Üzleti alapkezelő társaság: bónuszok és kockázatok. A vállalatirányítás, mint a menedzsment művészete, vagy az illetékes vállalatvezetés megszervezésének módja

02.08.2021

A menedzsment művészete, vagy hogyan kell megszervezni az illetékes vállalatvezetést?

A modern vállalkozás hatékonysága közvetlenül a szervezet helyességétől függ. menedzsment tevékenységek... Minden vállalkozásnak világosan meghatározott feladatokkal kell rendelkeznie, amelyeket meg kell valósítania a pozitív eredmény elérése érdekében. Képzeljük el, hogy egy pillanatra repülőgéppel repülünk. Mi történik, ha a személyzet nem működik megfelelően, és a csapattagok céljai különböznek egymástól. Természetesen a repülőgép egyszerűen lezuhan. Ahogy a repülőgép személyzetének egyetlen célja van - az utasok épségének és épségének megteremtése, úgy a vállalkozásnak is egyetlen célja kell legyen -, az üzleti siker a folyamat minden résztvevője érdekében.

Nem véletlenül nevezik a nagyvállalatok tapasztalt tulajdonosai és vezetői a személyzetirányítási rendszert a menedzsment művészetének. A jól megszervezett munka és a felelősség egyértelmű elosztása végül pozitív eredményt hoz.

Hogyan kezdődik az illetékes vállalatvezetés?

A kompetens menedzsment a modern üzleti életben feltételezi a kitűzött feladatok szigorú betartását a nyereség érdekében. Ezt nagyon fontos megérteni. A profit a "sarokköve", amely vagy a pénzügyi siker alapja, vagy egy vállalat tönkretétele. A termelési célok kitűzése természetesen nem öncél. A lényeg az, hogy a helyszínen végrehajtott minden tevékenység a vállalat általános jólétére és tekintélyére irányul.

Tehát LLC vagy egyéni vállalkozó regisztrálása nélkül lehetetlen saját vállalkozást nyitni. Ez előfeltétele a gyógyszertár, az autószerviz, a divatszalon és más vállalkozások létezésének. A leendő cégtulajdonos magabiztosan halad céljához, felkeresi az összes állami engedélyező hatóságot és szolgáltatást. Ha valamilyen oknál fogva a vállalkozónak nincs ideje ezt személyesen megtenni, felveheti a kapcsolatot a regconsultgroup.ru jogi támogatással foglalkozó szakemberekkel. A cél átruházásával egy másik személyre a tulajdonos ennek ellenére végül pozitív eredményt hoz - a vállalkozás megkezdi működését. Így egyesülnek teljesen különböző emberek és vállalkozások céljai.

Egy, kettő ... ezer

Ha egy vállalat két vagy több emberből áll, akkor a szakmai szféra sikere attól függ, hogy ezek az emberek hogyan kommunikálnak egymással, mennyire harmonikusak és hasznosak a vállalati kapcsolataik. Vannak cégek, ahol több száz, több ezer alkalmazottat foglalkoztatnak. Az ilyen vállalatoknál jelentkeznek kommunikációs és üzleti menedzsment problémák.

A célok követése és a feladatok elvégzése mellett a folyamat minden résztvevőjének személyes érdekeltséggel kell rendelkeznie a vállalat jólétében. A menedzsment szókincsében ezt "személyes motivációnak" nevezik. A világhírű vállalatok, amelyek termékeit hatalmas mennyiségben értékesítik, egyértelmű rendszerrel rendelkeznek a különböző szintű szakemberek motiválására. Bármit is mondjon valaki, de a "sárgarépa és bot módszer" a mai napig használatos. A jó menedzsment szinte tökéletes büntetési és jutalmazási rendszerrel rendelkezik, amely ugyanúgy működik, mint egy óra. Elég megszüntetni ezt a rendszert, és a vállalkozás munkája káoszba fordul.

Természetesen elegendő finomsággal rendelkezik a vállalatirányítás, amelyek közül a legfontosabbakat fent említettük. A legfontosabb dolog, amit emlékeznünk kell arra, hogy a vállalat sikere a folyamat valamennyi résztvevőjének céljának egységén, az állandó és rendíthetetlen kontrollon és a jól működő társadalmi kommunikációs rendszeren múlik.

Az a katona, aki nem álmodik, hogy tábornok lesz, rossz. Egész tudatos életében erre törekedett, igyekezett kezelni. Először egy kis részleg, majd egy alosztály, és most a legfelelősebb posztra - a cég vezetőjére - nevezik ki. Vagy egy másik lehetőség. Saját kisvállalkozása van, amely növekszik és fejlődik, kezdetben Ön a vállalat vezetője.
Csak egy színház, amely kabáttartóval kezdődik, és egy cég kezdődik ... Nem, nem az iroda fogadásával, hanem a fejével.
Minden vállalkozásnak hozzáértő menedzsmentre van szüksége, amelynek az előállított termék vagy szolgáltatás hatékony kiadására kell irányulnia. A cél nemcsak a cég anyagi megtérülése, hanem a magas színvonalú jelenlegi célok is, még akkor is, ha ezek nem vezetnek nyereséghez.
A régiek azt hitték, hogy a földet három bálna vagy elefánt támogatja. De gyerekkorunkból tudjuk, hogy a Föld egy labda, nos, vagy majdnem egy labda, amely a Nap körül forog, és a társaság vezetése ezen állatok jóval nagyobb számán nyugszik.
Minden cég egy rendszer. A rendszer nem egyszerű, de kezelhető. A hatékony munkához szükséges szakembergárdának menedzsmentre van szüksége, vezető és szervező nélkül pedig egyszerűen nem tud dolgozni. Annak érdekében, hogy cége neve ne legyen szinonimája a "Kidobott munkaerő" kifejezésnek, minden nap és minden percben dolgoznia kell a munka hatékonyságának és a pénzügyi megtérülés növelése érdekében.
Egyetlen vállalkozás sem tud egyedül gazdálkodni, azt a személyzet - vállalatvezetők - irányító rendszere irányítja.
Milyen nehézségekbe ütközhet a menedzsment?
Először is, minden cégnek, még a legegyszerűbbnek is vannak alkalmazottai, akiket néha nehéz irányítani;
Másodszor, bár a külső környezetnek a vállalkozásra gyakorolt hatása minimális, de rosszul is kezelhető;
Harmadszor, a szervezet léptékének növekedésével egyre kevésbé irányíthatóvá válik, és maga kezdi vezetni a főnök céljait, megpróbálva elvenni őt a kijelölt feladatok teljesítésétől.
Mindenekelőtt a vállalat vezetése olyan hatást jelent, amely változó környezetben és jelentős veszteségek nélkül járulna hozzá a kitűzött üzleti célok eléréséhez. Leggyakrabban a vállalat vezetése által kitűzött célok az áruk vagy szolgáltatások piacának egy bizonyos szegmensének meghódítása vagy a szükséges pénzügyi nyereség megszerzése. A vezetés lényege, hogy egyes mutatók fenntarthatóságát fenntartják, míg másokat növelnek.

Az irányítási rendszer funkciói - vállalatirányítás

Az első és legfontosabb a döntéshozatal. Ez a főnök kiváltsága, és ebből indul ki a menedzsment. Ennek legnehezebb része a személyzeti menedzsment. Végtére is, az ember nem gép, és nem tehet bele szoftvert.
A második funkció a munkaszervezés. Miután a vezető bármilyen döntést meghozott, a hatáskörök helyes elosztása beosztottjai között, legyenek azok helyettesek vagy osztályvezetők, átveszi a vezető pozíciókat.
De sajnos a beosztottak nem mindig pontosan és gyorsan teljesítik a rájuk bízott feladatokat. És itt jön a menedzsment harmadik funkciója - a munka szabályozása és végrehajtásuk ellenőrzése. Ennek szükségessége néha a különböző utasítások ellentmondásának, a különféle külső hatásoknak és az előadókon kívül álló okokból eredő munkabeli kudarcoknak köszönhető. A visszacsatolás megszervezése - a beosztottól a menedzser felé a munka következő szakaszában az illetékes menedzsment láncának egyik fő láncszemévé válik. Ez biztosítja az aktuális munka elszámolását, és lehetővé teszi a főnök számára, hogy mindig tartsa az ujját a vállalat pulzusán.
Foglaljuk össze a köztes eredményt. A fentiekből levont következtetés a következőket sugallja: a vállalat sikeresen fejlődik jól kitűzött célokkal, időszerű döntésekkel, megfelelő munkaszervezéssel és a kijelölt feladatok aktuális végrehajtásának ellenőrzésével.
A következő kérdés, amely természetesen felmerül a vállalat jövőbeni vagy jelenlegi vezetőjében - mi legyen ő maga? Milyen vezetési módszereket és stílusokat lehet és kell alkalmazni a vállalat hatékony irányításához? Milyen követelményeket támaszt az élet a menedzserrel szemben naponta?

1. A vezetőnek pszichológusnak kell lennie. Kedvező munkakörnyezet kialakítása minden szakember számára, az egészséges légkör biztosítása a csapatban, erős kapcsolat kialakítása a vállalat alkalmazottai között - mindez hozzájárul a termelékenység és a munka minőségének növekedéséhez, hozzájárul a kreatív kezdeményezés kialakulásához, nem kevesebbet , de még inkább termelési hatás mint a munkagépek gépesítésére és automatizálására szolgáló legújabb technológiák bevezetése.

2. A vezető fő emberi tulajdonságai az önuralom, udvariasság, tapintat, önkritika, önfegyelem, igényesség, érzékenység-a lista végtelen. Az a képesség, hogy visszafogja hangulata megnyilvánulásait, ne legyen udvariatlan a beosztottakkal való kommunikációban, képes objektíven értékelni saját és alkalmazottai tevékenységét, kritikusan értékelni saját hiányosságait - mindez és még sok más is hozzájárul a fejlődéshez a vállalatvezetés helyes stílusáról.

