İş bölümü, iş organizasyonunun ana yönlerinden biridir. Üretim organizasyonunun temelidir. İş bölümü, çeşitli iş faaliyeti türlerinin izolasyonu, ortak emek sürecinde insanların faaliyetlerinin tanımlanmasıdır. Doğru iş bölümü, işçilerin uzmanlaşmasına ve gerekli üretim becerilerini ve bilgilerini edinmelerine, kendisine emanet edilen iş için her çalışanın sorumluluğunun oluşturulmasına, toplam çalışma süresi fonunun ve üretim varlıklarının rasyonel kullanımına katkıda bulunur. , iş sürecinde işçilerin değiştirilebilirliğinin geliştirilmesi ve çalışmalarının içeriğinde bir artış.

Bir işletmedeki iş bölümü biçimleri bir dizi faktör tarafından belirlenir: işin teknolojik homojenliği, karmaşıklık ve sorumluluk, işin içeriği ve yapılan işin amacı. Aşağıdaki iş bölümü biçimleri vardır: teknolojik, işlevsel, profesyonel ve nitelik.

Teknolojik iş bölümü - üretim sürecinin ayrı aşamalara, teknolojik komplekslere, iş türlerine ve işlemlere bölünmesidir. Belirleyici faktör, teknolojik sürecin doğasıdır. Teknolojik iş bölümü, bölümlerin, konveyör ve üretim hatlarının veya konu alanlarındaki bireysel işyerlerinin uzmanlaşmasının temelidir.

Teknolojik iş bölümü konu (ayrıntılı) ve operasyonel olabilir.

Konu işbölümü ile, bir veya başka bir işçi, belirli bir ürünün (parçanın) imalatında, nispeten bitmiş bir iş türünü gerçekleştirme konusunda uzmanlaşmıştır. Operasyonel işbölümü ile, belirli bir iş hacmi (bir parçanın imalatı), çeşitli işçiler tarafından gerçekleştirilen daha kesirli aşamalara (işlemlere) bölünür.

Operasyonel iş bölümünün konu bölümüne göre avantajları:

a) işçilerin nispeten dar bir iş yelpazesinde uzmanlaşması, personelin eğitim süresini önemli ölçüde azaltır, net bir çalışma ritminin geliştirilmesine, becerilerin büyümesine, işçi hareketlerinin otomasyonuna katkıda bulunur;

b) operasyonel işbölümü, üretimin mekanizasyonu ve otomasyonu, özel ekipmanın tanıtılması ve özel işlerin yaratılması için ön koşulları yaratır; İşçilik maliyetlerinden tasarruf sağlayan özel aletlerin, demirbaşların ve bağlantıların yaygın şekilde kullanılmasına olanak tanır.

Operasyonel işbölümü, seri ve büyük ölçekli üretim koşullarında tavsiye edilir. Aynı zamanda, yapılan işin aşırı parçalanmasının, operatör-operatörün profesyonel sınırlamalarına, yaratıcılık olasılıklarında bir azalmaya, emeğin monotonluğunda bir artışa, erken yorgunluğun ortaya çıkmasına neden olduğu akılda tutulmalıdır. çalışanın ve emek verimliliğinde bir azalma.

Teknolojik işbölümünü iyileştirmenin görevleri:

1) üretim sürecinin parçalanmasının optimal varyantının seçimi, operasyonel veya ayrıntılı iş bölümünün varyantının seçimi, işin ekipmana ve işyerlerine atanması. Bu sorun, teknolojik süreç geliştirme aşamasında çözülür. Belirleyici faktör üretim türüdür;

2) operasyonel bölüm için iş monotonluğunu azaltmak.

Bu sorun dünya çapında fizyologlar ve psikologlar tarafından araştırılmaktadır. Bilim adamları, uygulanması aşırı kesirli bir iş bölümünün zararlı sonuçlarından kaçınmaya izin veren pratik öneriler geliştirdiler. Örneğin, operasyon süresinin izin verilen maksimum sınırları (en az 30 s) ve bir saat içinde monoton tekniklerin ve eylemlerin tekrarı (normal monotonluk - 180'e kadar, özellikle büyük - saatte 600'den fazla tekrar). Monotonluğu azaltmanın diğer yolları: konveyör hızındaki periyodik değişiklikler, işin türünü değiştirme, iş vardiyası sırasında gerçekleştirilen işlemleri değiştirme; prodüksiyon fonksiyonel müziğinin yayınlanması (eser seçimi, yayın programı, vb.); vardiya içi dinlenme organizasyonu (dinlenmenin doğası, tonik içeceklerin kullanımı vb.) ve diğer araçlar.

Teknolojik işbölümünün optimalliğini değerlendirmek için aşağıdaki kriterler kullanılabilir: bir işlemin yapılması (bir parçanın imalatı), ekipmanın ayarlanması ve değiştirilmesi için harcanan zaman, nihayetinde üretim döngüsünün süresi ve emek verimliliği seviyesi , ekipmanın zamanında ve kapasitede kullanılması.

İşlevsel iş bölümü - işin içeriğine ve yapılan işin amacına bağlı olarak iş bölümü. Başka bir deyişle, işletme çalışanlarının gerçekleştirdiği işlevlere göre iş bölümüdür.

Bu bağlamda, işletmenin tüm personeli aşağıdaki fonksiyonel gruplara (işçi kategorileri) ayrılmıştır:

Temel ürünlerin imalatında doğrudan yer alan ana işçiler;

Doğrudan ürün üretmeyen, ancak emekleriyle ana üretimin normal işleyişini sağlayan yardımcı işçiler (onarım, devreye alma, kontrol, enstrümantal, nakliye ve diğer hizmet çalışanları);

Genel işlevleri yerine getiren yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar (kurul ve teknik yönetim;

Güvenlik, genç personel, çıraklar.

Böylece, her fonksiyonel grup içinde, profesyonel iş bölümü, yani mesleklerine (uzmanlıklarına) bağlı olarak çalışanlar arasında yapılan işin teknolojisinin niteliğine göre iş bölümü.

Her meslek grubu içinde, niteliklerinin düzeyine bağlı olarak, işçiler arasında daha fazla iş bölümü vardır. Bu tür işbölümüne denir eleme . Bu, becerilerine, becerilerine, mesleki bilgi düzeylerine, belirli bir karmaşıklıktaki işleri gerçekleştirme yeteneklerine bağlı olarak bireysel işçi gruplarının izolasyonudur.

Bu sorunu çözmenin yollarından biri de geliştirmedir. Meslekleri ve çok istasyonlu hizmeti birleştirmek gibi bu tür emek örgütlenmesi biçimlerinin geliştirilmesi için örgütsel ve teknik ön koşullar - üretimin mekanizasyon ve otomasyon düzeyinin arttırılması, makine-otomatik zamanın payının arttırılması , makine ve teçhizatın bakımında işçinin istihdamının azaltılması.

Mesleklerin ve işlevlerin birleşimi, tarife ve yeterlilik referans kitabı tarafından diğer mesleklere verilen işin ana meslekteki çalışma ile birlikte normal vardiya süresi boyunca performansı olarak anlaşılır.

Mesleklerin (işlevlerin) birleştirilmesinin etkinliği, ekonomik (çalışma süresinin, personelin ve ekipmanın kullanımının iyileştirilmesi, çalışan sayısının azaltılması ve işgücü verimliliğinin artırılması, ücret faturasının kurtarılması), psikofizyolojik (emeğin monotonluğunun azaltılması, yüklerin yeniden dağıtılması) kendini gösterir. insan performansı vb. üzerinde yararlı etkisi olan çeşitli vücut sistemleri üzerinde ve sosyal (personel nitelikleri, işin içeriği ve işten duyulan memnuniyet iyileştirilir) sonuçları.

Çok istasyonlu (çok birimli) hizmet, bir işçinin veya bir grup işçinin aynı anda birkaç makinede (birim) çalıştığı, diğer makinelerin makine-otomatik çalışma süresi boyunca bazı makinelerde manuel teknikler uyguladığı bir iş organizasyonu şeklidir.

Takım tezgahlarının (birimlerin) çok istasyonlu bakımı olasılığı, işgücü mekanizasyonu seviyesindeki bir artışla, makine-otomatik zamanın payının artması ve manuel tekniklerin uygulanması için zamanın payını önemli ölçüde aşmasından kaynaklanmaktadır.

Uygulamada, çok istasyonlu hizmet için çeşitli seçenekler kullanılır: aynı tipteki makineleri (yedekleme makineleri) ve operasyonları ve farklı parça operasyonlarıyla yüklenen farklı türdeki makineleri birleştirmek; ortak bir çalışma ritmi ile birbirine bağlı otonom takım tezgahlarının ve takım tezgahlarının birleştirilmesi (bağlantı sert ve elastik olabilir); gerçekleştirilen işlemler eşit süreli olabilir, birden fazla veya eşit olmayabilir ve süresi birden fazla olmayabilir. Diğer seçenekler de mümkündür.

Kolektif çalışmanın tercih edilen örgütlenme biçimi tugaydır.

Üretim ekibi, işletmenin emek kolektifinin birincil bağlantısıdır. Ekip, ortak ilgi ve çalışmanın sonuçları için sorumluluğa dayalı bir üretim görevini ortaklaşa ve en verimli şekilde tamamlamak için işçileri bir araya getirir. Tugaylar farklı şekillerde farklılık gösterir.

Profesyonel kompozisyona göre, uzmanlaşmış ve karmaşık ekipler ayırt edilir.

Uzmanlaşmış işçiler, aynı meslek ve uzmanlıktaki işçileri birleştirir (örneğin, montaj ustaları, boyacılar, vb.). Böyle bir ekibin üyeleri yalnızca yeterlilik düzeyinde (yeterlilik derecesi) farklılık gösterebilir.

Karmaşık ekipler, farklı meslek ve uzmanlık alanlarından çalışanları bir araya getirir. Bu tür ekiplerin üyeleri, kural olarak, işleri tek tek değil, aynı zamanda ilgili uzmanlık alanlarında da yapabilirler. Bu, işte değiştirilebilirliği sağlar, çalışma süresi kaybını önemli ölçüde azaltır, çalışanların niteliklerinde bir artışa, emek içeriğinde bir artışa ve sonuç olarak verimliliğinde bir artışa yol açar.

2. Motivasyon, bir kişinin veya bir grup insanın kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetlere yönelik bir dizi iç teşviki olarak anlaşılan önemli yönetim işlevlerinden biridir.

Yönetimde, iki gruba ayrılabilecek birkaç motivasyon teorisi vardır: maddi ve prosedürel. Önemli motivasyon teorileri, insanların bu şekilde davranmalarını sağlayan içsel motivasyonlarının (ihtiyaçların) benzerliğine dayanır; ve başka türlü değil. Prosedürel olanlar, eğitim ve bilgiyi dikkate alarak insanların nasıl davrandığına dayanır. Bu teoriler birbirini dışlamaz, tamamlar.

Yukarıda bahsedilen teoriler, ihtiyaçların motive edici rolünü de üstlenirler, ancak motivasyonun kendisi, bir kişiyi bir hedefe ulaşmak için doğrudan çaba sarf eden şeyin bakış açısına göre düşünülür.

Adalet teorisi, bir kişinin motivasyonunun büyük ölçüde mevcut faaliyetinin ve sonuçlarının değerlendirilmesinin adaletinden etkilendiğini iddia eder. Her insan her zaman kendi gelirini ve işçilik maliyetlerini diğer insanların gelir ve maliyetleriyle zihinsel olarak ilişkilendirir. Bu teorinin temel önermesi şudur: işçiler adil ücret aldıklarına inanmaya başlayana kadar daha az çalışma eğiliminde olacaklardır.

Beklenti teorisine göre , insanların davranışları sadece ihtiyaçlarla değil, aynı zamanda bir kişinin çalışmasının sonuçlarından elde edeceği sonuçlarla ilgili beklentileriyle de belirlenir. Beklentiler, belirli bir kişilik tarafından belirli bir olayın olasılığına ilişkin bir değerlendirme olarak görülebilir. Bu teori, emeğin maliyeti, sonuçları, beklentileri ve emeğin ücreti arasındaki ilişkiyi analiz eder. Çalışanlar, çabalarının bir hedefe ulaşacağına ve özellikle değerli bir ödüle yol açacağına inandıklarında, motivasyon yüksek düzeydedir. Başarı olasılığı veya ödülün değeri düşük olduğunda motivasyon zayıftır.

Porter-Lawler teorisinin anlamı, motivasyonun ihtiyaçlara, beklentilere ve çalışanın ücretin adaleti konusundaki algısına bağlı olmasıdır; üretken çalışma, bireyin doyumunu sağlar. Emek sonuçları, çabalardan, yeteneklerden, karakterden, çalışanın rolünü anlamasından etkilenir. Çaba düzeyi, ödülün değeri ve harcanan çabayla eşleştiğine olan güven tarafından belirlenir. Sonuçların başarısı, iç (memnuniyet, öz saygı) ve dış (övgü, ikramiye, terfi) ücretini belirler.

Listelenen teorilerin ana hükümleri yönetim uygulamasında uygulama bulmuştur. Bu nedenle, bir yöneticinin ana görevlerinden birinin, çalışanları çalışmaya motive etmek, yüksek sonuçlar elde etmeye ilgilerini çekmek olduğu genel olarak kabul edilir. Tüm çalışanların, diğer ihtiyaçların yanı sıra, işleriyle ilgili belirli ihtiyaçları, arzuları ve tercihleri ​​vardır. Lider, herkese faaliyetlerinin değerli bir hedefi olacak ve hatta ek çaba gerektirecek bir şey sunmalıdır. Başka bir deyişle, çalışmaya duyulan ihtiyaç ve ondan beklenen tatmin, çalışmayı teşvik edecek kadar güçlü olmalıdır.

Bir yönetici tarafından kullanılabilecek çalışan motivasyonunun en etkili araçlarını adlandıralım.

1. Aidiyet duygusunu teşvik etmek.İnsan sosyal bir varlıktır ve bu nedenle çalışmanın ona getirdiği psikolojik tatmin, ortak bir amaca ait olma duygusudur. Bazı insanlar ayrıca çalışmanın onlara bir kimlik duygusu verdiğine inanır. Bu tür ihtiyaçların gücü ne olursa olsun, demokratik liderlik tarzının kolektif içinde yarattığı işbirliği atmosferinde en iyi şekilde karşılanabilirler. Ancak yönetici, karar verirken çalışanlarının potansiyel psikolojik ihtiyaçlarına çok fazla güvenmemeye dikkat etmelidir.

2. Sanatçılar için iş seçimi. Her çalışanın görevlerini tanımlarken, liderin doğuştan gelen güçlü ve zayıf yönleri dikkate alması gerekir. Başka bir deyişle, başarının formülünü sorunun formülasyonunda ortaya koymaya çalışmalı ve bunu, çalışanın şanssızlığa tahammül edememesi için yapmalıyız.

3. Ekonomik motivasyon.İnsanların çoğunluğunun esas olarak ekonomik ihtiyaçlarını karşılamak için çalıştığına dair yaygın bir bakış açısı vardır. Gerçekten de, belirli durumlarda ekonomik motivasyon başarıya yol açar. Örneğin, Birleşik Krallık'ta yaklaşık bin şirket, bir kar paylaşım planı kapsamında faaliyet göstermektedir ve mali durumları, böyle bir planı kullanmayan diğer firmalardan önemli ölçüde daha iyidir.

Tabii ki, her işin (üretim, hizmet veya ticaret) durumu benzersizdir. Sonuç olarak, herhangi bir performans prim planının, parça başı ücretin veya iş sözleşmelerinin uygulanması da her işletmeye özgü olacaktır. Örneğin, imalat sektöründe ve hizmet sektöründeki bazı firmalarda ikramiyeler, çıktının hacmine ve kalitesine bağlı olabilir; farklı profildeki firmalarda, ikramiyeler, örneğin satış personeli, genellikle satış hacmi veya siparişin toplam değeri üzerinden bir komisyon şeklini alır. Ticari satın alma işlemlerinde, bir parti malları başarıyla satın alan bir acente komisyon da alabilir.

Bonusların nakit ödeme şeklinde olması gerekmez. Bu bir promosyon, şirketi çeşitli resepsiyonlarda temsil etme fırsatı, herhangi bir kulüp veya derneklere ücretsiz üyelik, sağlık veya sigorta programları, şirket arabası kullanımı, ücretsiz veya indirimli tatiller olabilir. Bu seçeneklerin tümü ve diğerleri teşvik edici olabilir, ancak bunlar her işletme için ve her düzeydeki her çalışan için kabul edilemez.

4. Gecikmiş çalışanları motive etmek. Düşük performans gösteren çalışanın işten çıkarılması, liderin, insanların önce yarı zamanlı ve daha sonra yeni bir deneyimsiz çalışanla çalışmak zorunda kalması nedeniyle iş ritminde ciddi kesintilerle uğraşmak zorunda kalacağı anlamına gelir. işin özelliklerine alıştı. Bu nedenle, birini kovmaya karar vermeden önce bir liderin, geciken işçinin üretkenliğini artırmanın bir yolunu bulmanın daha iyi olup olmadığını düşünmesi gerekir. Astın düşük performansının nedenlerini bulmak gerekir.

Sorun çalışanın bilgi ve deneyim eksikliği ise uygun eğitim ve öğretim verilerek çözülebilir. Bu duygusal bir sorunsa, bunu çözmek için çeşitli tavsiyeler ve istişareler daha uygundur. Zorluklar ekipteki ilişkilerle veya çalışma koşullarıyla ilişkiliyse, bu, işin organizasyonunu yeniden gözden geçirmeniz gerektiği anlamına gelir. Sorun geride kalmakta değil, başka bir çalışanda, bir grup çalışanda ve hatta işin nasıl organize edildiğinden kaynaklanıyor olabilir. Astlar arasında geride kalanların varlığı, firmada daha ciddi sorunların belirtisi olabilir.

5. Eğitim. Eğitimin amaçları şunlardır:

Teknik yeterlilik seviyesinin iyileştirilmesi;

Çalışanların verimliliğini artırmak;

Yeni işe alınan işçilerin uyum sürelerinin en aza indirilmesi;

Tüm çalışanlarını yeteneklerini ve özgüvenlerini artırarak gelecekteki yeni sorumluluklarına hazırlamak.

Problem 1. Personelin ihtiyaçları nasıl belirlenir? Problem 2. Personel ihtiyaçlarını incelemenin en etkili yolu nedir? Sorun 3. Personelin ihtiyaçlarını dikkate almak neden önemlidir?

Şirketteki motivasyon sistemi en ince ayrıntısına kadar düşünülmeli ve tabii ki çalışanları işini yapmak istemesini sağlamalıdır. Ancak bu teoride, ancak pratikte birçok yönetici, yönettikleri insanları yeterince tanımıyor, arzuları, değerleri hakkında yanlış bir fikre sahip ve ilgili değişiklikleri takip etmek için zamanları yok. Bu, personeli teşvik etmenin yalnızca bir veya iki yoluna dayandığında, yanlış motivasyon yöntemleri seçimine veya tek taraflı bir motivasyon sisteminin oluşturulmasına yol açar. Bu nedenle, personel motivasyon sisteminin etkili olabilmesi için iki koşula uymak gerekir: çalışanların gerçek ihtiyaçları hakkında güvenilir bilgiye sahip olmak ve hem kişisel hedeflerine ulaşabilecekleri çalışma koşulları oluşturmak hem de ve şirketin hedefleri. Personelin ihtiyaçlarını bilen kuruluş, her bir çalışanın özelliklerine daha esnek bir yaklaşım için kendi iç kaynaklarını bulabilir (ve mutlaka maaşları artırmayabilir).

İhtiyaçları incelemek için bir yol seçme

Çalışanlarınızın ihtiyaçlarını incelemeye başladığınızda şu sorunla karşılaşabilirsiniz: Çalışanların arzularını ve değerlerini etkili bir şekilde belirlemek için kullanılacak araçlar nelerdir? Bu durumda verimlilik, elde edilen verilerin güvenilirliğinin yanı sıra araç (lar)ın kullanım kolaylığı olarak anlaşılmalıdır.

İhtiyaçları incelemenin yolları arasında şunlar vardır:

- sorgulama;

- testler;

- görüşme;

- iş oyunları;

- Vaka Analizi.

Yukarıdaki yöntemlere ek olarak, bazı şirketlerin İK uzmanları, personelin ihtiyaçlarını incelemek için kendi yöntemlerini geliştirir.

Olga PREOBRAZHENSKAYA, İK Direktörü STAFFWELL (Moskova):

“Firmamız, personel ihtiyaçlarını araştırmak için“ İnsanları Tut, İşe Alma ve Yetenekleri Elde Tutma ”adlı bir yöntem kullanıyor. Araştırmayı yürütmek için önde gelen psikologlar, sözde saklama kartları (50 adet) geliştirdiler. Kartların her birinin iki yüzü vardır - yeşil ve kırmızı. Yeşil taraf, çalışanın işten beklentilerini neyin karşıladığını açıklar. Kırmızı taraf tam tersi ifadedir. Örneğin: yeşil taraf - “işim tüm beceri ve yeteneklerimi kullanmamı gerektiriyor”; kırmızı taraf “şirkette yeteneklerim ve becerilerim uygulanmıyor”.

