Зародження На ранньому етапі розвитку суспільства обмін продукцією здійснювався на ринках, де збиралася вся вироблена на околицях продукція: продовольчі товари, одяг та товари для дому та роботи. Щоб відкрити ринок, була потрібна королівська хартія, яка надавала торговцям деякі свободи від місцевих володарів в обмін на мита, що збираються в королівську скарбницю. Ярмарки проводилися рідше, але були більшими за масштабом, вони давали місцевому населенню можливість купити начиння та предмети розкоші з віддалених регіонів. У міру зростання торгівлі в містах ринки ставали більшими, набували спеціалізованого характеру і часто закріплювалися на одному місці у вигляді спеціальних критих будівель.

З віками кількість ринків змінювалося. У процвітаючому в 11 столітті торговому Києві було 8 спеціалізованих ринків. У 1600 р. в Англії та Уельсі налічувалося близько 800 ринків, причому близько 300 ринків торгували лише одним видом продукції – зерном, фруктами та шкірою. Приріст населення та економічний розвиток призвели до виникнення приватної торгівлі - нею стали займатися як подорожуючі купці, оптові торговці, а й дрібні кінцеві перекупники (що не займалися оптовою торгівлею).

Майстерні, що торгують своїми виробами, здавна існували у містах, оскільки шевці, булочники та кравці розповсюджували свій товар на своїй території. Вони пропонували покупцеві товар із вікна майстерні, що виходить на вулицю, спочатку лише у період між базарними днями. Згодом виробництво та реалізація товарів через магазин було розділено територіально: товари закуповували та продавали власники магазинів.

Універсальні або спеціалізовані До XVIII у магазини, що торгують у роздріб, та методи продажу товару суттєво змінилися – виникли великі запаси товарів різного асортименту. Потреба задоволення основних потреб людини призвела до виникнення магазинів товарів загального профілю (універсальні), чи магазинів, які торгують товарами повсякденного попиту. Ця ж потреба одночасно знижувала їхню роль. Магазини загального профілю не витримували конкуренції, власники реорганізовували їх у спеціалізовані магазини.

Універсальний магазин (скор. універмаг) - великий магазин, що здійснює торгівлю широким асортиментом продовольчих та промислових товарів. Перші універсальні магазини з'явилися у Франції в середині XIX століття і згодом набули широкого поширення в інших країнах. Аристид Бусіко у 1872 році відкрив у Парижі перший у світі універсальний магазин під назвою «Au Bonarché», що означає «за гарною ціною». Універсальний магазин Au Bonarché в Парижі, 1867 р.

Уперше в історії в магазині дозволяється чіпати товар руками і навіть приміряти, що до нього було заборонено Товари однієї групи розташовувалися в різних кінцях магазину. Універмаг гарантував заміну бракованих товарів, а речі, що виходили з моди, поверталися в обмін на нові, які можна було купити зі знижкою. Дітям роздавали листівки, які представляли одну з частин захоплюючої історії (загалом таких листівок було 67), і діти всіляко намагалися заманити своїх матерів у магазин. Для привернення уваги до магазину в ньому періодично проводилися розпродажі, мистецькі виставки та музичні концерти. За рахунок великого обороту торгову націнку знизили з 40% до 20% і в результаті багато хто міг дозволити собі покупки. Інтер'єр універсального магазину Le Bon Marché у Парижі, 2008 р.

Універмаг Harrods Заснований в 1824 році 25-річним Чарльзом Генрі Герродом в Лондоні з невеликої бакалійної лавки. Син Геррода до 1880 перетворив підприємство на великий універмаг з персоналом у сто чоловік. У листопаді 1898 року Геррод відкрив у своєму універмазі перший ескалатор у Великій Британії. Особливо вразливі відвідувачі вимагали налити їм бренді, щоб заспокоїти нерви після суворого випробування. 1985 року універмаг був придбаний єгипетським мільярдером Мохаммедом аль-Файєдом, який у 2010 році продав його державному «Катарському інвестиційному фонду» за 1, 5 млрд фунтів стерлінгів. До 2001 року Harrods був офіційним постачальником королівського двору для Єлизавети II. Він вважається одним із найбільших та фешенебельних універмагів світу.

Супермаркетом називають відносно великі, розділені на відділи магазини самообслуговування, які пропонують переважно продовольчі та обмежений асортимент непродовольчих товарів.

П'ятицентовий король Питання про те, хто вигадав супермаркети, спірне, але, швидше за все, це Френклін Уїнфілд Вуллворт. У 1886 році Вуллворт відкрив свій перший магазин - "п'ятицентовик" у м. Ланкастер (штат Пенсільванія), США. Через рік їх було 5, у 1895 – 28, а 1900 – 50. У 1909 р. він відкрив перший магазин за кордоном, у Великій Британії. У 1919 р. його статки були 65 млн. дол.

Особливості магазинів Вуллворта товари позначалися цінниками (у той час не існувало певних цін на товари. Продавець сам вирішував, за яку ціну продавати товар, причому ця ціна постійно змінювалася, залежно від результатів торгів і виходячи від фінансових можливостей покупця) розташовувалися у доступних для покупців місцях, що давало можливість помацати товар і прочитати його опис влаштовувалися розпродажі товарів, що погано продаються, укладалися прямі договори з виробниками товарів, відмовилися від послуг посередників ? магазини були побудовані за системою самообслуговування (покупці самі набирали товари в кошик, якими розплачувалися на касі)

За іншою версією вперше принцип самообслуговування був застосований у Каліфорнії в 1912 р., коли два незалежні магазини «Альфа Бета Фуд-Маркет» у Помоні та «Уордс Гросетаріа» в Оушен-парку вирішили перебудувати систему обслуговування та скоротити витрати на персонал. При цьому частину товарів продавали продавати за прилавком.

У 1916 р. Кларенс Сондерс (США) запатентував «магазин самообслуговування», що має всі типові риси супермаркету, крім розміру: в патенті описаний вхід з турнікетом, торговий зал з проходами, розпланований з тим розрахунком, щоб покупець міг пройти повз всі полиці з товарами , Сам брав товари з полиць, а перед відходом розплатитися на касі. Свої магазини Сондерс назвав "Piggly Wiggly" - "Вертиле порося", перше з них відкрилося в Мемфісі 6 вересня 1916 р.

Касовий апарат Після розширення асортименту товару всі підприємці почали постійно ламати голови, про те, як запобігти розкраданню грошей персоналом. У 1879 році, господар кафе зі Штату Огайо - Джеймс Рітті, створив перший касовий апарат, який перешкоджав працівникам його кафе надавати собі виручку. Він же вигадав пристосування, що фіксувало кожну грошову операцію на паперовому рулоні. Тепер господар міг звірити суму готівки в касі із сумою, позначеною на рулоні, і точно дізнатися, скільки було зроблено покупок за день. У першій моделі кожна торгова операція фіксувалася на диску. Трохи згодом з'явився спеціальний індикатор, що дозволяв і касиру, і покупцю бачити вартість покупки.

Рітті почав збирати апарати у себе вдома. Але це було дуже незручно, тож відкрив невелику фабрику. У 1884 р. Джон Паттерсон викупив права виготовлення касових машин і майстерню, де на той час працювало 13 людина. Паттерсон заснував компанію з випуску механічних касових апаратів, назвавши її National Cash Register Company (NCR) Новий власник додав пристрої нові елементи: дзвіночок та висувну скриньку для грошей. Щоразу, коли скринька висувався, лунав дзвін. Щоб отримати доступ до вмісту скриньки, продавець повинен фіксувати кожну оплату товару. Мільйонний касовий апарат було продано National Manufactoring Company у 1911 році, а лише через дев'ять років компанія продала другий мільйонний апарат. У 1960-1970-х роках. за кордоном найпоширенішими були моделі шведської фірми XYGIN, американських Tacc та Sveda, японських Japan cash mashine та Casio.

Касова техніка у Росії У Росії перші касові апарати з'явилися наприкінці ХIХ століття і у великих столичних магазинах чи ресторанах. У той час касові апарати ставали частиною інтер'єру - вони мали досить витончену форму, були оздоблені сріблом, майстерним різьбленням, інкрустацією та позолотою. Після Великої Великої Вітчизняної війни касові апарати починають активно використовувати у радянській торгівлі. І тільки на початку 80-х років з'явилася надійна ККМ вітчизняного виробництва-"Ока". з появою фіскальної пам'яті.