3. Szakmai képesítések. A főnök, a jó főnök megkülönböztető jellemzői a cég tevékenységeinek különböző területein alapos ismeretek, gazdasági, vezetői, műszaki, politikai ismeretek és készségek. A gyorsan változó üzleti feltételekhez való dinamikus alkalmazkodás, a készségek, ismeretek és készségek szintjének növelése hozzájárul az egész csapat sikeres munkájához.

4. Képesség arra, hogy szoros csapatot hozzon létre maga körül - a személyzet hozzáértő kiválasztása a vállalat promóciójához és sikeres munkájához. Ez magában foglalja a minden szinten dolgozók hozzáértő munkaszervezését, motivációját a hatékony munkavégzéshez a munkahelyükön és az egész vállalat egészében.

5. A főnök mottója legyen: "mindenesetre van lehetőség arra, hogy jobban teljesítsünk, mint eddig", vagy "nincs határa a tökéletességnek".

6. Értékelje az idejét és a beosztottjai idejét. A célok és célkitűzések világos megfogalmazása, a fő gondolat, amelyet közvetíteni szeretne munkatársainak, segít ebben. Itt szüksége lesz arra is, hogy figyeljen és ne szakítson meg, szervezze meg munkaidejét és kövesse a tervezett tervet jelentős eltérések nélkül.

Minden vezető tudja, hogy a főnökök nem születnek, hanem válnak. Köszönet például a szenvedélyes vágynak, hogy kitörjön a főnökök közé, de nagy valószínűséggel a gyermekkorban rejlő vezetői tulajdonságoknak köszönhető, amelyet megszaporít az oktatás, a világi bölcsesség és a megszerzett tapasztalat.

Bármely vállalat irányításának lényege az hatékony szervezés annak az ingatlannak a használatát, amelyet a tulajdonos az alaptőkéjéhez hozzájárult. A menedzsment kulcskérdése az ingatlan kezelésével megbízott alkalmazottak kompetenciája. A munka során a személyzet a vállalat erőforrásává válik. Egyrészt az emberek vagyont kezelnek, másrészt más embereket. De a menedzsment mindenesetre az emberek akaratának célirányos befolyásolásából áll. Ennek a hatásnak az eszközei nagyon különbözőek lehetnek.
A munkavállalók legoptimálisabb menedzsmentjének lehetőségei, koordinációjuk a létrehozott irányítási struktúra. Fő célja, hogy szakemberek és mechanizmusok segítségével állandó hatást gyakoroljon az ingatlanra, hogy növelje értékét és nyereséget termeljen. Ha megfelel a szervezet céljainak, akkor azt hatékonynak ismerik el. Ha nem, felmerül a kérdés annak megváltoztatása annak érdekében, hogy összhangba kerüljön az ilyen célokkal.

A menedzsment célja a tulajdonosok és a munkavállalók érdekeinek kiegyensúlyozása
Az irányítási folyamat fő jellemzője a tulajdonos és a munkavállaló érdekei közötti különbség. A tulajdonos és a nem tulajdonosok érdekei jelentősen különböznek, sőt néha többirányúak is. Ha a tulajdonos érdeke a vagyon megsokszorozása, és ezért díjazást fizet a szakembereknek, akkor az utóbbi érdeke az, hogy olyan díjazást kapjon, amelynek összege nem mindig függ össze az ingatlan hatékony használatával. Ezért a tulajdonos legfőbb gondja annak biztosítása, hogy az alkalmazottak tevékenységét úgy figyeljék, hogy azok a tulajdonos érdekeit szolgálják, ne pedig a munkavállaló személyes érdekeit, hogy bármi áron több díjazásban részesüljenek, néha akár anyagi kár.
Nem véletlen, hogy a kereskedelmi vállalatok vezetési stílusa megközelíti azt a modellt, amelyet az ókori Velence dózsei használtak. Ők voltak felelősek az összes személyes vagyon helytelen kezelése következtében az államnak okozott veszteségekért. A tulajdonosok igyekeznek szigorítani a tulajdonuk feletti ellenőrzést. És erre a célra különféle formákat használnak.

A külföldi cégek tulajdonhasználatának ellenőrzése
Az Egyesült Államokban és más államokban a tulajdon feletti ellenőrzés egyik formája az, hogy az igazgatótanácsba legfeljebb 75% független szakértőt vonnak be jogászokból, tanácsadókból, egyetemi tanárokból és más szakemberekből, akik rendelkeznek a megfelelő ismeretekkel és jelentős mértékű függetlenség a végrehajtó szervek tevékenysége feletti ellenőrzés gyakorlása során.
Egy másik, külföldön használt és legalizált eszköz a "vállalati fátyol lyukasztása", vagyis amikor a végrehajtó szervek törvénysértéseit, belső vállalati normáit megsértik, a bűnös tisztviselők a teljes vagyoni felelősségre vonatkozó rendszer hatálya alá tartoznak, még akkor is, ha korlátolt felelősségű társaság vagy más gazdasági társaság. Oroszországban a személyes vagyonkezelők felelőssége is fennáll a társaság kötelezettségeiért, de csak a vezetők részében, amiért kárt okoztak neki. Érdekes, hogy a forradalom előtti Oroszországban egy cég csődje esetén a személyi kiegészítő (leányvállalati) vagyoni felelősséget egy részvénytársaság igazgatóságának minden tagja viselte.

A személyzet szerepe a vállalatvezetésben
A hajó irányítása akkor a leghatékonyabb, ha egyesíti az egyszemélyes parancsnokságot a legénység minden tagjának különböző irányítási területein való széles körű részvétellel. E tekintetben markáns példát mutatnak a japán vállalatok, amelyek óriási sikereket értek el ezen a területen. A "Matsushito Electronic" cég alapítója, Kikoto Matsushita elmondta, hogy a munkaerő minden tagját a család tagjának kell tekinteni, és a vezetőségnek is így kell kezelnie. Éppen ezért a vállalat vezetésének demokratikus elveken kell alapulnia, biztosítania kell az alapítók (résztvevők) és más érdekelt felek lehető legszélesebb körű részvételét tevékenységében.
A "demokratikus minimumot" bizonyos szervezeti és jogi formák jogi személyeinek kezelésében az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve és más szövetségi törvények határozzák meg. De ezt az alapító okiratban és az alapító okiratban tisztázni kell a létrehozandó szervezet sajátos feltételeivel kapcsolatban.

A szervezet alkalmazottainak anyagi és vagyoni felelőssége
Azok a személyek, akik a törvény értelmében, ill alkotó dokumentumok a társaság nevében jár el, polgári jogi felelősség alatt áll. Jóhiszeműen és ésszerűen kell eljárniuk az általuk képviselt szervezet érdekében. Abban az esetben, ha egy ilyen személy veszteséget okoz egy jogi személynek, köteles azt megtéríteni a jogi személy alapítóinak / résztvevőinek kérésére. Ezért fontos, hogy az alapokmány meghatározza, ki látja el a szervezetben a szervezeti, adminisztratív és adminisztratív feladatokat, és a nevében jár el. Különös figyelmet kell fordítani a vezetői státusz fejlesztésére, amelyen elsősorban a vállalkozói siker vagy kudarc múlik. Ma fontos, hogy alapszabályok segítségével megszilárdítsák és növeljék a vezetők felelősségét az általuk meghozott vezetői döntésekért, a társaság vagyonának biztonságáért és hatékony használatáért, valamint tevékenysége pénzügyi és gazdasági eredményeiért. A hibát azok az alapítók követik el, akik semmilyen módon nem korlátozzák a menedzser hatáskörét, ami lehetővé teszi számára, hogy a vállalkozás nevében eljárjon a vállalkozói tevékenység minden kérdésében. A charter kereskedelmi szervezet tartalmaznia kell egy olyan rendelkezést, amely kimondja, hogy csak kisebb tranzakciókat ruháznak át az ügyvezető kizárólagos mérlegelési jogkörébe, például adásvételi szerződések megkötését, valamint az alaptőke 10–30% -ának megfelelő hitel megszerzését egy banktól. Minden jelentős ügyletet a közgyűlésen vagy az igazgatótanácsban kell egyeztetni az alapítókkal. Azok az alapítók, akik nem hoznak létre optimális irányítási és ellenőrzési struktúrát, néha "törött vályúban" találják magukat. Az alapszabálynak tartalmaznia kell szabályokat / rendeleteket a kollektív szervek által hozott döntések módjáról (pl. Egyhangú akaratnyilvánítás, minősített többség vagy egyszerű többség).

A vállalatvezetés tevékenysége feletti ellenőrzés szabályozása
A jogi személy tevékenysége feletti ellenőrzés megszervezéséhez két szempontot is figyelembe kell venni az alapszabályban. Az első a belső ellenőrzés, amelynek végrehajtását az ellenőrzési bizottságra vagy a könyvvizsgálóra bízzák. A második szempont a külső ellenőrzés. A chartában hasznos meghatározni az időszakos ellenőrzések végrehajtásának mechanizmusát. Az ilyen ellenőrzés természetének nincs közvetlen hatása, és nem jelenti azt, hogy "valós időben" működik. Ezért a szabálysértéseket rendszerint "utólag" azonosítja, amikor sok mindent már nem lehet korrigálni. Ezért az alapítóknak és menedzsereknek tartaniuk kell az ujjukat az események pulzusán, és haladéktalanul reagálniuk kell minden jogsértés tényére, minden ellenőrző eszköz használatával.

A szervezetirányítás alapvető módszerei
A vállalatirányítás legfontosabb aspektusa a vezető által alkalmazott módszerek arzenálja, mivel a szervezet tevékenységének hatékonysága a menedzsment módszereitől függ. A legfontosabbak a meggyőzés, bátorítás, ösztönzés, kényszerítés.

