tervezési horizont

Attól függően, hogy a szervezet által készített tervek milyen horizontot (időszakot) fednek le, a tervezést három típusra osztják:

hosszú távú tervezés;

középtávú tervezés;

rövid távú tervezés.

A tervezésnek a tervezési horizont időtartama szerinti osztályozása nem tévesztendő össze a korábbi - az elképzelések időbeli irányultsága szerinti - osztályozással. Az elképzelések időbeli irányultsága szerinti típusok felosztása a múlthoz, a jelenhez és a jövőhöz való viszonyulástól függően alapvetően eltérő tervezési filozófiák létezését vonja maga után. A tervezés hosszú-, közép- és rövid távúra való felosztása a tervezett mutatók teljesítéséhez szükséges időbeli különbséget jelenti, és technikai jellegű.

Hosszú távú tervezésáltalában hosszú ideig - 10 és 25 év között - takar. Valamikor a hosszú távú tervezést a stratégiaival azonosították, most azonban ez a két fogalom külön létezik. A stratégiai tervezés tartalmilag sokkal bonyolultabb, mint a hosszú távú tervezés. Ez nem a tervezési időszak egyszerű meghosszabbításának módja, vagyis a stratégiai tervezés nem csak az idő függvénye. A stratégiai tervezésről részletesebben a következő fejezetekben lesz szó.

Középtávú tervezés konkretizálja a hosszú távú tervben meghatározott mérföldköveket. Lehet, hogy rövidebb ideig. A közelmúltig a középtávú tervezési horizont öt év volt. Azonban a változás előre nem látható jellege és üteme külső környezet sok céget arra kényszerítettek, hogy terveik hosszát ötről három évre csökkentsék, az ötéves tervek a hosszú távú kategóriába kerültek.

rövid távú tervezés- ez egy-két évre szóló tervek kidolgozása (általában a rövid távú tervek éves tervek). A rövid távú tervek konkrét módokat tartalmaznak arra, hogy a szervezet erőforrásait a hosszabb távú tervekben meghatározott célok elérése érdekében használják fel. A rövid távú tervek tartalmát negyedévenként és hónaponként részletezzük.

Mindhárom tervezési típusnak kapcsolódnia kell egymáshoz, és nem szabad ellentmondani egymásnak.

A három jelzett osztályozási módszeren kívül létezik tervezési típusok felosztása aszerint, hogy az egyik vagy másik típus mennyire fontos a tervezési tevékenységek folyamatában. Ezért a tervezés két fő típusra oszlik: stratégiai és operatív.

Stratégiai és operatív tervezés.

A tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben

A teljes tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben két fő szakaszra osztható: a vállalati stratégia kialakítása ( stratégiai tervezés) és a kidolgozott stratégia megvalósításának taktikáinak meghatározása (operatív, vagy ami ugyanaz, taktikai tervezés).

Stratégiai tervezés

A „stratégia” fogalma görög eredetű. Kezdetben katonai jelentése volt, és a "tábornok művészetét" jelentette, hogy megtalálja a helyes utat a győzelem eléréséhez.

A gazdálkodó szervezet stratégiája fő céljainak összessége, valamint e célok elérésének főbb módjai. Más szóval, a cég stratégiájának kidolgozása azt jelenti, hogy meghatározzuk tevékenységei általános irányait.

A stratégia nem lehet egyszerűen a kívánt célok és azok megvalósításának kényelmes módjainak meghatározása. A kívánságos gondolkodás nem egyenlő a stratégia kidolgozásával. A stratégia ne a kellemes álmokból fakadjon, hanem a cég fejlődésének valós lehetőségeiből. A stratégia tehát mindenekelőtt a szervezet válasza tevékenységének objektív külső és belső körülményeire.

A stratégiai tervezés jellemzően hosszú távra készül, bár sok szervezetben a stratégia középtávú tervezésre épül (a második módszer a rendkívül nagy bizonytalanság körülményei között működő orosz szervezetek számára elfogadhatóbb). Ugyanakkor a stratégiai és a hosszú távú tervezés, mint már említettük, kétértelmű folyamatok. A stratégia nem az idő függvénye, hanem mindenekelőtt irányfüggvény. Nem csak egy adott időszakra fókuszál, hanem egy sor globális ötletet tartalmaz a vállalat fejlesztésére.

A stratégia kidolgozásának felelőssége elsősorban a gazdálkodó szervezet vezetését terheli, hiszen a stratégiai tervezés nagy felelősséget, a vezetői cselekvések széles körű lefedését követeli meg. A tervezőcsapat elemző megközelítéssel biztosítja a stratégiai tervezést a cég jövőjével kapcsolatos döntések meghozatalához.

taktikai tervezés

A „taktika” kifejezés is eredetileg görög eredetű katonai kifejezés, amely az adott célok megvalósítására alkalmas erők manőverezését jelenti. A taktikai tervezés azon döntésekkel foglalkozik, hogy a szervezet erőforrásait hogyan kell elosztani a stratégiai célok eléréséhez. A taktikai tervezés általában rövid és középtávra terjed ki, vagyis a közép- és alsó vezetés aggálya.