У 1937 р. з'явився ще один атрибут супермаркету – візки для покупок. Сілвен Голдмен, керівник супермаркету «Хампті Дампті» в Оклахома-сіті, зрозумів: чим більше покупці зможуть забрати, тим більше куплять. Він замовив місцевому майстрові кошик для покупок на колесах. Щоб ні в кого не виникало сумнівів щодо призначення цієї дивної конструкції, Голдмен найняв людей, які возили візки по магазині і завантажували в них покупки, спонукаючи покупців наслідувати їхній приклад. У 1940 році він отримав офіційний патент на продуктовий візок під назвою: "Складний кошик для перевезення продуктів в магазині самообслуговування"

Історія російських магазинів В 1893 відкрилися перебудовані в єдиний будинок Верхні Торгові ряди (майбутній ГУМ). Там розташувалися сотні магазинів, відділення банків та пошти, ресторани та буфети. За тією ж моделлю був відбудований сьогоднішній ЦУМ, а тоді - новий універсальний магазин "Мюр і Меріліз". Він отримав назву на честь засновників марки шотландських підприємців Ендрю Мюра та Арчібальда Меріліза. У 1908 році його відкрили після кількох пожеж, що знищили попередню будівлю торговельного пасажу. З 1 лютого 2012 року ЦУМ припинив свою роботу. Будівлю закрили на реконструкцію

Радянська торгівля Перший радянський супермаркет універсам "Фрунзенський" відкрив свої двері у вересні 1970 року.

Розкривається сутність мережевого принципу організації роздрібної торгівлі як фактора підвищення конкурентоспроможності бізнесу, історія розвитку мережевої торгівлі в розвинених країнах та в Росії, побудова роздрібних торгових мереж, організація управління, а також специфіка формування та управління асортиментом, організації комерційної роботи та управління персоналом у торгових мережах. Для студентів торгових спеціальностей, а також практичних працівників галузі торгівлі.

* * *

Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Роздрібні торгові мережі: стратегії, економіка, управління (А. А. Єсютін, 2010)наданий нашим книжковим партнером-компанією ЛітРес.

Історія створення та стратегії найбільших транснаціональних мережевих компаній

ЦІЛІ

Прочитавши цей розділ, ви дізнаєтесь:

✓ про історію створення найбільшої американської торгової компанії Wal-Mart Stores, Inc., нерозривно пов'язаної з ім'ям її засновника Сема Уолтона, а також про принципи управління компанією та сучасні стратегії;

✓ про основні етапи становлення та розвитку французької компанії Carrefour Group (вона посідає друге місце у світі за обсягом продажу, аналітики пов'язують із нею появу такого торговельного формату, як гіпермаркет); про принципи організації управління компанією, напрями розвитку роздрібної торгівлі та B2B проектів на базі інформаційно-комунікаційних технологій;

✓ про методи створення конкурентних переваг у компанії IKEA АВ, які дозволили шведському підприємцю Інґвару Кампраду створити компанію зі сталою диференційованою перевагою за рахунок пропозиції унікального продукту, про сучасну бізнес-структуру компанії, що забезпечує їй динамічний розвиток;

✓ про основні принципи ділової стратегії англійської компанії Marks & Spencer PLC, що дозволили створити торгову компанію з унікальною стратегією, що включає вивчення цільового ринку, та пропозицію покупцям товарів хорошої якості за доступними цінами, виготовленими під контролем компанії; також ви дізнаєтесь про методи забезпечення конкурентних переваг компанії;

✓ про структуру та стратегію німецької компанії METRO Group; системі контролю якості реалізованої продукції, розробленої та впровадженої компанією; про плани розвитку підприємства у Росії;

✓ про історію розвитку французької компанії Auchan Group – першої послідовниці Carrefour Group у створенні гіпермаркетів – та концепції її розвитку в Росії.

Стратегії розвитку роздрібних торгових мереж ми розглянемо на прикладі найбільших транснаціональних торгових компаній, які будували свою роботу в умовах вільного ринку та конкуренції, що постійно посилюється. Ці компанії або вже прийшли на російський ринок, або висловлюють бажання впровадитись у нього найближчим часом.

Таблиця 2.1

100 найкращих роздрібних продавців світу за даними The Top 100 Retailers Worldwide 2000

2.1. Wal-Mart Stores, Inc

Девіз компанії:

«Щодня низькі ціни»

Wal-Mart Stores, Inc. є найбільшою мережею роздрібної торгівлі у світі. У 2000 р., згідно The Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (спеціалізація дискаунтери) мала 4189 магазинів у дев'яти країнах світу. Обсяг продажів становив 180,7 млрд дол., у тому числі за межами США – 17,2 %. Середньорічний темп зростання за 1996-2000 рр. - 16,1%.

Wal-Mart забезпечує товарообіг майже втричі більше, ніж другий за величиною роздрібний продавець у світі – Carrefour Group (Франція). Крім того, американська роздрібна мережа забезпечує більш ніж 10% загального продажу всього списку The Top 100 Retailers Worldwide 2000.

Коротка історія створення Wal-Mart виглядає так.

Засновник компанії Wal-Mart Сем Уолтон закінчив у 1940 році університет штату Міссурі за спеціальністю «Економіка». Він збирався зайнятися страховим бізнесом, проте співбесіда, пройдена в JC. Penney, призвело його до роздрібної торгівлі. Кар'єра Уолтона розпочалася з посади помічника менеджера у магазині Des Moines, де його заробітна плата становила 85 дол. у місяць.

Після закінчення Другої світової війни, відслуживши в діючій армії, він зайнявся пошуками компанії, що займається роздрібною торгівлею, оскільки вирішив розпочати власний бізнес. У результаті він придбав франшизу збиткового з погляду продажу та прибутку універсального магазину Ben Frankin у Ньюпорті (штат Арканзас) і за п'ять років перетворив його на провідний магазин франшизної мережі, що охоплює шість штатів. Однак у 1950 р. власник приміщення відмовився продовжити договір оренди, і Сем Волтон переїхав до Бентонвілля, Арканзас, де відкрив магазин самообслуговування, який був третім на всю країну і називався «Дешевим магазином Волтону». До 1962 його бізнес включав вже 15 магазинів, більшість з яких працювало в системі франчайзингу Ben Frankin.

У 1960-х роках. піонери торгівлі за низькими цінами засновували компанії переважно північному сході США. Сем Волтон об'їхав багато таких магазинів, вивчав принципи їх роботи і дійшов висновку, що цей вид торгівлі – «іскра» нової революції. Йому не вдалося переконати керівництво Ben Frankin перетворити франчайзингові магазини на мережу магазинів низьких цін, і в 1962 р. у місті Роджерс (штат Арканзас) він відкрив перший власний дисконтний магазин Wal-Mart. Штаб квартира Wal-Mart досі знаходиться в Бентонвіллі.

Спочатку своїми цільовими покупцями компанія визначила мешканців невеликих містечок із населенням трохи більше 35 тис. людина. Стратегія Wal-Mart у тому, що її магазини пропонували відомі торгові марки за низькими цінами. Однак Сем Волтон відчував, що ключем до успіху є стосунки з людьми: покупцями та працівниками, яких він називав партнерами, як у J.C. Penney. Він казав: «Наша мета завжди полягала в тому, щоб зробити свою фірму кращою. Ми абсолютно впевнені, що для того, щоб бути найкращими, необхідно створити хорошу атмосферу та насамперед пам'ятати про інтереси партнерів. Якщо вам справді вдасться це зробити, люди забезпечать успіх вашого бізнесу. Сем Волтон помер у 1992 р. у віці 74 років, але його дух та ідеї залишаються керівною силою компанії Wal-Mart. Сьогодні Wal-Mart Stores, Inc. - Найбільша у світі корпорація. У 2003 р. обсяги її продажів становили 263,3 млрд дол., тобто 2,5% валового національного продукту США. Ця компанія має явний або прихований вплив буквально на всі види роздрібної та роздрібно-оптової торгівлі на планеті (обсяг товарообігу за 2005 р. склав 285 млрд дол.).

Вплив «потвори з Бентонвіля» на ціни навіть називають «ефектом Wal-Mart», і цей ефект стримує інфляцію набагато надійніше, ніж усі зусилля голови Федеральної резервної системи США. Консалтингова компанія New England Consulting Group розрахувала, що до 2005 р. Wal-Mart заощадить своїм покупцям близько 25 млрд дол. А на думку представників самого Wal-Mart, завдяки впливу їх низьких цін на конкурентів за рік американські споживачі заощадять 125 млрд дол.

