A csapat irányítási hatékonyságának értékelése. A stratégiai változások csapatának hatékonyságának javítása Technikák a csapat hatékonyságának növelésére

Csapathatékonysági tényezők

Számos olyan tényező van, amely a legerőteljesebben befolyásolja egy csapat akciójának sikerét.

  • 1. A csapatvezetőnek kellően magas pozíciót kell betöltenie a csapatban (egyes esetekben nem ő lehet a formális vezető, hanem az elnök). Jellemzői hasonlóak a koordinátoréhoz.
  • 2. Egy sikeres csapatnak szüksége van egy jó ötletgenerátorra. Ha több ilyen ember van, akkor az egész csapat sikerének valószínűsége csökken, mivel elkezdődik a versengés és a kritika.
  • 3. Az értelmi képességek jó megoszlása. A csapatnak legalább két okos embernek kell lennie, akik képesek egymást stimulálni. A csapattagok egy része közepes (vagy magasabb) intellektuális szintű lehet – mivel képtelen felvenni a versenyt az okosabb kollégákkal, arra kényszeríti őket, hogy olyan alternatív szerepeket keressenek, amelyekben kiemelkedőek lehetnek. Általánosságban elmondható, hogy a csapat érdemeinek teljesebb skálája lesz.
  • 4. Változatos személyes jellemzők, amelyek lehetővé teszik a parancsnoki szerepek teljes körű lefedését. Az a csapat, amely a legtöbb vagy az összes csapatszerepet ki tudja osztani tagjainak, jobban teljesít, mint mások. Ilyen helyzetben nemcsak kisebb lesz a súrlódás, hanem nagyobb az esély arra is, hogy mindenki megkapja az esetleg szükséges szerepet.
  • 5. Jó egyensúly a csapattagok kapcsolatai és felelősségei között. A legtöbb sikeres csapatban a résztvevők funkcionális felelőssége beleillik a benne rejlő interperszonális kapcsolatrendszerbe.
  • 6. A csapat egyensúlyhiányának felismerése és a korrekciós képesség. Olyan csapat, amely tisztában van a problémáival, és hajlandó alkalmazkodni vagy megváltoztatni szerepkörét a használat érdekében a legjobb mód tulajdonságaikat, vagy kompenzálja gyengeségeit, előnyös helyzetben van.

A legjobb csapatösszetétel az adott feladattól függően változhat. Még egy kis csapatnak is rendelkeznie kell a legtöbb csapatszereppel. Mindenki vállalhat legalább egy másodlagos szerepet.

Hogyan javítható a csapat hatékonysága?

A gyakorlatban gyakran adódik olyan helyzet, amikor nincs lehetőség csapatválasztásra. Ebben az esetben azt kell használni, ami van. A menedzsernek többféle módja van a csoport teljesítményének javítására.

Szerkezetátalakítás. Ez lehet két vagy több csapattag kilépése: szerepcsere vagy a munka fő része. Ha ez olyan szerepet ad nekik, amelyben valószínűleg jobban teljesítenek, nagyobb valószínűséggel fogadják a változást.

Ossza újra a felelősségeket. Határozza meg, hogy az egyes csapattagok milyen feladatokat szeretnek. Ezután fontolja meg azok újraelosztását. Ez különbözik a felelősségek teljes cseréjétől.

Különítsd el az ütköző csapattagokat. Oszd fel a csapatot több kisebb csoportra, amelyek mindegyike más-más projektért lesz felelős.

Vegyél fel új alkalmazottat. Ez nem mindig lehetséges, de ha lehetőség adódik, akkor fel kell vennie egy jó képviselőt, pontosan olyan típust, amelyre szüksége van.

Hogyan lehet felismerni egy vezetőt?

A potenciális vezető felismerése csak olyan ember számára lehetséges, aki maga is rendelkezik vezetői tulajdonságokkal.

A történelemben megmaradt Michelangelo válasza arra a kérdésre, hogy hogyan tudott olyan zseniális alkotást létrehozni, mint a Dávid-szobor.

Elmondta, hogy a szobor mindig ebben a kőben volt, már csak a felesleget kell levágni.

A vezetőknek azonos elképzelésekkel kell rendelkezniük ahhoz, hogy meghatározzák csapatuk jövőbeli vezetőit.

Az alapvető vezetői tulajdonságok alábbi listája ebben segít.

  • 1. A vezetőket a valósághoz való pozitív attitűd jellemzi, amely az aktuális helyzet, önmaguk és más emberek pozitív megítélésében nyilvánul meg.
  • 2. A vezető ne legyen önző. Mindig érdekli a közös ügy, kész a közös érdekek védelmére, ennek érdekében képes engedelmeskedni annak, aki éppen a vezető, és kész követni, aktívan részt venni a csapat munkájában.
  • 3. A vezető mindig törekszik személyisége fejlesztésére, a gazdag növekedési potenciál miatt annak javítására, amely lehetővé teszi számára, hogy megbirkózzon az egyre összetettebb feladatokkal.
  • 4. Nagyon értékes vezetői minőség az a képesség és képesség, hogy bármilyen üzletet lehessen befejezni.
  • 5. A közös ügy, a vezető és a szervezet iránti odaadás fontos mások irányításához, amikor érdekeiket saját vágyaik fölé helyezik.
  • 6. A vezetőtől megkövetelt tulajdonság a rugalmasság, hogy sikeresen megbirkózzon a váratlan helyzetekkel.
  • 7. Egyetlen csapatban sem élvezhet tekintélyt egy tisztességtelen vezető. A csapat tiszteli azokat az embereket, akiknek erős és megbízható jelleme garantálja a következetességet a tettekben és a szavakban.
  • 8. A vezetői tulajdonságok között nem az utolsó helyet foglalja el a horizontok szélessége, amely lehetővé teszi a szervezet egészének állapotát, annak szükségleteivel és követelményeivel együtt.
  • 9. Fegyelem, teljesítési készség, személyes problémáktól és hangulattól függetlenül - garancia a kellemetlen meglepetések ellen és tekintély alapja.
  • 10. A hálás képesség minden ember pozitív tulajdonsága. A megérdemelt hála kimutatása mindazok felé, akiktől függ, és azok felé, akik függnek Öntől, az utolsó, de nem utolsósorban a vezetői minőség ezen a listán.

Az összes alkalmazott karakterének elemzése után a felsorolt ​​tulajdonságok megléte szempontjából nem nehéz valódi vezetőket azonosítani köztük. Az ilyen emberek azonosítása után gondoskodnia kell fejlesztésükről és képzésükről a vállalat további népszerűsítésének kilátásaival összhangban. Ennek a stratégiának az előnyei nyilvánvalóak. Tapasztalt vezető, aki méltó változást tud nevelni magában, ezáltal megóvja vállalkozását a jövőbeni összeomlástól, és egy intelligens asszisztens rovására is megkönnyíti a jelenben való munkát. Elérhetőség elég vezetők - garancia a vállalat előtt álló feladatok sikeres végrehajtására. Maga a fiatal vezető nyer a legtöbbet, ha felismeri a benne rejlő lehetőségeket és biztosítja karrierjének növekedését.

Ez a lista tekinthető az igazi vezetőhöz szükséges minimális tulajdonságkészletnek. És mindegyik fejleszthető és javítható, ha az ilyen személyeket időben azonosítják. Ha egy menedzser nem fordítja figyelmét egy vezetői kompetenciákkal rendelkező alkalmazottra, elveszítheti őt, hiszen az erős személyiségek nem félnek munkahelyet váltani, hogy olyan helyet keressenek, ahol teljes mértékben ki tudják használni a benne rejlő lehetőségeket.

A csapatok és a csoportok egymást átfedő fogalmak. Mikor tanácsos jobban összpontosítani a csapatépítési folyamatokra ahelyett, hogy a csoportmunkára korlátozódjunk?

Ezek a következő esetekben a leghatékonyabbak:

  • stratégiák kidolgozása erősen bizonytalan környezetben;
  • a stratégiai lehetőségek kiválasztására vonatkozó kritériumok homályossága és sokfélesége;
  • több stratégia egyidejű megvalósítása;
  • az összetett munka összehangolásának szükségessége;
  • szakértői vélemények széles köre a stratégiai alternatívák értékelésével kapcsolatban;
  • érdekelt felek összeférhetetlensége;
  • nagyfokú ellenállás a stratégiai változásokkal szemben.

Az általános megfontolásokból jól látható, hogy minél bizonytalanabb a feladat, annál nagyobb szükség van a team-megközelítésre, különösen azokban az esetekben, amikor az érintettek eltérő elvárásainak kell megfelelni. Ez nyilvánvaló a kormányzati döntések meghozatalakor vagy a technológiai és innovációs politikák kidolgozásakor, amikor az alternatív fejlesztési lehetőségek közötti választás az adatok részletes tanulmányozásán alapul. Ilyen helyzetekben a tények önmagukban nem mindig elegendőek az innovációs, támogatási és fejlesztési politika vagy stratégia végleges változatának meghatározásához, ezért a döntés meghozatalakor figyelembe veszik az érintettek véleményét, személyes elképzeléseit. Ha a szakértelem nem teszi lehetővé a problémák kielégítő megoldását, akkor csapatmunka eredményeként kompromisszumok születhetnek az alternatív perspektívák és a felek jogos érdekei között.

Vannak olyan körülmények, amikor a csapatmunka hatástalan lehet, ideértve a következőket:

  • a csapatok kielégítő, nem pedig optimális megoldásokat találhatnak a problémákra.
  • a döntések a csapattagok innovációs ™ gondolkodási szintjétől függhetnek;
  • a csapatmunka helytelen lehet, ha gyors megoldásra van szükség.

A csapat hatékonyságának csökkenésének okait – amint azt K. Mayby és S. Kerd amerikai kutatók is megállapították – az határozza meg, hogy amikor a csoportos beszélgetés során a problémákra megoldást keresnek, akkor valószínű, hogy az extrém megoldások, beleértve esetleg az optimális megoldásokat is, kizárásra kerülnek.

7. táblázat. Lehetőségek csoportos és csapatmunkára

Egyedül vagy csoportban végzett munka előnyösebb

A csapatmunka előnyösebb

Egyszerű problémák vagy „rejtvények” megoldására

Összetett problémák vagy „problémák” megoldására

Amikor az együttműködés kielégítő

Amikor konszenzusra van szükség a döntéshez

Egyedül vagy csoportban végzett munka előnyösebb

A csapatmunka előnyösebb

Amikor a vélemények sokfélesége korlátozott

Amikor bizonytalanság és sokféle döntési lehetőség van

Amikor egy feladatot sürgősen meg kell oldani

Amikor nagy odaadásra van szükség

Amikor a kompetencia szűk köre elegendő

Amikor széles körű kompetenciára van szükség

A résztvevők helyrehozhatatlan összeférhetetlensége esetén

Lehetőleg a csapattagok céljainak elérése érdekében

Amikor egy szervezet szívesebben dolgozik egyénekkel

Amikor egy szervezet a csapatmunka eredményeit stratégia és jövőkép kialakítására kívánja felhasználni

Amikor optimális eredményre van szükség

Ha sokoldalú megközelítésre van szükség (de ne feledje a csoportgondolkodást)

A csapatmunka eredményét az határozza meg, hogy a csapat mennyire progresszív önmagában: összetételében, normáiban és értékorientációjában. A találékonyság és az eredetiség szellemét ápoló csapat innovatív magatartásra törekszik.

Egy csapatnak több időbe telik a döntés meghozatala, mint az egyénnek, mivel ez kölcsönös kapcsolatokat és konszenzus megtalálását jelenti a meghozandó döntésben.

A munkalehetőség megválasztása - csapatban vagy csoportban - számos belső és külső tényezőtől függ, amelyeket a táblázatban foglalunk össze. 7.

A csapat teljesítményének értékelése

Nyilvánvalóan lehetetlen olyan szabályokat kitalálni, amelyek szükségszerűen hatékony csapat létrehozásához vezetnek. Egy csapat sikerének okai sokkal összetettebbek, és nem redukálhatók csupán egy sor előírás betartására. Mivel azonban az eredménytelen csapatmunka következményei költségesek lehetnek, célszerű lenne a kutatási eredmények, tapasztalatok és tények alapján néhány általános irányvonalat figyelembe venni, amelyek a következő kérdésekben fogalmazhatók meg:

Mit értünk csapathatékonyság alatt?

