"A káderek mindent eldöntenek"- ez az 1945 -ben elhangzott fogó mondat ma is aktuális. A megfelelő személy a helyén a vállalat sikerének kulcsa. Ahhoz, hogy sikeresen felvegyen egy hatékony alkalmazottat, használnia kell modern módszerek kiválasztását, és figyeljen a munkavállaló szakmai tulajdonságainak teljes körű értékelésére.

A cikk fő célja, hogy elmondja (először is, a vezetőknek és a tulajdonosoknak) a személyzet keresésének, kiválasztásának és értékelésének módszereit.

Személyzeti keresési módszerek

A személyzet kiválasztása egy összetett rendszer a legmegfelelőbb jelöltek keresésére és kiválasztására a nyílt pozíciókra, különböző kritériumok (személyi tulajdonságok, a jelölt tudása és készségei, végzettsége, szakmai tapasztalata) alapján. Ideális esetben ezeket a kritériumokat egy HR -szakember dolgozza ki egy adott pozíció vezetőjével együtt, és iránymutatásként használják a teljes felvételi folyamatban. Ha a vállalatnak nincs HR -je, akkor a menedzser önállóan készíthet egyszerűsített kritériummodellt.

Értékelési szempontok kialakítása és alkalmazása

Szándékosan nem használjuk a "" kifejezést ebben a cikkben, hogy ne terheljük az olvasót a terminológiával. Ezért "kritériumokat" fogunk használni - a jelölt összes tulajdonságát, amellyel rendelkeznie kell.

A mi feladatunk tehát a leendő munkavállaló leírása. Ez lehet egy táblázat három sorral ("ideális", "optimális" és "szigorú követelmények" - ezek nélkül nem vesszük figyelembe) és több oszlop: oktatás, tapasztalat, szakmai készségek (az egyes műveletek vagy szoftverek leírásáig) , személyes tulajdonságok. És töltse ki ezt a táblázatot a lehető legrészletesebben. Ezenkívül értékelheti az egyes kritériumok jelentőségét / súlyát.

Ennek a táblázatnak a felépítése és az abban feltüntetett adatok valójában az üresedés és a gazdaság leírásának összeállításához szolgálnak. Amikor találkozik egy jelöltvel, értékelje a szintjét minden kritérium szerint egy skála segítségével (például 1 -től 6 -ig). Jobb ezt közvetlenül a találkozó után megtenni, miközben a benyomások frissek.

Különös figyelmet kell fordítani a kívánt szakember személyes tulajdonságaira. A követelmények összeállításakor a fő hiba egy ideális portré létrehozása - könnyed, viselkedési szempontból rugalmas, ügyvezető, kreatív ...(Mint egy feleség, szerető és szakács egy üvegben). De ezek gyakran ellentmondó követelmények. A kreatív ritkán szisztematikus és rendezett, a rugalmas és könnyedén valószínûleg nem lesz kitartó. Igen, és maga a pozíció határozza meg a jelölt normáit. Tehát ne várjon és ne keresse azt, ami nem.

Toborzási módszerek

A fő toborzási módszerek a következők:

1. Tömeges kiválasztás. Alsó szintű munkavállalók (pénztárosok, hordárok, pincérek és mások) felvételére szolgál.
2. Közvetlen keresés. Közép- és felső szintű szakemberek kiválasztására szolgál. Ez a módszer magas képzettséget igényel a HR -szakembertől, ezért egyes szervezetek a toborzó ügynökségek segítségét veszik igénybe, mivel a vállalaton belül nincs megfelelő vezető.
3. Fejvadászat. Egyfajta közvetlen keresés, amelyet akkor használnak, ha szükség van egy magasan specializált szakemberre. A legtöbb esetben az ilyen alkalmazottak már foglalkoztatottak, és a HR -menedzser fő feladata egy szakember bevonzása a szervezetébe. A HR -vezetőtől megkövetelt magas képesítések miatt ezt a toborzási módszert a toborzó ügynökségektől rendelik meg.

Toborzás: fő források

Kezdetben a felvételi vezetőnek vagy a közvetlen vezetőnek fontos döntést kell hoznia: keressen egy alkalmazottat a szervezeten belül, vagy fordítsa figyelmét külföldi piac munkaerő. A belső személyzeti keresés főként a következőkre korlátozódik személyi tartalék, míg a szervezeten kívül különböző módszerek léteznek a jövőbeli alkalmazottak megtalálására: karrierkiállítások, speciális oldalak személyi kereséshez, médiahirdetések, toborzó ügynökségek.

Fő előnyök belső keresés:

• a munkavállaló már túljutott a kiválasztáson;
• ismeri a vállalati kultúrát;
• bizonyíték van hatékonyságára;
• bizonyos esetekben meg lehet fontolni az egyesítés és ezáltal a bérek csökkentésének kérdését.

Van külső kiválasztás pozitív oldalai is vannak:

• a választék potenciálisan szélesebb, mint a belső jelöltek keresése;
• potenciálisan nagyobb motivációs potenciál a jelölt számára;
• lehetőséget arra, hogy professzionálisabb szakembert találjon, mint a vállalatnál rendelkezésre álló szakember.

Természetesen azok a speciális webhelyek, ahol a jelöltek közzéteszik önéletrajzukat, továbbra is a fő keresési módszer voltak.

Dobjuk a hálókat

Az elmúlt 3-5 év jó eredményeket mutatott a közösségi hálózatok - közösségek és oldalak - személyzetkeresésében. Különösen az informatika, a gyógyszeripar, a magasan specializált mérnöki területek. Egyes vállalatok, amelyek folyamatosan éhezik a személyzetet, maguk is közösségeket vagy fórumokat hoznak létre, hogy vonzzák a potenciális alkalmazottakat.

Egyes szakemberek (például nyomtatók vagy CNC -gépek kezelői) számára jó megoldás lehet a saját fájlok karbantartása a vállalatnál. Hiszen egy olyan szakemberre, aki most nem jön fel, később lehet igény a cégre. Vagy ajánlhatja kollégáit.

A személyzet felvételi standard értékelési módszerei

A személyzet kiválasztásának fő módszerei a következők:

A kompetenciák alkalmazásának korlátairól a személyzet értékelésében

A legelején egy kompetenciamodell részletes kidolgozása történik, amelyet közvetlenül minden pozícióhoz készítenek. Általában 6-8 pozíció az átlagos optimális értékű kompetencia. Minden készséghez kiválasztják a megfelelő gyakorlatokat és eszközöket.

Maga az értékelő központ három szakaszban zajlik: üzleti játékok, interjúk, tesztelés. A megfelelő létszám, amely minőségi értékelést tesz lehetővé, 6-12 fő. Meg kell jegyezni, hogy a résztvevők viselkedésének hatékonyabb elemzése érdekében kettőjükhöz egy szakértőt rendelnek ki.

Az első szakaszban, amely 1-1,5 napig tarthat, üzleti játékokat és különféle gyakorlatokat tartanak. A második szakaszban a tesztek és az interjúk megosztásának során van a sor. Az utolsó szakaszban jelentést kell tenni és visszajelzést kell adni az értékelő központ résztvevőinek.

Most sok vállalat nyújtja szolgáltatásait egy értékelő központ létrehozásához. A kompetenciamodell fejlesztése külső szervezetek által 1-3 hetet, az értékelő központ pedig 1-3 napot vesz igénybe. Sok szakértő azt állítja, hogy modern körülmények nő a csapatmunka képességének szerepe, háttérbe szorítva a szakmai tulajdonságokat. A legjobb módon az üzleti játékok felmérhetik a jelöltnek a csapaton belüli interakcióját.

Interjú- a jelöltek értékelésének egyik legelterjedtebb és minőségi módszere. Az interjúk alkalmazásával az esetek 85% -ában felvételi döntés születik. Különféle típusú interjúk léteznek: életrajzi, viselkedési, kompetencia stb. Általában stílusban hasonlóak.

Az interjúk egyik új trendje az azonnali hírvivők segítségével történő interjúzás. A vállalatok jelentős része azt tapasztalja, hogy sok jelölt kevésbé valószínű, hogy válaszol a telefonhívásokra. Ezért a munkáltatók más módot találtak a jelöltekkel való kommunikációra - online szöveges alkalmazásokon keresztül. A kommunikációs költségek megközelítőleg 15 000-18 000 rubel, és a megkérdezhető jelöltek száma 30-ról 90 főre nő. A toborzás területén tapasztalható tendenciákról szólva érdemes megjegyezni a mobil alkalmazások növekvő szerepét, amelyek talán a közeljövőben felváltják a toborzó menedzsert.

