Переговори – найважливіша частина будь-якого ділового партнерства. Від якості проведених переговорів багато в чому залежить подальша робота з клієнтом чи постачальником, і саме на цьому етапі визначаються основні умови співпраці.

З психологічного погляду кожен із нас – унікальна особистість. У нас є своя життєва позиція, погляди та уподобання. Те саме відноситься і до людини, як до контрагенту у процесі угоди. Директор, менеджер, фінансист та інші посадові особи репрезентують конкретну фірму, якій потрібні конкретні умови. Приватного клієнта, у свою чергу, цікавить певний товар у певній кількості. Людям, з якими ви будете вести переговори, потрібна конкретика – це важливо. Але поруч із нею існують стандартні прийоми ведення переговорів. Їх можна розглядати, як якийсь шаблон, у хорошому значенні цього слова. Ці правила сформовані на основі таких факторів, як ділова етика та психоаналіз, тому їх ефективність навряд чи варто ставити під сумнів.

Отже, правила успішних переговорів включають наступні пункти:

1. Підготовка.Ви повинні чітко розуміти мету переговорів ще до їхнього безпосереднього початку. В ідеалі розбити цю мету на три пункти: запланований результат, прийнятний та небажаний. Для кожного з них необхідно мати власну стратегію поведінки, яка починається ще до того, як результат буде досягнутий. Припустимо, ви бачите, що йдеться не в те русло, і ви не можете прийти до спільного знаменника з співрозмовником. Скористайтеся прийомами, які дозволять вийти із ситуації.
2. Уявлення.На початку розмови дайте партнеру чітко зрозуміти, хто ви, від якої компанії дієте і з якою метою запросили його на цю бесіду. Це допоможе уникнути багатьох питань надалі. Неформальний відступ має сенс, якщо ви справді вмієте спілкуватися на абстрактні теми. Якщо ж розмова «про погоду» робиться настільки, що, нещиро, вона буде лише на шкоду, т.к. стане марною тратою часу. Якого у багатьох ділових людей просто не вистачає. Краще переходити одразу до суті.
3. Порозуміння.Безумовно, у процесі переговорів ви маєте відстоювати насамперед свої інтереси. Але не зайвим буде подивитись на розмову з боку співрозмовника. Це допоможе вам краще зрозуміти, які плюси своєї пропозиції ви можете підкреслити. Вмійте слухати та чути чужу позицію.
4. Антураж та зовнішній вигляд (для «живих» переговорів).Подбайте про те, щоб переговори проходили в відповідному місці, там, де ніхто не заважатиме вам. Якщо це офіс, його обстановка має налаштовувати на діловий лад. Зачиніть двері (але не замикайте) і подбайте про те, щоб вам ніхто не заважав. Якщо це кафе, намагайтеся підібрати затишний заклад. Не запрошуйте брати участь у переговорах осіб, присутність яких на них необов'язково. Контролюйте час переговорів, не затягуйте їх, але й не дивіться на годинник кожні 5 хвилин, це ознака поганого тону та вашої недостатньої зацікавленості в угоді. Що стосується зовнішнього вигляду – в ньому має бути акуратність. Ви проводите ділову зустріч і маєте виглядати відповідно.

Заради справедливості, варто зазначити, що за цим пунктом все суто індивідуальне. Нерідко люди, просуваючи свій товар чи послугу, створюють собі такий зовнішній вигляд, щоб їхній співрозмовник спочатку не може зрозуміти, з ким він взагалі веде розмову. Це дає можливість грати першу скрипку саме у плані ділового спілкування, поки інша сторона приділяє час вивченню тебе як особистості. Але тут на тоненького. Важливо не переборщити, т.к. зайва експресивність у стилі може дати і докорінно зворотний результат – людина спочатку не побачить у вас серйозно налаштованого партнера.

1. Позитивний характер розмови.І ви, і ваш співрозмовник, зацікавлені у взаємовигідній співпраці. Адже це добре, чи не так? Демонструйте свій позитивний настрій. Але не за допомогою «чергової» посмішки чи підлабузництва, а так, щоб емоції були щирими. Розповідайте про перспективи співпраці з почуттям, блиском в очах. Якщо ви не кривите душею, підтримувати такий тон буде дуже просто. Але при цьому тримайте дистанцію. Можливо, у майбутньому ви та співрозмовник станете найкращими друзями, але зараз ви – представники різних ділових сторін, кожна з яких відстоює свої інтереси.
2. Однозначність.Якщо йдеться про фінансове партнерство, умови оплати товару тощо. моментів потрібно, щоб усі вони були чітко обумовлені, а потім прописані в договорі і не піддавалися подвійному трактуванню. Підписувати документ, звичайно, відразу не варто. Чому див. примітку над цим пунктом.
3. Головне – деталі.Чи не зрозуміли, що означала та чи інша фраза з вуст партнера? Не полінуйтеся поставити йому запитання. Сумніви, невпевненість тощо. почуття необхідно або підтверджувати, або розвіювати. Уточнюючі питання у цьому випадку – найкращий спосіб.
4. Дотримуйтесь балансу.Між «добрим та злим поліцейським». Ще один важливий фактор, як вести переговори про співпрацю. Тут, як і в бою, сильним є не той, хто атакує, а той, хто тримає удар. Свої позиції необхідно відстоювати не за рахунок відмов, суперечок та іншого негативу. Важливо продемонструвати професіоналізм. І тоді партнер лояльніше ставитиметься до запропонованих вами умов.
5. Тримайте слово.Якщо ми перевіряємо партнера на чесність і порядність, можна бути впевненими, що він зробить те саме. Обіцяйте лише те, що можете гарантувати. Дотримуйтесь обіцянок. Точніше, навіть не обіцянки, а обов'язки згідно з майбутнім договором. Інакше на вас чекатиме вже не лише моральна, а й адміністративна (а часом і кримінальна відповідальність). Плюс до всього, це ваша репутація. Не дозвольте їй постраждати.
6. Грамотне завершення розмови.За фактом переговорів сторони мають дійти спільного підсумку. Це може бути компроміс, попередня домовленість, іноді – категорична незгода сторін одна з одною. Але не можна залишати переговори незавершеними. Навіть якщо вони були лише одним з етапів, після якого вас чекають інші зустрічі, розмови або листування. Ставтеся до них, як до прочитаного розділу, з якого необхідно зробити висновок. І, природно, дотримуйтесь елементарної ввічливості. Потисніть людині руку (якщо це чоловік), посміхніться дамі, побажайте гарного дня. Робіть це незалежно від результату розмови.

ВАЖЛИВО! Підсумок переговорів – значить прийняте рішення. Вердикт про співпрацю потрібно приймати, лише обміркувавши у спокійній обстановці, обговоривши зі своїми колегами все те, про що ви спілкувалися у процесі переговорів. Особливо якщо співрозмовник пропонував вам варіанти співпраці, про які ви раніше не замислювалися. Вам необхідно ретельно проаналізувати цю пропозицію, зрозуміти, чи влаштовують вас озвучені умови. Можливо, варто пошукати підводне каміння. Для того, щоб було простіше розібратися, ведіть записи під час переговорів. Якщо ж погодитися на угоду під час самої бесіди, можна стати жертвою особи з сильною харизмою, за рахунок якої ви будете спантеличені.

Як вести переговори із клієнтом?

Вищеописані рекомендації належали до переговорів загалом. Тепер давайте розглянемо кілька тез щодо того, якої лінії дотримуватися при спілкуванні з людиною, якій ви хочете щось продати. Не має значення – це оптовий закупник або роздрібний клієнт. Для нас він насамперед – покупець.

1. Дізнайтесь, що потрібно клієнту.Який товар, у якому обсязі, для яких цілей (пам'ятаємо про конкретику). Отримавши дані, дайте людині зрозуміти, що ви можете реалізувати його запити.
2. Опишіть переваги товару.Бажано із цифрами. На скільки компонентів багатший його склад, до скільки разів цей засіб допоможе заощадити і т.п. Це дозволить вам обґрунтувати ціну, яку ви хочете отримати за товар.

ВАЖЛИВО! Всі переваги ви повинні розуміти насамперед самі. Тільки тоді ви зможете їх обґрунтувати та донести до покупця.

1. Якщо ціна не влаштовує клієнта, не скаржтесяте, що така вартість обумовлена ​​витратами на виробництво, логістику та інші статті витрат. Покупця це не цікавить. Краще ще раз наголосіть, які вигоди він отримує від придбання. Бажано – фінансові. Якщо такі є, людина з радістю заплатить вам разово, щоб заощадити в подальшому. В окремих випадках можна запропонувати знижку та спеціальні умови. Які саме – заздалегідь прорахуйте, як і розмір знижок.

Серед пільг може бути:

• безкоштовна доставка для придбання певного обсягу;
• можливість придбання товару на виплат;
• додаткові бонуси (3 товари за ціною 2-х тощо).

Варіантів є маса, головне, щоб вони були економічно доцільні для вас. Якщо покупець вимагає нереальну знижку, не бійтеся відмовити йому. При цьому обґрунтуйте свою відмову, скажіть, що такі умови для вас просто нерентабельні. І запропонуйте альтернативу.

ПОРАДА:Приклади успішних переговорів демонструють актуальність порівнянь під час озвучування ціни. «Ця книга коштує, як 10 чашок кави», «Місячний платіж за автомобіль дорівнює трьом вечерям у ресторані» тощо.

Головне – не починайте розмови з вартості. Спочатку ознайомте покупця з товаром (або загальним асортиментом), перерахуйте його плюси, а потім чемно, але впевнено озвучте ціну. Впевненість – важливий момент. Якщо клієнт бачить, що ви вагаєтесь, він точно почне торгуватися. Вимовляйте цифру так само впевнено, як і своє ім'я. При торгі, якщо він все-таки має місце, використовуйте те, що сказано на початку даного пункту. Але не поспішайте робити знижку, якщо клієнт говорить про те, «як це дорого». Можливо, він просто чекає, що ви вкотре перерахуєте йому, чому товар коштує саме стільки, скільки ви за нього хочете.

1. Не впадай у відчай, якщо людина відмовилася від покупки Можливо, йому просто потрібно почекати до зарплати або дізнатися про умови і ціни ваших конкурентів (особливо актуально для оптових клієнтів). Залиште свої контакти та ввічливо скажіть, що у разі чого завжди будете раді співпраці.

Важкий клієнт – хто він такий?

Так, є така окрема категорія покупців. Їх багато хто не любить, але саме ці люди допомагають продавцям зрозуміти слабкі сторони свого бізнесу. Вони є певним викликом, який необхідно прийняти, і перешкодою, яку необхідно обійти. При цьому самі ці клієнти поділяються на:

• грубіянів;

У спілкуванні з такими людьми головне не піддаватися на провокації. Дотримуйтесь спокою та впевненості. Грубість означає відсутність інших аргументів, і коли людина зрозуміє, що криками та звинуваченнями вас не пройняти, вона відступить сама. І весь його негатив залишиться за нього. А можливо, це просто емоції, яким потрібно не заважати вихлюпнутись. Якщо людина незадоволена ціною, зовнішнім виглядом товару – погодьтеся з нею, використовуючи мовні обороти на кшталт «Так, ви, безумовно, маєте рацію, але дозволю собі уточнити…». І далі, незважаючи на емоції, постарайтеся допомогти йому.

• сором'язливих та нерішучих людей;

Така людина, як правило, не впевнена у собі і у своєму виборі. Його переслідують сумніви, які вам потрібно нівелювати. Підтримуйте його, розширюйте, або навпаки, звужуйте перелік варіантів для покупки. Тут подвійно важливо наголосити на всіх плюсах товару. Якщо людина хоче порадитися з дружиною чи начальством, запропонуйте свою допомогу у цьому питанні.

• «розумників»

Клієнт хоче продемонструвати, що він знає ваш товар краще ніж ви самі. Що ж, у цьому випадку можна зіграти у його гру. Покажіть, як ви захоплюєтеся його компетентністю, не використовуйте різких заперечень, якщо він критикує товар, лише пропонуйте альтернативні аргументи. Тут головне знайти компроміс. А здорова дискусія завжди йде на користь обом сторонам.

Як вести переговори телефоном?

Для початку уточнимо – будь-яка серйозна угода потребує особистої зустрічі. Успішні телефонні переговори – лише один із етапів співпраці. Але цей етап дуже важливий. Поговоримо про нього.

Клієнт дзвонить першим

Це вже означає, що він має питання, яке потрібно вирішити. Людина знайшла ваші контакти, набрала номер, дочекалася відповіді. Тут ваше завдання – ввічливо привітати його, представитися, дізнатися про проблему. Це дасть заряд певній довірі, коли клієнт розумітиме, що на іншому кінці дроту теж сидить жива людина, а робот-менеджер. Не обдуріть його очікувань. Але при цьому і дайте можливість переконатися у вашому професіоналізмі, оскільки той, хто телефонує далеко не завжди, є експертом у галузі товарів або послуг, заради яких він вам, власне, зателефонував. Дізнавшись про його уподобання, чітко та лаконічно озвучте їх своїми словами та дайте можливість клієнту погодитися з вами. А потім зробіть пропозицію та домовтеся про зустріч.

Першим дзвоніть ви

У цьому випадку першочергове завдання – дізнатися, чи має людина час на розмову. Якщо ні, запитайте, коли можна передзвонити, оскільки зараз зайнятий співрозмовник якщо і не покладе трубку, то навряд чи приділить достатньо уваги вашій пропозиції.

Решта скрипт спілкування з клієнтом виглядає стандартно:

• Уявляєтеся;
• Дізнаєтеся про потреби співрозмовника, уточнюєте їх у разі потреби;
• Робите пропозицію;
• Домовляєтесь про зустріч.

Окремі нюанси підбираються для кожної конкретної сфери.

Якщо ваш товар або послуга розраховані на представників бізнесу, а не корпоративних клієнтів, дізнайтеся у співрозмовника, хто в компанії уповноважений відповідати на пропозиції типу ваших і зв'яжіться з цією людиною. І далі дійте за накатаною схемою: визначення проблеми – ваш варіант її вирішення – цінові питання – підтвердження зацікавленості. І використовуйте необхідні маркетингові ходи – давайте інформацію про знижки та інші вигідні умови.

Насправді ведення таке телефонних переговорів виглядає так (приклад):

– Доброго дня, мене звуть…, я представник компанії…, ми займаємося продажем канцелярських виробів. Чи маєте ви час для розмови?
- Так, слухаю вас.
– Скажіть, чи ви користуєтеся бланками для друку податкових документів?
- Так, користуємося.
– Тобто для вас актуальне придбання таких документів?
- Так, мабуть, а що ви хочете запропонувати?
– Наша компанія буде зацікавлена ​​у співпраці з постачання таких бланків для вас. Ми готові обговорювати індивідуальну цінову політику та умови співпраці.

Далі розмова піде сама по собі, якщо людині справді цікава ваша пропозиція. У разі відмови спробуйте дізнатися про його причину та запропонувати альтернативний варіант співпраці. Не соромтеся ставити запитання та розташовувати співрозмовника до зворотного зв'язку. Тільки так ви зможете збудувати конструктивний діалог.

- Все більш-менш зрозуміло. Є вибір, що втрачати один одному, з умовою обмежень і ринку, пропонується вибрати найбільш зручний варіант. А що ж робити, наприклад, коли немає вибору, є один єдиний постачальник товарів та послуг? Як поводитися з ним? Поточна економічна ситуація, до речі, сприяє тому, що конкуренція у ряді напрямків буде зведена до нуля, а закупникам треба щось протиставити силі зла (спасибі Зоряним війнам за термін). То що ж робити?!

Напевно, всі чули чудовий анекдот про стратегів, коли сова каже мишам "Треба стати мишами!". Здебільшого більшість курсів навчання переговорам зводяться до того ж. Люди, які не домовлялися із постачальником, не стояли в позиції «слабкої ланки», не мали вибору: домовишся чи завтра завод стане чи начальство звільнить через відсутність товару за необхідною ціноюнамагаються вчити цьому. Саме тому, що так просто, на курсах, не навчити переговорів, тим більше із сильними постачальниками, це буде наша перша і найімовірніше остання статися на тематику переговорів.

Давайте спочатку розберемося в тому, чому постачальник один і чому вам потрібен саме його продукт.

Можливо кілька причин:

— Історично тільки він робить це. ( так було з рейками, наприклад, донедавна)

— Технічне обмеженняколи підприємство заточене під один вид сировини

— Одні постачальники демпінгували, вбиваючи конкуренцію та виживаючи суперників з поля бою, а щойно вони пішли вирішили накрутити ціни.

— Великі покупці отримують все найкраще, а решта плюс багато відсотків до ціни та зростання щодня, тим самим убиваючи конкуренцію в кінцевому продукті.

Є й інші, але в будь-якому разі, які б не були причини, через які компанія потрапляє в «слабку переговорну позицію», їм необхідно вже тиснути на стратегічну складову, ніж намагатися «прогнути за ціною». Ми вирішили трохи допомогти з цим питанням і пропонуємо ознайомитися з набором з чотирьох кроків, які (ми сподіваємося!) допоможуть компанії отримати якщо не бажану, але близьку ціну на ринку, де у вас практично немає вибору. Ось що ми пропонуємо:

Переговори з постачальниками крок №1: спробуйте пояснити цінність вас як покупця для вашого постачальника

Це не про те, що купивши його товар, постачальник отримає прибуток. Дещо інша історія.

Наприклад, ваш товар йде експорту.І використовуючи сировину/товар/комплектуючі за кордоном, ви можете відкрити «локальному монополісту» зовнішні ринки. Можливо, ваш відділ міжнародного розвиткунабагато сильніше, ніж у постачальника. Він не може вийти на ті ж ринки, а ваш продукт може. Відкрийте йому «двері», просіть знижку використання його для експортного товару.

Наприклад, зменшити ризик постачальника.Буває таке, що великі виробники, знову ж таки, «історично» прив'язані до сировини невеликого постачальника. Невеликий постачальник може піднімати ціни, адже він все чудово розуміє. Щоправда, його обсяги виробництва також не безмежні. То що робити? Перейти до розгляду довгострокової угоди, яка дозволить йому і вам планувати обсяги. І йому і вам знизити ризики завантаження/отримання сировини. 10-15-20 річний договір, зі зрозумілою нормою прибутку може бути цікавий постачальнику. А натомість – 10% знижки на базові поточні ціни – рівнозначний обмін.

Переговори з постачальниками крок №2: змінити формат закупівлі

Якщо ви не відчуваєте, що можете принести додаткову цінність постачальнику, давайте думати, як змінити свій формат закупівель.

Наприклад, .Дуже часто буває так, що у великих компаніях, різні підрозділи закуповують схожі товари та послуги в одного і того ж постачальника. Це веде до того, що постачальник успішно користується моментом, заробляючи на покупцях куди більше, ніж ви не продажу своїх товарів. Що робити? Консолідувати. Ми вже писали на цю тему статтю якийсь час тому. Вона знаходиться тут і можна з нею ознайомитися.

Інший формат консолідації обсягів – створення консорціумів, асоціацій, груп серед маленьких споживачів. Разом вони можуть дати «хорошу морквину» постачальникам, і ті просто змушені будуть знижувати ціни. Інше питання, що в цю асоціацію підуть насправді конкуренти і як на це дивитиметься наш ФАС. Потрібно вивчати деталі.

Наприклад, купити щось ще окрім конкретної позиції.Якщо не вдається зібрати значні обсяги товарів для пропозиції постачальнику, можна подивитися, що з закуповуваного можна розмістити в нього. Навіть якщо є альтернатива, але цей постачальник готовий поставити по ринковим цінам, а також дати знижку на продукцію, яку ви ніде більше не купите, якщо це економічно обґрунтовано – треба використовувати!

Наприклад, зменшити обсяги споживання.Чесно сказати, коли постачальник зрозуміє, що йому дійсно є що втрачати, що з такими цінами ви запросто знайдете альтернативний товар або перебудуєте внутрішні процеси під ще одного постачальника, він змінити своє ставлення до вас. Це, напевно, можна назвати одним із найсильніших інструментів у боротьбі з горе-монополістами.

Переговори з постачальниками крок №3: створюємо ще одного постачальника

Як кажуть, «не можеш боротися з конкурентом – купи його». Якщо ваша компанія може собі це дозволити, чому не користуватися. Але ця стаття, скоріше, для тих, хто не може собі дозволити купувати кожного, хто встає в жорстку контрактацію.