Спогади Сема Уолтона про історію створення компанії описані у книзі «Зроблено в Америці: як я створив Wal-Mart». Вони свідчать про натхнення, сміливість і важку працю, яка дозволила втілити в дійсність мрію автора про створення найкращого підприємства роздрібної торгівлі.

За спогадами Сема Уолтона, він від початку «роздрібну торгівлю полюбив». Однак процес накопичення знань, практичних методів та своєрідного філософського підходу до організації роботи компанії не був простим. "На власному досвіді мені довелося пізнати істину, що залишилося зі мною протягом усіх прожитих років: вчитися можна в будь-кого", - написав він у своїй книзі. В основному свої знання він набув, спостерігаючи за роботою інших магазинів, які здебільшого були його конкурентами.

Перший самостійний досвід у роздрібній торгівлі Уолтон отримав, коли після демобілізації в 1945 р. почав працювати з франшизі, зіштовхнувшись як із позитивними, і з негативними сторонами такого виду входу у бізнес.

По-перше, він зі своїм другом перекупив франшизу Ben Frankin на збитковий магазин у містечку Ньюпорт (штат Арканзас) із населенням 7 тис. осіб, у якому за рівня продажів 72 тис. дол. на рік орендна плата становила 5% від цієї суми. Він думав, що 5% – це недорого, але такої високої орендної плати ніхто у галузі не платив. Гроші на покупку були запозичені, і Уолтон зміг їх повернути лише через два з половиною роки, коли обсяг продажів був збільшений до 175 тис. дол.

Робота у магазині була дуже напруженою. Договір франшизи не давав майже жодної свободи дій. Вантажі з товаром формувалися централізовано. Ben Frankin диктував, яким товаром торгувати, якими мають бути ціни продажу та постачання, вважаючи, що їх асортимент – те, чого хоче клієнт. При цьому 80% товару необхідно було закуповувати у Ben Frankin. Тому, пропрацювавши весь день у магазині, Сем спочатку сам вирушав до постачальників та забивав машину та причіп домашнього виготовлення всім, що вдавалося купити за вигідною ціною. Цей товар, який він виставляв у продаж за низькою ціною, йшов зі свистом. Пізніше Волтон став користуватися послугами посередника, який забезпечував відправлення на адресу магазину товарів з націнкою 5%, тому що Ben Frankin брав собі 25%.

Вже в Ньюпорт Сем почав обмірковувати ідею зниження різниці між собівартістю і продажною ціною, а також можливості більше заробляти за рахунок обсягу продажів. Проте реально це стало можливим лише тоді, коли було відкрито перший власний магазин. У відносинах з Ben Frankin він був пов'язаний на 80%, і змушений був виконувати угоду, щоб уникнути серйозних неприємностей. У той же час курс занять для франшизи на марку Ben Frankin виявився дуже корисним. «У них була чудова робоча програма для їхніх незалежних магазинів, щось на кшталт запису курсу про управління магазином. Це була освіта в чистому вигляді. Вони розробили свою власну систему обліку та написали керівництво, в якому було сказано, що саме робити, коли та яким чином. У цій книзі були відомості готівкових товарів, звітності з обліку та оплати, прибутків та збитків, регістри обліку, так звані книжечки «переплюнь учорашній день», за якими можна було порівняти продажі цього року з минулорічними. Словом, все, що потрібно незалежному продавцю для ведення справи. У мене не було жодного досвіду щодо бухобліку, не рахуючи занять у коледжі, на яких я теж аж ніяк не блищав, і я вів його за їхньою книгою. Чесно кажучи, я користувався їхньою системою бухобліку ще довгі роки після того, як почав порушувати всі їхні правила у всіх інших сферах. Я навіть користувався нею у перших п'яти чи шести магазинах мережі Wal-Mart». Водночас вже тоді Сем розумів, що низька ціна - це ще не все, і відчував незвичайні на той час способи залучення покупців. На тротуарі перед магазином спочатку встановили автомат для поп-корну, а потім для м'якого морозива, купленого на першу банківську позику, взяту Семом. Ці нововведення себе виправдали. Кредит повернули протягом двох-трьох років. Весь цей час Уолтон жив у режимі найсуворішої економії. І тут його спіткала невдача. Після того, як «дрібна ньюпорська лавочка» через п'ять років дала обсяг продажів 250 тис. дол. та 40 тис. дол. прибутку, а магазин став найкращим у всіх шести штатах, де практикувалася франшизна система Ben Frankin, з'ясувалося, що на самому початку під час укладання договору оренди було допущено юридичну помилку. Справа в тому, що до договору не було включено запис про право пільгового відновлення оренди через перші п'ять років. Орендодавець так вразився результатами роботи магазину, що оголосив про свій намір не відновлювати договір оренди за будь-яку ціну, чудово знаючи про те, що більше приміщень для торгівлі в місті немає. Магазин він вирішив віддати своєму синові, перекупивши у Сема Уолтона франшизу та торгове обладнання за прийнятною ціною. Волтон змушений був відступити, але ніяк не міг повірити, що таке могло статися з ним. Його виживали з міста, де він створив найкращий універмаг у всьому регіоні та працював не шкодуючи сил на спільне благо.

Після цього він став обачнішим, почав уважно читати договори і почав поволі підштовхувати свого старшого сина до юридичної кар'єри. Надалі Роберт Волтон справді вивчився на юриста і став першим юрисконсультом компанії Wal-Mart. Саме він зробив роботу з акціонування компанії.

Однак, за спогадами Сема, він ніколи не зациклювався на невдачах і вважав, що якщо докласти зусиль, то більшу частину мінусів можна перетворити на плюси.

У 32 роки, будучи вже досвідченим торговцем, Сем із тестем, підшукуючи нове місце проживання для сім'ї, заїхали до Бентонвілля. Це було маленьке місто, в якому жило всього 3 тис. чоловік і в якому вже було три універсальні магазини, хоча й одного було достатньо. Вони купили старий магазин, вирішивши, що його можна розширити, уклали договір оренди на сусідню перукарню на 99 років. Розширили площу магазину до 4 тис. кв. футів (640 кв. м), привезли старе обладнання з Ньюпорта, ввели самообслуговування (третій магазин країни на той час), й у липні 1950 р. він було відкрито – робота почалася з великої розпродажу. Магазин, як і колишній, працював по франшизі Ben Frankin. Наступний магазин з аналогічною концепцією та під такою ж маркою був придбаний у 1952 р. у невеликому місті Файєттвіль.

Далі на половинних паях із братом Сем придбав магазин Ben Frankin у новому торговому центрі в Канзас-Сіті. Першого року вони отримали у цьому магазині 30 тис. дол. прибутку за обсягом продажу 250 тис. дол. Це надихнуло їх, і вони вирішили створювати свої власні торгові центри в Арканзасі. Проте місце для будівництва перекупив набагато заможніший підприємець.

Але мережа вимагала постійного контролю діяльності магазинів і поїздки на автомобілі вже не дозволяли ефективно керувати нею. Після покупки першого літака (двомісного), який дозволяв швидко долати значні відстані, було відкрито ще кілька універсальних магазинів, у тому числі по франшизі Ben Frankin. Гроші, отримані в одному магазині, відразу вкладалися в новий, і мережа продовжувала розширюватися.

В цей період постійного пошукунових шляхів розвитку торгівлі Сем розуміє значущість залучення ініціативних та досвідчених директорів магазинів і починає їх шукати та переманювати з інших компаній. Поступово, коли з'явилася мережа Wal-Mart, використали механізм партнерства – директори ставали власниками акцій своїх магазинів. Механізм партнерства дозволив залучити відмінних менеджерів, які також були безпосередньо зацікавлені в результатах роботи магазину. Наприклад, якщо Сем вкладав у магазин 50 тис. дол., а директор – лише тисячу, частка власності директора становила 2 %.

Усі магазини були організовані на кшталт товариств, які з Сема, його брата, і навіть інших членів сім'ї, зокрема дітей, які вкладали у справу свої зароблені гроші. Крім того, акціонерами стали директори магазинів, яким пропонували вступити у справу як партнери з обмеженою відповідальністю та невеликою часткою власності. Ставка на ініціативних директорів, постійний нагляд за їхньою роботою та впровадження найкращого, що вдалося підглянути у конкурентів, дали свої результати. Через 15 років оборот компанії зріс до 1,4 млн. дол. у 15 магазинах, і компанія стала найбільшою у сфері універсальної торгівлі у США, але цього для Сема було недостатньо.