Çalışan bu 50 kartı alır ve her birinin içeriğini sırasıyla iş akışıyla ilişkilendirir ve kartı kırmızı veya yeşil tarafa çevirir. İK yöneticisi bireysel sonuçları not eder ve bunları ortak bir veritabanında gruplandırır. Araştırma sonuçlarına göre grup ve bireysel oturumlar düzenlenmektedir. CEO'nun her zaman hazır bulunduğu grup oturumlarında, şirket içindeki durum ile çalışanların iş sürecinden beklentileri arasındaki ilişki beyin fırtınası formatında analiz edilir. Bireysel seanslarda çalışan, yönetici ile görüşür ve iş akışını iyileştirmek ve kişiyi şirkette tutmak için ne yapılması gerektiğine birlikte karar verirler. Bu tür oturumlar altı ayda bir yapılır."

Bir veya başka bir yöntem lehine bir seçim yaparken, aşağıdaki noktalara dikkat etmenizi öneririz:

- seçilen yöntem, seçilen personel kategorisine uygun olmalıdır. Örneğin, bir iş oyunu, hat personelinin ihtiyaçlarını belirlemede etkili olmayacaktır;

- ilk verilerin elde edilmesi ve işlenmesi ile nihai sonuçların hazırlanması için prosedürler fazla zaman almamalıdır;

- elde edilen sonuçlar güvenilir olmalı, yani ihtiyaçları inceleme yöntemi, sosyal olarak arzu edilen bir yönelime sahip cevaplar da dahil olmak üzere konunun samimiyetsizliğinden korunmalıdır.

Bu tavsiyelere uymak, ihtiyaçları incelemek için bir yöntem seçerken ciddi hatalardan kaçınmaya ve çalışanların motivasyon alanındaki değişikliklerin dinamiklerini doğru bir şekilde izlemenin mümkün olacağı bir araçla sonuçlanmaya yardımcı olacaktır. Ve zamanında ve doğru müdahale, değerli uzmanların ayrılmasını önleyecektir.

Valeria KOVALENKO, İK Direktörü, Pioneer Şirketler Grubu (Moskova):

“Her çalışan, her şeyden önce, ayrı ayrı alınan bir kişiliktir ve bir kişilik farklı bir gelişim düzeyinde olabilir, sırasıyla farklı sosyal ilişkiler, iletişim ve maddi faaliyet bağlamlarına dahil edilebilir ve ihtiyaçları incelemek için araçlar seçilir. , birçok faktöre odaklanıyor.

Örneğin, güvenlik ihtiyacını incelemek için iş oyunlarının ve eğitimlerin kullanımı sorgulanabilir (bu ihtiyacın nedeni büyük olasılıkla açıklığa ve kendini ifade etmeye elverişli değildir). Nitelikli bir görüşmeci tarafından yürütülen bir görüşme ile birleştirilmiş bir anket araştırması uygundur. Ve kendini ifade etme ihtiyacının belirlenmesi durumunda, aksine, görüşmecinin nitelikleri ne olursa olsun, görüşme, eğitim ve iş oyunu bir cevap bulacaktır, çünkü bu yöntemler kendini, gerçekliği ve diğerlerini bilmeye katkıda bulunur. "

Bu nedenle, personelin ihtiyaçlarını incelemeden önce gereklidir:

1. Gözlemlere, bilinen gerçeklere veya halihazırda mevcut sonuçlara vb. dayanarak, personel tarafından en çok hangi düzeyde ihtiyaç duyulduğuna dair bir hipotez oluşturun.

2. Hipoteze göre bir araç seçin veya herhangi bir ihtiyaç düzeyi hakkında bilgi alabileceğiniz bir araç kombinasyonunu kullanın.

anket

Bu yöntemin avantajı, çalışanların pozisyonlarını ve görüşlerini belirlemek için büyük miktarda bilginin hızlı bir şekilde toplanmasıdır.

Belirli bir pozisyon için veya bir departman için yapılabilir (örnek anket) veya kuruluşun tüm çalışanları buna katılabilir (sürekli). Kişisel bir anket veya anonim bir anket yapabilirsiniz. Bir anket yaparken aşağıdaki kurallara uyun:

1. Güven oluşturun (çalışanlara bu araştırmanın kendi çıkarlarına en uygun olduğunu açıklayın).

2. Anketin amacını doğru bir şekilde formüle edin (örneğin, mevcut işlevselliği iyileştirmek için gerçekleştirilen işlevsellik ve sosyal paketten memnuniyeti belirlemek için). motivasyon sistemleri).

3. Anket için tarih ve saati ayarlayın.

4. Katılımcı sayısına karar verin.

5. Anketi doldurmaları için personele hızlı bir kılavuz sağlayın.

6. Anketlerin evde değil, işte doldurulduğundan emin olun.

7. Anketin analizini yüzde olarak yapın, böylece çalışma sonuçlarının daha belirgin olması sağlanır.

Personel ihtiyaçlarını belirlemek için, şirketinize özel olarak geliştirilmiş anketleri kullanabilir veya İnternet'te kamuya açık alanda hazır bir anket bulabilir ve gereksinimlerinize göre uyarlayabilirsiniz *.

Svetlana MELNIKOVA, İK Departmanı Başkanı, INEK Group (Moskova):

“Bir araştırma yapmadan önce, departman başkanları bir İK yöneticisi ile birlikte çalışanlara amacını açıklıyor, örneğin sosyal bir paketten memnuniyet belirleme vb. Kural olarak, anonim bir anket yapıyoruz, bu form sosyal olarak daha fazla fırsat vermiyor arzu edilen, ancak samimi cevaplar. Anketleri gereksinimlerimize göre kendimiz geliştiriyoruz. Gerçekleştirilen işlevsellik, liderlik tarzı, gelişme beklentileri vb. ile ilgili memnuniyetle ilgili soruları içerir.

Anketleri işledikten sonra, anketin yapıldığı bölüm başkanına anket sonucu hakkında bir rapor hazırlıyor ve İK yöneticisine önerilerde bulunuyoruz. Geri bildirim çok önemli olduğu için gereklidirler."

Test yapmak

Öncelikli güdüler özel testler kullanılarak belirlenebilir. Bu ihtiyaçları belirleme yöntemi, basitliği nedeniyle en yaygın olanıdır. Testler sorulardan ve hazır cevaplardan oluşur. Bir bilgisayarda veya hazır formlarda gerçekleştirilebilirler. Birçok şirket yaklaşık olarak aynı testleri kullandığından ve çalışanlar bunları atlamayı ve faaliyetleri için belirli teşvikleri gizlemeyi öğrendiğinden, ikincisini kullanmanızı önermiyoruz. Bir çalışanın gerçek ihtiyaçlarının en eksiksiz tespiti için, açık uçlu sorularla bir test hazırlamak daha iyidir, çünkü içinde samimiyetsizliği fark etmek kapalı uçlu sorular testinden çok daha kolaydır. ** Örneğin, "Sunulan sosyal yardım paketinden memnun musunuz?" Onu açık hale getirmek, yani ona bir cevap için birkaç seçenek sunmak, onu kapalı bırakmak ve sadece iki seçenek "evet" ve "hayır" vermekten daha iyidir.

Personelin bireysel özellikleri hakkında bilgi edinmek için testler kullanmanızı öneririz. Bu özellikleri bilmek, değerli çalışanlarınız için kişiselleştirilmiş motive ediciler geliştirmenize olanak sağlayacaktır. Aynı zamanda, test etme, yalnızca yüzeysel bilgiler toplamanıza olanak tanır ve en iyi çözüm, bunları bir anket veya görüşme ile birlikte kullanmak olacaktır.

görüşme

Şirket çalışanlarının ihtiyaçları ve ilgi alanları hakkında bilgi edinmenin etkili bir yoludur. Tek dezavantajı, çok fazla insan ve zaman kaynağı gerektirmesidir.

Mülakat bireysel veya grup, resmi veya ücretsiz olabilir - seçim sizin. Bir görüşmeye başlarken, konuşmanın başında çalışanla iletişimsel bir bağlantı kurmanın ve gizli bir iletişim ortamı oluşturmanın gerekli olduğu unutulmamalıdır. Bu, odada gayri resmi bir atmosfer yaratılarak yapılabilir; çalışan, iş sorunlarını çözmek için yöneticinin ofisinde bulunduğu izlenimine sahip olmamalıdır. Ona rahat bir yumuşak sandalye, çay, kahve vb. sunun. Alınan verilerin miktarı ve kalitesi doğrudan yöneticinin muhatabı kazanma yeteneğine bağlıdır. Hiçbir şeyin ve hiç kimsenin konuşmadan dikkatini dağıtmaması arzu edilir. Cep telefonlarını kapatmak, bir iş cihazından gelen aramaları sekretere yönlendirmek gerekir. Farklı nitelikteki bir röportaj için sorular seçmek daha iyidir: kapalı, açık, dolaylı, düşündürücü. Ancak kapalı ve yönlendirici soruların kullanımını en aza indirmeye çalışın, açık ve dolaylı soruları tercih edin, çalışan hakkında daha fazla bilgi edinme fırsatı sağlar. Başarılı bir görüşme için aşağıdaki noktaları dikkate almak önemlidir:

- muhatabı gereksiz yere kesmeyin;

- aceleci sonuçlar çıkarmayın;

- bir şeye katılmıyorsanız aldırmayın;

- çok fazla soru sormayın;

- Konuşmadaki en küçük ayrıntılara bile dikkat ederek dikkatlice dinleyin.

Bu arada, iş görüşmesi ihtiyaç verilerinin birincil kaynağıdır. Bu nedenle, kabul aşamasında ihtiyaçlar hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi almak için görüşme anketini dikkatlice çalışın.

İş oyunları ve vaka çalışmaları

Bu yöntemler, personelin ihtiyaçlarını incelemek için sorgulama veya test etme kadar yaygın değildir, ancak daha az etkili değildir. Vakaları veya iş oyunlarını pratikte kullanmadan önce, bu araçların kullanımının gerekçelendirileceği çalışan kategorisini belirlemek önemlidir.

Yana GARMASH, İK İdaresi Başkanı, Coleman Services (Moskova):

“Davaların ve iş oyunlarının kullanımı aşağıdaki çalışan kategorileri için haklıdır:

1. Satış uzmanları.

2. Müşterilerle çalışma konusunda uzmanlar.

3. İK denetimi, finans, pazarlama, İK vb. Uzmanlar

Bu yöntemler yardımıyla çalışanların potansiyelinin geliştirilmesinde yetkinliklerin tanınması ve kendini gerçekleştirme gibi ihtiyaçları tespit etmek mümkündür. Sonuç olarak - çalışana bir terfi teklif edin veya yeni görevler belirleyin, personel rezervine dahil edin veya şirket pahasına eğitim için gönderin. "

Bir iş oyunu bir simülasyondur, gerçek hayattaki bir durumun eğlenceli bir şekilde basitleştirilmiş bir yeniden üretimidir. Katılımcılar, belirli bir komployu canlandırarak bilgilerini, yeteneklerini, becerilerini ve kişisel niteliklerini gösterirler. Bir iş oyunu yürütmek için aşağıdaki adımları atmalısınız:

1. İş oyununun amacını belirleyin (örneğin, orta düzey yöneticiler için bir yetenek havuzu oluşturmak için liderlik ihtiyacını belirleyin).

2. Tanımlanması gereken yetkinlikleri belirtin (örneğin, ikna etme yeteneği, durumu öngörme yeteneği, bağımsız olarak karar verme yeteneği).

3. Bir komut dosyası geliştirin. Bunu kendiniz yapabilir veya bir uzmana başvurabilirsiniz.

4. Oyunun arsasının hangi biçimde sunulacağını, yani çalışanlar tarafından neyin çözülmesi gerektiğini belirleyin - bir çatışma, bir sorun veya bir görev.

Bir iş oyunu hem belirli sorunları çözmek için hem de uzun vadeli stratejik programları desteklemek için düzenli olarak yürütülebilir. Bu yöntemin ihtiyaç araştırması cephaneliğine dahil edilmesi, personel yönetimi uygulamasını zenginleştirecektir.

Vaka çalışması, bir çalışana nasıl davranacağını bulmak için şirkette bir veya daha fazla olası durum sunulduğunda ihtiyaçları belirleme yöntemidir. Vakalar gerçek olgusal materyale dayanmalı veya gerçek bir duruma yakın olmalıdır. Vaka incelemelerinin yardımıyla, karakterinin özelliklerine bağlı olarak, bir çalışan için hangi teşviklerin geçerli olduğunu, öncelikli motiflere, değerlere ve ihtiyaçlara göre öğrenebilirsiniz. Vakalar ayrıca çalışanın şirkete fayda sağlamak mı, maksimum katkı sağlamak ve maksimum büyüme sağlamak mı yoksa sadece kendini korumak ve kendi kariyer gelişimiyle ilgilenmek mi istediğini belirlemeye yardımcı olur.

Alexander KOCHNEV, Yönetici Ortak, ITeam Danışmanlık Şirketi (Moskova):

“İş oyununun yöntemi oldukça evrenseldir, geniş bir sorun yelpazesini ve onların kavrayış derinliğini birleştirmeye izin verir. Yardımıyla, üst düzey yöneticilerden uzmanlara kadar herhangi bir çalışan grubu için ihtiyaçların belirlenmesi ve değerlendirilmesi yapılabilir. Grup üyelerinin sosyal statü, entelektüel gelişim ve aynı zamanda psikolojik olarak uyumlu olmaları arzu edilir.

Bir iş oyununun yardımıyla, eğitim ve gelişim ihtiyacını, ekip oluşturma faaliyetlerini belirleyebilir, çalışanların olgunluğunu ve ayrıca organizasyonel ve kariyer değişikliklerine olan ihtiyacı değerlendirebilirsiniz. "

Çalışanları etkin bir şekilde yönetmek için lider, astlarını neyin motive ettiğini, ne için çalışmaya ve şirketin hedeflerine ulaşmaya istekli olduklarını bulmaya çalışmalıdır. Bu bilgi, gelecekte mevcut motivasyon sistemini ayarlamak veya sıfırdan bir motivasyon sistemi oluşturmak için önemli bir araç haline gelebilir ve ayrıca personel devrini azaltmaya yardımcı olabilir ve değerli çalışanları elde tutmak için bir araç olarak hizmet edebilir.

İlgili Makaleler:

"Çalışanları sorguluyor: süreci otomatikleştiriyor ve sonuçları işliyoruz" (№ 1, 2010)

"Personelin motivasyonu: teoriden pratiğe" (№ 7, 2003)

Materyal, "Personel Business" dergisinin uzmanı Oksana MARININA tarafından hazırlanmıştır.

* Makalenin elektronik versiyonunda ihtiyaçları belirlemek için örnek bir anket bulunabilir. ** Makalenin elektronik versiyonunda personel ihtiyaçlarını belirlemek için örnek bir test bulunabilir.

Yalnızca şirkette çalışan çalışanlara değil, aynı zamanda işten ayrılmaya karar verenlere de bir anket yapın. “Çıkış” anketi, işten çıkarmaların nedenlerini analiz etmeye ve işteki olası eksiklikleri ortadan kaldırmak için önlemler almaya yardımcı olacaktır.

Tavsiye

Anketi gerçekleştirmeden önce katılımcı sayısını belirleyin

Görüşmenin başarılı olması için güvene dayalı bir iletişim ortamı yaratın.

Bir kişinin ihtiyaçları yaşla birlikte değişir ve bir ihtiyacın tatmini ile bir diğeri ortaya çıkar ve ihtiyaçlar ayrıca ailenin yetiştirilmesine, kişinin psikotipine, öğrendiği davranış senaryosuna, başarılara, başarısızlıklara ve hayatta alınan duygusal travmaya bağlıdır.

Yaşamı ve sağlığı sürdürme ihtiyacı. Yiyecek, uyku, barınma ve sağlık ihtiyaçları tüm insanlar için hayati öneme sahiptir. Ancak bu ihtiyaçların çok önemli olduğu çalışanlar var. Genellikle sağlıklı bir yaşam tarzı sürdürürler, bir diyet uygularlar, düzenli olarak muayene olurlar, spor yaparlar, vb. Barınma ihtiyacı özellikle genç çalışanlar için tipiktir, bu nedenle bu ihtiyacın açıklığa kavuşturulması gerekir. Bir çalışan barınma sorunu olduğunu söylüyorsa, bunu kendisinin çözüp çözemeyeceğini araştırmak gerekir. Ve şirketin bir daire satın almasına yardım edeceği umudunu ifade ederse, finansal yetenekleri değerlendirmek ve kredi şartlarını belirlemek gerekir.

Personel için sıcak yemekler düzenleyin;

Çalışanlar öğle yemeğini ihmal ederse olumsuz geri bildirimde bulunun;

Kişisel bir örnek oluşturun, düzenli ve eksiksiz yemek yiyin;

Resmi olmayan etkinliklerde sağlıklı bir yaşam tarzının ilkelerini tartışın;

Teşvik olarak, başarılı çalışanlara spor salonlarına, yüzme havuzlarına veya spor kulüplerine giriş kartı verin;

Spor aktiviteleri düzenleyin.

Zor bir görevi başarıyla çözen bir çalışanın olumlu değerlendirmesini herkese açık olarak ifade edin;

Zamanında iyi iş için minnettarlığı ifade edin;

Şirkette başarılı çalışanlar için bir rütbe sistemi geliştirin ve uygulayın;

Şirketteki başarılı çalışanların bilgi ve fotoğraflarından oluşan bir stant tasarlayın ve uygulayın;

Bir başarı sergisi düzenleyin.

İletişim ihtiyacı. Kişinin karakterine ve yaşına göre değişir. Motivasyon önerileri:

Resmi olmayan etkinlikler için özel zaman ayırın;

Çalışanların 10-15 dakika konuşabilmesi için bir kahve molasına girmek gerekir;

Aile üyeleriyle kurumsal etkinlikler veya saha gezileri organizasyonu.

Bir referans grubuna ait olma ihtiyacı ve ekip çalışması. Resmi olan hariç herhangi bir şirkette, çalışanlar arasında karşılıklı değerlendirmeler ve sempati temelinde ortaya çıkan gayri resmi bir ilişki yapısı vardır. İhtiyaç, kabul edilen bir ekip üyesi olma, meslektaşları ve sempatik çalışanlarla olumlu bir ilişki kurma arzusunda ifade edilir. Referans grubuna ait olma isteği tüm çalışanlarda mevcuttur. motive ediciler:

Önemli profesyonel görevleri gayri resmi liderlere devredin;

Çalışanlar arasındaki çatışmaları yönetmek için doğrudan resmi olmayan liderler;

Ekibin çalışması için ayrı alanlar ayırın;

Resmi toplantılarda ekibin başarısından memnuniyetinizi ifade edin;

Başarılı çalışmalar için tüm ekibi eğitimlere, sergilere, konferanslara gönderin.

Güvenilirlik ve güvenlik ihtiyacı. Genellikle bunlar düzen ve rahatlığı tercih eden temkinli insanlardır. Kural olarak, bu tür insanlar sözlerine değer verir, bağlılık, sorumluluk gösterir, geç kalmayı sevmez ve genellikle bilgiçlik gösterir. Fiziksel güvenlik, yaşam için minimum veya hiç risk içermeyen çalışma koşulları ile sağlanır. Duygusal güvenlik ihtiyacı, çalışanların şirket veya departmanda kabul edilenlere karşı duyarlı olmaları ile kendini gösterir. Ekonomik güvenceye duyulan ihtiyaç, kişilerin sözleşmede vaat edilen ücreti alma arzusunda ifade edilmektedir. motive ediciler:

İşyeri güvenliğini sağlamak;

Odanın iyi bir ekolojisini düzenleyin;

Prestij ihtiyacı. Bir çalışan modaya uygun giyiniyorsa, yeni bir model arabası varsa, tanınmış bir şirkette çalışıyorsa ve masasında son nesil bilgisayar varsa, o zaman prestij ihtiyacının ağır bastığı biri var demektir. motive ediciler:

Şık kurumsal marka oluşturma;

Çalışanlarınıza kurumsal sembollerle günlük, kalem, takvim vb. verin;

Kurumsal etkinlikler için prestijli restoranları ve pansiyonları seçin;

Bu tür çalışanları imaj koşullarının yardımıyla teşvik edin: ofis mobilyalarının yenilenmesi, bir şirket arabasının daha prestijli bir araba ile değiştirilmesi.