Наприклад, створювати та розвивати інших постачальників.Ситуація, коли в результаті демпінгу зі сцени зникла більшість постачальників, звичайна в наш час. Але кого шукати та брати на «розвиток»? Можливо, краще розпочати із іноземних компаній, які розглядають, але ще не готові прийти до країни присутності. З вашою підтримкою, невеликим звітом щодо ринку, обсягами та споживачами, їм може стати цікавою ця пропозиція. На другому місці – локальні постачальники з невеликою часткою ринку. Можна провести переговори, гарантувати обсяги, під які ті розширять потужності, отримати прийнятні ціни та вийти із ситуації монополії. Або відправити свій «десант» на розвиток їх процесів та пошук слабких ланок у тому ж ланцюзі постачання, які не дозволяють їм конкурувати, а знайшовши гарантувати собі економію.

Наприклад, самим виробляти.Якщо ви вважаєте, що у формулюванні "Make or buy" стаєте все ближче до Make - дійте! Почніть розвивати своє виробництво, якщо це вимагає непідйомних інвестицій. Правильний розрахунок разом із фінансовим підрозділом може покращити вашу ситуацію на ринку. Тому завжди спілкуйтеся з колегами.

Переговори з постачальниками крок №4: починаємо воювати з постачальниками

Правильно оцініть свої сили перед тим, як вставати в жорстку опозицію. Знайдіть альтернативу, розбудуйте процеси, закупіть великі запаси. Порахуйте, щоб не програти в сутичці. Жорстко закрити всі проекти з постачальниками та їх доступ на конкурси, прибрати їх звідусіль, зі всіх статей про постачальників та продукції. Максимально ділитися інформацією про роботу постачальника із ринком. У цій боротьбі треба вистояти.

Як видно, не можна одразу здаватися, потрібно шукати варіанти. Якщо раптом ви керівник компанії, а ваші закупники показують усю безвихідь для вас конкретного постачальника - сумнівайтеся. Напевно, тільки в 10-15% випадках все й справді погано (виключаємо нафту, газ та інші монополії), в інших можна пошукати варіанти домовитися, змінити формат роботи та закупівель.

Дуже сподіваємося, що ця стаття хоч трохи допоможе вам у роботі та спілкуванні з постачальниками та покупцями. Якщо у вас є інші ідеї, як вести переговори в ситуації, коли постачальник потрібний вам більше, ніж ви йому напишіть нам. Ми зберемо варіанти та доповнимо статтю!

«Щастить тому, хто сам щастить» — так йдеться у прислів'ї, і ми з цим абсолютно згодні.

Ми з дитинства постійно ведемо переговори: вдома, у школі, з друзями, на роботі, здійснюючи покупки або домовляючись про подорож. Саме тому нам здається, що провести переговори з постачальником – справа проста та мало залежить від наших здібностей слухати та переконувати. Головне, щоб ціни були низькими, товар якісним, а обслуговування — на найвищому рівні. Такі умови ідеальні і тому малоймовірні. Ми живемо у реальному світі, і він досконалий у своїй різноманітності. Зубри – постачальники кажуть: «Немає сенсу купувати «роллс-ройс» для роботи, призначеної для «форда». Необхідна якість за розумною ціною – бажання будь-якого покупця. У своїй практиці я постійно зустрічаюся із ситуацією, коли продавці мріють продавати «форд» за ціною, близькою до вартості «роллс-ройсу», а закупники не завжди готові до віддзеркалення таких атак.

У чому полягає договірна робота із постачальниками

Щоб розпочати співпрацю з компанією-виробником, необхідно укласти з нею договір купівлі-продажу або договір постачання.

Купівля-продаж – це універсальна юридична форма, яка регулює відносини обміну та дозволяє здійснювати різні його види. І договір купівлі-продажу, і договір постачання регулюють відносини у сфері обігу товарів, які є купівлею-продажем в економічному значенні.

Угода, укладена між двома організаціями, може містити інші розділи, які дана схема не передбачає, оскільки умови контракту попередньо обумовлюються обома сторонами, щоб визначити правничий та обов'язки кожної їх.

Договір купівлі-продажу повинен містити певні пункти, що обумовлюють умови постачання товару, терміни оплати рахунків та правила приймання продукції.

1. Умови поставки та оплати. Містять інформацію про вартість, прописують порядок розрахунку (це може бути часткова або повна передоплата, оплата після отримання) та форму оплати (готівковий або безготівковий розрахунок), а також порядок зарахування коштів на рахунок постачальника.
2. Умови постачання та порядок приймання товару. Визначають порядок приймання продукції, що закуповується, складання необхідних документів. У цьому вся пункті описується питання права власності на товар.
3. Відповідальність сторін. Тут визначаються правила оформлення претензій у разі поставки товару, що не відповідає вимогам нормативно-технічної документації, або у разі поставки товару у кількості, що відрізняється від зазначеного у договорі.

У бізнесі найчастіше використовується такий вид зобов'язань, як договір постачання. Це оптимальний варіант, що дозволяє регулювати взаємини між двома компаніями, одна з яких – Постачальник (Продавець), а інша – Покупець. Поставні відносини слід вибудовувати, укладаючи довгострокові договори, а чи не разові угоди продаж невеликих партій.

Види переговорів із постачальником

У процесі закупівельної діяльності ми ведемо велику кількість переговорів:

• з'ясовуємо можливості потенційного постачальника,
• проводимо попередні переговори про укладання угоди,
• укладаємо угоди та підписуємо контракти,
• домовляємося про процес постачання,
• з'ясовуємо хід виконання замовлення,
• пред'являємо претензії,
• змінюємо умови договору та ін.

Етапи переговорів

Підготовка до переговорів

Визначення цілей переговорів та умов угоди.

Насамперед необхідно визначити мету даних переговорів. Переговори – це торги, тому необхідно визначити діапазон цілей – мінімальний та максимальний результати. Мета має бути записана, сформульована дуже конкретно, мати кількісні та якісні показники вимірювань, реалістична з погляду внутрішніх ресурсів вашої компанії та можливостей постачальника, узгоджена з цілями інших процесів.

Необхідно опрацювати варіанти: обсяги, вартість одиниці та всієї партії, умови оплати, кількість поставок, доставка, норма упаковки, гарантійні зобов'язання та сервіс, термін дії договору та інші важливі для вас параметри. Компонування всіх складових спричинить загальну вартість цієї закупівлі. Потрібно чітко позначити собі умови з боку постачальника, у яких ви підете на угоду. Крім того, у переговорах завжди є проміжні цілі – можна отримати інформацію про ринок постачальників, своїх конкурентів, про можливий розвиток подій у майбутньому, про альтернативні продукти тощо.

Типові помилки при постановці мети – їхня розпливчастість і неоднозначність формулювань. Чого варта одна фраза: "Ми домовилися про довгострокову співпрацю"! Домовленості бувають різними: усними та закріпленими письмово. Слово "довгострокове" може трактуватися як 3 місяці, рік, п'ятирічка. Співробітництво може означати намір, може мати двосторонню або односторонню вигоду, бути з зобов'язаннями та без, з певними умовами розірвання та ін. Коли починаєш у обох сторін проясняти, що саме вони розуміють під даною домовленістю, дивуєшся різноманітності трактувань.

Інформація про постачальника

Складіть також перелік інформації, яку вам необхідно отримати під час переговорів, продумайте питання, за допомогою яких ви отримаєте цю інформацію. Кожен продавець зараз веде картку клієнта. І тому існують спеціальні програми (CRM). Тобто вся інформація про контакти з вами фіксується, зберігається та використовується в майбутньому. Це інформація про договори, запити, рекламації, дні народження і навіть про те, як звати вашого папуга. При цьому я знаю зараз не більше десяти закупників, які ведуть аналогічні «картки постачальника». Чи не здається вам, що продавці краще підготовлені до переговорів?

Якщо ви вже раніше працювали з цим постачальником, підніміть історію контактів, статистику поставок, опис мінусів у роботі обох сторін, обіцянки та очікування сторін, дані раніше, звіти про попередні переговори та ін. Якщо мінуси в роботі постачальника були серйозними, то визначте більше чітко ваші очікування та знайдіть спосіб переконання постачальника у необхідності змін.

Важливим ресурсом є знання механізму прийняття рішень на компанії постачальника. Хто приймає рішення, хто впливає прийняття рішення, скільки часу і за якою схемою рішення приймається, який рівень повноважень контактної особи, у яких ця особа приймає рішення.

Обґрунтування вимог та аргументи

Закупівель також продає. Продає гроші та … майбутні гроші. Навчіться продавати постачальнику ті якості вашої компанії, які відрізняють вашу фірму від інших та дозволять постачальнику не тільки зараз, але й у майбутньому отримувати прибуток від роботи з вами.

На етапі підготовки продумайте всі можливі аргументи, які обґрунтовують ваші вимоги. Яким очікуванням вашого партнера ці аргументи відповідають? Не забувайте про те, що вагомість аргументів залежить від погляду. Спробуйте стати на позицію вашого партнера та подивитися на аргумент його очима. Якщо вам необхідно досягти нових умов, то варто підготувати графіки та діаграми, які показують динаміку зростання обсягів закупівель, темпи споживання, плани та прогнози збільшення обсягів у майбутньому. Візуалізація даних наголосить на важливості вашого аргументу. Продумайте також критерії, за якими ви оцінюватимете пропозицію постачальника.

Добре відомо, що хороший експромт не придумується, а готується заздалегідь. Якщо формулювати на ходу, можна отримати такий аргумент: «Ми дуже надійна організація, нам можна довіряти. І тому коли ми затримуємо оплату, то постачальник може бути спокійним, що колись він неодмінно отримає свої гроші». Ця фраза записано на конкретних переговорах. Прислухайтеся до того, що ви кажете.

Вступ у контакт та обмін інформацією

Вступ у контакт складається з певних дій:

1. Вітання. Пауза, що дозволяє побажати здоров'ю у відповідь.
2. Подання свого імені. Пауза для повідомлення у відповідь.
3. Рукостискання. Впевнене. Руки паралельно.
4. Обмін візитками. Візитку покласти собі на стіл. За відсутності візитки співрозмовника записати його ім'я.
5. Подання своєї компанії та посади.
6. Погодження мети візиту.
7. Визначення тривалості зустрічі.
8. Погодження формату – хто, як і якою послідовністю веде ці переговори.
9. Введення особистісних аспектів у спілкування, комплімент внутрішнім та професійним якостям партнера, підкреслення корисності та соціальної значущості партнера, його експертної позиції тощо.

У переговорах особливе значення має завоювання ініціативи у спілкуванні: динамічний початок та організація переговорів, оперативний перехід до ділового та особистісного спілкування, відсутність проміжних зон між організаційними та змістовними моментами на початку взаємодії, формування почуття «ми», позитивна увага до партнера, контроль реакції співрозмовника , "Транслювання" власної схильності до партнера.

На етапі виявлення потреб 80% часу говорить продавець (адже це його робота) і лише 20% ви. При цьому ви вимовляєте лише питання на прояснення та парафрази. На етапі обміну інформацією ви не робите жодних пропозицій і нічого не приймаєте, не заперечуєте. При цьому на питання постачальника ви відповідаєте, а після цього відразу ж задаєте своє питання. У вашій відповіді має бути лише інформація та жодних обіцянок. Наприклад, «Так, у певних ситуаціях наша компанія працює із оплатою за фактом. Які привабливі для ваших клієнтів умови ви готові запропонувати за таку умову?».

Досягнення домовленості та укладання угоди

Ваші дії на етапі досягнення домовленості:

1. Сформулювати уточнену, реальну пропозицію постачальника. Чекати на підтвердження від партнера.
2. Зробити свою пропозицію. Пауза. Чекати на реакцію.
3. Визначити реакцію партнера на пропозицію.
4. Перевірити інтерпретацію реакції. «Мені здалося, що ви сумніваєтеся. Це так?".
5. За наявності сумнівів чи заперечення, з'ясувати, із чим пов'язане заперечення/сумнів.
6. Запропонувати аргументи, пов'язані з потребами та мотивами партнера, відпрацювати аргументацію до згоди
7. Узгодити скориговану пропозицію щодо пунктів

На цьому етапі потрібно навчитися тримати паузу, погоджуватися та тримати свої емоції під контролем. Наприклад, у відповідь на репліку постачальника «У вас є дуже високі запити. Наші клієнти купують у нас такі обсяги на умовах передоплати та зі знижками не більше 5%», скажіть: «Справді, наш запит точно сформульований і чітко пов'язаний із великими планами подальших закупівель саме у вас. На які обсяги продажів ви розраховуєте за річного контракту?».

Після погодження всіх нюансів, важливо провести міст у майбутнє, визнати цінність такого партнера, повідомити про вашу готовність будь-якої миті відповісти на питання, що виникли. І замість чергової фрази "приємно було поспілкуватися з вами" сказати, що вам справді! приємно! працювати з такою людиною та спеціалістом. Трапляються у переговорників енергетичні спади після укладання угоди, що називається, починають за здоров'я, а закінчують за упокій. Починайте за здоров'я і завершуйте на високій ноті прихильності. Поділіться частинкою власної енергії з вашим партнером! І, як на Русі робили купці, закріпіть вашу угоду міцним рукостисканням. Енергійне завершення контакту є дуже важливою частиною переговорів.

Аналіз переговорів

1. Внесіть у свій робочий графік усі домовленості
2. Передайте всім супутнім службам необхідну інформацію, підтвердіть їхню готовність виконати у визначений термін, адже саме Ви укладали угоду і Вам нести за неї відповідальність перед постачальником. Особливо хочу наголосити на важливості внесення до графіка проплат у бухгалтерії виставлених рахунків з постачання. Прострочена заборгованість несе у собі ризики погіршення умов майбутніх контрактів.
3. Занесіть інформацію про контакти та домовленості у вашу базу даних, не забудьте зафіксувати інформацію про особистісні особливості продавця – знадобиться для майбутніх переговорів.
4. Запишіть свої вдалі аргументи, зафіксуйте нові вам заперечення, подумайте над іншими варіантами відповіді питання постачальника.
5. Похваліться за вдалі дії. Неефективні дії проаналізуйте, визначте собі, як діятимете у майбутньому.

План переговорів із постачальником

Розробляючи основну стратегію переговорів, завжди шукайте альтернативних постачальників та альтернативні можливості. Це стосується ключового моменту підготовки до переговорів: оцінку інтересів і позицій сторін. Починаючи готуватися до переговорів, керівники та спеціалісти із закупівлі повинні виявити коло питань, найбільш значущих для кожного учасника. Наприклад, покупця можуть насамперед цікавити ціна, якість та надійність поставок, а продавця – ціна, термін доставки та вимоги до упаковки. Важливо зважити всі аспекти, щоб визначити де можливий компроміс, а де ні. Грунтуючись на результатах аналізу та своїх припущеннях, покупець може зрозуміти, на які поступки продавець піде з легкістю, а яких доведеться вимагати з великими зусиллями.

Щоб спланувати свої дії на той випадок, якщо переговори зайдуть у глухий кут, перед початком переговорів оцініть найкращі альтернативи обговорюваній угоді, що є у кожної зі сторін. Корисно з'ясувати, які можливості доступні кожному з учасників переговорів та які з цих можливостей сторони будуть готові використовувати. Визначити це дозволяє аналіз найкращих альтернатив обговорюваної угоди, що є у сторін. Однак для цього необхідно спочатку отримати якомога повнішу інформацію про постачальника та про його поточне становище на ринку. Якщо фахівець із закупівель не має відомостей про портфель замовлень постачальника, визначити найкращі альтернативи обговорюваній угоді, наявні у постачальника, практично неможливо. Щоб зміцнити свою переговорну позицію, потрібно мати в запасі багато альтернатив угоді, причому альтернатив по-справжньому добрих.

Розробляючи основну стратегію переговорів, завжди шукайте альтернативних постачальників та альтернативні можливості. Лише ті покупці, які приділяють достатньо уваги пошуку альтернативних постачальників та виявлення альтернативних можливостей, можуть розраховувати на укладання угод, що відповідають їх інтересам. Якщо постачальник запідозрить, що у покупця відсутні реальні альтернативи, він до останнього наполягатиме на виконанні всіх своїх вимог. Як показує практика, постачальники прагнуть підтримувати тісні відносини з фахівцями покупця, які працюють у виробничих підрозділах та підрозділах розробки продуктів. Завдяки цьому постачальник, як правило, добре обізнаний про те, чи існують у покупця реальні альтернативи або постачальник займає монопольне становище.

Чітко визначивши зміст майбутніх переговорів та вивчивши простір рішень, фахівці із закупівель можуть переходити до останнього найважливішого етапу підготовчого процесу. На цьому етапі необхідно з'ясувати, як і з ким доведеться вести переговори. Відповідні дослідження показали, що з різними типами особистості по-різному ведуть переговори. У зв'язку з цим слід враховувати особистісні особливості партнерів з переговорів (ступінь екстравертності, інформаційні уподобання, джерела роздратування): необхідно заздалегідь проаналізувати особистісні особливості партнера з переговорів і з'ясувати, який стиль переговорів він віддає перевагу. Одних людей можна переконати лише за допомогою логічних аргументів, інші сприйнятливі до емоційних закликів, зокрема таких аргументів, як тривалість і ефективність ведення бізнесу, а також особисті стосунки між партнерами. Одні одразу ж тиснуть на гальма, ледь відчують тиск з боку іншого учасника переговорів, але буває і так, що досягти серйозних поступок без тиску просто неможливо. Отже, важливо визначити, якого типу належить ваш потенційний постачальник. Чим більше ви знаєте про особистісні особливості партнера, тим вищі ваші шанси на успіх.

Грамотно використовуйте комунікативні прийоми, наприклад, відкриті та закриті питання, активне слухання. У ході переговорів слід грамотно використовувати мовні засоби та комунікативні прийоми. Це особливо важливо під час проведення переговорів про закупівлю. Таким чином, фахівець із закупівель повинен ретельно відпрацьовувати прийоми комунікації, такі як активне слухання, способи постановки питань та методи переконання. Крім того, необхідно ретельно планувати застосування цих прийомів у контексті конкретних переговорів. Як, використовуючи прийоми слухання, показати партнеру, що готовий уважно вислухати його позицію? Про що я повинен запитати партнера, щоб з'ясувати, які його цілі в цих переговорах? Які аргументи партнер знайде переконливими і які з них виявляться сильнішими за його власні аргументи?

Просимо постачальника зменшити ціну

Попросіть знижку

Іноді, щоб знизити ціну, потрібно просто про це попросити. Якщо продавцю нескладно дати знижку, він охоче піде назустріч.

Ви не здогадуєтеся, скільки продавців можливостей вплинути на ціну.

Кілька місяців тому я купував програму для очищення жорсткого диска. Платити за неї 40 доларів мені не хотілося, завантажувати у торрентах теж. Я написав у службу підтримки: «Хлопці, хочу придбати, але 40 доларів дорого для мене. Як купити дешевше? Вони відповіли за пару годин: «Привіт! Ми раді надати вам знижку 30%. Ось посилання". Я витратив 2 хвилини і зекономив 600 рублів.

Не бійтеся запитувати про знижки скрізь: у супермаркеті, на ринку, у техцентрі, у касі кінотеатру, у «Макдональдсі», у службі підтримки. Щоб не боятися, уявіть, що попросити знижку - це гра. Якщо програєте, лише купіть за звичайною ціною.

Не ставтеся до торгівлі надто серйозно. Бажаєте, щоб вам дали знижку? Просто попросіть про це.

Відкриті питання

Попросити знижку краще питанням. Але не простим, а відкритим. Коли ви ставите відкриті питання, ви підштовхуєте продавця до того, щоб він сам знайшов привід зменшити ціну. Порівняйте:

Дайте право на «ні»

Багато людей ображаються, коли питаєш про знижку. Але це не тому, що вони дивні, тому що ми неправильно запитуємо.

Продавець - це така сама людина, як ви. Він може боятися, нервувати, розгубитися, стати в захисну позицію. Коли змушуєш людину оборонятися, вона навряд чи захоче допомагати.

Щоб отримувати з торгівлі користь, треба думати про продавця. Допоможіть йому розслабитись. Найпростіший спосіб – дати право на відмову: «Я розумію, що вам невигідно давати мені знижку. Якщо ви можете пошкодувати своє рішення, просто не давайте її, я все зрозумію. Але мене дуже врятує, якщо ви знизите ціну».

Ви ніби допомагаєте людині відмовити вам. Парадокс у тому, що чим йому простіше відмовити, тим простіше погодитися. Коли ви даєте вибір, ви ніби кажете людині: Ти в безпеці, ти сам приймаєш рішення. А якщо оборонятися не треба, то чому б допомогти?

Допоможіть продавцеві відмовити, тоді йому буде простіше погодитись

Ще краще, коли право на відмову складається з вашим бажанням вирішити проблему людини. Наприклад, ви купуєте рояль на "Авіто". Ймовірно, людина вже давно не знає, що з нею робити. Допоможіть йому побачити рішення: Якщо вам невигідно давати мені знижку, не давайте. Я не хочу, щоб ви пошкодували. Але я просто не можу купити за цю ціну, мені не вигідно. Але якщо ви погодитеся, я заберу рояль завтра».