A meggyőzés módja
Ezt a módszert minden vezető használhatja. Hatékony mind a kis létszámú vállalatoknál, mind ott, ahol nincs vagy korlátozott lehetőség az anyagi ösztönzésre, valamint nagy szervezetekben, mivel felhasználható több ezer, tízezer ember befolyásolására, szinte pénzkiadás nélkül. Az orosz és a külföldi gyakorlatban számos példát találhat, amelyek megerősítik ennek a módszernek a hatékonyságát, bár sajnos gyakran vannak olyan esetek, amikor egyszerűen elfelejtik.
A meggyőzés legtöbbször nem igényel nagy kiadásokat, de állandó, céltudatos befolyással lehetővé teszi a legmagasabb eredmények elérését, meggyőződés és inspiráció megteremtését. A meggyőzés fő eszközei az információk, magyarázatok, ajánlások, oktatás, képzés, reklám, agitáció, propaganda, erkölcsi bátorítás, stb.
Az elmúlt években különféle tanulmányok írták, hogy a gondolat anyag. Következésképpen a tudat által sokáig elnyelt hiedelmek valósággá válnak, és az ember ezeket valósággá testesíti meg. Ezt írja Colin Turner erről "Sikerre születtünk" című könyvében: "Amiről meg vagy győződve, és amire törekszel, előbb -utóbb valósággá válik. Mindannyiunknak van egy bizonyos ereje, aminek köszönhetően képes teremtse meg saját világát, valóságát, ahogy akarja "1.

Bátorító módszer
Különbsége a meggyőzés módjától az, hogy a meggyőző befolyás mellett a pozitív eredmények elérését a lehetséges vagy konkrétan meghatározott erkölcsi és anyagi jutalmak megszerzéséhez köti, amelyeket a vezető akarata és belátása szerint hoznak létre és változtatnak meg.
A vállalkozók kellően hatékonyan használják az ösztönző intézkedéseket? Nem sok nagy tettet és munkatevékenységet követnek el az alkalmazottak? De vajon a vezetők megköszönik nekik ezt? Szóbeli hálával tartoznak nekik a sorrendben? A várakozásoknak megfelelően rögzítenek egy bejegyzést róla a munkafüzetben? Néha az egyes alkalmazottak egy -két köszönetet mondtak évtizedes munkájukért, néha pedig egyet sem.
A vezetők gyakran elmulasztják a lehetőséget, hogy használják ezt a hatékony menedzsment eszközt.

Kényszerítési módszer
És végül a kényszerintézkedések, a negatív szankciók is a motivációs arzenál szerves részét képezik. Valójában például törvénytisztelő cselekvéseket is kiváltanak, de nem a jutalmakban és ösztönzőkben rejlő érdeklődés és lelkesedés révén cselekszenek, hanem a szankciók alkalmazásával kapcsolatos félelmen alapulnak, ha nem tartják be a a megállapított követelményeket.
A kényszerítő intézkedések közül a vezetők jogosultak intézkedéseket alkalmazni fegyelmi eljárás, amelynek körét az új Munka Törvénykönyve szűkíti, és megjegyzést, megrovást és elbocsátást jelent. A vezetők azonban gyakran nem rendelkeznek ezzel az eszköztárral, és ahelyett, hogy szankciókat alkalmaznának, majd a munkavállalót feladatai nem megfelelő teljesítése miatt elbocsátanák, elbocsátják őt, hogy csökkentsék a személyzetet, és ezáltal növelik a költségeket, amelyeket el lehetett volna kerülni.
Jelenleg a közigazgatási szabálysértési kódex új közigazgatási szankciót vezetett be - a vezetők, tisztviselők kizárását, többek között a munkajog megsértése és a nem megfelelő kezelés miatt jogalany... De még ezt a menedzsment eszközt is sok menedzser használja véletlenül. Néha nem reagálnak a kötelességszegésre. És csak ismételt jogsértések után alkalmaznak extrém büntetést - elbocsátást.

A különböző irányítási módszerek összefüggése
Így a különböző irányítási módszerek ösztönzői különböznek abban, hogy milyen hatással vannak az ember különböző érzelmeire, különböző ösztönzőkre, amelyek örömet okoznak, például a verseny végén a nyeremény megszerzése előtt, vagy félelemben, például a kifejezetten megállapított normák nem teljesítésének / megsértésének esete, amelyért ilyen szankciókat írnak elő.
A büntetés általában a szabálysértés súlyosságától függ, amelynek mértékét a felügyelő határozza meg. Egyes államokban rendkívül kemény szankciókat vezetnek be a nemzeti problémák megoldása érdekében. Például Koreában három évig megszüntették a hamisított termékek terjedését kemény szankciókkal, kivégzéssel együtt. Pedig a menedzsment módszerek teljes arzenáljából az ösztönzők különböző kifejezéseikben egyre hatékonyabb módszerekké válnak a társadalmi fejlődés irányításának. Sőt, teljes körű felhasználásuk ugyanolyan fontos mind állami, mind vállalatirányítási szinten.
Az ösztönzők halmaza nemcsak büntetések, hanem jutalmak, juttatások és egyéb pozitív ösztönzők formájában is "lakmuszteszt" az állam demokratizálódásának mértékére, a társadalmi harmónia szintjére kapcsolatok és az érdekek összehangolásának foka benne.
Ezért a stimuláció hatásmechanizmusának megértéséhez szükség van mind az egyes módszerekre, mind azok egyes összetevőire, valamint a teljes módszerrendszerre, mint egészre. Azok a vezetők, akik a helyzettől függően aktívan alkalmazzák a menedzsment módszerek teljes arzenálját, kiemelkedő eredményeket érnek el. A feladat pedig az, hogy megtanuljuk, hogyan lehet ezeket felhasználni a vállalkozói tevékenység irányításában, a szakemberek vezetésében a vállalkozói tevékenység folyamatában.

Ne veszítse el. Iratkozzon fel, és e -mailben kap egy linket a cikkhez.

A vezető olyan személy, aki nem csak vezető és vezet egy embercsoportot, hanem olyan személy, aki különleges tulajdonságokkal, ismeretekkel, készségekkel és képességekkel rendelkezik, amelyek lehetővé teszik számára, hogy hozzáértően megszervezze az alárendelt emberek munkáját, és elérje a feladatokat és maga elé kitűzött célokat. De ezen kívül a vezetőnek bizonyos szabályokat kell alkalmaznia a munkájára, amelyek lehetővé teszik számára, hogy a lehető leghatékonyabban végezze feladatait. És ma arról fogunk beszélni, hogy a sikeres vezetőnek milyen szabályokat kell követnie tevékenységében.

A vezető olyan személy, aki folyamatosan kommunikál az emberekkel. Az egyes emberekkel való kapcsolatteremtés képessége nemcsak követendő szabály, hanem szükségszerűség, amely nélkül a vezető nem lesz sikeres. A (z) "" online programban megtanulja, hogyan kell jobban kommunikálni az emberekkel. Megtanulja és alkalmazhatja életében a 72 legjobb kommunikációs technikát, amelyeket tucatnyi könyvből és képzésből gyűjtöttünk össze.

Az alábbiakban tucat univerzális szabályt ajánlunk figyelmébe minden olyan vezető számára, aki sikerre és magas eredményekre törekszik:

A legelső dolog, amit meg kell jegyezni, hogy a vezetőnek el kell játszania a példakép szerepét a beosztottjai között. Neki tekintélynek kell lennie számukra, és olyan személynek, akinek utasításait megkérdőjelezhetetlenül követni fogják. Ne feledje, hogy a vezető olyan személy, aki képes és hozzászokott ahhoz, hogy felelősséget vállaljon tetteiért, csapata tetteiért és bármely más alárendelt személy tetteiért.
A sikeres vezetőnek természetesen képesnek kell lennie arra, hogy megmutassa őket beosztottjainak, és elmagyarázza, milyen módon érhetők el. A vezető nem az, aki kényszeríti az embereket valamire - neki kell, aki után az emberek követik önmagukat. Ezt pedig csak akkor lehet elérni, ha képes vagy a jellemed szilárdságát megmutatni, megjelölni az eredményhez vezető út főbb irányelveit, megszervezni az egyes csapattagok munkáját, és mindenkiben támogatni a biztosítékot és a kezdeményezést. Nincs jelentéktelen ember a csapatban, és mindenkinek éreznie kell részvételét a közös ügyben.
Az emberek hozzáértő és hatékony irányítása érdekében többek között fontos, hogy jól fejlett, retorikai képességekkel rendelkezzenek, nyíltan és meggyőzően beszéljenek. Mindez kiváló segítség lehet a csapattagokkal való hatékony kommunikáció kialakításának folyamatában. A sikeres vezető mindig úgy tud információt közvetíteni a munkavállalónak, hogy ne csak megértse, mit kell tennie, hanem meg is akarja tenni.
A sikeres vezető elidegeníthetetlen tulajdonságai, akik számára a legfontosabb a csapata győzelme és sikere, kimeríthetetlen energiának és lelkesedésnek nevezhető. A céltudatosság, az eredmények és az optimizmus viszont lehetővé teszi, hogy mindenáron elérje céljait, és szinte azonnal újakat állítson be. Azáltal, hogy így és nem másként jár el, a vezető példát mutat a csapatának, ami azt jelenti, hogy ugyanazokat az értékeket fogja betartani.
A sikeres vezető képes lépni egy lépést hátra, ha szükséges, ami azt jelenti, hogy a beosztottaknak nagyobb teret adnak a cselekvésnek, és ösztönzik kezdeményezésüket. Ennek köszönhető, hogy lehetősége van megérteni, hogy az egyes alkalmazottak hogyan vesznek részt egy közös ügyben. Alkalmazottainak érezniük kell egyéni felelősségüket, valamint meg kell érteniük, mi következhet egy adott ügy végrehajtása vagy elhanyagolása után. Ez elősegíti számukra az elszántság és a függetlenség megszerzését, és komoly hozzáállást is kialakít bennük a munkához. Ha nincs egyértelmű útmutató a cselekvésre, akkor nagy a valószínűsége a hibáknak, de a megszerzett tapasztalatok mindenképpen rendkívül értékesek lesznek.
Fontos megérteni, hogy a csapat a siker garanciája, de a csapatnak képesnek kell lennie arra, hogy úgy alkosson, hogy megszűnjön csak egy csapat lenni. Az illetékes vezető pedig az a személy, aki képes egyesíteni a csapatot, és olyan légkört teremteni benne, amelynek köszönhetően az alkalmazottak hasonló gondolkodású emberekké válnak. A vezetőnek képesnek kell lennie intelligens módon alkalmazni és megszervezni a csapattagok interakcióját, amely a közös célok megvalósításán alapul
Minden alkalmazottnak van egy bagolyhalmaza az egyéni tulajdonságokból, jellemzőkből és képességekből; mindegyiknek megvan a maga és a maga tehetsége. A hatékony vezető képes egyéni megközelítést találni minden egyes embere felé, hogy megértse, hogyan motiválja mindegyiket, és meghatározza, hogy milyen módon vezesse az embereket a legmagasabb eredmények elérése érdekében.
A jó vezetőnek bölcsen kell tudnia használni népe jutalmazási rendszerét. De a jutalmazási rendszernek mindenkinek és mindenkinek egyformának kell lennie, és a jutalmazásnak tisztán egyéninek kell lennie. Valakit a karriernövekedés motivál, valakit a több keresési lehetőség, valakit pedig az a lehetőség, hogy több szabadideje és szabadsága legyen a döntések meghozatalában. Mindezt figyelembe kell venni, de ezt csak egyéni munkával lehet megérteni.
A sikeres és önbecsülő vezetőnek minden lehetséges módon kerülnie kell az „elérhetetlen bálvány” vagy „vérszomjas szörny” státuszt csapata tagjai között. A hatékony munka és a sikeres csapatmunka kulcsa a címkék hiánya, a jó minőségű visszajelzés, a kölcsönös tisztelet és bizalom. A menedzsernek az idejének egy részét arra kell fordítania, hogy kapcsolatba lépjen az alkalmazottakkal, ugyanakkor a tiszteletlen hozzáállás gyökerével, a parancsnoki lánc megsértésével és az ismeretséggel. Ezenkívül a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy érthető formában továbbítsa az információkat az embereknek, és képesnek kell lennie arra, hogy a szervezet életét és tevékenységét a munkavállalók számára a lehető legnagyobb mértékben átláthatóvá és nyitottá tegye.
Sokan úgy vélik, hogy a szigor a jó vezető elengedhetetlen tulajdonsága. De itt nagyon fontos, hogy különleges határt érezzünk, hogy az alkalmazottak nyitottak és készek legyenek az interakcióra, ugyanakkor figyeljék meg a parancsnoki láncot és az irányítást. A sikeres vezető feladata, hogy megtalálja ezt a határt. A vezetőnek elsősorban a követelményeket és a fegyelmet kell megbeszélnie az embereivel, mert az egész munkafolyamat közvetlenül függ attól, hogy mik a határai annak, hogy mi lehetséges és mi nem. Ezenkívül a munkarendet, a napi rutinokat és egyéb hasonló dolgokat jól ki kell alakítani. Később ez lehetővé teszi a félreértéseket.
A professzionális és hozzáértő vezető folyamatos önfejlesztési és önfejlesztési folyamatban van. Soha ne elégedjen meg az elért szakmai szinttel, mert csak új információk megszerzésével és önmaga folyamatos fejlesztésével érhető el a kreativitás maximális felfedése és a kreatív potenciál kiaknázása
És az utolsó dolog, amit érdemes elmondani, hogy a sikeres vezetőnek éreznie kell, hogy felelős az emberekért, akik bíznak benne, és akik úgy döntenek, hogy követik őt. Így teljességgel elfogadhatatlan a csalás, a tisztességtelen cselekedetek elkövetése és a tisztességtelen viselkedés a beosztottaival. Ahogy a mondás tartja, örökké tarthat, amíg elnyeri mások bizalmát és tiszteletét, és csak egy másodpercbe telhet, amíg elveszíti őket. Az emberek soha nem bocsátanak meg egy személynek az árulást, ami azt jelenti, hogy mindig őszintének kell maradnia önmagához és a körülöttünk lévő emberekhez.

Végezetül pedig csak annyit teszünk hozzá, hogy a sikeres vezető ne korlátozza tevékenységét csak célok kitűzésével, követelmények meghatározásával és a munka minőségének ellenőrzésével. Teremtőnek kell lennie egy hatékony csapat létrehozásában, inspirálónak és fő motiváló erőnek kell lennie minden embere számára. Ezért feladatainak körébe bele kell foglalni a fejlődés alapjainak megteremtését, a hatékony kommunikációs rendszer kiépítését, valamint az egyes munkavállalók képességeit megvalósító tevékenységeket.

MI VAGY VEZETŐ: Természetesen jó és sikeres vezetőnek lenni nehéz lehet, mert a vezetés elsősorban az emberekkel való együttműködés. De ahhoz, hogy az emberekkel dolgozhasson, rendelkeznie kell egy elképzeléssel az egyes személyek egyéni megközelítéséről, hogy lássa jellemzőiket és egyediségüket. De hogyan értelmezhet valakit, ha nem ismeri önmagát? Valószínűleg ezt nagyon nehéz lesz megtenni, ezért kezdetben meg kell ismernie önmagát. És ma nagyszerű lehetősége van erre, és nem kell sok időt szánnia rá, újraolvasnia egy csomó összetett irodalmat, és végtelenül megértenie önmagát. Meghívjuk Önt, hogy vegyen részt szerzőnk szisztematikus önismereti tanfolyamán, amely elmeséli vezetői képességeit, csapatmunka-képességeit, egyéni tulajdonságait és előnyeit, és sok más, nem kevésbé érdekes és fontos információval szolgál. Tehát ne pazarolja az idejét, és kezdje el megismerni önmagát - a tanfolyamot megtalálja.

Sok sikert kívánunk a tanfolyam elvégzéséhez és a vágyat, hogy először is sikeres vezető legyél magadnak!

Hogyan kell saját céget vezetni

Bármely szervezetnek szüksége van VEZETÉSRE. Pontosan ez az erő egyesíti az üzleti vállalkozás minden elemét és indítja el azokat. A menedzsment (menedzsment) lényege a szervezet FORRÁSAI - MUNKA és TŐKE - OPTIMÁLIS kombinációjában rejlik a CÉL ELÉRÉSÉHEZ.

Az erőforrások optimális kombinációjának kiválasztására vonatkozó számos alapelv gyakorlatilag bármilyen szervezetre alkalmazható, függetlenül annak méretétől vagy céljától. Amíg az emberek együtt dolgoznak egy kitűzött cél eléréséért, valakinek felelősséget kell vállalnia annak eldöntéséért, hogy ki, mikor és milyen munkát végez, valamint milyen erőforrásokat kell felhasználni.

KEZELÉSI SZEREPEK.

A VEZETŐK hatalommal rendelkeznek más emberek felett, és pozíciójukat ez a hatalom határozza meg. Kapcsolatokat tartanak fenn feletteseikkel, társaikkal és beosztottaikkal, és ezeket a kapcsolatokat SZEREPEKKÉNT vagy viselkedésmodellekként lehet leírni.

INTERPERSONAL SZEREPEK.

Képviselőként a vezetők a cég nevében járnak el, ünnepélyes feladatokat látnak el a hivatalos üzleti rendezvényeken, és fogadják a látogatókat. VEZETŐKKÉNT a menedzserek alkalmazhatnak, képezhetnek és motiválhatnak alkalmazottakat, ezáltal irányítva őket a szervezet céljainak elérése felé. KÖZVETÍTŐKKÉNT a menedzserek emberek és egyének csoportjait kötik össze a vállalaton belül és kívül (beszállítók, versenytársak, ügyfelek, összekapcsolt munkacsoportok).

INFORMÁCIÓS SZEREPEK.

Ezek a szerepek a FONTOS vezetői szerepek közé tartoznak. Gyűjtőként a vezetők hasznos információkat keresnek az alkalmazottak megkérdezésével és más források felhasználásával, hogy a legteljesebb információs képet kaphassák. FORGALMAZÓKKNAK a vezetők információt közölnek az alkalmazottakkal és a felettesekkel. ELNÖKKÉNT a menedzserek az igazgatótanáccsal folytatott megbeszéléseken, postai úton vagy más külső kapcsolatok útján kommunikálják a cégen kívüli információkat.

A DÖNTÉSHOZATAL KAPCSOLATOS SZEREP.

A menedzserek a kapott információkat használják a legjobb megoldások megtalálására. Szervezőként a vezetők az erőforrások és a technológia felhasználásának új módjait keresve igyekeznek javítani egységük teljesítményén. VÉSZSÉG -szakértőként megbirkóznak váratlan kihívásokkal, amelyek veszélyeztethetik a szervezeti célok elérését (legyen az gazdasági válság vagy a munkavállaló fegyelmi vétsége). ERŐFORRÁS -ELOSZTÓK, módszereket dolgoznak ki a szervezet erőforrásainak felhasználására a tervezett célok elérése érdekében. TÁRGYVEZETŐK, a vezetők különböző személyekkel és csoportokkal kötnek üzleteket, beleértve a beszállítókat, az alkalmazottakat, az ügyfeleket és a szakszervezeteket.

A menedzserek folyamatosan cserélnek szerepet, napi kihívásokkal és váratlan helyzetekkel szembesülnek. A menedzser szervezeti szintjétől függően azonban az egyik típusú szerep felülmúlhatja mások fontosságát.

A VEZETÉS HIERARHIÁJA

A legkisebb szervezetek kivételével minden szervezetnél több vezetőre van szükség, hogy felügyelje más munkavállalók tevékenységét. Viszonylag elmondható, hogy a vállalat HIERARCHIÁVAL rendelkezik, vagyis olyan struktúrával, amely HIGHER, MIDDLE és LOWER linkekből áll. Az alsóbb szintű menedzsmentben több menedzser van, mint a felső. FELÜLETI VEZETŐK - Ezek a legmagasabb szintű vezetők, akik a legnagyobb hatalommal rendelkeznek, és felelősek az egész vállalat tevékenységéért. Példa erre egy cég elnöke, aki meghatározza a szervezet céljait, hosszú távú terveket dolgoz ki, politikát fogalmaz meg, és képviseli a vállalatot azon kívül.