İstikrar ihtiyacı. motive ediciler:

Şirketinizin güvenilir ve istikrarlı olduğunu daha sık söyleyin;

Her zaman sözlerini tut;

Motivasyonsuz işten çıkarma veya personel azaltma tehdidine izin vermeyin;

Şirkette net bir iş planlaması uygulamak için çaba gösterin;

Gerekli değişikliklerin uygulanmasından önce dikkatli hazırlık çalışmaları yapılmalıdır;

Değişiklik ihtiyacının netleştirilmesi;

Yeniliği tanıtırken, her zaman şirkette neyin sabit ve değişmemiş kaldığı hakkında konuşun.

Yenilik ihtiyacı. Motivasyon:

Yeni görevler formüle edin;

Bu çalışanları sık sık iş gezilerine gönderin;

Ödül olarak, bu tür çalışanları eğitim için serbest bırakın;

Yeni profesyonel deneyim için koşullar yaratın.

Yaratıcılık ihtiyacı. Yeni standart dışı sorunların çözümü, yaratıcı projelerin geliştirilmesi, yeni fikirlerin doğuşu - tüm bu koşullar, bu ihtiyacı olan çalışanları teşvik eder. Bu tür çalışanlar genellikle terfi etmeyi reddederler. Bu çalışanların ücretsiz bir programa, yeni bilgiler alma ve bir ekip içinde çalışarak yaratıcı görevleri tamamlama fırsatına ihtiyaçları var. motive ediciler:

Yaratıcı standart dışı görevleri formüle edin;

Ücretsiz bir çalışma programı için koşullar yaratın;

Toplantıda düzenli olarak yaratıcı projeleri dinleyin.

Duygusal stres ve risk ihtiyacı. Bu tür insanlar aşırı meslekleri seçerler. motive ediciler:

Onlar için zor görevler formüle edin, gerginlik ve çaba ile çalışmalarını sağlayacak hedefler belirleyin;

Çalışanlara dayanıklılık göstermeniz gereken görevler verin;

Çalışanlar için aşırı rekreasyon düzenleyin;

Çalışanların aşırı eğlencelerini videoya kaydedin ve şirkete dağıtın;

Temalı kurumsal akşamlar.

Sosyal statü ihtiyacı. Bu ihtiyaç, durum ve diğer insanlar üzerinde etki, kontrol ve kontrol uygulama arzusunda kendini gösterir. Bu ihtiyaç, liderlik potansiyeli ve organizasyon becerilerinin varlığı ile ilişkilidir. motive ediciler:

Bir işe başvururken kariyer beklentilerini gösterin;

Kişisel sorumluluğu olan bir çalışana karmaşık görevler verin;

Çalışanın örgütsel becerilerinin uygulanması için gerekli koşulları yaratın;

Yeni fikirler ve çalışan girişimleriyle ilgilenin.

Rekabet ihtiyacı. Birçok Rus şirketinde geliştirme motoru. motive ediciler:

Olağanüstü sonuçlar elde eden aktif çalışanları vurgulayın;

Rakip çalışanların performansını değerlendirmek için objektif kriterler geliştirin ve başarılarını karşılaştırın;

Rakip çalışanların performansını değerlendirirken adalet faktörünü göz önünde bulundurun, değerlendirmenizi gerçekler ve rakamlarla destekleyin;

Bu çalışanlar için bir kariyer perspektifi belirleyin;

Objektif ve adil olun ve rakip çalışanlar arasındaki çatışma seviyesini azaltın.

Teslim olma ihtiyacı. motive ediciler:

Çalışanı mesleki başarıları için övün, özgüvenini geliştirin ve onu daha az azarlamaya çalışın;

Böyle bir çalışanı güçlü ve kararlı bir lidere yönlendirin;

Bu çalışanın görüşü gerekiyorsa, onu arayın ve sorun, çünkü kendisi çok nadiren inisiyatif alır;

Belirli bir görevi nasıl gerçekleştireceğinizi ve işi nasıl değerlendirip kontrol edeceğinizi açıklayın;

Başarı ihtiyacı. Çalışmada yüksek bir sonuç elde etmesi nedeniyle kendini onaylama ihtiyacı ile ilişkilidir. Bu ihtiyacın tezahürü, çalışanın psikotipine bağlıdır. İçine kapanık insanlar için, yüksek sonuçlar elde ederken, içsel tatmin hissetmek önemlidir. Dışa dönük çalışanlar için başarının yönetim ve meslektaşları tarafından takdir edilmesi önemlidir. motive ediciler:

Raporlama toplantılarında başarılı çalışanların listesini seslendirin ve başarılarını listeleyin;

Üretim görevlerini yerine getirmek için sorumluluk alan herkesi teşvik edin;

Şirketinizin çalışanları için düzenli olarak motivasyon eğitimleri gerçekleştirin;

Mal ve hizmet üretiminin yönetiminin arkasındaki ana fikir, insan ihtiyaçları fikridir.

İhtiyaç, gerekli olanın eksikliğidir.

Yönetimin ikinci orijinal fikri, insan ihtiyaçları fikridir.

İhtiyaç, tatmin gerektiren bir şeye duyulan ihtiyaçtır.

İHTİYAÇ, İHTİYACI karşılayan şeydir.

Bir kişinin, ailenin, sosyal grupların, girişimcilerin, kuruluşların (işletmeler, firmalar), şehirlerin, bölgelerin, nüfusun, devletin, ülkenin çok çeşitli ihtiyaçları vardır.

Bu nedenle, bir kişiyle, bir aileyle ilgili olarak, yiyecek, giyecek, barınma, hizmetler, manevi değerler, iletişim, iletişim araçları ihtiyaçlarını vurgulamak gerekir.

Kuruluşlar işgücü, malzeme, yakıt, enerji, finansal kaynaklar, binalar, yapılar, makineler, ekipman, bilgi.

Kamu, devlet ihtiyaçları yönetim, savunma, çevre koruma, güvenlik, kültür, eğitim, sağlık, bilim, ulaşım ve uluslararası ilişkiler için ihtiyaçlara bölünmüştür.

İhtiyaçların çoğu doyurulabilir. Kişi doyduğunu hissettiğinde sınırın ötesinde yemek yemek istemez. Evde bir buzdolabı veya televizyon olması iyidir, tercihen iki, belki üç, ama sonra doygunluk, fazlalık, stok fazlası gelir. İşletmenin, üretimin ihtiyaç duyduğu hammaddeleri, malzemeleri maksimum hacimlerden fazla almasına gerek yoktur. Devletin savunma için gerekli olanın ötesinde füze ve tanklara ihtiyacı yoktur. Bu tür ihtiyaçlarla ilgili olarak, sınırlarını, doygunluk seviyesini bilmek iyidir.

Ancak doymamış ihtiyaçlar da vardır. Bunlar çoğunlukla para, zenginlik, güç, şöhret ihtiyaçlarıdır. Puşkin'in balıkçı ve balık hakkındaki hikayesini hatırlayın. Ne yazık ki, bir dereceye kadar, doyumsuzluk, insanların ve ailelerin ve işletmelerin özelliğidir ve "Ne kadar çok tüketirsem ve tüketirsem o kadar iyi" ilkesine göre yaşayan devletlerin özelliğidir.

İşletme çalışanlarının ihtiyaçları. İşletmede işveren tarafından çalışma kabiliyeti kullanılan işçilerin çeşitli ihtiyaçlarına odaklanmak ve uğruna üretimi yönetmek için gerekli olan çok açık olmayan bir fikri ortaya çıkarmak bizim için çok önemlidir. mal ve hizmetler ve özellikle personel, yani canlı emek. İkincisi, daha önce belirtildiği gibi, ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan amaçlı bir insan etkinliğidir. Sonuç olarak, işgücü yönetimi, çalışanların ihtiyaçlarının zamanında ve daha eksiksiz bir şekilde karşılanmasına yardımcı olur.

Bir kuruluşa kiralamak (sözleşme) için gelen ve alınan bir çalışan iş yeri, emeğin üretimi (teknolojik) tüketimi ile ilgili çeşitli ihtiyaçları yaşamaya başlar. Hemen hemen her zaman herhangi bir işletmede yer alan isim verebilirsiniz.

ihtiyaç grupları

1. Fizyolojik ihtiyaçlar - yiyecek, su, hava, barınma, sıcaklık, kısa süreli dinlenme, kişisel güvenlik, özel kıyafetler.

2. Teknik (teknolojik) ihtiyaçlar - düzeltilmiş modern ekipman, demirbaşlar, aletler, yeni teknoloji, araçlar, emek nesneleri için.

3. Ekonomik ihtiyaçlar - adil ücretlendirme, makul ücret oranları ve işgücü girdisinin değerlendirilmesi, üretim yönetiminde, bir işletmenin ortak mülkiyeti, karlara katılım.

4. Sosyal ihtiyaçlar - ileri eğitim, yeni bilgi edinme, prestijli bir ekip, profesyonel gelişim ve kariyer, iletişim, yasal koruma, aşk ve dostluk için.

5. Psikolojik ihtiyaçlar - anlamlı ve ilginç işler için, olumlu bir psikolojik iklim, saygı ve tanınma, başkalarına sempati ve destek.

Gördüğünüz gibi, işletme çalışanlarının listelenen ihtiyaç grupları, ekonomik mekanizmanın unsurları ve yönetim nesneleri olarak hizmet eden tüm canlı emek bloklarını kapsamaktadır.

Ekonomik mekanizma, insanların refahlarının büyümesini sağlama sorunlarını çözme çabalarını birleştirmenin yolları ve biçimleridir.

Personel teşvik stratejileri

Herhangi bir şirketin sadece müşterilerle değil, aynı zamanda kendi personeliyle de çalışması çok önemlidir, çünkü verilen görevlerin başarısı doğrudan onlara bağlıdır. İyi oluşturulmuş bir motivasyon sistemi, personelin sadakat ve motivasyon düzeyini ve dolayısıyla faaliyetlerinin verimliliğini artırmanıza olanak tanır. Uygulamanın gösterdiği gibi, astlar için belirli görevler belirlemek ve sıkı kontrol altında bunların yerine getirilmesini sağlamak yeterli değildir. Çalışanları harekete geçirmek, onlara yeni bir fikir aşılamak ve onları birleştirmek önemlidir. Aynı zamanda, personel motivasyon programlarının en yüksek verimle çalışabilmesi için her çalışanın bireysel özelliklerini, isteklerini ve isteklerini dikkate almak gerekir. Halihazırda, hem maddi hem de maddi olmayan birçok personel motivasyon yöntemi vardır. Ve sadece nihai sonuç, bu unsurların kombinasyonlarının doğru kullanımına bağlı olacaktır. Bunların en ünlülerini ele alalım.

Maddi teşvikler

şirket içinde ücretsiz yemek organizasyonu

bir daire veya yüksek değerli mal alımı için faizsiz kredi sağlanması. Çalışan, şirketin kendisine nakde çevirmeye çalışmadan, ancak endişe göstererek, kendisi için uygun koşullarla borç vermesi gerçeğini takdir edecektir.

çalışanların niteliklerini geliştirmeye yönelik eğitim ve seminerlerin düzenlenmesi

iyileştirilmiş çalışma koşulları (modern bilgisayarlar, rahat koltuklar, yeni yazıcı)

fitness merkezlerine, bowling kulüplerine ve belirli bir çalışanın ziyaret etmeyi sevdiği diğer yerlere abonelikler. Burada bireysel bir yaklaşım çok önemlidir. Örneğin, çalışanınız futbolu seviyorsa, bir konser filarmonisine katılmak onun için örneğin Avrupa Futbol Şampiyonası bileti kadar iyi bir teşvik olmayacaktır.

tıbbi bakım organizasyonu (sigorta). Çalışan, onu terk etmeyeceğinizi ve zor zamanlarda onunla ilgileneceğinizi bilmelidir.

çalışanlara ve ailelerine turist kuponlarının ödenmesi. Sadece en ucuz oteli seçmeyin veya konfor pahasına biraz para biriktirmeye çalışmayın. Bu durumda, çalışanın bunu ciddi bir teşvik olarak alması ve parası için başka bir yere dinlenmesi pek olası değildir.

bir düğün veya bir çocuğun doğumu durumunda karşılıksız maddi yardım

hizmet taşımacılığı veya seyahat bileti sağlanması, bir cep telefonu için ödeme

doğum günleri ve büyük tatiller için hediyeler (23 Şubat veya 8 Mart, Yeni yıl) Üst yöneticilerden birinin doğum günü adamını şirket adına tebrik etmesi harika olur.

Belirli bir duruma göre zamanlanmış doğrudan nakit ödemeler daha az önemli değildir. Örneğin, planın gereğinden fazla yerine getirilmesi veya bir satış yüzdesi için ikramiye. Bir dereceye kadar, ikinci önlem daha da etkilidir, çünkü burada çalışanın kazancında bir sınır belirlenmez ve sonunda alınan miktar yalnızca yeteneklerine ve yeteneğine bağlıdır. Bazı şirketler, deneyimli çalışanlarını ödüllendirmek için “kıdem” ikramiyelerinin yanı sıra yeni fikirler için ikramiyeler (örneğin, yasal vergi indirim planları için muhasebeciler, yeni bir sütun oluşturma fikri için editörler veya gazeteciler vb.) Raporlama döneminin sonunda, örneğin bir çeyrekte en iyi çalışanları ödüllendirmek gereksiz olmayacaktır. Rekabet yönü, ilk olmak ve bir şekilde diğerlerini geçmek isteyen hırslı insanlar için çok iyi bir teşviktir.

Maddi olmayan teşvikler

Her şeyden önce, bunlar çalışanlara çalışmaları için temel iltifatlardır. “Teşekkür ederim” veya “bu görevle harika bir iş çıkardınız” gibi sıradan sözler herhangi bir çalışana ilham verebilir. Kamu ödüllerinden de kaçınılmamalıdır. Örneğin, Disneyland Park'ın merkezi caddesindeki Walt Disney şirketinde, kafenin pencereleri en değerli işçilere adanmıştır.

Şirketin kurumsal kurallarının (misyon, felsefe, kurum kültürü) geliştirilmesi ve uygulanması. Birçok çalışan, şirketin ürünlerine yeterince aşina olmadığı için, komşu departmanın ne yaptığı konusunda genellikle karanlıktadır. Bu özellikle büyük şirketler için geçerlidir. Durumu düzeltmek için, herkese ürün hakkında bir tür not dağıtmanız gerekir - amacı, satış pazarının ana segmentleri. Orada şirketin misyonu, avantajları, beklentileri, çeşitli departmanlar hakkında bilgiler, amaçları ve hedefleri hakkında bilgi eklemek gerekir.

Şirketin başarıları hakkında düzenli bilgi ve şirket gazetesi aracılığıyla çalışanlar hakkında bilgi. Kurumsal gazetenin başlıkları çok farklı olabilir: “CEO Sütunu”, “Haberlerimiz”, “Yeni ürünlerimiz”, “Yeni çalışanlarımız”, “Tebriklerimiz”, “Yıldız müşterilerimiz”. Farklı departmanlardaki çalışanların kelimenin tam anlamıyla dakika dakika çalışma günlerinin nasıl geçtiğini, hangi durumlarla karşılaştıklarını, hangi sorunları çözdüklerini açıkladıkları "Hayatta bir gün" başlığı oluşturabilirsiniz. Böyle bir gazete, ekibin büyük bir aileye dönüşmesine yardımcı olacak ve ekibin birleşmesine katkıda bulunacaktır.

Çalışanların ortak bir nedene dahil olma duygusunun oluşumu. Her çalışan kendini şirketin önemli ve ayrılmaz bir parçası gibi hissetmelidir ve bu nedenle tüm çalışanları ortak sorunların çözümüne dahil etmek gerekir, çünkü kesinlikle herhangi bir kişinin başarı getirebilecek ilginç bir fikri olabilir. Her ay genel konuları tartışmak için gündeme getirebilirsiniz. Örneğin, şirketin müşteri tabanı nasıl artırılır, operasyonları ve üretkenliği nasıl geliştirilir? En iyi fikirler özel bir ödülü ve kurumsal yayında anılmayı hak eder. Bu arada, çoğu Batılı şirketin duvarlarında önde gelen şirket çalışanlarının ve açıklamalarının olduğu posterler var. Bu gerçekten kurumsal ruhu yükseltiyor.

Programla ilgili faydalar. Her şeyden önce, çalışanın çalışmadığı sürelerin (tatil ve tatiller, öğle tatilleri) ödenmesidir. Bazı şirketler, belirli çalışan kategorilerine - öğrenciler, emekliler, yarı zamanlı çalışan genç anneler veya esnek bir programa - fayda sağlar.

Kurumsal etkinlikler(şirket günü, ortak Yeni Yıl kutlaması, şirketin hayatındaki önemli olaylar). Bu tür etkinlikler tüm çalışanlara enerji verir, aralarındaki yanlış anlamaların üstesinden gelmeye ve sorunları unutmaya yardımcı olur. Çalışanların aileleriyle birlikte getirebilecekleri bir parti olması iyi bir fikirdir. Böyle bir etkinliği uygun bir şekilde düzenlemek önemlidir, böylece bunun başka bir şirketin değil, bu şirketin bir tatili olduğu açıktır.

Yeni çalışanların hızlı adaptasyonu (başlangıç ​​kılavuzu). Yeni bir çalışanın gelmesiyle birlikte, şirketin kurumsal kuralları, tarihi ve başarıları, amaç ve hedefleri ile bu şirkette yeni bir çalışanın yetenekleri ve beklentileri hakkında hemen bilgi sahibi olması arzu edilir.

Bu arada, şirket logolu küçük hediyelik eşyalar kullanışlı olacak - kalemler, anahtarlıklar, günlükler vb. Markalı giysiler, her türlü şapka ve bere aynı amaca hizmet edebilir.

Takım içinde er ya da geç ortaya çıkan olumsuz söylentilere ve spekülasyonlara karşı savaşın. Örneğin, bu ay ücretlerde bir gecikme olacağı ya da yeni daire başkanının tüm eski işçileri işten çıkaracağı ve yenilerini işe alacağı söylentileriyle. Bununla savaşmalıyız - diyelim ki, yeni bölüm başkanından bir röportaj alın ve kurumsal bir yayının sayfalarında yayınlayın.

Sonuç yerine

Gördüğümüz gibi, personeli teşvik etmek için pek çok somut ve soyut araç var. Ana şey, bunları kullanırken birkaç kurala uymaktır. Şirketin hedeflerine ve stratejisine dayalı olması, açık ve objektif olması, ulaşılabilir olması ve her çalışanın gerçek ihtiyaçlarını yansıtması önemlidir. Nasıl ki motivasyonunuzu aldatmaya dayandıramazsınız, kendi paylaşmadığınız fikirlerin doğruluğuna çalışanları ikna edemezsiniz. İyi oluşturulmuş bir motivasyon sistemi gerçek sonuçlar getirebilir ve hala ihtiyacından şüphe ediyorsanız, tüketiciyle eninde sonunda doğrudan temasın çalışanlarınız olduğu gerçeğini düşünün. Bu, potansiyel bir müşterinin sizin müşteriniz olup olmayacağını veya rakiplerinize gitmeyi tercih edip etmeyeceğinin, şirketlerinin başarıya ulaşmasına yardımcı olma ruh hallerine, davranışlarına ve isteklerine bağlı olduğu anlamına gelir.

BİREYSEL-PSYCHOLOGICHNI, PSYCHOPHIZIOLOGICHNI KONTROL SİSTEMLERİNDE ЇХ URAHUVANNIA OLAN GÜÇ ÖZELLİKLERİ

Bagatoaspectrobotics, “lyudin”, “birey”, “bireysellik” anlayışının yanı sıra öğrencilerin “uzmanlıktan gelen dil ve sağlık yapısının oluşumu:“ mizaç ”,“ karakter ”,“ karakter ”, “karakter” sosyal tutumlar. ”Uzmanlığın yapısı:

Zagalnolyudsk_vlastivosti (vіdchuttya, sprynattya, mislennya, bellek, irade, emotsії);

Sosyal özgüllük (sosyal tutumlar, roller, fiyatlar);

- bireysel tekrarlamama (mizaç, rolleri paylaşma, kendine güven).

Tsedaєzmogurozglyadatiosobistіst yak bagatorіvnevu sistem schoob "sobіpsihofіzіologіchny olarak єdnuє, psihologіchny i ​​sotsіalno-psihologіchniyrіvnі. Gelen umovahupravlіnnya başka rіvnemіntelektu için bir değer, yakiyutvoryuєtsya sistemi pіznavalnihprotsesіv otsіnyuyut dіlovoїvzaєmodії insanlar (vіdchuttya, spriymannya, hafıza" yat, mislennya, MOV uwagi, uyava) іndivіdualno -psikolojik güç (mizaç, karakter, dürüstlük).