Відстоюйте свої інтереси, але не змушуйте людину нервувати. Щоб подбати про нього, допоможіть йому відмовити. Він перестане захищатися, увійде до вашого становища і придумає, як допомогти.

Завчіть мантру: «Ніхто нікому нічого не винен». Ви не повинні купувати. Вам не слід давати знижку. Але якщо домовитеся, буде добре.

Декілька спільних секретів для обох сторін

Перед початком переговорів про ціну обом сторонам необхідно зібрати максимум відомостей про ситуацію на ринку, про цінові пропозиції конкурентів, новинки в обраному сегменті. Відточити свою майстерність можна до виходу зовнішні переговори під час проведення внутрішніх продажів.

Поступки в ціні та знижки найкраще пропонувати в обмін на щось більш значуще: покупець просить знизити ціну за оплату за фактом або за гарантію довготривалої вибірки товару, великих обсягів.

Зацікавлене слухання свого опонента допоможе зрозуміти глибинні мотиви його покупки, які можна використати у переговорах. Наприклад, покупець, розуміючи, що продавцю терміново потрібно продати велику партію товару, жорсткіше знижує ціну товару. Якщо ж продавець за поведінкою покупця та його аргументів робить висновок, що йому важливий обраний товар, він може підвищувати ціну до граничного розміру.

Перш ніж навести свої аргументи на користь підвищення/зниження ціни, потрібно витримати паузу та повільно повторити, перерахувати переваги свого товару або факти, за якими необхідно знизити/підвищити ціну.

Під час будь-яких переговорів про ціну існує величезний пласт прихованої роботи, що ведеться на початок процесу. Це збір інформації про протилежний бік, чи то продавець чи покупець. З відповіді головні питання і починається будівництво переговорних тактик.

1. Які сильні та слабкі сторони у противника?
2. Хто ухвалює заключне рішення про ціну?
3. Якою є справжня мета переговорів?

1. Як протистояти тиску з боку візаві?
2. Як знайти перевагу у переговорах?
3. Як контролювати етапи торгів?
4. Як упоратися з непотрібними емоціями: своїми та противника?

За цією схемою можна підготуватися до переговорів будь-якої складності, достатньо лише розібратися в собі та противнику, поетапно творчо підійшовши до вирішення головного питання – дорожче продати або подешевше купити на особливо «шоколадних» умовах.

Стежте за відносинами

З незнайомцем торгуватися простіше. Якщо я більше ніколи його не побачу, то чому б не спробувати? Ризиків майже немає.

Для багатьох розмова про ціну – неприємна. Потрібно напружуватися та нервувати. Люди інтерпретують прохання про знижку як тиск та починають захищатися.

Коли ставки високі, ситуація може скластися не на вашу користь. Наприклад, ви хочете винайняти квартиру і домовляєтеся з власником про ціну оренди:

Я хочу винайняти у вас квартиру, але я не можу платити 30 000 рублів.

Слухайте, ну, так не піде. В оголошенні було написано «30 000 без комуналки». Навіщо ви витрачаєте мій час?

Навіть якщо ви поки що погано знайомі, орендодавець – це вже довгострокові стосунки. Не можна просто так ризикувати ними.

У прикладі з господарем квартири може бути навпаки. Уявіть, що ви попросили знижку і він погодився з ходу мало не випадково. Через це стосунки постраждають: він затаїть злість і відіграється в чомусь іншому. Не можна, щоб людина погодилася, а потім сама про це пошкодувала.

Щоб не тиснути, але відстояти свої інтереси, труїть волосінь:

Іване, я розумію, як це виглядає. Я не хочу на вас давити. Але квартира за 30 000 – це надто дорого для мене. Мені хотілося б платити 28 000 плюс комуналку. Але якщо ваші інтереси постраждають, я знайду інші варіанти.

Ви начебто сказали те саме, але м'якше: виявили турботу і показали, що контроль над ситуацією в руках співрозмовника.

Не можна, щоб людина погодилася, а потім про це пошкодувала

Облік розрахунків із постачальниками та підрядниками необхідний для того, щоб узагальнювати, систематизувати та зберігати інформацію про розрахунки з постачальниками та підрядниками. У базі даних має бути інформація про:

• отримані товарно-матеріальні цінності, прийняті виконані роботи та спожиті послуги (до них входить електро-, паро-, газо-, водопостачання тощо), а також про доставку або переробку матеріальних цінностей, розрахункові документи на які акцептовані та підлягають оплаті через банк;
• товарно-матеріальних цінностях, виконаних роботах та наданих послугах, на які немає розрахункових документів (це невідфактуровані поставки);
• надлишки товарно-матеріальних цінностей, виявлених при їх прийманні;
• отримані послуги з перевезень, у тому числі розрахунки з недоборів і переборів тарифу (фрахту), а також за всі види послуг зв'язку та ін.

Автоматизований спосіб ведення бухгалтерії найбільш зручний при веденні бухгалтерського обліку. Користуючись ним, бухгалтер по роботі з постачальниками економить свій час, а також фінансові засоби, які могли б знадобитися наймання кількох додаткових співробітників.

Якщо в компанії використовуються автоматизовані програми для контролю розрахунків із постачальниками, то бухгалтер у будь-який час може подивитися, якою є поточна заборгованість підприємства перед тим чи іншим постачальником. Це основна перевага автоматизованих систем.

В даний час всі автоматизовані програми, що застосовуються для ведення бухгалтерського обліку, мають такі функції:

• облік фінансів;
• оформлення всіх касових операційта розрахунків з постачальниками;
• оформлення розрахунків з банківськими організаціями за кредитами та позиками.

Дані програми можуть лише здійснювати введення потрібних даних, а й проводити їх обробку, виводити на екран підсумкові результати, аналізувати введену інформацію.

Рішення "Помічник закупівель" для 1С

Автоматичне поповнення запасів. Товар завжди у потрібній кількості та місці. Економія вашого бюджету. Контроль відсутність надлишкового товару Автозамовлення товару у постачальників в один клік

Перша система. Центр автоматизації торгівлі

Продовжуючи в малому бізнесі, поговоримо про те, як вести переговори з клієнтами та постачальниками малого бізнесу. Ці переговори власник малого бізнесу проводить найчастіше. Йому доведеться вести такі переговори практично щодня, а то й кілька разів на день. Тому я, враховуючи їхню важливість, зупинюся на них докладніше.

Вступ.

Найчастіше власнику доводиться вести переговори з клієнтами споживачами його продукту. Тут і ціни на нього, терміни поставок, сервісного обслуговування, якості товару тощо. Нема рації говорити про важливість таких переговорів. Адже від їх результатів безпосередньо залежить прибутковість малого бізнесу та навіть його існування.

До цих переговорів потрібно готуватися, починаючи з попереднього етапу створення вашого малого бізнесу. Ці переговори ви продовжуватимете проводити протягом усієї вашої діяльності в бізнесі. З цих питань ви вступаєте в протиріччя зі споживачами вашого товару - ви хочете, звичайно, ціну вище, а він, звичайно, хоче отримати нижче, отримати терміни поставок швидше, бездоганний сервіс, величезні терміни гарантійного обслуговування. І так з кожного питання.

Як проводити переговори із клієнтами.

Намагайтеся, до початку переговорів зі споживачем, зібрати якомога більше інформації про нього. Наприклад, у кого він купує або купував аналогічний продукт, за якою ціною купує та продає, яке обслуговування пропонує йому ваш конкурент, які терміни постачання конкурента, тобто. вивчити це питання досконало. Для успішного ведення переговорів це необхідно.

Постарайтеся перед початком підготувати запасні варіанти (найкраще кілька) поставок та продажів ваших товарів. Ви впевненіше почуватиметеся в переговорах. Вам не так буде страшний негативний результат. Вам не потрібно робити максимальні поступки у ваших пропозиціях.

Добре продумайте, як вам будувати розмову зі споживачем. Раджу більшість питань у таких переговорах обговорювати комплексно, пов'язуючи їх між собою. Наприклад, домагаючись вищої ціни, ви поступаєтеся у термінах постачання або збільшуєте термін гарантійного обслуговування. Важливе значення має, і то, можливо сильним аргументом у переговорах, такий чинник, як терміни оплати за товар.

Залежно від стану вашого малого бізнесу, ви можете подовжити термін оплати або розбити оплату за ваш продукт на кілька платежів, збільшивши за це ціну на нього. Але цим аргументом користуйтеся лише в крайніх випадках і дуже обережно, лише з перевіреними клієнтами. Ну і, звичайно, необхідно мати повну інформацію про стан бізнесу вашого споживача, перш ніж давати йому товари в борг або на виплат. Висновок очевидний, чим більше інформації у вас буде про вашого споживача та його постачальників, тим успішніше ви зможете домовитися.

З розвитком вашого бізнесу вам доведеться постійно повертатися до питань , сервісу тощо, тобто. постійно вести переговори із споживачами. І тут дуже важлива ваша репутація як надійного партнера. І якщо вона бездоганна, багато споживачів воліють працювати з вами, а не з конкурентами, навіть якщо вони запропонують дещо кращі цінові умови.

Як проводити переговори із постачальниками.

Другими за кількістю та важливістю, я вважаю переговори з постачальниками матеріалів та комплектуючих для вашого малого бізнесу. Від їх результатів так само безпосередньо залежить малого бізнесу і навіть його існування. Деколи не менше, ніж від переговорів із споживачами.

У цьому випадку вам доводиться вирішувати зворотні завдання - знижувати ціну на товари, що поставляються, регламентувати терміни поставок, якість товару, що поставляється і т.д. Навіть незначна знижка в ціні на матеріали, що поставляються вашому малому бізнесу, може принести йому більше доходів, ніж кілька днів роботи. При підготовці і до цих переговорів раджу перевірити та отримати інформацію про постачальників потрібних вам матеріалів. З іншого боку, рекомендую мати інформацію про якомога більше постачальників, тобто. отримати свободу вибору. У цьому випадку вам буде легше вести переговори з потрібних вам питань.

Не працюйте лише з одним постачальником. Залежно від розміру вашого малого бізнесу, виберіть найкращих, на вашу думку, двох-трьох постачальників одного і того ж матеріалу. Це дозволить, по-перше, поліпшити регулярність постачання, т.к. не завжди потрібний вам матеріал є в наявності у кожного з постачальників, по-друге, постачальники хочуть продати більше свого товару, знаючи ваші можливості, зрозуміють, що ви купуєте ще десь і намагатимуться дати вам найкращі умови.

Намагайтеся переконати постачальників доставляти вам матеріали на ваше виробництво. Це зменшить витрати на перевезення. Натомість запропонуйте постачальнику замовляти матеріали заздалегідь, а не в авральному режимі, щоб він міг планувати доставку їх вам. Намагайтеся призначати переговори з постачальниками на вашій території, щоб він міг бачити ваші можливості купувати матеріали або комплектуючі у нього, а також бачити, що він у вас не один.

Приклад із власної практики.

Мені часто вдавався наступний, можливо, з погляду етики, не зовсім гарний, трюк. Я запрошував на переговори одного постачальника на час, коли мав отримувати такий самий товар від іншого. Якщо це не можна було, з якої причини зробити, намагався на час зустрічі залишати отриманий матеріал на видному місці, щоб він міг відразу ж його побачити. Повірте, це справляє враження на постачальників, дозволяє іноді істотно знизити ціну на товар, що поставляється, дисциплінувати поставки. Але все це може бути лише у разі довіри до вас із боку постачальників. Усі ваші оплати за отриманий товар повинні проводитися вчасно, без зривів та затримок.

У будь-якому випадку при переговорах з постачальниками ви повинні продемонструвати знання матеріалів і комплектуючих, їх характеристики та якість. Постачальник повинен у переговорах розуміти, що ви не плаваєте у цих питаннях, і що він не може підсунути вам матеріали нижче за якість за вищою ціною. Навпаки, вказуйте йому на всі невідповідності якості матеріалів і намагайтеся при цьому знизити ціну.

І на закінчення цієї статті хочу дати кілька порад на цю тему.

1) Не шкодуйте часу на контакти та переговори з клієнтами та постачальниками. Витрачений на ці переговори час приносить величезну користь вашому малому бізнесу.

2) Не доручайте вести ці переговори, особливо з новими клієнтами та постачальниками, іншим працівникам. Крім, природно, бізнес-партнерів.

3) Не намагайтеся вичавити максимум поступок зі своїх постійних клієнтів і постачальників за один цикл переговорів. Поступово ви досягнете набагато кращих результатів.

4) Намагайтеся вникати у проблеми ваших постійних клієнтів та постачальників. Робіть і їм поступки, які не завдають великих втрат вашому малому бізнесу.

5) Будуйте свої стосунки з постійними клієнтами та постачальниками лише як з діловими партнерами. Пропонуйте проводити спільні заходи щодо збільшення продажів. Від цього виграють усі.

6) Ще одна порада, яку, виходячи зі свого досвіду, я хочу дати. Намагайтеся працювати зі своїми споживачами (якщо споживач – торгова точка) у зв'язці, тобто. робити одну спільну справу. Адже кінцева мета і для вас, і для вашого споживача – продати якнайбільше виробів, отримати максимальний прибуток. Докладніше про це

Роздрібні мережі часто використовують подібні прийоми в переговорах, згадуючи у тому, що вони відкривають нові магазини, завдяки чому постачальники збільшать обсяг продажу, розширять дистрибуцію. А словосполучення «обсяг продажів» – це такий універсальний ключик до будь-якого продавця, що включає механізм порушення потреби. "Обсяг продажів" - і все, пішла реакція.

Наступний прийом, через який маніпулюють у переговорах і в основі якого лежить потреба, – це "образ жахливого майбутнього".Не антонім, а логічне продовження попереднього прийому. Противнику яскраво малюється картина страждань, що його чекають у тому випадку, якщо він не прийме додаткових умов договору.

Коли людина вже подумки поринула в те «Щастя»,яке чекає його за умови укладання договору, йому малюється картина його кошмарного існування, що очікує за умови непідписання документа, за опору «нормальним» умовам угоди. З вуст закупівель це звучить приблизно так: «Компанії, не представлені в мережах, через 2–3 роки зійдуть зі сцени або ж будуть жалюгідне існування, будучи переробниками сировини». Мета даного прийому – показати незрозумілому противнику, як йому буде погано, тобто посилити його потребу, але цього разу не за рахунок обіцянки благ, а навпаки. Дія цього прийому посилюється через те, що люди дуже неохоче думають про ті проблеми, які їх можуть очікувати попереду. Людині набагато приємніше міркувати про світлому майбутньому, і він усіма шляхами прагне залишити «неприємне» поле. Про це знають усі продавці страховок. А залишити «зону роздратування» можна двома шляхами: або прийняти умови супротивника, або тримати позиції, обстоюючи інтереси своєї компанії. Найчастіше приймається перший варіант, він і безпечніший, і набагато менш болісний, особливо якщо переговорник ризикує не своїми грошима.

В основі цих обох прийомів закладено потребу, що штовхає менеджера по роботі з роздрібною мережею йти до свого керівництва та вибивати додаткові знижки для клієнтів. Прагнення швидше задовольнити потребу змушує підписувати договори на заздалегідь невигідних, безглуздих умовах. Саме потреба, грамотно збуджена в постачальнику, є фактором, який визначає роботу з мережею; і хороші закупівлі, хороші переговірники вміло цим користуються.

Як боротися із цим? Докладно про техніку переговорів йдеться у моїй першій книзі «Техніки та прийоми ефективних продажів», там переговорів, методики боротьби з запереченнями та маніпуляціями присвячений цілий блок. У рамках цієюкниги ми говоритимемо концептуальних речах, визначальних можливість застосування прийомів, найчастіше визначальних результат переговорів, що ще не розпочалися.

Як же боротися із впливом потреби на ваші переговори?

Насамперед ви повинні її позбутися. Це не так уже й складно. Найпростіше, що ви можете зробити, - викреслити з лексикону всіх продавців вашої компанії слово "потребую", "необхідно" "стратегічно необхідно". Це слова, що передають емоцію і не мають додаткового сенсу.

Починаючи свої семінари, я питаю слухачів: "Скажіть, кому стратегічно необхідна робота з мережами?" 95% учасників піднімають руки. Наприкінці семінару, коли я ставлю те саме питання, руки не піднімає ніхто.

Слова "необхідно", "потрібно" слід замінити іншими словами. Замість слова "потребуємо" - "хочемо", замість "стратегічно необхідно" - "нам важливі такі клієнти". Ці висловлювання зберігають сенс вашого висловлювання, але змінюють його суть і емоційне забарвлення. Відчуйте різницю у відповіді на запитання своїх опонентів: "Вам же потрібні такі клієнти, як ми?" Якщо відповідаєте: «Так, звичайно, потрібні», – ви одразу потрапляєте у пастку і обов'язково відчуваєте це. Такою відповіддю ви одразу переконуєте свого клієнта – торговельну мережу, що вам без нього не обійтися, ви вже показуєте свою потребу у їхній позитивній відповіді.

Але якщо на те саме питання ви відповісте приблизно так: «Так, звичайно, для нас такі клієнти важливі, але інтереси компанії набагато важливіші» – то сама атмосфера переговорів буде зовсім іншою. Ви зміните рольову позицію з "слабкий - сильний" на "рівний - рівний". Коли ви змінюєте ролі в процесі обговорення умов співпраці, змінюєте слова «потрібні» і «потребуємо» слова «важливі» і «хочу» або «не особливо цікаво», ви починаєте змінювати саму структуру переговорів. Багато можливостей для маніпуляції відпадають відразу, ви переходите в іншу площину взаємодії, у простір партнерських або, інакше кажучи, рівних стосунків.

На семінарах «Ефективна робота з мережевими магазинами» я з учасниками розумію багато прикладів та ситуацій, що відбуваються під час переговорів постачальників із мережами. При цьому ми вчимося підбирати синоніми до вищевказаних слів, що виражають потребу. Після семінарів надходить багато листів, у яких слухачі висловлюють мені подяку та своє здивування тому, наскільки легше стало їм вести діалог із мережевими клієнтами. Вони вражені тим, що проста заміна слів допомагає їм суттєво змінювати свою позицію на переговорах, досягати значно більших успіхів у їхньому віданні.

Але потреба– це доля не тільки постачальника, потреба притаманна всім людям, а люди працюють у всіх організаціях, у тому числі й роздрібних мережах, а отже, на ці прийоми та маніпуляції можуть потрапити не лише постачальники, а й їхні опоненти – закупники.

Ваше завдання як продавця – перемогти потребу в собі, позбутися комплексу того, хто потребує. Ви повинні запам'ятати одну просту істину: у вас немає гострої потреби у роботі з мережами, вам просто цікаво і хотілося б працювати і з цією мережею теж.

Наступне ваше завдання, складніше – порушити потребу свого клієнта.З того боку працюють такі ж люди, як і ви, і ви повинні так побудувати свою промову та переговори, щоб вони почали потребувати послуг саме вашої компанії. І якщо вам це вдасться, проблем у роботі з будь-яким клієнтом стане набагато менше, а приємних моментів більше.

Мені дуже часто кажуть, що це неможливо, мережам нічого не потрібно, а якщо що й треба, то конкуренти їм це швидко дадуть. Згоден, це неможливо для того, хто вже так вирішив. Якщо людина сама себе переконала в тому, що в неї не вийде, то навіть за дивовижно вдалого для неї збігу обставин вона провалить справу. І проблема тут не у клієнтах, вона в голові.

ЛЮДИНАнайсильніший свій супротивник, і боротьба із собою найважча з усіх. І тому є навіть спеціальний термін – самосаботаж. Він досить докладно описаний у літературі. Деякі компанії, відбираючи собі продавців, намагаються убезпечити себе від людей із подібними настроями. Вони проводять спеціальний конкурс. Він простий: до претендентів виходить представник і каже, показуючи велику купюру, що ця банкнота стане власністю того, хто її першим візьме. З десяти кандидатів до купюри кидаються трохи більше трьох. А решта залишаються сидіти, кожен із них потім пояснює свою поведінку по-різному: від слів «що я як дурень…» до «все одно обдурили б». Інакше кажучи, людина сама собі забороняє досягти успіху в тому чи іншому підприємстві.

Механізм самостримування працює постійно, люди забороняють собі багато, тільки через страх неуспіху. Для наочності можу навести приклад. Одним із джерел відомостей про клієнта можуть бути ваші конкуренти: чи пробували ви розмовляти про клієнта з ними чи боїтеся, що вам відмовлять? Я ставлю це питання на кожній конференції, де виступаю, і завжди є людина, найчастіше одна із залів, хто пробував, тож – їй відповідали завжди. Тому, як тільки голос усередині каже, що не можна нав'язати потребу закупівникові, не вірте. Краще спробуйте!