Gyakran a jobb minőség és hatékony értékelés a jelölt tulajdonságait, használjon interjúkat a kompetenciákról és esetinterjúkat.

A nagy nemzetközi szervezetek jelentős része a tesztelést használja a személyzet kiválasztásának egyik elsődleges módszereként. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy kiszűrjük azokat a jelölteket, akik nyíltan nem megfelelőek (szakmai és pszichológiai tulajdonságaikat tekintve).

Összefoglaló

Összefoglalva a kiválasztás és az értékelés fő módszereinek kis összegzését, érdemes megjegyezni, hogy csak az értékelő központ teszi lehetővé a jelentkező átfogó és teljes körű értékelését. Azok a vállalatok, amelyek nem képesek értékelési központot használni, gyakran egyesítenek interjúkat és teszteket, hogy részletesebb információkat szerezzenek egy személyről.

Nem szabványos módszerek a jelöltek értékeléséhez

A jelöltek kiválasztásának és értékelésének nem szabványos módszerei a következők:

• Brainteaser-interjú. Ennek a módszernek a használatakor a jelöltnek különféle trükkös kérdéseket kell feltennie, amelyek célja annak felmérése, hogy egy személy képes -e kívülről gondolkodni.
• A jelölt értékelése fiziognómia segítségével. A szakpszichológus az ember arcvonásai alapján határozza meg jellemét, temperamentumát.
• Grafológia... Jól ismert, de ritkán használt értékelési módszer. Egy személy kézírása alapján pszichológiai jellemzők személy. Meg kell jegyezni, hogy a szöveg önmagában nem elegendő az értékeléshez. Célszerű néhány példát írni nyugodt környezetben, kézzel írt szövegre, mert az ember kézírása függ a személy hangulatától és változhat.

Természetesen ezek a módszerek ellentmondásosak. De a klasszikusokkal kombinálva érdekes eredményeket adhatnak.

Nézzünk a jövőbe

A toborzás egyik tendenciája a nyílt adatok használata a felvételi döntések meghozatalakor.

Feltételezhető, hogy a big data megvalósítása pontosabbá, de nehezebbé teszi a toborzást.

Lehetőség van a közösségi hálózatok további információforrásként való felhasználására. A fiatal lakosság nagy része online időt tölt, különféle bejegyzéseket tesz közzé, különböző csoportokra feliratkozik. A közösségi hálózatokon található információk elemzésével a szakember összeállíthatja a jelölt pszichológiai profilját.

A különböző forrásokból származó adatok elemzésének és az információgyűjtés és -feldolgozás automatizálásának képessége valószínűleg a közeljövőben olyan szolgáltatások megjelenéséhez vezet, amelyek a vállalat (és a meglévő alkalmazottak jellemzői) szerint a leghatékonyabb keresés és fejvadászat.

A toborzók és a jelöltek hibái

A toborzás során különböző hibák fordulhatnak elő. Például egy toborzó vagy menedzser a jelölt értékelésekor az intuíciójára, személyes szimpátiájára támaszkodik, ami hozzájárulhat a rossz jelölt kiválasztásához. Gyakran van „glória -effektus”, amikor egy fényes jelölt (karizmatikus, érzelmi) hátterében másokat e glória prizmáján keresztül értékelnek, nem pedig a tulajdonságokat.

Ha csak a szakmai tulajdonságokat veszik figyelembe a jelölt kiválasztásában anélkül, hogy figyelembe vennék a személyes tulajdonságokat, az károsíthatja a szervezetet a jövőben. A sikeres csapatmunka érdekében a személyes tulajdonságok néha felülmúlják a készségek és képességek fontosságát.

Az interjú során a jelölt irányíthatja az interjú menetét, más irányba terelheti a beszélgetést.

A toborzó hibájának tekinthető, hogy a jelölt nem rendelkezik teljes információval a kiválasztás minden szakaszáról. A toborzás gyakran több szakaszban történik, és sok HR -szakember elfelejti elmondani a jelölteknek a kiválasztás következő szakaszát.

Hogyan kell helyesen megjelölni a jelentkezőt a vele folytatott interjú után?

Ahhoz, hogy az interjú után helyesen értékelhesse a jelöltet, a kompetenciamodellnek a szeme előtt kell lennie (vagy, mint már írtuk, egy kritériumrendszer).

Ügyeljen a potenciális leendő munkavállaló beszédére és reakcióira. Ha nem megfelelő választ észlel (izgatottság, szorongás, szárazság vagy a válasz túlzott fejlődése), ez jelzés a terület felfedezésére.

Javasoljuk, hogy ne használjon túl rövid kritérium / kompetencia besorolási skálát. Optimálisan - 5-7 pont. Minden kompetencia esetében osztályzatot kell adni a jelölt megnyilvánulásai / válaszai alapján. És hasonlítsa össze az optimális profillal.

Így több jelölt összehasonlításával kiválaszthatja a legmegfelelőbb céget.

És a cikk végén néhány tipp ...

Hogyan viselkedjen a jelölt az ülésen

A jelölt kedvező megítélése, amelyet egy toborzó vagy egy menedzser szemében megkaphat, sok tekintetben önmagától függ. Az interjú során szem előtt kell tartani néhány szabályt:

• Célszerű 10-15 perccel az interjú előtt megérkezni. Ez idő alatt lehetősége lesz arra, hogy megnézze a cég irodáját, megnézze, hogyan zajlik a munkafolyamat, értékelje a vállalat alkalmazottait (elvégre Ön is alaposan szemügyre veszi a vállalatot).
• A megjelenésnek meg kell felelnie a szervezet vállalati kultúrájának. Ha dolgozott ezen a területen, akkor ismeri az alapvető stilisztikai döntéseket és az öltözködési merevséget. Az ajánlások alapján - a világos felső (ing, blúz) a legjobb benyomást kelti.
• A beszédnek kompetensnek, érthetőnek és nyugodtnak kell lennie.
• A nem verbális viselkedés (gesztusok, arckifejezések ...) nagy jelentőséggel bír. A statisztikák szerint a kommunikáció során az információk több mint 60% -a non-verbális jelek segítségével kerül továbbításra. Ezért szánjon legalább 5 percet a tükör előtti felkészülésre - vigyázzon magára, amikor bemutatja magát.
• Szükséges kérdéseket feltenni a HR menedzsernek vagy a témavezetőnek. Ez ésszerű emberként jelenik meg, akit érdekel, hogy hol fog dolgozni és mit kell tennie. De a kérdéseknek lényegre törőnek kell lenniük.
• A pozitív hozzáállás nagyon fontos, ezért amikor egy korábbi munkáltatóról kérdezik, nem szabad felidéznie az összes sérelmet. Mondja el távozásának vagy elégedetlenségének fő okát.

Munkára való jelentkezéskor minden jelentkezőnek az interjún kívül még több kiválasztási szakaszon kell átesnie. Hiszen a HR- és HR -menedzser fő feladata, hogy kiválassza azt a jelöltet, aki a legalkalmasabb a feladatra. A személyzet értékelési módszere a felvételhez komoly megközelítést igényel.

Érdemes megjegyezni, hogy minden személyzeti értékelési módszernek van egy jelentős hátránya - a vélemény szubjektivitása. Ezenkívül sok múlik a szakértő és a pozícióra jelentkező pszichofiziológiai állapotán is.

Személyzeti értékelési szempontok

Minden technikának figyelembe kell vennie a következő kritériumokat:

• az értékelés objektivitása)
• megbízhatóság)
• megbízhatóság)
• előreláthatóság)
• bonyolultság)
• a megfogalmazás egyértelműsége)
• a csapat fejlődésének és fejlesztésének lehetősége.

Csak az összes kritérium figyelembevételével beszélhetünk az értékelési eredmények megbízhatóságáról.

Kiválasztási szakaszok

Minden pályázónak, mielőtt bármilyen szervezetben munkát kezdene, mindenképpen el kell végeznie az értékelés több szakaszát. A vezetőség csak ezen értékelések alapján hoz döntést a felvételről.