Bár az azonos vállalatok vezetőit másképpen is nevezhetik - elnök, az igazgatótanács elnöke -, az általuk végzett funkciók tartalmukban teljesen hasonlóak lehetnek. A középvezetők feladatai közé tartozik a vezetés legmagasabb szintjén meghatározott közös feladatok végrehajtására vonatkozó tervek kidolgozása és az alacsonyabb szintű vezetők munkájának összehangolása. A menedzsment középső szintje magában foglalja a vállalat vezetőit, az osztályok és szolgáltatások vezetőit, valamint más osztályokat. A vezetői hierarchia legalsó szintjén az alacsonyabb szintű vezetők (vagy menedzserek-kontrollerek) koncentrálódnak. Felügyelik a végrehajtók munkáját, és végrehajtják a magasabb kormányzati szinteken kidolgozott terveket. Ez a szint a következő pozíciókat egyesíti: műhelyvezető, telepvezető, csoportvezető és irodai típusú osztályvezető.

Ahogy egyre több vállalat csökkenti a termelési költségeket és decentralizálja működését, a kormányzat középső szintjén csökken a munkahelyek száma, és ezzel egyidejűleg több hatalom kerül át az alacsonyabb szintű vezetőkre. A magasabb fokú felelősség arra kényszeríti az alacsonyabb szintű vezetőket, hogy javítsák iskolai végzettségüket és jobb gazdálkodási készségeiket.

VEZETŐI KÉPESSÉGEK

A szervezet típusától és méretétől függetlenül a vezetőknek három alapvető készséggel kell rendelkezniük: MŰSZAKI, KOMMUNIKATÍV (azaz kommunikációs készség) és ANALITIKAI. De ezen készségek alkalmazása a menedzsment szintjétől függően változik. Mivel a vezetők céljaikat főleg más emberek segítségével érik el, a KOMMUNIKÁCIÓS készségek nem maradhatnak el a menedzsment minden szintjén.

Az ANALITIKAI készségeket elsősorban a TOP szintű vezetők igénylik, a TECHNIKAI készségeket pedig a hierarchia ALSÓ szintjein.

Egy vezető tisztségviselő, például a vállalat elnöke vagy az igazgatótanács elnöke, sok időt szentel az információk, például az iparági trendek és az általános gazdasági légkör elemzésére, és az ezen elemzés alapján hozott döntések meghozatalára. Ezenkívül a felső vezetők sok időt töltenek az emberekkel való beszélgetéssel, hogy információt szerezzenek tőlük és közöljék döntéseiket. Így a felső vezetők inkább az elemzési és kommunikációs készségekre, és kisebb mértékben a technikai készségekre támaszkodnak.

A középszintű vezetők KÖZVETÍTŐK a felső és azonnali vezetés között. A tervezés, a döntéshozatal és a felmerülő nehézségek leküzdése szintén a középszintű vezetők feladata, és az hajtja őket, hogy követni kell a felső vezetés utasításait, és az alacsonyabb szintű vezetők jelzéseiből kell megoldani a problémákat. A középvezetők nagymértékben függnek az emberekkel való kommunikáció képességétől; technikai és nem elemzési készségeket is igényelnek.

A hierarchia legalacsonyabb szintjén lévő menedzser közvetlenül irányítja és közvetlenül kommunikál a szervezet technikai funkcióit ellátó alkalmazottakkal. Például egy éttermi műszakvezető a legtöbb időt egymás mellett tölti a kiszolgáló és a konyhai személyzettel, megmutatva nekik, mit kell tenniük, sietve őket, közölve a tulajdonos (vagy a felső vezetés) és a menedzser (középvezetés) kívánságait. Így a legalacsonyabb vezetés elsősorban a TECHNIKAI és KOMMUNIKATÍV készségeket alkalmazza, és sokkal kevesebb elemzési készségre van szüksége.

Előfordul, hogy egyesek úgy kezdik, hogy nem rendelkeznek egy vagy több ilyen típusú menedzsment készséggel - technikai, kommunikációs vagy elemző -, de több -kevesebb sikerrel idővel mindegyiket el lehet sajátítani. Néhány készséget azonban nehezebb elsajátítani, mint másokat. Például sokan azt gondolják, hogy a KOMMUNIKÁCIÓT a legnehezebb megtanulni.

TECHNIKAI KÉSZSÉGEK

Az a személy, aki tudja, hogyan kell bármilyen mechanizmust használni, képes pénzügyi dokumentumot készíteni, számítógépes programot készíteni, MŰSZAKI készségekkel rendelkezik, vagyis képes egy KÜLÖNLEGES munkát elvégezni. Egy alacsonyabb szintű vezetőnek-mondjuk egy gyártásvezetőnek-általában MŰSZAKI képességekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy képes legyen betanítani a dolgozókat feladataik ellátására, és a magasabb szintű vezetőknek információt nyújtson a gyártási folyamat során felmerülő problémákról.

Néhány vállalatnál azonban előfordul, hogy a megfelelő technikai ismeretekkel nem rendelkező vezetők felügyelik az ilyen képzett alkalmazottak, például számítógépes programozók, mérnökök és könyvelők munkáját.

Függetlenül attól, hogy rendelkeznek -e technikai készségekkel az általuk felügyelt munka elvégzéséhez, minden vezetőnek rendelkeznie kell „technikai” vezetői képességekkel vagy adminisztrációs készségekkel, például képesnek kell lennie ütemtervek készítésére és számítógépes nyomtatások olvasására. És ha sok technikai képességet nem használnak széles körben a különböző iparágakban, akkor az adminisztratív képességek felhasználásának tere meglehetősen széles. Például, ha tudja, hogyan kell szövetvágó gépen dolgozni, akkor valószínűleg nem fogja tudni alkalmazni készségeit az étteremben. De ha egy varrócég irányítása alatt állt, akkor adminisztrációs készségeit egy másik produkcióban is alkalmazhatja.

KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉGEK

Mindazok a készségek, amelyek szükségesek ahhoz, hogy megértsük a többi embert, hatékonyan lépjünk kapcsolatba velük, és megkönnyítsük a közös munkát velük egy csapatban, KOMMUNIKÁCIÓS készségek vagy az EMBEREKKEL való interakció készségei. A menedzserek számtalan helyzetben nem nélkülözhetik ezeket a készségeket - lényegükben az a feladatuk, hogy bármilyen célokat elérjenek emberek segítségével.

Az egyik kommunikációs készség, amellyel minden menedzsernek rendelkeznie kell, a KOMMUNIKÁCIÓS készség, azaz az INFORMÁCIÓCSERÉS készség. A kommunikáció az, amely hozzájárul a vállalaton belüli üzletmenet zökkenőmentes lebonyolításához, valamint a vállalat és a külvilág közötti kedvező kapcsolat kialakításához. A kommunikációs siker tagadhatatlanul kétirányú út. A szakképzett menedzser mindig érzékenyen reagál az emberek szavaira, és - ami a legfontosabb - hallgat arra, amit válaszul mondanak.

A szakképzett menedzser tudja, hogyan kell kiválasztani a legmegfelelőbb MEDIÁT vagy kommunikációs csatornákat. Az ilyen menedzser megérti, hogy a kommunikáció formája befolyásolja az átadandó üzenet jellegét. Így szóbeli formájuk (személyes találkozás, csoporttalálkozó, konferenciahívás vagy televíziós találkozó, videofelvétel) vagy írásbeli (levél, jegyzet vagy e-mail) megválasztása az üzenet jellegétől függ.

A médiagyűjteményt folyamatos sorozatnak gondolhatja - a gazdagoktól a szegényekig - attól függően, hogy mennyire jók:
1) több információs jel továbbítása: intonáció, arckifejezések, verbális szövegkörnyezet;
2) gyors visszajelzést ad;
3) személyes kommunikációhoz igazítva.
Az összetett, nem szabványos üzeneteket a leggazdagabb csatornán keresztül lehet továbbítani (személyes vagy telefonos beszélgetés), míg az egyszerűbb rutininformációk általában könnyen észlelhetők, és ezért nem igényelnek gazdag információcserét.

Szóbeli kommunikáció

Minden munkanap jelentős része a szóbeli kommunikáció, amelynek lényege, hogy önmagához beszél, és meghallgat másokat. Annak érdekében, hogy jó kapcsolatokat alakítsanak ki és tartsanak fenn a beosztottakkal, és első kézből tudhassák meg a dolgok valódi állapotát, sok vezető a menedzsment módszerét használja az "emberekhez menés" révén. A cégen kívül az értékesítési tárgyalásokon, értekezleteken, beszédeken és sajtótájékoztatókon a vezetők a verbális kommunikációra is összpontosítanak szervezetük céljainak elérése érdekében.

A vezetők gyakran inkább a verbális kommunikációt részesítik előnyben, mint az írásbeli kommunikációt, mivel munkájuk nem szabványos. A személyes beszélgetések lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy lássák partnerük arckifejezéseit, és hallják egymás hangját és intonációját. Még a telefonbeszélgetések során is gyors visszajelzést alakíthat ki a beszélgetőpartnerrel, és észreveheti a hangjának és hangjának kisebb változásait; azonban hiányzik belőlük a szemkontaktus, nem engedik látni sem a fejcsóválást, sem a testtartást, sem a jelnyelvben rejlő és a szemtől szembeni kommunikációra jellemző egyéb jeleket. Minél fontosabb és szokatlan információt kell közölni, annál valószínűbb, hogy a menedzser verbális kommunikációhoz folyamodik. Néhány csúszós helyzetet azonban könnyebb kezelni az ÍRT kommunikációs formák használatával, amelyek elkerülik a felesleges érzelmeket.