То як же порушити потребу у ваших послугах у закупника, а краще відразу у всій мережі в цілому?

Звичайно ж, насамперед унікальною торговельною пропозицією, такою, яка відповідатиме всім корінним інтересам ваших клієнтів. Але це справа не однієї години та не одного співробітника. Якщо ваша компанія досі не створила унікальної комерційної пропозиції, що викликає бурхливий інтерес у ваших потенційних клієнтів, то за один тиждень і навіть за місяць ви не встигнете щось серйозно змінити, тому думати в цьому випадку вже потрібно про технології в переговорах.

Починається така підготовка як зазвичай з вивчення вашого клієнта, з матриці прийняття рішення в мережі, що цікавить вас, з потреб цієї мережі, потреб підрозділів і особисто співробітників. У рамках цього вивчення ви дізнаєтеся, як все влаштовано, хто в результаті відповідає за рішення, як і за що людям, з якими спілкуєтеся, платять гроші. Якщо ви займаєтеся цим постійно, то у вас не виникне проблем, якщо ще не займаєтеся - саме час розпочати. Усі продажі відштовхуються від розуміння своїх клієнтів та їх потреб на різних рівнях.

Мені довелося проводити тренінг на цю тему зі співробітниками однієї з компаній-постачальників. На мою пропозицію порушити потребу клієнтів вони відповідали: «Ну що ви, це неможливо, принаймні у мереж, адже мережі – це мегагіганти, вони легко можуть від нас відмовитися. Можливо, у дрібних клієнтів і можна порушити потребу, але тільки не в мережах, тим паче великих».

Через кілька місяців після проведеного тренінгу мені зателефонував начальник одного з відділів цієї компанії: «Мені хотілося б зустрітися з вами. Мені є що вам розповісти». Ось що він мені розповів. Після тренінгу у своєму відділі він почав налагоджувати систему збору та аналізу інформації про клієнтів. З допомогою різних інструментів, зокрема дослідження поведінки закупників, він обчислив систему мотивації закупника однієї з найбільших російських федеральних мереж. Він зрозумів, що її баєр отримує бонус за виконання зборів за квартал маркетингового бюджету з постачальників. Дізнавшись про це, він заніс це в картку клієнта і продовжив роботу.

І ось йому як начальнику підрозділу на початку червня, а це останній місяць другого кварталу, дзвонить цей самий баєр і каже: «У вашої компанії є щаслива можливість завести лише за 40 тисяч доларів дві позиції в нашу матрицю». Сума для компанії-постачальника була прийнятна, але все одно навіть якщо ціна і нормальна, віддавати гроші просто так без бою було шкода. Мій співрозмовник домовився з керівництвом компанії про виділення зазначеної суми, щоб будь-якої миті її можна було відправити на рахунок мережі, а баєру дав таку відповідь: «Так, безперечно, нам це цікаво. Ми подумаємо і повідомимо про своє рішення за кілька днів». Ще через деякий час він відправив листа з підтвердженням інтересу до пропозиції, але при цьому зауважив, що питання з грошима в компанії вирішується, швидше за все, позитивно, але потрібен певний час на погодження. Маючи на руках дозвіл начальства та зарезервовані кошти, всі контакти з баєром він припинив два тижні. Після цього лунає дзвінок, закупник з'явився сам, звісно, ​​з метою з'ясування дати платежу. Начальник підрозділу відповів йому, що він у даний часзнаходиться у відпустці та вирішенням питання про гроші займеться 22 числа, після виходу на роботу. Звичайно, баєр обурився: «Ви що там, одуріли? Ви ж бюрократична контора, документи робитимете не менше тижня!» Але вдіяти нічого не міг. У наступні 8 днів до кінця місяця переговори телефоном проходили кожні два дні, дзвонив і закупник, тому що доля його бонусу залежала від постачальника, і сам постачальник, щоб підтримати інтерес закупника на потрібному градусі. В останні дні контакти відбувалися буквально по кілька разів на день, тому що вже закупник відчував потребу, він розумів, що йому дуже важливі сорок тисяч, а за кілька днів з іншими постачальниками він домовитися не встигне.

У результаті на фінальних переговорах були підписані додаткові угоди, які значно покращували становище компанії в мережі: був прописаний потрібний графік акцій, додаткова викладка та інші приємні для постачальника бонуси; це все в рамках тих 40 тисяч доларів. Завдяки своєму таланту менеджер компанії-постачальника досяг у роздрібній структурі унікальних умов, про які я ніколи не чув щодо інших постачальників цієї мережі. За ці 40 тисяч він одержав від мережі все, що можна було. Так, він заплатив гроші, так, він запровадив лише дві позиції. Але пакет, який супроводжував ці дві позиції, був набагато більшим, не кажучи вже про те, що він взагалі був. Якби цьому менеджеру не вдалося приховати свою потребу в мережі, якби не зміг порушити потребу свого опонента, йому довелося б викласти додатково близько двадцяти тисяч доларів за всі ті бонуси, що зараз не коштували йому жодної копійки додаткових коштів.

Завдання продавця – з'ясувати потребу свого партнера і продати його йому, щоб він потребував укладання договору більше, ніж продавець.

Ще один приклад. Сьогодні стрімко розвивається ринок DIY. Він формується переважно великими міжнародними мережами, такими як «Леруа Мерлен», OBI, IKEA, Castorama, а ринок постачальників у багатьох галузях цього сектора ще не сформований. Загалом ситуація зараз на рівні кінця 1990-х у секторі FMCG. Для багатьох постачальників наклейка штрих-кодів є серйозною перевагою роботи з мережею. На цьому ринку багато прикладів, як продавці збуджують потребу в мережевих клієнтів.

Візьмемо продаж дерев'яних матеріалів або цементу. Ці ринки частково дефіцитні, і тому мережі потребують постачальників, готові на додаткові поступки. Часто вони укладають договори про обсяги продукції навіть з передоплатою, щоб отримати свій товар гарантовано, тому що в іншому випадку влітку, у розпал сезону вони можуть залишитися з порожніми полицями.

Робіть висновок самі, сформувати потребу і продати її своєму опонентові не просто, зовсім не просто, але якщо вийде, то робота з оброку перетвориться на нормальний прибутковий для вашої компанії бізнес і переговори придбають дещо інше, приємніше забарвлення.

Підбиваючи підсумок усьому вищесказаному, хочу підкреслити: не потребуйте, бажайте, але не потребуйте. Позбудьтеся комплексу нужденного!Роздрібні мережі не можуть прожити без постачальників, а постачальники без мереж поки що можуть, не здавайтеся раніше часу.

Правила для байера торгової мережі, що веде переговори з постачальником

Далі в цьому розділі я хочу звернути вашу увагу на прийоми, які застосовують закупівлі на переговорах з постачальниками. Часто більшість із них використовується на початковому етапі взаємодії, коли створюється тло всього переговорного процесу. У цей період триває позиційна боротьба, встановлюється домінування і визначається тим, хто просить, інакше кажучи, вирішується, хто скільки отримуватиме, а хто за все це платитиме.

Що таке переговори із роздрібною мережею? Сьогоднішній ринок - це ринок споживача, а не ринок продавця, він насичений пропозиціями, і покупець вже може вибирати з уже не потрібного розмаїття. Якщо переносити це на стосунки з мережею, то бачимо те саме: претендентів на один метр полиці набагато більше, ніж вона може фізично вмістити. Тому позиція баєра спочатку сильніша за позицію постачальника, він покупець – іон вибирає. Якщо порівняти переговори із шахами, постачальник завжди грає чорними за відсутності кількох фігур, закупник – білими, як правило, з форою в 2–3 ходи. Завдання останнього на переговорах - на першому етапі спантеличити, змусити його йти по колії, прокладеній мережею, відразу прийняти нав'язану тактику поведінки. Баєр буде робити для цього все можливе, використовувати всі прийоми, якими володіє. У переговорах, як у єдиноборствах, несподіванка та сила першого удару забезпечують половину перемоги. Тому я пропоную вам розглянути ведення переговорного процесу з погляду закупника, щоб зрозуміти чергування його прийомів, побачити їх змил та можливі наслідки. Свого часу мені пощастило, і я отримав повне уявлення про концепції переговорів та систему підготовки закупників.

Завдяки цьому я міг проаналізувати, як вони ведуть переговори, які прийоми застосовують і навіщо.

Далі я хочу загострити вашу увагу на концепції переговорів закупниказ постачальником, при цьому зауважте, що вона належить не до однієї мережі, це збірна «солянка», загальна лінія поведінки баєра торгової мережі під час переговорів з постачальниками. Якщо говорити коротко, концепція така: пропонуючи якнайменше, вимагайте неможливого.Проте є низка правил, наочно пояснюють ті чи інші прийоми та способи впливу постачальників.

Правило №1.Ніколи не виявляйте ентузіазму щодо постачальника. Ніколи не показуйте жодних емоцій, лише скептицизм. Не ухвалюйте рішень.

Часто, коли ви приходите в мережу, перед вами сидить людина з неупередженим обличчям, яке не виражає жодних емоцій. Ще Карнегі вчив нас усміхатися і виявляти максимум уваги до людини, якій ми хочемо щось продати. А ви бачите закупника, який не посміхається вам, непривітний, холодний і навіть відверто висловлює свою зневагу. При цьому прохолодно ставиться до будь-якої вашої пропозиції і постійно «динамит», вимовляючи приблизно такі фрази: «Мені треба подумати… Не знаю, чи це нам треба…» і т.д.

У цей момент ви починаєте розуміти, що ситуація складається не на вашу користь. Намагаєтеся якимось чином розрядити обстановку та робите все нові та нові помилки, які ваш опонент фіксує та намагається підвести вас до потрібних йому рішень. При цьому чим більше старань докладає постачальник, намагаючись розрядити обстановку, тим нижче і нижче він опускає свій статус і тим більше помилок робить. Цей прийом простий, і мета його теж проста: вивести опонента з рівноваги, змусити метушитися, припускатися помилок і в результаті програти.

Протидія цього прийому є вже одне знання про нього. Досить розуміти, що ця холодність спрямована не проти вас особисто, а на вашу компанію у межах його посадових обов'язків. Якщо ви зіткнулися з такою поведінкою, не обов'язково намагатися докладати зусиль для розрядки обстановки, ви ж не найнятий клоун. Пробуйте не сприймати емоційне тло, реагуйте на нього нейтрально, це спрацює як у айкідо: ваш противник, починаючи переговори з такого ходу, вже задумав проти вас агресію, вона вже в ньому, потрібно просто не заважати їй виходити, але не треба і допомагати. Нехай сам справляється, ваше завдання, враховуючи його поведінку, досягатиме своїх цілей.

Правило №2.Завжди реагуйте негативно першу пропозицію. Гучно висловлюйте свою відмову. Дивуйтеся: "Ви що, смієтеся?" Висловлюйте якнайбільше негативних емоцій. Ніколи не приймайте першу пропозицію, навіть якщо вона чудова.

Завдання закупника – змусити вас сумніватися, вийти з рівноваги. Домогтися цього він може, дуже негативно висловлюючи свій протест стосовно вашої першої, а може, і другої пропозиції. Це легко пояснюється – прийняття першої ж пропозиції розчарує обидві сторони. Покупець відчуває, що він міг би вимагати більше, продавець шкодує, що не запропонував менше. Завдання баєра в цьому випадку змусити постачальника засумніватися у своєму реченні, відчути незручність з приводу того, що воно виявилося таким «поганим». Закупник веде роботу на знищення позиції продавця та його домашніх заготовок, він прагне провести переговори за своїм сценарієм, у якому опоненту відведено далеко не героїчну роль. У ситуації, коли домашні заготівлі комерційної пропозиції було знищено, постачальнику доводиться на ходу вигадувати нові умови. Будь-яка імпровізація хороша лише тоді, коли вона добре підготовлена, у будь-якому іншому випадку вона призводить до додаткових помилок.

Протидія цьому прийому - все та ж емоційна стриманість, ретельне відпрацювання заздалегідь підготовлених варіантів, про яку ми говорили на початку цього розділу. Важливо не піддатися на емоції, а працювати з конкретикою, з'ясовувати, що саме не влаштовує, що хотілося б побачити у реченні.

Якщо ви підготували кілька сценаріїв, добре вивчили потреби клієнта та можливості конкурентів, то такий прийом не застане вас зненацька.

Правило №3.Завжди потребуйте неможливого. Це дає місце для подальших маневрів. Цілком можливо, що ваш надхмарний запит збігається з тим, що постачальник готовий віддати. Наполягайте на дуже великій маржі, і вам досить її трохи знизити, щоб опонент погодився, будучи впевненим у тому, що він майстерно веде переговори.

У своїй практиці часто зустрічаюся з компаніями, які кажуть: «Вау! Ми зробили їх! Коли ж починаєш читати договір, розумієш, що ситуацію можна охарактеризувати так: «Торгували – веселилися, підрахували – розплакалися». Повторюю: завдання закупника завжди вимагати неможливого. Чим більше він вимагатиме, тим легше йому вестиме переговори надалі.

Тут діє так зване правило «один із шести»:якщо покупець хоче отримати знижку в один карбованець, то повинен вимагати знижку шість карбованців; і, можливо, що у трьох рублях вони з продавцем домовляться. На трьох! При тому, що спочатку він хотів лише рубль. Я на переговорах з такими клієнтами поділяю всі їхні умови на шість, не менше.

У моїй практиці був такий випадок: разом із замовником – генеральним директором компанії, я аналізував роботу мережевого відділу. Під час обговорення директор відклав контракт з однією німецькою роздрібною мережею зі словами: «Тут все нормально, я сам його контролював, ми там віджали свої умови». Я з великим інтересом таки став вивчати документ і попросив описати сам процес діалогу. Коли ми пройшли у спогадах третій тур переговорів, директор, закривши договір, сумно сказав: «Я зрозумів, де ми помилилися!»

Все було як за сценарієм: із його компанії запросили 110 тис. у. е. за договір, в результаті тримісячних переговорів їм вдалося збити ціну до 95 тис., але як з'ясувалося потім, плановою сумою для їхньої компанії в роздрібній мережі було 70 тис. у. е. Переговорники постачальника боялися, що мережа не продовжить співпрацю, і компанія потрапила між двома вогнями: тиск мережі підкріплювався тиском співробітників компанії, які під впливом потреби боялися відстоювати свої інтереси в переговорах.

Коли з вас вимагають нереальних умов, ви можете їх прийняти, а можете і відмовитися, попросивши промотивувати такі великі суми, і якщо ви відстоюватимете свої інтереси, то з більшою ймовірністю ви їх збережете.

Правило №4.Скажіть постачальнику, щоб він подумав над пропозицією. Нехай він піде і повернеться з найкращими умовами.

На що направлено цей прийом? Знову ж таки, як і попередній, він розрахований на вибивання продавця з колії. Після відмови закупника вести подальші переговори, після його наполегливого прохання ще раз добре подумати над своєю комерційною пропозицією постачальник повертається до своєї компанії і починає наново переглядати свою пропозицію, яку й так робив з урахуванням ринку та відомих вимог роздрібних мереж. Про що він думає у такому разі? Про ціну, про умови договору: про відстрочку, про бонуси, додаткове обслуговування. У цей момент він вступає в битву з найстрашнішим своїм супротивником, перемогти якого практично неможливо – із самим собою. Він виступає в ролі закупника для самого себе, він ріже сам себе.

І якщо пізніше він спробує проаналізувати, хто підштовхнув його на такі маловигідні умови, то прийде до невтішного висновку: зробив це він сам Жоден закупник, ніхто інший так його «віджати» не зміг би. Тому що, якщо постачальник «повівся» на правило № 4, він вступає у боротьбу з внутрішнім «Я», починає битву однієї півкулі мозку з іншою.

Ви коли-небудь намагалися грати в шахи самі з собою на гроші? Спробуйте. Я іноді так роблю - мене вистачає не більше ніж на десять ходів, далі з'являється загроза роздвоєння особи. Ризикніть самі, і ви зрозумієте, що відбувається з постачальником, якщо він забув про це правило байера.

Як же боротися із цим прийомом? Що можна протиставити йому? По-перше, не варто відразу кидатися переробляти свою пропозицію, такий поворот подій потрібно було врахувати під час підготовки та опрацювання сценаріїв переговорів.

По-друге, бажано уточнити, що конкретно не влаштовує закупівель у вашому реченні. Не соромтеся ставити запитання, якщо відповіді на них немає, то нічого тоді й обговорювати. Ми, наприклад, у подібних випадках чинили таким чином: відправляли свою пропозицію поштою, попередньо написавши її на папері з водяними знаками, або візерунково її розфарбовували, додавали прикрас до вже видного тексту. Наших менеджерів запитували: «Що це за цирк?», на що вони відповідали: «Адже у вас не було конкретних претензій до нашої комерційної пропозиції, до умов, запропонованих у ньому. Ми й вирішили, що вас не влаштовує оформлення документа, ось ми його змінили». Звичайно, здебільшого подальші переговори йшли вже в нормальному руслі, тому що обидві сторони розуміли, що даний метод тиску не пройшов і потрібно пробувати новий.

Якщо вам конкретно не кажуть, що і чому не подобається у вашому комерційному реченні, не треба самим змінювати свої умови. Не грайте проти себе, тому що за таких умов ви завжди програєте.

Правило №5.Не соромтеся використати нелогічну аргументацію. Це дуже сильний прийом, він збиває з пантелику противника.

Нелогічна аргументація дуже цікавий і часом цікавий прийом. Уявіть ситуацію: ви ведете переговори з людиною, продаєте їй, наприклад, горілку. А вам кажуть: «Ви знаєте, цього року найбагатший урожай кави, на світовому ринку ціни просто обвалилися, а ви нам не хочете зробити знижку на горілку! Кавові компанії дають нам знижку 45%, а ви не хочете дати і 4%». Коли таким чином намагаються пов'язати абсолютно різні речі, дуже важко зрозуміти, хто перед вами: людина, яка намагається зламати ваш мозок, або просто трохи дивний пан.

СПІЛКУВАННЯпри використанні правила №5 дуже нагадує анекдот:

«За кермом машини, що проїхала на червоне світло, сидить дівчина. Зупиняє її інспектор ДАІ та каже:

- Дівчино, ви проїхали на червоне світло!

- Молодий чоловік, подивіться, якого кольору моя машина?

– Червоного.

– А якого кольору моя сукня?

– Червоного.

– А сумочка моя якогось кольору?

– Червоного.

- І як я у всьому цьому і на зелений?!

Якщо ви стикаєтеся з такою аргументацією в процесі переговорів зі своїм закупником, мабуть, найефективнішим буде прийняти його умови гри і на його нелогічну аргументацію знайти таку саму абсурдну відповідь.

Як кажуть, клин клином вибивають, а для маніпулятора це буде принаймні несподівано. На його зауваження щодо скидання цін кавової компанії можна відповісти: «А ось Кока-кола не дає і двох відсотків знижки». Далі розмова буде схожа на бесіду двох божевільних, коли один говорить одне, а інший відповідає йому зовсім інше, що погано зв'язує частини бесіди між собою.

Платячи закупнику його монетою, ви починаєте витрачати його тимчасовий бюджет. До цього він, як правило, не готовий, та й необхідних ресурсів на це у нього швидше за все немає, його рольова позиція не передбачає вашого використання точно такого ж прийому.

Як би не змінювалася ця тактика по відношенню до вас, ви повинні пам'ятати і розуміти, що це всього лише прийом, мета якої - збити вас з пантелику. А будь-який трюк ефективний лише тоді, коли є несподіваним, цього навчають у всіх єдиноборствах. Коли я займався класичною боротьбою, ще в школі, у нас у групі був хлопець, Юрій, який чудово виконує кидок через стегно і «вертушку». І ось на змаганнях він виграв дві перші сутички, але потім йому це вдавалося все важче, і судді робили йому попередження за пасивне ведення бою, маючи на увазі застосування одних і тих самих прийомів. Його суперники вже знали його манеру і вибудовували захист таким чином, щоб уникнути його сильних прийомів. Поступово Юрій перестав вигравати бої лише за рахунок улюблених хитрощів: він не став робити їх гіршим, просто противники вже були до них готові. Тому при підготовці до переговорів часто достатньо освіжити в пам'яті найпоширеніші прийоми ведення діалогу, таке повторення робить вас менш уразливими до їхнього впливу. Перед поїздкою до офісу будь-якої мережі прочитайте цей розділ книги, і вам буде вже легше.

Всі ми маємо погану звичку забувати знання, тому я вам рекомендую: занесіть усі прийоми переговорів в один зошит і обов'язково повторюйте їх перед кожною діловою зустріччю. Пам'ятайте: попереджений – значить озброєний. На прийом, який ви помітили і про який ви знаєте, вас упіймати майже неможливо.