Ez a következő lépéseket tartalmazza:

• kiválasztó interjú)
• jelentkezési lap kitöltése)
• interjú vagy beszélgetés)
• szakmai teszt)
• a korábbi munkahelyek ajánlásainak ellenőrzése)
• test ellenőrzés)
• a döntés bejelentése.

Csak az összes szakasz átlépése után tudja eldönteni, hogy munkát kap -e vagy sem.

Előzetes interjú

A beszélgetésnek több módja is van. Néha ezt a közvetlen felettesek, a közvetlen menedzser végzi, ritkán az interjút a HR osztály végzi. A beszélgetés során tisztázzák a jelentkező végzettségét és tulajdonságait.

Pályázat kitöltése

Azok, akiket megkérdeztek, kötelesek kitölteni a jelentkezést és a kérdőívet. Ugyanakkor a kérdőívnek gondosan, minimális kérdésekkel ki kell derítenie, hogy az adott személy mire törekszik a munkahelyén. Felmerülhetnek a korábbi munkához kapcsolódó kérdések is. A kérdéseknek semlegeseknek kell lenniük. Ezenkívül lehetővé kell tenni a válasz megtagadását.

Interjú

Az interjú típusú beszélgetések széles skálája létezik. Ezek tartalmazzák:

1. Beszélgetések egy bizonyos minta szerint. Itt nem kaphatja meg a legteljesebb információkat.
2. Gyenge hivatalos beszélgetések. Ebben az esetben a beszélgetés rugalmasabb, és az előre meghatározott kérdések mellett a munkáltató másokat is megkérdezhet.
3. Beszélgetések konkrét minta nélkül. Ebben az esetben csak a kérdések tárgyát határozzák meg, és maguk a kérdések találnak ki a beszélgetés során.

Szakmai tesztelés

E teszt után a munkáltató pontosabb információkat kaphat a jelölt szakmai képességeiről. Segít azonosítani az álláskereső munkastílusát és lehetséges szakmai fejlődését is.

Ha a kérelmezőnek ajánlásai vannak, azokat alaposan tanulmányozni kell. Kérdések esetén a munkáltatónak joga van néhány adatot tisztázni az előző munkahely felhívásával. Előfordulhat, hogy a munkáltató ajánlást vagy önéletrajzot kér az alapvető dokumentumok listájához.

Test ellenőrzés

Ott kell elvégezni, ahol léteznek egészségügyi követelmények, és a HR előírhatja az egészségügyi bizonyítványt.

A döntést a kapott eredmények alapján hozzák meg. Összehasonlítja a pozícióra pályázók teljesítményét.

Alapvető értékelési technikák

A személyzet értékelésének többféle modern módszere létezik a bérbeadáskor. Mindegyik külön megfontolást igényel.

Személyzeti Értékelő Központ

Az ilyen központok munkájuk során számos technológiát alkalmaznak, amelyek értékelési kritériumokon alapulnak. Általában ajánlott ugyanazokat a mérőszámokat különböző helyzetekben tesztelni. Ez segít javítani a becslés pontosságát. Ezt a technikát elsősorban a munkavállalók előléptetésénél alkalmazzák a szakmai fejlődés lehetőségeinek felmérése érdekében.

Alkalmassági vizsgálat

Lehetővé teszi a jelentkező pszichofiziológiai tulajdonságainak felmérését. Ugyanakkor pontosan meghatározzák a kiválasztott pozícióban végzett munka képességét. Ezeknek a teszteknek a többsége olyan munkához hasonlít, amelyet el kell végezni.

Képességvizsgálatok

Általában ezek általános tesztek, amelyek nem rendelkeznek szűk szakterülettel. Ez magában foglalja az alapvető mentális funkciók fejlődésének értékelését. Ezenkívül feltárul a jelölt tanulási képessége.

Életrajz tanulmányozása

Lehetővé teszi a kérelmező személyes életével kapcsolatos adatok beszerzését: családi állapot, iskolai végzettség, fizikai jellemzők, intelligencia és hobbi. Ehhez egy személyes fájlból származó személyes adatok is beilleszthetők a munkába.

Személyiség tesztelés

Felméri a személyiségjegyek fejlettségi szintjét. Itt a helyzetektől függően kiderül egy személy viselkedési jellege. Ezenkívül a munkáltató képet kap a jelölt lehetséges lehetőségeiről.

Beszélgetés

Segít információt gyűjteni a meglévő tapasztalatokról, ismeretekről. Itt is pontosabban értékelheti a jelölt szakmai tulajdonságait.

A HR menedzsernek tisztáznia kell az ajánlásban szereplő összes információt. Általában minden ajánlás tartalmazza a kérelmező korábbi munkahelyének elérhetőségeit. Ha az ajánlásokat magánszemély nyújtotta, akkor figyelembe kell venni a társadalmi helyzetét. Minél jelentősebb személy, annál megbízhatóbb az ajánlásokban szereplő információ.

Szokatlan értékelési módszerek

Ezeket az értékelési módszereket ritkán használják. Ez lehet hazugságvizsgáló, alkohol- és drogteszt. Az ilyen módszereket általában a javasolt munka sajátosságaihoz kell kötni. Csak ritka munkáltatók használják őket. Még ritkábban értékelik az állatöv jelét, a kezdőbetűket, a születési dátumot, a megjelenést, a hangot, a viselkedést és más jelentéktelen részleteket, amelyek csak kivételes helyzetekben szükségesek. Nincs különösebb jelentősége a teljesítmény és a professzionalizmus szempontjából. A logikai feladatok gyakoribbak az interjúk során, amelyek megkövetelik a megoldás rendkívüli megközelítését és azt a képességet, hogy magában a kérdésben meglássák a választ.

Manapság a személyzet felvételkor történő értékelésére szolgáló módszerek a legjobb módja annak, hogy megértsék, hogy egy személy alkalmas -e egy adott cégben való munkavégzésre vagy sem.

Fontos megjegyezni, hogy minden technika szubjektív. Végül is sok múlik azon, hogy a jelentkező hogyan mutatkozott be az interjú során. Néha számítógépeket használnak objektívebb teszteredményekhez. De van hátrányuk is - elvégre csak a jelölt válaszait értékelik, és nem vesznek figyelembe más adatokat.

Költségelemzés a személyzet értékeléséhez

Természetesen minden elvégzett módszer bizonyos költségekbe kerül a vállalkozásnak vagy a vállalatnak. Valóban, ben modern világ mindennek ára van. Néha az ilyen értékelések elvégzésének költsége döntő tényező a módszertan megválasztásában.

Például az értékelés első két lépése nem igényel jelentős költségeket. Az interjúhoz szabad időre van szükség ahhoz, hogy beszéljen a jelöltvel. A beszélgetés felvételéhez nemcsak szabadidőre, hanem munkaóránként pénzügyi költségekre is szükség lesz. A tesztelés már némi beruházást igényel a munkáltatótól. Végül is szükség van egy teszt kifejlesztésére és annak végrehajtásának megszervezésére. Az orvosi vizsgálat és az ajánlások ellenőrzése a legdrágább módszer.

A legtöbb esetben elegendő az első három lépést egyszerűen elvégezni, és máris ki tudják gyomlálni a jelöltek többségét, akik nem alkalmasak a vállalati munkára. Az utolsó három lépést ritkán használják.

A személyzeti értékelés fő feladatai

A legfontosabb célok, amelyeket a vállalat a személyzet felmérésekor a felvételkor követ, az egy személy fontossága egy adott vállalat számára. Ugyanakkor jobb, ha azonnal megtalálja a megfelelő személyt, aki aggódik a vállalat jóléte miatt. Minden munkáltató olyan személyt keres, aki „lángokban áll” a munkahelyen, és készen áll annak hatékony elvégzésére.

A nagy cégek inkább tapasztalt szakembereket vesznek fel. Végtére is, már nem szükséges időt és pénzt költeni a képzésükre. Az ilyen emberek tökéletesen megértik saját értéküket, és tudják, mennyi erőfeszítést igényel a legegyszerűbb interjú elkészítése. Ezért a velük folytatott beszélgetésben a HR -vezetők vagy a HR -osztály csak néhány kérdést tesz fel, és tanulmányozza az ajánlásokat.

A személyzet értékeléséhez használt módszerek

Korábban a toborzás során a vállalatok csak az interjúkra és az önéletrajzok és ajánlások tanulmányozására összpontosítottak. Miután azonban Oroszország belépett a nemzetközi üzleti közösségbe, szükségessé vált a személyzet értékelésének különféle módszereinek elvégzése.