1. Mizaç (lat. Temperamentum - uzgodzhenst, cihaz) - insanların bireysel kendi kendine yeterliliği, güç, verimlilik, gerginlik, önem düzeyi, psikolojik gelişime geçiş

2. Karakter (Yunanca karakter - pirinç, uzmanlık) - tipik verimlilik ve spilkuvannya yöntemlerinde, tipik mobilyalarda ve onlardan önce kusurun tanıtılması şeklinde ortaya çıkan bireysel ve bireysel gücün üstünlüğü. Görevlendirilenlerin yardımıyla bilinçsizlik sistemi içinde görünen insanların doğası: aynı insanlara (arkadaşlık, yakınlık, doğruluk, dürüstlük, incelik ve gaddarlık); doğruya kadar (gerçeğin doğruluğunu tespit etmek, pratsovitstihilinoschitosho); güce (cömertlik, merhamet, merhamet, doğruluk); kendine kadar (alçakgönüllülük ve kişisel bakım, gurur ve tavır). (astenik - kalite, atletik - savaşçı, piknichny - silisli) (Sikloid tipten karaktere, Hypertym (hiperaktif) tipten karaktere, Labile tipten karaktere, Psikastenik tipten karaktere., Demonstratif tipten karaktere, Tipten karaktere uygunluk, .. .

3. Duygular (lat. Emoveo - hvilyuyu, zbudzhuyu) - orta deneyim ve durumun ortası olmayan biçimde zihinsel görüntü.

4. Sağlık - bireysel ve psikolojik kendi kendine yeterlilik, ancak onun tekilliği için fikir değişikliği.

5. Pochuttya - psihіchnіstani i İşlem, yakіvіdobrazhayutemotsіyny ruhsal yönü svіtulyudini, їїsub "єktivneperezhivannyapodіy, Lyudin, Je vazhlivim regülatör її povedіnki Yak DOSIT stіykі psihіchnі utvorennya, koku otochennye yaklaşık navkolishnoїdіysnostі Pochuttya vikonuyut sinyal funktsіyu, oskіlki mіstyat іnformatsіyu için emotsіynestavlennya ..

Viokremlyuyut tezahürleri, istikrarlı motivasyonel öneme sahip olabilir.

6. İrade, insanların kendi kaderini tayin etme ve aktivite ve zihinsel süreçlerin kendi kendini düzenlemesinde ortaya çıkacak inşasıdır.

7. Vera, bir halkın ruhunun özel bir kampıdır, böylece kutup genel olarak ve ilgisizce, güçlü tezahürler ve visnovklar gibi herhangi bir olayı, metni, görünümü, insanın temeli haline gelebilecekleri için kabul eder " Ya", bir kadının çehresi vіdnosini.

8. Motif (lat. Moveo - shtovhayu, çöken) - özel bir güç tarzı, onu tüketmek istiyorum, є diy і vchinkіv için sponöral bir neden.

9. Gereksinimler - Bireyin kampı, ihtiyacın ortaya çıkması, insanların gelişimi için önemli olan ihtiyaçların ortaya çıkması.

10. Motivasyon - insanların davranışlarını, kulaklarını düzelten ve aktif kılan psikolojik doğanın (güdüler sistemi) nedenleri.

11. Sosyal tutum - alt "Bireylerin aktif organizasyonu", grubun temsilcileri olarak şarkı söyleme değerleri.

Kolektif, "bir kerelik yöntem, bire bir, organize, yönetim, disiplin ve değişim hakkında" hedeflenen bir işçi grubudur. İşte işçi kolektifinin temel anlayışları: insanlar hakkında, gün içinde spіlnіst; tekil organizasyon ve yönetim; zagalna meta, yatak odası ilgi alanları.

Emek kolektifinin Sutta aşinalığı yapılandırılmıştır. Aşağıdaki yapı türleri kullanılabilir:

1.fonksiyonel - insanlar arasındaki diller zinciri, performans alışverişi için gruplar, teknoloji ile yakınlaştırma, işçilik sistemi, kurulum talimatları;

2.profesyonel-kalite yapısı - profesyonelin işaretleri ve profesyonelin kalitesi için geliştirilen işçi grupları arasında dil sınıfının üstünlüğü.

3. sosyal yapı - robotlar, mühendislik ve teknik zeka, hizmetler ve genç servis personeli arasında dilin üstünlüğü.

4. sosyo-demografik - dillerin üstünlüğü, istatistik işaretlerine, anavatana, kırsal eğitime nasıl hükmedileceği;

5.sosyal-psikolojik - yanlış anlamaların, değerlerin, tutumların, emek faaliyetindeki güdülerin ve itaatkar davranışın yapısı.

Yapıların derisinin ekibin yaşamına aşılandığını söylemek önemlidir; emek kolektifi tarafından uygulanan işlevsellikte kendini göstermemelidir.

Emek kolektifinin ana işlevlerinden önce şunları yapmak gerekir:

1.Virobnicho-ekonomik, maddi ve manevi nimetlere bir bakış gibi, vyrobnitstvі malları, hizmetleri ve diğer şüpheli bayat değerler;

2. Vikhovna alanın işlevi, pratsi'ye yüksek standartların uygulanmasında, kollektifliği ve girişimciliğe akraba hapsini, emek ahlakı normlarına uyma istekliliğini göz önünde bulundurarak;

3. İşçilerin büyük bir kendi kendine montaj sistemine gitmesi, düğmeleri sıkıştırması, robotları organize etme konusunda bilgilendirmesi ve ilgilenmesi için ödeneğin organizasyon ve yönetim işlevi;

4. Sosyal kontrolün işlevi, ekip üyelerinin davranışlarını sosyal normlardan, normatif davranıştan ve normdan değerlendirmek yoluyla gerçekleştirilir;

5. hem virobnichi hem de gayretli alanlarda işçilerin ihtiyaçlarını karşılama işlevi;

6. kendini gerçekleştirme ve işçilerin uzmanlıklarının gelişimi için bir dizi zihnin işlevi;

7. Kolektif, demokratik bir yaşam biçimi inşa etme ve yaratma işlevi.

45 Herhangi bir organizasyonun ve sosyal yapının merkezi unsuru.

Resmi gruplar, yeniliklerden sorumlu olan ve işletmenin organizasyon yapısına ve personel departmanına giren cegruplardır. Іsnyutirіznіtypformalnykhgroups:

1. Grouppackers (ekip) - işletmenin deposundan (yogopidrozdilu) ve işçi ve asistanın ortası olmadan depolanacak.

2. Fonksiyonel grup - bir kaleci ve uzman.

3. Vyrobnichagroupa - kendi deposunda ve işçisinde, alt yönetim düzeyinde (Lanka, tugay, dilyanka) normal bir robot tipini işgal eden adam. Grubun üyeleri aynı anda bir takımda çalışırlar, uyaran dayanıklılık sonucudur ve bunun nedeni grubun üyesi olmalarıdır.

4. Komite, herhangi bir projenin onaylanması için hükümet yönetiminin önemini artırmaktan sorumlu olan, işletmenin ortasında bulunan bir gruptur. Bölüm başkanı, grubun grup içindeki resmi yapılarının görüşüdür.

Resmi gruplar, eleştirel olanın iradesine dayanır ve muhafazakar oldukları için, grubun ortasında kalmak daha çok kokar. Ale kokuştukça, insanların resmi gruplar olmayan moda uğruna kendi yasalarını takip ettiği sosyal bir orta sınıf haline gelirler.

Gayri resmi gruplar - kendi kendine yardımın başarılması için postinuvkaєmodiya'ya giren, amaçlı olarak desteklenen küçük sosyal gruplar.

Gayri resmi gruplar, eleştirel bir düzen ve resmi karar verme yolunda rekabet etmezler, ancak organizasyonun sempati, sosyal çıkarlar, aynı şaşkınlık ve benzerlikler organizasyonunun üyeleri tarafından rekabet eder. Koku, yapısal şemalarda görünmüyorsa, organizasyon yapılarında dönüşüm. Gayri resmi grupların kendi yazılı olmayan kuralları ve davranış normları vardır, insanlar kimin gayri resmi bir gruba üye olması gerektiğini iyi bilirler, ancak chthony. Gayri resmi gruplarda yeni roller ve pozisyonlar geliştirmek gerekir; Bazı durumlarda, resmi bir yapı için grubun kendi üyesini kullanması gayri resmidir.

Gayri resmi gruplar, bagaj dostu olanı anladıkları resmi grupların sınırları içinde kendiliğinden gelişir ve kendisi:

Mayutpevnuorganizatsiyu - ієrarchіyu, lider ve yönetici;

Mayutpevn_yazılı olmayan kurallar - normlar;

Mayutpevny alayı - etapi;

Mayutpevnіrіznodydi - olgunluk seviyesinin ötesinde gayri resmi gruplar.

Gayri resmi grupların kurulmasının nedenleri gelişme olabilir: şarkı söyleme ve sosyal grup ve maddi sosyal temaslar için bazhannya yönetimi; Kolektifteki iş arkadaşlarıyla yardım kırpma imkanı; asalet pragnennya show_dbuvaєtsyanavkolo sergileyenler hakkında, koristuvatis resmi olmayan kanallar zv "yazku; bazhannya buti, sempati duyduğum sessizliğe en yakın olanlara.

Resmi sosyal yapı, sosyal ilişkiler ve onlarla ara bağlantı şeklinde bir cetaka yapısıdır, organizasyon üyelerinin son derece uzmanlaşmış ve anlamlı özellikleri, açıklık. Müdürün başvurusu üzerine, icra kurulu başkanı, icra kurulu başkanı ve rütbe ve dosya müdürü. Yönetmen, profesyonel gibi dalovim ve enerjik olabilir ve pasif ve beceriksiz olabilir - veya hepsi resmi olarak bir yönetmen olarak atanabilir. Böyle bir resmi organizasyon sıralamasında, sosyal ağlar düzenlemeler, statüler, normlar temelinde kullanılır. Bunlar є, örneğin, karışıklık, biçim, üniversite, belediye yapısı (ölçü). Resmi organizasyonun ve desteğin temeli, işlevsel bilgi için uzmanlaşma. Kimyasal geliştirme, timbagate taraflı ve katlama, organizasyon yapısının amiralliği olacaktır. Organizasyonun resmi organizasyonu, bütünde farklılaşma şeklinde. Yatay alt organizasyonun ötesinde, koordinasyonun önceliği, kritiklik (bahçe pozisyonlarının hiyerarşisi) ve dikey gelişme. Resmi organizasyon, viskoz bireylerle karakteristik olmayan hizmetler için rasyoneldir; diğerlerinin yanı sıra soyut bireyler üzerinde sigortalı olmak için spesifik olmayan ilkeler, resmi, iş benzeri deneyime dayalı olarak bireysel renkler üzerinde standart hale geliyor.

Gayri resmi kuruluşlar, yoldaşların bakanlıklarında ve özel titreşimler için oynarlar ve sosyal özgüven ile karakterize edilirler. Gayri resmi yapı, özel nitelikler temelinde oluşturulan ve prestij ve özveri ilişkisine dayanan sukupost_pozitsii ve ara bağlantılara dayanmaktadır. Gayri resmi yapı açısından, bölümün yetkin ve vicdanlı başkanı yüksek prestijdir ve bu nedenle örgütün yöneticisi değil daha fazladır. Genellikle, resmi olarak aynı seviyedeki pozisyonları ödünç alan orta sınıf insanlar, onun önünde inşa edilmiş insanlar olarak görülen insanlar tarafından görülür. Sindirim sürecini göz önünde bulundurarak, onunla temasların önceliklendirilmesi nedeniyle, enformel yapının ara bağlantısıyla kendi başımıza kuracağız. Bu nedenle resmi kural, yönetmelik ve normlarla sabitlenmezler, aynı zamanda kolayca uyarlanabilirler. Örneğin, yakchovidіleniyakims, vypravdavdovіri değil kerіvnik olarak sıralanır. Böyle bir rütbe ile verjuvati yapmak mümkündür, ancak büyük, rukhoma ve nestiyka'nın gayri resmi yapısı resmi değildir. Gayri resmi kuruluşların yardımıyla є amatör gruplar, vidnosinilіderastva, sempati de. İhtiyaçlarınıza göre yeni işlerde resmi ve pragmatik kullanım için anlamlı yakıtın gayri resmi organizasyonu.

organizasyonel iklim- Belirli bir organizasyonun üyelerinin davranışlarını ve duygusal durumlarını tanımlayan bir dizi istikrarlı özellik: yapı (resmi yapılanma derecesi); karar vermedeki risk derecesi; ödül taktikleri; kariyer fırsatları; yönetimin çalışanlara karşı tutumu; çalışanların yönetime karşı tutumu; duygusal atmosfer.

R. Corsini ve A. Auerbach. PSİKOLOJİK ANSİKLOPEDİ (Bölüm 2), 2006 - ders kitabının içeriğine gidin

ORGANİZASYON İKLİM

O.'ye. Örgütün üyeleri tarafından algılandığı şekliyle özelliklerini ifade eder. Dolayısıyla iklim, ortak örgütsel algıların toplamıdır. Bu öznel bir kavramdır, kesin m. örgütün gerçek nitelikleri ile ilgili değildir. Tarihsel olarak, O. to. kavramı, Tolman'ın tanımladığı çevrenin "bilişsel haritalarına", yani insanların kendilerini çevreleyenleri anlamak için oluşturdukları şemalara kadar gider. Lewin daha sonra herhangi bir grubun atmosferinin veya ikliminin, bireylerin ortak algıları veya bilişsel haritalarının benzerlik derecesi olarak karakterize edilebileceğini öne sürdü. Organizasyonlardaki iklimin sübjektif ve ince yönleri birçok kişinin konusu oldu. bilimsel araştırma. Bir değerlendirme aracı olarak, anketler, bireysel algı örgütsel özellikler. Bu özellikler çoğunlukla şunları içerir: insanların karar alma sürecine katılım derecesi; çalışanların organizasyonun hedefleri hakkında farkındalığı; bireysel çabaların ne ölçüde fark edildiği ve ödüllendirildiği; onun için çalışanların organizasyonunun yönetimi tarafından verilen desteğin derecesi. Diğer özellikler şunları içerebilir: çalışan esareti; üretim görevlerinin tehlikeli ve önemli çaba gerektiren algısı; kuruluşun çatışma durumlarıyla uzlaşma veya bunları çözme derecesi; bir bütün olarak organizasyonda "ileri hareket" hissi; ait olma hissi". İklim şunlardan etkilenir: liderlik tarzı, resmi sistemler ve yapılar, idari prosedürler ve karar verme kuralları. İklimin iş tatminini ve performansı, motivasyonu ve yaratıcılığı etkilediği gösterilmiştir. Bu adaların sonuçlarına göre. ortaya çıkan iklimin varyantları şu şekilde karakterize edildi: katılımcı (ortak) veya yönlendirici, yardımsever veya sömürücü, üretime veya insanlara yönelik ve güç, başarı veya bağlılık ile ilişkili. Adada. O. için birkaç tane var. tartışmalı konular. Bunlardan ikisi iklimin ne olduğunu tanımlamanın zorluğundan kaynaklanmaktadır. Birincisi, iklim genellikle "belirli bir toplumun belirli bir zamanda sorunlarıyla nasıl başa çıktığını karakterize eden bir dizi alışılmış ve geleneksel düşünme, hissetme ve tepki verme biçimleri" olarak tanımlanan kültürle karıştırılır. Bununla birlikte, çoğu araştırmacı, iklimin, genel olarak inançların ve değerlerin öznel varyasyonlarından ziyade örgütsel özelliklerin öznel tanımlarıyla ilişkili daha geniş bir kültürün bir alt kümesi olduğuna inanmaktadır. İklimin insanların kültürleri hakkında nasıl düşündükleri ile ilgili olduğunu savunan psikologlar, ikinci bir tartışmalı tanım konusunu gündeme getiriyorlar. İnsanların iş yeri hakkında düşündükleri genellikle iş tatmini olarak tanımlanır. Bazı psikologlar, iklimin sadece memnuniyetle eşanlamlı olduğuna inanıyor. Bununla birlikte, çoğu iklim araştırmacısı, iklimin tanımlayıcı (sübjektif olsa da) bir kavram olduğuna inanırken, memnuniyet tamamen duygusal ve öznel bir kavramdır. Diğer iki tartışmalı konu, iklim ve iş tatmini ile iş performansı (veya üretkenlik) arasındaki ilişkiyle ilgilidir. İklim ve memnuniyet arasında doğrudan bağlantılar olduğu defalarca bildirilmiş, ancak bu bağlantılar farklı şekillerde yorumlanmıştır. Bazı psikologlar, doğası gereği katılımcı olan (merkezi olmayan karar vermeyi destekleyen) bir iklimin, insanlar tarafından alınan memnuniyeti her zaman artırdığını savunuyorlar. işten. Dr. Bunun her zaman böyle olmadığını ve tatminin belirli bir kişinin beklentileri olduğunda gerçekleştiğini kanıtlayın. iklim düzeyinde sunulan beklentilerle örtüşmektedir. İklim ve iş performansı (veya üretkenlik) arasındaki ilişki de belirsizdir. Bazıları katılımcı bir iklimin üretkenliği artırdığına inanıyor; diğerleri, işçiler ve iklim arasındaki uyum derecesinin bir sıçrama değişkeni olduğunu belirtiyor. İş performansı söz konusu olduğunda, “uyum” argümanı çok daha güçlü görünüyordu ve çoğu psikolog teorik olarak birey ve iklim arasındaki eşzamanlılığın bir sonucu olarak yüksek performansı öngördü. Son araştırma verileri. Tüm çalışanlara uygun bir iklim yaratmaya çalışırken değil, iklim belirli bir kişi için uygun olduğunda verimliliğin daha yüksek olduğunu gösterin. Sonunda, araştırmacılar iklimin baskın olduğu sonucuna vardılar. Algıya göre, bir organizasyon içinde birçok iklim vardır. İklim, insan ve çevre arasındaki etkileşimin sonuçlarından biridir ve hem insanların hem de çevrenin özelliklerinden etkilenir. Ayrıca bkz. Çalışan Verimliliği, İş Memnuniyeti, Örgütlerde Moral B. Forisha-Kovacs

Grupadinamiği, bir grup üyede mevduat birikimine dayalı ve hem özel kişilerin hem de grup çıkarları ve tüketimine karşılık gelen bir süreçler zinciridir. Dinamik bir bakış açısıyla yaşamak, bir cherguvannyastanіvrіvnovagi ve bir yogi atıcıdır. Pratik olarak, herhangi bir grupta, grubun hem gücünü hem de deformasyonunu ve ayrıca düşüşün gücünü, tersine çevrilemeyecek şekilde bulabilirsiniz.

Grup, üyelerin davranışlarını organize etmenin uygun maliyetli bir yoludur. Kozhnagroupamє dinamizmi

Grup dinamiği mekanizmaları

Grubun deneklerinin etkileşiminin psikolojik özelliklerini tanımlamaya yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Bu modellerden biri Amerikalı psikologlar M. Woodcock ve D. Francis tarafından önerildi. Grubun gelişiminin ana aşamaları hakkındaki fikirleri aşağıdaki gibidir.

^ Grubun gelişiminin ilk aşaması - "öğütme". Bu aşamada, grup üyeleri birbirlerine yakından bakarlar. Bu grupta çalışmaya kişisel ilgi derecesi belirlenir. Kişisel duygular ve deneyimler maskelenir veya gizlenir. Amaçlar ve çalışma yöntemleri hakkında neredeyse hiçbir samimi ve motive edici tartışma yoktur. Grup üyeleri meslektaşlarıyla ilgilenmezler, birbirlerini pek dinlemezler. Neredeyse hiç yaratıcı ve ilham verici ekip çalışması yoktur.

İkinci aşama "yakın dövüş". Bu bir mücadele ve darbeler dönemidir. Liderin katkısının değerlendirildiği, klanların ve gruplaşmaların oluştuğu, anlaşmazlıkların daha açık bir şekilde dile getirildiği dönem. Bu aşamada, kişisel ilişkiler giderek daha önemli hale gelir. Grubun bireysel üyelerinin güçlü ve zayıf yönleri giderek daha belirgin hale geliyor. Bazen liderlik için bir güç mücadelesi vardır. Grup, anlaşmaya varmanın yollarını tartışmaya başlar, etkili ilişkiler kurmaya çalışır.

^ Üçüncü aşama "deney"dir. Bu aşamada, grubun üyeleri, genel olarak artan potansiyellerini fark ederler. Sorun giderek daha acil hale geliyor etkili kullanım grubun yetenekleri ve kaynakları. Nasıl daha iyi çalışabileceğinize ilgi doğar. Çalışma yöntemleri revize ediliyor. Deneme arzusu var. Grubun etkinliğini fiilen artıracak önlemler alınmaktadır.