Правило №6.Правило зіпсованої платівки.

Наступний прийом – це так звана зіпсована платівка. Під час його використання баєр повторює те саме заперечення так, ніби його заїло: «У вас високі ціни! У вас найвищі ціни! У вас високі ціни! – ну, або щось таке. Цей прийом особливо ефективний у поєднанні з нелогічною аргументацією. Кожен із нас познайомився з таким прийомом ще в дитинстві, коли хтось просив купити слона. Пам'ятаєте?

– Купи мені слона!

- Відчепись!

– Усі кажуть «Відчепись!», а ти купи слона!

І так до безкінечності. Майже єдиним порятунком було замовкнути і ігнорувати «слонячого шанувальника» або ж влаштувати «марафон на витривалість», сподіваючись, що йому набридне раніше.

Майже те саме й у бізнесі, у переговорах. І хоча ми думаємо, що тепер кожен з нас набагато солідніший і розумніший, а от спробуйте відвернутися від дитини, яка вас спеціально зловить на цей старовинний розіграш зі слоном. Незважаючи на різницю у віці, це виявиться не так просто.

Якщо ви бачите, що до вас застосовують цей прийом, як контрприйом ви можете або також скористатися «зіпсованою платівкою», або ігнорувати одноманітні претензії, намагаючись представити їх як безглузду помилку вашого опонента.

Мовчання теж досить ефективне. Пауза взагалі дуже сильний інструмент, набагато потужніший за багатьох інших в арсеналі переговорника. Людина, яка вміє, причому довго, тримати паузу, майже завжди виграє. Про це детальніше ви можете прочитати у моїй книзі «Техніка ефективних продажів». У відповідь на «зіпсовану платівку» можна не тільки щось сказати або пропустити повз вуха, начебто й не чули, а й, навпаки, зробити багатозначну паузу, поставивши на претензії такий акцент, якого не очікував ваш опонент, і далі вже працювати з цим «дурним запереченням» як із справжнім, старанно заганяючи закупника в ньому ж вигадану логічну пастку.

Правило № 6 б'є насамперед за впевненістю опонента, за його бюджетом часу та всім попереднім логічним побудовам.

Коли постачальник їде на переговори, він очікує, що з ним вестиме діалог таким чином, як він би вів його сам. Але тут є невеликий, але суттєвий недогляд. Він уявляє, як він проводив би переговори про свій бізнес, тобто припускаючи, що він і його продукт потрібні клієнту, а це часто не відповідає дійсності. Тому коли ви готуєтеся до ділової зустрічі, спробуйте думати як людина, якій за збір додаткових грошей з таких, як ви платять премію, і можливі сценарії переговорів заграють новими фарбами.

Правило №7.Будь мудрим, прикинься дурним.

Попроси постачальника пояснити пропозицію, скажи, що просто не розумієш.

Старий добрий прийом, про який ми так багато знаємо з літератури і завжди сміємося з тих простаків, які на нього ведуться. У кіно та книгах цей прийом часто використовують гарні дівчата, які прикидаються дурними; і ще комісар Коломбо, який хоч і не схожий на гарну дівчину, але віртуозно володіє ним під час своїх розслідувань.

Суть правила в тому, щоб явно і одразу віддати перевагу опонентові, показати, що він тут найрозумніший, дати відчути себе особливим, обраним, як Гаррі Поттер. Щойно людина, всередині себе, вважала співрозмовника слабкішою або менш розумною, вона вже зробила перший крок до своєї поразки. Не можна недооцінювати супротивника, власне, як і переоцінювати.

Як виявляється цей прийом у переговорах? Вас можуть попросити розповісти докладніше про виробництво вашого продукту, специфіку технології, деталі вашої комерційної пропозиції. При цьому часто перепитуючи про найпростіші речі, очевидні навіть дитині, щоразу просячи пояснити «мені дурному» це «незрозуміле місце». У такій ситуації постачальник може відчути свою перевагу, почати розкривати свою пропозицію додатково, вигадуючи нові та нові способи донесення відомостей до свого «менш кмітливого супротивника». Прикидаючись ідіотом, можна довго зазнавати терпіння опонента. Постачальник, повторюючи по кілька разів те саме, потрапляє в розставлену пастку і дає набагато більше інформації, ніж планував спочатку. Це насамперед дозволяє байєру використати ресурси продавця проти нього самого. Отримавши додаткові відомості, він має велику свободу маневру і можливість тиснути на умови з нових, раніше недоступних позицій.

Як боротися із цим прийомом? Не треба балакати зайвого! Не варто думати, що переговорна кімната – це те місце, де ви можете розпускати хвіст павича і співати весняні пісні. Це зона підвищеної небезпеки для бюджету. Ви повинні розуміти, що навпроти вас сидить не недоумкуватий або не просто дурний співробітник, такої людини на відповідальну посаду ніхто не посадить, занадто багато на коні. Кожен баєр має прийоми ведення переговорів, і його завдання – домогтися від вас найвигідніших умов договору. А як він це зробить, залежить від його підготовки, плану та того, наскільки ви йому в цьому допоможете.

Не шкодуйте свого опонента, коли вам «здається, що він гальмує», поважайте його, пам'ятаючи водночас, що він, як і ви, є професіоналом. І саме тому вам потрібно виявляти максимальну обережність.

Правило №8.Завжди будьте готові перервати дискусію.

Намагайтеся тиснути на протилежний бік, тому що перед постачальником завжди стоїть дилема: йти на поступки або втратити весь бізнес з вами. Незважаючи на те, що ви підвели переговори до конфлікту, інша сторона теж відчуває за це відповідальність.

Як це розуміти? Нескладно: якщо баєр веде до конфлікту, то, швидше за все, він у нього і вступить, а разом із ним, звичайно, і ви. У вас на перший погляд дуже маленький вибір, тому що якщо вас втягнули в таку ситуацію, то ви винні, а якщо ви не відповіли на нападки, значить, програли або визнали свою провину, що в принципі одне й те саме.

І тут мало варіантів для мирного результату справи, вступаєш - програєш, не вступаєш - теж програєш. Способів уникнути правила №8 може бути кілька.

Варіант 1.Якщо ви бачите, що справа йде до конфлікту, можете сміливо вступати до нього першим. Вас все одно робитимуть винним, а так ініціатором і справді будете ви, і, можливо, якщо зіграєте майстерно, навіть змусите закупника відчувати провину перед вами, хай навіть маленьку. Першим підійшовши на конфронтацію, ви продемонструєте, що у вас немає потреби в цьому клієнті, що робота з ним для вас не така цінна, як ваша гідність. Якщо ви намагатиметеся далі вести переговори, ухиляючись від конфлікту, намагатиметеся погасити його, з'ясовувати умови, прийнятні для вашого опонента, йти йому на поступки, то тим самим ви збільшуватимете видимість своєї потреби. Якщо ж ви бачите, що протистояння утворилося випадково, тоді, звичайно, можна постаратися його погасити. Якщо ж ситуація була створена спеціально, навмисно, як прийом маніпуляції, всі спроби її згладжування тільки посилять ваше становище.

Варіант 2.Не допомагати баєру. У конфлікті завжди беруть участь обидві сторони, кожній з яких потрібна реакція супротивника, особливо її потребує агресор. Йому необхідно, щоб «жертва» почала ухилятися, чинити опір або показувати свою слабкість. Якщо розглядати це з погляду внутрішньої енергії людини, то нападаючій стороні потрібне підживлення слабкістю «жертви» або її опором. Але оскільки в більшості випадків відсіч буває вкрай млявою, більш схожою на слабкість, то саме таке становище обороняється і посилює тиск на нього. Так ось без підживлення від другої сторони агресор видихається.

Ви, напевно, бачили або навіть самі брали участь у скандалах і конфліктах як робітників, так і побутових. Особливо це притаманно останнім: у магазинах, транспорті, на дорогах та інших місцях загального користування. Яка-небудь людина, у якої або спілкування в житті мало, або просто агресивності на навколишній світ багато, починає скандал, і якщо його ігнорують, то він ретується досить швидко, якщо ж починають відповідати, то розгортається справжнє Ватерлоо.

Як уникнути посилення конфлікту? Звичайно, найкращим варіантом було б просто змусити замовкнути силою, але у випадку з мережею рідко у якого постачальника є такий ресурс. Кожна людина, а тим більше переговорник сам для себе вирішує, якого стилю діалогу дотримуватися, але для згладжування конфлікту, якщо це необхідно, краще, на мій погляд, керуватися тим самим правилом, що й при гасінні вогню усунути сировинну базу. У випадку з вогнем сировинна база – або горюча речовина, або кисень. У конфлікті – людські емоції та реакції. Варто їх усунути, полум'я конфлікту сходить нанівець.

Зробити це складно, і просто одночасно.

Складність полягає в тому, що потрібно абстрагуватися від емоційної складової та не давати опоненту шансу використовувати ваші емоції та дії для ескалації конфлікту.

Не треба виправдовуватися, не треба заспокоювати, нічого особистого – лише бізнес. У конфлікті з усією повнотою розкриваються принципи «ментального айкідо» – використовуй силу та енергію супротивника проти нього, не заважай йому ув'язнути.

А простота в тому, "не роби того, що тобі не подобається". Не любиш лаятись, не лайся, не сперечайся – усміхайся і будь відкритий світові. Приблизно так.

Є ще один варіант, який полягає в тому, щоб постаратися перевести розмову на цифри, факти, обговорюючи лише реальність, а не емоції.

У житті, звичайно ж, використовуються всі можливості в різних комбінаціях, тому що, на щастя, немає однозначно правильних прийомів і стилів поведінки, їх безліч, і воно залежить від кожного окремого індивіда.

Резюмуючи все сказане вище, хочу сказати наступне: якщо ви опиняєтеся в ситуації конфлікту, то вам потрібно вибирати лінію поведінки тільки за своїми внутрішніми відчуттями та стилем ведення переговорів. Дивіться самі, що робити і що використовувати: відсторонену посмішку китайського торговця або агресію у відповідь.

Правило №9.Для переговорів завжди прагнете зустрічі з вищим керівництвом постачальника.

Багато роздрібних мереж запрошують на перші переговори керівників підрозділів постачальника, а не одних його менеджерів.

Чого, власне, закупівлі прагнуть? Навіщо вони так чинять і до чого це призводить?

Ця вимога має перед собою одну просту мету – поставити компанію-постачальника на більш вразливе становище. Отримати доступ до особи, яка приймає рішення, щоб мати серйозний важіль тиску на менеджера з продажу та компанії загалом. Вам треба пам'ятати, що баєр – це лінійний співробітник, він ніяк не дотягує до рангу комерційного чи генерального директора компанії, не стоїть навіть в одному ряду з ними. Так що якщо переговори розглядати з точки зору ієрархії, то до простого менеджера з закупівель комерційний або генеральний директорніяк не має йти. Коли ж це відбувається, коли у байера є прямий контакт із вищими ланками керівництва постачальника, він має можливість працювати через голову продавця, нівелюючи усі його спроби та старання.

Я часто стикався з подібними ситуаціями, коли менеджер з продажу дуже жорстко відстоює позиції своєї компанії і баєр намагається запросити на переговори керівництво компанії-постачальника. При цьому керівнику йдеться приблизно таке: Що за менеджера ви нам прислали? Він, певне, не хоче з нами працювати. Ви спочатку розберетеся у себе в компанії, чи хочете ви з нами працювати, а потім уже приходьте на переговори». Це часто призводить до того, що директор звітує свого співробітника і укладає договір на умовах мережі. Цей прийом дозволяє закупівельникові отримати додаткові умови, вигідніші, тому що, як це не прикро, найслабша ланка в переговорах – завжди керівництво.

Причому що вища посада, тим провальніше відбуваються переговори, крім тих випадків, як у них беруть участь «грають боси». Відбувається так тому, що будь-яке керівництво має кілька мінусів, закладених у ньому становищем і можливостями.

Перший мінус– керівники ведуть переговори рідко, тому що це не основний рід їхньої діяльності, їхнє завдання вести справи всередині компанії, відбудовуючи її роботу, а у своїй структурі за будь-яких конфліктів та обговорень вони завжди мають сильнішу позицію, ніж більшість співробітників. Відсутність щоденного навички переговорів призводить до того, що люди втрачають так звану кірку на нервах, що дозволяє їм захищатися від прийомів та негативних ударів по самолюбству.

Другий мінус– вони звикли командувати та приймати рішення у своїй фірмі. Це добре під час управління компанією, але це погано на переговорах. Їх легко поставити в ситуацію вибору: або приймаємо рішення зараз, або зовсім не приймаємо. У такому разі вирішальну зустріч краще перенести, що зазвичай і робить людина, досвідчена у мистецтві ведення переговорів, але не керівник, який такого досвіду не має, а найчастіше ще й веде додаткові амбіції.

Третій мінус– вони мають більший люфт за ресурсами та можливостями. Якщо менеджер з продажу має коридор знижки від 3 до 10 %, то будь-який директор становить 10–20 % і, відповідно, 10 % для нього – лише половина від можливого, тоді як для менеджера з продажу 5 % – вже більше ніж половина. Саме тому баєр завжди прагне налагодження контакту з керівництвом постачальника, це дозволяє йому отримувати максимально вигідні умови для своєї компанії.

Як із цим боротися? Потрібно просто не допускати закупника до прямого діалогу з вищими управлінцями своєї компанії, але, якщо так все-таки трапилося, керівництву бажано дотримуватися кількох правил.

¦ Ніколи не відвідувайте клієнтів без обслуговуючого їх менеджера, за винятком перевірок.

Не ставте свого продавця в невигідне становище, не видаляйте одним махом усі його домовленості.

У разі конфлікту менеджера з клієнтом розглядайте конфлікт з різних сторін, досліджуйте його реальні причини і лише потім приймайте рішення.

| Дивіться на дії клієнта з погляду його бізнесу та його інтересів.

За умови їх дотримання ці нескладні правила можуть сильно полегшити життя вашої компанії. Вони прості, але часто, як і все просте, складні у виконанні. Саме вони допоможуть вам уберегтися від цього останнього у цьому розділі правила.

Отже, ми розглянули з вами основні моменти переговорів із мережею та деякі з найпоширеніших варіантів тиску на постачальника під час переговорів.

Слід зазначити, що рамками цього розділу така складна тема, як переговори з роздрібними мережами, Вичерпати не можна, даяін не намагався цього зробити. Я намагався відобразити свій погляд на цю тему, показати ті прийоми та основні принципи, які необхідно застосовувати при переговорах з такими складними клієнтами, якими є роздрібні мережі. Сподіваюся, що це мені вдалося. За переговорами зі складними клієнтами є низка книг, якими ви завжди можете скористатися. Також більш докладно про ведення бізнес-діалогу, боротьбу з запереченнями, виявлення потреб та ціновий торг ви можете прочитати в моїй книзі «Техніка та прийоми ефективних продажів»,яка досить активно продається сьогодні у книгарнях країни.

Сподіваюся, що після вивчення цього видання багато менеджерів подивляться іншими очима на ті переговори, які їм довелося проводити, і будуть інакше підходити до тих, які ще чекають, і тим самим підвищать не тільки прибуток своїх компаній, але і, природно, покращать своє. особисте благополуччя.

Резюмуючи четвертий розділ, я хотів би сказати наступне: не потребуйте, але бажайте. І щоразу старанно готуйтеся до переговорів, навіть якщо вам здається, що ви їх у будь-якому випадку виграєте.

Бійтеся за результат до кінця, пробуйте всі способи, адже йдеться про ваші гроші, не поступайтеся доти, поки затятість не починає коштувати дорожче відступу. Важливо пам'ятати, що 80% добрих пропозицій робляться на останньому етапі, коли обидві сторони вже використовували всі свої прийоми. Дерзайте і не потребуйте!

Організація роботи з роздрібними мережами. Що потрібно, щоб збільшити рентабельність роботи

Переговори,укладання договору з роздрібною мережею, введення необхідного асортименту – це не кінець історії. Ще рано «з почуттям глибокого задоволення» витирати піт з чола та розстрілювати один одного пробками від шампанського. Укладання договору – не фініш, а лише початок найважчої роботи, яка є при співпраці з мережами. Тепер перед вами постають питання виконання коефіцієнта постачання, пошуку необхідної кількості товару, своєчасність доставки, забезпечення постпродажного обслуговування та багато інших, головним з яких залишається пульсуючий, як хворий зуб, – забезпечення норми рентабельності при роботі з роздрібною мережею.

Цінова політика під час роботи з мережами

Ще на етапі укладання договору багато компаній надмірно азартно заявляють: нам потрібно увійти до мережі за будь-яку ціну. Як ми знаємо, це прояв чинника потреби, до розвитку якого самі мережі прикладають чимало зусиль. Багато постачальників, щоб завести свою продукцію в матрицю мережі, готові йти на багато поступок. Тому погоджуються на більшість умов закупівель, і стомлені довгими переговорами, але щасливі через те, що вони в матриці, навіть пишаються цим.

Минає кілька місяців, а то й кварталів, ейфорія йде, і постає питання: «А чи це добре, що «увійшли», що тепер діється з нашим банківським рахунком?» І після невеликих фінансових розрахунків очі починають сльозитися, а руки тремтіти під час доповіді керівництву чи власникам компанії про фінансових результатахтого прориву, за який колись було отримано премію.

Часто зустрічається ситуація, коли ціни на товари, що постачаються в мережу, є для компанії безпосередньо збитковими, тобто чим більше продажу цієї мережі, тим більше втрат вони завдають. І це, на жаль, не поодинокі випадки. Я знаю безліч прикладів, коли в мережі «Ашан» або «МЕТРО» деяким постачальникам алкоголю кожна продана пляшка приносила від 1,5 до 15 рублів збитку, і цей факт негативно позначався на настрої власників та менеджерів, які з цими мережами працювали.

Ось такий виходить парадокс: компанія хоче увійти за всяку ціну, заходить, а потім питає себе: «Що ж ми зробили, як тепер із усього цього виплутуватись». Справа в тому, що «за всяку ціну – це завжди дорого». Адже що відбувається – під час укладання договору з якоюсь великою мережею вона вимагає знижок, заманюючи кількістю магазинів та передбачуваним обсягом продажів. При цьому закупники тиснуть на постачальника всіма доступними засобами, та плюс до цього майже в кожному діловому виданні говорять про домінування мережевого роздрібу, про диктат мереж і про брак місця на полицях для всіх виробників. У результаті продавці часто підписуються ті умови мережі, які відповідають їх фінансовим інтересам.

Давайте уявимо, якась компанія-виробник виходить на ринок і стратегічно необхіднимсобі вважає наявність своєї продукції в усіх мережах регіону. Припустимо, що перша мережа, з якою уклали договір (а часто тренуються на «кроликах»), дуже невеликих розмірів, і вона вимагає просто знижку та маркетинговий бюджет у вигляді скромного вхідного квитка та невеликого списку акцій, у яких нашому постачальнику доведеться брати участь. І добре, якщо під час переговорів вдасться утримати знижку в розумних межах, тому що є безліч прикладів того, коли від базової ціни поступалися в 20% і більше. Повернемося до нашого виробника, ми маємо договір відразу з великою кількістю магазинів, нехай і з додатковою знижкою, але все ж таки це цілком рентабельний проект.

Окрилені успіхом, продавці йдуть до наступної мережі, вже більшої. З цим ретейлером проводяться переговори: у нього вже і обсяги продажів вищі, і магазинів більші, і внаслідок цього сам він, звичайно ж, цікавіший. Та ось невдача, у його договорі вказано нині модний пункт про ціни не вище, ніж у конкурентів, інакше не уникнути проблем у вигляді недитячих штрафів. І все б нічого, та в нього ще й ретробонус 8-12%. І ось тут і виходить неприємність: ви даєте йому ціну таку ж, як і попередні мережі, а ще й ретробонус, і додаткові витрати у вигляді доставки в кожен магазин, яких, як ми вже згадували, у нього багато.

Наша компанія потрапляє в погану ситуацію – рентабельність знижується і знижується набагато. А далі діє ланцюгова реакція, в мережах непогано функціонують відділи маркетингу, вони уважно стежать за цінами, і кожні переговори – це боротьба за знижку. Відповідно, якщо компанія входить у мережі від менших до великих, то, найімовірніше, її «віджиматимуть» за ціною дедалі більше. Чим більше клієнт, тим гіршими будуть для неї умови.

