képességétől, mind attól, hogy milyen attitűdökhöz ragaszkodnak az értékelt munkavállalókkal kapcsolatban.

Jegyzet. Kérdőív vezetőknek
Mérje fel értékelőinterjú-tervezési készségeit. Ez segít azonosítani a hiányosságokat ezen a területen, és tovább javítja saját hatékonyságát a beosztottak teljesítményének értékelésében.

Kérdések Igen Nem
Érdekel, hogy nyugodt és kényelmes helyet találjon
az értékelő interjú helyszíne?
Törekszik-e arra, hogy a munkavállaló értékelése során ezt biztosítsa
használjon fel minél több információt
a munkájához való hozzáállás, a lebonyolítás előtti áttekintés
interjúk munkaköri leírások, szabványok, munka
gólok stb.?
Időben figyelmezteti-e beosztottait
a közelgő interjúról?
Odafigyelsz-e arra, hogy a beosztottak
saját munkájuk értékelésével kapcsolatos (önértékelés)
felelős és érdeklődő?
Világossá teszed-e a beosztottaidnak, hogy a fő cél
értékelő interjú - munkájuk javítása?
Készítesz egy teendőlistát a beosztottadnak
jól van, és elvárod, hogy megdicsérd őt ezért?
Készítesz egy listát azokról a dolgokról, amelyeket a beosztottad
rosszul van, és szándékodban áll megvitatni vele ezeket?
Gondolsz-e a beosztott lehetséges reakciójára
megjegyzéseket és a nemkívánatos kijavításának módjait
viselkedés a beszélgetés során?
Összeállít egy részletes listát az alátámasztandó tényekről?
az értékelésed?
Készítesz egy listát azokról a korrekciós intézkedésekről, amelyeket
terv, hogy minden egyes konkrét
alárendelt?
Előre átgondolja, hogy milyen megközelítéseket tervez?
felhasználása a beleegyezés biztosítására
munkatársai fejlesztési javaslataival
a munkájuk?
Tervez-e jövőbeli lépéseket ezek ellenőrzésére
során meghozandó döntéseket
értékelő interjú?

Ha a kérdőív kérdéseinek több mint felére nemmel válaszolt, akkor érdemes megfontolni az értékelő interjúra való felkészülés javítását.

Munkavállalói önértékelés

Az értékelő interjú feltételezi, hogy nem csak a vezető értékeli beosztottját, hanem maga a munkavállaló is értékeli önmagát, végighaladva a vállalatnál használt értékelőlap vonatkozó részein. A munkavállalói önértékelés általában a következő kérdéseket érinti:

Az elmúlt év céljainak elérési szintje;

Az elmúlt év szakmai eredményeinek szintje;

A vállalati kompetenciák fejlettségi szintje;

A legfontosabb szakmai kompetenciák fejlettségi szintje;

Erősségeik és gyengeségeik értékelése a munkájával szemben támasztott követelmények szempontjából;

Munkájuk motivációs szempontjainak értékelése (elégedettséget és elégedetlenséget okozó tényezők, bizonyos típusú stimulációk preferálása);

Képzési igényeinek felmérése.

Ezenkívül a munkavállalót felkérik, hogy készítse elő az értékelő interjúra javaslatait a következő évre vonatkozó célokra és a teljesítményüket jelző referenciaértékekre.

Az önértékelés fontos eleme a munkavállaló főbb elvárásainak megfogalmazása a vállalati munkavégzés kilátásaival kapcsolatban: milyen pályát preferál, szeretne-e fejlődni egy pozícióban, vagy a szakma elmélyült elsajátítását részesíti előnyben, egy másik munkaterületet szeretne elsajátítani, vagy kapcsolódó szakmákat szeretne elsajátítani.

Egyes esetekben a munkavállalót felkérik, hogy értékelje közvetlen felettese vezetési stílusát. Ez ugyan már nem tiszta formájában önértékelés, de egyben azon teljesítményértékelések közé tartozik, amelyek nem a vezetőtől, hanem a beosztotttól származnak.

Jegyzet. Javaslatok egy alkalmazottnak az értékelő interjúra való felkészüléshez
Önbecsülés - jó út Készüljön fel egy értékelő interjúra, és aktívan vegyen részt azon, amely elengedhetetlen személyes fejlődéséhez. A következő felkészülési terv segít abban, hogy a legtöbbet hozza ki az éves értékelő interjúból.

Tekintse át előző évi céljait, és értékelje az egyes kitűzött célok elérési szintjét.

Próbáld meg úgy kívülről szemlélni a szakmai eredményeidet, hogyan szervezed meg a munkádat, milyen megközelítésekkel éred el, amit elterveztél.