До цього часу вже стала відома ідея дисконтної торгівлі, організованої за принципом «Купуй задешево, набивай магазин під зав'язку і продавай теж дешево».

Ірвін Чейз, один із впливових піонерів торгівлі зі знижками та власник мережі Kmart, за спогадами сина, як сказав Сему Волтону, який дуже уважно вивчав роботу його магазинів: «Будь мої накладні витрати нижче, я міг би продавати товари ще дешевше». Уолтон зрозумів ці слова правильно і абсолютно точно.

Керуючи 15 магазинами та позитивно ставлячись до роботи з франшизи у системі Ben Frankin, він спробував запропонувати ідею дисконтної торгівлі власникам франшизи. Але вони не виявили інтересу, і довелося розпочинати будівництво магазину самостійно. Це був незалежний магазин Wal-Mart Discount City в місті Роджерс (штат Арканзас), основні гроші на створення якого були внесені його сім'єю, в результаті чого, що називається, по вуха в боргах. Магазин Wal-Mart відкрився 2 липня 1962 р. На фронтоні було два написи: "У нас дешевше" і "Ми гарантуємо, що ви залишитеся задоволені".

Перший період діяльності Wal-Mart власник компанії характеризує в такий спосіб. Перший Wal-Mart у Роджерсі був зовсім не такий чудовий. Виторг був 1 млн дол. на рік – трохи більше, ніж у більшості універсальних магазинів. Відкривши магазин у Роджерсі, Уолтони цілих два роки не висовувалися і сиділи там, затамувавши подих. Після чого розмістили свої магазини в Спрінгдейлі, більшому містечку, поблизу від Роджерса, а також у Гаррісоні, містечку поменше. У Гаррісоні вони намагалися виявити, чи жителі шеститисячного містечка приходитимуть у поспіхом обладнаний, некрасивий магазин з наваленим товаром, якщо ціни будуть на 20% нижчі, ніж у конкурента в добре оформленому магазині з гарною викладкою. Відповідь була позитивна. У Спрінгфілді з'ясовували інше питання - чи привабить покупців великого міста великий, красиво оформлений магазин площею 35 тис. кв. футів (5600 кв. м). Після вивчення потенціалу цього формату стало зрозумілим, що треба максимально прискорити експансію на ринку.

1960-ті роки. США були періодом розквіту дискаунтів. Великі торгові мережі, що мають кілька сотень магазинів, відкривали дискаунти, запекла конкуренція. За словами Сема Уолтона, у ті часи лише лінивий не намагався займатися дисконтною торгівлею, і лише дурень не помічав усіх її переваг.

Тут слід зазначити, що швидкому розвитку дискаунтерів США сприяло кілька чинників.

Протягом 1960-х років. у країні було збудовано велику кількість автомобільних доріг, у тому числі національного значення. Завдяки цим магістралям, виробники могли легко доставляти товари по всій країні. Це зумовило те, що американські сім'ї мігрували до передмість – там були хороші дороги та безкоштовні паркування.

Крім того, дискаунтери отримали додаткові стимули на початку та середині 1970-х рр. внаслідок суттєвої зміни до гіршого економічного становища країни. Внаслідок енергетичної кризи було зупинено економічний бум, знижено соціальні програми. Безробіття та структурні кризи призвели до інфляції та, відповідно, зниження доходів основної маси населення.

У умовах найрозвиненішому на той час формату торгівлі – універмагам – доводилося нелегко. Їх витрати були високими і дозволяли стримувати зростання цін, усе це змушувало людей звертатися до дискаунтерам, де був найширший асортимент товарів хороших і низькі ціни.

Пізніше Сем Уолтон писав: «…один із секретів феноменального успіху Wal-Mart у тому, що з найуспішніших наших дій були викликані жорстокою необхідністю. Те, що ми були змушені вчитися, тому що почали з нуля, практично не маючи жодного гроша за душею, а також те, що працювали ми в глухій американській глибинці, дозволило нам зміцніти. Саме цьому ми зобов'язані своїм становленням як компанії. Май ми капітали чи підтримку великої корпорації, то ніколи й не подумали б про те, щоб відкрити свої магазини у дрібних містечках на кшталт усіх цих Гаррісонів, Роджерсів чи Спрінгдейлів, з яких колись починали. Як виявилося, перший цінний урок ми здобули, переконавшись у тому, що в американській провінції простору для справ набагато більше, ніж будь-кому, включаючи мене самого, могло б навіть приснитися».

Наприкінці 1960-х років. у компанії було 18 магазинів Wal-Mart та 14 універсальних магазинів. У цей період наголошувався на просуванні товарів та організації виставок-продажів, що допомагало подолати недосконалість програми закупівель, обмеженість асортименту товарів та практичну відсутність постійних постачальників. Багато часу забирала щоденна рутина. Сем перевів офіс у старий гараж на площі в Бентон-Віллі. Там він працював у компанії трьох жінок, які допомагали йому з бухгалтерією. Вони складали відомість прибутків і збитків для кожного магазину і якнайшвидше доставляли її директорам магазинів, які в більшості випадків, будучи акціонерами, були зацікавлені в результатах роботи свого магазину. У Сема була велика зведена відомість, що складається з колонок продажів, витрат, чистого прибутку, зниження ціни, оплати за комунальні послуги, поштових витрат, витрат на страховку та податки. Він щомісяця вручну вносив туди цифрові дані, і це допомагало йому добре запам'ятати. Це стало звичкою і він носив з собою цю відомість, коли відвідував свої магазини. Крім того, раз на тиждень збирали всіх директорів магазинів та аналізували роботу – рахували, скільки витратили грошей і на що. Після оцінки успіхів та помилок складалися плани просування товарів та закупівель. Зрештою, такі наради стали невід'ємною частиною корпоративної культури Wal-Mart.

Однак у міру того, як мережа розвивалася, почала відчуватися відсутність розподільних центрів і нестача контролю. Стала очевидною необхідність запровадження професійного управління.

Розуміючи це та вивчаючи постійно всю літературу, що стосується роздрібної торгівлі, Сем вирушив до комп'ютерної школи IBM для роздрібних торговців у м. Покіпсі, штат Нью-Йорк. Там викладав Ейб Маркс, член Національного інституту підприємств роздрібної торгівлі, торговельно-промислової асоціації дисконтних торговців. Сем запитав, що той думає про Wal-Mart. Ось як писав Ейб Маркс про цю зустріч: «Він відкрив свій кейс. Клянуся вам, у нього були абсолютно всі статті та всі промови, які я коли-небудь вимовляв. І я подумав: "Яка ґрунтовна людина!" Потім він вручив мені заповнену від руки бухгалтерську відомість, що відображає всі види операцій, і запитав: "Скажіть мені, що тут не так. Що я роблю неправильно?" Я глянув на всі ці цифри – а був уже 1966 рік – і очам своїм не повірив: він мав кілька магазинів, а він продавав товарів приблизно на 10 млн на рік з якоюсь зовсім мізерною націнкою. Це було просто неймовірно! І тоді я сказав: Що ви робите не так? Сем, якщо мені буде дозволено звати вас на ім'я, я вам скажу, у чому ваша помилка. - Я повернув йому папери, закрив його кейс і продовжив: - Вам не треба було приїжджати сюди, Сем. Чи не розбирайте навіть свої валізи. Ідіть, ловіть таксі, їдьте назад в аеропорт, повертайтеся туди, звідки прилетіли, і продовжуйте займатися тим самим, чим займалися. У тому, що ви робите, нічого поліпшувати. Ви – геній!“».

Після цієї зустрічі Сем вступив до Національного інституту підприємств роздрібної торгівлі та був членом його ради років 15 поспіль. Це принесло дуже велику користь справі.

Оскільки Уолтон був «справжнім віртуозом щодо вилучення кращого з чого завгодно і пристосування його до власних потреб», він зрозумів, що не зможе далі розширюватися, не маючи можливості зібрати воєдино на папері всю інформацію про рух товарів по кожному магазину: що продається, який залишок та оборотність запасів, що потрібно уцінити, а що замовити. Це вимагало комп'ютеризації.