Minden vállalat nemcsak kész módszereket próbál használni, hanem saját egyedi módszereit is kifejleszti.

Ugyanakkor ezeket a módszereket csak jelentős számú alkalmazott kiválasztása esetén alkalmazzák. Ha egy vagy két ember felvételéről beszélünk, akkor elég egy interjút készíteni, és az eredmények alapján eldönteni, hogy egy személy alkalmas -e a társaságra vagy sem.

Eddig nem minden módszert dolgoztak ki a végéig. A legutóbbi időkig minden típusú tesztelés és egyéb módszer a személyzet minőségének értékelésére nagyon nehéz volt, és semmilyen módon nem kapcsolódott a jelölt szakmai tulajdonságaihoz. De idővel a technikák javultak, és most minden egyes személyre összpontosítanak. Vagyis feltételezhetjük, hogy lehetővé teszik, hogy nagyobb mértékben felfedjék a kérelmező összes rejtett lehetőségét.

+1 -1

Bevezetés

A személyzet kiválasztásának szervezése és módszerei

1 A személyzet kiválasztásának módszerei

A személyzet kiválasztásának kritériumai

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A személyzet minőségét a kiválasztás határozza meg. A személyzet piaci körülmények között történő kiválasztása fontos tényező, amely meghatározza a vállalkozás fennmaradását és gazdasági helyzetét. A kiválasztás olyan módszer, amely bármilyen körülmények között lehetővé teszi a legdemokratikusabb és nagyrészt szubjektivitástól mentes versenyvizsga -eljárás lefolytatását.

A személyzet kiválasztását meg kell különböztetni a személyzet kiválasztásától. A kiválasztási folyamat során az embereket bizonyos pozíciókra keresik, figyelembe véve a megállapított követelményeket társadalmi intézmény, tevékenységek típusai. Kiválasztáskor - keresést végeznek, azonosítják a különböző pozíciók követelményeit, a személy ismert képességeivel kapcsolatos tevékenységek típusait, az általa felhalmozott szakmai tapasztalatokat, a szolgálati időt és a képességeket.

A kiválasztási módszer előnyei - átfogó, alapos és objektív vizsgálat egyéni jellemzők minden jelöltet és annak hatékonyságának lehetséges előrejelzését.

Hátrányok - az alkalmazott eljárások időtartama és magas költsége.

A foglalkoztatási jelölteket értékelő személyzeti szolgálat feladata lényegében az, hogy olyan munkavállalót válasszon ki, aki képes elérni a szervezet elvárt eredményét, hogy sikeresen teljesítse a szerepkör követelményeit egy adott státusz keretében. Valójában ez a szervezet emberi erőforrásainak előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.

Így mielőtt a szervezet döntene a felvételről, a jelöltnek több kiválasztási szakaszon kell átesnie:

)előzetes szűrőinterjú;

)a jelentkezési lap kitöltése;

)interjú bérbeadás céljából (interjú);

)tesztelés; szakmai teszt;

)orvosi vizsgálat.

Nézzük meg közelebbről a személyzeti kiválasztási folyamatot.

1. A személyzet kiválasztásának szervezése és módszerei

kiválasztási személyzet pozíciója professzionalizmus

Régebben a versenyzők voltak a kezdeményezők, és a folyamatot gondosan felépítették, de ironikus módon csak a párttagok lehetnek a vezetők. Jó vagy rossz vitatott kérdés, látszólag csak az idő válaszol rá.

Jelenleg minden arra irányul, hogy csökkentse a félelmeket a hivatalos üresedések betöltésével kapcsolatos döntések meghozatalakor. Ennek az ellenőrzésnek különféle módszerei vannak. Az egyik leggyakoribb módszer az interjú, különösen az USA -ban gyakran használják (80%), a második a dokumentumcsomagok gyűjteménye (Európa), a harmadik a termesztés (Japán).

Az Orosz Föderációban a kiválasztási rendszer a következőkből áll következő lépések:

)a pozícióra vonatkozó követelmények kidolgozása ( munkaköri leírások) - keresést biztosít a szükséges besorolású jelentkezők számára.

)minél több jelentkezőt vonz a minimális követelményekkel a részvételre.

)a jelentkezők formális módszerekkel történő ellenőrzése a legrosszabb kiszűrése érdekében.

)kiválasztás a pozícióra a legjobb jelöltek közül - a végső döntést közvetlenül a vezető hozza meg.

A jelöltek kiválasztása során megismerjük a jelölteket, információkat gyűjtünk és dolgozunk fel róluk, felmérjük tulajdonságaikat és megbízható "portrékat" készítünk, összehasonlítjuk a tényleges tulajdonságokat a pozíció követelményeivel. Az eredmény a jelöltek kinevezése és jóváhagyása a pozíciókra, a velük való megkötés munkaszerződések.

A kiválasztás több szakaszban történik. A kiválasztás előzetes szakaszában történik meg az előírt funkciók ellátására alkalmas jelöltek elsődleges azonosítása. A jelentkezők körét a lehető legnagyobb mértékben szűkítik és tartalékot képeznek, amellyel a jövőben alaposabb munkát végeznek (kérdőívek, önéletrajzok, jellemzők, ajánlások elemzése).

Az elsődleges szakasz hátránya, hogy a dokumentumok értékelésével korlátozott mennyiségű információhoz lehet hozzájutni.

A pályázók végső kiválasztásának fő szabályai a következők:

)a szervezet számára legmegfelelőbb munkavállalók kiválasztása;

)a várható hatás többletének biztosítása a költségek felett;

)a személyzet stabilitásának fenntartása és egyben az új emberek beáramlása;

)az erkölcsi és pszichológiai légkör javítása;

)megfelel az érintett alkalmazottak elvárásainak.

A jelentkezők kiválasztásának megszervezése során gyakran a következő hibákat követik el:

)a következetesség hiánya a kiválasztás megszervezésében, a pályázótól megkövetelt tulajdonságok megbízható listájának hiánya;

)a jelölt megjelenésének és a feltett kérdésekre adott válaszainak hamis értelmezése, a szép beszéd képessége; összpontosítson a formális érdemekre;

)ítélet egy személyről az egyik tulajdonság szerint; intolerancia a negatív tulajdonságokkal szemben, amelyekkel mindenki rendelkezik; túlzott bizalom a tesztekben;

)a negatív információk pontatlan elszámolása.

1.1 A személyzet kiválasztásának módszerei

Előzetes kiválasztó interjú. A munka ebben a szakaszban többféleképpen is megszervezhető. Néha előnyösebb, ha a jelöltek a HR osztályra vagy a munkahelyre érkeznek. Egy humánerőforrás -szakember vagy közvetlen vezető beszélgetést folytat velük a szervezetben elfogadott általános beszélgetési szabályok szerint.

A személyzeti interjú a személyzet értékelésének legsokoldalúbb módja. A személyzeti interjú lefolytatásának környezetének meg kell egyeznie azzal a környezettel, amelyben a személy dolgozni fog, hogy biztosítsa a jövőbeli kollégákkal való kompatibilitását. Az interjú történhet egy-egy vagy a jelentkezők egy csoportjával, egy jelentkezővel vagy a jelentkezők csoportjával egyszerre több személy is interjút készíthet. A személyes interjúk eredménye szubjektív lehet, és az értékelés téves.

Az előzetes interjú előkészítése során a következőket kell megtudni: a jelölt milyen személyes tulajdonságai (tudás, tapasztalat, attitűd) szükségesek a munka elvégzéséhez; mely kérdések segítségével nyerheti ki a szükséges információkat; kiket kell bevonni kérdezőbiztosnak - egy vagy több ember, milyen formában történik az interjú.

Az interjúztatóknak képesnek kell lenniük a beszélgetés céljainak megfelelő kérdéseket megfogalmazni, és helyesen feltenni; igazítsa stílusát a jelentkező személyiségéhez és sajátos körülményeihez; figyelmesen hallgatni, lehetőséget biztosítva arra, hogy beszélgetőpartnerként demonstrálja magát, összefoglalja, meghozza a helyes döntéseket; titokban tartani a kapott információkat; legyen kedves, szépen és ízlésesen öltözött.