^ Dördüncü aşama "verimlilik"tir. Grup, problemleri başarılı bir şekilde çözme ve kaynakları kullanma konusunda deneyim kazanır. İşçiler “kazanan takıma” ait olmaktan gurur duyarlar. Ortaya çıkan problemler gerçekçi bir şekilde araştırılır ve yaratıcı bir şekilde çözülür. Yönetim fonksiyonları belirli göreve bağlı olarak, grubun bir veya başka bir üyesine sorunsuz bir şekilde devredilebilir.

^ Beşinci aşama "olgunluk"tur. Bu aşamada grup, bireysel hedeflerin birleştiği (indirgendiği) ve herkes tarafından iyi tanınan gerçek ortak hedefler etrafında toplanan bir kolektif olarak işlev görür. Grup üyeleri arasında güçlü bağlar vardır. İnsanlar iddialarına göre değil değerlerine göre değerlendirilir. İlişkiler gayri resmidir, psikolojik olarak rahattır. Kişisel anlaşmazlıklar, olumsuz duygular ve psikolojik stres olmadan çözülür. Grup iyi performans gösteriyor ve performansı için yüksek standartlar belirliyor. Yetki devri genişliyor ve daha fazla ekip üyesi planlama ve karar verme süreçlerine dahil oluyor.

1. Lider - Yetenekli, kendine güvenen, gelişmiş öz kontrole sahip, Önyargısız olarak tüm teklifleri objektif değerlerine göre ilişkilendirme yeteneği. Hedefe ulaşmak için güçlü bir şekilde gelişmiş istek, Sıradan zekadan daha fazlası değil, orta düzeyde yaratıcılık

2. Uygulayıcı - Dinamik, çok huzursuz, başkalarını geride bırakmaya meyilli, girişken, Girişkenlik, ataletle başa çıkma istekliliği, gönül rahatlığı ve kendini kandırma, Kışkırtmalara teslim olma eğilimi, sinirlilik ve sabırsızlık

3. Fikir üreticisi - Bireyci, ciddi bir zihniyete sahip, Gelişmiş zeka ve hayal gücü, engin bilgi, üstün zekalı, Bulutlarda okuma eğilimi, pratik konulara ve protokollere dikkatsizlik

4. Objektif eleştirmen - Ayıklık, dikkat, düşük duygusallık, sağduyu, sağduyu. sağlam akıl, pratiklik, azim, kendini kaptırma ve başkalarını büyüleyememe,

5. Genelkurmay Başkanı tarafından organize edildi - Gelişmiş bir görev duygusu ve öngörülebilir davranışa sahip muhafazakar, Organizasyonel yetenek ve pratik sağlam zihin, verimlilik, disiplin, Esneklik eksikliği, söylenmemiş fikirlere bağışık.

6. Tedarikçi - Coşku, merak ve sosyallik eğilimi, İnsanlarla kolayca temasa geçer, yeni insanları çabucak öğrenir. Ortaya çıkan zorlukları kolayca çözer, İlk coşku soğuduktan sonra işe olan ilgisini hızla kaybetmeye eğilimlidir.

7. Bir grubun ruhu - Nazik, duyarlı, insanlarla iletişime odaklanan, İnsanların ihtiyaçlarına ve durumun gerekliliklerine anında cevap veren, arkadaşça bir çalışma ortamı yaratan, Kritik anlarda kararsızlık

8. Kontrolör - Vicdanlılık, çalışkanlık, düzen sevgisi, her şeyden korkma eğilimi, her şeyi sona erdirme yeteneği, bilgiçlik, titizlik, önemsememe kaygısı, meslektaşların hareket özgürlüğünü sınırlayabilir.

Herhangi bir organizasyonda, belirli iş rollerinin dinamik bir dağılımı vardır. Grup dinamiğinin bu sosyal olgusu ilk olarak Yönetim Laboratuvarı'nda bir araştırmacı olan M. Belbin tarafından keşfedildi.

1. Rol sayısına göre her grubun mutlaka sekiz üyesi olması gerekmez. Gruptaki kişinin birden fazla rol oynaması tamamen mümkündür ve çoğu zaman arzu edilir ve hatta gereklidir. Başarılı bir grupta sekiz rolün her birinin en az bir kişi tarafından oynanması ve sekiz rolün de grubun yaşamını etkilemesi önemlidir.

2. Bir organizasyon oluştururken, kişisel özellikleri sekiz rolün tümünün gerçekleştirilmesi için gerekli olan tüm nitelikleri kapsayan kişileri temsil etmelidir. Organizasyon çok iyi gitmiyorsa, kompozisyonu söz konusu roller ışığında analiz edilmelidir. Belki de hiç kimsenin bu önemli rollerden herhangi birini oynamadığı görülecektir.

3. Personeli görevlendirirken sadece lider ve yardımcılarına odaklanmayın. Tüm rollerin mümkün olan en geniş kapsamının sağlanması için bu tür insanları seçmeye çalışmak gerekir.

4. Herhangi birinin, diğer rollerin değil, grubun çok sayıda üyesinin egemenliği olmaksızın sekiz rol dengesi olmalıdır. "Lider" ve "fikir üreticisi" rolleri için kişilerin seçimine özel dikkat gösterilmelidir. “Lider” otoriter, otoriter ve ilham verici, güven uyandıran, grup üyelerinin yetenek ve yeteneklerini araştıran ve ne kullanacağını bilen olmalıdır. Bir grubun başarılı bir şekilde hareket etmesi için, güçlü bir "fikir üreticisi" olması gerekir (eğer bir "üretici" grubundaysa).

19.11.12 13:03

Örgütlerde gerçekleştirilen iletişimler bir takım özelliklere göre sınıflandırılabilir (Tablo 7.2.1). Tablo 7.2.1 Organizasyondaki iletişimlerin sınıflandırılması Yapılan iletişimler teknik araçlar yardımıyla, Bilişim Teknolojileri, modern koşullarda büyük önem taşımaktadır. E-posta, telekomünikasyon sistemleri, yönetim bilgi teknolojileri (MIS) kullanılarak gerçekleştirilirler. UIS'in yardımıyla yöneticiler, örneğin sorunları çözmek için gerekli bilgiler için diğer çalışanlara başvurabilir ve ayrıca ilgilendikleri herhangi bir alandaki güncel gelişmelerle ilgili literatürü inceleyebilir. Kişiler arası iletişim. Kişiler arası iletişim- Sözlü ve sözlü olmayan iletişim araçlarını kullanarak yüz yüze durumlarda ve gruplar halinde insanlar arasında gerçekleştirilen iletişim. OP çalışması için en büyük öneme sahiptirler. Kişilerarası iletişim çeşitli faktörlerden etkilenir (2.1). Kişilerarası iletişimin etkinliği büyük ölçüde geri bildirime bağlıdır. Onun yardımı ile gönderici, mesajın iletilip iletilmediği, alınıp alınmadığı ve alıcı tarafından doğru anlaşılıp anlaşılmadığını anlar. 2.1 Kişilerarası iletişimi etkileyen faktörler Alıcı, yeterlilik gönderen. Yeterliliğe, önceki deneyime bağlı olarak, farklı insanlar aynı mesajı farklı şekillerde yorumlayabilir, bu da bilgilerin kodlanması ve kodunun çözülmesi için farklı yaklaşımlara yol açar. Gönderici yetersiz ise iletişim gerçekleşmeyebilir. Kendinden emin alıcının göndericiye, hem yöneticiye hem de kişiye - iletişimin uygulanması için de önemli bir koşuldur. Bu durumda, alıcı kabul etmelidir gönderenin hakkı mesaj göndermek için. İlişkisi var beklentiler alıcının, insanların yalnızca algılamaya hazır olduklarını iyi algıladıklarını not etmesi önemlidir. Beklenmeyen bilgiler algılanmayabilir. Kişiler arası iletişimin etkinliği aşağıdakilerden etkilenir: uyumluluk her türlü. Gönderici ve alıcı arasındaki psikolojik uyumsuzluk, alıcının mesajda formüle edilen amaç ve hedefleri reddetmesi iletişimi yok eder. Durum gönderici alıcı tarafından farklı algılanabilir. Alıcı bunu tanıyabilir ve daha sonra mesajda iletilen göndericinin talimatlarını takip edebilir veya durumu iletişimi engelleyen ve hatta kesintiye uğratan kişisel bir tehdit olarak algılayabilir. Kişiler arası iletişim şunlara bağlıdır: sosyokültürel çevre, gelenekler, gelenekler, değerler sistemi dahil olmak üzere gerçekleştirildikleri yer. Farklı ulusal kültürlerin temsilcileri arasında iletişim kurarken bu faktör dikkate alınmalıdır. Kültürel farklılıklar hem sözlü hem de sözlü olmayan iletişimde ortaya çıkar. İletişim şeklinde iletişim. Sözel iletişim- bir kodlama sistemi olarak sözlü konuşma kullanılarak gerçekleştirilen iletişimler. Yöneticiler çoğu zaman diğer bireylerle kişisel iletişim için harcarlar. Sözlü iletişimin avantajları hız, kendiliğindenlik ve konuşma yeteneğidir. yaygın kullanım kelimelerle aynı anda sözel olmayan sinyaller. A. Meyrabian'a göre, mesajların sadece %7'si sözlü içerikleriyle belirlenir, %93'ü sözsüz niteliktedir, bunların %38'i ses modülasyonu ve %55'i yüz ifadesi ile belirlenir. Sözsüz iletişim- Gönderici tarafından bir kodlama sistemi olarak konuşma dili kullanılmadan, örneğin jestler, yüz ifadeleri, duruşlar, bakışlar, görgü kuralları kullanılarak gönderilen mesajlar. İçeriklerinin başkaları tarafından yorumlanabileceği ölçüde bir iletişim aracı görevi görürler. Sözlü iletişimin yardımıyla bilgi iletilir ve sözel olmayan iletişim mesaj ortağına karşı bir tutum iletir (daha fazla ayrıntı için bkz. bölüm 7.3). İletişim kanalları aracılığıyla iletişim. resmi iletişim bilgi akışlarını düzene sokmanıza ve sınırlamanıza izin verir. Mevcut düzenlemeler tarafından belirlenirler: organizasyonel (örneğin bir organizasyon şeması); işlevsel (örneğin, "Departmanlar arasındaki ilişkiler" bölümünü içeren departmanlar ve hizmetler hakkındaki hüküm). Hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip kuruluşlarda resmi iletişim kanalları yaygın olarak kullanılmaktadır. resmi olmayan iletişim- insanların iletişim ihtiyacının ifadesini yansıtan insanlar arasındaki sosyal etkileşimler. Resmi iletişimi tamamlarlar. Gayri resmi iletişim sistemi genellikle "asma" (2.2) olarak adlandırılır ve bilgiler genellikle söylentiler yoluyla yayılır (Tablo 7.2.2). Tablo 7.2.2 Söylenti türleri ve özellikleri Bazı araştırmacılara göre söylentiler en az %75 oranında doğrudur. Kanalların mekansal düzenine ve iletişim yönüne bağlı olarak iletişim Bilgi kanallar boyunca dikey olarak - yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve ayrıca yatay ve çapraz olarak iletilir (Tablo 7.2.3). akış aşağı iletişim- yukarıdan aşağıya yönlendirilen iletişim - baştan astlara. yukarı akış iletişimi- aşağıdan yukarıya yönlendirilen iletişim - astlardan kafaya. 2.2 Gayri resmi iletişim türleri "asma" yatay iletişim- organizasyonun hedeflerine ulaşmak için hiyerarşinin aynı seviyelerindeki çeşitli departman ve bölümlerin çalışanlarının faaliyetlerini koordine etmeyi ve entegre etmeyi amaçlayan iletişim; kuruluşun her türlü kaynağının kullanımının verimliliğini artırmaya yardımcı olur. çapraz iletişim- hiyerarşinin çeşitli seviyelerindeki departman ve bölümlerin çalışanları tarafından gerçekleştirilen iletişim. Kuruluş çalışanları arasındaki iletişimin başka şekillerde zor olduğu durumlarda kullanılırlar. Tablo 7.2.3 Dikey iletişimin özellikleri İlginç deneyim Tüm çalışanlar şirketleri hakkında bilgi ister. Hangisi? Yöneticiler bunu onlara vermeye hazır mı? Hangi bilgileri sağlamaya istekliler? Aşağıda, Rus şirketlerinin 300 çalışanı ve yöneticisiyle yapılan bir anketin sonuçları yer almaktadır (Tablo 7.2.4). Tablo 7.2.4 Anket sonuçlarının dağılımı

Delegasyon daha önemlidir - mavinin merkezi olarak emredici yasası.

düzenleyici eylemler tarafından belirlenen mavlasnucompetence organı ve іnshy - iyi

kazanımlar ve uygulanması için yasal yetki

başka bir vücudun dzherelom yetkinliği.

Ayrıca, "temsilci", kural olarak, daha da önemlisi, şarkı söyleme saati anlamına gelir.

delegelerin iktidara dönme hakkını kurtarmak için

Öznel kişisel gelişimin temel yönleri, yeni projelerde doğa, iş, kuruluş ve sistematik kendini geliştirme ve yönetim normlarının analizi temelinde görülebilir. İşlevsel öz düzenlemenin sınıflandırılması bir dizi kriter için mümkündür, ancak çeşitli kriterler için mümkündür; Şafak, faaliyet biçimleri için norm, ayar, kontrol ve kanun uygulama işlevlerini görürler. Faaliyet alanlarının arkasında, aşağıdaki işlevlerin adımlarını görebilirsiniz: planlama; bütçe ve mali; toplumsal ve mali kaynakların yönetimi; nüfusun ihtiyaçlarının yaşam, ulaşım, ticaret ve kamu hizmetlilerinden karşılanması için zabrechennya; sosyal koruma; zvn_shnoekonom_chnu; devletin savunması ile ilgili olarak; sağlık, eğitim, kültür ve sporun gelişimi; doğa koruma; arazinin düzenlenmesi; oblikov; dozvіlno-reєstratsіynu; bilgi.

Realіzuyuchinormotvorchufunktsіyu, organimіstsevogosamovryaduvannyazdіysnyuyutpravoveregulyuvannyakomunalnihvіdnosin içinde oluklar svoїhpovnovazhen (upravlіnnya iіstyu, mіstsevimifіnansami, regulyuvannyazemelnihvіdnosin, zabudoviteritorії, vikoristannyaprirodnihob'єktіvmіstsevogoznachennya emri іn.) Rozroblyayut i priymayut teritorіalnoїgromadi statüsü, bu prosedür, vikoristannyasimvolіkiteritorіalnoїgromadi tarif düzenlemenin sake, zmіst yaklaşık zatverdzhuyutPolozhennya, priymayutbezlіchnormativnihaktіv yerel karakter.

cinsiyet - insanların sosyal bir modeli

Sağlığın cinsiyete özgü yönlerinin ve bireyselliğin esenliğinin pratiğinin yönetiminde, dersin ve uzmanlığın kritikliğine yaklaşım, özellikle çocuğun ruh sağlığının özelliği ve çocuğun karakteri Bir dizi ön ve psikolojik performansın ve cholovik'in geliştirilmesi, önceden var olan bir dizi parametre ve performansta olduğunu gösterdi.

Yönetim faaliyetlerinde insanlar ve kadınlar arasındaki toplumsal cinsiyet tutumları:

Choloviki:

Podolannya pereshkod yolu - Choloviks: Akıl, güç; kadınlar - kurnaz, ruhlar

Sorunlara açıklık: Chol - umut verici; hayat. - Çizgide

Duygusal teşvik talebi: Chol - azaltılmış; hayat. - terfi

Çözümlerin temeli: Chol - makullük; hayat. - duyarlılık

Kişilik: Chol - yakın; hayat. - vidkritiy

Vidnoshennya d zovnishnogo svitu: chol. - gerçekçi; hayat. - İdealleştirilmiş

davranış: chol. - yayın Akışı; hayat. - emosin

Perevazhayushy yanıltıcı tip: Chol-analitik - mantıksal; hayat. - görsel-divy

Obєkt uvagi: chol. - zm_st; hayat. - form

Hassasiyet ve doğruluk: chol. - azaltışmış; hayat. - ilerlemeler

Fikir; kol. - dilova; hayat. - Uzman;

Stavlenya'dan іnshih'e; kol. - basit; hayat. - isim

Dia sözlü zahochennya; kol.-rozblyuyucha; hayat. –Zbujuyucha

Eleştiriye tepki: chol. - agresif; hayat. - spokiyna

Kadınlar ve erkekler arasında, kadınlar ve erkekler genellikle yönetim de dahil olmak üzere aynı sağlık ve verimlilik tarzına sahiptir. Kadınlar daha sık, daha az cholovik, utangaç vikoristovuvati kerivnstva'nın demokratik tarzı. Kadın yöneticiler gruba yönlendirilir, koku temas, daha akıllı, daha yetkin kişilerle karakterize edilir. Kadın lider, insanları profesyonel kendini terfi ettiren işçilerden formüle etmek için aşırı başarıya motive edebilir. Cholovik-coremenler genellikle otoriter stratejide, güce güvenmede, direktifte, kontrolde galip gelirler.

Kadın lider genellikle açıkça bilgisizdir ve çocuklarla yapılan genç sporların prototipleri tarafından yönlendirilir, böylece bölgesini en son olan antika gıdaların doğaüstünden koruyabilir.

Efsane - Bir kadın bu ve ekibi hakkında hemen konuşamaz.Anne olan kadın robottan içmeye hazırdır. Kadınlar daha büyük, daha az insan, karnabahar ve mendillerle parçalanıyor. Kadınlar "deyakyh" kuruşları uğruna çalışır - bir kuruş uğruna yaşayan bir koca. Kadınlar çoğunlukla patron olmak istemezler - görünürlük kokusundan korkarlar. Kadınlar bir takımda iyi bir çekim gücü olamazlar ve çünkü insanlar onları kendi oyunlarına alamazlar. Kadınlar sadık değil

Kolektifte cinsiyet

1. 1988'de SOQ anketi başlatıldı;

1. Rekabetçilik - başarıya ulaşmak için çabaların uygulanmasına yönelik bir yönelim;

2.Orієntatsіya başarı üzerine - bazhannya vigrati ve uniquenevach;

3. Amaç için organizasyon -і.

Galip bir kadın hemşire, "basamaklarda yasuvalı" durumunda

Cholovikler, kadınlarla başarı ve iyi rekabet için güçlü bir anlayışa sahipken, kadınlar özel hedeflere ulaşmak için güçlü bir farkındalığa sahiptir;

İnsanlar, toplu faaliyet türlerinde daha fazla faaliyet ve kabul edilebilirlik gösterirler.

2. Ochіkuvannya - hedeflere ulaşmak için basit, etkili bir davranış göstergesi. Gözlerini takip eden insanlardan ve kadınlardan bahsedebilirsiniz: Son zamana kadar kadınların daha düşük bir başarıyı kazanabileceği ve başarıya ulaşmak için daha az yeniliğe ihtiyaç duyulduğu gösterilmiştir.

3. Rol çatışmasının geri ödenmesi

Yüzleşme rolü oynayan katılımcıların çoğu, kadınların farklı yönetim ve iş türlerine katılmasını kolaylaştırdı. Bulo, tövbe etmeyen kadın imajındaki çatışmanın rolü geleneksel tezahürlerle sarsılacak şekilde kuruldu. Böyle bir sıralamada fiyat, toplumsal stereotiplerin kalıtımı değil, kadınların kendi içsel psikolojik sorunudur.

T. Marri ve S. Singh'in ön raporlarında yer alan casusa içgörü eklemek mümkündür, çünkü kişinin verilen verileri genellikle seyahat acentesinin konuşmasını hız, duraklamalar vb. için değerlendirir. o saatte, bir tını, yüksek bir ses ve bir gerginlik arkasındaki bir kadın gibi. 1991 yılında Sotsiolingvist D. Tanen. Victoria Movi'deki makalelerin geçerliliğini gösteren son birkaç günün sonuçlarını yayınladı. Kokunun kokudan tanındığı, her şeyin ilki, diyalog tarzı, belki de spilkuvanny'deki ve insanlar ve kadınlar arasındaki etkileşimdeki çatışma durumlarının tanınmasının nedeni olduğu iyi bilinmektedir.