A hatékonyság csak a kitűzött célok elérésére csökken?

Hogyan illeszkedik egymáshoz az egyes csapattagok egyéni hozzájárulása?

Hogyan járul hozzá a csapattagok személyes elégedettsége a hatékonyságához?

Rizs. 10.

  • az egyéni tagság igényeinek kielégítése;
  • sikeres csapatmunka;
  • a csapatra háruló feladatok megoldása.

Ezek az elemek kölcsönösen függenek egymástól, ezért az ábrán látható. 10. ábrán átfedőként jelennek meg. Például a személyes elégedettség nemcsak a sikeres problémamegoldáson múlik, hanem a csapatkapcsolatok minőségén, valamint a csapatmunka szociális vonatkozásain is. Azok az egyedülálló üzletemberek, akik egy személyben egyesítik a tulajdonost és a vezetőt, megfosztják a lehetőségtől, hogy eszmét cseréljenek kollégáikkal. Az egyedül végzett munka idővel csökkentheti a termelékenységüket. A csapat eredményessége a következő lépéstől is függ, pl. arról, hogy mi történik a célok elérése után.

J. Adair egy képet kínál, ahol a fenti három elem jéghegyek formájában jelenik meg, amelyek többsége víz alatt van (10. ábra jobb oldala). A szervezetekben a csapatok munkáját figyelve megbizonyosodhat arról, hogy az energia nagy része, ha nem is az egész, a probléma pontos megoldására irányul (arra, hogy mit kell megszerezni, mikor, mit költségvetési forrásokés milyen források). Ez természetesen fontos, de nem szabad megfeledkezni a folyamatról (hogyan fog működni a csapat) és arról, hogy lehetséges, mint az igazi jéghegyek, hajóroncsok esetében. Például még a kitűzött célokat elért csapat is aligha tekinthető eredményesnek, ha tagjainak ellentmondó nézetei vannak, és annyira csalódottak a szervezetükben, hogy más állást szándékoznak keresni. Ezért a csapat eredményességének további jellemzőinek tekinthető, hogy tagjai mennyire készen állnak az új feladatok elvégzésére, valamint a további közös munka iránti vágy.

Általánosságban elmondható, hogy a hatékonyság valami megszokás, gyakorlati módszerek összessége, amelyek mindig megtanulhatók, de a gyakorlatban nehéz helyesen alkalmazni. Ezeket úgy kell memorizálni, mint egy szorzótáblát, és folyamatosan edzeni – állandó gyakorlásra van szükség. Így van ez a vállalkozói csapattal is.


Számos alapvető elem van a csapat hatékonyságának javításához.


Először, ez a csapatban végzett munka teljes ciklusának ismerete. Az elejétől a végéig. Ebben a ciklusban minden szakasz (belépés a csapatba, edzés, hozzáállás az eredményhez...) fontos, és alapos tanulmányozást és gyakorlati alkalmazást igényel.


Másodszor, egy hatékony csapat irányítja az idejét. Az időgazdálkodás fontos mind a csapat, mind a tagok munkája szempontjából. Az idő irányításának képessége a produktív munka elengedhetetlen eleme.


Harmadszor, Kiváló menedzsment mellett a hatékony csapatok a teljesítményen túlmenően koncentrálnak. Nem a célok elérésére kell összpontosítani, hanem a végeredményre. – Milyen eredményeket érjek el nekem és a csapatnak?


Negyedik, a hatékony csapatok erősségeikre építenek.


A csapat egészsége


Vezetőként szüksége van azokra az eszközökre, amelyek segítségével fenntarthatja csapatát. Fontos, hogy vigyázzunk a cég „egészségére”. Kövesse néhány szabályt. Ezek a szabályok egyszerűek. És ezek elvégzése nem fog sok munkába kerülni - a lényeg az, hogy a „sztetoszkópot” mindig a vállalat „mellkasára”, vagyis az alkalmazottaira helyezzük.


1. szabály. Mindenképpen dicsérd meg az embereket a jól végzett munkáért.


Frederick Herzberg motivációs elmélete szerint a bérek és a munkakörülmények csupán higiéniai tényezők. Munkatársai közérzetét a pénz mellett nagyban befolyásolja érdemeik elismerése. Az anyagi motiváció önmagában is buktatója sok új cégnek.


Hozzáadhat egy játékelemet a munkához, például létrehozhatja a "nap, hét, hónap legjobb alkalmazottja ..." címet, aki bizonyos díjat kap munkájáért. A nyeremény lehet egy üveg kiváló bor, egy doboz csokoládé, virág, vagy egy belépőjegy Sting koncertjére. Ugyanígy nyeremény lehet ebéd a White Sun of the Desert étteremben, vagy például pihenés egy jó helyi szanatóriumban: "Bumps and Bears". Ha a pénzeszközök megengedik, van ilyen mód - minden hónapban az eladó, aki a legnagyobb bevételt hozza a cégnek, két személyre szóló utazást kap forró országokba a cég költségére.


A másik motivációs tényező a tréningek és szemináriumok, a cég költségére. Nem drága, de hatékony. Ha nem tanítod az embereket, akkor "a saját levükben főznek", és ennek eredményeként sokan elhagynak téged. A tanulás megváltoztatja azt, ahogyan az emberek hozzáállnak a szakmához. Megjelenik az érdeklődés és az izgalom.


2. szabály. Alkalmazottainak látniuk és értékelniük kell a perspektívát! Pontosan ismernie kell cége céljait. Láss a jövőbe, ha lehetséges. Kérdezze meg alkalmazottait, hogy melyik cégnél szeretnének dolgozni? Senkit nem érdekel egy egynapos cégnél dolgozni. Nos, talán csak a betegek. Sötét pénzért. Azonban saját magának és gyermekeinek építi a vállalkozását? Ha igen, akkor érdemes – ahogy fentebb is mondtam – vállalati stratégiát kialakítani. Ismerje meg küldetését, és legyen víziója. Sőt, mindezt mondd el az embereknek, még akkor is, amikor felveszed őket. Hadd lássák, hogyan viszonyul az Ön elképzelése és hozzáállása a vállalat kilátásaihoz a céljaikhoz. Lehet, hogy az Ön értékei nem egyeznek a jelentkezőkével? Miért vesznek fel ilyen embereket? Ezek az emberek csak tönkreteszik az életét. Ráadásul kevés ember van a kisvállalkozásban. Válasszon gondosan.


3. szabály. Részvétel a magánélet az alkalmazottaidat. Személyes problémáik megoldása. Hogyan szervezzünk esküvőt vagy temetést (szomorú, de az élet ilyen). Segítsen megoldani a problémát, és vegyen részt benne aktívan. Nézd, a cégednek nincs sok alkalmazottja. És az Ön részvétele személyes problémáik megoldásában nagyon sokat ér. Erősíted a csapatodat és építed a lojalitást. Másrészt, ha "szalmát" raksz - kevesebb lesz, ahogy mondani szokás, a személyzet fluktuációja.

Karyakin A.M., Pyzhikov V.V. Töredékek a "Csapatmunka: Az elmélet és gyakorlat alapjai" című könyvből

1. Önálló munkacsoportok

Önkormányzó csapat- ez egy jelentős autonómiával rendelkező csoport; teljes felelősséget visel tagjai magatartásáért és tevékenységének eredményéért.

Az önkormányzó csapatok közötti fő különbségek a felhatalmazás és a saját tevékenységeik tervezésére, irányítására, nyomon követésére és ellenőrzésére vonatkozó képzés kombinációjában, a jelentős függetlenségben és cselekvési szabadságban, valamint a vezetői funkciók ellátásának képességében rejlenek.

Az önkormányzati csapatokat formálisan a vállalat vezetése hozza létre, amely meghatározza a csapatok tevékenységének általános irányát. Nincs kinevezett vezetőjük.

Önálló önkormányzati csapat:

A fentiek alapján mérjük fel azt is, hogy a csapat hatékonyságát befolyásoló tényezők mennyiben járulnak hozzá az erdészeti kollektív munkaszervezési formák fejlesztéséhez.

1. A méret. Az ajánlott létszám a csoportdinamika elmélet keretében 5-12 fő. Tekintsük ezt a szempontot az erdészeti üzletág kapcsán. Az erdészeti csapat összetételének kiszámítása általában a következő sorrendben történik:

    1) vázolja fel a brigádhoz rendelt munkákat;

    2) kiszámítja a meghatározott komplexumban szereplő munka összetettségét;

    3) a számításból a munkaerőköltségeket szakma és munkavállalói kategória szerint választják ki;

    5) a vezető gépnek a tervezett komplexum végrehajtásához szükséges időre vonatkozó adatok alapján állítsa be a vezetési mód időtartamát;

    6) kiszámítja az egységek és a dandárok számát;

    7) meghatározza a brigád szakmai és képesítési összetételét.

Az elmúlt évek gyakorlata az erdészeti üzletágban a csapatok számának csökkenését jelzi, ami a piaci kapcsolatokra való átállásnak és az ehhez kapcsolódó költségmechanizmusok optimalizálásának köszönhető. bérek(a személyzet ösztönzésének módszereinek fejlesztése, a szakmák összekapcsolása, a termelési folyamatok gépesítése, automatizálása stb.).

2. Összetett. Véleményünk szerint fontos a csapattagok pszichológiai kompatibilitásának biztosítása, hiszen a fakitermelés során az emberek sok időt töltenek korlátozott kommunikációval. A csapat kiválasztásánál ebben az esetben a csapatvezető személyisége legyen a meghatározó. Ezt a szempontot az alábbiakban részletesebben tárgyaljuk.

3. Csoportnormák és kohézió... Mind a csoportnormák, mind a fakitermelési viszonyok közötti kohézió előre meghatározza a szervezeti szubkultúrát, hiszen a kommunikáció főként nagyon szűk körben zajlik. Ezért a csoportdinamika nagyon fontos szempont a célban, és megfelelő szervezeti eljárások szükségesek a csoportnormák kezeléséhez. Ennek során különösen fontos, hogy a csoport és az egész szervezet céljainak egyeztetésére vonatkozó eljárások átgondoltak legyenek, mert ellenkező esetben a nagyfokú kohézió és a csoportnormák a szervezet egészében negatívan befolyásolják a munkatermelékenységet.

4. Csoportos gondolkodásmód. Tekintettel arra, hogy a fakitermelés körülményei között a dandár hatásköre a munkaszervezéssel és különösen a biztonsággal kapcsolatos problémák megoldása, és a csoportos gondolkodás negatívan befolyásolhatja a meghozott döntések minőségét, intézkedéseket kell hozni a dandárokban az új szervezeti és technológiai megoldások iránti kritikus szemlélet kialakítására (a biztonsági előírások betartása szempontjából). A kutatás tárgyának elemzése azt mutatta, hogy a csoportos hasonlóságnak csak egyedi jeleit lehet kiemelni, amelyekre gyakorolt ​​hatás véleményünk szerint pozitív hatással lesz. Vagyis nagyon nehéz elkerülni a csoportos hasonlóságot. Így például a fakitermelő brigádokat a csoportos hasonlóság számos jele jellemzi, amelyeket különösen I. L. Janis és J. Mann vett észre:

    1) a csoport vezetője (elnök) biztosítsa a kritika jogát a csoport minden tagjának, és bátorítsa őket kétségeik és kifogásainak nyílt kifejezésére;

    2) a szervezeteknek külső csoportokkal kell rendelkezniük a csapatok szervezeti innovációinak értékelésére, ezek a funkciók a gyakorlatban a mester fennhatósága alá tartoznak, vagyis csoportdinamikai szempontból az ilyen funkciómegosztás ésszerű, és nem teszi lehetővé értelme újjáépíteni;

    3) a művezetőknek és a művezetőknek befolyásolniuk kell az önjelölt "erkölcs őrzőit" - a csapattagokat, akik megvédik a többieket a nem kívánt információktól.