Ebben a szakaszban kiderül a kérelmező végzettsége, megtörténik az értékelése megjelenésés a személyiségjegyek meghatározása. Ezt követően a pályázót a kiválasztás következő szakaszába küldik, ahol kitöltik a jelentkezési lapot és a kérdőívet.

A kérdezés a pályázók értékelésének és kiválasztásának első lépése. Ebben a szakaszban a kevésbé alkalmas jelölteket szűrik ki, meghatározzák azokat a tényezőket, amelyeket alaposan meg kell vizsgálni a későbbi módszerek alapján, valamint azokat a forrásokat, amelyekből a szükséges információkat meg lehet szerezni. A kérdőív bármilyen torzulása az alapja a munkavállaló bármikor történő elbocsátásának, amikor kiderül (a kérdőív szövegében megfelelő jelzés található).

A személyes adatok más kiválasztási módszerekkel kombinált elemzése a következő információkat tárja fel: a pályázó végzettségének megfelel a minimális képesítési követelményeknek; levelezés gyakorlati tapasztalatok a pozíció jellege; másfajta korlátozás jelenléte a hatósági feladatok ellátásában; készen áll a további terhelések elfogadására; olyan emberek köre, akik tudnak ajánlani egy alkalmazottat, segítséget nyújtanak a megkeresésekben és további információk megszerzésében.

A kérdőív egyik célja, hogy meghatározza azokat a személyiségjegyeket és körülményeket, amelyek felvétel esetén segíthetik a jelöltet a munkában. Gyakran előfordul, hogy a kérdőívek adatokat tartalmaznak az utolsó munkáltatónál ledolgozott időtartamról, a betegség miatti távollétek időtartamáról stb. Mennek Általános információ motivációs források és feltételezések készülnek a munkát akadályozó tényezőkről. Ezeket az adatokat újra ellenőrzik és meghatározzák, majd később alapos tanulmányozás tárgyává válnak a megkeresések és a jelentkező meghallgatása során. A fogyatékossággal kapcsolatos adatokat a kérdőív tölti ki.

A tesztelés a jelentkező kiválasztásának módja. A kiválasztási döntések megkönnyítésére használt egyik módszer a tesztek felvétele. A pszichológusok és a humánerőforrás -szakértők teszteket fejlesztenek ki, hogy felmérjék a feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges képességeket és gondolkodásmódot a javasolt helyen.

A kérdőívek, önéletrajzok és önéletrajzok elemzése meglehetősen megbízható forrásnak tekinthető a jelöltről, de mivel a múltra összpontosít, meglehetősen közelítő. Ezért különféle tesztek segítenek, amelyeket meglehetősen megbízható módszernek tartanak a jelentkezők ellenőrzésére, a legjobb jelöltek kiválasztására és a gyengék kiszűrésére.

A tesztek segítségével értékelheti a munka sebességét és pontosságát; a figyelem stabilitása; pontosság; gyors navigációs képesség; kitartás; szorgalom; személyes hajlamok; általános képességek; a pályázó alkalmassága konkrét problémák megoldására, a javasolt helyen végzett munka elvégzésére; szakszerűség; az érdeklődés jelenléte a közelgő munkában; a mentális képességek szintje; tanulási hajlam; érdekek; személyiségtípus; memória; szociabilitás; vezetői hajlamok és egyéb jellemzők.

Ennek a kiválasztási módszernek az az előnye, hogy felmérik a jelölt állapotát a jelenlegi időszakban, és a fő hátrány a magas költségekhez kapcsolódik, valamint az, hogy a tesztek gyengén mutatják ki az emberek pozitív tulajdonságait a negatívakhoz képest. Az általános tesztek megbízhatósága, mint a gyakorlat azt mutatta, kevesebb, mint 50%.

2. A személyzet kiválasztásának kritériumai

A jelöltek keresésekor és kiválasztásakor minden munkáltató egyik vagy másik kritériumtól függ. Általában e kritériumok összessége számos tényezőtől függ: egy adott vállalkozás sajátosságaitól, az üres pozíció sajátosságaitól, a javadalmazás mértékétől, a szakmai készségektől, az idegen nyelvek ismeretétől stb.

A legfontosabb kritérium, amelyet elsősorban a munkavállalók keresésekor vesznek figyelembe (kivéve talán a szakképzetlen szakmák alkalmazottait) az oktatás. Egy bizonyos végzettség mindig meghatározó szerepet játszik. Például amikor a munkavállalókat az interneten keresi, sok munkáltató azonnal feltünteti a szükséges képzettségi szintet a vonatkozó kérésekben és űrlapokban, és nem is veszi figyelembe azokat a jelölteket, akik nem válaszolnak. ezt az állapotot... Figyelembe kell venni nemcsak az iskolai végzettséget (általános, középfokú, magasabb stb.), Hanem annak profilját is - gazdasági, műszaki, jogi stb. Például, ha két jelölt van egy könyvelő, akik közül az egyik felsőfokú számviteli végzettséggel rendelkezik, a második pedig magasabb műszaki és három hónapos könyvelői tanfolyamokkal, akkor először is figyelnie kell a számviteli felsőfokú végzettséggel rendelkező jelöltre. De ha a felsőfokú műszaki végzettségre pályázó második jelölt is magasabb számvitellel rendelkezik, akkor ebben az esetben elsősorban őt kell figyelni.

A második kritérium, amelyet közvetlenül az oktatás után vesznek figyelembe, a szakmai tapasztalat jelenléte a szakon. Általános szabály, hogy minél több tapasztalattal rendelkezik az adott szakterületen, annál több bért szeretne kapni. A tegnapi diákok és más oktatási intézmények végzősei a legolcsóbb munkaerő, de szinte mindig az ilyen munkavállalókat kell elvégezni a munkahelyen. Kivételt képeznek azok a végzősök, akik az elmúlt hat hónapban vagy egy -két évben már dolgoztak valahol az oktatási intézmény elvégzése előtt - ők már mint szakemberek képviselnek valamit, és a fizetésük az esetek többségében nem sokban különbözik azoktól a diplomásoktól, akiknek nincs munkatapasztalatuk . A 10-15 éves szakterületen szerzett tapasztalattal rendelkező munkavállaló a legtöbb esetben megalapozott szakember, aki tisztában van saját értékével és azzal, amit elvár tőle. új Munka... Az ilyen alkalmazottak jóval drágábbak, de nem kell alapvető dolgokat tanítani nekik, mint a tegnapi diákoknak, és ellenőrizniük kell minden lépésüket.

Az idegen nyelvek ismerete olyan kritérium, amely bizonyos esetekben még az oktatásnál is fontosabb (bár az ilyen esetek meglehetősen ritkák, és csak bizonyos szakmákra vonatkoznak). Még akkor is, ha azonnali feladataik ellátása nem követeli meg a munkavállalótól, hogy beszéljen egy adott nyelvet, az ilyen tudás soha nem felesleges. Meg kell jegyezni, hogy egy idegen nyelvet beszélő munkavállaló minden bizonnyal magasabb fizetést szeretne kapni a munkájáért, mint egy hasonló munkavállaló, aki nem beszél idegen nyelvet.

Üzleti tulajdonságok és professzionalizmus - bizonyos esetekben ezeknek a kritériumoknak megfelelően következtetéseket lehet levonni egy adott jelöltről már az önéletrajzzal való ismerkedés szakaszában (mennyire egyértelműen és tömören az információ kerül bemutatásra, hogyan képes valaki bemutatkozni stb.). A jövőben a vezetővel (vagy más képviselővel) folytatott interjú szakaszában lehet információt szerezni a jelölt üzleti tulajdonságairól. személyzeti szolgáltatás vállalkozás, és a professzionalizmus mértéke azután derül ki, hogy a jelöltet megkérdeztem annak a strukturális egységnek a vezetőjével, amelyben van megüresedett hely.

Egy másik fontos kritérium a munkavállaló fizikai tulajdonságai. Számos szakma megköveteli a munkavállaló bizonyos fizikai felkészültségét. A jelölt alkalmassági paraméterei szükség esetén könnyen tesztelhetők.