 A stratégia egyik irányának konkrét példája lehet a gazdálkodó azon döntése, hogy saját márkanév alatt kezdi el a termékek gyártását (különösen a speciális csomagolású csirkék gyártását). Ezután a taktikai tervezés a következő feladatokat tartalmazhatja:

új termelő létesítmények létrehozása (például csirkefeldolgozó üzem megvásárlásával vagy egy szomszédos gazdaság megvásárlásával, amelynek van ilyen);

speciális marketing és személyzeti képzés;

mobilabb disztribúciós rendszer kialakítása, kapcsolatfelvétel új üzletekkel.

Mik a főbbek különbségek stratégiai és taktikai tervezés között?

A stratégiai tervezés fő kérdése az mit a szervezet el akarja érni. A taktikai tervezés arra összpontosít mint a szervezetnek el kell érnie ezt az állapotot. Vagyis a stratégiai és a taktikai tervezés közötti különbség a célok és az eszközök közötti különbség.

Egyéb különbségek:

A taktikai tervezési szintű döntéshozatal általában kevésbé szubjektív, mivel a taktikai tervezők több jó, konkrét információval rendelkeznek. A taktikai tervezésben a számítógépes technológiák alkalmazhatók. kvantitatív módszerek elemzés;

a taktikai döntések végrehajtása jobban ellenőrizhető, kevésbé kockázatos, mivel az ilyen döntések főként belső problémákkal kapcsolatosak;

A taktikai döntések könnyebben értékelhetők, mivel konkrétabb számszerű eredményekben fejezhetők ki (például a gazdálkodónak nehezebb felmérni a saját márkanév alatti termékek bevezetésének konkrét előnyeit, mint a csirketermelés növekedését kiszámítani). speciális csomagolásban új gyártólétesítmények beszerzésekor);

a taktikai tervezést az egyes részlegek – termék, regionális, funkcionális – szintjei iránti vonzalom is jellemzi.

operatív tervezés szinte ugyanazt jelenti, mint a taktikai tervezés. Az "operatív" kifejezés élénkebb, mint a "taktikai", hangsúlyozza, hogy ez az egyes műveletek tervezése az általános gazdasági áramlásban a rövid- és középtávon, például a termelés tervezése, a marketing tervezése stb. Az operatív tervezés alatt a szervezet költségvetését is értjük.

A tervezési folyamat egy szervezetben

A tervezési tevékenységek több fő szakaszra oszthatók (3.1. ábra).

különbségek

Visszajelzés (helyesbítő információ)

Rizs. 3.1 Tervezési tevékenység gazdálkodó szervezetben

A tervezés folyamata, vagy a tervezés közvetlen folyamata, azaz döntéshozatal a szervezet jövőbeni céljairól és azok elérésének módjáról. A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer (4).

A tervezett döntések végrehajtását szolgáló tevékenységek. Ennek a tevékenységnek az eredményei a szervezet valós teljesítménymutatói (5).

Az eredmények ellenőrzése. Ebben a szakaszban a valós eredményeket összevetik a tervezett mutatókkal, valamint előfeltételek megteremtése a szervezet cselekvéseinek megfelelő irányba történő kiigazításához. Annak ellenére, hogy a kontroll a tervezési tevékenységek utolsó szakasza, jelentősége nagyon nagy, hiszen a kontroll határozza meg a tervezési folyamat hatékonyságát a szervezetben (3).

És így, A tervezési folyamat a vállalat általános tevékenységének első szakasza.

A tervezési folyamat nem egyszerű. utósorozat tervezési műveletek és eljárás, aminek az a jelentése, hogy egyik eseménynek szükségszerűen a másik után kell bekövetkeznie. A folyamat nagy rugalmasságot és vezetői készségeket igényel. Ha a folyamat egyes pontjai nem felelnek meg a szervezet céljainak, azok megkerülhetők, ami az eljárásban nem lehetséges. A tervezési folyamatban részt vevő személyek nem csupán a rájuk bízott feladatokat látják el, hanem kreatívan cselekszenek, és ha a körülmények úgy kívánják, képesek megváltoztatni a cselekvés jellegét.

Az üzleti tervezés folyamata egymást követő lépések sorozatából áll (3.2. ábra).

Rizs. 3.2 A tervezés folyamata egy gazdálkodó szervezetben

Első fázis. A cég kutatásokat végez a szervezet külső és belső környezetével kapcsolatban. Azonosítja a szervezeti környezet főbb összetevőit, kiemeli azokat, amelyek valóban fontosak a szervezet számára, információkat gyűjtenek és figyelnek ezekről az összetevőkről, előrejelzéseket készítenek a környezet jövőbeli állapotáról, felmérik a vállalat valós helyzetét.

Második fázis. A cég irányvonalakat határoz meg tevékenységéhez: jövőkép, küldetés, célrendszer. Néha a célok kitűzésének szakasza megelőzi a környezet elemzését.