4. Cholovikler ve kadın yak personeli

Görevin doğası gereği, cilt durumu, viral ve yaratıcı aktivitenin olasılıklarının ve özelliklerinin görünürlüğünü elde etmektir. Bilimsel yayınlarda Uzagalnyuchi'nin maddi mülkiyeti, tezi formüle edilebilir: Pratik olarak, insan ırkının kayıtları insanlara empoze edilmeli ve ayrıcalıklarından mahrum bırakılmalıdır. Nezaket, ortalama normlara göre vizyonun nasıl tamamlanacağı da choloviklerin ana tekeli. Affedilerek şunu söylemek mümkündür: Sağlıklı kadınların ortası dehanın kökenini bilmiyor ve cildin orta eksenine yirmi ya da n “onsekiz є değiş tokuş tipi ile ulaşılabiliyor. Kadının gelişmiş parametrelerinin dengesiyle, işin verimliliğinde bir tür tek şey çok az görülür. Robot veren, başarılı olmayacağınızı veya başarılı olmayacağınızı bildiği robot kadını ele alın. Rіven її gençlerin görmeden önce, benzer bir dizi haraç (kapsam, haber, bilgi, vb.) Kadınlar harika ve "risksiz" personeldir.Colovik-pratsivniki ciddi olanlarda hızlı gelişir, ancak benzer değildirler.Kokunun entelektüel kapasitesi muazzam değere ulaşabilir.Her iki makaledeki biyolojik görevlerin özgüllüğü derilerinin, uzun süredir bazı akıllı sistemlerde bilgiyi alt üst etmesi gerçeğinde açıkça ortaya çıkıyor. arkadaş ) Earthmov. Ale "sağdaki bir zhіnocha tse değil" - düzinelerce ve yüzlerce dünyevi hareket yere dayalıdır, yalnızca insanların gücü için bazı kayıtlar.

d) Kendinin farkında olma ve hissetme durumu

Onlardan önce aşağıdakileri getirebilirsiniz:

Chim daha erkeksi є zavdannya, Tim daha çok kendi algısında, kadınlarda cholovikleri göstermek için:

Bir bütün olarak, bir motor fabrikasından seçim yapma olasılığı daha yüksek olan insan sayısı, yaklaşık Ѕ standart sapmada bir depo büyütmek istiyor;

Choloviks üç güzel sonuç daha gösterir, daha düşük kadınlar, rekabetin zihinlerinde bireysel olarak görülebilenlere şaşırmaz;

Erkeklerin ve kadınların performansındaki gelir göstergelerinin büyümesi son yıllarda iyileşmiştir. Zokrem, kadınlarda eril olarak yola çıkma alışkanlığı olarak, benlik düzeyinde azalma eğilimindedir ve yüksek düzeyde sosyal gelişim ile yüksek hırs göstereceğim. Personel cinsiyet ayrımı gözetmiyorsa ve toplumsal gelişme düzeyi minimum düzeydeyse, kadınların performansında bir düşüş görülmemektedir.

e) Pereimannya rol çatışması

Ne zaman gitseler insanların sosyal hizmet uzmanları tarafından işe alınma ve başarı odaklı örgütlenme olasılıklarının daha yüksek olduğu, o dönemde kadınların daha özgüvenli olduğu söylenebilir. Kısmen rekabetçi doğa, küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişmesinde kendini gösterir.

| | | | | | | | | | | | | | | | | | 19 | | | |

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Durum Eğitim kurumu yüksek mesleki eğitim

"Moskova Devlet Ekonomi, İstatistik ve Bilişim Üniversitesi" (MESI)

MİNSK ŞUBESİ

Ekonomi Bölümü

ders çalışması

"Yönetim" disiplininde

Tema: « Organizasyondaki insanların ihtiyaçlarının belirlenmesi ve nasıl güçlendirileceğinin belirlenmesi »

Gerçekleştirilen:

1. sınıf öğrencisi,

E-64-AU grupları

Shirochina V.V.

Süpervizör:

Profesör

V.N. Krivtsov

Tanıtım

1 Personel motivasyonunun teorik temelleri

2 Motivasyonun tarihi ve mevcut aşamada motivasyon yönetiminin özellikleri

2.1.2 Prosedürel motivasyon teorileri

3 Kuruluşun personelinin motivasyonunu temel alarak geliştirmek

ihtiyaçlarını belirlemek

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Uygulamalar

Tanıtım

Modern yönetimde, motivasyonel yönler giderek daha önemli hale geliyor. Personel motivasyonu, kaynakların optimal kullanımını sağlamanın, mevcut insan kaynaklarını harekete geçirmenin ana yoludur. Motivasyon sürecinin temel amacı, mevcut olanlardan en iyi şekilde yararlanmaktır. emek kaynakları, işletmenin genel performansını ve karlılığını artırmanıza olanak tanır.

Piyasaya geçiş sırasında personel yönetiminin bir özelliği, çalışanın kişiliğinin artan rolüdür. Buna göre, teşvik sisteminin dayanabileceği teşviklerin ve ihtiyaçların oranı değişir. Günümüzde şirketler çalışanları motive etmek için hem finansal hem de finansal olmayan ücretlendirme yöntemlerini kullanıyor. Bu arada, ne yönetim teorisi ne de personel yönetimi uygulaması, bugün çalışanların motivasyon alanının bireysel yönleri ile onları yönetmenin en etkili yöntemleri arasındaki ilişkinin kesin bir resmini sağlamaz.

Motivasyon ve teşvik sorununun ülkemizde bir geçmişi var. SSCB zamanlarında, bu alanda sürekli deneyler yapılıyordu ve gelişmiş ekiplerin deneyimleri ülke çapında tekrarlanmaya çalışıyordu. Batı ve Amerikan klasiklerini analiz etti - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor ve diğerleri. 70'lerin sonunda ve 80'lerin başında. Geçen yüzyılın, insan ilişkileri sisteminin, insan faktörünün, özellikle General Motors, IBM, Japon “kalite çemberleri” deneyiminin analizine çok dikkat edildi. 80'lerin ikinci yarısında - 90'ların başında. ESOP - Çalışan Stok Mülkiyet Planı kavramının analizi ile ilgili makalelerin dikkatini çekti. Bununla birlikte, son 10-12 yılda, emeğin motivasyonu ve uyarılması teori ve pratiğinde neredeyse tam bir durgunluk olmuştur. Ev içi emek sosyolojisi ve özellikle bir zamanlar gelişen endüstriyel sosyoloji neredeyse yok oldu. Şimdi Rusya ekonomisinde yaşanan ekonomik büyüme ve göreli istikrar süreçleri ile birlikte bu alanda önemli bir değişim yaşandı. Devlet, özel, şirket teşebbüsleri pratikte, yeni modern motivasyon ve emeği teşvik biçimleri bulmaya yönelik "küresel ateşli çabalar" ile bütünleşmeden piyasa ilişkilerinin gelişmesinin ve başarısının imkansız olduğunu hissetmiştir. Aynı zamanda, birçok Batı Avrupa ülkesinde ve Amerika Birleşik Devletleri'nde, şirketlerde ve firmalarda personel yönetiminin motivasyonel yönleri büyük önem kazanmış ve bu yöntemler ve motivasyon deneyimi başarıyla Rus topraklarına aktarılabilmektedir.

Personel motivasyonu sorunu bugün bilimsel ve gazetecilik literatüründe yaygın olarak ele alınmaktadır. Bununla birlikte, klasik motivasyon teorilerini günümüze uyarlama girişimleri büyük ölçüde sistematikleştirilmemiştir, bu da teknolojilerin ve motivasyon yöntemlerinin pratik kullanımını karmaşıklaştırmaktadır. Personel motivasyon sisteminin pratik organizasyonunun karmaşıklığı, ekonominin belirli sektörlerinde ve üretim türlerinde çalışan işçilerin motivasyonunun özellikleri hakkında yetersiz bilgi ile de belirlenir.

Bununla birlikte, bundan, motivasyon sürecinin gerçekleştirilemeyeceği ve kontrol edilemeyeceği, hem personel yönetimi alanındaki sorunların nedenlerini analiz etmek için hem de en etkili yönetim yollarını seçmek için kullanılamayacağı sonucu çıkmaz - çok sayıda var. motivasyon sürecinin nasıl inşa edildiği ve çalışanın gerçek bireysel psikolojik özellikleri "gizlendiğinde" istenen sonuçları elde etmek için insanları motive etmenin (motivasyon süreciyle ilgili bir grup teori) nasıl mümkün olduğu hakkında konuşan teoriler ve "eğitim için uygun değil".

Bu ders çalışmasında araştırmanın amacı, bir kuruluş çalışanının emek verimliliği arzusunu etkileyen motivasyon mekanizmalarıdır.

Araştırmanın konusu, kurum çalışanlarının ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bunun nasıl güçlendirileceğidir.

Bu ders çalışmasını yazmanın amacı, memnuniyeti artan üretkenliğe katkıda bulunan kuruluştaki çalışanların ihtiyaçlarını belirleme yöntemlerini belirlemektir.

Çalışmayı yazarken, emek motivasyonu ile ilgili bilimsel literatür, incelenen konuyla ilgili bilimsel dergilerdeki makaleler kullanılmıştır.

1 Personel motivasyonunun teorik temelleri

motivasyon teşvikler personel personel yönetimi

Motivasyon kavramının oluşturulduğu ve bir dereceye kadar her insanın karakteristiği olan çok sayıda motivasyonel eğilim vardır. Bu terime oldukça yaygın atıfta bulunulmasına rağmen, motivasyon kavramının açık ve genel kabul görmüş bir tanımı yoktur. Çeşitli yazarlar motivasyonu kendi bakış açılarına göre tanımlar. Örneğin, G.G. Zaitsev'e göre böyle bir tanım var: "Motivasyon, belirli ihtiyaçları karşılama arzusuyla ilişkili bireylerin, kolektiflerin, grupların aktif faaliyetlerine teşviktir."

B.Yu'nun bakış açısından. Serbinskiy, “Motivasyon, insanların faaliyette bulunma motivasyonudur” Bununla birlikte, tüm motivasyon tanımları, şu ya da bu şekilde benzerdir: motivasyon, canlıların davranışlarını belirleyen aktif itici güçler olarak anlaşılır. Bir yanda dışarıdan dayatılan motivasyon, diğer yanda kendi kendine motivasyon. İnsan davranışının her zaman motive olduğu unutulmamalıdır. Çalışanları motive etmek, onların önemli çıkarlarına, bir şeye olan ihtiyaçlarına değinmek demektir. Motivasyon bozukluklarının, çalışanlar arasındaki kişilerarası çatışmalardan kaynaklanan çeşitli nedenleri olabilir. Çalışma kararlılığı ve sürekli yenilik tutkusuyla onlarca, hatta yüzlerce insanı motive etmede önemli sonuçlar elde eden örnek şirketler, çoğu insanı kazananlar gibi hissettiren sistemler yaratmanın imkansız olmadığını gösteriyor.

Benim düşünceme göre, motivasyon kavramı daha geniş bir şekilde açıklanmaktadır, E.A.'nın aşağıdaki tanımı. Utkina: "Motivasyon, belirli bir durumda bir kişinin eylemlerinin faaliyet derecesini ve yönünü belirleyen bir kişilik durumudur." V bu tanım Güdü iki kurucu unsurla karakterize edilir (Şekil 1.1):

Resim çizme 1 .1 - Motivasyonun bileşenleri

Motif her zaman belirli bir durumla ilişkilidir. Araştırmalar, bir kişinin faaliyetinin (veya faaliyetinin) oranının ve çalışmasının sonuçlarının eğri bir çizgi ile karakterize edildiğini göstermektedir. Başlangıçta aktivite arttıkça sonuçlar artar, daha sonra belirli bir aktivite seviyesinde sonuçlar aynı seviyede kalır. Bu aşamaya E. Utkin tarafından en iyi sonuçların elde edildiği optimal aktivite aralığı denir. Faaliyet, optimal aralığın sınırını aşmaya başladıktan sonra, çalışmanın sonuçları bozulmaya başlar. Yöneticiden, astlarının maksimum faaliyetini gerçekleştirmesi değil, faaliyetlerini en uygun seviyeye yükseltmesi isteniyor.

Aktif olmanın gerekli motivasyonu sağlamadığı unutulmamalıdır. Bir kişi gayretle çalışabilir, aktif olabilir ama faaliyetlerini yanlış yöne yönlendirirse olumlu sonuçlar alamaz. Benzer bir durum, ast işin nihai hedeflerini temsil etmediğinde ortaya çıkar. Sebep cehalet, yetersiz kontrol, faaliyetlerinin yetersiz yönetimi olabilir. Yanlış çalışma yönü nedeniyle, bir kişinin kendi ihtiyaçları ile ekibin hedefleri arasında bir çatışmanın ortaya çıkması da gerçektir.

Güdü, bir mazeret, bir sebep, bir şey yapmak için nesnel bir ihtiyaç, herhangi bir eylem için bir teşvik görevi görür. Motivasyonun yaratılması ve sürdürülmesi oldukça zor bir konudur, çünkü mevcut güdüler çalışanların özelliklerine, belirlenen görevlere ve zamana bağlı olarak dönüştürülür. Ancak yine de, motivasyonun oluşumu ve sürdürülmesi için genel ilkeler vardır ve mümkünse yöneticinin, işin çekiciliğinde, yaratıcı doğasında personel motivasyonunu araması istenir.

Motivasyon, bir kişiyi, içinde belirli güdüleri harekete geçirerek belirli eylemlerde bulunmaya ikna etmek için etkileme sürecidir.

En genel haliyle, var aşağıdaki türler personel motivasyonu:

· Maddi motivasyon;

· Sosyal motivasyon;

· Psikolojik motivasyon.

Maddi motivasyon, ücretleri, planlanmış ve planlanmamış ikramiyeleri, maddi yardımları vb., yani iş için parasal ücreti içerir. Sosyal motivasyon, çalışanların genel kurumsal işlere katılımını, ortak çıkarların yaratılmasını ve tüm ekibin bunlara katılımını içerir; bu grup aynı zamanda kariyer fırsatları teklifini de içerir. Mesleki gururun oluşumuna elverişli koşulların yaratılması, iş için kişisel sorumluluk, aynı zamanda bir meydan okuma düzenleme yöntemlerini de içeren, işte kendini ifade etme fırsatları sağlayan kurum kültüründe kullanılan psikolojik motivasyonun bir parçasıdır. Uygulama sonucunda psikolojik yöntemler organizasyonda personelin motivasyonu, karşılıklı saygı ve güven ortamı oluşturulmaktadır.

Şu anda, personel motivasyonu konusu oldukça geniş ve bireysel olarak ele alınmaktadır, personeli motive etmenin en etkili yolları için aktif bir araştırma devam etmektedir. Personel motivasyonu, işgücü verimliliğini artırmanın yollarından biridir. Personel emeğinin motivasyonu, herhangi bir işletmenin personel politikasının kilit yönüdür. Ofis çalışanlarını motive etmek için en etkili sistem “sonuç motivasyonu”dur. Ofis çalışanlarının performansı KPI'lar (Temel Performans Göstergeleri) kullanılarak belirlenir. KPI'lar ve personel motivasyonu, şirketin verimliliğini ve üretkenliğini önemli ölçüde artırabilir. Motivasyon sistemleri teorisyenlerinin çoğu, yalnızca sonuç için motivasyonun mükemmel bir sistem olduğu sonucuna vardı, çünkü işletmeye ücret ödenmesini haklı çıkarır ve çalışanlara, yapılan çabalara açık bir şekilde bağlı olarak gelir elde etme ve artırma fırsatı verir.

Motivasyon ile emeğin nihai sonucu arasında doğrudan bir bağlantının olmaması, ikincisinin diğer birçok faktörden, özellikle bir kişinin nitelikleri ve yeteneklerinden, gerçekleştirilen görevin doğru anlaşılmasından ve daha pek çok faktörden etkilenmesinden kaynaklanmaktadır. daha fazla. Motivasyon sürecinin en temel modelinin sadece üç unsuru vardır:

1) Arzular olan, belirli sonuçlar için çabalayan ihtiyaçlar. İnsanların kıyafet, ev, kişisel araba vb. şeylere ihtiyacı vardır. Ama aynı zamanda saygı duygusu, kişisel mesleki gelişim olasılığı vb. gibi "maddi olmayan" şeylerde.

2) amaçlı davranış - ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan insanlar, amaçlı davranış çizgilerini seçerler. Bir şirkette çalışmak, amaçlı davranışın yollarından biridir. Liderlik pozisyonuna yükselmeye çalışmak, tanınma ihtiyacını karşılamayı amaçlayan başka bir amaçlı davranış türüdür.

3) ihtiyaçların tatmini - “ihtiyaçların tatmini” kavramı, bir kişinin arzusu gerçekleştiğinde hissettiği olumlu bir rahatlama hissini ve rahat bir durumu yansıtır.

Yönetimde de motivasyon düzeylerinin dikkate alınmasına büyük önem verilmektedir. Tatmin edici davranış düzeyinde, çalışanlar yönetim tarafından kabul edilebilir minimum seviyeye ulaşır. Motivasyon seviyeleri mükemmel davranışlarla karakterize edilen çalışanlar için iş, ödül ve memnuniyet getiren arzu edilen bir bölümdür. Araştırmalar, çalışanların genellikle tam kapasiteyle çalışmadıklarını ve enerjilerinin bir kısmını tasarruf ettiklerini ve yalnızca ek çabalarının gerektiği gibi takdir edilip ödüllendirileceğinden emin olduklarında ellerinden gelenin en iyisini yaptıklarını göstermiştir. Yöneticinin görevi, çalışanların enerjileri ve performansları karşılığında çalışma sürecinde tüm ihtiyaçlarını karşılayabilmelerini sağlamaktır. Bir süreç olarak analiz edilen motivasyon, Şekil 1.2'de şematik olarak gösterilen bir dizi ardışık aşama olarak temsil edilebilir.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

Resim çizme1. 2 - Motivasyon sürecinin şeması

Birincisi ihtiyaçların ortaya çıkmasıdır.

İkinci aşama, tatmin edilebilecek, bastırılabilecek veya basitçe fark edilmeyecek olan ihtiyacı karşılamanın yollarını aramaktır.

Üçüncü aşama, eylemin amaçlarının (yönlerinin) tanımlanmasıdır. İhtiyacın tam olarak neyle ve hangi yollarla karşılanması gerektiği belirlenir. İhtiyacı gidermek için elde edilmesi gerekenleri, arzu edileni almak için, gerekli olanı elde etmenin ne ölçüde mümkün olduğunu ve fiilen elde edilenin ihtiyacı ortadan kaldırabileceğini ortaya koyar.

Dördüncü aşama, eylemin uygulanmasıdır. Bir kişi, ihtiyacı ortadan kaldırmak için gerekli olanı elde etme olasılığını açan eylemleri gerçekleştirmek için çaba harcar. İş süreci motivasyonu etkilediğinden, bu aşamada hedefler ayarlanabilir.

Beşinci aşama, eylemin uygulanması için bir ödül almaktır. Kişi, gerekli işi yaptıktan sonra, ihtiyacı ortadan kaldırmak için kullanabileceğini veya istediğiyle değiş tokuş edebileceğini elde eder. Eylemlerin yürütülmesinin istenen sonucu ne ölçüde sağladığını ortaya çıkarır. Buna bağlı olarak, eylem için motivasyonda bir değişiklik var.

Altıncı aşama, ihtiyacın giderilmesidir. Kişi ya yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmadan faaliyeti durdurur ya da ihtiyacı gidermek için fırsatlar aramaya ve harekete geçmeye devam eder.

Motivasyon sürecinin mantığının bilinmesi, bu sürecin yönetilmesinde belirleyici avantajlar sağlamaz. Burada önemli bir faktör, motiflerin açık olmamasıdır. Hangi güdülerin baskın olduğu tahmin edilebilir, ancak bunları belirli bir biçimde “izole etmek” zordur. Belirli bir kişinin belirli koşullarda motivasyon sürecinde hangi güdülerin öncülük ettiğini belirlemek çok zordur.

1.2 Personel teşvik yöntemleri

Personel teşvik yöntemleri çok çeşitli olabilir ve teşvik sisteminin işletmede detaylandırılmasına, genel yönetim sistemine ve işletmenin kendi özelliklerine bağlıdır.

Motivasyon yöntemlerinin sınıflandırılması, en yaygın olanlardan biri olan örgütsel ve idari (örgütsel ve idari), ekonomik ve sosyo-psikolojik olarak yapılabilir. Bu sınıflandırma, yönetim yöntemlerinin motivasyonel yönelimine dayanmaktadır. Belirli ihtiyaçları etkilemeye yönelik yönelime bağlı olarak, yönetim yöntemleri şu şekilde ayrılır:

1. Ekonomik teşvikler nedeniyle ekonomik yönetim yöntemleri. Maddi motivasyonu, yani belirli göstergelerin veya görevlerin yerine getirilmesine yönelik bir yönelimi ve bunların yerine getirilmesinden sonra çalışmanın sonuçları için ekonomik ödülün uygulanmasını ima ederler. Ekonomik yöntemlerin kullanımı, bir çalışma planının oluşturulması, uygulanması üzerinde kontrol ve ayrıca emek için ekonomik teşvikler, yani belirli bir miktar ve kalite için ödüller sağlayan rasyonel bir ücret sistemi ile ilişkilidir. uygun olmayan miktar ve yetersiz kalite için yaptırım uygulanması.