Gyakran munkavállaló keresésekor kritériumként olyan mutatót használnak, mint például egy bizonyos kategóriába tartozó vezetői engedély megléte. Ha nem is olyan régen ez a kritérium másodlagos volt, manapság gyakran döntő jelentőséget tulajdonítanak neki. Ez nem csak a járművezetőkre vonatkozik (ami magától értetődik), hanem például az értékesítési ügynökökre, képviselőkre, kereskedőkre, az ellátási és értékesítési osztályok alkalmazottaira stb. Ezenkívül néha nemcsak vezetői engedélyre van szüksége, hanem saját autó.

Amikor munkavállalókat keres, sok munkáltatót olyan fontos kritérium vezérel, mint a munkavállaló személyes jellemzői. A fő személyes jellemzők közé tartozik a munkavállaló neme, kora és családi állapota.

A munkavállaló nemét azokban az esetekben veszik figyelembe, amikor az adott pozícióban végzett munkának olyan jellegzetességei vannak, amelyekkel az egyik vagy másik nem munkavállalói könnyebben megbirkóznak. Ezenkívül bizonyos pozíciókban mindenképpen jobb, ha férfi vagy nő van. Például, ha az eladó szakmájáról beszélünk, akkor jobb, ha egy férfit elvisz az autóalkatrészek vagy rádiótechnika és elektronika osztályára, egy nőt pedig a konyhai eszközök, gyermekjátékok vagy fehérneműk osztályára. Ha a sofőr szakmáról beszélünk, akkor például, mint egy útvonal -taxis, jobb, ha egy férfi dolgozik, és egy nő lehet villamosvezető.

Az életkor a munkavállaló egyik legfontosabb jellemzője is. A legtöbb esetben a munkáltatók inkább fiatal (például 35 év alatti) munkavállalókat vesznek fel. Ez annak köszönhető, hogy az általánosan elfogadott vélemény szerint a fiatal munkavállaló céltudatosabb, karriert akar kötni, ami azt jelenti, hogy keményebben fog dolgozni, mint idősebb kollégája. Ahhoz azonban, hogy bizonyos pozíciókban dolgozhasson, a munkaadók idősebb és tapasztaltabb munkavállalókat szeretnének látni - először is ez a különféle vezetői pozíciókra vonatkozik. Ebben az esetben gyakran fordított korlátozás van érvényben - például a jelöltnek legalább 40 évesnek és legalább 15 éves munkatapasztalattal kell rendelkeznie.

Vonatkozó családi állapot, azután adott tulajdonság nem tartozik a legnépszerűbbek közé, de ennek ellenére sok esetben ezt is figyelembe veszik. Például sok munkáltató inkább az egyedülálló vagy nőtlen munkavállalókat részesíti előnyben - ez például annak a ténynek köszönhető, hogy az ilyen munkavállalókat könnyebb üzleti útra küldeni, vagy túlóra... Ugyanakkor más munkáltatók éppen ellenkezőleg, házas vagy házas munkavállalókat keresnek, és joggal gondolják, hogy az ilyen munkavállalók szorgalmasabbak, nem hajlamosak gyakran munkahelyet váltani, ráadásul jobban függnek a munkáltatótól - különösen , jobban félnek állásuk elvesztésétől.mint tétlen társaik.

Azt is meg kell jegyezni, hogy ez a kritérium a személyzet személyes jellemzők kiválasztásakor. Ennek a kritériumnak a népszerűsége annak köszönhető, hogy a munkaadók különböző pozíciókban szívesebben látnak különböző személyiségű és karakterű munkavállalókat. Például egy könyvelőnek vagy pénzügyi igazgatónak nem kell nyitottnak és társaságkedvelőnek lennie. Ami az irodavezetőket, az értékesítési ügynököket és a képviselőket illeti, nyilvánvaló, hogy az ilyen pozíciókat betöltő alkalmazottaknak társaságkedvelő, beszédes és kommunikatív embereknek kell lenniük.

A fentiek mindegyike a személyzet legnépszerűbb kiválasztási kritériumaira vonatkozik, amelyeket a legtöbb vállalat- és személyzeti szolgálat vezetője vezérel. Amikor azonban egy adott vállalkozás konkrét pozícióira keresnek alkalmazottakat, a helyzet sajátosságaitól függően más kritériumokat is alkalmazni lehet.

Az alkalmasság mértéke szerint a jelentkezőket három csoportra lehet osztani: alkalmatlan, feltételesen alkalmas és viszonylag alkalmas a további tevékenységekre, mert az összes szükséges tulajdonság nem határozható meg pontosan.

A kulcsfontosságú tulajdonságok változatosságának mértéke a következőképpen értékelhető: abszolút negatív, javítható és pozitív. Abban az esetben, ha a jelölt legalább egy tulajdonságának negatív értékelése van, jobb, ha nem vesz fel jelöltet.

Következtetés

A személyzet kiválasztása fontos lépés a vállalat profiljának megfelelő emberi erőforrásokkal való ellátásának folyamatában. Maga a kiválasztási folyamat általában a kiválasztási szakaszok egész sorából áll (különböző módszerek), ahol minden következő szakasz kiszűri a nem megfelelő jelölteket az általános csoportból, amíg meg nem marad a szükséges számú jelölt. Ezekben a szakaszokban a munkavállalók speciális teszteken és interjúkon mennek keresztül annak megállapítására, hogy megfelelnek -e a foglalkoztató szervezet által meghatározott követelményeknek. És azt is, hogy alkalmasak -e arra a munkára, amelyre felveszik őket.

A személyzet kiválasztása a munkavállaló pszichológiai és szakmai tulajdonságainak tanulmányozásának folyamata annak megállapítása érdekében, hogy alkalmas -e egy adott munkahelyen vagy munkakörben végzett feladatainak ellátására, és kiválasztja a legmegfelelőbbet a jelentkezők közül, figyelembe véve képesítéseinek megfelelőségét, különlegessége, személyes tulajdonságai és képességei a tevékenység jellegéhez, a szervezet és saját érdekeihez.

A személyzet kiválasztását meg kell különböztetni a személyzet kiválasztásától. A kiválasztási folyamat során bizonyos pozíciókba keresnek embereket, figyelembe véve a szociális intézmény megállapított követelményeit, tevékenységi típusait. A kiválasztás során keresést végeznek, azonosítják a különböző pozíciók követelményeit, a tevékenység típusait az ember ismert képességeihez, az általa felhalmozott szakmai tapasztalathoz, szolgálati időhöz és képességekhez.

A kiválasztási folyamat többlépcsős. A fő szakaszok a következők: előzetes szűrőinterjú; jelentkezési lapok és kérdőívek kitöltése; interjú egy felvételi vezetővel; tesztelés; a referenciák és a múltbeli adatok ellenőrzése; orvosi vizsgálat.

A személyzet kiválasztásakor általában azt az elvet kell követni, hogy az erősségekre kell összpontosítani, nem pedig egy személy gyengeségeire és a nem ideális jelöltek keresésére, amelyek nem léteznek a természetben, de a legmegfelelőbbek egy adott pozícióra ; a legképzettebb személyzet számára, de nem a végzettségnél magasabb végzettséggel.

A fő kiválasztási kritériumokat figyelembe veszik: végzettség, tapasztalat, üzleti tulajdonságok, professzionalizmus, fizikai jellemzők, a jelölt személyiségtípusa, lehetőségei.

A pozícióra jelentkező munkavállaló tulajdonságait a professiogram vagy az úgynevezett kompetencia-térkép határozza meg. Más szóval, ez egy ideális munkavállaló "portréja", amely meghatározza a személyes tulajdonságaival, bizonyos funkcióinak ellátására vonatkozó képességekkel kapcsolatos követelményeket és társadalmi szerepek.

Bibliográfia

1.Ashirov D.A., Zhamoyda E.N. A személyzet vonzása és kiválasztása / Moszkvai Állami Gazdasági, Statisztikai és Informatikai Egyetem. - M., 2001

.Bazarov T. Yu., Eremin BL Személyzeti menedzsment. Tankönyv. - M.: UNITI, 2004

.Brigina O. A személyzet kiválasztásának módszerei tegnap és ma // Karrier a HR -ben, 2010.12.19

.Durakova I. B. Személyzeti menedzsment: Tankönyv. - M.: Infra-M, 2009

.Karyakin AM személyzeti menedzsment: elektronikus oktatóanyag. 3. kiadás / Ivanovo Állami Energetikai Egyetem. - Ivanovo, 2005

.Magura M. I. Személyzet keresése és kiválasztása. - M.: "Intel-Sintez Business School", 2003

7. Oleinik I. Szabályok a személyzet kiválasztásáról / internetes honlap: www.hrliga.com/

Orlova O.S. Emberi erőforrás menedzsment modern szervezet... - M.: Vizsga, 2009

Sukhanova I. Két toborzási stratégia // Személyi döntések. - 2007

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma feltárásához?