A harmadik színpad. Stratégiai elemzés. A vállalat összehasonlítja a célokat (kívánt mutatókat) és a külső és belső környezeti tényezők vizsgálatának eredményeit (korlátozza a kívánt indikátorok elérését), meghatározza a köztük lévő különbséget. A stratégiai elemzés módszerei segítségével a stratégia különféle lehetőségei alakulnak ki.

Negyedik szakasz. Megtörténik az egyik alternatív stratégia kiválasztása és kidolgozása.

Ötödik színpad. Készül a cég végleges stratégiai terve.

Hatodik szakasz. Középtávú tervezés. Középtávú tervek, programok készülnek.

Hetedik szakasz. A stratégiai terv és a középtávú tervezés eredményei alapján a cég éves működési terveket és projekteket dolgoz ki.

Nyolcadik és kilencedik szakasz nem lévén a közvetlen tervezési folyamat szakaszai, mégis meghatározzák az új tervek elkészítésének előfeltételeit, amelyeknek figyelembe kell venniük:

mit sikerült megvalósítania a szervezetnek, megvalósítva terveit;

mekkora a szakadék a tervezett mutatók és a tényleges teljesítmény között.

Általánosságban elmondható, hogy a tervezési folyamat egy zárt ciklus közvetlen (a stratégia kidolgozásától az operatív tervek meghatározásán át a végrehajtásig és ellenőrzésig) és fordított (a megvalósítás eredményeinek figyelembevételétől a terv újrafogalmazásáig) kommunikációval.

3.2 Céges tervek rendszere

A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer. A terv tartalmazza a tervezési időszak végére elérendő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat. Lényegében a terv egy utasításkészlet a vezetőknek, amelyek leírják, hogy a szervezet egyes részeinek milyen szerepet kell játszaniuk a cég céljainak elérésében.

A tervezési folyamat összetett és változatos. Ez határozza meg a tervrendszer összetettségét, amely a következő elemekre bontható.

Stratégiai terv, más néven a cég mesterterve (gyakran 5 évre előre elkészítve).

A stratégiai terv folytatásaként készülő, a szervezet fejlesztésének fő feladatait meghatározó vállalati szintű tervek. Ezeknek a terveknek az alapja a kidolgozott terv.

A szervezet működési tervei:

a jelenlegi tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket, az úgynevezett "gazdasági terveket" vagy "profit terveket" egy évre számolják. A jelenlegi tevékenységi tervek segítségével árukat és szolgáltatásokat állítanak elő és szállítanak a piacra;

az alosztályok jelenlegi tervei, ideértve a költségvetési terveket is, kiegészítik az aktuális tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket.

A terveken kívül a tervezési folyamat kimenetei az programokat(vagy tervek-programok) és projektek.

stratégiai terv víziót és küldetést, a szervezet jövőbeni helyét meghatározó közös célokat, kiválasztott cselekvési stratégiákat tartalmaz. A stratégiai terv szerves része a szervezet politikája. A stratégiai terv tartalmazza a szervezet globális programjait.

A stratégiai terv az irányadó elfogadás alacsonyabb szintű döntések; a szervezetnek a stratégiai tervben meghatározott általános céljait az aktuális tevékenységek céljai, úgynevezett feladatok határozzák meg. Emellett a stratégiai terv korlátozza az alacsonyabb szintű terveket, mivel korlátozza az operatív tervezés feladatainak megoldásához szükséges erőforrások számát.

Bármely szervezet cselekvési terve egyaránt jellemezhető támadóként vagy védekezőként. Támadó a tervek között szerepel a szervezet fejlesztése: új áruk és szolgáltatások előállítása, új piacokra lépés, versenyelőny megszerzése. Az offenzív terveket általában nagy gazdasági potenciállal rendelkező nagy cégek készítik.

A közepes és kis cégek sok esetben megelégszenek vele védekező piaci pozícióik megtartását és a társaság csődjének megelőzését célzó terveket.

Szervezetfejlesztési terv, támadó tervek kifejeződéseként a vállalat tevékenységének új területeinek kialakításához szükséges intézkedések összességét tartalmazza. A fejlesztési tervnek meg kell határoznia az új pozíciók bejutásának módjait, és meg kell tudnia válaszolni a következő kérdéseket.

Milyenek lesznek a kereslet feltételei a jövőben, milyen árukat, szolgáltatásokat várnak el a fogyasztók ettől a gazdasági szervezettől?

Milyen legyen a belső természete a szervezet elemei fejlődéséhez szükséges?

Milyen új típusú termékekkel kell kiegészíteni a vállalkozás nómenklatúráját, vagy a fő termékek melyik részét kell új árukkal, szolgáltatásokkal helyettesíteni?

tankönyv számára hallgatók magasabb kiképzés létesítmények NORMA kiadó Moszkva, 2001 Szerzők tankönyv: M. A. Sazhina, orvos gazdasági... 162 5. §. Tervezésés a gyártás... menő üzleti; sokaság... Különösen számára... felszerelés számára beruházás. Vállalkozás...