Határozza meg a következő lépéseit a személyes fejlődés folytatásához.

Határozzon meg és írjon le egyértelműen 3-6 személyes célt, amelyre összpontosítani szeretne a következő évben; határozza meg, hogyan fogja értékelni teljesítményüket.

Gondolja végig a jövőre vonatkozó terveit, hogy világosan és tömören leírhassa azokat.

A vezető értékelése

Miután áttekintette, hogyan értékelte magát a munkavállaló, az osztályozón a sor, hogy jelentse minősítését, és megkérdezze a munkavállalót, hogy egyetért-e a minősítéssel. A megbeszélésnek ez a szakasza a legalkalmasabb pillanat arra, hogy dicsérjük a munkavállalót az elért eredményeiért. A dicséretnek tényeken kell alapulnia, különben fennáll annak a veszélye, hogy manipulációs kísérletként fogják fel.

Egyes vezetők úgy gondolják, hogy nem szabad megjegyzéseket tenniük, miután meghallgatták egy beosztott véleményét a munkájukról. Valójában a kritika itt teljesen elfogadható. Célja, hogy megmutassa a munkavállaló teljesítményéhez való hozzáállását, szorgalmát, készségét a teljes erő odaadásával végzett munkára stb.

Egyes vezetők éppen ellenkezőleg, hajlamosak agresszív viselkedést tanúsítani, és úgy érzik az értékelt alkalmazottat, mintha tárgyaláson vagy kihallgatás alatt állna. Ez sem a legjobb taktika. A vezető feladata, hogy tárgyilagos és konstruktív legyen. Fontos, hogy a dolgozó lássa a vezetőben a segítőkészséget, a munkavégzés során elért sikerek, tévedések méltányos értékelésének képességét.

Visszajelzés adása és fogadása

Az értékelő interjú fontos feladata a hatékony visszajelzés biztosítása és fogadása. Ez mind a vezető, mind a beosztott feladata.

A vezetőnek meg kell győződnie arról, hogy a munkavállaló az elvégzett munkára vonatkozó értékelését elfogadja és egyetért vele. Különösen fontos, hogy az interjú segítse az értékelt abban, hogy jobban megértse erősségeit és gyengeségeit, és növelje felkészültségét a munkában és a munkahelyi magatartásban szükséges változtatásokra. Az értékelő interjú lebonyolítási képességének javítása érdekében hasznos, ha a vezető visszajelzést kap az értékelt alkalmazottaktól.

A következő kérdéseket lehet feltenni:

Volt elég ideje felkészülni a beszélgetésre?

Volt elég idő az interjú alatt arra, hogy megvitassák a különösen jól végzett munkát?

Véleménye szerint elég pontosan azonosították-e képzési és fejlesztési igényeit?

Mennyire bízik abban, hogy sikerül elérnie a következő évre kitűzött céljait?

Elegendő időt fordítottak-e olyan problémák megoldására, amelyek akadályozzák abban, hogy jól végezze munkáját, vagy hogy jelentős javulást érjen el szakmai teljesítményében?

Kiderült valami a megbeszélés után számodra arról, hogy min tudnál még javítani a munkádban?

Van-e olyan kimondatlan ítélete, véleménye, értékelése, javaslata, amelyet ilyen vagy olyan okból nem lehetett megvitatni?

Tudott-e valami újat, az Ön számára hasznosat tanulni, miután megismerte, hogyan értékelik a munkája során elért sikereket?

Úgy gondolja, hogy az interjú során kapott javaslatok javítják a teljesítményét?

Az értékelő interjú lehetőséget ad arra, hogy a munkavállaló és a vezető visszajelzést kapjon a munkavégzéssel kapcsolatos kölcsönös elvárásokról, az ígéretes feladatokról és a hatékony interakcióhoz szükséges feltételekről. Ezért a vezetők interjúra való felkészítésénél különös figyelmet kell fordítani arra, hogyan adjunk visszajelzést egy beosztottnak, és hogyan kapjuk meg tőle azt.

Mit ad a visszajelzés a beosztottnak? A hatékony visszajelzés segíti a munkavállalót abban, hogy munkája során számos fontos szempontot megismerjen:

Milyen jól kommunikál más emberekkel;

Milyen jól végzi a munkáját;

Mennyire elégedett a vezető a munkaeredményeivel;

A beosztottnak nehéz lesz elfogadnia a visszajelzést, ha azt haszontalannak és elfogultnak tartja, különösen, ha úgy gondolja, hogy a vezető rosszul bánik vele, vagy hibát talál. Ezzel szemben a tanulmányok kimutatták, hogy azok a vezetők, akik támogatják beosztottjaikat, jobb kapcsolatokat ápolnak velük, és ezek a beosztottak rendelkeznek a legmagasabb szintű motivációval.