ÍROTT KOMMUNIKÁCIÓ

A képzett vezetők írásos kommunikációt használnak egyszerű és rutin üzenetek közvetítésére, valamint bonyolult és kétértelmű helyzetekben. Egy szervezetben, különösen egy nagyban, folyamatosan keringnek memorandumok, levelek, jelentések, vállalati célokról szóló nyilatkozatok, munkaköri leírások és egyéb írásos kommunikációs formák. A vállalati terveket vállalatpolitikai irányelvek, csúcstalálkozói jelentések, költségvetések, megbízatások és egyéb írásos anyagok formájában kell megírni. Ugyanakkor az írásbeli kommunikáció nagyon fontos a szervezet vállalaton kívüli képviseletéhez. Levelek, sajtóközlemények, éves jelentések, értékesítési prospektusok, hirdetések - mindez nagyban hozzájárul a vállalat imázsának kialakításához. Az írásbeli sikeres kommunikáció képessége tehát értékes készség a menedzsment minden szintjén.

Az alábbiakban néhány fontos tippet adunk ehhez a témához.

Üzenetének figyelembe kell vennie a célközönség KÜLÖNLEGES jellemzőit. Például egy szélmalom alapelveinek leírásakor egy stílust kell használnia, ha egy cikket ír egy gyermek magazin számára, és egy teljesen más stílust, ha leírja azt a potenciális vásárlóknak szóló értékesítési prospektusban.

Írja CLEAR és CLEAR. A hosszú, szükségtelenül bonyolult mondatok csak megnehezíthetik az üzenet tartalmának olvasását és elhomályosítását.

Ragaszkodjon a TÉNYEKHEZ. Ha az üzenete nem megalapozott, akkor nem fog sikerülni azoknak az olvasóknak, akik elfogultnak és megbízhatatlannak találják az Ön kijelentéseit.

ELEMZÉSI KÉSZSÉGEK

A vezetőknek képesnek kell lenniük GONDOLKODNI - látni a szervezet egészét és megérteni az egyes részei közötti kölcsönhatást. A vezetők ANALITIKAI készségeket használnak az információk megszerzésére, feldolgozására és elemzésére, az alapelvek kidolgozására, a kapcsolatok kialakítására, a nehézségek és lehetőségek azonosítására, következtetések megfogalmazására, döntések meghozatalára és tervek készítésére.

A döntéshozatal kulcsfontosságú kérdés a menedzser üzleti tevékenységében, és elemzési készségeket igényel. Sok kutató részletesen tanulmányozta a döntéshozatali folyamatot, és hat szakaszra bontotta.

1. A döntés szükségességének feltárása.
A vezetők folyamatosan figyelemmel kísérik a szervezeten belüli és kívüli környezetet annak biztosítása érdekében, hogy ne hagyjanak ki olyan változásokat, amelyek olyan problémákat okozhatnak, amelyek azonnali megoldásokat vagy lehetőségeket igényelnek.

2. Probléma vagy lehetőség elemzése és meghatározása.
A vezetők azonosítják az okokat, és meghatározzák azokat a követelményeket, amelyeknek a jövőbeli megoldásnak meg kell felelnie.

3. A lehetséges alternatívák tanulmányozása.
A vezetők számos megoldást vagy cselekvési módot találnak ki.

4. A kívánt alternatíva kiválasztása.
Az egyes alternatívák előnyeinek és hátrányainak mérlegelése után a vezetők a legígéretesebb cselekvési utat választják (amely több megfontolt alternatíva kombinációja is lehet).

5. A kiválasztott megoldás megvalósítása.
Gondos tervezés és figyelembe véve a döntést végrehajtók és az érintettek reakcióit, a vezetők végrehajtják döntésüket.

6. A kapott eredmények értékelése.
A vezetők figyelemmel kísérik döntéseik eredményét, hogy lássák, a választott út vezetett -e a cél eléréséhez, új problémák vagy lehetőségek merülnek -e fel e döntés következtében, és új döntést kell -e hozni.

Vezetői döntések KÉT típusba tartoznak.

PROGRAMOZHATÓ MEGOLDÁSOK- Ezek ismétlődő mindennapi döntések, amelyeket az erre korábban kidolgozott szabályok alapján hoznak.

NEM PROGRAMOZHATÓ MEGOLDÁSOK EGYEDI és általában nem ismétlődő, ezért nem fogadhatók el előre meghatározott eljárások vagy szabályok alapján. A vezetők különböző információmennyiségek alapján döntenek, így a sikeres vagy negatív eredmény valószínűsége különböző esetekben nem azonos.

Négyféle feltétel létezik a döntések meghozatalához.

Amikor a vezetők MINDEN információval rendelkeznek, amire szükségük van, bíznak a sikerben, és biztosan döntenek.
Amikor a vezetők rendelkeznek a szükséges információkkal, de NEM TELJESEK, nagy a valószínűsége, hogy döntéseik kudarcot vallanak, ezért bizonyos kockázatokkal hoznak döntéseket.
Amikor a menedzsereknek TELJES információi vannak, akkor FELTÉTELEKET kell tennie, amelyek tévesnek bizonyulhatnak, így bizonytalansággal jár a döntésük.
Amikor a menedzserek tisztázatlan célokkal, rosszul meghatározott alternatívákkal és az információk teljes vagy szinte teljes hiányával szembesülnek, nagyon valószínű, hogy döntésük sikertelen lesz, mivel kétes feltevések alapján hozták meg - a legnehezebb és legkockázatosabb feltételek döntéseket.

VEZÉRLÉSI FOLYAMAT

Minden menedzser, pozíciójától függetlenül, rendszerint azonos típusú funkciókkal rendelkezik bármely szervezetben. Még a legkisebb szervezetekben is, mind a vállalkozás megalakulásának kezdeti szakaszában, mind működésének folyamatában, a vezetők tervezéssel, szervezeti kérdésekkel, vezetéssel és ellenőrzéssel foglalkoznak. A felügyeleti folyamat alábbi leírásának olvasása közben ne feledje, hogy a menedzsment különböző szintjei különböző felelősségi köröknek felelnek meg a folyamat minden szakaszában.

TERVEZÉSI FUNKCIÓ

Az ütemezés a BASIC felügyeleti függvény, amelytől az összes többi függ. A tervezési menedzser meghatározza a szervezet CÉLJAIT, és megpróbálja meghatározni a legjobb módszereket azok eléréséhez. Elemzi a költségvetéseket, ütemterveket, az iparág és a gazdaság egészének állapotára vonatkozó információkat, a vállalat rendelkezésére álló erőforrásokat és a megszerzendő erőforrásokat. A tervezés legfontosabb szempontja a BASELINE adatok gondos értékelése. Mivel a vállalkozás a múltban uralkodó körülmények hatására így vagy úgy bizonyos módon fejlődik, amennyiben változásuk új vállalati tevékenységi módszereket tesz szükségessé. Ez a funkció megköveteli, hogy a vezető ANALYTICAL készségekkel rendelkezzen.

CÉLOK ÉS CÉLOK

A szervezet célja az ÁLTALÁNOS célja. Ez a kérdésre adott válaszban testesül meg: "Mit szándékozik tenni ez a szervezet?" A mottó vagy a cél megnyilatkozása a szervezet CÉLÁNAK verbális kifejezése, és felvázolja tevékenységeinek körét, amely lehetővé teszi minden alkalmazottjának, hogy egy irányba összpontosítsa erőfeszítéseit. "

Például így néz ki a Motorola mottója: A Motorola célja, hogy méltósággal szolgálja a társadalom igényeit azáltal, hogy a fogyasztóknak a legmagasabb minőségű termékeket és szolgáltatásokat nyújtja elfogadható áron.

A tervezési folyamat során a vállalat célját megfelelő CÉLOK és FELADATOK kidolgozásával kell támogatni. A CÉLOK a szervezet hosszú távú mércéi. A FELADATOK specifikus RÖVID IDEJŰ célok. Mindkét kifejezést azonban gyakran felcserélve használják. A kitűzött célok és célok elérését célzó intézkedésrendszert PLAN -nak hívják. A célokat és terveket több egymással összefüggő szintre osztják.

CÉLSZINTEK

A hatékony munkavégzés érdekében a vezetők meghatározott, mérhető, releváns, kihívást jelentő, látható célokat tűznek ki a szervezetre egy adott időszakra. A hatékony célok kidolgozása erősíti az ösztönzőket, világos szabványokat és referenciaértékeket határoz meg a teljesítményhez, és világos képet alkot a várható eredményekről.

A felső szintű vezetők olyan STRATÉGIAI célokat tűznek ki, amelyek nagyszabású problémákkal foglalkoznak, és a vállalat egészére vonatkoznak. Ezeknek a céloknak 8 fő területre kell kiterjedniük: PIAC, INNOVÁCIÓ, EMBERI erőforrások, PÉNZÜGYI erőforrások, ANYAGI erőforrások, TERMELŐKÉPESSÉG, TÁRSADALMI FELELŐSSÉG és nyereség.

Középszintű vezetők alapítanak TAKTIKAI célok amelyek foglalkoznak az osztályok problémáival és leírják a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket. AZ ALSÓ szintű vezetők MŰKÖDÉSI célokat tűznek ki a JELENLEGI problémák megoldására, és leírják a szervezet taktikai és stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket.

Emlékeztetni kell arra, hogy a célok önmagukban még nem eredmények, hanem csak a JELENTÉSEK annak eléréséhez; vagyis, még ha teljesítette is céljait, fontos, hogy ez segíti -e a felsővonalat saját céljainak elérésében. Az operatív célok elérése hozzájárul a taktikai célok eléréséhez, ez pedig a stratégiai célok eléréséhez.

TERV SZINTEK

A szervezet számára célok kitűzésével a vezetők megteremtik a megvalósításukhoz szükséges tevékenységi területet. E tevékenység megtervezése nélkül a kitűzött célok elérésének valószínűsége nagyon kicsi. A célok minden szintjének megvan a maga tervezési szintje, amely felvázolja e célok elérésének konkrét módjait.