Підсумком цих занять у комп'ютерній школі стало його знайомство з перспективними фахівцями, яких він потім переманив працювати у Wal-Mart. В результаті саме вони очолили нові напрями роботи. Зокрема, було найнято спеціаліста, який до цього керував сучасним розподільним складом у фірми-конкурента, і було побудовано перший комп'ютеризований розподільчий склад Wal-Mart на 60 тис. кв. футів. Після приходу віце-президента з фінансів та розподілу було створено науково обґрунтовані методики, що дозволяють тримати тісний зв'язок із магазинами, де б вони не знаходилися.

Отже, до кінця 1960-х років. в компанії було введено професійне управління та прогресивні технології зв'язку з магазинами, формування замовлень та оптимізації доставки вантажів до магазинів. Компанія була підготовлена ​​до інтенсивного зростання. Однак розвивалася вона в основному за рахунок кредитів, та коштів на розвиток не вистачало. Для підтримки зростання мережі та виживання у конкурентній боротьбі, яка на той час розгорнулася у великих містах, необхідно було знайти нові джерела інвестиційних ресурсів.

У 1970 році компанія складалася з 32 магазинів, що є власністю різних людей. Інвесторами виступали директори магазинів та родичі, лише 79 осіб. Сім'ї Сема належала левова частка кожного з магазинів, але й борги наближалися до 20 млн. дол. Стало ясно, що накопичити достатню суму із прибутку ні на подальше розширення, ні на сплату боргів не вдасться. Було вирішено консолідувати всі дрібні товариства до однієї компанії з наступним продажем 20% її акцій.

1 жовтня 1970 р. Wal-Mart стала публічною акціонерним товариством, акції якого надійшли у продаж У проспекті пропонувалося 300 тис. акцій за ціною 15 дол. за штуку, проте вони продавалися по 16–50 дол. Спочатку було близько 800 власників акцій. Здебільшого ними стали відомі компанії, організації та приватні особи. Емісія та продаж акцій дали компанії кошти на розвиток. У 2004 р. ринкова капіталізація компанії склала 258 млрд дол., відповідно власники акцій надзвичайно збагатилися.

Ось як власник Wal-Mart підтверджує цю тезу. Придбані 1970 р. 100 акцій коштували 1650 дол. У період із 1970 по 1990 гг. було дев'ять дроблень акцій на кшталт «дві на одну», тобто їх стало 51 200 штук. Вони продавалися за 60 дол. за акцію, таким чином, їх ринкова ціназросла і стала понад 3 млн. дол.

Водночас у зв'язку з виходом компанії на ринок до неї стали виявляти пильний інтерес фінансові аналітики, звіти яких впливають на поведінку інвесторів та коливання котирувань акцій. Під тиском ринку цінних паперів Wal-Mart доводилося приймати перспективні плани, постійно контролювати ситуацію на біржі та відповідати перед акціонерами. Перші були задоволені – з 1977 по 1987 гг. середня прибутковість за акціями Wal-Mart становила 46%. І навіть у 1991 р., у період спаду виробництва, прибуток інвесторів становив 32 %.

Проте Сем Уолтон вважає, що один із найнеприємніших моментів для керівника великої акціонерної компанії – коли до нього є фінансові аналітики і заявляють, що оскільки ціна на акції занадто високо злетіла, необхідно їх усе продати. Це добре для портфельного інвестора, але для Сема головним був розвиток компанії. Крім того, під пильну увагу преси потрапила його родина. Це було з тим, що у 1985 р. журнал Forbsназвав Сема Уолтона найбагатшою людиноюАмерики виходячи з розміру ринкової капіталізації підприємства.

Проте завдяки акціонуванню з'явилися кошти на розвиток, і за 70-ті роки. роздрібна мережа компанії збільшилася на 244 магазини. Ось що говорить про цей час сам Сем Уолтон: «Управління компанією протягом усього періоду зростання особисто я згадую як найпрекрасніший час у її історії… Це був „роздрібний еквівалент” нафтового фонтану. Ми приймали в команду чудових людей, щоб наша справа відбулася, однак у ті часи я особисто брав участь у всьому, що його стосувалося: у розкладанні товару, в угодах з нерухомістю, у проектуванні та будівництві, вивченні кон'юнктури, вирішенні фінансових питань, у веденні бухобліку... Усі ми працювали як каторжні, без обмеження робочого часу , і те, що сталося, сповнювало нас неймовірним ентузіазмом».

За оцінкою Сема, серйозною удачею було те, що він зміг залучити до роботи кваліфікованих фахівців, здатних керувати організацією під час бурхливого зростання. Інакше компанія «розвалилася б десь у 70-х».

Спочатку своїми цільовими покупцями компанія визначила мешканців провінційної Америки. Бажаючи спростити історію Wal-Mart, аналітики відзначали, що вони відкривалися в таких «глухих містечках, з якими ніхто інший і возитися не став би». Справді, у той час як Kmart не відкривала свої магазини в містах, населення яких не досягало 50 тис. осіб, міста з населенням менше 10–12 тис. осіб не розглядалися як відповідні для дисконтної торгівлі. Але Сем знав, що доктрина Wal-Mart виправдовує себе навіть у містечках із населенням менше 5 тис. осіб, а таких містечок була ще «темрява темрява».

Стратегія розвитку Wal-Mart полягала в наступному:

✓ ринковий простір поглинається спочатку шляхом розширення, а потім заповнення ніш, що утворилися;

✓ оскільки розподільні центри та склади повинні були забезпечувати магазини всім необхідним та здійснювати контроль, кожен магазин повинен був знаходитись не далі, ніж в одному дні шляху від центру розподілу;

✓ замість того, щоб обґрунтовуватися у великих містах, магазини вишиковувалися кільцем навколо такого міста на значному віддаленні і чекали, поки місто «добереться» до них;

✓ магазини були стандартними, але різних розмірів – залежно від масштабу торгівлі;

✓ власні літаки компанії були інструментом для розвідки земельних ділянок– з повітря можна було легко вивчити напрямок та інтенсивність дорожнього руху, визначити перспективи розвитку міст, оцінити розташування конкурентів;

✓ відкриття магазину забезпечувалося досвідченими працівниками, які прямували на місце відповідно до так званого плану відкриття магазину, де монтували обладнання, замовляли товар, планували рекламну кампанію, навчали персонал.

У 1970-ті роки. Wal-Mart перетворилася на ефективну організацію торгівлі. Коли відкривався черговий магазин у якомусь містечку, купівельна хвиля, за словами Уолтона, «буквально заливала нас, відразу відхиливши від прилавків універсальних магазинів». Власники цих магазинів розуміли, що, якщо вони хочуть залишитися, їм доведеться наслідувати приклад Wal-Mart. Більшість із них згодом звернулися до дисконтної торгівлі. Вони мали і власні розподільні центри, і інформаційні системи. Але вони не могли змиритися з дисконтною торгівлею й упиралися у збереження старої концепції універсальних магазинів. Вони отримували 45-відсоткову націнку та чудово жили. «Ми ж, з низькими витратами, мінімальними витратами та кумедними цінами, завершили цілу епоху в житті провінції. Ми остаточно зачинили двері за менталітетом власників універсальних магазинів».

У 1980-х роках. Wal-Mart продовжувала розширюватися, незважаючи на протести власників невеликих магазинів, конкуренцію з боку універмагів, які не давали змоги виробникам надавати знижки, а також конкуренцію з боку прямих конкурентів – мережевих дискаунтів.

З приводу конкуренції Сем писав: «Ми вирішили, що замість уникати своїх конкурентів або чекати, поки вони до нас нагрянуть, краще зустріти їх у всеозброєнні. Це було одне з наших наймудріших стратегічних рішень. Конкуренти дозволили нам досягти такого рівня, якого нам і не снився, якби не вони. Ми ніколи не стали б навіть приблизно такі гарні, як зараз, якби не було Kmart, і, думаю, вони теж погодяться з тим, що завдяки нам стали працювати трохи краще».

У середині 1970-х років. економіка США переживала черговий спад виробництва, покупці заощаджували на всьому, і конкуренція між власниками дисконтного бізнесу посилювалася. Торгові націнки постійно знижувалися і становили на той час 22% проти 35% на початку 60-х років. Багато мереж цього не витримували і розорялися.