A visszacsatolás alapelvei

Annak érdekében, hogy a visszajelzés a lehető leghasznosabb legyen azok számára, akiknek szánják, a következőknek kell lenniük:

különleges;

konstruktív;

szorosan kapcsolódik a munkaeredményekhez és a munkaviselkedéshez;

érthető;

Időszerű.

A visszajelzés olyan készség, amely speciális technikák alkalmazásával fejleszthető.

Adja meg a partnerség hangját. Próbálja úgy elindítani a munka megbeszélését, hogy ösztönözze a beosztottat, bizalmat keltsen benne saját képességei iránt. Dicsérjen az alkalmazott bizonyos cselekedeteiért vagy tetteiért, de tegye ezt őszintén. Még ha az eredmény nem is tetszik, hangsúlyozd, nincs kétséged afelől, hogy az ő szándékai voltak a legjobbak.

Amikor visszajelzést ad, összpontosítson a beosztott teljesítményének esetleges javítására.

Ne korlátozza a visszajelzést a munkája hiányosságai vagy hiányosságai miatti kritikára. A pozitív visszajelzés különösen hasznos, mert tudatja az emberekkel, hogy mit csináltak jól. Ha kritikára van szükség, írja le azokat a tevékenységeket, amelyek panaszait okozták, és magyarázza el, hogy ezek milyen hatással voltak a többi alkalmazottra és a közös ügyre. Legyen konkrét: mit, hol, mikor, ki.

Használjon aktív hallgatás technikákat. Fogalmazd meg a hallottakat, és kérdezz, ha valamit nem értesz. Erősítsd meg, hogy hallottad és megértetted, amit mondanak neked: „Hallottam, hogy azt mondod...”. Tegyen fel nyitott kérdéseket. Például: "Hogyan reagált?", "Mi történt?", "Hogyan segíthetek?" Figyelmesen hallgassa meg mindegyik választ. Ellenőrizze, hogy jól értelmezte-e. Legyen figyelmes azokra a javaslatokra, amelyek segítségével javíthatja munkáját vagy beosztottja munkáját.

Pontosíts. Ahhoz, hogy konstruktív legyen, a visszajelzésnek konkrétnak kell lennie. Ahelyett, hogy bizonyos munkák gyenge teljesítményéről beszélne, mutasson rá, hogy a munkakörben vagy az eredményekben konkrétan mi nem felel meg a megállapított követelményeknek.

Különítsd el a tényeket a véleményektől. Például, ha valaki azt mondja, hogy rosszak a számításai, majd megmutatja, hogy pontosan hol csúszott be a hiba a számításokba, ez tény. Ha valaki azt mondja neked: „A te hozzáállásoddal lehetetlen a siker”, ez egy vélemény.

Ne személyeskedj. Ez nem segíti elő a konstruktív együttműködés légkörének kialakítását.

Koncentrálj a megváltoztatható viselkedésre. A nehezen megváltoztatható dolgokra irányuló visszajelzések (szokások, jellemvonások vagy eredmények, amelyek az értékelt munkavállaló befolyásán kívül esnek) gyakran a munkamotiváció csökkenését, a munkához és a vezetőhöz való viszonyulás romlását okozzák.

Jegyzet. Vezetési tippek
A visszajelzés szabályai:

Üdvözöljük az értékelt munkavállaló észrevételeit a teljesítményük értékelésével kapcsolatban.

Tartson fenn pozitív és konstruktív hozzáállást az együttműködéshez. Adjon visszajelzést a lehető legszívesebben.

Próbáld megtalálni a megfelelő egyensúlyt a negatív megjegyzések és a pozitív értékelések között. Ne csak a hiányosságokat vitassa meg, hanem a pozitívumokat is.

Teremtsen feltételeket ahhoz, hogy az értékelt munkavállaló elfogadja észrevételeit és javaslatait.

Kerülje az indokolatlan általánosításokat ("Te mindig...", "Te soha..." stb.). Legyen konkrét és lényegre törő.

Ne személyeskedjen el, csak az értékelt alkalmazott tetteit, magatartását értékelje.

Koncentrálj arra, min lehet változtatni.

Ha több kérdést szeretne megvitatni, állítsa be a fontossági sorrendet, és kezdje a legfontosabbal.

Ne személyeskedj.

Csak a saját nevében beszéljen.

Ne törekedjen arra, hogy bármi áron "áttolja" a véleményét.

Hangsúlyozza a megbeszélés fontosságát. Magyarázza el, hogy megjegyzései és javaslatai hogyan segítik beosztottját.