5. Konfliktus. A véleménykülönbségek általában hatékonyabb csoportmunkát eredményeznek. Ez azonban növeli a konfliktusok valószínűségét is. Bár az aktív eszmecsere előnyös, csoporton belüli vitákhoz és a nyílt konfliktus egyéb megnyilvánulásaihoz is vezethet, amelyek mindig károsak. Ezért a menedzserek feladata a konfliktusok állapotának elemzése és annak csökkentése. Tekintettel az ország nehéz társadalmi-gazdasági helyzetére és mindenekelőtt az emberek közötti nagyfokú bizalmatlanságra, ez a megfontolás az egyik további érv az önkormányzati munkacsoportok mellett, ahol a menedzser-vezető szerepe a elég magas.

6.Csoporttag státusz. A fakitermelő brigádok társadalmi-gazdasági helyzete, számos szakma iránti érdeklődés csökkenése, mint fentebb már említettük, előre meghatározza a brigád tagjainak státusz szerinti megkülönböztetésének szükségességét. A vállalatvezetőknek szervezési és irányítási eljárásokon keresztül meg kell határozniuk és motiválniuk kell a legértékesebb alkalmazottakat. Ez egy olyan vezetői koalíció létrejöttéhez vezethet a brigádon belül, amely a brigádot a vállalati célok felé vezetheti.

7. A csoporttagok szerepei. Egyrészt nagyon fontos, hogy egy csapatban sokféle személyiségjellemző legyen, ami lehetővé teszi a csapatszerepek teljes átvételét. Az a csapat, amely a legtöbb vagy az összes csapatszerepet ki tudja osztani tagjainak, jobban teljesít, mint mások. Nemcsak kisebb lesz a súrlódás az egyének között, de nagyobb az esély arra is, hogy megkapja azt a szerepet, amelyre szüksége lehet. Másrészt meg kell jegyezni, hogy az erdészeti üzletágban a fakitermelés során a csapatok eredményes munkája szempontjából minden szerep (1. táblázat) fontos.

1. táblázat: Csoportos viselkedéstípusok

Cél

Támogató

Tevékenységek kezdeményezése. Ajánljon megoldásokat, új ötleteket, új problémafelvetéseket, megoldásukhoz új megközelítéseket, vagy az anyag új rendszerezését

Promóció. Legyen barátságos, melegszívű, készséges másokkal szemben. Mások megdicsérése ötleteikért, egyetértés másokkal és a probléma megoldásához való hozzájárulásuk elismerése

Információ keresése. Kérjen pontosítást a javasolt javaslatról, további információkról vagy tényekről

A részvétel biztosítása. Próbáljon meg olyan környezetet teremteni, amelyben a csoport minden tagja javaslatot tehet

Információnyújtás. Tájékoztassa a csoportot tényekkel vagy általánosításokkal, alkalmazza saját tapasztalatait a csoportproblémák megoldásában, vagy illusztráljon egy pontot

Kritériumok felállítása. Határozzon meg kritériumokat, amelyek vezérelhetik a csoportot az érdemi vagy eljárási szempontok kiválasztásakor vagy a csoport döntésének értékelése során. Emlékeztesd a csoportot, hogy ne hozzanak olyan döntéseket, amelyek nincsenek összhangban a csoport kritériumaival

Vélemények gyűjtése. Kérje meg a csoport tagjait, hogy fejezzék ki hozzáállásukat a megvitatott kérdésekhez, tisztázzák értékeiket vagy elképzeléseiket

Szorgalom. Kövesse a csoport döntéseit úgy, hogy átgondoltan fontolja meg a csoportos beszélgetések során a hallgatóságot alkotó többi ember ötleteit

Vélemények megfogalmazása. Fejezzen ki véleményét vagy meggyőződését bármely javaslattal kapcsolatban, mindenképpen értékelje azt, és ne csak tényeket közöljön

A csoport érzéseinek kifejezése. Foglalja össze a kialakult csoport érzését. Ismertesse a csoporttagok reakcióit az ötletekre és a problémák megoldására

Kidolgozás. Magyarázzon, mondjon példákat, dolgozzon ki ötletet, próbálja megjósolni a javaslat további sorsát, ha elfogadják

Koordináció. Magyarázza el az ötletek kapcsolatát, próbáljon mondatokat összefoglalni, próbálja meg integrálni a különböző alcsoportok vagy csoporttagok tevékenységét

Általánosítás. A megbeszélés végén listázza újra a javaslatokat

Nagy valószínűséggel beszélhetünk önirányító munkacsoportok alkalmazásának lehetőségéről az erdészeti üzletágban a fakitermelésben. Valójában az 1-6 funkciók átruházhatók a csapattagokra (részben a művezetői funkcióban), kivéve az 5. funkciót, a beszállítókkal és fogyasztókkal való kapcsolattartást (1. ábra).

ábrán. Az 1. ábra a „Vezetési funkciók delegálása – ismeretek és készségek” mátrixot és a helyet mutatja különböző típusok végrehajtó csapatok ebben a mátrixban.

Rizs. 1. Mátrix "Vezetési funkciók delegálása – ismeretek és készségek",

2. Csapatmunka modell

Amint azt a kollektív munka alkalmazásának oroszországi és külföldi tapasztalataira vonatkozó tanulmányok (a 2003-as kiadás 1. fejezete) kimutatták, a csapatmunkát vagy annak analógjait különféle tevékenységi körökben rögzítették. Ezzel párhuzamosan változik a csapatok mennyiségi összetétele, felépítése, a csapattagok szerepköre stb. Mindez természetesen befolyásolja a csapat jellemzőit. Felmerülnek a kézenfekvő kérdések: milyen tényezők befolyásolják a csapat jellemzőit, eredményességét, és ez hogyan befolyásolja az erdészeti csapatépítés folyamatait?

Véleményünk szerint a csapatmunka általánosított modellje, ha a keretes megközelítést alkalmazzuk, ötösként ábrázolható:

PT = , (1)

ahol a PT a csapat hatékonysága (hatékonyság, termelékenység);

E - szervezeti környezet;

T - a csapat előtt álló feladatok;

P - munkafolyamatok;

RP - felelősség és hatáskör;

S - csapatstruktúra.

A modell minden eleme részelemek halmaza, amelyek nyilvánosságra hozatala mind a csapatépítésben, mind az üzleti önértékelés folyamataiban felhasználható.

Példaként tekintse meg, hogy mik ennek a modellnek az összetevői az erdészeti csapatok alkalmazásának összefüggésében.

Szervezeti környezet (E). A szervezeteknek külső környezetük van, amely nagymértékben befolyásolja a szervezet jellemzőinek és paramétereinek nagy részét. Ez a hatás közvetlenül vagy közvetve hatással van a csapatmunkára. A csapatmunka ezen aspektusát azonban közvetlenül nem vizsgáljuk, mivel a szervezeti környezet közvetetten tükrözi a külső környezet csapatmunkára gyakorolt ​​hatását. A csapatmunka legszorosabb kontextusa a szervezet: a csapaton kívül a szervezet tagjai általában bizonyos eredményeket követelnek meg a csapattól. A hagyományos vezetés keretein belül a feladatok megfogalmazása a vezetési funkciók közé tartozik, azonban a csapatmunka fejlesztését a szervezetben nem csak a feladatok, hanem a jogok csapatszintre történő delegálásával kell együtt járni, így különösen a jogokat a munka megszervezéséhez az elvárt eredményeknek és a rendelkezésre álló erőforrásoknak megfelelően. Ez a megközelítés a vizsgált ET-komponensek interakciójában tette lehetővé, hogy az IBM kikerüljön abból a válsághelyzetből, amikor a szigorú szabályozást felváltotta az „ellenőrzött anarchia” gyakorlata.

A szervezeti környezetnek a következő főbb jellemzői különböztethetők meg, amelyek véleményünk szerint a legjelentősebb hatással vannak a csapatmunkára:

1. Szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által megosztott hagyomány, normák, hiedelmek és értékorientációk. Ha figyelembe vesszük a szervezeti kultúra hagyományosan megkülönböztetett 4 típusát - vállalati, partizán, tanácsadó, vállalkozói - (2. ábra), akkor nyilvánvaló, hogy a csapatmunkára a vállalati típus a legkevésbé elfogadható (2. táblázat).

Mindazonáltal, amint azt a Szovjetunió és számos oroszországi és külföldi szervezet tapasztalata mutatja, a csapatmunka alkalmazása a vállalati típusú szervezeti kultúrában is lehetséges. Ehhez az alábbi feltételeket kell teljesíteni:

  • szituációs vezetési stílus kialakítása, amely a hatáskör és a felelősség átruházására összpontosít;
  • a vezetés készsége a felelősség és a hatáskör átruházására;
  • a menedzsment stratégiai célokra orientálása, nem helyi célokra;
  • a csapattagok hajlandósága a felelősségvállalásra és a hatalomra.

Így a csapatmunka eredményessége egy vállalati szervezeti kultúrával rendelkező szervezetben nagymértékben függ a tevékenységek pszichológiai vonatkozásaitól, és különösen a megfelelő képzési eljárások, tréningek alkalmazásától.


Rizs. 2. A szervezeti kultúrák osztályozása

2. táblázat A szervezeti kultúra vállalkozói és vállalati típusainak jellemzői

Szervezeti változók

Vállalati kultúra

Vállalkozói kultúra

Vezérlő rendszer

A tulajdonviszonyok

Folyamat tulajdonos

Ingatlan tulajdonos

Hozzáállás a lehetőségekhez

A pillanatra várva

Keresések

Megelőző problémamegoldás

Racionális-logikus

Intuitív

Hatáskör és felelősség átruházása

Központosítás

Decentralizálás

Szervezeti struktúra

Hierarchikus

Adaptív

Alárendeltségi viszonyok

"Felnőtt - gyerek"

"Felnőtt - Felnőtt"

Szervezeti fókusz

Szervezni

Fejenként

Főbb célok

Teljesítmény

Hatékonyság

Menedzsment megközelítés

Szisztémás

Szituációs

Munkatervezés

Az integráció szemszögéből

Az autonómia szemszögéből

A munka befejezése

A szabályok szerint

Kreatív

Változások készülnek

Módosítás

Radikális

Alapító szlogen

Csináld jól

A jó dolgot csinálni

2. Erőforrások. A csapatmunka egyik legfontosabb szempontja, hogy a csapat képes-e befolyásolni az erőforrás-ellátást. Ennek a szempontnak a teljesítésének elmulasztása (a nyersanyagok, anyagok alacsony és/vagy idő előtti biztosítása) nagymértékben érvénytelenítette a Szovjetunióban a kollektív munka hatékonyságát. A szovjet tudósok számos munkájában hangsúlyozták az üzemen belüli tervezés jelentős javításának szükségességét a munkaszervezés kollektív formáinak hatékonyságának növelése érdekében. Ennek a problémának a megoldását a költségvetési rendszer „alulról felfelé” elv szerinti kialakításában látjuk, vagyis az első szakaszban a csapatok költségvetését alakítják ki, amelyek alapul szolgálnak a szervezet költségvetésének kialakításához. mint egész.

2. Toborzási rendszer... Amint azt fentebb már hangsúlyoztuk, a csapatmunka hatékonyságát jelentősen befolyásolja a csapat szociálpszichológiai légköre, és különösen az, hogy a csapatban bizonyos követelményeknek megfelelő személyek jelen vannak. Ebből adódóan a csapatmunka hatékonyságának növelése érdekében olyan személyi kiválasztási rendszert kell kiépíteni, hogy a személyzeti menedzsment szakemberek a munkaerő toborzása során kellő figyelmet fordítsanak a megüresedett pozícióra jelentkezők pszichológiai jellemzőinek elemzésére. A probléma néhány vonatkozását az alábbiakban tárgyaljuk.

3. Fejlesztési stratégia. Amint azt a külföldi szakértők vizsgálatának eredményei mutatják, a csapatmunka kialakulása 3-5 éven belül megtörténik. Ez azt jelenti, hogy a csapat nem azonnal éri el a hatékonyság csúcsát, hanem az állapot különböző szakaszaiban. Ezért az üzletfejlesztési stratégiát összhangba kell hozni a szervezetben lévő csapatok fejlődési szakaszaival.