Az olajválság a volatilitás növekedéséhez vezetett, és sok vállalat abbahagyta a rövid távú tervek kidolgozását. Ez látható a táblázat megfelelő mutatójából. 9,2 1976-ra. Azok a vállalatok, amelyek megtartották a hosszú távú tervezést, áttértek a költségcsökkentési tervezésre. Nagy figyelmet fordítottak egy olyan racionalizálási eszközre, mint a növekedési - piaci részesedés mátrix modellje. A tervezési horizont lerövidült.

Tervezési horizont és dupla

A tervezési horizont három tényezőtől függ az ötlet megjelenésétől a megvalósításig eltelt átlagos időtől, a döntések szervezetre gyakorolt ​​hatásának időtartamától, azaz az ezekkel a döntésekkel való kapcsolat időszakától, a jövő kiszámíthatóságának mértékétől. . A tervezési horizont a japán vállalatoknál öt-három év (lásd 9.2. táblázat). Levéles felmérések és interjúk szerint a legtöbb amerikai és angol cégnél az ötéves terveket alkalmazzák, míg Japánban inkább a hároméves terveket. Ez annak köszönhető, hogy a japán vállalatok nagyobb bizonytalanság mellett működnek. Ez azt jelenti, hogy a japán cégek középtávra orientáltak, míg az amerikai és brit cégek hosszú távúak? Az Egyesült Államokban és az Egyesült Királyságban a tervezési horizontok hosszabbak, mert a külső környezetük stabilabb, kevésbé versenyképes.

Az anyag- és energiaforrások felhasználásának helyes arányosításához nagy jelentősége van a normák ésszerű osztályozásának. A gáziparban annak sajátosságait és az ipar tervezésének korszerű követelményeit figyelembe véve az anyag- és energiaforrások felhasználási arányait az aggregáltsági fok, a tervezési horizontok, az erőforrások fajtái, a tervezés és a gazdálkodás következő főbb jellemzői szerint osztályozzák. szintjei, az osztályozási objektum konszolidációjának (összevonásának) mértéke, az anyagi és energiaforrások konszolidációjának (aggregálásának) mértéke, az anyag- és energiaforrások felhasználási (kijelölési) irányai, típusai termelési tevékenységek(2. ábra).

A tervezési horizontok szerint a fogyasztási és tartalékkamatlábak az ipar fejlesztésének ötéves és hosszú távú tervezésénél használt ígéretes, valamint a fogyasztás számításánál használt folyó (éves) kamatokra oszlanak.

Például, ha AUG = 0, akkor ez logikailag megfelel annak az állításnak, hogy egyik tervezési és irányítási horizonthoz sem szükséges normatömb, azaz egyáltalán nincs szükség normatömbre.

Ez abból adódik, hogy a rendszert alkotó objektumhalmazok családjai bizonyos kapcsolatban (korrespondencia) állnak. Például az ismertetett norma- és szabályozásrendszerben számos szerkezeti egység (vállalkozások és szervezetek) függ a tervezés és irányítás szintjétől. Ezt a függőséget az iparág szervezeti és irányítási szerkezete határozza meg. A tervezési horizonttal, a tervezési és irányítási szinttel, az alágazatokkal, a vállalkozásokkal és a szervezetekkel az arányosítási objektumok halmaza (termékek, művek stb.) kapcsolódik össze. A szabványosított anyagok köre a tervezési horizonttól, a tervezési és irányítási szinttől, az alágazattól, a vállalkozástól vagy szervezettől, a termékektől vagy az elvégzett munkától függ.

KÜLÖNBÖZŐ TERVEZÉSI HORIZONTOKHOZ ÉS SZINTEKHEZ

A fenti iparági sajátosságoknak, valamint az alkotás módszertani alapjainak és a konstrukciós alapelveknek megfelelően a gázipari integrált ASN szervezeti és működési diagramja (26. ábra) háromszintű, és biztosítja a formálást. tervezési horizontokra, strukturális irányítási kapcsolatokra és alágazatokra vonatkozó szabályozási információk. Megjegyzendő, hogy minden hierarchikus szinten, a menedzsment minden strukturális láncszemében, minden egyes alszektorban a rendszer felépítése (azaz alrendszerek, blokkok, alblokkok összetétele) azonos.

A tervezési horizont bővülésével és az ESP-ben a különböző típusú tervek közötti kapcsolatok erősödésével az előrejelzési módszerek szerepe jelentősen megnő. A tudományosan megalapozott előrejelzések jelentősen csökkenthetik a hosszú távú tervezésben különösen nagymértékű bizonytalanság hatását a tervezési döntések minőségére és gazdagíthatják a tervezési időszak céljainak, célkitűzéseinek, irányainak és eszközeinek igazolásához szükséges kezdeti tervezési és gazdasági információkat. megoldásukról. A társadalmi, tudományos, műszaki, külpolitikai előrejelzés a hosszú távú tervek kidolgozásának folyamatának szerves része, különösen annak kezdeti szakaszában. Nem szabad megfeledkezni arról is, hogy számos előrejelzés (demográfiai, ásványi készletek, fogyasztói kereslet) végül közvetlenül az állami terv részévé válik.