STRATÉGIAI tervek stratégiai célok elérését célzó cselekvések. A stratégiai tervek általában HOSSZÚ TÁVÚ, és két-öt évre szóló intézkedéseket határoznak meg. Ezeket a felső vezetők dolgozzák ki az igazgatótanács tagjaival és a középvezetőkkel egyeztetve.

TAKTIKAI tervek taktikai célok elérésére és a stratégiai tervek támogatására irányuló cselekvések. Ezeket középvezetők fejlesztik, akik megbeszélik a terveket az alacsonyabb szintű vezetőkkel, mielőtt bemutatják azokat a felső vezetésnek.

MŰKÖDÉSI tervek olyan műveletek, amelyek célja a működési célok teljesítése és a taktikai tervek támogatása. Az operatív tervek általában egy évnél rövidebb időszakot ölelnek fel. Ezeket alacsonyabb szintű vezetők dolgozzák ki, középszintű vezetőkkel egyeztetve.

SZERVEZETI FUNKCIÓ

A szervezési funkció a tervezéshez hasonlóan megköveteli a vezetőtől, hogy folyékonyan ismerje az ANALITIKAI készségeket. A szervezeti munka (szervezés) a tervek teljesítéséhez szükséges források elosztásának folyamata. Ebben a szakaszban a menedzsernek figyelembe kell vennie az alkalmazottak által végzett összes tevékenységet - a vállalat számítógépeinek szoftverétől a teherautó -sofőrök munkájáig és a levelezés küldéséig -, valamint az összes technikai eszközt és felszerelést, amelyet az alkalmazottak a tevékenységük során használnak.

A fő probléma, amellyel a menedzser a SZERVEZETI munka szakaszában szembesül, a szervezet céljainak és célkitűzéseinek legmegfelelőbb munkamegosztás kiválasztása és a személyzet későbbi személyzete, amely magában foglalja a megfelelő pozíciókat, azaz a keresést és olyan személyek kiválasztása, akik képesek megbirkózni a konkrét feladatokkal. A munka további fontos elemei a munkavállalók javadalmazásának összegének meghatározása, a készségek elsajátításának segítése és munkájuk minőségének felmérése.

Egyre több vállalat használja a TEAMS -t, mint magánszemélyeket szervezete „építőköveiként”. A csapat két vagy több ember, akik együtt dolgoznak egy adott feladat végrehajtásán. A csapatok bármely szervezeti szinten megtalálhatók. Lehetnek formálisak és állandóak (állandó részeként hozhatók létre szervezeti struktúra) lehet informális és ideiglenes (a munkavállalók aktívabb részvételére a vállalat ügyeibe), és lehet köztük. A csapatok hatékony menedzsmenteszközök: megkönnyítik a munkavállalók közvetlen részvételét a döntéshozatalban és a visszajelzésekben, növelik a munkavállalók befolyását a vállalatban azáltal, hogy növelik a tőlük a vezetők felé áramló információk mennyiségét. Ezáltal a csapatok javítják a munkavállalók elégedettségét, a szervezeti termelékenységet és a termékek minőségét. Ezenkívül a munkavállalók felelősségének bővítése rugalmasabbá teszi a szervezetet. Egyes szakértők rámutatnak a "személytelen" vállalatok sikerére (a csapatszellemre épülő cégek, nem pedig egy vezető vezető kiemelkedő személyisége), azzal érvelve, hogy a csapatok értékesebbek egy szervezet számára, mint egy magányos zseni.

Általában a LEGMAGASABB vezetési szinten határozzák meg a vállalat egészének szervezeti felépítését és a legmagasabb szintű személyzetet. A középvezetés ugyanazokat a funkciókat látja el, de általában csak egy osztályon belül. A közvetlen vezetők ritkán vesznek részt a szervezésben, de mindazonáltal nagy felelősséggel tartoznak a szervezeti munka területén, mint például az új munkavállalók toborzása és képzése.

A SZERVEZETI folyamat bonyolult, mivel ez a terület folyamatosan változik. A régi alkalmazottak távoznak, újak lépnek a helyükre. A sérült vagy elavult berendezés üzemképtelen, a meglévőt ki kell cserélni. A fogyasztók ízlése és érdekei változnak, ezért a szervezet céljainak nem szabad ugyanazoknak maradniuk. Az újonnan feltörekvő politikai és gazdasági trendek csökkentésekhez, átszervezésekhez és esetleg a termelés bővítéséhez vezethetnek. Minden hónapban (talán akár hetente) bármely struktúra új képet mutat, így a vezetés szervezési feladatai soha nem merülhetnek ki.

A KÉZIKÖNYV FUNKCIÓJA

Bizonyos pozíciókba és kapcsolatokba az emberekkel, akiket a szervezeti folyamat diktál, az emberek különböző múltbeli tapasztalatokkal, egyéni érdekekkel, törekvésekkel és személyes célokkal lépnek be. Ahhoz, hogy az alkalmazottak és a szervezet egésze hatékony munkacsoporttá egyesülhessen, a menedzsernek sikeresen el kell sajátítania a vezetési tevékenység harmadik területét - a VEZETŐSÉGET. A VEZETÉS egy összetett funkció, amelynek célja, hogy ösztönözze az embereket a hatékony és vágyakozott munkára. A vezető beosztottak, vezetők feladatokat adhatnak, megmutathatják, hogyan kell munkát végezni, parancsokat adhatnak, értékelhetik az alkalmazottak munkáját és kijavíthatják hibáikat. A vezetői funkció betöltése során a menedzser kommunikációs készségeit használja fel.

Az útmutató két, egymással összekapcsolt folyamatból áll. Először is magában foglalja a MOTIVÁCIÓT, vagyis ösztönzést teremt az alkalmazottak számára, hogy teljes odaadással dolgozzanak. Másodszor, a vezetés magában foglalja a MENTORING -et, amikor a menedzser megismerteti a munkavállalót azzal, hogy mit és hogyan kell tennie, megmutatja neki a munka elvégzésének speciális technikáit, valamint bemutatja személyes hozzáállását és munkához való hozzáállását. Itt részletesen foglalkozunk a vezetői funkció második aspektusával.

A VEZETŐ JELLEMZŐI

A gyakorlat azt mutatta, hogy bármelyik vezető sikere elsősorban attól a HELYZETTŐL függ, amelyben cselekszik. A HAGYOMÁNYOS nézet összekapcsolja a menedzsmentet olyan cselekvésekkel, mint 1) A MUNKAVÉGZÉS a tervezett szinten, 2) STRUKTÚRA létrehozása, amelyben az alkalmazottak szerepei és feladatai egyértelműen le vannak írva, 3) közvetlen kapcsolat létrehozása a JUTALOM (önelégültség) között. érdekeit) a munkavállaló és az eredmény CÉLOK. Ez a hagyományos megközelítés jellemzi az úgynevezett REGULATORY vezetést. A hatékony vezetés azonban nem korlátozódik a hagyományos megközelítésre. A leghatékonyabb vezetők arra bátorítják az alkalmazottakat, hogy a tervezettnél jobban teljesítsenek, ösztönzik az alkalmazottakat arra, hogy vállaljanak olyan dolgokat, amelyek nem szolgálnak közvetlenül nekik (az érdekeiken kívül), és bizalmat keltenek bennük abban, hogy képesek a dolgokra. Ezt a megközelítést TRANSFORMATÍV vezetésnek nevezik, és szükségszerűen olyan tulajdonságokat tartalmaz, mint a karizma, az EGYEDI szemlélet és az INTELLEKTUÁLIS Ösztönzés.

STÍLUSOK ÚTMUTATÓ

A vezetési stílus egy módja annak, hogy a vezető gyakorolja hatalmát. Minden vezetőnek megvan a maga egyértelműen meghatározott vezetői stílusa. Bár minden vezető egyéni tulajdonságokkal rendelkezik, három leggyakoribb vezetői típus létezik: HATÓSÁGI, DEMOKRATIKUS és NEM-INTERFERENCIA stílus.

Hiteles stílus.
Az autoriter vezető a hatalmat a saját kezébe összpontosítja, és nem engedi, hogy mások részt vegyenek a döntéshozatalban. Ez a típusú vezető nyílt formában használja fel hatalmát, és egyszerűen parancsot ad. Ez a döntéshozatali megközelítés, amely kizárja a beosztottakkal folytatott konzultációkat, nagyon hatékony azokban az esetekben, amikor a döntést RÖVID időn belül kell meghozni - természetesen, feltéve, hogy a vezető valódi hatalommal rendelkezik e döntés végrehajtásához, mivel a vezető az, aki rendelkezik a szükséges információkkal. De ennek a stílusnak vannak hátrányai is. Bizonyos esetekben a vezetőnek objektívebben kell döntenie, vagy hatékonyabban kell ösztönöznie a munkavállalókat a munkára, vagy figyelmesebbnek kell lennie mások véleményére. Ezt a stílust sokáig normának tekintették, és még ma is sok menedzser részesíti előnyben.

Demokratikus stílus.
A demokratikus vezető a hatalmat a menedzsment minden szintjére delegálja, beosztottait vonja be a döntéshozatali folyamatba, és ösztönzi a munkavállalók közötti szabad információcserét, ugyanakkor egyértelművé teszi, hogy az utolsó szó mindig nála marad. A demokratikus vezetési stílus viszonylag kevés ellenőrzést foglal magában, és akkor a leghatékonyabb, ha a beosztottak kiváló szakemberek. De vannak gyengeségei is: a csapat gyakran lassan közös döntésre jut, és a vezető végül teljesen vagy részben elveszítheti uralmát az alkalmazottai felett. Ez a stílus ma már egyre elterjedtebb.