Але це лише частина проблем, якщо компанія працює ще й у регіонах, виникають додаткові труднощі при регіональній експансії мереж. Ні для кого не секрет, що, наприклад, у мережі гіпермаркетів «Ашан» сьогодні на більшість товарів низькі ціни, а ця мережа планує бурхливо розвиватися по всій Росії, і ціни у них у всіх магазинах будуть однакові. Як бути тоді з регіональними партнерами? Для багатьох компаній експансія «Ашана» до регіонів стане суттєвою проблемою, і їм доведеться робити вибір. Оскільки підняти ціни в цій мережі дуже важко. Така сама ситуація і за іншими великими роздрібними конгломератами – «МЕТРО», «Перекресток» та ін., і вибір доведеться робити обов'язково, оскільки мережі вимагають постійного зниження цін, а також їхньої єдності по всій країні. Багато хто приймає рішення, перестаючи працювати з мережами, які вибиваються із цінового ряду. Інші компанії намагаються вирішити цю проблему інакше, хтось просто знижує якість продукції, прагнучи зменшити собівартість, хтось скорочує розмір чи ємність продукту, хтось працює над мінімізацією витрат, підвищення ефективності процесів. Хто з них матиме рацію, покаже час, але, на мій погляд, це вже очевидно. Деякі компанії, борючись із витратами, скорочують персонал, який обслуговує цю мережу, витрати на мерчандайзинг, але всі ці шляхи не ефективні, оскільки ведуть до звуження каналу збуту або зовсім втрати продажів через зниження якості і втрати репутації продукту.

Звідки узялася взагалі цінова проблема? Чому для багатьох компаній вона така хвороблива і чому постачальники укладають договори на заздалегідь невигідних для себе умовах?

Відповідь ці питання перебуває у «глибині століть», історія побудови пострадянської роздрібної торгівлі. Дуже довгий час основним інструментом маркетингового просування та боротьби з конкурентами була знижка. Чим більша поступка, тим ти конкурентоспроможніший. І це було викликане не так вимогою ринку, як відсутністю у більшості компаній вміння продавати інакше, із застосуванням інших, більш досконалих технологій. Тоді не було маркетингових бюджетів у сотні тисяч доларів та ретро-бонусів, які при знижці лягають важким тягарем на економіку продажу.

Якщо згадати, як раніше робилися пропозиції, то стає зрозуміло. Висилалися прайси із зазначенням ціни в залежності від об'єму, що вибирається. І коли мережі стали серйозними гравцями, більшість компаній, не вдаючись до деталей договору, давали їм ціни за тим же принципом, великий обсяг – велика знижка, як оптовику. Але роздрібна мережа – це оптовик, який сам вивозить, сам просуває і продає, нічого не просячи за свою роботу, крім знижки; роздрібна мережа всі свої дії намагається продати як послугу, перекласти всі свої внутрішні витрати, починаючи від доставки та викладення продукції та закінчуючи обслуговуванням інформаційних баз, на своїх постачальників. Обґрунтовуючи свою позицію, великі торгові мережі вказують, що їхня діяльність є складною технологією з продажу товарів, яка є цілісним логістичним та маркетинговим комплексом з руху товару від виробника товару до кошика кінцевого покупця. Усе це істотно змінює економіку та підсумкову рентабельність операцій із цим клієнтом. Саме тому ціни, пропоновані роздрібним мережам, повинні бути істотно вищими за ціни для опту, вони повинні враховувати всі додаткові витрати, які доведеться оплачувати постачальнику.

Компанії, що встигли зрозуміти це, вже не страждають від цінових пасток, які самі собі ж і поставили інші, вони вибудовують політику, відштовхуючись не від інтересів мереж, а від своїх кінцевих споживачів і своїх стратегічних цілей на території одразу всього ринку, на якому планують працювати, чи то Росія, чи СНД.

Зараз дуже важливо вибудовувати цінову стратегію продукту, це є критерієм виживання бренду і навіть усієї компанії, без продуманої вартісної політики компанії дуже важко зберігати не лише свою рентабельність, а й свою особу. При формуванні цінової пропозиціїДля роздрібних мереж необхідно в собівартості товару враховувати, скільки коштів знадобиться на його просування та розвиток, які витрати будуть необхідні на його постпродажне обслуговування, і лише з урахуванням усіх цих даних розраховувати фінальну цифру. Що стосується самої ціни, то як і в більшості випадків, важливо, щоб вона знаходилася в рамках коридору, зумовленого ринком, а ось у нижній або у верхній частині його вирішувати вам, залежно від того, що ви продаєте - вигоди від співпраці з вами або дешевизну. Не потрібно бравірувати заниженою вартістю, низька ціна - погана конкурентна перевага, якщо вона не забезпечена високоефективними технологіями.

Запам'ятайте, коли під час переговорів ви пропонуєте знижки, просто знижуєте свій прибуток. При дилемі "що робити" - давати знижку або великий маркетинговий бюджет - завжди виграють живі гроші.

ТІ ЗАСОБИ,що ви дасте у вигляді знижки, ніхто не рахуватиме як витрати на просування продукту; навіть якщо ви запропонуєте максимально низьку ціну, то за млявої маркетингової активності ваш рейтинг в очах закупників буде невисоким! Їм потрібні живі гроші, їм потрібний обсяг продажів і краще все це разом.

Я часто запитую знайомих закупників про те, за якими критеріями вони відбирають собі постачальників, і в більшості випадків ціна стоїть на третьому-четвертому місці за важливістю за умови, що вона знаходиться в рамках коридору. Цінова конкуренція, цінові війни – це поганий шлях для постачальника, мережа завжди вимагатиме низьку ціну, набагато нижчу, ніж це реально можливо, тому не потрібно самому допомагати їй у «обиранні» вас. У цьому, як кажуть, базар є базар, один хоче купити подешевше, інший продати дорожче, і вони домовляться у будь-якому разі. Саме тому сьогодні ціну потрібно відстоювати до кінця, і найбільш грамотним рішенням для всіх мережевих клієнтів було б давати одну ціну– ціну для роздрібних продажів у цьому регіоні, відігруючи статус клієнта маркетинговими бюджетами та ретробонусами. Єдина ціна всім знімає питання рівності вартості товару по клієнтам, і навіть нівелює знижки, оскільки якщо компанія всім представляє одну ціну, цей інструмент стає непотрібним. У цьому випадку у вас будуть ресурси для зміцнення позицій вашої торгової марки, ви зможете наповнювати рекламні бюджети ваших клієнтів, просуваючи свою продукцію, ваші обсяги продажів зростатимуть, і ви завжди будете бажаним постачальником! Важливо, що, проявляючи маркетингову активність, ви зміцнюєте свій бренд, а це, у свою чергу, дає додаткові козирі при переговорах на наступний рік: чим сильніший бренд, тим більш згідливі клієнти і тим коротший цикл переговорів.

Повторюся, у принципі для покупця сьогодні ціна не є головним параметром, значущим його цінність. Важливість вартості проявляється, тільки якщо є можливість порівняння, а єдині розцінки таку можливість практично видаляють.

Компанія повинна орієнтуватися на розвиток та посилення цінності свого продукту та пропозиції як для кінцевого споживача, так і для своїх ділових партнерів. І в цьому випадку можна досить легко уникати довгих і нудних переговорів про ціну, тому що цінність не розраховується за формулою «Собівартість + Націнка», це складніше багаторівневе поняття. Цінність продукту підвищується зміцненням бренду через маркетингові заходи, через рекламну компанію та PR. Тому гроші, які можна віддати як знижки, краще витрачати на просування.

Після того як ви поставили на полиці магазину свій товар, робота не закінчилася. Продукт потрібно просувати далі, на це потрібні кошти, а за великих знижок взяти їх буде ніде. Зважайте на це при розробці цінової політики, особливо при взаємодії з великими мережами.

Як боротися зі штрафами у мережах

Одним із найпоширеніших питань, які ставлять мені як консультанту та автору семінару «Ефективна робота з мережевими магазинами», є: як зменшити штрафи під час роботи з мережами? Наскільки складне це питання, настільки проста відповідь на нього. Але давайте спробуємо розібратися, у чому це виявляється.

Як позбутися штрафних санкцій із боку свого ділового партнера? Відповідь проста: для того, щоб не платити неустойку – не порушуй умов договору. Як то кажуть: «Не дав слова – кріпись, а дав – тримайся!» Тут варіантів два: або ви не підписуєте договір з кабальними умовами і боретеся до останнього, іноді й ціною самої співпраці з цим клієнтом, або, уклавши угоду, виконуєте умови таким чином, щоб не давати приводу застосовувати до вас штрафні санкції.

«Як же його можна дотримуватися! – скажуть багато хто. – Там такі умови, що за будь-яку провину одразу накладаються покарання, часто не пропорційні порушенням».

Наприклад, під час аналізу контракту однієї відомої роздрібної мережі зі своїм постачальником алкоголю я натрапив на штрафи за недопоставку. За умовами цього договору, якщо під час транспортування розбивалися 1–2 пляшки і внаслідок цього відбувалося недопостачання, то накладався штраф, який обчислювався сотнями тисяч рублів. Таких «милих» пунктів там було багато. Такі «феноменальні» договори – результат потреби,причому дуже великий потреби, із боку постачальника.

Але перш ніж приступати до основної теми цього розділу, спробуймо глибше розібратися, що таке штрафи в договорах мереж. Для цього варто трохи заглибитись в історію ретейлу в Росії.

Коли мережеві магазини тільки почали з'являтися, вони були ще слабкі і багато оптових і виробничих компаній не бажали з ними працювати. Почасти це було виправдано - мала кількість торгових точок, невеликі обсяги продажів і при цьому складні договори, в яких уже тоді прописувалися і вхідні квитки, хай спочатку і невеликі, і штрафи за порушення постачання, тоді ще незначні. Виплата неустойок за невиконання умов договору, особливо спроба їх стягнути, була на ринку кінця 1990-х – початку 2000-х чимось дивовижним. У цей час про такі «дрібниці» мало хто замислювався, багато хто працював за передоплатою або за фактом постачання, тому що повернення грошей за проданий товар був часом не менш важким завданням, ніж продаж цього товару. Більшість постачальників не турбувало себе турботою про своїх клієнтів і дотримання умов договорів, тим більше майже всі документи складалися юристами постачальників. Звичайно, якщо не обов'язково виконувати свої зобов'язання, можна не виконувати їх взагалі. Історія роздрібного бізнесузнає чимало випадків, коли сезонний товар продавався оптовиками, ігноруючи роздріб. Яскравий приклад – шампанське, якщо якийсь заїжджий клієнт із сумкою грошей хотів купити вагон за готівку, він йому відвантажувався без роздумів про те, що під Новий рікусі роздрібні клієнти залишаться без традиційного напою. Тоді думати про роздрібні мережі не було чого, на ринку панувала ера дистриб'ютора.

Мережі ж запропонували новий підхід до співпраці, вони заявили про нову добу диктату роздрібу і почали всіх до неї готувати, вимагаючи підписання своїх договорів та призначення санкцій за невиконання зобов'язань. Якщо пам'ятаєте, тоді це було саме «привчання», в договорах було багато непрацюючих штрафів, які не використовували, але постачальники до них потроху звикали, змирилися з тим, що вони можуть бути.

Деякі компанії почали працювати з мережами і зіштовхнулися і зі штрафами, і з нижчою прибутковістю у цьому секторі ринку. Ці фактори примусово почали змушувати постачальників удосконалювати свої процеси та покращувати бізнес. Але поки що мережі були малі і обсяги продажів у них були теж невеликі, частина компаній не замислювалася про такі дрібниці, відзначаючи, що мережі – це не дохід, а імідж. І сьогодні ще багато компаній рвуться на полиці мережевих магазинів, тому що це, на їхню думку, підвищує рейтинг їхнього продукту.

З часом роздрібні мережі стали давати все більші обороти і стають все більш важливим каналом збуту. І зі зростанням значущості вони почали активно боротися за стійкість свого бізнесу, вимагаючи від постачальників виконання договірних зобов'язань, основою яких і сьогодні є стабільність поставок і рівність цін від виробників у своєму регіоні. І якщо з ціною ще можна працювати, то про умови стабільності та ліквідності асортименту йде безкомпромісна боротьба, оскільки основа діяльності будь-якої мережі – оборот, а він можливий лише за умови забезпечення безперебійного постачання. Штрафи стали збільшуватися, і це призвело до розвитку компанії.

Коли я працював директором з продажу в алкогольній фірмі, ми уклали контракт із «Ашаном» на постачання популярного російського коньяку. Автот період працювала система регіональних акцизних марок, і для того, щоб отримати їх і обклеїти продукцію, в нашій компанії йшло від 25 до 35 днів для кожної партії. Погіршувало нестабільність відвантажень те, що наша сторона цей коньяк закуповувала в мінімальних від необхідних кількостях, через що його не вистачало.

Після чергової недопоставки «Ашан» на цілком законних підставах виставив нам штраф на кілька тисяч повноважних. е., у рублях, звичайно. Керівництво здивувалося, заплатило за рахунком, але нічого не змінило. Пройшло всього кілька днів, і ця ж мережа зробила нам новорічне замовлення, що кратно перевищує попередні поставки. Вони передали нам його майже за місяць, але нас уже це не рятувало, тому що від моменту закупівлі до моменту обклеювання та влучення в продаж у нас витрачалося не менше 45 днів у кращому випадку. Штраф за невиконання зобов'язань у цьому випадку обчислювався б уже десятками тисяч у. тобто.

Така сума підбадьорила керівництво і весь необхідний обсяг коньяку був готовий до продажу лише за 15 днів. У компанії вибудували нову технологію роботи з державними органами, постачальником та асортиментом, яка дозволяла здійснювати діяльність у стислий термін.

Чи треба говорити, що без штрафу з боку клієнта нова схемароботи навряд чи народилася б. Таких прикладів наш ринок знає дуже багато, думаю, вони є у кожній компанії, що працює із мережею.

Зараз ринок поступово заповнюється, мережі починають конкурувати один з одним, ще, звичайно, не скрізь, але тенденція вже є, а це означає, що скоро вони боротимуться за кінцевого клієнта. Це призведе до посилення вимог щодо якості роботи постачальників: від стабільності поставок до рівня передпродажної підготовки та післяпродажного обслуговування. Що, у свою чергу, вказує на те, що штрафи збільшуватимуться і братимуть їх дедалі частіше. Якщо сьогодні часто зустрічаються ситуації, коли мережі не вимагають від своїх партнерів оплати неустойки, лише вказуючи на таку можливість і намагаючись таким чином скоригувати роботу партнерів, то з кожним днем ​​посилення конкуренції між мережами ретейлери сильніше «дресуватимуть» своїх постачальників.

Вихід один - дотримуватися всіх умов договору. Сказати це, звичайно, простіше ніж зробити, і таке завершення цього розділу читачів не влаштує. Коли штраф виписано, зробити нічого вже не можна, окрім «ридати і просити пробачити». Але можна попрацювати над тим, щоб каральні заходи не застосовувалися до вас. Як же бути, які технології можна використовувати, щоб таки зменшити штрафні виплати, якщо вже зовсім їх уникнути не вдається.

Для цього я пропоную якнайкраще опрацювати наступні аспекти співпраці з мережею.

1. Договір.Сам договір є гарним інструментом, і в ньому є безліч можливостей для конструктивної роботи з представниками мережі та відстоювання своїх інтересів. Використовуючи їх, багато компаній функціонують цілком спокійно, без зайвої напруги та втрат.

Але як можна отримати з цього документа користь для себе?

Перше правило – договір треба добре знати. Коли я був директором з продажу, я змушував менеджерів з мереж вчити текст угоди напам'ять, зараз я рекомендую це клієнтам. Добре знання всіх пунктів дає можливість співробітнику легко оперувати положеннями цього документа під час переговорів.

Я не дуже помилюся, якщо скажу, що переважна більшість менеджерів по роботі з мережевими магазинами дуже погано орієнтуються в тексті договорів та додатків до них. Це твердження майже так само правильне і стосовно закупників, вони теж знають свій договір не напам'ять. Найчастіше й ті й інші знають досить поверхово пункт про умови співпраці, та й то у найцікавіших місцях. «Жонглювання» у розмові положеннями договору мимоволі викликає повагу, демонструє серйозність підготовки до переговорів та зменшує бажання «обдирати» ту компанію, менеджери якої знаються на ситуації. Адже це набагато легше зробити з тими, хто окрім свого плану продажу інших документів не читає.

Вивчення договірних зобов'язань - справа не найцікавіше, але витрачені 3-4 години на вникнення цього тексту може заощадити компанії сотні тисяч рублів.

2. Укладання додаткових угод.Як і за будь-якої договірної роботі, додаткові угоди народжуються у процесі переговорів. Якщо на першому етапі діалогу не вдалося прибрати штрафні санкції зовсім або знизити їх розмір, то для того, щоб убезпечити себе від раптового зростання продажів та нестачі товару, укладаються угоди про обсяги поставки, в яких зазначаються розмір продажів та ціна поставок, а також всі можливі нюанси їхньої зміни.

Часто такі домовленості бувають усними, мережі неохоче йдуть на їхню формалізацію, але менш дієвими вони від цього не стають, і ви завжди можете апелювати до них при розборі спірних випадків. При цьому закладати в такі домовленості свої технічні недоробки не варто, партнери не погодяться та й вам це не допоможе – з неефективністю треба боротися.

3. Укладання партнерських угод із клієнтом.Про партнерські програми та їх важливість для розвитку взаємодії з такими клієнтами, як роздрібні мережі, я вже говорив у попередніх розділах книги. Спільними проектами цілком можуть бути і private-label, і багато інших спільних програм. При їх виборі достатньо керуватися знанням клієнта і здоровим глуздом, щоб не перетворювати себе на придаток свого клієнта. Наявність таких угод та проведення спільних акцій не видає вам «золотого ярлика», що гарантує недоторканність, натомість дає свободу маневру.

4. Планування своєї роботи з мережею.Цей пункт відноситься вже безпосередньо до ефективності роботи компанії, і він більшою мірою дає шанси уникнути такого неприємної процедури, якою є виплата штрафу. Суть його у простій дії – планування та прогноз своєї співпраці з мережевими магазинами.

Після відповіді на запитання «навіщо вам ця мережа?» ви вже чітко бачите свої цілі та очікувані від цієї співпраці результати. Перед укладанням договору ви повинні добре вивчити свого клієнта (мережа), його процеси, продажі та покупців цієї мережі, дізнатися, скільки людей проходять за день через кожен магазин мережі, з якою ви плануєте співпрацювати. В результаті дослідження всього цього ви вже розумітимете, який асортимент краще реалізувати через цю мережу. І, звичайно, ви повинні порахувати, скільки ви зможете продавати, які ресурси вам знадобляться, щоб забезпечувати необхідний товарний потік. Проводячи такий аналіз, ви майже відразу побачите ті слабкі місця, які можуть зазнати вас штрафних санкцій, і відповідно можете заздалегідь придумати заходи щодо зниження ризику. При такій підготовчій роботі дуже важливо критично ставитися не тільки до клієнта, але й більш до себе, тому що причиною штрафів найчастіше є збої у ваших процесах. Таке цільове планування позбавить вас багатьох проблем: виплати неустойок, втрати репутації, витрати часу на вибачення і т.д.

Для ілюстрації наведу приклад, знову з алкогольного бізнесу. Одна російська компанія, що імпортує в нашу країну іспанські вина, після поїздки до Іспанії, де їм було надано хороший прийом, чекала візиту у відповідь своїх партнерів, і для того, щоб другий тур переговорів про співпрацю пройшов успішніше, керівництво вирішило зробити своїм колегам приємне - завести їхню продукцію в «Ашані», з яким у них були до цього добрі стосунки.

Товар розмістили на полицях, іспанці пораділи, але далі почалися проблеми. Запасів тієї позиції, що завели до мережі, вистачило на 4 тижні продажу, а цикл постачання з Іспанії – 2,5 місяці після замовлення. Інакше кажучи, вже на початку співпраці з цієї назви закладалася нестача продукції. Рветься там де тонко, і іспанці затримали відправку на 2 тижні. Внаслідок цього, коли на склади компанії прийшло 20 тис. пляшок вина, партія з урахуванням продажів великої мережі гіпермаркетів, постачальнику було виставлено штраф, а позицію вивели з асортименту. Саме так почалася історія розбіжності цієї компанії з мережею «Ашан».

Відсутність грамотного планування у наведеному мною прикладі призвела до великих збитків, насамперед репутаційних – втрата поваги в мережі, подив зарубіжних партнерів, які не могли зрозуміти, чому припинилися замовлення товару під гіпермаркети, фінансовим – штрафи та збитки на «заморожених» цієї продукції грошах. Усього цієї шкоди можна було б уникнути, якби керівництво компанії дало собі працю прорахувати наслідки свого реверансу та введення в асортиментну матрицю цієї позиції.

Продажі в мережах після укладання договору

Що відбувається після укладання договору?