Vegye figyelembe, hogy az itt felvetett problémának nem mindig van megoldása. Választhatsz így nagyon fontos kT, hogy ilyen tőke-munka arány elérhetetlen lesz a (4.10) - (4.12) modell által leírt rendszer számára az [O, T] időtartamra. Ez jól mutatja a (4.10) - (4.12) modell előzetes elemzésének fontosságát az elérhetőségi halmazok felépítésén alapuló módszerrel, amelyet az első fejezetben már tárgyaltunk. Ha figyelembe vesszük a rendszer (4.10) - (4.12) elérhetőségi halmazát az [O, T] periódusra, azaz az [O, T] periódusra elérhető összes k (T) érték halmazát, meg tudjuk válasszunk egy ésszerű kr értéket, ami után az itt megfogalmazott értéknek lesz megoldása az optimalizálási feladatnak. Kiderül, hogy a tervezési horizont kellően nagy értékeihez T

Az itt felvetett problémának nem mindig van megoldása. Lehetséges olyan nagy kTj értéket választani, hogy a (3.10) - (3.12) modell által leírt rendszer számára elérhetetlen lesz olyan tőke-munka arány az [O, T] időtartamra. Ez mutatja a modell előzetes elemzésének fontosságát (3.10) - (3.12). Tekintsük a (3.10) - (3.12) rendszerhez beállított elérhetőséget a [0, T] periódusban, azaz az összes elérhető k(T) és c(T) érték halmazát az [O, T] időszakban. . E készlet elemzése a 7. fejezetben leírtak szerint. A 2. ábrán k(T) és c(T) legmegfelelőbb elérhető kombinációja választható ki. Ha a választott k(T) értéket kT-nek vesszük, akkor az itt megfogalmazott optimalizálási feladatnak lesz megoldása. Kiderül, hogy a T tervezési horizont kellően nagy értékei esetén az optimális s(t) szabályozás a következőkből áll: először is ki kell választani egy ilyen s(t) értéket, hogy elérjük a pontot / c a (3.14) összefüggésből a lehető leggyorsabban meghatározva, akkor szinte a teljes időtartam alatt az s(t) értéknek egyenlőnek kell lennie i-vel a periódus végén, át kell vinni a rendszert a k pontból kT-ra a minimális idő alatt. Így a (3.1) - (3.6) modellben ismét a kiegyensúlyozott növekedéshez jutottunk az egy dolgozóra jutó maximális fogyasztás mellett, és maga a tény

A tervezési horizont a Glet.

Az egyes beruházási (finanszírozási) projektek korlátlanul oszthatók és a tervezési horizont bármely évétől megvalósíthatóak.

T a tervezési horizont, x egy 0-val vagy 1-gyel egyenlő változó, Xj=0 a projekt elutasításának, Xj=l pedig a projekt elfogadásának, d az erőforrások száma.

ábra vízszintes tengelye. 29 a tervezési horizont. A tervezés rövid-, közép- és hosszú távúra oszlik. Sőt, a tervezési kocka elülső oldalán nyíló ablaknak köszönhetően egyértelmű, hogy a stratégiai tervezés lehet rövid távú, és hosszú távú működési ütemezésre is szükség van. Mindenekelőtt hangsúlyozni kell, hogy a tervezés nem a hosszú távú időszak figyelembevétele miatt válik stratégiaivá. A stratégiai tervezést gyakran hosszú távú tervezésnek nevezik. Például egy autógyártó cégnél stratégiai tervezésnek nevezik a bizonyos vásárlói követelményeknek megfelelő modell kiválasztására vonatkozó politika kialakítását. A modell 8 éves életciklusára vonatkozó költséggörbe a hosszú távú tervezési perspektívát és egyben a működési szintet mutatja az értékesítés tervezésében. Az ütemezéssel kapcsolatban ugyanez a stratégiai kérdés vetődik fel a tervezettek valóra váltásának lehetséges képességével kapcsolatban.

A vállalkozás én vagyok, a privát felé orientáció – az operatív és stratégiai kontrollingtól való eltérés. Egyenes gondolkodás – Profitmaximalizálás. A tényezők kombinációja dominál. A számok változnak, de a tervezési horizont állandó.

Szervezeti struktúra A pénzügyi szolgáltatás összetettebbé válik, a funkcionális egységek száma pedig növekszik a vállalat méretének növekedésével, a tevékenységtervezés horizontjának bővülésével és a vállalkozás más társaságok tőkéjében való részvételének mértékével. A nagyvállalatoknál a pénzügyi szolgáltatás külön pénzügyi igazgatóságra bontható, amely számos, funkcionális elven felépített szerkezeti egységet foglal magában.