A laissez-faire stílus.
A gyakorlati kézben lévő vezető tanácsadóként jár el, biztosítva, hogy beosztottjainak elképzelései életre keljenek, és csak akkor mondják el nézeteiket vagy véleményüket, amikor erre felkérik őket. Ez a megközelítés arra ösztönzi a csapat tagjait, hogy kreatívan fejezzék ki magukat, de hibás lehet, ha a csapat olyan célokat követ, amelyek nincsenek összhangban a szervezet céljaival. Bár ezt a stílust általában évekig negatívan fogták fel, ma fokozatosan újjáélednek olyan nevek alatt, mint "önmenedzsment" vagy "vezetés a munkacsoport részvételével".

KEZELÉSI MÓDSZEREK

Egyetlen vezető sem ragaszkodik mindig csak egy vezetési stílushoz. Minden valós helyzet megköveteli a saját stílusát. A legjobb módszer kiválasztása a vezető személyiségétől függ, szakmai kiválóság valamint a munkavállalók potenciálja és azok a problémák, amelyeket a vállalatnak egy adott pillanatban meg kell oldania. Számos előre nem látható körülmény (lehetséges esemény) megváltoztathatja a helyzetet. Például egy cég elkezdhet termelni új termékek vagy a korábban gyártott termékek gyártási módszereinek javítása. A kormányzás elveinek a vállalkozás aktuális igényeihez való hozzáigazítását SITUATION -nak vagy készenléti kezelésnek nevezik. Ez a megközelítés hatékonyabb, mint egy vezetői stílus iránti határozott elkötelezettség.

Az a vállalat, amely szisztematikusan bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, a COLLECTIVE menedzsmenthez folyamodik. Ez nem az egyéni vezető stílusa, hanem egy általános megközelítés a szervezetben. Ezt a kollektív kezelési módszert a modern vállalatok alapvető eszközének tekintik. Jó eredményekhez vezet, ha az alkalmazottak rendelkeznek ismeretekkel és tapasztalatokkal, és képesek pozitívan hozzájárulni a döntéshozatali folyamathoz. A kollektív menedzsment sikere annak köszönhető, hogy a vezetők képesek bevonni az alkalmazottakat, és a találkozók és ülések során eredményesen irányítják erőfeszítéseiket a közös problémamegoldás felé.

A vezetőtől függ, hogy felkéri -e a beosztottakat, hogy tegyenek javaslatokat, és ösztönöz -e vitákat és vitákat. A menedzsmentben való közös részvétel jelentősen javítja a csapat kapcsolatait, de legfőbb értéke, hogy elősegíti a termelékenység és a munka minőségének növelését és a költségek csökkentését.

VEZÉRLŐ FUNKCIÓ

A CONTROL a menedzsmentben figyelemmel kíséri, hogy a vállalat hogyan halad előre a kitűzött cél felé, felülvizsgálja menetét (ha a célok és célkitűzések a változó körülmények hatására megváltoznak), és kijavítja az elfogadott tanfolyamtól való eltéréseket (ha nem lehet elérni a kitűzött célokat és célkitűzések). Az ellenőrzési funkció gyakorlása során, azaz összehasonlítva a vállalat által elért eredményeket azokkal, amelyeket el kellett volna érnie, a vezetők technikai ismereteiket használják. Ha a dolgok gördülékenyen mennek, akkor a vezérlés lehetővé teszi, hogy fenntartsa ezt az elfogadható irányt. Ha az eredmények a vártnál sokkal rosszabbak, akkor az ellenőrzés segít a szükséges kiigazításokban.

A menedzserek a vállalat többi alkalmazottjától és külső forrásokból kapott JELENTÉSEK alapján ítélik meg a vállalat helyzetét. Referenciaértékeket dolgoznak ki a tervezési szakaszban felvázolt céloknak megfelelően. Ezt követően szükség szerint módosítják az ütemezést, az átszervezést vagy az átirányítást. Így az ellenőrzés során mindhárom irányítási funkció összehangolása történik, mivel a végrehajtás során felmerülő hiányosságok feltárulnak.

A vezérlés közvetlenül kapcsolódik a TERVEZÉS funkcióhoz. A stratégiai tervek tükrözik a szervezeten belüli és kívüli változásokat, és az ellenőrzési folyamat lehetővé teszi a vezetők számára annak megállapítását, hogy az elfogadott stratégia működik -e vagy sem. Ha a vállalat folyamatosan irányítja, akkor a hibákat korán észre lehet venni, és időben meg lehet tenni a problémát kezelő lépéseket, ezáltal megelőzve az esetleges súlyos károkat.

Az ellenőrzési folyamat zárt kör, amely a menedzsment minden szintjét lefedi, és négy szakaszból áll.

Az első szakaszban Ebben a ciklusban a felső vezetők szabványokat állapítanak meg, vagyis kritériumokat a szervezet egészének teljesítményének értékeléséhez. A felügyelethez használt szabványoknak szorosan kötődniük kell a stratégiai célokhoz, ellenkező esetben a cég felügyelheti a rossz feladatot.

Példák a speciális szabványokra:

A nyereség 2002 -ben 17%-ról 20%-ra nő;
- Ez a részleg havonta 1500 elektronikus táblát fog gyártani 1%alatti hibaaránnyal;
- Az értékesítési ügynökök hetente 20 leendő ügyféllel lépnek kapcsolatba.

A MÁSODIK szakaszban az ellenőrzési ciklus értékeli a teljesítményt a vállalat minden szintjén, minden divízióban. A legtöbb vállalat mind a MINŐSÉGI (specifikus, numerikus), mind a MINŐSÉGI (szubjektív) értékelési kritériumokat használja.

A HARMADIK szakaszban a tényleges teljesítményt összehasonlítják az elfogadott szabványokkal. A vezetők felelőssége, hogy feltárják az eltérések okait.

Ha a teljesítmény eredménye megfelel a szabványoknak, akkor a NEGYEDIK szakaszban nincs szükség semmilyen változtatásra. Ha azonban a tevékenységek eredményei valamilyen okból nem felelnek meg a szabványoknak, akkor a NEGYEDIK szakaszban bizonyos korrekciós intézkedéseket tesznek, amelyek magukban foglalhatják a szervezet tevékenységének megváltoztatását, vagy a szabványok újraértékelését.

Egy másik jól ismert szabályozási módszer a CÉLVEZÉRLÉS. Ez a módszer a menedzsment MINDEN szintjén a célok kitűzésén alapul. A célzott menedzsment program négy szakaszon megy keresztül:

A szervezet átfogó stratégiai céljait a lehető legpontosabban közlik a program minden résztvevőjével. Ezeket a célokat a felső vezetés dolgozza ki a középvezetők bevonásával.
A középszintű vezetők találkoznak az alacsonyabb szintű vezetőkkel (és néha az első sorban dolgozókkal), hogy kidolgozzák a feladatokat. E megbeszélések után minden résztvevő meghatározza saját cselekvési tervét, összhangban a szervezet céljaival. Ezeket az új feladatokat írásban rögzítik és tovább felülvizsgálják.
Rövid időközönként a középvezetők találkoznak a program összes résztvevőjével, hogy megbeszéljék munkájuk eredményeit a kijelölt feladatok tekintetében.
Minden résztvevő rendszeres (éves, féléves, negyedéves) üléseket tart, hogy felmérje, van-e előrelépés a stratégiai célok elérésében. Ezt a ciklust ezután finomítják és megismétlik.

KRÍZISKEZELÉS

Minden vállalkozás legfontosabb célja a túlélés. De senki sem mentes a komoly problémáktól, amelyek veszélyeztethetik a vállalat létét. A tisztességtelen hatalmi harcok a vállalaton belül, a piacon lévő termékeinek meghibásodása, a napi működés zavarai (például tűz következtében) - minden váratlan esemény súlyos és pusztító válsághoz vezethet. A válságkezelés, vagyis az előre nem látható és súlyos problémák leküzdése nagymértékben meghatározza a vállalat jövőbeli sorsát.

Azok a vállalatok, amelyek nem készülnek fel komolyan a kritikus helyzetekre, ezekbe kerülve általában hibák egész sorát követik el. Kezdődik azzal, hogy figyelmen kívül hagyja az esetleges problémákra vonatkozó figyelmeztetéseket a menedzsment egy vagy több szintjén. Aztán jön a VÁLSÁG. És ebben a helyzetben a vállalat a lehető legrosszabbat teszi: tagadja a probléma komolyságát vagy részvételét abban. Végül, amikor egy vállalat kénytelen szembenézni az igazsággal, elhamarkodott, rosszul megfontolt lépéseket tesz.

Másként is cselekedhet. A válság ELSŐ napja rendkívül fontos. Az első dolog, amit meg kell tennie, el kell magyaráznia a vállalat alkalmazottainak a LÉNYEGET a problémáról. Ugyanakkor a bajt okozó terméket el kell távolítani a boltok polcairól, vagy fel kell függeszteni a nehézséget okozó intézkedéseket, vagy amennyire lehetséges, alá kell vetni. irányítani a probléma forrását, bármi legyen is az.

Mindezek az intézkedések nem bonyolultak, ha a menedzsment előre felkészül a válsághelyzetekre. Sok előremutató vállalat külön válságkezelő csapatokat hozott létre olyan emberekkel, akik képesek reagálni a vészhelyzetekre. Ezek a csapatok a vállalatok legsebezhetőbb területeit azonosítják, ha elemzik a vállalatok vagy más cégek által elkövetett múltbeli hibákat. Továbbá ezek a parancsok maguk. tervezze meg a lehetséges cselekvési irányokat nehéz helyzetek esetén. Az ilyen tervek elkészítésekor különös figyelmet fordítanak a zökkenőmentes információcserére, és minden körülmények között figyelembe veszik a vállalat stratégiai céljait. Végül a kritikus helyzetekre leginkább felkészült vállalatok egyfajta "képzést" végeznek, krízishelyzeteket szimulálva.

rock-nation.ru

A menedzsment művészete, vagy hogyan kell megszervezni az illetékes vállalatvezetést?

Hogyan kezdődik az illetékes vállalatvezetés?

Az irányítási rendszer funkciói - vállalatirányítás