Поворотним моментом, внаслідок якого компанія Wal-Mart набула впевненості в тому, що вона готова до конкуренції з провідними дисконтними торговцями, стала така подія. У 1976 р. дослідницька група, сформована кількома регіональними дисконтними торговцями, не конкуруючими один з одним, обстежила магазини Wal-Mart і потім висловила свої міркування щодо організації роботи. Все, що вони сказали, спричинило керівництво компанії в справжній шок. Проаналізувавши критику, керівництво Wal-Mart розробило потужний план, що складається з трьох програм: з реклами та просування товарів, з кадрів та асортименту та постачання. Ці програми були націлені на те, щоб за рівнем роботи та технологій зрівнятися з мережею Kmart – найсильнішим на той час дисконтним торговцем – та продовжити розширення мережі.

Саме в цей час Wal-Mart робить перші придбання магазинів інших компаній, використовуючи це як для освоєння нових територій та виходу до інших штатів.

У 1983 р., вивчивши досвід роботи клубів Прайса, Сем розпочинає експеримент із створенням великих магазинів, розташованих у будівлях складського типу та призначених для власників підприємств малого бізнесу та інших клієнтів, які купують товари дрібним оптом. Право купувати товар у цих клубах за оптовими цінами дають членські внески. Ці магазини, названі Sam's Club, торгували з націнкою 5–7 %. Вони відкрилися в різних штатах і відразу стали давати хороший оборот. Через дев'ять років цей формат приносив понад 10 млрд дол. з 217 магазинів і мав приголомшливий потенціал для подальшого зростання .

Динаміка розвитку компанії Wal-Mart представлена ​​у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Динаміка розвитку компанії Wal-Mart

Джерела: 1. Волтон С.Зроблено в Америці: як я створив Wal-Mart / пров. з англ. 3-тє вид., перероб. та дод. М: Альпіна Бізнес Букс, 2005. С. 190.

2. The Top 100 Retailers Worldwide 2000. Critical Issues // Retail Forward Inc. August 2001 року.

«У наші дні ми є найбільшою у світі роздрібною мережею і продовжуємо рости, наче бур'ян. Проте я вважаю, що на цьому факті не потрібно особливо загострювати увагу. Я завжди хотів стати найкращим у світі роздрібним торговцем, хоч і не обов'язково найбільшим», – писав Уолтон.

Він виділив кілька основних факторів, що дозволили створити ефективну роздрібну компанію. Серед них застосування сучасних технологій, що призводять до зниження витрат, партнерські відносини з персоналом, здатність постійно змінюватися та використовувати передовий досвід, запровадження професійного управління, підбір та заміна керівного складу з урахуванням вимог перспективного розвитку.

Розглянемо значення чинників, які мають найбільшу актуальність у розвиток мережного бізнесу у роздрібній торгівлі всіх країн.

На думку автора Wal-Mart, підвищення ефективності роботи компанії та економія в тих масштабах, в яких вона досягнута завдяки системі розподілу, дає одну з найбільших переваг у конкурентній боротьбі. Створення автоматизованих розподільних центрів, з'єднаних за допомогою комп'ютерів з магазинами та постачальниками, почалося 1978 р. у Сірсі (штат Арканзас).

На момент написання Уолтоном книги Wal-Mart мав 20 таких розподільчих центрів, які були розташовані в стратегічних точках торгових територій компанії по всій країні, кожен на відстані не більше одного дня шляху (близько 350 миль) від магазинів, які вони обслуговували. Їхня загальна площа розподілу становила понад 18 млн кв. футів. При тому, що в магазинах мало бути понад 80 тис. найменувань товару, безпосередньо з цих складів поповнювалося понад 85 % запасів, тоді як у конкурентів ця цифра становила 50–65 %. Час з моменту замовлення товару магазином з комп'ютерного зв'язку до його отримання в середньому становило близько двох днів, а у конкурентів – від п'яти і більше. Витрати доставки товарів у магазини становили менше 3 %, тоді як в конкурентів – від 4,5 до 5 %. Крім того, Wal-Mart використовував власний вантажний парк, набагато надійніший, ніж контрактні перевізники, якими користувалися конкуренти. Автопарк Wal-Mart мав понад 2 тис. важких тягачів та понад 11 тис. вантажних причепів і був одним із найбільших у країні. Водії були справжніми професіоналами та складали злагоджену команду. Їхня активність і лояльність дозволяла компанії вигідно відрізнятися від конкурентів.

Ось як Сем описує роботу однієї з механізованих розподільних складів Wal-Mart.

Будівля площею приблизно 1,1 млн. кв. футів (176 тис. кв. м) заповнено найрізноманітнішим товаром. Всі товари мають штрих-код і за допомогою комп'ютера можна простежити місце розташування та просування кожного ящика або коробки з моменту надходження на склад до відпустки звідти. На складі в цілодобовому режимі працюють 600-700 чоловік. З одного торця будівлі знаходиться розвантажувальний майданчик з 30 отворами для одночасного завантаження такої ж кількості вантажних причепів. З протилежного боку – розвантажувальний майданчик, обладнаний 135 прорізами, для розвантаження товарів. Товари, що надійшли, ввозяться на склад і вивозяться конвеєрами з лазерним управлінням протяжністю 8,5 миль. Лазери зчитують штрих-коди на ящиках та коробках, спрямовуючи їх потім до того причепа, який вантажиться замовленням одного з магазинів. Коли такий конвеєр працює на повній швидкості, ящики та коробки так і миготять перед очима, всюди блимають червоні вогники лазерів, спрямовуючи кожне упакування за призначенням. Для того щоб розширюватися високими темпами, на додаток до 20 складів, що діють, компанія планувала протягом двох років ввести ще 30 таких складів.

Наступною конкурентною перевагою стало створення системи супутникового зв'язку, яка дозволяла отримувати інформацію про продаж, асортимент товарів і стан товарних запасів по всіх магазинах і складах. Супутник виявився необхідним. З появою в магазинах сканерів, там накопичувалася суцільна інформація про рух запасів і продаж, але її передача в центральний офіс обмежувалася ємністю телефонних ліній. У міру зростання мережі магазинів проблеми із отриманням інформації загострилися. На створення сучасної комп'ютерної та супутникової системи було витрачено 700 млн. дол. Це була найбільша цивільна база даних у світі. Для розміщення комп'ютерного обладнання було збудовано будівлю площею 135 тис. кв. футів по сусідству з головним офісом у Бентонвіллі. Проте головне – використання отриманої інформації.

Уолтон писав: «Мені подобається лише те, що ми можемо миттєво отримувати таким шляхом будь-яку необхідну нам робочу інформацію, ці цифри. По-перше, ми протягом майже півтора року зберігаємо всю інформацію про кожен предмет товару, що був у кожному магазині Wal-Mart і в кожному Sam's Club. Це означає, що я можу взяти, наприклад, якусь відеодвійку і сказати вам точно, скільки ми їх закупили протягом останнього року і ще одного кварталу і скільки з них ми продали... І так у кожному регіоні, кожному окрузі, кожному магазині, тому постачальнику важче простежити долю свого товару в наших магазинах, ніж нам. вважаю, що ми завжди знали: хто володіє інформацією, той володіє ситуацією, проте той ступінь, в якому ми можемо відновити її за допомогою комп'ютера, воістину дає нам можливість отримати перевагу перед своїми конкурентами. кожен з яких якнайкраще відповідає своїй посаді, без наших відданих своїй роботі рядових співробітників-компаньйонів, без наших водіїв все перераховане вище обладнання та гроші ламаного не варто».

Секретом неймовірного процвітання компанії Wal-Mart її автор вважав партнерські відносини з персоналом. За спогадами Уолтона, він не відразу усвідомив, що, чим охочіше ви ділитеся прибутком зі своїми співробітниками, тим більшим він буде, і що співробітники будуть поводитися з клієнтами компанії так само, як із ними самими поводиться адміністрація. «Уся справа в тому, що на зорі своєї ділової діяльності я був так рішуче налаштований на конкуренцію та хорошу роботу, що був глухим до найпростішої істини, яка згодом лягла в основу успіху Wal-Mart…я був настільки одержимий тим, щоб моя маржа становила 6 чи більше відсотків, що не враховував деякі з основних потреб своїх співробітників, і мені соромно за це».