A CÉLOK IDŐBEN IRÁNYULÁSA. A konkrét előrejelzési horizont a hatékony célok másik jellemzője. Nem csak pontosan meg kell határoznia, hogy a szervezet mit szeretne elérni, hanem általában azt is, hogy mikor kell elérni az eredményt. A célokat általában hosszú vagy rövid időre tűzik ki. A hosszú távú cél Steiner szerint körülbelül öt éves tervezési horizontot jelent, a technológiailag fejlett cégeknél esetenként hosszabbra is. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet egyik terve, amelyet egy éven belül meg kell valósítani. A középtávú célok tervezési horizontja egy-öt év.

Éppen ellenkezőleg, Japánban a vezetői döntéseket körülbelül egy ötéves tervezési horizont vezérli. A japán cégek elnökei nem tartoznak a szakmai menedzserek kategóriájába. A szervezet vezetésével előre meghatározott időre őket bízzák, mint a munkavállalók valamennyi kategóriájának képviselői1. Ha valamelyik részleg eladósodik egy-két évre, az nem tesz jót a felelős vezetőknek. Amíg az egység jó kilátásokkal rendelkezik, a rövid távú válságot elviseljük.

tervezési horizont

tervezési horizont(Angol) tervezési időkeret) a gazdaságban - ez az az időszak, amelyre vonatkozóan az elkészített tervet vagy cselekvési programot végre kell hajtani. Általánosságban elmondható, hogy a tervezési horizont alatt a terv elfogadásától a megvalósítás pillanatáig terjedő időszakot szokás figyelembe venni, azonban a közgazdaságtanban általában lehetetlen meghatározni azt az időpontot, amikor bizonyos tervek elkészülhetnek. elért.

NÁL NÉL közgazdasági elmélet Szokásos különbséget tenni a „hosszú távú” és a „rövid távú” fogalmak között. Ez azt jelenti, hogy például vállalati szinten egy cél elérése elhúzódhat (például vállalati növekedés, új berendezések telepítése), vagy viszonylag rövid ideig (alapanyag- és személyi beszerzés, személyi változások) . A közgazdasági és matematikai modellezésben a hosszú és rövid távú mellett vannak még középszint. Mindegyikhez saját modellt fejlesztenek ki.

Irodalom

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Modern gazdasági szótár. - 2. kiadás, javítva. Moszkva: INFRA-M. 479 p. 1999.

Linkek

• Tervezési horizont / Yandex.Szótár › Lopatnikov, 2003

Wikimédia Alapítvány. 2010 .

• Imbong látképe
• Vízszintes koordinátarendszer

Nézze meg, mi a "Tervezési horizont" más szótárakban:

tervezési horizont- Az az idő, ameddig a terv a jövőre terjed ki. A fő ütemezési tervnél általában úgy van beállítva, hogy lefedje a minimális teljes ciklusidőt, plusz a későbbi komponensek kötegméreteinek figyelembevételéhez szükséges időt és… … Műszaki fordítói kézikönyv

tervezési horizont-, ugyanaz: tervezési horizont, (esetenként tervezési időszak) az az időszak, amelyre terv vagy program készül. Különféle célú tervekhez (programokhoz) G.p. különböző emberek elfogadják, maga az optimális G.p. meghatározása. lehet……

TERVEZÉSI HORIZONT- az az időtartam, amelyre a terv készül mind a gazdaság egészének, mind az egyes vállalkozások szintjén. Pénzügyi szakkifejezések szótár... Pénzügyi szókincs

Horizont tervezés- a munkatervben meghatározott határidő. Üzleti kifejezések szótára. Akademik.ru. 2001... Üzleti kifejezések szószedete

TERVEZÉSI HORIZONT- annak az időszaknak az előrejelzése, amelyre a tervek és előrejelzések készülnek. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Modern gazdasági szótár. 2. kiadás, rev. M .: INFRA M. 479 s .. 1999 ... Közgazdasági szótár

TERVEZÉSI HORIZONT Enciklopédiai közgazdasági és jogi szótár

TERVEZÉSI HORIZONT- az az időtartam, amelyre a tervet elkészítik... Nagy gazdasági szótár

TERVEZÉSI HORIZONT- - a terv érvényességi ideje (negyedéves, éves, ötéves stb.) ... Közgazdász tömör szótára

tervezési horizont- az az időszak, amelyre a tervek, előrejelzések készülnek ... Közgazdasági szakkifejezések szótára

Tervezési probléma (közgazdaságtanban)- a legáltalánosabb értelemben egy gazdasági objektum meghatározott időszakra (tervezési horizontra) vonatkozó terv (program) elkészítésének feladata. Formálisan Z.p. az, hogy megtaláljuk a legjobb tervezési megoldásokat a készletből... Közgazdasági és matematikai szótár

Könyvek

• , Orobinszkij Vjacseszlav Vladimirovics. A fő könyv egy kezdő ügyvéd számára. Segít megérteni, hogyan és miért kell jogot tanulni – és mit. Elsajátítani és alkalmazni, kérdéseket feltenni és válaszokat keresni, megtenni ... Vásárlás 952 rubelért
• Jó ügyvéd, rossz ügyvéd. Hogyan kezdje el az utat a kezdőtől a profiig, Orobinsky Vjacseszlav Vladimirovics. A fő könyv egy kezdő ügyvéd számára. Segít megérteni, hogyan és miért kell elsajátítani a jogot – és mit. Elsajátítani és alkalmazni, kérdéseket feltenni és válaszokat keresni, megtenni az érthetetlen...