Szakértőink tanácsokat adnak vagy oktatási szolgáltatásokat nyújtanak az Ön számára érdekes témákban.
Kérés küldése a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció megszerzésének lehetőségéről.

A szervezet személyzetének kiválasztása általában a személyzeti osztályhoz tartozik. Ez rendkívül fontos és felelősségteljes feladat számára, mert nemcsak a normális működés, hanem a szervezet léte is függ tőle. Ehhez a személyzet értékelésének bizonyos módszereit alkalmazzák a kiválasztásban és a felvételben. Vessünk egy gyors pillantást rájuk.

Szüntesse meg az értékelés szubjektivitását

A potenciális alkalmazottak értékelésére szolgáló valamennyi módszer megalkotásának végső célja az, hogy a személyzetet kiválasztó személy szubjektív véleményét a lehető legnagyobb mértékben kizárja. Ehhez el kell érni, hogy a kutatásban objektív és átfogó tükröződjön a jelölt üzleti tulajdonságai. Ez később megkönnyíti a helyes következtetés levonását annak hasznosságáról, és döntést hoz arról, hogy a munkáltatónak kapcsolatba kell -e lépnie vele munkaviszonnyal.

Természetesen a személyzetet toborzó személyek (általában HR menedzser, általában "HR", az angol "HR" (humán erőforrás) rövidítése) előtt álló feladatok - emberi Erőforrások) másképp vannak feltüntetve. Elsősorban attól a munkától (szakmától, beosztástól) függ, amelyre a jelölt jelentkezik.

De vannak olyan szűrési módszerek, amelyek a legtöbb jelöltnél közösek, és a kapcsolódó módszerek, amelyek alapján megítélik őket.

Kiválasztási módszerek

A témával foglalkozó szakirodalomban a jelöltek kiválasztásának számos módját írják le és osztályozzák.

Közülük meg kell különböztetni a főbbeket:

• toborzás - jelöltek kiválasztása alulról vagy soros pozíciókra a szervezetben;
• a közvetlen vagy kizárólagos célzott keresés és kiválasztás a felsővezetői, valamint a ritka szakemberek közül;
• fejvadászat (az angolból "hunting for the head") egyfajta az előzőhöz. Alatta szó szerint "vadászik" egy adott szakemberre. Minden lehetséges módon a munkáltató számára értékes munkavállalót (általában vezetőket, kulcsfontosságú és ritka magasan képzett szakembereket) csábítják munkájához;
• előkészítés - fiatal szakemberek (diákok és oktatási intézmények végzősei egyaránt) bevonása gyakorlati képzésen és szakmai gyakorlatokon keresztül, egy ígéretes szakember önálló "ápolása".

A kiválasztás lépései vagy lépései

A személyzet kiválasztásának minden módja a felvételkor arra a tényre korlátozódik, hogy a legmegfelelőbb jelöltek továbbmennek a kiválasztás több, úgynevezett szakaszán (lépésén). Ez általában a következőket tartalmazza:

• kérdőív (beleértve az önéletrajzot) és a jelentkezések kitöltése;
• a jelölt által benyújtott dokumentumok és ajánlások tanulmányozása;
• az ajánlások ellenőrzése;
• interjú;
• az üzleti és személyes tulajdonságok tisztázása a szakmai alkalmasság diagnosztizálásával (tesztelés stb.);
• orvosi vizsgálat, ha a törvény előírja;
• döntés meghozatala a munkaügyi kapcsolatok létesítéséről.

A foglalkoztatásra jelentkezők értékelése e szakaszok mindegyikében történik.

Értékelési módszerek

A jelöltek megfelelő keresése és kiválasztása az elfogadott eljárásnak megfelelően fontos alkalmasságuk és szakmaiságuk objektív értékelése szempontjából.

Annak érdekében, hogy a HR szubjektivitása a lehető legnagyobb mértékben kizárható legyen, a jelölt értékelésének több módszerre kell épülnie, a végső elemzésnek pedig az alkalmazásuk eredményeinek komplexén kell alapulnia.

Az értékelési módszerek kiválasztásakor több fontos pontból kell kiindulnia:

• a foglalkoztató szervezet mérete, tevékenységének sajátosságai és pozíciója;
• annak a pozíciónak a fontossága, amelyre a jelölt jelentkezik;
• törvényben meghatározott követelmények;
• maga a HR professzionalizmusa (milyen értékelési módszerek birtokában van, melyik alkalmazható egy adott esetre stb.) stb.

A foglalkoztatásra jelentkezők értékelésére szolgáló módszereket csoportokba sorolják, sok közülük.

A személyzet felvételére alkalmazott speciális módszerek

A HR menedzser választja ki az értékelés típusát és végrehajtásának módját. Tekintsük a leggyakoribbakat.

A leggyakoribb értékelési módszer kikérdezés kérdéseket és leírásokat tartalmazó értékelési kérdőív használatával.

Egy másik népszerű módszer interjú, beleértve a szakmai, a kompetenciák szempontjából személyes, személyzeti interjút. Ebben az esetben a kérdőív "papír" információin kívül a HR személyesen is kap további fontos információkat (hogy a potenciális munkavállaló mennyire képzett, művelt, társaságkedvelő, nyitott, igaz, pszichológiailag kompatibilis a jövőbeli kollégákkal, karrierre hangolva) stb.).

Gyakran végrehajtják tesztelés Elég objektív módszer, de fontos, hogy helyesen értelmezzük. Többféle teszt létezik:

• képesítés (lehetővé teszi a jelölt képesítési fokának megállapítását);
• pszichológiai (lehetővé teszi személyes tulajdonságainak felmérését);
• élettani (feltárja az ember élettani jellemzőit, ami bizonyos esetekben szintén döntő tényező lehet).

A jelöltek kiválasztásakor egyre inkább elkezdték használni az MBO módszer analógja(rövidítve angolból. "management by goals"; a dolgozók értékelésében használják). Az MBO módszer a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) kiosztásához kapcsolódik, célja (általában a beszámolási időszak elején) célok meghatározása a munkavállaló számára. A futamidő lejárta után az eredményeket és az értékeléseket összesítik. Az MBO hasonlóságát a foglalkoztatásra jelentkezők értékelésére is használják.

Eseti módszerek- olyan feladatokból (esetek sorából) áll, amelyeket a jelöltnek helyesen kell megoldania. Széles körű megértést adnak egy személy szakmai és személyes tulajdonságairól.

Értékelő központ- a legösszetettebb és legköltségesebb, ezért a legkevésbé elterjedt értékelési módszer.

A HR toborzási módszerek fejlesztése magában foglalhatja mind az új tanulást, mind az új használatát, valamint a kipróbált és bevált régiek csiszolását.

A kiválasztási program eredményességéhez kiválasztási kritériumokra van szükség. Feltételezik, hogy a munkavállalónak az adott tevékenységhez szükséges tulajdonságai világosan meg lesznek fogalmazva. A kritériumokat úgy kell megfogalmazni, hogy átfogóan jellemezzék a munkavállalót. Ki lehet emelni azokat az általános követelményeket, amelyeket figyelembe vesznek a jelöltek kiválasztásakor. Az alapvető követelmények a következők:

1) a szakmai képzés szintje (munkatapasztalat, képesítések, végzettség, szakmai ismeretek);

2) személyes és üzleti tulajdonságok (általános intellektuális képességek, kezdeményezőkészség, felelősségvállalás, vezetői tulajdonságok, csapatban való munkavégzés képessége, érzelmi stabilitás, energia, határozottság és önállóság a feladatok elvégzéséhez);

3) a csapatmunka megszervezésének képessége (csapatépítés, csoportban történő döntéshozatal, a csapattagok inspirálása a magas eredményekre stb.);

4) erkölcsi tulajdonságok (őszinteség, tisztesség, reagálóképesség, segíteni akarás stb.);

5) adminisztratív képességek (a munka tervezésének, szervezésének, delegálásának, a megkezdett munka befejezésének képessége, a munka ellenőrzése, magas szintű személyes felelősség stb.);

6) a munkamotiváció és a munkaértékek, amelyek meghatározzák a munkahelyi viselkedést (érdeklődés a végeredmények iránt, az önbecsülés szintje, a szakmai és személyes fejlődés iránti vágy, az elvégzett munka iránti érdeklődés stb.);

7) hajlandóság megváltoztatni nemcsak saját munkamódszereiket, hanem a beosztottak munkaszervezését is;

8) olyan egészségi állapot, amely lehetővé teszi, hogy vezetői pozícióban keményen dolgozzon;

9) a jelenlegi pozícióban végzett munka hatékonysága;

10) fejlesztési potenciál, komplexebb és felelősségteljesebb munka elvégzésére törekszik, mint amit tegnap vagy ma végeznek;

11) képes megbirkózni azokkal a feladatokkal és kihívásokkal, amelyekkel a vállalat a jövőben szembesülhet.