A visszajelzés szabályai:

Ne keress kifogásokat.

Ne próbálja rendezni a dolgokat.

Ne harcolj vissza.

Figyelj és emlékezz.

Tegyen fel tisztázó kérdéseket.

MINKET. A 47. szám felsorolja a megfigyelők által a csoportos beszélgetés során tett kijelentéseket. A jó példák azt tükrözik, amit az emberek a beszélgetés során mondtak vagy tettek, míg a rossz példák a megfigyelők értékelését.

Nyilatkozat Tények Vélemények
célokat
Felajánlotta, hogy a probléma megoldását későbbre hagyja
mások
Oldja meg a problémát kreatívan

a vita során
a gondolataid
Nagyon hatékonyan szervezték meg a csapatot
egy ingerült csoporttaggal
a véleményét
Csend a beszélgetés alatt
csoport beszélgetés
feladatokat

A helyes válaszokat a fejezet végén találod. 8.

Helyes válaszok a feladatra o. 47

Nyilatkozat Tények Vélemények
Irányította a csoportot, hogy elérje az előtte állókat
gólok V
Javasoljuk, hogy a probléma megoldását hagyják későbbre V
Amikor vita tört ki, nyomás alatt megadta magát
másik V
Probléma megoldása kreatívan V
Kétszer is beszámoltak a csoport által elért eredményekről
a beszélgetés során V
A csoport tagjaihoz fordult egy kifejezési javaslattal
gondolataid V
Nagyon hatékonyan szervezte meg az V. csoport munkáját
Magas szintű tapintatról tett tanúbizonyságot a probléma kezelésében
az V. csoport bosszús tagjával
Négyszer fordultam Nyikolajhoz, hogy megtudjam
véleménye V
Csönd a beszélgetés alatt V
Rossz időzítés a rendezvény alatt
csoportos beszélgetés V
Felkérte a csoportot, hogy a legnehezebb megoldással kezdjék
feladatok V

A visszajelzés fő célja, hogy segítse a beosztottat teljesítményének javításában. Ha más motívumok kerülnek előtérbe, például a vezető azon vágya, hogy kimutassa elégedetlenségét a beosztott munkájával, akkor a visszajelzés nemcsak hogy nem hozza meg a várt eredményt, hanem a kapcsolatok romlásához, a beosztottak csökkenéséhez is vezethet. a beosztott együttműködési hajlandósága a vezetővel és munkával való elégedettségének csökkenése.

A visszajelzés gyakran utólagos változtatásokat tartalmaz. A változás több okból is nehéz lehet. Előfordulhat, hogy a munkavállaló nem látja különösebb szükségét a változtatásokra (például: „Már nagyon felelősségteljes vagyok”), alacsony a motivációja a szokásos munkamódszerek elhagyására; a változtatás túl sok erőfeszítést igényelhet, a feladat meghaladhatja ennek a munkavállalónak a kompetenciáját, vagy a vezető ahelyett, hogy jelezné, min kellene változtatni a beosztott munkájában, a személyiség vagy a jellem megváltoztatásának szükségességét jelzi.

Sajnos előfordulhat, hogy az értékelő interjúk formális lebonyolítása során a munkavállaló nem teljesen érti, miért hívta meg a vezető, és mi volt a beszélgetés lényege.

Hogyan biztosíthatja a visszajelzés hatékonyságát, ha a címzett személy nem kommunikál, és az interjú során nehezen elérhető? Érdemes előre átgondolni a viselkedését ebben a helyzetben. Gondolja át, hogyan tudassa a munkavállalóval, hogy elvárja, hogy reagáljon az Ön szavaira, értékelésére és nagyon határozott válaszára. Talán a nagy szünetek használata lesz a beszédben, talán érdemes gyakrabban feltenni a nyitott kérdéseket ("Mondd el...", "Magyarázd el, hogyan fordulhat elő, hogy...", "Miért..." ), amelyek részletes választ igényelnek. Ha ismered az illetőt, könnyebben tudsz felkészülni a vele való beszélgetésre.

Jegyzet. A munkavállalók értékeléshez való hozzáállása: felmérés eredményei
Az egyik nyugati cég, amely büszke a teljesítményértékelés jó szervezésére, felmérést végzett alkalmazottai körében, hogy meghatározza az értékelési folyamathoz való hozzáállásukat. A megkérdezett munkavállalók több mint 90%-a helyeselte az értékelés gondolatát, mert szeretné megismerni a menedzsment hozzáállását a munkájukhoz. Ezek 40%-a azt mondta, hogy soha senki nem tájékoztatta őket az értékelési eljárások eredményéről, pedig a dolgozók személyi aktájában voltak olyan feljegyzések, amelyek szerint értékelték őket (értékelő interjúk), sőt volt, aki többször is. Így az adminisztráció az értékelést követően megelégedett azzal, hogy tájékoztatást kapott a dolgozói teljesítményéről, nem figyelt arra, hogy az értékelés eredményeit közölje a munkatársakkal.