Attól függően, hogy a szervezet által készített tervek milyen horizontot (időszakot) fednek le, a tervezést három típusra osztják:

hosszú távú tervezés;

középtávú tervezés;

rövid távú tervezés.

A tervezésnek a tervezési horizont időtartama szerinti osztályozása nem tévesztendő össze a korábbi - az elképzelések időbeli irányultsága szerinti - osztályozással. Az elképzelések időbeli irányultsága szerinti típusok felosztása a múlthoz, a jelenhez és a jövőhöz való viszonyulástól függően alapvetően eltérő tervezési filozófiák létezését vonja maga után. A tervezés hosszú-, közép- és rövid távúra való felosztása a tervezett mutatók teljesítéséhez szükséges időbeli különbséget jelenti, és technikai jellegű.

A hosszú távú tervezés általában hosszú időszakokra vonatkozik - 10-25 évre. Valamikor a hosszú távú tervezést a stratégiaival azonosították, most azonban ez a két fogalom külön létezik. A stratégiai tervezés tartalmilag sokkal bonyolultabb, mint a hosszú távú tervezés. Nem lehet egyszerűen meghosszabbítani a tervezési időszakot, vagyis a stratégiai tervezés nem csak az idő függvénye. A stratégiai tervezésről részletesebben a következő fejezetekben lesz szó.

A középtávú tervezés konkretizálja a hosszú távú terv által meghatározott mérföldköveket. Lehet, hogy rövidebb ideig. A közelmúltig a középtávú tervezési horizont öt év volt. A külső környezet előre nem látható jellege és üteme azonban sok céget arra kényszerített, hogy a tervek hosszát ötről három évre csökkentsék, ennek megfelelően az ötéves tervek a hosszú távúak kategóriájába kerültek.

A rövid távú tervezés egy vagy két évre szóló tervek kidolgozása (általában a rövid távú tervek éves tervek). A rövid távú tervek konkrét módokat tartalmaznak arra, hogy a szervezet erőforrásait a hosszabb távú tervekben meghatározott célok elérése érdekében használják fel. A rövid távú tervek tartalmát negyedévenként és hónaponként részletezzük.

Mindhárom tervezési típusnak kapcsolódnia kell egymáshoz, és nem szabad ellentmondani egymásnak.

E három osztályozási mód mellett létezik a tervezési típusok felosztása aszerint, hogy az egyik vagy másik típus milyen fontossággal bír a tervezési tevékenységek folyamatában. Ezért a tervezés két fő típusra oszlik: stratégiai és operatív.

Stratégiai és operatív tervezés. A tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben

A teljes tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben két fő szakaszra bontható: a vállalati stratégia kidolgozására (stratégiai tervezés) és a kidolgozott stratégia megvalósításának taktikáinak meghatározására (operatív, vagy ami ugyanaz, taktikai tervezés).

Döntései a tervezési időhorizonttól függenek.

Csak a tervezésről

Azt gondolhatnánk, hogy a tervezés egy tudományos kifejezés valamelyik „Vállalkozás gazdaságtan” című könyvéből vagy egy másik időgazdálkodási tréningből.

Hagyjuk az összes absztrakciókkal teli hamis tudományt, és nézzük meg egy hétköznapi, élő ember életét.

Ha úgy gondolja, hogy nem tervez, akkor ez nem igaz. Minden jövőről szóló beszélgetéshez adja hozzá a "tervezem" kifejezést: menni / vásárolni / tanulni / keresni - és megérti, hogy ez így van.
Folyamatosan tervezünk.

És tervezünk a mindennapi életben, idézetek az életből:

• Hogyan tervezed eltölteni a hétvégét?
• Házasodjunk össze ősszel.
• Tavasszal autót veszünk - az árak alacsonyabbak.

A tervezés elsősorban gondolkodási folyamat. Ez nem feltétlenül egy papíron írott terv, vagy ami még rosszabb, egy 20 oldalas üzleti terv.

A tervezés a jövő megváltoztatását célzó cselekvések elemzése.
Ez egy pillantás a jövőbe, és annak elemzése, hogyan juthatunk el oda.

A tervezés a felelősség tükörképe

Sok "ember" nem szereti megtervezni életét, és általában félnek az ilyen megnyilvánulásoktól. Igen, a jelenlegi helyzetük megijeszti őket, de ha azt látják, hogy a következő 10 évben semmi jó nem ragyog - azonnal belebújnak egy nercbe.

Ha felelőtlen vagy az életeddel kapcsolatban, hogy az hogyan folyik, mi történik benne, akkor a „tervezés” szó salak. Vannak, akik hitelre vesznek iPhone-t, ahelyett, hogy a tengerpartra mennének.