4. Munkaügyi javadalmazási rendszer. Világszerte egyre inkább elterjednek a kollektív (csoportos) javadalmazási formák, a munkavégzés más hatékony javadalmazási formáival együtt. Nyilvánvaló, hogy a javadalmazási rendszert egy csapatmunkát megvalósító vállalkozásban megfelelően át kell alakítani. Ezt a tényt mind a tudósok hangsúlyozták, akik részt vettek az önfenntartó brigádok és brigádszerződések Szovjetunióban történő bevezetésében, valamint a csapatmunkát tanulmányozó modern tudósok. Nem lehet nem észrevenni, hogy meglehetősen ellentmondásos nézetek vannak a csapaton belüli pénzek elosztásáról a csapat tagjai között - a kategóriáktól és a KTU-tól a teljes egyenlőségig. Tekintettel azonban arra a tényre, hogy a csapatmunka ezen aspektusát más tudósok kellően részletesen megvizsgálták, ebben a tanulmányban nem foglalkozunk vele.

Így azonosítottuk a csapatmunka modell egyik komponensének fő tartalmát, és azonosítottuk a hatékony csapatmunka szükséges feltételeit.

A csapat előtt álló feladatok (T). A csapatra váró feladatok elemzése szempontjából a csapatmunka alkalmazása megfelelőnek tekinthető, és az alábbi feltételek teljesülése esetén lehet eredményes:

  • egyetlen folyamattá kombinált feladatsor kiemelése;
  • a multifunkcionális ismeretek és készségek alkalmazásának szükségessége;
  • a kollektív döntéshozatal szükségessége.

Ha a naplózás során a csapatmunkára koncentrálunk, akkor a fenti feltételek mindegyike teljesül. Ha azonban az erdészeti üzletág egészét tekintjük, akkor bizonyos tevékenységtípusok keretében ezeknek a feltételeknek a teljesülése nemhogy nem nyilvánvaló, de a mai viszonyok között akár negatív is. Ilyen például az értékesítéssel kapcsolatos tevékenységek, ahol a marketingesek egyéni munkáját tekintik eredményesebbnek.

Ezért a beteljesülés a felsorolt ​​feltételeket alapul szolgálhat a szervezet csapatmunkára való átállásra való felkészültségi fokának felméréséhez.

Azt is figyelembe kell vennie, hogy milyen típusú feladatok várnak a csapatra. Különösen a következő pozíciók:

  • taktikai célok elérésével kapcsolatos problémák megoldása;
  • részvétel a csapat és a szervezet egészének fejlesztését szolgáló stratégia kidolgozásában;
  • a termelési folyamatok és a csapatok szerkezetátalakítása.

E feladatok csoportszintű meghatározása nagymértékben jelzi a csapatmunka szintjét (megfelel az önkormányzó csapat fogalmának definíciójának).

Munkafolyamatok (R). Megítélésünk szerint az alábbi csapaton belüli folyamatok különböztethetők meg, amelyek befolyásolják a csapatmunka célszerűségét és eredményességét:

  • a csapat tevékenységének eredményeinek és fejlődésének előrehaladásának értékelése;
  • problémák meghatározása és célok kitűzése;
  • külső kapcsolatok megvalósítása.

A csapat tevékenységének eredményeinek és fejlődésének előrehaladásának értékelésében a következő összetevők is megkülönböztethetők:

  • a csapat képessége az eredmények önértékelésére (a csapat rendelkezésre állása és képessége a csapat tevékenységeinek mennyiségi és minőségi mutatóinak meghatározására szolgáló módszerek és technikák alkalmazására);
  • a csapat képessége a termékek minőségének menedzselésére (minőségirányítási módszerek ismerete, a fogyasztóval való kommunikáció megléte stb.);
  • a csapat azon képessége, hogy befolyásolja a termelési költségeket ( racionális használat erőforrások, innováció stb.).

Felelősség és felhatalmazás (RP). Az önkormányzati csapatokat az alábbi irányítási funkciók parancsnoki szintre delegálása jellemzi:

  • működőképes termelési funkciók;
  • a gyártási program kialakítása;
  • minőség ellenőrzés;
  • a munka ütemezése;
  • kapcsolattartás a szállítókkal és fogyasztókkal;
  • termelési elszámolás.

Figyelembe véve a fakitermeléssel foglalkozó kollektívák szociálpszichológiai légkörének fontosságát, amint azt már fentebb említettük, a fenti lista kiegészíthető a felvételi és elbocsátási eljárásokban való részvétel funkciójával.

Csapatstruktúra (S).Összefoglalva a csapatmunka elemzését, emeljük ki az S fő összetevőit.

1) A csapat mennyiségi összetétele az optimális 8-12 fős összetétel.

2) A csapattagok képzettségi szintje – a csapattagok különféle szükséges szakmai ismeretekkel és készségekkel rendelkeznek.

3) Kohézió és konfliktus - a csapat kohéziója és a csapattagok pszichológiai profilja alacsony valószínűséget biztosít a konfliktusoknak a csapatban.

4) Csoport hasonló gondolkodásmód - a csoport hasonló gondolkodásának mértéke nem zavarja a problémákkal szembeni kritikus hozzáállást.

5) Státusz - erős vezető jelenléte a csapatban.

6) Szerepek – a cél- és a támogató szerepek megfelelően el vannak osztva a csapattagok között.

A csapatmunka-modell komponenseinek fenti részletezése és ezen komponensek komponenseinek kívánt szintjének kiemelése a csapatmunka célszerűsége és eredményessége szempontjából a teambuilding gyakorlatában szinte minden tevékenységi területen alkalmazható. Bár kétségtelenül figyelembe kell venni, hogy önirányító csapatokról beszélünk, és bizonyos pontokon az üzlet sajátossága még mindig megnyilvánul.

3. A csapatépítés alapvető szervezeti és gazdasági eljárásai

Ebben a részben megfontolunk egy másik lehetőséget a csapatépítés megszervezésére. Ebben az esetben azonban egy önkormányzó csapat kialakítására szorítkozunk. Objektíven ez a megközelítés jobban összhangban van az orosz gazdaság egészének és az egyes vállalkozások jelenlegi helyzetével.

Mint fentebb említettük, számos szerző a csapatfejlesztés dinamikájára összpontosít. Ugyanakkor a csapatok kialakításának szakaszait (szakaszait) különböző módon határozzák meg. Figyelembe véve sok tudós nagy hozzájárulását a csapatépítés elméletének kidolgozásához, megpróbáljuk általánosítani kutatásaikat, figyelembe véve az egyes szakaszok tartalmát. Ez lehetővé teszi a szervezeti és gazdasági eljárások pozícionálását, sorrendjének és célszerűségének meghatározását.

Az e tudósok által különböző szakaszokban javasolt szervezeti és gazdasági eljárások halmazát ábrázoljuk M halmaz formájában (3. táblázat).

М = A ∩ B ∩ С ∩ D ∩ E,

 (2)

ahol A = Σ A i - szervezeti és gazdasági eljárások halmaza, amely a következő szakaszokban kerül bemutatásra: start (A 1 halmaz); bizonytalansági állapot (A 2 halmaz); vezetői orientáció (A 3 készlet); merev felépítésű csapat (A 4-es készlet).

B = Σ B i - D. G. Boyette és D. T. Boyette által bemutatott szervezeti és gazdasági eljárások összessége a következő szakaszokban: megalakulás (B 1. halmaz); a vihar leküzdése (B 2. sorozat); visszatérés a normához (B készlet 3); normál aktivitás (B 4 készlet).

С = Σ С i - a B.V. munkáiban bemutatott szervezeti és gazdasági eljárások összessége. Takmen, J. Cuttenbach, D. Smith, J.W. Newstrom és K. Davis a szakaszokban: formáció (С 1 halmaz); forrong (C 2 halmaz); arányosítás (C 3 készlet); működőképes (C 4 készlet).

D = Σ D i - A. Yu. Bazarov, I. V. Rybkin, T. S. Pyrkova munkáiban bemutatott szervezeti és gazdasági eljárások összessége a következő szakaszokban: adaptáció (D 1 készlet); csoportosítás (D 2 készlet); együttműködés (D 3. készlet); tevékenységek arányosítása (D 4 készlet); működőképes (D 5 készlet).

E = Σ E i - V. Eremenko munkájában bemutatott szervezeti és gazdasági eljárások összessége a következő szakaszokban: megalakulás (E 1 készlet); konfliktus (E 2 halmaz); hatékony működés (E 3 készlet).

3. táblázat A csapatépítés szervezeti és gazdasági eljárásainak összessége

Eljárás

Egy forrás

A csapattagok meghatározása

Csapattagok bemutatása

B 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, E 1

Rendszeres anyag-, információ- és tapasztalatcsere;

Találkozók lebonyolítása szabad, demokratikus környezetben, ahol mindenki elmondhatja véleményét;

A 1, D 1, C 1, E 1, C 2

Feladatok meghatározása, elemzése

B 1, D 1, E 2, D 4

A 1, B 1, C 3, D 4

A 2, B 2, E 2, C 3

A 2, B 2, E 2

A 2, B 2, C 3

A csapattagok nagyobb felelősségvállalásra és új kötelezettségvállalásokra való ösztönzése

A csapattagok készségeinek, tudásának és tapasztalatainak maximális kihasználása

A tájékoztatók számának csökkentése

Csapatmunka

A 4, B 4, C 4, E 3, D 5

Nem teljesen világos, hogy egyes lapok miért fordítanak keveset vagy egyáltalán nem figyelmet a csapattagok kiválasztásának eljárásaira. Véleményünk szerint, amely azonban nem egyedülálló, ez az eljárás rendkívül fontos.

Így számos szervezeti és gazdasági eljárást azonosítottunk a csapatépítés során. Nyilvánvaló, hogy bizonyos eljárások alkalmazása számos esetben helytelennek bizonyulhat, és fordítva, bizonyos esetekben a csapatépítés hatékonysága minimálisra csökken bizonyos eljárások alkalmazása nélkül. Véleményünk szerint célszerű döntési fát építeni, amely meghatározza egy adott eljárás alkalmazásának megfelelőségét. Célunk egy alapvető döntéshozatali modell kidolgozása, amely továbbfejleszthető a különböző alkalmazási területekre.

Az első szakasz a "Start". Ebben a szakaszban meghatározzák a csapat minőségi és mennyiségi jellemzőit, kiválasztják a csapattagokat, valamint a csapatok pozícionálását, hogy a végtermék létrehozásának teljes ciklusát hozzájuk igazítsák, kitűzzük a célokat és megfogalmazzuk a feladatokat. A menedzserek segítik a csapatokat tevékenységeik megszervezésének új módjainak meghatározásában. A tanulmányi területek meghatározása után egy célzott oktatási folyamat kezdődik. A munkacsoportokba való átállás tervének kidolgozása folyamatban van, figyelembe véve az egyes csoportok hatáskörének fokozatos átruházását. A szervezet irányítási rendszere ebben a szakaszban gyakorlatilag nem változik.

Véleményünk szerint erre a szakaszra az 1. táblázatban megadott eljárások a legalkalmasabbak. 4.

4. táblázat: A „Start” szakasz alapvető szervezeti és gazdasági eljárásai

Az eljárás neve

A csapat minőségi és mennyiségi összetételének meghatározása. A csapat tagjainak kiválasztása

Csapattagok bemutatása

Csapatcélok kitűzése

A szükséges információk megadása

Vonja be a csapat tagjait a tervek megbeszélésébe és kidolgozásába, a szerepek tisztázásába és a közös munka módjának meghatározásába

Rendszeres anyag-, információ- és tapasztalatcsere

Találkozók lebonyolítása szabad, demokratikus környezetben, ahol mindenki elmondhatja véleményét

Munkán kívüli informális kommunikáció

Az oktatási folyamat szervezése

A csapatmunkára való átállás tervének kialakítása, figyelembe véve a hatáskörök szakaszos átadását meghatározott csapatok számára

Feladatok meghatározása, elemzése

A probléma megoldásának optimális módjának meghatározása

A kölcsönösen elfogadható csoportviselkedés megtalálása

A kölcsönös tevékenységek megszervezésének formáinak keresése

Az egyének személyes motivációinak összehangolása a célokkal csoportos tevékenységek

Lehetetlen merev sémát definiálni a csapatalakításhoz, különösen azért, mert egyes eljárások különböző szakaszokban, hosszú időn keresztül is megvalósíthatók. A csapatépítés folyamata számos tényezőtől függ, ezek egy része jelentősen befolyásolja a fenti szervezeti és gazdasági eljárások megvalósíthatóságát, eredményességét, illetve azok tartalmát. Véleményünk szerint különösen a következőket kell kiemelni:

  • a vezetés készsége a hatáskör és a felelősség átruházására;
  • csapatban (menedzsereknél) és csapatban (előadóművészeknél) szerzett tapasztalat;
  • csapattagok kiválasztása;
  • gyártási sajátosságok;
  • motivációs és anyagi ösztönző rendszer stb.