Hallási képességek

Az interjú során a menedzser kérdéseinek célja nemcsak a munkavállaló teljesítményének valódi szintjének megállapítása, hanem a munkáját negatívan befolyásoló tényezők azonosítása is. Nem szabad azonban túlbecsülni a munkavállaló azon képességét, hogy elemezze a munkája hatékonyságát meghatározó tényezőket. Gyakran előfordul, hogy ezeket a tényezőket nem ismerik fel teljesen. Ezért a hallgatás képessége feltételezi azt a képességet, hogy akár jelentéktelen részletekkel, egyéni érintéssel is felismerjük a munkavállaló munkáját érintő súlyos problémákat. Ez segít bizonyos feltételezések megfogalmazásában, amelyek az interjú során tesztelhetők.

Ahhoz, hogy maximálisan készen álljon az alkalmazottaktól kapott információk konstruktív elemzésére, ennek megfelelően kell ráhangolódnia. Itt is fel kell idéznünk a korábban említett beállításokat, amelyek hozzájárulnak egy ilyen hangulat megteremtéséhez:

(1) támogatás telepítése;

(2) a pontosítás beállítása;

(3) empátiás attitűd.

Az értékelő interjú megköveteli a vezetőtől, hogy ne csak tudjon hallgatni, hanem aktívan is hallgasson.

Az értékelt munkavállaló beszámolója során a vezető az alábbi aktív hallgatási technikákat alkalmazhatja:

Hallgassa meg és tegyen fel kérdéseket, hogy tisztázza a hallottakat;

Mutassa meg, hogyan értik a hallottakat a félreértések vagy félreértelmezések elkerülése érdekében;

Használjon kérdéseket és szüneteket, hogy a beosztott beszélhessen;

Időnként összegezze az elhangzottakat;

Mutasson rá az alárendelt kérdésekre, amelyek további magyarázatot vagy pontosítást igényelnek;

Bátorítsa a munkavállalót, hogy beszéljen a legjelentősebb eredményeiről;

A munkavállalónak a tárgyalt kérdésekhez való hozzáállásának pontosabb megértése érdekében gondosan figyelje a non-verbális viselkedés azon megnyilvánulásait (testtartás, arckifejezés, gesztusok, hangtónus stb.), amelyek a beosztott vezető kérdéseire adott válaszait kísérik.

Az a képesség, hogy az értékelő interjú során ne csak figyelmesen hallgassunk, hanem „kihalászhassunk” olyan információkat, olyan részleteket, amelyek segítségével a legjobban megoldhatók az értékelő interjú fő feladatai, olyan készség, amelyet oktatni kell. Nehéz elvárni, hogy ez a készség magától fejlődjön.

Az értékelő interjú befejezése

Ez az értékelő interjú legfontosabb szakasza. Függetlenül attól, hogy a munkavállaló munkáját magasra vagy rosszul értékelték, a végső szakaszban számos olyan feladatot kell megoldani, amelyekre nem figyelve jelentősen csökkenthető az egész interjú pozitív hatása. Ebben a szakaszban összegzik a korábban adott értékeléseket, ismét megfogalmazzák a következő év céljait és prioritásait.

Az interjú végén fontos, hogy a vezető kiemelt figyelmet fordítson a kritika építő voltára. A beosztottnak nemcsak azt kell világosan megértenie, hogy valamit a megállapított követelmények alatt tett, hanem azt is, hogy az elkövetkező évben hogyan javíthatja ki az elkövetett hibákat.

Különösen fontos odafigyelni a dolgozók motivációjára. Az interjú befejezése után égni fog a vágytól, hogy fejlődjön és új szakmai magasságokat érjen el, vagy lehangoltan távozik attól a gondolattól, hogy új állást találjon? Az interjút pozitívan kell befejeznie, hogy a beosztott jó hozzáállással távozzon a vezetőtől. A végén még egyszer meg kell ismételnie azokat a célokat, amelyeket a jövőben el kell érnie. Ezenkívül meg kell határozni azt az időpontot, amikor az interjú során tervezett munka részösszege összesítésre kerül.