A kiválasztási kritériumok helyes meghatározásához egyértelműen meg kell fogalmazni a munkavállaló tulajdonságait, amelyek szükségesek a megfelelő típusú tevékenységhez. A kritériumokat úgy kell megfogalmazni, hogy átfogóan jellemezzék a munkavállalót: tapasztalat, egészség és személyes jellemzők. Az egyes kritériumokra vonatkozó referenciaszinteket a szervezet azon embereinek jellemzői alapján alakítják ki, akik jól teljesítik feladataikat.

A személyzet kiválasztását közvetlenül a szervezet személyzeti szolgálatának munkatársa, a közvetlen vezetők és a vállalkozás vezetője végzi.

Előzetes kiválasztó interjú. A munka ebben a szakaszban többféleképpen is megszervezhető. Néha előnyösebb, ha a jelöltek a HR osztályra vagy a munkahelyre érkeznek. Ilyen esetekben egy humánerőforrás -szakember vagy közvetlen vezető előzetes beszélgetést folytat vele. Ugyanakkor a szervezetek a beszélgetés általános szabályait alkalmazzák, amelyek célja például a jelentkező végzettségének kiderítése, megjelenésének felmérése és személyes tulajdonságainak meghatározása. Ezt követően a pályázó a kiválasztás következő szakaszába kerül.

A pályázati űrlap és a pályázati űrlap kitöltése. Az előzetes szűrőinterjún átesett pályázóknak ki kell tölteniük egy jelentkezési lapot és egy kérdőívet. A kérdőív tételeinek számának minimálisnak kell lennie, és olyan információkat kell kérniük, amelyek leginkább befolyásolják a kérelmező teljesítményét. A kérdések vonatkozhatnak korábbi munkájukra és gondolkodásmódjukra, így ezekre alapozható a jelentkező pszichometriai értékelése. A személyes adatok más kiválasztási módszerekkel kombinált elemzése a következő információkat tárja fel: 1) a pályázó végzettségének a minimális képesítési követelményeknek való megfelelése; 2) a gyakorlati tapasztalatok megfelelnek a beosztás jellegének; 3) más jellegű korlátozások jelenléte a hatósági feladatok ellátásában; 4) készség további terhelések elfogadására (túlórák, üzleti utakon); 5) azoknak a személyeknek a köre, akik ajánlani tudják a munkavállalót, segíthetnek a megkeresésben és további információk megszerzésében.

Beszélgetés bérbeadás céljából (interjú). Az interjú a leggyakoribb módszer a pozícióra jelöltek értékelésére. Az interjú során nemcsak a munkáltató kap információt a jelöltről, hanem maga a jelölt is lehetőséget kap arra, hogy többet megtudjon nemcsak a munkakörülményekről (kérdéseket feltéve az interjúztatónak), hanem ennek vállalati kultúrájáról is szervezet. Létezik a következő típusokat interjú:

Életrajzi interjú. Feladata, hogy megtudja a jelölt múltbeli tapasztalatait, hogy megjósolja képességeit és képességeit. Helyzetinterjú. A jelölt által megvitatásra és döntésre javasolt fontos termelési helyzet alapján.

Strukturált interjú. Célja a jelölt szakmai és személyes tulajdonságainak azonosítása egy előre kidolgozott strukturált kérdéslista alapján.

Kompetencia interjú. Az ilyen típusú interjú célja annak meghatározása, hogy a jelölt mennyire felel meg a kulcskompetenciáknak ahhoz, hogy ebben a szervezetben és ebben a pozícióban dolgozni lehessen.

Stresszes interjú. Nehéz felismerni az úgynevezett stresszinterjúk széles körű használatát objektív értékelési eszközként a kiválasztási folyamatban. A fő probléma az, hogy mindenféle strukturálás nélkül támaszkodnak rájuk. A válaszadókat és a válaszadók viselkedését ösztönző kérdések szabad formátuma nem ad jogot a kérdezőnek arra, hogy a beszélgetés eredményei alapján objektív következtetéseket vonjon le a stresszállóság mértékéről ("készenlét" erre a munkára). Az ilyen típusú interjúkat a jelölt olyan tulajdonságok értékelésére használják, mint a stresszállóság, a provokatív, stresszes helyzetekben való helyes viselkedés képessége, a döntéshozatal gyorsasága és hatékonysága stb.

Tesztelés, szerepjáték, szakmai tesztelés. Olyan információforrás, amely információt nyújthat a jelölt személyiségjegyeiről, szakmai képességeiről és készségeiről. Az eredmények lehetővé teszik mind a személy potenciális attitűdjeinek, irányultságainak, mind az adott tényleges tevékenységi módok leírását. A tesztelés lehetővé teszi a véleményalkotást a jelölt szakmai és munkahelyi növekedési képességéről, a motiváció sajátosságairól és az egyéni tevékenységi stílus sajátosságairól.

A hivatkozások és a múltbeli adatok ellenőrzése. Az ajánlólevelekre vagy az olyan személyekkel folytatott beszélgetésekre vonatkozó információk, akiket a jelölt ajánlónak nevezett, lehetővé teszik annak tisztázását, hogy pontosan mit és milyen sikerrel ért el a jelölt korábbi munkahelyein, tanulmányaiban, lakóhelyein. Jelenleg azon dokumentumok mellett, amelyeket az adminisztráció hagyományosan megkövetel a korábban meglévő belső munkaügyi szabályok alapján, a vállalkozásoknak tanácsot lehet adni, hogy a korábbi munkahelyükről és oktatási intézményükből szerezzenek be jellemzőket. Hozzájárulnak a munkához és a tanuláshoz való felelősségteljesebb hozzáálláshoz. Célszerű a személyzeti nyilvántartási lap tartalmának megváltoztatása is. A dokumentumban a következő elemek szerepelhetnek: szabadalmak listája; közösségi munka; szakmán kívüli készségek, szakmai hobbik; az az idő, amikor egy személy munkába állhat. Sok vállalkozásban a személyi nyilvántartó lap helyett az önéletrajzot használják, amely egy személyt jellemez.

Orvosi vizsgálat. Ezt általában akkor hajtják végre, ha a munka különleges követelményeket támaszt a jelöltek egészségével szemben.

Az összes jelölt értékelése után folytathatja az objektív értékelési rendszer által biztosított második szakaszt - egy analitikus táblázat összeállítását. Az elemző táblázat úgy van megszervezve, hogy tartalmazza a legfontosabb követelményeket, amikor a megfelelő alapon értékelést lehet tenni az egyes jelöltek nevei alapján.

Számos tényező befolyásolja a döntéshozatalt a jelölt kiválasztásának folyamatában. Azt mondhatjuk, hogy ebben a helyzetben a "súlyok jelensége" működik, amikor az információk elemzése során a jelöltet a követelményeknek való megfelelés szempontjából értékelik: külső, amelyek magukban foglalják a vállalat vállalati kultúrájának jellemzőit, a környezet szubjektív követelményei stb., és a belső -egyénileg. -a döntéshozatal professzionális stílusa, az alkalmazott döntési módszerek stb. Emlékeztetni kell arra, hogy a végső cél az, hogy olyan jelöltet találjunk, aki a legjobban megfelel a üresedés. Ezért fejleszteni kell mindazokat a technikákat és készségeket, amelyek segítenek e cél elérésében, és meg kell szabadulni azoktól, amelyek elvonják a figyelmet annak elérésétől, fáradhatatlanul elvégezni az alkalmazott kiválasztási rendszer kritikus elemzését.