ábrán. A 3. ábra sematikusan mutatja a döntéshozatali fát a "Start" szakaszban, amelyet az eljárások és a legjelentősebb tényezők elemzése alapján alakítottak ki. A következő szakaszokhoz hasonló sémákat dolgoztak ki, és az alábbiakban ismertetjük.


Rizs. 3. Döntési fa a "Start" szakaszban

Jegyzet:

A - a potenciális csapattagok több éve ugyanabban a szervezetben dolgoznak, és jól ismerik egymást;

B - az általános csapatcélok jelentősen eltérnek a hasonló termelési egységek alkalmazottai számára kitűzött céloktól, amelyekben nem alkalmaznak csapatmunkát, vagy olyan alapvetően új célokat tűztek ki a csapat számára, amelyeket korábban nem tűztek ki a szervezetben;

B - szükségletet azonosítottak;

D - anyagi ösztönző csoportos rendszert dolgoztak ki.

A második szakasz a „Bizonytalanság állapota”. Kialakul a csapat szervezeti szubkultúrája. Megkezdődik a funkciók, felelősségek és jogosítványok újraelosztásának folyamata. A munkafolyamatok és folyamatok újratervezésre kerülnek, és létrejön az ügyfelek visszajelzéseinek alapja. A vezetők irányítják szinte az egész átalakulási folyamatot, segítenek a kitűzött célok elérésében és a felmerülő problémák megoldásában, irányítják a csapat fejlődését, tisztázzák az új szerepeket és felelősségeket, koordinálják a csapat erőfeszítéseit, segítik a kapcsolatok kialakítását külső környezet(beszállítók, fogyasztók, támogató csoportok). A mérési, költségelemzési és rangsorolási rendszerek újratervezése folyamatban van. A menedzsment nem érték- és nem emberi erőforrás-felelősséget delegál. Ebben a szakaszban a menedzserek rendszerint kiképezik a csapatokat a döntéshozatali módszerekre és más készségekre és képességekre, figyelemmel kísérik és értékelik a teljesítményt, és fenntartják a fegyelmet. A csapaton belül és kívül is kialakulnak bizonyos kapcsolatrendszerek. A csapatoknak és a csapattagoknak ebben a szakaszban sok problémájuk van az új szerepkörökkel és felelősségekkel. A kezdeti lelkesedés után jön a zűrzavar, a bizonytalanság szakasza. Ebben a szakaszban a munkacsoportokba való átállás folyamata általában a legerősebb ellenállásba ütközik a változással szemben, és magas a csapaton belüli konfliktusok valószínűsége.

A fenti listából ez a szakasz a legnagyobb mértékben megfelel a táblázatban megadott eljárásoknak. 5.

5. táblázat: A „Bizonytalansági állapot” szakasz alapvető szervezeti és gazdasági eljárásai

Az eljárás neve

Általános csapatnormák kialakítása

Hatalmi és tekintélyi kérdések megoldása

A vezető szerepének csökkentése, hogy a csapat önállóbbá váljon

Megállapodás kidolgozása és végrehajtása a döntéshozatal rendjéről és arról, hogy kik hoznak döntéseket

A csapattagok nagyobb felelősségvállalásra és új kötelezettségvállalásokra való ösztönzése

Megbeszélések a csapat fejlődésének irányairól

Csapatfejlesztés irányítása, új szerepkörök és felelősségek tisztázása, csapatmunka koordinálása

Mérési rendszerek újratervezése, költségelemzés és rangsorolás

Nem értékkel és nem emberi erőforrással kapcsolatos felelősségek átruházása

A csapat döntéshozatali módszerek és egyéb készségek és képességek megtanítása, teljesítmény monitorozása, értékelése, fegyelem támogatása

Emberek felhívása a maximális termelékenység és együttműködés érdekében

Egymás iránti tisztelet ösztönzése

ábrán. A 4. ábra a kidolgozott döntési fát mutatja a "Bizonytalansági állapot" szakaszban.


Rizs. 4. Döntési fa a "Bizonytalansági állapot" szakaszban

Jegyzet:

A betűk az index által jelzett eljárások végrehajtásának alábbi feltételeit jelzik:

0 - azt jelenti, hogy ha a feltétel nem teljesül, az eljárás alkalmazása nem célszerű;

B - szükségletet azonosítottak;

D - anyagi ösztönző csoportos rendszert dolgoztak ki

D - a vezetés készsége a hatáskör és a felelősség átruházására;

E - megköveteli a gyártás sajátosságait.

A harmadik szakasz az „Önkormányzó csapat kialakítása”. A menedzserek segítenek a csapatoknak a hatáskör és a felelősség kiterjesztésében.

Ennek a szakasznak a fő eljárásait a táblázat tartalmazza. 6.

6. táblázat Az "Önkormányzó csapat kialakítása" szakasz alapvető szervezeti és gazdasági eljárásai

Az eljárás neve

Módszerek és eljárások frissítése az együttműködés biztosítására

Segítség a csapatnak megérteni, hogyan kell kezelni a változást

A csapat képviselete és védelme más csoportokkal és kívülállókkal való kapcsolatokban

Kövesse nyomon a fejlődést és emelje ki a sikereket

A tájékoztatók számának csökkentése

Hasznos megjegyzések meghallgatása

A humán erőforrásokkal kapcsolatos jogkörök átadása

Esélyegyenlőség megteremtése a csapatban az önfejlesztéshez

A csapat figyelme az állandó változás, fejlesztés, fejlődés folyamatára összpontosul mind magával a csapattal és tagjaival, mind a végtermékkel kapcsolatban.

ábrán. Az 5. ábra a kidolgozott döntési fát mutatja az „Önkormányzó csapat kialakítása” szakaszban.


Rizs. 5. Döntési fa az "Önkormányzó csapat kialakítása" szakaszban

Jegyzet:

A betűk az index által jelzett eljárások végrehajtásának alábbi feltételeit jelzik:

0 - azt jelenti, hogy ha a feltétel nem teljesül, az eljárás alkalmazása nem célszerű;

B - szükségletet azonosítottak;

D - a vezetés készsége a hatáskör és a felelősség átruházására.

ábrából látható. 5, sok eljárás végrehajtható a csapatmunka szakaszában.

Így a csapatépítés folyamata egy szervezet életében egy hosszú időszak, amely komoly erőfeszítéseket igényel mind a vezetőségtől, mind a csapattagoktól.

4. Vezető azonosítása

Azt is meg kell jegyezni, hogy a csapatalakítás szakaszában fontosnak, ha nem döntőnek tűnik a csoportvezető kiválasztásának eljárása. Ez különösen igaz az önkormányzati csapat kialakítása esetén.

Egyes esetekben a csapat a meglévő divíziókon kívül, vagy egy alapvetően új tevékenységi területre jön létre. Ebben az esetben javasolt a V.V. által javasolt módszertan alkalmazása. Avdeev, a prioritások egységének és a pszichológiai attitűd erőforrásainak a személyes erőforrásokkal való kombinálásán alapul. Ezek a források V.V. Avdeev kimondja:

Véleményünk szerint annak a kérdésnek a megválaszolásához, hogy egy személy potenciális csoportvezető-e, természetesen a fenti tényezők figyelembevételével a tesztek eredményeit felhasználhatjuk a csoportvezető értékorientációinak azonosítására és a szervezeti értékszabályozók mérésére. a TS által kifejlesztett viselkedés Kabachenko és V.V. Avdeev. A tesztek közül az első lehetővé teszi, hogy válaszoljon arra a kérdésre, hogy milyen értékorientációk rejlenek egy személyben:

    1. Koncentrálj a stratégiai elemzés(politikai elemzéshez, makrogazdasági elemzéshez, társadalmi folyamatok elemzéséhez, innovációs attitűdhöz).

    2. Orientáció a problémák megoldására (kreativitás, hatékonyság, interakciós hatékonyság, instrumentális kapcsolatok).

    3. Fókuszban a megvalósítás eszközei (igazgatási és szabályozási módszerek, jogi normák, szociálpszichológiai módszerek, informális szervezési módszerek).

A második teszt feltárja egy személy attitűdjét a következő viselkedésszabályozókhoz: hatalom; normatív tevékenységek; idő; a megállapodás szerinti eredmény elérése; az erőfeszítés minimalizálása; saját elvek; "Társadalmi arc"; az informális csoport értékelése; formális struktúrák általi értékelés; részvétel a kormányban; a szervezet hagyományai, deklarált alapelvei és értékei; saját biztonság, pozíció stabilitása; biztonság, az informális közösség helyzetének stabilitása; új távlatok, kilátások, lehetséges eredmények; stabilitás a szervezetben; karrier; anyagi érdek; mások kötelezettségei; a munkaterhelés stabilitása; a tevékenység tartalmának stabilitása; magasabb kereset lehetősége.

Például, ha figyelembe vesszük a fakitermelés során a csapatépítés kérdését, ahol a csapattagok idejük jelentős részét „a civilizációtól elszigetelten” töltik, és a vezető szerepe rendkívül magas, akkor véleményünk szerint prioritást kell adni. olyan személynek, aki elsősorban a következő értékekre összpontosít:

  • orientáció a társadalmi folyamatok elemzésére, az informális közösség biztonságára, helyzetének stabilitására (korlátozott információcsere és korlátozott körben végzett munka);
  • kreativitásra való orientáció, interakció hatékonysága, szociálpszichológiai módszerek, informális csoport értékelése (korlátozott körben végzett munka);
  • a hatékonyság, az idő beállítása, az erőfeszítések minimalizálása (időjárási viszonyoktól való függés miatt korlátozott munkaidő);
  • orientáció a megállapodott eredmény elérésére, mások kötelezettségei (időjárási viszonyoktól való függés miatt korlátozott munkaidő, vevőkkel való szerződéses kapcsolatrendszer);
  • hangszeres viszonyra állítva jogi esetek, normatív tevékenység (a biztonsági előírások betartásának kiemelt jelentősége).

Így a fent javasolt tesztek lehetővé teszik, hogy kiválasszon egy jelöltet a csoportvezető szerepére, bár továbbra is fontos a csapat általi elismerése.

Másrészt meg kell határozni a vezető személyes erőforrásait. A személyes erőforrásokat elsősorban az ember temperamentuma határozza meg. ábrán. A 6. ábra sematikusan mutatja be a temperamentum típusai és altípusai közötti kapcsolatot.

A vezetői temperamentum típusának és altípusának azonosítását egyrészt az határozza meg, hogy egy személyt vonzanak a vezetői szerepkörbe, másrészt a csapat többi tagjának kiválasztásának szükségessége.

Megpróbáljuk azonosítani a vezetői szerepkör számára legmegfelelőbb altípusokat, a V.V. besorolásával. Avdeeva.


Rizs. 6. A temperamentum típusai és altípusai ("introverzió-extroverzió" - horizontálisan, "emocionális" - vertikálisan)

Meg kell azonban jegyezni, hogy V. V. Avdeev a viselkedésdiagnosztika keretében négyféle információs kommunikációs csatornát azonosít: alapvető, kreatív, fájdalmasan reagáló, közömbös. Elemzésünkben csak az alapvető és kreatív csatornákra szorítkoztunk, hiszen ezeknek van a legnagyobb hatása az aktivitásra és viselkedésre. Ráadásul a táblázatban. A 7. ábra csak a temperamentum azon altípusait mutatja, amelyek előnyösek vagy nemkívánatosak a csoportvezető kiválasztása szempontjából egy adott tevékenységi területen, különösen a fakitermelés során, az altípusok leírását V. V. munkája tartalmazza. Avdeeva.