A jövő tervezése

Ha az értékelés befejeződött, és megszületett a döntés arról, hogy mit és hogyan javítson a munkavállaló teljesítményén és viselkedésén, ideje a jövőbe tekinteni. Megkezdődik a következő év terveinek megvitatása, a munkavállaló vállalaton belüli előléptetésének vagy az elért sikerek megszilárdításának kilátásai. A legrosszabb esetben a vezető úgy dönthet, hogy véget vet az együttműködésnek, és fontolóra veheti a beosztott elbocsátását. Természetesen ez mindkét fél számára nehéz pillanat.

A munkavállaló elmúlt évi munkájának pozitív értékelése esetén az értékelő interjú természetes következtetése az lesz, hogy a vezető javaslatot tesz a beosztottnak, hogy fejezze ki karrierelvárásait. Itt legyen óvatos, és csak reális ígéreteket tegyen, amelyeket be is lehet tartani. Figyelembe kell venni a vállalat karrier- és fizetési politikáját.

Ha egy alkalmazottnak előléptetést ajánlanak, és ő megtagadja azt, akkor ebben az esetben nem szükséges kényszeríteni. Inkább a menedzser tisztázza, hogy a munkavállaló miért utasítja el az ajánlatot, és hagyjon neki egy kis gondolkodási időt.

Jegyzet. A legjobb nyugati cégek tapasztalata

Értékelő interjúrendszer az IBM-nél

Évente legalább egyszer a cégvezetőknek hivatalos értékelő interjút kell készíteniük minden beosztottjukkal. Az értékelési rendszer fő célja az egyéni teljesítmény nyomon követése, de az interjú segítségével meghatározzák a munkavállaló következő évi munkairányát, továbbtanulási igényeit is. Az értékelési rendszer fő eleme a munkavállaló teljesítményének értékelése a korábbi interjúk során számára kitűzött célok elérése szempontjából. Ez a magyarázata annak, hogy a vezetők általában a munkanapjuk felét az egyes alkalmazottakkal való beszélgetésre fordítják, és ilyen beszélgetések során szigorúan tilos elterelni őket.

Minden alkalmazott tevékenységét egy 5-től 1-ig terjedő skálán értékelik, ahol az egyik a legmagasabb értékelés. A vezetők rendszerint elkerülik, hogy egységenként két egymást követő évben ugyanazt a személyt értékeljék, mivel a jelenlegi rendszer azt feltételezi, hogy egy ilyen munkavállalót azonnal elő kell léptetni, és a vezetés nem szívesen vállal ilyen kötelezettségeket az értékelési rendszerben. A legtöbb alkalmazott a 2-es és 3-as csoportba tartozik, bár elméletileg az 5-től 1-ig terjedő skálán a 3 az átlag, és ezért logikusan a legtöbb alkalmazottnak meg kell kapnia, sok vezető engedékeny, és a gyakorlatban az átlag valahol van. majd a közepén 2 és 3 között.A 80-as években azonban. Az IBM vezetése szigorúbban kezdte megközelíteni a személyzet értékelését, és titokban megbüntette a túl nagylelkű vezetőket.

Azok, akik nem végzik el a munkájukat, 5-ös osztályzatot kapnak (nem kielégítő), bár az ilyen esetek rendkívül ritkák. Az ilyen munkavállaló további eljárása meglehetősen bonyolult. A vezető nagyon világosan határozzon meg számára rövid távú célokat, és még legalább kétszer értékelje a személyzeti osztály bevonásával. Csak ha az eredmény ismét negatív, a munkavállaló elbocsátható. Az elbocsátást megelõzõ eljárás bonyolultsága, a munkavállalók kezdeti kiválasztásának szigorúságával, valamint a munkavállalónak önmegvalósítási lehetõséget biztosító erõk alkalmazási területeinek sokfélesége ahhoz vezet, hogy csak néhány meg kell válnia. Leggyakrabban egy hanyag alkalmazottat egyszerűen száműzetésbe küldenek, holott az IBM vezetése rendszeresen ad ki körleveleket, amelyekben azt követeli, hogy az ilyen alkalmazottakat határozottan selejtezze ki, ne csúsztassák át más részlegekre, más vezetőkre hárítva a megoldást.

Két fő oka van annak, hogy az értékelés ilyen sokáig tart. Az első, hogy a vezetőnek be kell szereznie a beosztott hozzájárulását, i.e. ez utóbbi előző évi munkáját értékelő, a következő évre vonatkozó célokat kitűző dokumentum aláírása. Nyilvánvaló, hogy mindkettő vitákat okozhat. A második ok, hogy egy alkalmazott fizetése a következő évben közvetlenül függ attól, hogy hogyan birkózott meg az idei év feladataival, és ezt mindenki nagyon jól tudja. A megbízásról szóló tárgyalások ezért meglehetősen hosszú ideig tarthatnak. Általában azt kell mondanom, hogy az interjú nagyon nehéz folyamat mind a vezetők, mind a beosztottak számára.