З 1971 р. компанія розпочинає програми розподілу прибутку між співробітниками компанії, яких Сем назвав компаньйонами, або партнерами. Кожен співробітник компанії Wal-Mart, який пропрацював у компанії щонайменше рік, відпрацювавши при цьому не менше тисячі годин, включався до списків. Користуючись формулою, що базується на зростанні прибутку, компанія нараховувала відсоток від зарплати кожного такого співробітника, і на цю суму він міг при виході з компанії взяти свою частку, причому як готівкою, так і акціями Wal-Mart. Протягом 1980-х років. Фірма нараховувала до плану зарплати приблизно по 6 % щорічно. На момент написання книги розподілений між співробітниками прибуток склав близько 1,8 млрд дол. у звичайних акціях компанії, причому ними мало 80% співробітників.

Приблизно водночас починають діяти інші фінансові програми – зокрема план забезпечення співробітників товарами. Товари оплачувались шляхом вирахувань із заробітної плати зі знижкою 15%.

У 1980 р. було запроваджено систему преміювання за запобігання крадіжці – однієї з основних джерел збитків у роздрібній торгівлі. Якщо у якомусь із магазинів рівень втрат унаслідок крадіжки був нижчим, ніж передбачено у планах, то кожен із співробітників цього магазину отримував премію у розмірі до 200 дол.

Проте Сем вважав за необхідне ділитися зі співробітниками не лише прибутком, а й відповідальністю та інформацією про чисельні показники компанії, щоб тримати їх у курсі всього, що відбувається у бізнесі. Це ключ до будь-яких партнерських відносин, і в цьому випадку співробітники віддають роботі максимум енергії за умови, що їхні зусилля помічаються керівництвом, високо оцінюються, а саме керівництво не цурається своїх співробітників, вислуховує їхні скарги та пропозиції, і створюється команда, яка потрібна будь-якій компанії задля досягнення глобальних цілей.

«Наша компанія злетіла так високо за такий короткий термін, тому що ми, її адміністративний склад, побудували відносини, що задовольняють нас, зі своїми партнерами. Під «партнерами» ми маємо на увазі… наших співробітників… Наше ставлення до цих партнерів – товариство у справжньому сенсі. Саме в цьому і полягає єдина причина того, що наша компанія могла постійно досягати більш високої ефективності, ніж її конкуренти, – настільки високою, що вона перевершувала навіть наші очікування».

У міру зростання компанії, яка керувалася «просто та раціонально» та на основі «життєвої логіки» її керівники на практиці розвинули кілька принципів, які суттєво вплинули на її успіх.

Шість основних принципів сформульовані у книзі Сема Уолтона "Зроблено в Америці: як я створив Wal-Mart". На сьогодні всі вони тією чи іншою мірою використовуються більшістю торгових мереж. Однак логіка їх побудови заслуговує на те, щоб зупинитися на них докладніше.

1. Розглядайте окремо кожен магазин.Цей принцип ставиться в основу, оскільки все ґрунтується на лояльності покупців до магазинів, і тому необхідно продовжувати знижувати ціни, покращувати якість обслуговування для тих, хто робить у них покупки. Цього необхідно добиватися у кожному магазині. Слід пам'ятати, що у різних магазинах різний асортимент і купівельний контингент. Асортимент має бути правильним, і про це необхідно подбати товарознавцям.

Закупникам товарів, що у штаб-квартирі компанії, доводиться постійно нагадувати у тому, що справжня робота полягає у підтримці фахівців з асортименту на місцях.

На щотижневих зборах по суботах керівництво компанії зосереджує свою увагу на кожному магазині окремо, щоб зрозуміти, як там справи в порівнянні з кожним окремим конкурентом на цій ділянці ринку. Це ж дає можливість виявити прогресивні прийоми продажу поширення всю мережу.

2. Зв'язок, зв'язок та ще раз зв'язок.Це життєво важливе питання будь-якої великої компанії. Wal-Mart витратив сотні мільйонів доларів на комп'ютери та супутники для створення системи зв'язку. Але найголовніше – як використовується інформація, яка виходить у цій системі.

За оцінкою керівництва компанії, лише завдяки інформаційним технологіям у директорів магазинів є чітке уявлення про їхню власну роботу. Вони отримують всі види інформації щодо супутникового зв'язку. Це їх щоденне зведення за прибутками та збитками їхніх магазинів, докладні дані про те, що продається у їхніх власних магазинах з точністю до хвилини та ще безліч інших паперів, які вони, мабуть, воліли б не отримувати.

3. Тримайте вушка на маківці.Цей принцип, сутнісно, ​​попереджає у тому, що недоцільно покладатися лише з комп'ютерні роздруківки.

Великі витрати створення інформаційних систем не гарантують хорошої роботи. Комп'ютер покаже те, що ви вже продали. Але, що ви могли продати, треба з'ясовувати в магазинах.

Для цих цілей на початку 90-х років. ХХ ст. компанія мала 12 літаків, які постійно піднімалися у повітря. У штаб-квартирі в Бентонвіллі працювали 17 регіональних менеджерів, і щоп'ятниці вони зранку завжди літали у свої регіони, де протягом трьох-чотирьох днів відвідували кожен магазин. Після цього вони повідомляли результати вищої адміністрації компанії, яка також періодично відвідувала магазини. Крім того, використовувалися комп'ютерні роздруківки, з яких було видно, як ідуть справи з продажу. Проте найцінніше виявлялася інформація, отримана з місць. За підсумками зборів кожен з регіональних менеджерів обдзвонював підзвітних окружних менеджерів, щоб інформація про прийнятих рішенняхбула доведена до конкретних виконавців з відповідних розпоряджень.

У міру зростання Wal-Mart виникали складнощі для того, щоб забезпечити максимальну чуйність закупників на потреби магазинів. Це для всіх компаній. Wal-Mart вирішував це питання таким чином. Після поїздок регіональних менеджерів у цих же літаках у відрядження окремими магазинами вирушали закупівлі. Раз на квартал кожен з них відряджався в один із магазинів і протягом декількох днів працював там як завідувач того відділу, для якого він закуповував товар. Це називалося «що посієш, те й пожнеш». Після цього закупники ставали більш обачними.

З погляду сучасної теорії стратегічного менеджментутака організація роботи класифікується як управління з урахуванням максимальних контактів із персоналом. Сем Волтон казав, що ключ до успіху – вийти з офісу, зайти в один із магазинів і послухати, що там кажуть. Найкращі ідеї приходять від клерків.

4. Наділяйте відповідальністю та владою низові підрозділи.Цей принцип передбачає передачу відповідальності та влади тим, хто працює на передньому плані, із покупцями. Методика полягає у створенні "магазину в магазині". Тобто завідувачу відділу надається можливість стати справжнім торговцем і почати просувати свій товар. Він сам його замовляє та сам продає. Існують певні методики, яким повинні слідувати магазини, та обов'язковий асортимент. Проте відповідальність за замовлення товару покладено на завідувачів відділів. Директор магазину відповідає за рекламу товарів. Закупники несуть відповідальність за прийняття рішень щодо їх постачання до магазину. При цьому всі вони в рамках своїх повноважень мають велику владу.

Але така методологія виявила необхідність давати співробітникам максимально повну інформацію про компанію – про вартість їх товарів, транспортні витрати, прибуток від продажів. Завідувачі відділів постійно інформувалися про те, яке місце займає їхній магазин серед інших, що змушує їх працювати краще.

Багато хто після такої роботи закінчував коледжі і просувався по службі.

5. Підтримуйте у своїх людях творчий запал.Це означає заохочення співробітників у їхньому прагненні просувати свої ідеї в рамках системи. По суті, це організація змагання - хто більше продасть для всіх співробітників компанії, що розглядається як метод не тільки стимулювання, а й навчання тому, як, застосувавши творчий підхід, досягти висот у торговельній справі.

Співробітники, які виявили творчий підхід, запрошуються на щотижневі наради, щоб вони поділилися своїми думками з іншими магазинами. Аналогічна програма діє у частині дослідження резервів економії витрат.

6. Не роздмухуйте свій штат, боріться з бюрократією.Це стосується всіх компаній, які починають зростати. З'являються працівники, які дублюють інших і взагалі не потрібні.

Сем Волтон ще на початку своєї діяльності сформулював свій підхід до проблеми чисельності персоналу. Витрати на головний офіс не повинні перевищувати 2% від продажу. Цього має вистачити на утримання закупівельної контори, витрати на головний офіс, зарплату керівництва, а також окружних менеджерів та іншого начальства. Після введення інформаційних технологій у цей відсоток входять усі витрати на комп'ютерну підтримку центрального офісу та розподільчого центру.

Цей відсоток нижчий, ніж у більшості інших торгових компаній, які закладали утримання своїх офісів 5 %.