Менеджери, згоряючи від радості, оформляють замовлення, яке відправляється на склади мережі. І ніби все добре, і попереду тільки світле майбутнє. У багатьох компаніях і сьогодні цілком серйозно вважають, що, уклавши договір на постачання товару в роздрібну мережу, вони здійснили продаж, і тепер усе, що від них потрібно, це здійснювати лише відвантаження. Це не зовсім так, вірніше, зовсім не так.

Поставивши товар у мережу і вважаючи процес роботи завершеним, можна залишитися з носом і вилетіти з торгових точок за кілька місяців. Домовитися із закупником про постачання продукції в цю роздрібну мережу – це лише перший етап. Наступний починається після доставки продукції до дебаркадер магазину. Сьогодні логістика в багатьох мережах далека від досконалості, і іноді ваш товар може пролежати в надрах супермаркету кілька днів, перш ніж потрапить на полицю, де його зможе взяти покупець. Але навіть потрапивши на прилавок, продукт може не продаватися. Після того, як до нього дійшли руки, його тицьнуть на полицю, саме тицьнуть, туди, де є місце, а гарні місця порожніми в магазинах не бувають. Відповідно починається етап постпродажного обслуговування товару – здійснення мерчандайзингу та BTL-заходів.

Компанії, що мають власну службу мерчандайзин-га, що активно проводять трейд-маркетингові заходи, мають сильну перевагу перед тими, хто віддає це на відкуп менеджерам мережі. За наявною у нас статистикою, від того, хто і як здійснює викладення вашої продукції в магазині, залежить не менше 40% обсягу продажу. Робота з товаром у клієнта не повинна припинятися на день. Тільки таким чином можна досягти високих продажів у торгових точках.

Сьогодні в мережах все більше стає актуальним так званий рейтинг продукції, і щоб перебувати у верхніх його рядках, ви повинні продаватися більше і краще. Крім того, при прийнятті рішень про співпрацю у баєрів мереж існує внутрішній чарт постачальників за параметром маркетингової активності та рядом інших критеріїв (часто у великих компаніях використовують спеціальні карти оцінки постачальника. Див. табл.). Тому що мало заплатити вхідний квиток, мало просто розкласти асортимент по полицях, для успішної роботи потрібно ще й проводити акції та стежити за викладкою своєї продукції.

Сьогодні домінування мережевих операторів на ринку московського регіону стало очевидним, їхні вимоги до постачальників щодо проведення промо-заходів на підтримку свого товару стали не так наполегливими, як ультимативними. І всім компаніям, що постачали свій продукт цим клієнтам, доводиться витрачати серйозні кошти на проведення різноманітних заходів. Понад те, їх організація та проведення стають предметом торгу під час укладання договору співробітництво. Виробник має можливість вибору між самостійним проведенням різних маркетингових акцій на підтримку свого продукту чи банальним перерахуванням на рахунок роздрібної мережі великої суми грошей. У кожному разі частина організаційних питань за такого роду співробітництва, як і фінансові витрати, лягає на плечі постачальника.

Найчастіше виробник використовує стандартний набір заходів, що колись мали успіх. Із популярного: подарунок за покупку, дегустації, участь у листівці мережі або, що рідше, продавець-консультант. У західних компаній цей процес більш менш налагоджений, але оскільки вони користуються послугами російських маркетингових і промоутерських агентств, то й у них все проходить не зовсім гладко.

У багатьох російських компаніях вже давно зрозуміли, що реклама - двигун торгівлі, а у двигуна завжди має бути пальне. Рекламні бюджети на просування зростають рік у рік, але чи витрачаються гроші ефективно? За ідеєю, вливання в бренд, посилення його позиції та привабливості в очах клієнтів знижують витрати на його проходження каналами збуту. Великі та дрібні дилери повинні брати його з більшим полюванням, магазини теж повинні вітати такий привабливий продукт на своїй полиці. Але сьогодні великі інвестиції у популяризацію торгової марки не призводять до такого результату. Багато компаній витрачають сотні тисяч доларів на свій продукт, напружують останні сили, а покращення непорівнянні з витратами. І добре, якби йшлося тільки про фінансові втрати, головний ресурс, який втрачається в процесі, – час, втрати якого непоправні.

Давайте розберемо причини цього і подумаємо, як можна запобігти подібним прорахункам. У цьому розділі я не говоритиму про азах побудови бренду, про вибір цільової аудиторії, про дослідження портрета свого покупця, про вибір каналів найбільш зручної та швидкої комунікації з ним. Тут я хотів би поговорити про трейд-маркетингу:проведенні різноманітних заходів, вкладених у стимулювання всіх каналів збуту і збільшення швидкості проходження товару з них.

Якщо зайти в будь-який мережевий магазин практично в будь-який час, ми побачимо кілька компаній, які проводять різноманітні акції. Будь-який захід, що проводиться в торговій точці із залученням промоутерів, є досить витратною дією. Ставка промоутера починається на московському ринку від 7 доларів на годину, плюс до цього – плата за проведення акції самої мережі, у результаті сума витрат на здійснення заходу може бути значною.

Підсумкова мета акцій – збільшення обсягу продажу та посилення позиції компанії та торгової марки в мережі. Виробник сподівається, що всі вкладення на проведення цієї дії окупляться: у продукту з'явиться новий покупець, збільшиться обсяг продажів, що, в свою чергу, позитивно вплине на рейтинг товару в магазині, зміняться й інші, що цікавлять постачальника, критерії. Але, на жаль, практично більшість стимулюючих заходів використовує свій потенціал навіть не половину, а набагато менше, не приносячи очікуваних плодів. Це стосується майже всіх акцій, що використовуються для просування свого продукту компаніями сьогодні. Справа навіть не в людях, що безпосередньо беруть участь у заходах у магазині, і не як їхня робота, хоча і в цьому, звичайно, теж, справа як звичайно в практиці застосування цих інструментів та їх організації.

Основною помилкою сьогоднішніх маркетологів ринку FMCG та їхніх колег з відділів продажів є те, що майже всі акції, що проводяться протягом року, навіть якщо й сплановані за часом хоча б на півріччя, що буває далеко не завжди, вкрай рідко скоординовані між собою. Я маю на увазі відсутність монолітного інформаційного потоку та взаємопов'язаних дій щодо просування свого товару, які міг би помітити клієнт та кінцевий покупець.

Більшість російських компанійне мають багатомільйонних маркетингових бюджетів і змушені економити, але, на жаль, найчастіше таке урізання та підрахування кожного рубля призводить до ще більшої неефективності витрачання коштів. Однією з найпоширеніших помилок при цьому є відсутність розуміння свого покупця: хто він, скільки йому років, яка його стать, дохід, які у нього інтереси та уподобання, які журнали він читає чи читає взагалі. Незнання всього вищезгаданого призводить до того, що замість точкової роботи зі своєю цільовою аудиторією компанії розпорошуються відразу на все населення нашої країни. Часто потрет покупця вимальовується при кабінетній нараді топ-менеджерів компанії, а такий образ завжди зяє пробілами та неточностями, якщо взагалі хоч якось співвідноситься з реальністю.

Більшість виробників виходить на ринок, мотивуючи наступною стратегією: «…поставимо товар на полиці, «похитаємо», він і піде, а коли почнемо отримувати прибуток, то тоді й подивимося, що досліджувати і навіщо». І гаразд, якби це робилося тільки при виведенні нового продукту, хоча це саме по собі вже абсурдно. Те саме відбувається і при розробці плану заходів щодо просування товару, що вже є на ринку. Подібна помилка чревата безглуздим витрачанням коштів, необхідних у розвиток. Однак на цій глобальній помилці низка прорахунків не закінчується.

Другим великим прорахунком під час просування товару у роздрібних мережах і створенні підтримує рекламної компанії є «зворотне» фінансування, тобто виділення на маркетингову підтримку всіх коштів, запланованих роком, а видача їх у залежність від поточних фінансових показників. Логіка дій при цьому зрозуміла, менше грошей приходить, отже, потрібно менше витрачати. Вона не позбавлена ​​сенсу, проте слідування цим шляхом заводить розвиток продукту в глухий кут. При скороченні фінансування знижується стимулювання продажів, вони зменшуються, падають прибутки, отже, знову урізається рекламний бюджет, і так з колу, доки товар не вмирає під тиском конкурентів. Ця помилка, як і перша, є системною, вона призводить до циклічної реакції у всьому плані маркетингових заходів, якщо вона, звичайно, є. Якщо план розвитку бренду чи торгової марки розписано на рік, то скорочення витрат або зменшує ефект, або його нівелює до посереднього.

Третьою системною помилкою під час проведення маркетингової підтримки продукту є неузгодженість та відсутність координації акцій та заходів між собою. Дуже часто можна спостерігати на прикладі роздрібних мереж як фірми-виробники просто викидають гроші на вітер.

Наведу приклад: якась продуктова компанія бере участь у листівці у травні, дегустації робить у серпні, а палетну викладку – у листопаді. Навіть якщо ці заходи співпадають із сезонними коливаннями, великою помилкою є такий розрив між акціями. Для покупця не створюється єдиного образу продукту, на його свідомість не впливає, якщо він сьогодні придбав товар цієї фірми, піддавшись на знижку по листівці, то зовсім не факт, що він купить його пізніше, а під час дегустації і взагалі може не підійти до стійки. Але якби та сама компанія провела всі три акції узгоджено, посилюючи одну за допомогою іншої, ефект відрізнявся б у рази за своїм грошовим показником, а також за рівнем впізнаваності торгової марки.

Я часто обговорюю на цю тему з різними фахівцями, прихильниками того, щоб проводити різні акції поступово, повільно привчаючи покупців до свого продукту. І як аргумент часто наводжу приклад виборчих кампаній, коли нікому невідомі партії набувають широкої популярності. Це не робиться поступово, часто вони йдуть на заздалегідь відомий провал на вибори свідомо не їхнього рівня, вкладаючись у свою рекламу так, щоб кожен житель у районі, важливому для них, так чи інакше дізнався про їхнє існування, їхню позицію тощо. І вже після, використовуючи цю популярність, виходять в інше коло, і ось у цей вирішальний час їм потрібно набагато менше коштів для своєї розкрутки. Якби вони за прикладом багатьох виробників підходили до цього поступово, то на досягнення того ж результату пішов би десяток років і кілька разів більше ресурсів.

Рідко який продукт має нескінченний ресурс часу, сьогодні при наших швидкостях товару відводиться два, від сили три роки, а потім він повинен піти або істотно змінитися. А в секторі високотехнологічних продуктів рік – весь відпущений період життя найменування. Тому комплекс скоординованих акцій принесе набагато більший ефект як при поведінці окремо взятої мережі, так і в масштабах регіону. На мій погляд, при обмеженості бюджету краще направити його на розвиток продукту в одній стратегічно важливій мережі, ніж розмазувати тонким шаром по всьому місту, це так зване правило малинового варення, відоме в різних варіаціях: чим більше шматок хліба, тим тонший шар варення на кожній його ділянці.

Як приклад проведення такої кампанії розглянемо наступний план розвитку та просування товару в окремо взятій мережі. Заходи розбиваються на два основних блоки за принципом значущості для просування бренду (рис. 3 та 4).

Рис. 3. Схема першого блоку заходів щодо просування бренду в мережі

У цьому блоці - введення товару в мережу, знайомство з ним покупців, напрямок фокусу уваги потенційних споживачів на даний продукт.

Дані акції спрямовані на переключення уваги потенційних споживачів під час заведення позиції у мережу. Основна їх мета скоротити термін звикання споживача до нового товару та спонукати людину зробити першу покупку. А також звернути увагу на те, що цей продукт тепер можна купити в даному магазині. Найефективнішими заходами цьому етапі є такі.

1. Участь у листівці мережі.Потрібно прагнути того, щоб у листівці було не просто зображення вашого продукту, а й короткий описйого найкращих якостей. Не завжди це можливо, приказка «краще менша, та краще» в цьому випадку неактуальна: має сенс купувати велику площу.

2. Дегустації та консультанти.Проведення дегустацій (демонстрацій) та робота консультантів у магазині є самі по собі дуже ефективними ходами і приносять як збільшення обсягу продажу, так і привернення уваги потенційних клієнтів до вашого товару. Але, на жаль, дуже часто здійснення таких дій зводиться до простого знаходження в магазині красивих дівчат. Тому наведу кілька основних вимог та правилпроведення цих заходів.

Консультанти повинні бути в одязі із фірмовою символікою, з фірмовим обладнанням. Рівень їх підготовки промоутерів повинен бути високим, вони повинні бути здатні відповісти на будь-яке питання щодо товару. Також вони повинні бути підготовлені за технікою продажів, щоб при сумніві клієнта промоутер міг грамотно їх вирішити та завершити діалог покупкою. Промоутер – це не просто симпатичний хлопець чи дівчина, це насамперед продавець. У разі інтересу потенційного клієнта вони мають зуміти продати йому цей товар.

Ще одним важливим правилом, якого необхідно дотримуватися при проведенні демонстрацій і дегустацій, є створення потоку у напрямку до місць викладення продукту, що просувається. Тобто промоутер – це не статична фігура, закріплена за точкою в торговому залі. У той час, поки один стоїть за стійкою, інший повинен будь-якими шляхами створювати потік до неї, щоб за короткий термін продукт спробувала максимальну кількість клієнтів, які відвідали магазин. Часто насправді відбувається навпаки, підійшли покупці, запитали, чи їх почастували або показали. І тут потенціал акцій не використовується навіть наполовину. І, на жаль, більша їх частина проходить саме так. Причому це стосується проведення заходів як дрібними компаніями, так і національними.

При просуванні товару в мережі після його постановки ефективною є акція «подарунок за покупку».

3. Подарунок на купівлю.У цьому контексті цей стимулюючий інструмент застосовується для мотивації першої покупки потенційного споживача. Більшість людей – консерватори, за даними статистики, лише трохи більше 5% населення схильне до новаторства в споживанні. Тому перед покупкою нового товару у багатьох проходить внутрішня боротьба: «А чи це мені потрібно, а чи не прогадаю я?». Часто людині просто не вистачає маленького поштовху, щоб прийняти рішення. І якщо за покупку його якось «нагороджувати», наприклад, маленьким сувеніром, його обережність може програти в цій внутрішній боротьбі. Необов'язково робити стимулом якісь цінні призи, це може бути ручка, і запальничка, і освіжувач повітря для автомобіля. Головне, щоб цей подарунок став тим «пір'ячком», яке схиляє чашу вибору у бік вашого продукту.

Характерною особливістю проведення заходів першого блоку і те, що вони проводяться до появи будь-якої історії продажів, вони створюють її. Тому прорахувати ефективність цих заходів досить складно, для цього потрібно проводити дослідження, спрямовані на з'ясування рівня впізнаваності вашого продукту, до початку акцій, а також рівень продажів у прилеглих роздрібних точках, оскільки дуже часто при активному просуванні товару в супермаркетах його реалізація у прилеглих кварталах цьому магазину також збільшуються.

Таким чином, оцінка ефективності акцій цього блоку – справа досить скрутна, яка страждає великою часткою похибки. Тому основним інструментом аналізу тут є моніторинг продажів, співвідношення реальних показників та очікуваних продажів.

Рис. 4. Схема другого блоку заходів щодо просування бренду у мережі

Заходи цього блоку мають перед собою досить зрозумілу і відчутну мету збільшення обсягу продажів. Вони спрямовані на зростання реалізації товару в торгових точках через використання додаткових місць викладки, акцій, що стимулюють збільшення числа покупок, підвищення середньої суми чека тощо. буд. Безпосереднім показником ефективності дій є кількісний показник одиниць товару, що продаються. І, як наслідок, збільшення торгового обороту з цим клієнтом, підвищення рейтингу компанії та продукту у цій мережі. При проведенні цих заходів використовуються практично ті ж інструменти, що при постановці товару в мережу, але є і деякі відмінності.

1. Важливими стають інструменти медіапідтримки:участь у поліграфічної продукціїмережі, розміщення аудіо- та відеороликів та ін.

Участь у листівціне повинно бути окремою акцією, як це зазвичай буває, воно має передувати масштабній акції з підвищення продажів. Тобто рекламному модюлю треба містити в собі певний сенс і про щось інформувати покупця, створюючи у нього бажання здійснити покупку чи хоча б відвідати цей магазин у зазначений період. Розміщення інформації у такий спосіб має розпочатися за місяць до масованої акції та також продовжитись під час неї. Хорошим доповненням до листівки є спільні з мережею акції, такі як зниження націнки, оголошення ціни дня, додаткове викладення у найкращих місцях на період акції тощо.

Радіоролики.Їх прокручують у багатьох мережах. Вони не завжди ефективні, проте можуть надавати серйозну підтримуючу дію.

Розміщення відео.Нещодавно ще одним майданчиком для рекламної підтримки товарів у магазині стали відеоролики, що демонструються на моніторах біля кас. Якщо мережа має таку можливість, треба її обов'язково використовувати.

Крім того, необхідно домовитися з адміністрацією мережі щодо розміщення додаткових POS-матеріалів,як своїх, так і стандартних мережевих із зазначенням на ваш товар. На час проведення акції треба бути точно впевненим, що покупець обов'язково побачить ваш товар, а для цього можна використати всі можливості, які пропонує партнер: і палетну, торцеву викладку, стійки. Домовитись про перехресну викладку на час проведення акції. Наприклад, вина до сирів, пиво до риби чи сухариків тощо.

2. Дегустаціїпотрібно використовувати не як гастрономічний експеримент, а як інструмент, що продає, тобто в цьому випадку основним завданням промоутерів є не тільки «місіонерська освітня діяльність», але і здебільшого збільшення обсягу продажів. Вони повинні гармонійно доповнювати та посилювати акцію «подарунок за покупку».

Дозволю собі повторитися і нагадати, що всі консуль-танти-промоутери повинні мати хороший рівень підготовки з техніки продажів, для того щоб грамотно і ефективно спілкуватися з клієнтами, а також працювати не тільки з продажу, але і самим активно провокувати її. Тобто не тільки обслуговувати клієнта, що вже зважився на покупку, а й активно підводити до неї всіх, хто звернув увагу на товар.

3. Подарунок на купівлю.У цьому контексті ця акція має бути спрямована на збільшення обсягу продажу та мотивації повторних покупок. Якщо в першому блоці це були просто сувеніри за придбання будь-якої кількості товару, то вони повинні мотивувати на споживання більшої, ніж зазвичай кількості продукції. Тобто за купівлю подвоєного чи потроєного стосовно звичного обсягу товару покупець отримує суттєвий приз. Це витрати. Подарунок може бути різним – додатковий продукт, або якийсь цінний сувенір. У будь-якому випадку це має бути такий предмет, який зможе довго нагадувати про покупку. Наприклад, футболки, добрі брелоки. Таким чином, ви не тільки рекламуєте товар, а й збільшуєте продаж.

Цікавим ходом є вручення сертифіката на покупкуабо купонана суттєву знижкупри подальшій купівлі цього товару. У 90% випадків право на знижку або сертифікат на безкоштовний продукт буде реалізовано. Таким прийомом ви не тільки збільшуєте продажі, але й створюєте відданість покупця до свого продукту.

Наведу приклад з алкогольної галузі, одна компанія при просуванні своєї продукції - досить дорогого сорту віскі, ціною понад 2500 рублів за пляшку, реалізувала наступну акцію: за покупку двох пляшок, покупцеві вручався сертифікат на третю, але з однією умовою - термін дії сертифіката починався не раніше ніж через 30 днів, тобто отримати свій подарунок ви могли лише за місяць.

В результаті після закінчення періоду дії акції було переведено в готівку 98 % сертифікатів. Але головне інше, такий віскі зазвичай не п'ють склянками, його вживають потроху, насолоджуючись смаком. При такому споживанні, 2 пляшок вистачає на 1-1,5 місяці, людина вже звикає до цього продукту, і йому дають третю пляшку на закріплення, щоб залучити остаточно, отримуючи таким чином постійного покупця.

Акції цього блоку мають бути економічно ефективними. Їх економічну рентабельність прорахувати набагато простіше, оскільки вони проводяться на основі вже наявної історії продажів, і збільшення обсягу під час акції, і високі продажі, що продовжуються, після її закінчення повинні виправдати витрачені кошти. Тобто якщо в першому блоці гроші вкладаються в перспективу, і оскільки товар новий, то віддача очікується в майбутньому, то в другому блоці обсяг продажу має значно збільшуватися. І сума додатково отриманого прибутку має бути не меншою за витрачені кошти.

Слід звернути особливу увагу на якість всіх заходів, тому що це всі дії, що збільшують собівартість товару. Потрібно зробити так, щоб кожен із витрачених рублів повернувся назад і привів із собою десяток інших своїх братів.