Felelős életszemlélet – felelősségvállalás a meghozott döntések következményeiért. Nem tévesztendő össze a vállalkozás szabályainak és viselkedési normáinak be nem tartásáért való felelősséggel - ez ostor, nem felelősség.

Anélkül, hogy megértené, mit hoz a mai cselekvés a jövőben, lehetetlen tervezni. A legtöbben nem felelősek az életükért (a legtágabb értelemben). Ezért nem tervez hosszú távra.

Tervezési horizont a "kerékben"

A tervezési horizont a terv előrelátása.

Az egyszerű munkások 1 hónapos időhorizonttal "tervezik meg" az életüket. „Fizetésért fizetni”.
Ha a fizetést hetente egyszer fizetnék ki, akkor a horizont az 1. hétre csökkenne.
Ki más vesz fel kölcsönt, még egy ilyen egyszerű feladattal sem tud megbirkózni.

Általában 1 hónap alatt megbirkóznak a tervezéssel. Ez már jó, csak ki kell lépni az ördögi körből, és egy kicsit előre kell nézni. És aki nem tágítja ki a tervezés időhorizontját, az ebben a kerékben fut tovább.

Milyen célt tűz ki maga elé az ember, aki csak 1 hónapra tervez?
Várj a következő hónapig. Persze nem minden ilyen egyszerű, de szinte teljesen ugyanaz.

Sokan ugyanakkor a stratégiai gondolkodás csodáit mutatják be – egy évre tervezik a nyaralást – ez az erő!
Nem tudják, lesz-e elég pénz a hónap végéig, de azt tudják, hogy egy év múlva augusztus 12-től 18-ig nyaralnak.
Kár, hogy ezt nem maguk döntötték el, de lehetőséget kapnak arra, hogy egy kis szünetet tartsanak a kerékvágásban.

Az Ön tervezési horizontja

Senki sem olyan érdekes számunkra, mint mi. Gyerünk rólunk. Térjünk át a "te"-re.

Kapcsold ki a kritikust és a vitázót. Csak gondolkozzunk együtt. Ha vitatkozni támad kedve, keresse meg, miért, kerülje el a kényelmetlen kérdést?

Hol leszel holnap? Az élet a megszokott módon folyik. Ha ma hétfő van és munkahelyen vagy, akkor holnap 100%-ban te is dolgozol. Lépj vissza a „hát, bármi megtörténhet” választól.

Tudod hol leszel 10 év múlva? Mit csinálsz, hogyan és kivel élsz együtt?
Itt gondolod. Ne pazarolja az idejét a cikk elolvasásával és a legfontosabbak figyelmen kívül hagyásával. Gondolja át a választ, vagy zárja be az oldalt. Ne bámuld üres tekintettel a képernyőt 2 percig, az nem segít.
Azt fogja válaszolni: "Senki sem tudja ...". Igen, egyetértek. De ez egy kísérlet arra, hogy elkerülje a nem kapott választ. Légy óvatos.

Remélem, érdekes képet láttál, boldog élet. Ez az álmod.

Most határozza meg tervezési horizontját:

• 1 hónap után. Mit fog tenni, hogy közelebb kerüljön ehhez az álomhoz?
  Ha nincsenek tudatos cselekvések az álom megközelítésére, akkor a horizont egy hónap.
  Talán egy különleges alkalomra vár, hogy bekerüljön a vágyott jövőbe? mióta vársz?
  Ha van kapcsolat, továbbmegyünk.
• 1 év után. Mit teszel, hogy közelebb kerülj az álmodhoz?
  Tudod? Akkor tudod, hogy leszel ott 10 év múlva. Legalább 10 éves tervezési horizontod van, vagy még több.

Ha 5-10 vagy több éves tervezési horizontod van, akkor semmi különöset nem tudok mondani. Menő vagy vagy menő!

Ha minden évben megtervezi az életét, talán van hagyománya – tervezni a következő évre. De nem tervezel 1 évnél tovább, mert nem tudod, hogyan alakul az életed.

Ezt a lehetőséget javaslom: írja le az álmát, öntse papírra a fényes jövőjét 10 év múlva, de ne 2-3 szóban, hanem 2-3 oldalon. Adj hozzá minél több részletet: Hol élsz? Kivel? Hol dolgozol és mivel foglalkozol? Pihenés? Mi a helyzet a kreativitással, a hobbival? Milyen az életmódod?

Változol, és veled együtt változol – egy álom, javítsd ki. Csak egy részletes leírás az álomról 10 év múlva - lehetővé teszi, hogy ellenőrizze. Ez lesz az új tervezési horizontod.

Ha 1 hónapos tervezési horizontod van, "a fizetéstől a fizetésig" - hagyd abba a púposkodást! Gondolj magadra. Nincs álom – alkoss. Ha van egy álmod, kezdj el felé haladni. Tedd úgy, hogy a napi tevékenységed fokozatosan kimozdítson a „kerékből”. Nem tudsz futni, így legalább az álmod felé haladsz. Miért van szükség ördögi körre?

Szabadidődben gondolj arra, hogyan terveznéd az életedet 1000 éves távlatban?