A gyakorlatban a temperamentum típusának és altípusainak meghatározásához használhatja a jól ismert G. Eysenck tesztkérdőívet.

7. táblázat A temperamentum típusok és altípusok elemzésének eredményei a vezetői szerepkörnek való megfelelés érdekében

Kívánatos

Semleges

Nem kívánt

„Érintős” vagy „nyughatatlan” kolerikus személy.

"Agresszív" vagy "izgatott" kolerikus személy.

„Hangulat” vagy „impulzív” kolerikus (konfliktusmentes csapatmunka vágya).

"Nyugodt" vagy "kimért" flegma (előnyben részesíti az egyéni munkát).

"Optimista" vagy "aktív" kolerikus személy.

"Sociális" vagy "nyitott" szangvinikus személy.

"Beszédes" vagy "megközelíthető" szangvinikus ember.

"Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus ember.

"Békés" vagy "elgondolkodó" flegma.

"Merev" vagy "hajthatatlan" melankolikus.

"Aggódó" vagy "bosszantó" melankolikus

„Szerető kényelem” vagy „proaktív” szangvinikus személy (nagyszabású projektek szükségessége).

"Megbízható" vagy "céltudatos" flegma (előnyben részesíti a kreativitást a munkában).

"Szorgalmas" vagy "passzív" flegma (konfliktusmentes csapatmunka vágya)

"Nem kommunikatív" vagy "visszafogott" melankolikus (előnyben részesíti az egyéni munkát).

"Józan" vagy "pesszimista" melankolikus (szívesebben dolgozik egyénileg)

A vezető azonosítása után el kell kezdenie a csapatok toborzását. A csoport tagjait a csoportvezetővel való hatékony interakció szempontjából célszerű kiválasztani. Besorolása alapján V.V. Avdeev, a temperamentum különféle típusait és altípusait elemeztük a naplózás során végzett csapatban végzett közös munkájukhoz. asztal A 8. ábra bemutatja a csapatba bevonható temperamentum típusokat, altípusokat a vezető sajátosságait figyelembe véve. Az elemzés a következő szempontokon alapult:

  • önálló csapatban dolgozni;
  • a konfliktusok alacsony valószínűsége;
  • megfelelő információcsere;
  • az interakció szintje a „vezető – követő” pozíciójából;
  • az együttműködés előfeltételei.
8. táblázat A csapattagok preferált temperamentumtípusainak és altípusainak jellemzői

Vezetői jellemzők

Egy lehetséges "követő" jellemzői

1. "Érintős" vagy "nyugtalan" kolerikus személy

1. "szorongó" vagy "irritált" melankolikus.

2. „Kényelmet szerető” vagy „proaktív” szangvinikus személy.

3. "Nyugodt" vagy "kimért" flegma ember.

4. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy.

5. "Optimista" vagy "aktív" kolerikus személy.

6. „Szorgos” vagy „passzív” flegmatikus (egy önálló felelősségi terület kijelölésével).

7. "Érintős" vagy "nyughatatlan" kolerikus személy (alacsonyabb képzettséggel, különben vezetőnek adja ki magát).

8. "Beszédes" vagy "megközelíthető" szangvinikus személy (nem működik jól a részletek megbeszélésekor).

2. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy

1. "Merev" vagy "ellenálló" melankolikus (a "szülő-gyerek" típusú kapcsolatokat ki kell zárni).

3. "Érintős" vagy "nyugtalan" kolerikus személy.

4. „Hangulat” vagy impulzív „kolerikus személy (érdekek egybeesése szükséges).

5. "Békés" vagy "elgondolkodó" flegma.

6. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy (alacsonyabb képzettséggel, különben vezetőnek vallhatja magát).

7. "Sociable" vagy "nyitott" szangvinikus személy.

8. "Szerető kényelem" vagy "proaktív" szangvinikus személy (nem kívánatos "szülő-gyermek" típusú kapcsolatok).

10. "Optimista" vagy "aktív" kolerikus személy (a körülmények megértésében javasolt gyakrabban megegyezni).

3. "Optimista" vagy "aktív" kolerikus személy.

1. "Nem kommunikatív" vagy "visszafogott" melankolikus (nem kívánatos "szülő-gyerek" típusú kapcsolatok).

2. "Sociable" vagy "nyitott" szangvinikus személy.

3. "Szorgalmas" vagy "passzív" flegma ember.

4. "Hangulat" vagy "impulzív" kolerikus.

5. „Érintős” vagy „nyughatatlan” kolerikus személy (az érdekek egybeesése fontos).

6. "Nyugodt" vagy "kimért" flegma ember.

7. "Optimista" vagy "aktív" kolerikus (kívánatos a "tanár-diák" kapcsolat).

8. "Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus ember.

9. „Beszédes” vagy „rendelkezésre álló” szangvinikus személy (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

10. "Szerető kényelem" vagy "proaktív" szangvinikus személy (nem kívánatos "szülő-gyerek" típusú kapcsolatok).

11. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy (a körülmények megértését javasolt gyakrabban koordinálni).

4. "Sociable" vagy "nyitott" szangvinikus személy

1. „Szorgos” vagy „passzív” flegma (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

2. "Optimista" vagy "aktív" kolerikus személy.

3. "Nem kommunikatív" vagy "visszafogott" melankolikus.

4. „Kényelmet szerető” vagy „proaktív” szangvinikus személy.

5. "Beszédes" vagy "rendelkezésre álló" szangvinikus személy.

6. "Józan" vagy "pesszimista" melankolikus.

7. "Sociable" vagy "nyitott" szangvinikus személy (tanár-diák kapcsolat kívánatos).

8. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy.

9. „Érintő” vagy „nyughatatlan” kolerikus személy (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

10. „Hangulat” vagy impulzív „kolerikus” (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

11. "Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus személy (a körülmények megértését javasolt gyakrabban koordinálni).

5. "Beszédes" vagy "megközelíthető" szangvinikus személy

1. "Békés" vagy "gondolkodó" flegma (nem kívánatos "szülő-gyerek" típusú kapcsolatok).

2. „Hangulat” vagy impulzív „kolerikus”.

3. "Józan" vagy "pesszimista" melankolikus.

4. "Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus személy.

5. "Sociable" vagy "nyitott" szangvinikus személy (az érdekek egybeesése fontos).

6. "Nem kommunikatív" vagy "visszafogott" melankolikus.

7. "Beszédes" vagy "hozzáférhető" szangvinikus személy (kívánatos a "tanár-diák" kapcsolat).

8. "Érintős" vagy "nyugtalan" kolerikus személy.

9. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy (nem kívánatos "szülő-gyermek" típusú kapcsolatok).

10. "Optimista" vagy "aktív" kolerikus (nemkívánatos "szülő-gyermek" típusú kapcsolatok).

11. „Kényelemszerető” vagy „proaktív” szangvinikus személy (a körülmények megértésének gyakrabban történő összehangolása javasolt).

6. "Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus ember

1. "Megbízható" vagy "céltudatos" flegma (nem kívánatos "szülő-gyermek" típusú kapcsolatok).

3. "Merev" vagy "rendíthetetlen" melankolikus.

4. "Beszédes" vagy "rendelkezésre álló" szangvinikus személy.

5. „Kényelmet szerető” vagy „proaktív” szangvinikus személy (az érdekek egybeesése fontos).

6. "szorongó" vagy "irritált" melankolikus.

7. "Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus személy (tanár-diák kapcsolat kívánatos).

8. "Optimista" vagy "aktív" kolerikus személy.

9. „Hangulat” vagy „impulzív” kolerikus (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

10. „Érintő” vagy „nyughatatlan” kolerikus személy (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

7. "Békés" vagy "elgondolkodó" flegma

1. "Beszédes" vagy "rendelkezésre álló" szangvinikus személy (nem kívánatos "szülő-gyerek" típusú kapcsolatok).

2. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy.

3. "Békés" vagy "elgondolkodó" flegma (tanár-diák kapcsolat kívánatos).

4. "Merev" vagy "megoldhatatlan" melankolikus (nem kívánatos "szülő-gyermek" típusú kapcsolatok).

5. "szorongó" vagy "irritált" melankolikus.

6. "Hangulat" vagy "impulzív" kolerikus.

7. "Megbízható" vagy "céltudatos" flegma (fontos az érdekek egybeesése).

9. "Nem kommunikatív" vagy "visszafogott" melankolikus (nem kívánatos "szülő-gyerek" típusú kapcsolatok).

8. „Merev” vagy „rendíthetetlen” melankolikus

1. "Agresszív" vagy "izgató" kolerikus személy (nem kívánatos "szülő-gyerek" típusú kapcsolatok).

2. "Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus személy.

3. "Békés" vagy "gondolkodó" flegma (nemkívánatos "szülő-gyerek" típusú kapcsolatok).

4. „Merev” vagy „rendíthetetlen” melankolikus (tanár-diák kapcsolat kívánatos).

5. "Aggódó" vagy "ingerült" melankolikus (az érdekek egybeesése fontos).

7. "Megbízható" vagy "fókuszált" flegma személy.

8. "Szorgalmas" vagy "passzív" flegma ember.

9. "Nyugodt" vagy "kimért" flegma (nem kívánatos "szülő-gyermek" típusú kapcsolatok).

10. "Józan" vagy "pesszimista" melankolikus

9. "szorongó" vagy "irritált" melankolikus

1. „Érintős” vagy „nyughatatlan” kolerikus személy (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

2. "Élő" vagy "gondtalan" szangvinikus személy.

3. "Békés" vagy "elgondolkodó" flegma.

4. „Merev” vagy „rendíthetetlen” melankolikus (az érdekek egybeesése fontos).

5. "Aggódó" vagy "ingerült" melankolikus (tanár-diák kapcsolat kívánatos).

6. „Kényelmet szerető” vagy „proaktív” szangvinikus személy.

7. "Megbízható" vagy "céltudatos" flegma személy (nem kívánatos "szülő-gyermek" típusú kapcsolatok).

8. „Szorgos” vagy „passzív” flegma (nem kívánatos „szülő-gyerek” típusú kapcsolatok).

9. "Nyugodt" vagy "kimért" flegma

10. "Nem kommunikatív" vagy "visszafogott" melankolikus

5. A csapatmunka eredményességének értékelése

A csapatmunka szintjének felmérése - a csapatmunka-modell öt összetevőjének elemzése, amelyek a modell értékelési kritériumai. Az öt kritérium mindegyike öt részszempontot tartalmaz, így a csapatmunka értékelési rendszere 25 értékelési kategóriát kombinál (9. táblázat).

9. táblázat A csapatmunka értékelési szempontjainak összefoglalása és felépítése

Kritérium

Maximális

Fokozat

1. Szervezeti környezet

1.1. A menedzsment hajlandósága a felelősséget és a hatáskört a csapatszintre átruházni, valamint a csapattagok hajlandósága felelősséget és hatáskört vállalni

1.2. Alulról építkező költségvetési rendszer kiépítése

1.3. Pszichológiai elemzési módszerek alkalmazása a megüresedett pályázók kiválasztásában

1.4. A szervezet fejlesztési stratégiájának a csapatfejlesztés szakaszaihoz való összhangjának mértéke

1.5. A javadalmazási rendszer középpontjában a csapatmunka alkalmazása áll

2. Felelősség és tekintély

2.1. A csapat és a szervezeten belüli környezet közötti hatáskörmegosztás és felelősségi körök kialakítása az operatív termelési funkciók szempontjából

2.2. Csapat részvétel a felvételi és elbocsátási eljárásokban

2.3. Termékminőség-értékelési funkciók

2.4. Gyártási program és termelési elszámolás kialakítása

2.5. A munka ütemezése

3. Folyamatok

3.1. A csapat teljesítményének önértékelése

3.2. Minőségirányítási módszerek alkalmazása

3.3. A csapat azon képessége, hogy befolyásolja a termelési költségeket

3.4. Csapatfüggetlenség a csapatproblémák meghatározásában és a csapatmunka célok kialakításában

3.5. A beszállítókkal és ügyfelekkel való csapat interakció mértéke

4. Feladatok

4.1. A helyi feladatok egyetlen folyamatba való összevonása, amely átfogó értékelésnek vethető alá

4.2. A többfunkciós ismeretek és készségek alkalmazása, pl. kollektív döntéshozatal alkalmazása

4.3. A taktikai célok elérésével kapcsolatos feladatok jelenléte

4.4. Csapat részvétel a csapat és a szervezet egészének fejlesztését szolgáló stratégia kidolgozásában

4.5. A termelési folyamatok és csapatok átstrukturálásával kapcsolatos feladatok rendelkezésre állása

5. Szerkezet

5.1. A csapat mennyiségi összetétele (az optimális összetétel 8-12 fő)

5.2. A csapat tagjai különféle szakmai ismeretekkel és készségekkel rendelkeznek

5.3. A csapatkohézió és a csapattagok pszichológiai profilja biztosítja a konfliktusok alacsony valószínűségét a csapatban

5.4. A csoporthoz hasonló gondolkodás mértéke nem zárja ki a problémákkal szembeni kritikus hozzáállást

5.5. A cél- és támogató szerepek megfelelően el vannak osztva a csapattagok között. Van egy erős csapatvezető

A csapatmunka szintjének átfogó értékelése

A 25 kategória mindegyikének szakértői elemzése öt lehetőséget feltételez a szervezet vezetési tevékenységeinek értékelésére (10. táblázat):

A csapatmunka fejlettségi szintjét a szervezetben az átfogó értékelés határozza meg. Javasoljuk, hogy a szervezetben a csapatmunka fejlődésének öt szintjét különböztessük meg (11. táblázat).