Відвідуючи мережеві магазини, я завжди спостерігаю за проведенням акцій, і два роки тому, і сьогодні компанії роблять ті ж помилки, незважаючи на статті та виступи, мої та моїх колег, які розповідають про те, як уникнути фатальних прорахунків. Якщо ви зайдете в торгову точкуі придивіться до промоутерів, то майже завжди помітите десяток-другий помилок, через які гроші просто стають викинутими. Перераховувати прорахунки консультантів можна довго, але ця тема іншої книги, яка буде присвячена вже трейд-маркетингу, а не мережам.

У проведенні промозаходів планування діяльності відіграє не меншу роль, ніж в інших аспектах роботи з роздрібними мережами. Ця діяльність, як жодна інша, має будуватися на глибокій технологічності і бути націлена на результат, а не на модну сьогодні «креативність». У сучасному світі ціна помилки при роботі з торговими мережами, при взаємодії з ними з усіх аспектів зростає буквально щогодини.

Узагальнюючи все сказане у цьому розділі, хочу сказати, що перелічені вище заходи у тому чи іншому вигляді проводяться багатьма компаніями різного рівня від дрібних компаній до національних гігантів. Але помилки, перелічені у цій статті, припускаються практично всіма. Якщо спостерігати за проведенням акцій у великих магазинах та мережах, то майже всі перераховані недоліки можна побачити навіть при швидкому огляді. Ті ж компанії, що вже виключили подібні промахи, успішно розвивають свої продажі за набагато менших витрат на рубль прибутку. Чим вище ефективність, тим вище прибуток і рівень рентабельності під час роботи з клієнтами.

Як організувати мерчандайзинг

В останнє десятиліття поняття «мерчандайзинг» міцно увійшло до нашого побуту. Дослівно воно означає «уміння продавати». Точніше, напевно, мерчандайзингслід визначити як комплекс заходів, що проводяться в торговому залі та спрямовані на збільшення продажів, як окремого продукту, так і групи товарів або, іншими словами, це система заходів, що проводяться в магазині та спрямовані на те, щоб покупцеві було зручно, приємно та вигідно вчиняти покупки.

Про комфорт для споживача власники магазину думають ще на стадії проекту. Розташування торговельного обладнання, освітлення, компонування товарних груп – це найважливіші складові мерчандайзингу.

Існує кілька схем розташування обладнанняу торговому залі. Найбільш оптимальна, на мою думку, коли магазиноутворюючі товари розташовані по периметру торгової точки, у центрі – стелажі перпендикулярно до лінії кас; проходи між рядами при цьому слід залишати досить широкими, щоб покупці не юрмилися у вузьких коридорах. Незручність пересування в торговому павільйоні може змусити зробити вибір на користь комфортнішого магазину.

Сьогодні є ще постачальники, які впевнені в тому, що їхню роботу закінчено, як тільки асортимент був доставлений до дверей магазину мережі. Але разом з насиченням ринку товарами та послугами, вміння продавати продукт і після укладання угоди з роздрібною торгівлею стає життєво необхідним кожному виробнику. За поточне десятиліття ми пережили кілька стадій мерчандайзингу:

Стихійну,коли продукцію виставляли, абияк і куди попало;

«стадію постачальника»,коли полиці магазинів було віддано на відкуп постачальнику (саме цей період можна охарактеризувати як стадію «мерчандай-зинговых войн»);

| перехідну,коли відбувався поступовий перехід до категорійного мерчандайзингу;

категорійного мерчандайзингу– коли управління асортиментом приходить до системності та асортимент мережі розглядається не як набір окремих торгових марок, а як єдина категорія, результати якої і враховують.

КАТЕГОРІЙНИЙ МЕНЕДЖЕНТ- це такий процес управління асортиментом, при якому товарна категорія розглядається як окрема бізнес-одиниця з відповідними вимогами до ефективності, рентальності і т. д. Сьогодні цього прагне більшість роздрібних мереж, відповідно вибудовуючи під це свої процеси і процеси своїх постачальників. Вже зараз у більшості роздрібних мереж за асортимент за своєю групою відповідає категорійний менеджер, хоча не скрізь він може займатися тільки однією категорією, керуючи відразу двома, а іноді і трьома групами товарів, лише частково схожих між собою.

Мерчандайзинг - це велика глибока тема, фактично окремий напрямок маркетингу, і формат цієї книги не передбачає великої розмови на цю тему, для цього є інші автори з хорошими статтями і книгами, що спеціалізуються в даному питанні. Я ж розглядатиму не самі правила мерчандайзингу, скільки правила його організації.

Наразі мерчандайзинг у магазинах здійснюється трьома основними способами, які, звичайно ж, змішуються у різних комбінаціях.

Спосіб перший– робота власної служби мерчан-дайзингу, коли компанія прагне обслуговувати кожну торгову точку, до якої поставляється її товар. Такий підхід використовують багато міжнародних та великих російських компаній.

Спосіб другий- Здійснення викладення силами спеціальних агентств, які беруть на себе обов'язки з просування продукції в мережах, за певну, часто погодинну плату.

Спосіб третій- Викладення та виконання всіх функцій з супроводу товару проводиться силами самої роздрібної мережі, вірніше, її спеціального підрозділу.

Кожен із методів має переваги і недоліки, перший дуже витратний як і фінансовому плані, і за кількістю тимчасових і адміністративних витрат за управління. Другий дуже ненадійний, тому що доводиться постійно контролювати рівень виконання, та й до того ж досить дорогий. Мій досвід співпраці з профільними компаніями показує, що без достатнього контролю отримати скільки-небудь результат за свої гроші досить складно. Третій спосіб взагалі має непередбачуваний результат, від хорошого, до такого, коли ваш продукт буде припадати пилом на складі місяцями. В одного мого клієнта на складі однієї відомої великої російської мережі, палет продукції лежав три місяці, і, відповідно, замовлення не робилися через поганий продаж. Зі складу зазвичай все погано продається.

Мерчандайзинг, при тому що він покращує продажі, допомагаючи товару проходити каналами збуту, залишається дуже дорогою статтею, оскільки вимагає для себе значних ресурсів. Тому за його організації дуже важлива ефективність його процесів, те, наскільки кожен витрачений карбованець посилює загальний товарообіг.

Порахувати чітко та прямо вплив мерчандайзингу на загальний обсяг продажів досить складно, завжди доведеться враховувати суб'єктивні оціночні фактори. Але завжди можна і потрібно намагатися зробити так, щоб процеси мали максимальну ефективність, яку ви здатні. Є простий спосіб, жахливо складний у виконанні, який звучить так: прагне ефективності, безперервно покращуйся. Про те, як важко його реалізувати, гадаю, знає кожен.

З чого починається шлях до ефективних процесів? Зі звичайних математичних розрахунків, правда, вважати при цьому треба не землекопів, а ваші гроші.

У скільки вашої компанії обходиться один мерчандайзер?

А з урахуванням адміністративних витрат: податки, ЄСП та інші; частки в оренді офісу; витрат на зарплату керівників, мобільний зв'язок, проїзд тощо, знаєте?

Чи знаєте ви, скільки вашої компанії обходиться мерчандайзингове обслуговування всіх клієнтів у сегменті роздрібних мереж? А з урахуванням адміністративних витрат: податки, ЄСП та інші; частки в оренді офісу; витрат на зарплату керівників, мобільний зв'язок, проїзд тощо, знаєте?

У скільки вам обходиться мерчандайзингове обслуговування кожної конкретної мережі? А одного магазину цієї мережі?

Скільки часу витрачає мерчандайзер на обслуговування одного SKU? Скільки часу він витрачає в середньому на магазин? А скільки переміщення між ними?

| Скільки вам коштує обслуговування одного SKU?

Чи є у вас розроблена концепція мерчандайзингу для кожного формату мереж? Чи враховує вона позицію конкурентів та ваші стратегічні цілі щодо розвитку торгової марки та самого каналу збуту?

Відповідаючи на різні запитання конкретними цифрами та фразами, ви самі зможете зрозуміти, чи є у вас організований мерчандайзинг, чи це просто діяльність з якогось супроводу своєї продукції, що має мало спільного з ефективністю і ніяк, звичайно, не покращує вашу рентабельність.

Всі запитання, задані у врізанні, я пропоную учасникам конференцій, семінарів та форумів, де обговорюються проблеми роботи з роздрібними мережами. Позитивно хоча б частину їх відповідають одиниці. Про що це каже? Про те, що у вашій компанії все ще дуже багато ресурсів і дармових грошей, раз ви їх досі не вважаєте. Адже з розрахунку подібних показників і починається організація ефективного відділу мерчандайзингу.

Кілька слів про основи організації. Почну з головного – концепція мерчандайзингу – це ваші цілі та опис інструментів їх досягнення у галузі викладання продукції. Китайське прислів'я говорить: "Не маючи мети - подвоюєш зусилля".А зусилля – це ресурси: фінансові, тимчасові, людські. Без визначення точних параметрів мети робота перетворюється на біг по колу, компанія не може визначити ефективність своєї роботи та роботи співробітників. Щоб не витрачати марно сили компанії, необхідно чітко прописувати критерії результату. У мер-чандайзингу такими критеріями є його концепція та стандарти,розроблені та сформульовані під певний продукт та ринкові умови.

У концепції мерчандайзингу прописується бажане місце на полиці, зорієнтоване в просторі магазину, місця і розташування бажаної додаткової викладки, опис сусідства з іншими торговими марками вашої групи та інші фактори, які і повинні стати результатом грамотної та насиченої роботи мер-чандайзингової служби. Без наявності такої концепції робота мерчандайзерів майже не має сенсу, оскільки для них нижня полиця є прийнятним результатом; роботу співробітників неможливо перевірити – продукція все одно стоятиме, її виставлять як-небудь співробітники магазину, але тоді й продаватиметься вона теж якось. Без наявності цілі,будь-які дії та витрати стають безцільними, тобто ваші гроші просто згорять!

Сьогодні при управлінні мерчандайзерами в компанії є кілька основних способів контролю та стимулювання їх діяльності. Питання ревізії досить складне, особливо якщо на багато питань про фінансові витрати не було отримано виразних відповідей: важко контролювати, не знаючи, що хочеш отримати. Для того, щоб організувати ефективний контроль, потрібно відповісти на всі питання, і мати сильне бажання налагодити роботу.

У моїй практиці був випадок, коли я знайшов у свого клієнта в компанії 12 мерчандайзерів. Перед тренінгом для менеджерів роботи з мережами я проводив діагностику і розмовляв з ними по черзі. Я взагалі завжди проводжу дослідження, щоб мати можливість скоригувати програму навчання під завдання компанії. Так ось при першому інтерв'ю я запитав у менеджера:

– Скільки у вас у підпорядкуванні мерчандайзерів?

- Три, - певна задумливість, - взагалі п'ять, - відповів він мені.

Ну що ж, гадаю, буває, далі я розмовляв з ще кількома менеджерами, кожен з яких помилявся у кількості своїх мерчандайзерів у межах від двох до трьох людей. Сильно здивувала мене менеджер мережі «МЕТРО», яка помилилася на шість (!!!) співробітників.

Коли я запитав, скільки разів на тиждень приходять мерчандайзери на звіт, мені відповіли: «Два рази на місяць». Я навіть не став питати за якими числами, гадаю, ви вже здогадалися – у день виплати зарплати та авансу. У цій компанії не було жодної концепції мерчандайзингу, та й контролювати своїх співробітників, звичайно ж, не було жодної можливості.

Питання перевірки роботи завжди технічне. Якщо ви розрахували всі параметри, що описують роботу цього фахівця – графік робочого дня, видачу завдань на кожну годину, – налагодити контроль не важко, для цього можна використовувати як адміністративні, так і технічні методи. Адміністративні – це система звітів, збирання чеків та організація спеціальної служби «чеккерів», які перевіряють роботу мерчандайзерів безпосередньо в магазині. Технічні представлені від спеціальних програм для КПК з можливістю фотозвіту до послуг з визначення місцезнаходження працівників від стільникових операторів «Мегафону» та МТС.

Як кажуть, було б бажання, а вже способи нагляду за співробітниками завжди можна вигадати. Хотів би помітити, контроль потрібен не стільки заради самого контролю, скільки для підвищення ефективності роботи, а для цього тотальне стеження зовсім не обов'язкове, воно надто дороге, на нього йде дуже багато часу. Головне завдання управлінця – створити ілюзію ретельної перевірки, коли всі вірять, що про кожного співробітника, про його дії та бездіяльність керівництво знає більше, ніж він того хоче. Цього зазвичай буває більш ніж достатньо і виявляється досить ефективно.

Мерчандайзинг - це не служба, це процес, і, як кожен процес, сам він нікому не потрібен. Від нього вимагається лише добрий результат. Працюйте над покращенням якості цієї діяльності постійно, кожен день, і успіх не забариться.

Як уникнути помилок при підборі персоналу

Сьогодні, напевно, як ніколи останнім часом у Росії відчувається кадровий голод, особливо на продавців, тим паче хороших. Підприємства витрачають великі гроші на пошук необхідного персоналу, на його навчання, але нерідко залишаються незадоволені результатами. На конференціях майже з будь-якої теми продажів звучить питання: Де взяти хороших продавців? Стосовно добору менеджерів роботи з мережевими магазинами таке питання не звучить, він просто кричить про себе. І я хотів би поговорити не так про навчання, як про організацію підбору персоналу для роботи в мережевому відділі.

На мій погляд, кадрове питанняє визначальним для успішної організації мережевого відділу та його подальшої роботи. Саме у помилках, що є при підборі цього персоналу, і криється маса проблем та труднощів, що виникають потім під час роботи цих підрозділів із роздрібними мережами. В даний час у пресі з пошуку персоналу часто зустрічаються вакансії на посаду менеджера з мереж. З непоганим компенсаційним пакетом часто це сума істотно перевищує 2000 доларів.

І завжди в описі вакансії є умова, про яку я говорив раніше: «досвід роботи з мережами є обов'язковим, а також бажано наявність особистих зв'язків». Заради експерименту ми з моїм колегою як претенденти на цю посаду відвідали кілька компаній; скрізь співбесіда проходила напрочуд однаково. Щоразу нас питали про термін роботи з мережами, просили назвати мережі, з якими співпрацювали, – це зрозуміло та нормально. Але успішного продавця визначає не знання мережі чи досвід роботи з нею! Менеджери компаній, що розорилися, теж знають закупників і мають пристойний стаж взаємодії з ними, вони і в новій компанії весь свій досвід застосують, але чи потрібен він вам?

Звідки береться досвід роботи з роздрібними мережами і куди йдуть мерчандайзери, можна побачити з аналізу рис. 5.

У кожній компанії є один-два співробітники, які укладають договори, що покращують умови з мережевими магазинами, тобто основні продавці, якими компанії дорожать і платять їм хорошу зарплату, що досягає 5-10 тис. у. е. Після укладання договору з роздрібними конгломератами співпрацею займаються зазвичай менеджери по роботі з мережею, в чиї функції входить збір замовлень та обслуговування мережі; їхній компенсаційний пакет – 1,5–2 тис. у. е. Далі йдуть торгові представники, які фізичні збирають замовлення з магазинів, здійснюють викладку та контролюють роботу мерчандайзерів, це низькооплачувані співробітники, їх пакет – до 1200 у.о. Ще нижче йдуть мерчандайзери, вони займаються викладкою, працюють із кількома мережами, та його пакет – до 1000 у.о.

Багато хто в цій піраміді хоче піднятися вище, і це прагнення зрозуміле. Якщо ми виходитимемо з вимог, які пред'являються компаніями до претендентів на посаду менеджерів по роботі з мережевими магазинами, то кожен з цієї піраміди має необхідні якості: всі вони знають мережу, мають досвід роботи з нею. Єдине, чого немає у більшості з них, так це досвід продажів, навички переговорів. А це за тиждень не напрацьовується.

Рис. 5. Схема відділу роботи з роздрібними мережами

Дуже часто компанії запрошують людей на ведення та розвиток вже підписаних договорів. Відбувається це приблизно так: спочатку запрошується якийсь сильний менеджер з великим досвідом укладання контрактів, за певний період він «відкриває» кілька мереж, потім йому стає не під силу стрімко збільшується обсяг роботи, і на менш значущі мережі запрошується новий співробітник. Зазвичай його шукають на стороні, з досвідом роботи з клієнтами. За описаною вище методикою. Часто це колишні мерчандайзери різного рівня або менеджери, які займалися обслуговуванням вже працюючих мереж. У результаті відділ формується, але якість персоналу бажає кращого. Адже іноді трапляється так, що в підрозділі майже немає співробітників із гарним досвідом продажу та переговорів. Чим це загрожує? Тим, що при переговорах з баєрами такі продавці часто програють, йдуть на поступки, приймаючи умови мереж. А це загрожує зниженням рентабельності бізнесу. Відбувається це багато в чому завдяки тому, що «менеджер з досвідом», який вже добре знає, що мережі – це домінуючий сегмент, віджимає своє керівництво, а досвідчений продавець своїх клієнтів.

Що ж до наявності знайомств із закупниками, то вони справді мають деякий вплив, але дуже часто лише на тривалість часу від першого дзвінка до першої зустрічі. Якщо менеджер знає баєра, він просто зможе швидше домовитись про зустріч. Для того, щоб його стосунки з ним могли вплинути на результат роботи, він повинен бути йому чи не родичем, тоді відповідно й оголошення мають бути трохи інакші: «…беремо родичів байерів мереж». Сьогодні багато закупників мають досить хорошу підготовку та досвід, для того щоб не змішувати особисті відносини та роботу.

Тому не варто надто велике значення надавати фактору знайомств при прийомі на роботу нового співробітника, не завжди рівень його зв'язків коштує тих грошей, що він просить.

Свого часу я мала цікаву можливість провести маленький експеримент. Коли я був директором з продажу, у підвідомчому мені мережевому відділі працювали два співробітники, які відповідають за роботу з досить хорошими на той момент мережами, що приносять великий обсяг продажів. Звичайно, вони ставили такий результат виключно собі в заслугу, і це було частково причиною зіркової хвороби, хлопці відмовлялися вчитися і т.п. співробітники на місяць залишалися без особливої ​​роботи. Граючи на їхньому марнославстві, я запропонував їм перейти на цей час у роздрібний відділ, щоб показати всім його співробітникам, як потрібно працювати. Для цього їм «по секрету» надали право додаткової знижки. На той момент середні продажі у роздрібному відділі становили 450 тис. рублів. Отже, я надав їм вільні території, весь пакет документів тощо.

Як ви вважаєте, який був результат?

Сукупні продажі обох склали 78 тис. рублів на двох. Тобто менш ніж по 40 тис. на людину, що в десять разів було менше середньої цифри по відділу, в 2 рази менше середніх продажів новим клієнтам на одного продавця. Після такого «леденячого душу» зоряний пил відлетів і хлопці стали активно вчитися, бо якось швидко усвідомили свої реальні можливості.

Я багато працюю з компаніями з різних секторів галузі товарів народного споживання, вибудовуючи роботу комерційних служб, і з хорошими перемовниками у мережевих відділах стикаюся, на жаль, дуже рідко. Я зовсім не хочу сказати нічого поганого про цих хлопців, але відсутність спеціальної підготовки при проведенні ділових розмов заважає їм заробляти більше грошей.

У той же час у кожній компанії є відділи роздрібного продажу, але людей звідти беруть із крайнім небажанням – у них немає досвіду роботи з мережами, немає знайомств. Дізнатися алгоритм роботи мережного клієнта – справа кількох днів, усвідомити тонкощі взаємодії – кілька тижнів. Для того, щоб навчитися продавати, потрібно кілька місяців.

Досвід переговорів не приходить раптово із прочитаною книжкою чи прослуханим тренінгом. Таке знання отримують шляхом величезної кількості виконаної роботи, через безліч помилок та невдач, у процесі щоденного повторення. Такий досвід є у торгових представників, які працюють із роздрібними точками, саме є якісним кадровим резервом для заміщення вакансій менеджера по роботі з роздрібними мережами. Саме вони, зі своїм досвідом та своїми шишками, є тим золотим ресурсом, який більшість компаній, що працюють із мережами, чомусь ігнорують. Пройшовши через сотні ділових зустрічей, по першому, другому і далі колам, працюючи у вузько окреслених керівництвом рамках, маючи на руках мінімум інструментів для розвитку продажів, особливо останнім часом, коли більшість компаній потрапила під дію «мережної лихоманки» і всі ресурси спрямовують на розвиток мереж, здійснюючи всі мислимі та немислимі помилки, вони набувають безцінного досвіду продажів, необхідний при будь-яких переговорах. Мерчандайзери ж і навіть менеджери, що займаються обслуговуванням мереж, з якими працює компанія, не настільки добре підходять для цієї роботи, незважаючи на абсурдність такої заяви.

Підсумовуючи всього вищесказаного, вважаю, що при доборі персоналу для роботи з мережами більшу увагу слід звертати на рівень підготовки з техніки продажів та вміння вести переговори, ніж на просте знання баєрів мереж.