2. Politika yönergelerine dayalı kurumsal ve idari yöntemler. Bu yöntemler, hukuka itaat, hukukun üstünlüğü, kıdemli memur vb. gibi zorlayıcı motivasyona ve zorlama ihtimaline dayanmaktadır. Organizasyonel planlama, organizasyonel düzenleme, talimat, yönetim, kontrolü kapsarlar. Yönetimde, güç motivasyonu çok önemli bir rol oynar: yalnızca devlet düzeyinde kabul edilen yasa ve yönetmeliklere koşulsuz olarak uyulmasını değil, aynı zamanda yöneticilerin ve astların hak ve sorumluluklarının açık bir tanımını içerir; astlar için liderlik zorunludur.

3. Çalışanların sosyal aktivitelerini artırmak için kullanılan sosyo-psikolojik yöntemler. Bu yöntemlerin yardımıyla, esas olarak işçilerin bilincini, insanların sosyal, estetik, dini ve diğer çıkarları üzerinde etkiler ve emek faaliyetinin sosyal teşvikini gerçekleştirir. Bu yöntemler arasında sorgulama, test etme, yoklama, görüşme vb. ...

Yönetim uygulamasında, kural olarak, çeşitli yöntemler ve bunların kombinasyonları aynı anda kullanılır. Motivasyonun etkin yönetimi için işletme yönetiminde her üç grup yöntemin de kullanılması gerekmektedir. Bu nedenle, yalnızca güç ve maddi motivasyonların kullanılması, personelin yaratıcı etkinliğinin organizasyonun hedeflerine ulaşması için harekete geçirilmesine izin vermez. Maksimum verim elde etmek için manevi motivasyonun kullanılması gereklidir.

Bir dizi yazar tarafından işaretlenen, ülkemizde ekonomik yönetim yöntemlerinin rolünün büyümesi, her şeyden önce piyasa ekonomik sisteminin oluşumu ve iyileştirilmesi ile ilişkilidir. Piyasa koşullarında, ekonomik yönetim yöntemleri kaçınılmaz olarak daha da geliştirilecek, ekonomik teşviklerin etkinliği ve etkinliği artacak, bu da her çalışanı ve ekibi, kişisel çıkarları iş hedefleriyle en iyi şekilde birleştirmenin mümkün olacağı ekonomik koşullara sokacaktır.

Bununla birlikte, ekonomik uyarma yöntemlerine odaklanmak, genellikle personelin iç motivasyonunu belirleyen motivasyonun sosyo-psikolojik yönlerine olan dikkatin azalmasına yol açar.

Teşvik yöntemleri için yukarıdaki sınıflandırma şeması klasiktir. Modern yönetimde, diğer teşvik yöntemleri grupları da kullanılmaktadır. Genel olarak, tüm teşvik yöntemleri ayrıca aşağıdaki dört türde gruplandırılabilir:

1. Her türden ekonomik teşvikler (sözleşme maaşları, ikramiyeler, sosyal haklar, sigortalar, faizsiz krediler vb. dahil olmak üzere tüm çeşitlerinde maaş).

Etkilerinin başarısı, ekibin sistemin ilkelerini ne ölçüde anladığı, bunları adil olarak tanıması, ödül (ceza) ve iş sonuçlarının kaçınılmazlığına ve zaman içindeki yakın ilişkilerine ne kadar saygı duyulduğu ile belirlenir.

2. Hedeflere göre yönetim. Bu sistem ABD'de yaygın olarak kullanılmaktadır ve kuruluşun ana görevinin (belirli nicel veya nitel seviyelerin elde edilmesi, personelin niteliklerinin iyileştirilmesi vb.) ). Her bir hedefe ulaşmak, otomatik olarak bir ücret artışı veya başka bir teşvik şekli anlamına gelir.

3. İş gücünün zenginleştirilmesi - bu sistem daha çok ekonomik olmayan yöntemlerle ilgilidir ve insanlara daha anlamlı, gelecek vaat eden işler, emek modunu belirlemede önemli bağımsızlık, kaynakların kullanımı anlamına gelir. Çoğu durumda, bu, sosyal statüden bahsetmeden, ücretlerdeki artışa eklenir.

4. Katılım sistemi şu anda çeşitli biçimlerde mevcuttur: Kolektifin üretim ve yönetimin en önemli sorunlarına ilişkin karar verme sürecine geniş katılımından (Japonya) kişinin kendi girişiminin hisselerini tercihli koşullarla satın alarak mülkiyetteki suç ortaklığına (ABD) , İngiltere).

Bu yöntem grupları çerçevesinde, günümüzde ayrı personel teşvik yöntemleri ve sistemleri geliştirilmektedir.

1.3 Organizasyonda motivasyon yönetimi: durum ve sorunlar

Maddi motivasyon oldukça tartışmalı bir motivasyon türüdür. modern dünya... Bununla birlikte, insanlar genellikle bir maaş için işe giderler, diğer nedenler ve çalışma koşulları sadece belirli bir organizasyondaki işten memnuniyet derecesini gösterir ve ayrıca personel devrinde azalmaya katkıda bulunur, yüksek verimliliğe sahip kalıcı bir ekibin kurulmasına katkıda bulunur. İş.

Gelişmiş ülkelerde kullanılan en yaygın ücret sistemlerinin uygulama koşullarına, avantajlarına ve dezavantajlarına göre bir karşılaştırması Tablo 1.1'de sunulmaktadır.

tablo 1.1 - Ücret sistemlerinin karşılaştırmalı özellikleri

sistem	Koşullar	AvantajNStoplum	Dezavantajları
1. Zaman ücretleri	Kaliteyi, emek miktarını ölçmenin ve kontrol etmenin zor olduğu veya üretkenliğin kritik olmaktan uzak olduğu yerlerde kullanılır.	Basit, uygulaması kolay ve kredilendirilmesi kolay, çalışanlarla iyi ilişkiler sağlar	Yetersiz uyarıcı, düşük performansa toleranslı
2. Parça başı ödeme	Parasal ödülün değeri sonuçlarla yüksek oranda ilişkili olduğunda, belirli iş türleri için kullanılır.	Doğrudan ödüllendirin	Asgari bir geliri garanti etmiyorsa, bir çatışma ve hoşnutsuzluk kaynağı
3. Yüksek bireysel sonuçlar için oran + prim (bonuslar)	Emeğin ölçülebildiği, paranın motive ettiği, sistemin çalışanlar tarafından kabul edildiği ve anlaşıldığı yerlerde kullanılır.	Doğrudan ücretle ilgili olduğu için iyi motive eder, üretim büyümesini teşvik eder	Kullanımı zor, çatışmayı teşvik ediyor, grup etkisinin büyümesine katkıda bulunmuyor

Tablo 1.1'in devamı

sistem	Koşullar	Avantajemülkler	Dezavantajları
4. Grup için oran + ödenek (tugayın performansı, göstergeler ve çalıştayın, bölümün nerede olduğu için)	Bireysel metrikleri tanımlamanın zor olduğu ve iyi bir çalışma grubu atmosferinin olduğu yerlerde kullanılır	Çaba ve ikramiye arasındaki bağlantının bireysel düzeyde algılanması koşuluyla iyi motivasyon	Düşük performansa tahammülsüzlüğe yol açabilecek, eşit olmayan bireysel çaba nedeniyle kullanım zorluğu
5. Tüm şirketin performansına dayalı oran + kâr marjı (genel kurumsal kritere göre)	Yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilerde işbirliğini teşvik eden iyi bir iklim	Değişim sağlar, şirketin işlerine daha geniş çalışan katılımını teşvik eder	Bireysel katkı ve ücret arasındaki belirsiz bağlantı, muhtemelen açıklanmayan faktörlerin etkisi
6. Çalışanın esasına göre ikramiye ödeneği. Birleşik bir metodolojiye göre hesaplanmıştır (örneğin, deneyime veya derecelendirmeye dayalı olarak)	Nihai sonucu değerlendirmenin zor olduğu veya sonucun birçok faktörden etkilendiği durumlarda kullanılır.	Sadece üretimi değil, aynı zamanda şirket için önemli olan diğer göstergeleri de harekete geçirir, etkileşimi teşvik eder	Heterojen durumların karşılaştırılabilirliğini sağlayacak genel bir metodoloji formüle etmek zordur, öznellik olasılığı yüksektir.
7. Şirketin finansal performans tahminlerine göre kâra katılım	Finansal performans göstergelerinin yayınlandığı ve firma işlerine çalışanların katılımının olduğu yerlerde kullanılır.	Çalışanların şirket işleri ile özdeşleşmesini sağlar, ücretlendirme piyasa koşulları ile ilişkilendirilir	Ücretlendirme ile bireysel katkı arasında net bir bağlantı yoktur, ücretlendirme, çalışanların etkileyemeyeceği faktörlere bağlıdır.

Bir insanı harekete geçiren güdüler son derece karmaşıktır, sık sık değişikliğe uğrar ve bütün bir dış ve dış kompleksin etkisi altında oluşur. iç faktörler- yetenekler, eğitim, sosyal statü, maddi refah, kamuoyu vb. Bu nedenle, farklı motivasyon sistemlerine yanıt olarak ekip üyelerinin davranışlarını tahmin etmek çok zordur.

Bir yönetim işlevi olarak motivasyon, bir teşvik sistemi aracılığıyla gerçekleştirilir, yani. Bir astın herhangi bir eyleminin, ihtiyaçlarını karşılama veya hedeflerine ulaşma açısından kendisi için olumlu veya olumsuz sonuçları olmalıdır. Takımı incelemek, liderin takımın eğitimini doğru yönde yürüteceği bir motivasyon yapısı oluşturmasını sağlayabilir.

Şu anda, etkili bir personel teşvik sisteminin organizasyonu, yönetimin en zor pratik sorunlarından biridir. Düşük personel motivasyonu ile ilişkili kuruluşlardaki tipik sorunlar şunlardır:

1) yüksek personel devir hızı;

2) yüksek düzeyde çatışma;

3) düşük performans disiplini;

4) kalitesiz iş (evlilik);

5) sanatçıların çalışmalarının sonuçları ile teşvikler arasında zayıf bağlantı;

6) çalışanların potansiyelinin kendini gerçekleştirmesi için koşulların olmaması;

7) üretim sürecindeki başarısızlıklar;

8) koordineli bir ekip oluşturmada sorunlar;

9) çalışanların çalışmalarından memnuniyetsizlik;

Ve bircok digerleri.

Etkili bir motivasyon sistemi oluşturmak, ders çalışmayı gerektirir teorik temeller motivasyon ve şu anda kullanılan teşvik sistemleri.

Bu nedenle, motivasyon, belirli ihtiyaçları karşılama arzusuyla ilişkili bireylerin, kolektiflerin, grupların aktif faaliyetlerine yönelik bir teşviktir. Bu ihtiyaçları belirlemek ve organizasyonun iyiliği için mümkün olduğunca karşılamak, son on yılda oldukça popüler hale gelen motivasyon yönetiminin ana görevidir.

Ana motivasyon türleri maddi, sosyal, psikolojiktir. Günümüzün trendi, sosyal ve psikolojik güdülere yapılan vurgudur, maddi teşvikler, çalışanın aldığı "ücret paketinin" yalnızca ayrılmaz bir parçası haline gelmektedir.

2 Motivasyonun tarihi ve mevcut aşamada motivasyon yönetiminin özellikleri

2.1 Motivasyon teorilerinin tarihsel ana hatları

En eski emek motivasyonu teorisi, "havuç ve sopa" ilkesine göre motivasyon teorisi olarak kabul edilebilir. Kontrol teorisinin bir bilim olarak ortaya çıkmasından önce ortaya çıkmış olan, hatta bilinçsiz bir düzeyde, motivasyon sorunu tartışılmadığında bile, bu insan emeği üzerindeki etki teorisi hala var olma hakkını iddia ediyor. Özü basittir: bir kişi teşviklere (esas olarak maddi) emek verimliliğini artırarak yanıt verir veya en azından ödül gerektiren davranış türünün organizasyonda arzu edilir olduğu inancını güçlendirir. Ve ceza, bir ast adına kabul edilemez bir sonucun veya çalışma kalitesinin bir göstergesi olarak hizmet eder.

Bu motivasyon yönteminin etkinliği, varlığının uzun yıllarında kendini kanıtlamıştır. Bununla birlikte, işleyişi için gerekli olan önemli dezavantajlar veya daha doğrusu belirli koşullar vardır:

Psikolojik (bir kişi her zaman aynı şekilde davranmaz);

Örgütsel (bu motivasyon yöntemi, ayrı bir nitelikli kuruluşun rehberliği ve kontrolü altında olmalıdır);

Ekonomik (azalan fayda yasasının eylemi);

Sosyal (her şey herkes için iyi değildir).

Bilimsel motivasyon teorilerine gelince, anlamlı ve prosedürel motivasyon teorileri olarak ikiye ayrılabilirler.

Alman bilim adamları W. Siegert ve M. Lang, bir çalışanın çalışma sürecindeki davranışını etkili bir şekilde etkileyebilecek on beş motive ediciden oluşan bir bireysel ve grup motivasyon modeli önerdiler.

Anlamlı motivasyon teorilerinin dezavantajları şunları içerir: motivasyonel seçimin durumsal özelliklerini görmezden gelmek; aktivitenin bireyselliğinin hafife alınması; evrensel bir insan eylemi teorisinin olmaması nedeniyle çeşitli insan ihtiyaçları arasında açık bir ilişki kurmanın imkansızlığı.

Prosedürel motivasyon teorileri ihtiyaçların varlığına itiraz etmeyin, ancak insanların davranışlarının sadece onlar tarafından belirlenmediğine inanın. Önemli motivasyon teorileri, onların davranışlarını belirleyen ihtiyaçlara ve ilgili faktörlere dayanır. Prosedürel teoriler, bir kişinin çabaları nasıl dağıttığını ve bir davranış türünü nasıl seçtiğini analiz eder. Prosedürel teorilere göre davranış, belirli bir durumla ilişkili algı ve beklentilerin ve bir kişi tarafından seçilen davranış türünün olası sonuçlarının bir işlevidir.

Emek çabasının derecesi sadece ihtiyaçlara değil, aynı zamanda çalışma durumunun belirli yönlerine de bağlıdır. Prosedürel motivasyon teorileri, başlıca beklentiler teorisi, adalet teorisi ve Porter-Lawler modeli olan iki faktörün insan davranışı üzerindeki ortak etkisinin dikkate alınmasına adanmıştır.

Modern anlamlı motivasyon teorileri, insanların ihtiyaçlarının listesini ve yapısını belirlemeye odaklanır.

Prosedürel motivasyon teorileri, en modern motivasyon teorileri olarak kabul edilir, aynı zamanda ihtiyaçların motive edici rolünü de tanırlar, ancak motivasyonun kendisi, bir kişinin çeşitli hedeflere ulaşmaya odaklanmasını sağlayan bakış açısıyla düşünülür.

D. McGregor'a göre motivasyon teorisi.

Douglas McGregor, insan davranışını etkileme ilkelerini araştırarak, insan motivasyonunun iki temel modelini tanımlayan "X teorisi" ve "y teorisi"ni formüle etti.

Bu nedenle, "X teorisi", doğrudan düzenleme ve sıkı kontrol ile otoriter bir yönetim yöntemidir. Teoriye göre, insanlar başlangıçta çalışmayı sevmezler, bu nedenle örgütün hedeflerine ulaşmak için onları çalışmaya zorlamak için zorlanmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli, ceza ile tehdit edilmelidir. Ortalama bir insan yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınır.

"Y Teorisi", yetki devri, işin içeriğini zenginleştirme, ilişkileri geliştirme, karmaşık motive edici psikolojik ihtiyaç ve beklentilerin varlığını tanıma gibi demokratik ilkeleri sağlar.

McGregor, Y teorisinin daha büyük geçerliliğine ikna olmuştu, organizasyonun tüm üyelerinin hazırlık ve karar verme süreçlerine geniş katılımı, çalışanları daha fazla sorumluluk ve risk olasılığı ile yetkilendirme fikirlerinin destekçisiydi. Bireysel motivasyon faktörü olarak optimal grup ilişkilerinin önemi. Teorinin açıklığı ve sadeliği, aynı zamanda, problemin basitleştirilmiş bir görünümü için yaygın kabul ve eleştiriye neden oldu.

A. Maslow'a göre motivasyon teorisi.

A. Maslow, insan ihtiyaçlarının inşası yasalarını gerçekleştiren ilk teorisyenlerden biriydi. Bir kişiyi yönlendiren ihtiyacın kendisi değil, tatmin derecesi olduğunu ve aynı zamanda karşılanmayan ihtiyaçların tatmin edilen ihtiyaçlar üzerindeki baskınlığını gösteren tüm bireysel ihtiyaçlar için bir hiyerarşi oluşturduğunu öne sürdü.

Bu teori aynı zamanda Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi (veya ihtiyaçlar piramidi) olarak da adlandırılır. Böyle bir piramit Şekil 2.1'de gösterilmiştir. Özü, insan ihtiyaçlarının incelenmesine dayanır. Bu teorinin savunucuları, psikolojinin konusunun insan bilinci değil davranış olduğuna inanıyordu.

Teoriye göre davranış, beş ihtiyaç grubuna dayanmaktadır:

İnsanın hayatta kalması, yiyecek, dinlenme, su vb. için gerekli fizyolojik ihtiyaçlar;

Gelecekte güvenlik ve güven ihtiyacı - dış dünyadan gelen fiziksel ve diğer tehlikelerden korunma, gelecekte fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına dair güven;

Sosyal ihtiyaçlar - insanlarla iletişimde sosyal bir çevreye duyulan ihtiyaç, onların desteği;

Saygı ihtiyacı, başkalarının tanınması, kişisel başarı arzusu;

Kendini ifade etme ihtiyacı, yani kişinin kendi büyümesine ve potansiyel fırsatları gerçekleştirmesine duyulan ihtiyaç.

Resim çizme2. 1 - A. Maslow'a göre ihtiyaçlar piramidi

İlk iki ihtiyaç grubu birincil, sonraki üç ihtiyaç grubu ikincildir. Teoriye göre, tüm ihtiyaçlar, temelinde fizyolojik (birincil) ihtiyaçlar ve tepe noktası kendini ifade etme ihtiyaçları (ikincil) olan bir piramit şeklinde katı bir hiyerarşik sırayla düzenlenebilir.

Hiyerarşik yapının anlamı, bir kişi için alt seviyelerin ihtiyaçlarının önceliklendirilmesidir. Bir liderin görevi, astları dikkatlice izlemek, aktif ihtiyaçlarını zamanında bulmak, işgücü verimliliğini artırmak için uygulamalarına karar vermektir.

K. Alderfer'in motivasyon teorisi (ERG-teori)

K. Alderfer, Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisini hafifçe revize ederek üç ana ihtiyaç grubunu ayırt etmeyi önerdi:

Varoluş;

Sosyal (ilişki);

Gelişim (büyüme).

Eğitim, yetiştirme, kültürel köklerdeki farklılıklar ihtiyaçların önceliğini etkileyebilir. Japonlar için genel olarak sosyal ihtiyaçlar çok önemlidir ve diğerlerine göre daha baskındır. Sonraki araştırmalar Alderfer'in kavramını doğruladı, ancak bağımsız bir teori olarak değil, Maslow'un fikirlerinin bir gelişimi olarak görülebilir.

D. McClelland'ın motivasyon teorisi.

Ekonomik ilişkilerin gelişmesi ve yönetimin iyileştirilmesi ile, motivasyon teorisinde daha yüksek seviyelerin ihtiyaçlarına önemli bir rol verilir.

David McClelland'a göre, en üst düzeydeki ihtiyaçların yapısı üç faktöre indirgenir: başarı arzusu, güç, tanınma.

Böyle bir ifade ile başarı, meslektaşların övgüsü veya takdiri olarak değil, güçlü faaliyetin bir sonucu olarak kişisel başarılar, karar verme sürecine katılmaya hazır olma, onlardan sorumlu olma olarak kabul edilir.

Güç arzusu sadece hırstan bahsetmemeli, aynı zamanda bir kişinin organizasyonlarda farklı yönetim seviyelerinde başarılı bir şekilde çalışabilme yeteneğini, tanınma arzusunu - gayri resmi bir lider olma, kendi görüşüne sahip olma, yetenekli olma yeteneğini göstermelidir. başkalarını doğruluğuna inandırmak için. Bu teoriye göre, iktidar için çabalayan insanlar, bu ihtiyacını karşılamalıdır ve bunu örgütte belirli pozisyonları işgal ederken yapabilirler.

F. Herzberg'in motivasyon teorisi.

F. Herzberg'in iki faktörlü motivasyon teorisi, organizasyondaki davranışı etkileyen iki tür bağımsız faktöre dayanmaktadır.

Çalışma koşulları - şirket politikası, teknik denetim, yönetimle ilişkiler, yatay kişilerarası ilişkiler, kazanç, iş güvenliği, iş güvenliği, çalışma koşulları, statü, aile hayatı.