A szervezeten belüli csapatmunka értékelésének eredményeinek vizuális bemutatásához célszerű egy pentagramot (7. ábra) használni, amely a szervezeti csapatmunka profiljára illeszthető, az egyes szempontok figyelembevételével építve. a funkcionális modell öt értékelési kritériuma (8. ábra). Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy világosan láthassuk azokat az irányokat, amelyekben az irányítási rendszer kiemelt fejlesztésére van szükség.

11. táblázat A csapatmunka fejlettségi szintjének meghatározása

Szint

Fokozat

 A csapatmunka állapotának jellemzői
  • Az irányítás véletlenszerű, a célok nincsenek meghatározva, vagy túl homályosak. A további fejlesztéshez radikálisan felül kell vizsgálni az üzletvitel elveit
    		•
  • A csapatmunkában van fejlődési lehetőség, de ezeket a lehetőségeket rosszul realizálják. A vezetésnek kezdeményeznie kell a célok világos meghatározását, és stratégiát kell kidolgoznia a csapatmunka fejlesztésére.
    		•
  • A csapatmunka a szervezetben gyerekcipőben jár. A felelősség- és hatáskör-átruházás folyamataira kell összpontosítani
    		•
  • A csapatmunka a legtöbb területen fejlesztés alatt áll. Fenn kell tartani a javulás lendületét, és meg kell kezdeni a fennmaradó problémás területek átalakítását. Az átalakítások pozitív eredményeit szükséges a szabályozó dokumentumokban is konszolidálni
    		•
  • A csapatmunka minden területén a maximális eredmény született, a rendszer referencia
    		•


    Rizs. 7. A csapatmunka pentagramja

    A szervezet csapatmunka profilja, az ábrán látható. A 8 azt jelzi, hogy a vállalatnak mindenekelőtt a szervezeti környezettel, a célok és célok kitűzésével vannak gondok, ezek a csoportmunka területei részletes elemzést, fejlesztést igényelnek.

    A csapatmunka fejlesztésére irányuló tevékenységek végzése során szem előtt kell tartani, hogy az egyik kritérium javítására irányuló intézkedések hatással lesznek a többire is, vagyis a kritériumok egymással összefüggenek.


    Rizs. 8. Csapatmunka profil

    Következtetés

    Jelenleg a csapatmunka elmélete és gyakorlata rohamosan fejlődik, új példák jelennek meg alkalmazására, módszerei, szervezési eljárásai a munkacsoportok igazolására és megvalósítására. Megjelentek az első példák a munkacsoportok hatékony alkalmazására Oroszországban is. Ma már nem kell igazolni, hogy a menedzsmentben ezt az irányt kell továbbfejleszteni. Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden probléma megoldódott. Ezt bizonyítja, hogy hazánkban és külföldön is egyre több tudományos publikáció jelenik meg ebben a témában.

    Különös figyelmet kell fordítani a módszertani és módszertani kérdésekre, a munkacsoportok elméletének egyes rendelkezéseit konkrét alkalmazási területekhez "kapcsolni". A javasolt munka különféle megközelítéseket javasol a teamek megvalósítása és működése során felmerülő tipikus problémák megoldására. Természetesen ezek nem univerzálisak és vitathatatlanok. Azt is meg kell jegyezni, hogy a vizsgált anyag a végrehajtó csoportok tevékenységére összpontosít. Valójában a vezetői csapatokról szóló anyag a munka határain kívülre került, bár a kézikönyvben a team-vezetés, a munkacsoportok hatékony irányítása kérdései vannak.

    A kérdéskör keretein belül további kutatások szükségesek, mert véleményünk szerint a csapat minden olyan szervezet elengedhetetlen eleme, amely a külső változásokra való gyors reagálásra, a termékek és szolgáltatások magas versenyképességének megőrzésére összpontosít.

    Az utolsó tézis szemléltetésére zárásként térjünk ki a legfontosabb szempontnál, amely meghatározza a csapatok alkalmazásának hatékonyságát az üzleti élet különböző területein. Ez a szempont a vezetői döntéshozatalra vonatkozik.

    ábrán. A 9. ábra a profit minőségi függését mutatja a döntési szervezet egy tagja által vállalt kockázat mértékétől (alsó görbe). A döntés meghozatalakor a kockázat maximális mértéke főszabály szerint a munkahely elvesztésének kockázatával jár (R cr1), ez előre meghatározza a potenciális profitot is (P 1). Csapatdöntéssel ez a pont jobbra tolódik el. Ezt az elmozdulást egyrészt a felelősség „elmosódása”, másrészt az emberek csapatba vetett hite, annak eredményessége indokolhatja. És még egy fontos pont - egy igazi csapatmunkában a csapat többfunkciós tudása, készségei és képességei vannak jelen, ami befolyásolja a „kockázat-profit” függőséget, vonzóbbá teszi az üzleti élet számára. Ennek megfelelően a csapatmunkával elérhető nyereség értéke lényegesen magasabb, mint az egyéni döntéshozatalnál (P 2> P 1).


    Rizs. 9. Egyéni és csoportos döntéshozatal összehasonlítása

    Bibliográfiai lista

    1. V. V. Avdeev Személyzetmenedzsment: csapatépítő technológia / V.V. Avdeev. - M .: Pénzügy és statisztika, 2003.

    2. Belbin R.M... Szerepek a csapatban és a preferált szerepek önbecsülése / R.M. Belbin // Nézetek és illusztrációk / szerk. J. Billsberry. - Zsukovszkij: MIM LINK, 2001. - 197-205.

    3. Belbin R.M. A vezetői csapatokban betöltött szereptípusok / R.M. Belbin. - M .: Delo, 2004.

    4. Bragina E.V. Személyzeti menedzsment / Z.V. Bragin, V.P. Dudyashova, Z.T. Kaverina. - M .: Knoruk, 2008.

    5. Vikhansky O.S. Menedzsment / O.S. Vihansky, A. I. Naumov. - M .: Gardariki, 1999.

    6. Galkina T.P. Menedzsmentszociológia: csoportról csapatra / T.P. Galkin. - M .: Pénzügy és Statisztika, 2001.

    7. Daft R.L. Menedzsment / R.L. Bolond. - SPb: Péter, 2001.

    8. Janis I.L. Csoportos gondolkodási szerepek / I.L. Janice // Nézetek és illusztrációk / szerk. J. Billsberry. - Zsukovszkij: MIM LINK, 2001 .-- S. 180-193.

    9. Dudyashova V.P. Vezetési kapcsolatok architektonikája: celluláris-hálózati koncepció / V.P. Dudyashova. - Kostroma: KSTU, 2004.

    10. Eremenko V. Csapat létrehozása és fejlesztése / V. Eremenko // Cégvezetés. - 2004. - 1. sz.

    11. Karjakin A.M. Szervezeti magatartás / A.M. Karjakin; Szövetségi Oktatási Ügynökség, GOU VPO Ivanovo Állami Energiamérnöki Egyetem VI. Leninről nevezték el. - Ivanovo, 2005.

    12. Karjakin A.M. Modern tendenciák bérben a vállalkozásnál / A.M. Karjakin, N.R. Terekhova; Szövetségi Oktatási Ügynökség, Ivanovo Állami Energiamérnöki Egyetem, V.I. Lenin". - Ivanovo, 2005.

    13. Karjakin A.M. Változáskezelés és szervezeti fejlesztés... / A.M. Karjakin, E.O. Grubov; Szövetségi Oktatási Ügynökség, Ivanovo Állami Energiamérnöki Egyetem, V.I. Lenin". - Ivanovo, 2003

    14. S. V. Kovaljov NLP hatékony vezetés / S.V. Kovaljov. - Rostov n / a: Főnix, 2006.

    15. Magomedov O.M. A munkaszervezés kollektív formái az építőiparban a piacgazdaságban: szerző. dis. ... Cand. gazdaság. Tudományok / Magomedov Omar Magomedovich. - N. Novgorod, 2002.

    16. Maslov D.V. A vezérlőrendszer diagnosztikai önértékelése a funkcionális modell kritériumai szerint / D.V. Maslov, P. Watson, N. Chilishi // Minőség. Innováció. Oktatás. - 2005. - 3. szám - S. 18-23.

    17. Maslov D.V. A menedzsment funkcionális értékelése / D.V. Maslov, V.G. Malyavin, G.V. Rogacseva // A vezetés elméletének és gyakorlatának problémái. - 2007. - 3. sz. - S. 103-113.

    18. Maslov D.V. A menedzsment funkcionális önértékelése: az irányítási rendszer fejlesztésének gyakorlata / D.V. Maslov, Yu.S. Tishkov // Gépészmérnöki Értesítő. - 2007. - 10. sz. - S. 73-76.

    19. V. P. Pugacsov Személyzeti menedzsment / V.P. Pugacsov. - M .: Aspect Press, 2006.

    20. Fernem A. A csapatmunka előnyeinek megvalósítása / A. Fernem // Nézetek és illusztrációk / szerk. J. Billsberry. - Zsukovszkij: MIM LINK, 2001 .-- S. 194-196.

    21. Herriot P... Csapatok: régi mítoszok és új modell / P. Herriot, K. Pemberton // Nézetek és illusztrációk / szerk. J. Billsberry. - Zsukovszkij: MIM LINK, 2001 .-- S. 206-223.

    22. Khudyakov S.S... Vezetés és vezetés kiscsoportokban / S.S. Khudyakov // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

    A parancsok típusai: IF - funkcionális; KF - keresztfunkcionális; О - működőképes; B - virtuális; P - vállalkozói; SU - önkormányzó; CH - önirányító.

    Irányítási funkciók: 1 - operatív termelési funkciók; 2 - a gyártási program kialakítása; 3 - minőségellenőrzés; 4 - a munka ütemezése; 5 - kapcsolattartás beszállítókkal és fogyasztókkal; 6 - termelési számvitel; 7 - felvétel és elbocsátás; 8 - pénzügyi számvitel; 9 - oktatási; 10 - a fejlesztési irányok megválasztása (hosszú távú tervek meghatározása).

    Ismeretek és készségek: 1 - műszaki; 2 - interperszonális; 3 - csapat; 4 - adminisztratív; 5 - speciális.

    Szervezeti magatartás / Szerk. G.R. Latfulina, O. N. Viharos. - SPb: Péter, 2006 .-- S. 189.

    Janis I.L. Csoportos gondolkodás a szerepekről // Nézetek és illusztrációk / szerk. J. Billsberry. - Zsukovszkij: MIM LINK, 2001. - 189-190.

    Az elemzést mind a művezetőkkel, mind a munkavezetőkkel, valamint a dandárok egyéni beosztású tagjaival készített interjúk formájában végeztük. Körülbelül 200 embert kérdeztek meg.