Az embernek az a benyomása lehet, hogy az értékelő interjúk, ahogyan az IBM-nél készülnek, rendkívül kellemetlenek, hiszen lényegében egy személy értékeléséről és egy hivatalos dokumentumban rögzített értékelésről beszélünk. A valóság az, hogy bármely szervezet vezetői folyamatosan értékelik beosztottjaikat. Ez munkájuk fő és legfontosabb eleme. Más szervezetekben azonban az ilyen értékelés általában informális és szubjektív, és egyaránt függ az értékelt személy tényleges teljesítményétől és a hatóságok hangulatától. Az IBM-nél az értékelési folyamat nyitott és szisztematikus. A munkavállaló számára garantált a munkája igazságos (amennyire emberileg lehetséges) értékelése. Egyetlen vezető sem adhat egyértelműen méltánytalan értékelést beosztottjának, amint meg kell szereznie további két személy – közvetlen felettesének és magának a beosztottnak – beleegyezését. Mindez megmagyarázza, hogy miért az értékelési rendszer a vezetők elsődleges feladata, és egyben az a tengely, amelyen az IBM teljes irányítási és irányítási struktúrája nyugszik.

A karmesteri készségek fejlesztése
értékelő interjú

Az értékelő interjú lebonyolításának egyik fő nehézsége, hogy az értékelőnek egyszerre kell bíróként és tanácsadóként is fellépnie az értékelt munkavállalókkal szemben. Ugyanakkor az értékelő interjúkat készítő vezetők gyakran igyekeznek elkerülni a negatív értékeléseket a beosztottakkal való jó kapcsolat fenntartása érdekében. A következő technikákkal javíthatja az értékelő interjú folyamatát.

A beosztottak munkája feletti informális ellenőrzés alkalmazása és visszajelzés arról, hogy munkájuk mennyire felel meg a megállapított követelményeknek az interjú előtt. Ezzel elkerülhető a kellemetlen meglepetés az értékelő interjú során.

Maguk az értékeltek maximális bevonása az értékelésbe. A vezető a dolgozók értékelése során egyrészt a munkavállaló önértékelésére (a munkavállaló értékelésére a munkája eredményéről) támaszkodik, másrészt ösztönzi mulasztásainak elemzésére, azok okainak megbeszélésére, megoldási javaslatokra. a munka során feltárt hiányosságok kiküszöbölésére.

A beosztott cselekedeteit kritizálni kell építő jellegűnek (vagyis ne csak a rosszra mutasson rá, hanem mérlegelje a fejlesztési lehetőségeket).

A hatékony értékelő interjú lefolytatásához a vezetőknek széles körű ismeretekkel és készségekkel kell rendelkezniük, amelyek szükségesek az alábbi feladatok sikeres elvégzéséhez.

1. Interjúterv készítése, kérdések a beosztottakhoz és az interjú előrehaladásának nyomon követése. Az interjúterv előzetes elkészítése, céljainak világos megfogalmazása, a rábízott feladatok végrehajtásának figyelemmel kísérése (szemben a felkészületlenséggel, amikor az interjú világos terv nélkül zajlik, vagy amikor a beosztottnak lehetőség nyílik a dominálásra annak során).

2. Pszichológiai kontaktus kialakítása és fenntartása. Kedvező pszichológiai légkör kialakítása és fenntartása az interjú kezdetétől fogva, jóindulatú beszélgetés vezetése, odafigyelés a beosztott problémáira (ellentétben a bizalmatlanság, az elidegenedés vagy a túlzott családiasság légkörének kialakításával, figyelmen kívül hagyásával a beosztott problémái). Ez a fajta interjú segít az együttműködés légkörének kialakításában, valamint növeli a beosztottak kezdeményezőkészségét és felelősségvállalási hajlandóságát.

3. Feszült helyzetre adott reakció. Nyugodtság és jóindulat akkor is, ha a beosztott konfliktust provokál, kész bocsánatot kérni saját hibája esetén, miközben nem adja fel pozícióit, képes megvédeni álláspontját a beosztott támadásai vagy egyéb negatív reakciói esetén (pl. szemben az érzelmileg intenzív helyzetekre adott nem megfelelő reakcióval, ingerlékenység vagy védekező pozíció az alárendelt követeléseire vagy vádjaira válaszul, valamint a vélemények ütközése esetén a túlzott lágyság és engedelmesség).