Yani, bir kişinin bir ihtiyaç sistemi değil, niteliksel olarak farklı iki ihtiyacı vardır. Memnuniyet, işin içeriğinin bir işlevidir, memnuniyetsizlik çalışma koşullarının bir işlevidir, memnuniyet oranından - çalışanın işinin kalitesini, üretkenliğini karakterize eden memnuniyetsizlik.

Bu nedenle, bir yöneticinin görevi personeli istikrara kavuşturmaksa, her şeyden önce hijyenik faktörleri - çalışma koşullarını iyileştirme, ücretleri artırma - etkilemesi gerekir. Ancak, bu eylemler performansın artmasıyla sonuçlanmayabilir. Paranın sürekli bir işletme teşviki olarak görülemeyeceği ortaya çıktı, çünkü insanlar sadece belirli bir sınıra kadar para için çalışıyorlar, bunun sınırları iyi bir yaşamın ne olduğuna dair kişisel bir fikrin tatmini. Eğer yoklarsa, insanlar kendilerini tatminsiz hissederler; eğer varlarsa, kendilerini mutlu hissetmeyecekler ve emek verimliliğini artıracaklar.

1.1.2 Prosedürel motivasyon teorileri

Güdü pekiştirme teorisi

E. Thorndike, zevk ve acının sonraki insan davranışı üzerindeki etkisinin mekanizmasını açıklayan sözde etki yasasını önerdi (motiv güçlendirme teorisi). Bu yasaya göre, hoş bir deneyimin hemen ardından davranışsal tepkiler sabittir ve benzer durumlarda artan bir olasılıkla tekrarlanır. Tepkiler hoş olmayan deneyimleri (cezaları) takip ederse, kaybolur ve benzer durumlarda tekrarlanma olasılıkları daha düşüktür.

Motiflerin pekiştirilmesi teorisine göre, aşağıdaki durumlarda bir alışkanlık en istikrarlı olacaktır:

Takviye, reaksiyondan hemen sonra gerçekleşir;

Çoklu pekiştirme deneyimi;

Takviye miktarı (yani ödül veya ceza) yeterince büyüktür.

Davranış değiştirme üzerine yapılan araştırmalar, davranışı ödülle pekiştirmenin, bir kişinin davranışını cezayla değiştirmeye çalışmaktan daha etkili olduğunu göstermiştir.

V. Vroom'un Beklentiler Teorisi

Beklentiler teorisine göre, sadece ihtiyaç değil, gerekli kondisyon Bir kişinin hedefe ulaşmak için motivasyonu, aynı zamanda seçilen davranış türü.

Bu teori, çalışan davranışının davranış tarafından belirlendiğini belirtir:

Belirli koşullar altında bir çalışanın çalışmasını teşvik eden bir yönetici;

Belirli koşullar altında kendisine bir ödül verileceğinden emin olan bir çalışan;

İşin kalitesinde belirli bir iyileşme ile çalışana belirli bir ücret verileceğini kabul eden bir çalışan ve bir yönetici;

Ücret miktarını belirli bir ihtiyacı karşılamak için ihtiyaç duyduğu miktarla karşılaştıran bir çalışan.

Beklenti teorisinden, çalışanın, beklenen ödüllerin bir sonucu olarak büyük ölçüde tatmin edilebilecek ihtiyaçlara sahip olması gerektiği sonucu çıkar. Yönetici, buna karşılık, çalışanın beklenen ihtiyacını karşılayabilecek bu tür teşvikler vermelidir.

Beklenti teorisine göre motivasyon süreci, üç bloğun etkileşiminden oluşur: çaba, yürütme, sonuç. Beklenti teorisi, üç bloğun etkileşimini inceler ve tanımlar. Aynı zamanda, çabalar motivasyonun bir sonucu ve hatta bir sonucu olarak kabul edilir. Performans, çabaların, kişisel yeteneklerin ve çevrenin durumunun etkileşiminin bir sonucu olarak görülür ve bir işlev olarak sonuç, performansa ve belirli bir türdeki sonuçları elde etme arzusunun derecesine bağlıdır.

Pratikte bu, çalışanın, çalışmanın sonuçlarının çabalarına bağlı olduğu, çalışmasının sonuçlarından kendisi için belirli sonuçların geldiği ve ayrıca nihai olarak elde ettiği sonuçların kendisi için değeri olduğu konusunda istikrarlı bir fikre sahip olması gerektiği anlamına gelir. Bu koşullardan birinin olmaması durumunda motivasyon süreci aşırı derecede zorlaşır veya uygulanamaz hale gelir.

Denge teorisi (adalet teorisi) Adams

Denge teorileri olarak adlandırılan iş motivasyonu teorilerinin temel önermesi, insanların işe harcadıkları çaba ile elde edilen sonuçlar arasında bir denge sağlamaya çalışmalarıdır. Motivasyon çalışmasına bu yaklaşımın en köklü varyasyonu, Adams tarafından geliştirilen denge teorisidir.

İnsanlar, iş durumlarında elde ettikleri (sonuçları) ve bunun için harcanan çaba (yatırımları) arasındaki oranı, diğer insanların sonuçlarının ve yatırımlarının oranıyla karşılaştırır. Sonuçlar maaş, statü ve iş derecesini içerir. En önemli yatırımlar beceri, bilgi, deneyim, kıdem ve eğitimdir, ancak bunlarla sınırlı değildir.

Bu nedenle, tablo 2.1, ücretlerin büyüklüğü açısından belirlenen eşitsizlik koşullarında çalışma ilişkilerindeki değişikliklere ilişkin teorik tahminleri göstermektedir.

tablo2.1 - Haksız ücrete çalışan tepkilerinin tahminleri

Ödeme özellikleri	Yetersiz ödeme	Artan ücret
Saatlik ödeme	Saatlik ücret için fazladan ödeme almayan denekler, adil bir şekilde ödenen deneklerden daha düşük performans veya kalitede çalışacaklardır.	Saatlik ücret için fazla ödeme alan denekler, adil bir şekilde ödenenlerden daha iyi veya daha iyi performans göstereceklerdir.
Parça başı ödeme	Parça başı iş için fazladan ödeme almayan denekler, adil bir şekilde ödenen deneklere kıyasla büyük miktarlarda daha düşük kaliteli ürünler üretecektir.	Parça başı iş için fazla ücret alan denekler, daha az ürün üretecektir. Yüksek kalite adil bir şekilde ödenen deneklerle karşılaştırıldığında

Bu nedenle, adalet teorisine göre, yatırılan emeğin adil bir oranını ve elde edeceği sonuçları arayan bir çalışan, çalışma tutumunu meslektaşlarıyla sürekli olarak karşılaştıracaktır. Bu durumda kendisine haksız davranıldığına karar verirse yönetim kadrosuna karşı küskünlük ve güvensizlik biriktirecektir.

Adalet teorisi L. Porter-E. hukukçu

L. Porter-E'nin motivasyon teorisi. Lawler, beklenti teorisi ve adalet teorisinin unsurlarının bir kombinasyonu üzerine inşa edilmiştir. Özü, ücret ile elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkinin ortaya konmuş olmasıdır.

L. Porter ve E. Lawler, ücret miktarını etkileyen üç değişken ortaya koydu: harcanan çaba, kişilik özellikleri ve yetenekleri ve kişinin emek sürecindeki rolünün farkındalığı. Buradaki beklenti teorisinin unsurları, çalışanın ücretini harcadığı çabaya göre değerlendirmesi ve bu ücretin harcadığı çabaya yeterli olacağına inanmasıdır. Adalet teorisinin unsurları, insanların diğer çalışanlara kıyasla ücretin doğruluğu veya yanlışlığı hakkında kendi yargılarına ve buna bağlı olarak memnuniyet derecesine sahip olmaları gerçeğinde kendini gösterir. Bundan, çalışan memnuniyetinin nedeni olan emeğin sonuçları olduğu ve bunun tersi olmadığı önemli bir sonuç çıkar. Bu teoriye göre, performans sürekli olarak artırılmalıdır.

2.2 Modern motivasyon yönetiminin özellikleri

Piyasaya geçiş sürecinde personel yönetiminin temel özelliği, çalışanın kişiliğinin artan rolüdür. Ülkemizdeki mevcut durum, varlığının sürdürülebilirliği açısından her birey için hem büyük fırsatlar hem de büyük tehditler taşımaktadır.

Artık her insanın hayatında son derece yüksek derecede belirsizlik var, bu nedenle personel yönetimine yeni bir yaklaşım geliştirmek gerekiyor. Bu yaklaşım aşağıdaki gibidir:

1) personel yönetimi felsefesinin oluşturulması.

2) mükemmel personel yönetimi hizmetlerinin oluşturulması.

3) personel yönetiminde yeni teknolojilerin kullanımı.

4) bireyin davranışını düzenleyen ortak değerlerin, sosyal normların, davranışsal tutumların yaratılması ve geliştirilmesi.

Personel yönetiminin felsefesi, işletmenin gelişim hedefleri ile ilgili olarak bireysel çalışanların davranışlarının oluşumudur. Bu gibi durumlarda, şirket çalışanlarının çalışmalarının motivasyonu özel bir önem kazanır. Bir kişinin kendisine emanet edilen işi iyi niyetle ve kaliteli bir şekilde yerine getirebilmesi için buna ilgi duyması veya başka bir deyişle motive olması gerekir.

İşçilerin emeğini motive etme olanakları hakkındaki fikirler, yönetim pratiğinde büyük değişiklikler geçirdi. Uzun bir süre, bir çalışanı etkili bir şekilde çalışmaya teşvik etmek için tek ve yeterli teşvikin maddi ödül olduğuna inanılıyordu. Bilimsel yönetim okulunun kurucusu olan Taylor, emek üretkenliği ile ücreti arasındaki bağlantıyı ikna edici bir şekilde kanıtlayarak, işçilerin çalışmalarını organize etmek için kendi sistemini geliştirdi. Bununla birlikte, Mayo'nun Hawthorne'daki deneyleri, diğer faktörlerin - psikolojik - üretkenliği üzerinde önemli bir etki buldu. Zamanla, farklı konumlardan, belirleyici faktörleri ve motivasyon sürecinin yapısını dikkate almaya çalışan çeşitli psikolojik motivasyon teorileri ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak, sözde "havuç ve sopa" politikası, teorik çalışmasının sonuçlarına dayanarak, işçilerin çalışma motivasyonunu teşvik etmek için daha karmaşık sistemlerin geliştirilmesi ile değiştirildi.

Motivasyona yönelik modern teorik yaklaşımlar, amaçlı insan davranışının nedenlerini ve mekanizmalarını inceleyen psikolojik bilim tarafından formüle edilen fikirlere dayanmaktadır. Bu konumlardan motivasyon, bir kişinin ihtiyaçları, güdüleri ve hedefleri arasındaki ilişkiye dayanan insan davranışının itici gücü olarak tanımlanır.

Bugün literatürde demotivasyonun olası faktörlerine çok dikkat edilmektedir. Devam eden sosyolojik araştırma en etkili motivasyon yöntemlerini ve motivasyonu düşürücü etkiye sahip faktörleri belirlemenizi sağlar.

“Personel Yönetimi” dergisi tarafından “Personel Yönetimi” ve “İş Hukuku” iş dergilerinin aboneleri arasında yürütülen “Motivasyon Sistemleri ve Yöntemleri” çalışması, maaşın (beş puanlık bir ölçekte 4.25 puan) ve bir bireyin bonus (3 , 82) ve ardından çeşitli prim türleri gelir. Diğerlerinin arka planında sağlık sigortası, kredi alma imkanı ve maddi yardım ön plana çıkmaktadır (Tablo 2.2).

Tablo 2 - Sosyolojik araştırmalara göre motivasyon faktörlerinin değerlendirilmesiahayır"İnsan Kaynakları Yönetimi" dergisinin

	Değerlendirme 5 puanlık okul
Bireysel ödenek
Departman, şirket çalışmalarının sonuçlarına dayalı ödüller
% satışların
Sağlık Sigortası
Üç aylık ödüller
Eğitim
Malzeme yardımı
Ücretli öğle yemekleri
Geçici iş göremezlik için ödeme
Doğum parası
3 yaşından küçük bir çocuk için çocuk bakım ödeneği
Otomobil
Cep telefonları

Ayrıca, kuruluş personelini iyi sonuçlar elde etmeye teşvik etmenin en popüler nedenleri arasında şunlar yer alır:

Takımda iyi moral;

Kariyer;

İyi çalışma koşulları;

Kuponlar için ödeme;

Sosyal tatiller.

Yani, modern dünyada, personel motivasyonunun maddi olmayan faktörü giderek daha önemli hale geliyor. Takımdaki ahlaki iklim onlara uygunsa, giderek daha fazla insan daha az parayla çalışmayı kabul ediyor. Bu sonuç, modern insanın karşılaştığı ciddi psikolojik sorunların varlığı gerçeğinin altını çizmektedir. Bu nedenle, kurum kültürü son zamanlarda bu kadar popüler hale geldi, işletmeler ortak şirket içi etkinlikler düzenliyor: takımı birleştirmek ve işten kaynaklanan stres seviyesini azaltmak için tasarlanmış spor, eğlence.

3 Kuruluşun personelinin motivasyonunu temel alarak geliştirmekevetvihtiyaçlarını şımartmak

Kitapları değil, insanları incelemek çok daha faydalıdır.

F. La Rochefoucauld

Kuruluş çalışanlarının ihtiyaçlarının analizi, insanları en yüksek verimlilikle çalıştıran ana motivasyonları belirlemeyi ve sistematik hale getirmeyi mümkün kıldı ve böylece çalıştıkları kuruluşa yüksek fayda sağladı. Maddi olmayan ihtiyaçlar arasında şunlar vardır:

Normal yaşam ve sağlığı sürdürme ihtiyacı. Yani yönetim, normal çalışma koşullarının sağlanmasına, ekipmanın, özellikle travmatik, çalışanlarının tıbbi bakımının zamanında ve eksiksiz bir şekilde denetlenmesine dikkat etmelidir;

İletişim ve bir referans grubuna ait olma ihtiyacı ve ekip çalışması. Bu ihtiyaçlar, ekibi bir bütün olarak birleştirmeyi amaçlayan organizasyonun kurumsal kültürünü tatmin etmek için tasarlanmıştır;

Güvenilirlik ve güvenlik ihtiyacı. Yani organizasyonun bir güvenlik atmosferine sahip olması gerekir;

Şirket yönetimi ile işbirliği ihtiyacı. Kuruluşun müdürü de dahil olmak üzere yönetim, çalışanlarını tanımalı, kişisel olarak almayı reddetmemeli, kurumsal gayri resmi toplantılarda bulunmalıdır;

Duygusal stres ve risk ihtiyacı. Olağandışı, ancak gerçek: Bir çalışanın gerginlik hissetmesi gerekir, aksi takdirde iş monoton hale gelir ve bu da çalışanların üretkenliğini azaltır.

Bir yanda sosyal statü ve güç ihtiyacı, diğer yanda boyun eğme ihtiyacı. Çalışanlar arasında iktidar için çabalayan ve sosyal statülerini artıran liderler vardır, böyle bir ihtiyaç karşılanmazsa işe olan ilgilerini kaybederler ve yeni bir iş aramaya başlarlar. Aksine, diğer çalışanlar tabi olmaya, sürekli kontrole ihtiyaç duyarlar, çünkü sorumlu tutulmak istemiyorlar ve inisiyatif göstermeye çalışmıyorlar;

Rekabet ve yaratıcılık ihtiyacı. Yaratıcı potansiyeli olan insanlar, uygulamaları için koşulların yokluğunda daha kötü çalışmaya başlar ve rekabet, çalışanları mevcut seviyeyi aşmaya zorlar, bu da sonuçta bir bütün olarak organizasyondaki emek verimliliğini artırır;

Kendini onaylama ve başarma ihtiyacı. Örgütte kendini “gereksiz” hisseden çalışanlar çok kısa sürede örgütten uzaklaşırlar. Bu durumda yönetim, çalışanlarının çalışmalarının sonuçlarına dikkat etmeli, onları yeniliklere ve fikirlere teşvik etmeli;

Neşe ve zevk ihtiyacı. Yönetim çalışanlara günaydın demeli, “Bugün harikayız ama yarın daha da iyi olacağız değil mi?!” vesaire.

Yani, karşılanması gereken birçok çalışan ihtiyacı vardır. Ve insanları etkili bir şekilde motive etmek, ancak bireysel bir yaklaşımın kullanılmasıyla mümkündür. Buraya Ana görev- çalışanların ihtiyaçlarını nasıl öğrenebilirim?

Personel ihtiyaçlarını ve önemlerini belirleme yöntemleri.

İhtiyaçları belirlemenin en kabul edilebilir yolları arasında şunlar yer alır:

Biyografik gerçeklerin analizi (yaş, cinsiyet, eğitim ile ilgili verilerden önemli bilgiler çıkarılabilir);

Çalışanlarla anketler ve görüşmeler yapmak;

Mizaç ve düşünme stillerine göre psikotipleri belirlemek amacıyla test etme.

Yöntemlerin her birini ayrıntılı olarak ele alalım, çalışanları etkilemek için kullanılabilecek motivasyonları vurgulayalım.

Biyografik gerçeklerin analizi. Yeni bir çalışanı işe alırken, yönetici ve personel işçisi özgeçmişi ile tanışır ve bu aşamada zaten belirli ihtiyaç ve ilgi alanlarına sahip olup olmadığını tahmin etmek ve dolayısıyla ona odaklanan bir motivasyon sistemi oluşturmak mümkündür. İşe alma konusunda olumlu bir karar verilmesi durumunda.

benzer belgeler

Üretim kaynaklarının optimal kullanımını sağlamanın ana yolu olarak personelin motivasyonu, mevcut insan kaynaklarının harekete geçirilmesi. LLC "Personel-Grup T" için etkili bir maddi ve maddi olmayan motivasyon sisteminin geliştirilmesi.

tez, 31.10.2014 eklendi


Kaynakların optimal kullanımını sağlamanın temel aracı olan personel motivasyonunun özü, mevcut insan kaynaklarının harekete geçirilmesi. İşletmenin verimliliğini etkileyen faktörler. Çalışan motivasyonunu geliştirmek.

dönem ödevi eklendi 21/04/2015


İşgücü kaynaklarının optimal kullanımını sağlamanın, mevcut insan kaynaklarını harekete geçirmenin ana yolu olarak personel motivasyonu. Acil Durumlar Bakanlığı'nın yönetimi için bir motivasyon teorisinin geliştirilmesi (faaliyetlerinin özelliklerini dikkate alarak).

test, 28.11.2012 eklendi


Kaynakların optimal kullanımını sağlamanın, mevcut personel potansiyelini harekete geçirmenin ana yolu olarak ana motivasyon yöntemlerinin karakterizasyonu. Örgüt personelinin işgücü motivasyonunu artırma yöntemlerine modern yaklaşımların genelleştirilmesi.

dönem ödevi eklendi 08/23/2013


Kaynakların optimal kullanımını sağlama, insan kaynaklarını harekete geçirme aracı olarak yöneticinin faaliyet motivasyonunun özü. Yöneticinin CJSC "Sphere" yönetimindeki faaliyetinin motivasyonunun analizi, kuruluşun performans göstergeleri üzerindeki etkisi.

dönem ödevi, eklendi 10/07/2014


Personel motivasyonu ve teşvikler kavramı. Temel motivasyon teorilerinin özellikleri ve ilişkileri. İşletmenin işgücü kaynaklarının analizi ve kullanımlarının etkinliğinin değerlendirilmesi. Kuruluşun personeli için teşvikleri iyileştirmenin yolları ve yöntemleri.

tez, eklendi 09/30/2011


Temel motivasyon teorilerinin teorik yönleri, kavramları ve özü. Çeşitli işçi kategorilerinin ihtiyaçlarının analizi. Yönetimin motivasyonel işlevinin özellikleri. Personel için maddi ve manevi teşvik sisteminin iyileştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 03/02/2010


İşgücü yönetiminin yolları olarak motivasyon ve teşviklerin özü. Bir işletmenin motivasyonel potansiyelini değerlendirmek için algoritma. "Dianik Tur Nizhny Novgorod" LLC şirketinde artan işgücü potansiyeli için rezervlerin belirlenmesi; kullanımları için önlemler.

dönem ödevi eklendi 21/02/2014


Öğrenme kavramı, profesyonel uyum ve kuruluş personeli için teşvikler. Bu sürecin özellikleri, ilaç firmalarında amaç ve hedefleri. OOO "Grantek" çalışanlarının motivasyonunun ve personel yönetiminin analizi ve iyileştirme yolları.

tez, 24.10.2014 eklendi


Örgüt çalışanlarının teşvik ve motivasyon çalışmasının teorik yönleri. Motivasyon teorilerinin sınıflandırılması. Şirketin geliştirme stratejisi. İşletmenin analizi ve değerlendirilmesi. Personel için bir teşvik ve motivasyon sistemi uygulamaya yönelik bir proje.