    Janis I.L. Csoportos gondolkodás a szerepekről // Nézetek és illusztrációk / szerk. J. Billsberry. - Zsukovszkij: MIM LINK, 2001. - 191-192. o.;

    A jellemzők leírását a "Nézetek és illusztrációk" című könyv tartalmazza, szerk. J. Billsberry.

    Minsky M. Keretek tudásreprezentációhoz. - M .: Energia, 1979.

    A D. Maslov által javasolt módszertant alkalmaztuk a vállalati vezetés önértékelési folyamatainak megvalósításához.

    Herriot P., Pemberton K. Csapatok: régi mítoszok és egy új modell // Nézetek és illusztrációk / szerk. J. Billsberry. - Zsukovszkij: MIM LINK, 2001. - 211. o.

    Mercer D. IBM: Menedzsment a világ legvirágzóbb vállalatában. - M .: Haladás, 1991. - S. 156-157

    Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M .: Gardariki, 1999 .-- P.432.

    Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Technikai szakemberek felmérése a csapatban: Összefoglaló jelentés - USA, TX, Denton: Center for The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. - P.38.

    Néhány eljárás neve általánosítási okokból megváltozott a forrásból.

    V. V. Avdeev Személyzetmenedzsment: csapatépítő technológia. - M .: Pénzügy és statisztika, 2003. - P.16.

    V. V. Avdeev Személyzetmenedzsment: csapatépítő technológia. - M .: Pénzügy és statisztika, 2003. - P.89-112.

    Kolerikus (1 - érzékeny; 2 - nyugtalan; 3 - agresszív; 4 - izgatott; 5 - érzékeny a hangulatokra; 6 - impulzív; 7 - optimista; 8 - aktív); szangvinikus (9 - társaságkedvelő; 10 - nyitott; 11 - beszédes; 12 - elérhető; 13 - élénk; 14 - gondtalan; 15 - szereti a kényelmet; 16 - proaktív); flegmatikus (17 - nyugodt; 18 - kimért; 19 - megbízható; 20 - irányított (céltudatos); 21 - békés; 22 - átgondolt; 23 - szorgalmas; 24 - passzív); melankolikus (25 - nem kommunikatív; 26 - visszafogott; 27 - pesszimista; 28 - józan; 29 - merev; 30 - kezelhetetlen; 31 - szorongó; 32 - ingerült).

    Az altípusok leírását V.V. munkája tartalmazza. Avdeeva.

    Zárójelben vannak azok a jellemzők, amelyek csökkentik az altípus jelentőségét a csoportvezetői szerep szempontjából

    A hatékony csapatmunka érdekében további feltételek szerepelnek zárójelben.

    A csapatmunka értékelésének módszertana D. Maslov munkáiból származik, aki egy funkcionális modell alkalmazását javasolta az önértékeléshez egy szervezetben.

    Maslov D.V., Malyavin D.V., Rogacheva G.V. A menedzsment funkcionális értékelése // A vezetéselmélet és -gyakorlat problémái. - 2007. - 3. sz. - S.103-113.

    OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUM

    OROSZ FÖDERÁCIÓ

    Déli Menedzsment Intézet

    Graduate School of International Business

    Nyelvtudományi és Új Információs Technológiák Tanszék

    ESSZÉ

    az "Üzleti pszichológia" tudományágban

    A CSAPAT HATÉKONYSÁGA

    Teljesített

    5. éves hallgató

    Olga Koshelkova

    Tanár

    Sukhikh E.S.

    Krasznodar 2006

    Bevezetés 3

    Miért alkotnak csoportokat az emberek 3

    A csapatmunka előnyei 4

    Mekkora legyen a csoport 5

    A csapatalakítás elvei és feltételei 6

    A sikeres csapat jellemzői 7

    A szerepek elosztása a csapatban 9

    Szereppreferenciák 12

    Az üzleti siker és az emberek energiája 13

    Csapatfejlesztési szakaszok 13

    A csoportfejlesztés főbb szakaszai: 13

    Kommunikációs tér a 15. csoportban

    Vezetés 16

    19. következtetés

    Bevezetés

    Az elmúlt években a cégvezetők egyre gyakrabban helyezték előtérbe a létrehozását és megerősítését kedvező pszichológiai légkör a társaságban... Megértik, hogy egy összetartó csapat csökkentheti a szervezet vezetőjének terheit, javíthatja a meghozott döntések minőségét, és csökkentheti a vezetői hibák valószínűségét. A csapatépítés során javul az emberek és az egységek közötti interakció, időben felismerik a régóta észre sem vett problémákat. Ezenkívül csökken annak a valószínűsége, hogy a vezetők a beosztottak manipulálják. És ami a legfontosabb: egy hatékony csapat növeli a vállalkozás megbízhatóságát, jövedelmezőségét, és lehetővé teszi olyan problémák megoldását, amelyeket egyedül nem lehet megoldani.

    Természetesen minden szervezet egyedi, de szinte minden cégnél előfordulhat konfrontáció, sőt, osztályok közötti konfliktus is. Az értékesítési és marketing részlegek közötti interakció "jellemzői" már klasszikussá váltak. A pénzügyi osztály gyakran „nem szereti” a HR-osztályt. A menedzsernek azonban le kell állítania az ilyen interakciót, meg kell értenie a helyzetet, és el kell sajátítania azokat a készségeket, amelyekkel optimalizálhatja az osztályok munkáját egy közös cél érdekében. Manapság a legtöbb vállalatnál az irányokat és a projekteket menedzsercsoportok irányítják. A túlélés érdekében a vállalat szervezeti felépítése dinamikusabbá válik, mivel a cég előtt álló kihívások megkövetelik új csapatok létrehozását, kifejezetten konkrét projektek megvalósítására. Ezért a projektcsapatot a modern szervezet központi egységeként ismerik el. A csapat munkája csak akkor lesz eredményes, ha a csapat összetételét megfelelően választják ki.

    Miért alkotnak csoportokat az emberek?

    A biztonság igénye. A csoportokhoz való csatlakozással az egyén csökkentheti a veszély és a szorongás érzését, amelyet egyetlen személy tapasztal. A csoportban erősebbnek érzi magát, kevésbé kételkedik, és jobban ellenáll a külső fenyegetéseknek.

    Az önbecsülés igénye. A tekintélyes, sikeres vagy jól ismert szervezethez való tartozás az exkluzivitást vagy sikert vetíti a dolgozókra is. Az egy vagy több csoporthoz való tagság segít abban, hogy értelmesebbnek érezze magát. Az egyén hízelgőnek érzi magát, ha bekerül egy rangos csoportba, például egy elit klubba.

    Az összetartozás szükségessége. A további munkavégzés vágya, nyilvánvalóan nem pénzért, azt látszik jelezni, hogy a munkacsoport nagymértékben kielégíti az egyén társadalmi szükségleteit. Az embereknek rendszeres és stabil interakciókra van szükségük, és a legtöbb számára a munkahelyi kommunikáció jelenti a hovatartozási igény kielégítésének fő forrását.

    A hatalom szükségessége. Egyetlen cél, egyetlen vágy által egyesítve egy csoport valódi hatalomforrássá válhat egy szervezetben. Amit egy személy egyénileg nem tud elérni, az néha csoportos cselekvések révén válik lehetővé. Az erős hatalomigényű egyének számára a csoport a szervezeten belüli formális pozíció hiányában is hatalomforrássá válhat. Az informális vezetők néha nem kevésbé sikeresek, mint a menedzsment, amikor megkövetelik a csoporttól, hogy kövesse az utasításaikat. Így a csoporttagság megnyithatja az utat az egyén számára, hogy hatalomra tegyen szert más emberek felett.

    A teljesítmény igénye. Sok olyan feladat van, amely egy-egy személy számára nehéz, és néha lehetetlen. Nagyon gyakran az ilyen feladatok eltérő képességeket, készségeket és ismereteket igényelnek. Ilyen esetekben csak egy csoporthoz való csatlakozás segíti az egyént a kívánt eredmény elérésében.

    CSOPORTOK

    NÉPSZERŰSÍT

    NE AKTUÁLJON

    információk terjesztése

    ötleteket generálni

    eszmék terjesztése

    szinergia létrehozása:

      kötelezettségek vállalásakor;

      "helyes" válasz hiányában alternatívákat ajánlani.

    információcsökkentés

    adatok szintetizálása gyors cselekvést igénylő helyzetekben:

      ha van "helyes" válasz;

      miközben csökkenti az alternatívákat;

      jelentés elkészítésekor;

      a végső döntés meghozatalakor.

    A csapatban végzett munka előnyei

    Az egyén sikeresen végezhet munkát, de ha korlátozott feladatról van szó. Amikor a probléma egyre nagyobb és összetettebb lesz, csapatmunkára van szükség, vagy akár a csapatépítés kérdése is felmerül.

      A csapatszemlélet az erős és határozott vezetési stílus jele.

      Ha együtt dolgozunk a problémák megoldásán, csökkennek a stresszes helyzetek.

      Több ötlet születik, és az ügynökség innovációs kapacitása növekszik.

      A nagy és interdiszciplináris problémákat jobban lehet közösen kezelni.

      A csapaton belül sikeresebben oldódnak meg a homályos felelősségelosztás és az alacsony személyes hozzájárulás problémái, megszűnnek az interperszonális súrlódások.

    Mekkora legyen a csoport létszáma

    Mennyiség

    Sport

    Üzleti

    Erő

    Hadsereg

    Terület

    Osztály / Iroda

    Kezdeményező csoport

    Négy

    Osztag (legénység, legénység)

    Ellenőrzés/

    osztály

    Amatőr orgona

    Városi Közigazgatás

    Cég (akkumulátor, link)

    Regionális közigazgatás

    Termelés

    zászlóalj (hadosztály, század)

    Mozgás

    Vállalat

    Szövetségi közigazgatás

    Stratégiai irány

    Ringelmann jelenség(Az egyéni hatékonyság elvesztése a csoportmunkában).

    Összehasonlítva az egyéni és csoportos tevékenységek eredményeit a teher tömbön keresztüli emelésével kapcsolatos kísérletekben, Ringelman arra számított, hogy a csoportos erőfeszítés legalább egyenlő lesz az egyének egyéni munkája során tanúsított erőfeszítések összegével. Más szóval, a két embernek nem kevesebb erőfeszítést kellett együtt mutatnia, mint egyéni erőfeszítéseik összege. Az eredmények azonban nem igazolták a várakozásokat (1. ábra).

    1. ábra - A Ringelmann-effektus illusztrációja

    A csoportlétszám hatásának kutatása más következtetésekhez is vezetett:

      A páratlan számú taggal rendelkező csoportokat előnyben részesítjük a páros számú csoportokkal szemben.

      Az 5 vagy 7 fős csoportok a legteljesebben ötvözik a kis és nagy csoportok előnyeit. A páratlan számú tag csökkenti annak a valószínűségét, hogy egy csoport diádokra szakadjon. Egy 5-7 fős csoport elég nagy ahhoz, hogy stabil többséget alkosson, sokrétű készségekkel rendelkezik, ugyanakkor elég kompakt ahhoz, hogy elkerülje a nagy csoportokra jellemző negatív tényezőket: több tag dominanciája, alcsoportok kialakulása, az egyes tagok részvételének figyelmen kívül hagyása, a túlzott döntéshozatali idő.

    parancsokat.32 A hagyományos indikátorokon túl hatékonyság parancsokat ipari ... klímához kötve. 3.3. Az értékelés alternatív módjai hatékonyság munka parancsokat Ugyanakkor tevékenységükben...

  • Csapat szakemberek a szervezetben

    Absztrakt >> Állam és jog

    A professzionalizmussal együtt jár a cselekvés képessége csapat... Kulcstényező hatékony munka parancsokat minden egyes tagjának képessége" munka az eredményről. "Azonban a ...

  • Parancsok a szervezetben és megalakításának szabályaiban

    Absztrakt >> Pszichológia

    Jellemző jelek hatékony parancs... A tagok között parancsokat van kapcsolat. Csapat többet hirdet hatékony munka tagjai ... egy csapatszervezet, amely alapvetően fontos hatékony munka csapatok... Az első már...