4. Konfliktuskezelés. Bármilyen konfliktus hatékony megoldása a beosztott és a többi munkavállaló között (közvetítő szerepe), reális munkacélok kitűzése a beosztottak számára, amelyek megakadályozzák a munkahelyi konfliktust, a segítségnyújtás és tanácsadás képessége, amely képes megakadályozni a konfliktushelyzet kialakulását (szemben a konfliktusok kialakulásakor a túl durva vagy moralizáló megbeszéléssel, a segítségnyújtás képtelenségével vagy olyan megoldási javaslatokkal, amelyek fokozzák a konfrontációt és elmélyítik a beosztott konfliktusát más munkavállalókkal, olyan célok kitűzésével, amelyek tudatosan provokálnak konfliktusokat a beosztottak között) .

5. A szükséges információk megszerzése. A lényeges és a nem lényeges elkülönítésének képessége, a megbízható információk elkülönítésének képessége, az összes kulcsfontosságú kérdésről információgyűjtés képessége (ellentétben az egyéni problémáknál és részleteknél való leragadással, irreleváns kérdések feltevésével, a tények és a vélemények elválasztásának hiányával , nem veszi figyelembe a problémát a beosztott szemszögéből).

6. Munkavállalói motiváció. Hatékony eszközök megválasztása a munkavállalók motivációjának befolyásolására, a szervezethez való hozzáállásuk javítására és a rábízott munka lelkiismeretes elvégzésére való ösztönzésre; Ösztönzők arra, hogy az erők teljes odaadásával, a legmagasabb termelékenységi és minőségi színvonalon dolgozzanak (ellentétben azzal, hogy képtelenség olyan ösztönzőket kínálni az értékelt munkavállalónak, amelyek növelik a szervezetben végzett munkájával való elégedettségét, vagy teljes munkavégzésre kényszerítik a szervezet érdekei iránti elkötelezettség, a dolgozók munkájuk során magasabb teljesítmény elérésére irányuló erőfeszítéseinek támogatásának hiánya).

7. Az alkalmazottak fejlesztése. Segítségnyújtás a munkavállalónak szakmai fejlődésében, érdeklődés mutatása szakmai fejlődése iránt; a beosztott fejlesztési szükségleteinek feltárása és olyan konkrét intézkedések javaslata, amelyek pozitívan tükrözhetik szakmai teljesítményének színvonalát (szemben a beosztott szakmai fejlődési ügyekben való segítésének megtagadása, szakmai fejlődése iránti érdeklődés hiánya, javaslattétel képtelensége a munkavállaló szakmai fejlődése vagy a valós lehetőségeit figyelmen kívül hagyó haszontalan tanácsok).

Értékelési készségek +/-
Az interjú szervezése
Pszichológiai kapcsolat kialakítása az értékeltekkel
munkás
Az értékelő interjú időpontjának beosztása
Beosztott bátorítása (bátorítása).
Általánosítás, összegzés
Nyílt kifejezése a hozzáállásának a munkavállalóhoz és az övéhez
munka
Aktív hallgatás
Visszajelzés adása
Dicséret
Információgyűjtés nyílt végű kérdéseken keresztül
A legfontosabb információk felfedése
A munkát zavaró és negatívan befolyásoló problémák azonosítása
a végeredményről
A munkavállaló további képzési igényének meghatározása
A munkát zavaró problémák megoldási módjainak mérlegelése
alárendelt
Szabványok és teljesítménykövetelmények meghatározása
A beosztottak potenciáljának fejlesztése
Célok kitűzése és kritériumok meghatározása, amelyek jelzik
teljesítményükről
Cselekvési terv készítése

A kérdőív kitöltésével nem csak jobban átláthatja, milyen készségek szükségesek egy sikeres értékelő interjúhoz, hanem lehetőséget ad arra is, hogy megértse, hol vannak problémák és hiányosságok, mely területeken kell dolgoznia önmagán a növekedés érdekében. hatékonyságát ezen a területen.

A személyzet teljesítményének éves felmérése, függetlenül attól, hogy milyen modell alapján történik, igen jelentős időbefektetést igényel a különböző szinteken dolgozó alkalmazottak és vezetők számára. Ezért a formális értékelés, amikor nemcsak a célok nincsenek egyértelműen meghatározva, de végső soron nem is lehet olyan konkrét lépéseket tenni, amelyek javíthatnák a személyzet egyes kategóriáinak és a szervezet egészének teljesítményét, megfizethetetlen luxus. E munka eredményességének elengedhetetlen feltétele az értékelési eljárások eredményeinek igénye, nemcsak a személyzeti osztály, hanem a felső vezetés készsége is, hogy azok eredményei alapján konkrét döntéseket hozzanak.

(Folytatás: „Személyzeti menedzsment”, 2007, N 22)