Економію витрат у Wal-Mart він пояснював необхідністю досягти високої ефективності бізнесу та, відповідно, бажанням економити на витратах, а також боротьбою з бюрократією. Уолтону часто доводилося боротися з манією величі своїх керівних співробітників, аж до звільнення з роботи, і нагадувати їм про те, що вони повинні бути скромнішими. Він вважав, що компанія, яка працює у дисконтному бізнесі, має бути економною, оскільки намагається заощаджувати кожен долар своїх покупців. Крім того, він наголошував, що неприпустимо і непорядно користуватися привілеями, у той час коли іншим членам команди пропонується щось гірше «Варто раз так вчинити, як відразу накопичується образа, і вся робота в єдиній команді починає тріщати по швах».

Роздрібна торгівля швидко змінюється. Сем Волтон також протягом майже 50 років керівництва компанією змінював ставлення до різних правил управління. Частина з них відноситься до елементарних понять. У тому числі важкий працю – неодмінний доданок будь-якого успіху. Якщо ви вирішили створити підприємство, потрібні ідея і команда, що складається з людей, «які будуть працювати разом і наповнять справжнім змістом таке побите словосполучення, як робота в колективі». І ще одне зауваження засновника компанії Wal-Mart: «Я завжди пишався тим, що порушую всі правила, встановлені іншими, і завжди схвально ставився до тих, хто сумнівається в моїх правилах».

Закінчуючи розповідь про Wal-Mart, наведемо правила Сема зі створення бізнесу.

Правило 1Будьте віддані своїй справі. Вірте в нього більше, ніж усі інші. Мені здається, що всепоглинаюча пристрасть, яку я привніс у свою роботу, переважує всі мої особисті недоліки. Я не знаю, чи народилися ви з такою пристрастю в душі, чи можете навчитися цьому почуттю, але я знаю, що воно вам потрібне. Якщо ви любите свою роботу, то день у день намагатиметеся робити її якнайкраще, і вже незабаром все ваше оточення «заразиться» вашою пристрастю, як лихоманкою.

Правило 2Діліться своїми прибутками зі співробітниками та звертайтеся з ними, як із партнерами. У відповідь і вони стануть ставитися до вас так само, і разом ви досягнете таких висот, про які навіть не мріяли. Нехай ваша справа залишиться корпорацією, нехай весь контроль над ним залишається у ваших руках, якщо вам так подобається, проте поводьтеся як керівник – службовець у товаристві. Заохочуйте своїх працівників, якщо вони виявляють прагнення мати частку у вашій компанії. Пропонуйте їм акції зі знижкою та даруйте їм при виході на пенсію. Це один із найкращих вчинків, які ми коли-небудь робили.

Правило 3Стимулюйте своїх працівників. Грошей та пайової участі в компанії недостатньо. Постійно, день за днем, обмірковуйте нові та цікавіші методи стимулювання та підтримки змагального духу в колективі. Встановлюйте труднодосяжні цілі, заохочуйте конкуренцію та ведіть рахунок. Укладайте парі з дуже високими виграшами. За перших ознак застою і відсутності інтересу займіться кадровими перестановками: нехай ваші управлінці змінюються один з одним посадами, щоб весь час залишатися в стані бойової готовності. Тримайте всіх у невіданні щодо того, який ще фокус ви викинете. Не допускайте, щоб ваша поведінка була дуже передбачуваною.

Правило 4.Діліться зі своїми співробітниками будь-якою доступною вам інформацією. Що більше вони знають, то більше розуміють. Що більше вони розуміють, то більше будуть зацікавлені. А коли вони зацікавилися, їх ніщо не зупинить. Якщо ви не довіряєте своїм співробітникам інформацію про стан справ, вони зрозуміють, що ви насправді не вважаєте їх своїми партнерами. Інформація - це сила і вигода, яку ви отримаєте, озброївши нею своїх співробітників, набагато перевершує небезпеку того, що ваша інформація стане надбанням конкурентів.

Правило 5Високо цінуйте будь-який внесок ваших співробітників у спільну справу. Високими заробітками та знижками на акції купується один вид лояльності. Проте ми всі любимо, коли нам кажуть, наскільки хтось цінує те, що ми для нього робимо. Нам подобається чути таке часто, а особливо тоді, коли ми зробили щось, чим справді пишаємося. Ніщо не замінить кількох продуманих, щирих слів похвали, вимовлених вчасно. Вони обійдуться вам задарма, а стоять цілий стан.

Правило 6Наголошуйте на своїх успіхах. Вмійте посміятися з своїх помилок. Не приймайте себе дуже серйозно. Будьте розкутішими, і всі навколо вас теж зітхнуть вільно. Веселіться. Завжди виявляйте ентузіазм. Коли нічого не вдається, переодягніться в маскарадний костюм і заспівайте безглузду пісеньку. І нехай усі підхоплять її мотив. Хюлу на Волл-стріт танцювати не треба – це вже було. Придумайте свій номер. Все, про що я сказав, має набагато більше значення і набагато смішніше, ніж вам це може здатися: все це допомагає дурити конкуренцію. "З чого б це нам сприймати всерйоз цих недоумків з Wal-Mart?"

Правило 7Прислухайтеся до всіх, хто працює у вашій компанії. Придумайте, як привернути людей до розмови. Ті, хто працює на передньому краї, спілкуються і говорять безпосередньо з вашими клієнтами - ось хто дійсно знає, як там справи. Вам краще знати все те, що відомо їм. Тільки так ви зможете досягти якості у всьому. Щоб вдягнути відповідальністю рядових співробітників своєї організації, щоб досягти бурхливої ​​роботи творчої думки серед усіх, хто там працює, ви повинні дослухатися того, що намагаються сказати вам ваші підлеглі.

Правило 8Випереджайте очікування своїх клієнтів. Якщо ви будете робити саме так, то вони повертатимуться до вас знову і знову. Дайте їм те, чого вони хочуть, і ще трохи більше. Нехай вони знають, як високо ви їх цінуєте. Вчіться на всіх своїх помилках і не шукайте відмовки, а вибачайтеся. Ручайтесь за все, що робите. Найважливіші слова, які мені колись довелося написати, були на вивісці найпершої крамниці Wal-Mart: «Ми гарантуємо задоволення всіх ваших претензій». Вони досі там, і саме вони настільки суттєво змінили всю суть справи.

Правило 9Слідкуйте за своїми витратами більше, ніж за конкурентами. Саме у цій сфері ви завжди зможете вигідно відрізнитись від них. Протягом 25 років роботи, задовго до того, як Wal-Mart став відомим як найбільша в нашій країні роздрібна торгова мережа, ми займали перше місце в галузі за найнижчим співвідношенням обсягу витрат до обсягу продажів. Ви можете зробити безліч різних помилок, але якщо працюєте без збитків, то зможете перекрити наслідки своїх помилок. Або ж ви можете бути генієм, але все ж таки розоритися, якщо невиправдано витрачаєте свої кошти.

Правило 10Пливіть проти течії. Знайдіть свій шлях. Не звертайте уваги на побиті істини. Якщо всі інші роблять щось на один манер, це для вас чудова можливість знайти власну «екологічну нішу», обравши протилежний напрямок. Однак будьте готові до того, що дуже багато хто стане змикати вас, кажучи, що ви не туди йдете. Мені здається, за всі ці роки мені найчастіше доводилося чути ось що: "У місті з населенням менше 50 тисяч людей дисконтному магазину довго не протриматися".

Всі ці правила - звичайні, деякі з них звучать навіть дуже спрощено. Найважче постійно шукати шляхи для їх виконання. Не можна просто продовжувати робити те, що виявилося вдалим в якийсь момент, тому що все, що вас оточує, постійно змінюється. Щоб досягти успіху, вам слід випереджати ці зміни.

Отже, засновник компанії Сем Волтон, зайнявшись всупереч усім уявленням дисконтної торгівлею в провінційній Америці, лише за кілька десятиліть перетворив маленький магазин Wal-Mart у центрі провінційного міста на лідера світового бізнесу.

Наприкінці свого життєвого шляху Сем Уолтон так оцінював зроблене ним: «Ми безперечно змінили весь підхід до роботи підприємств роздрібної торгівлі в нашій країні… Завдяки дисконтним торговцям, які наголосили на якості, змінилася вся філософія роздрібної справи. І я вірю, що такі, як ми, – найкращі з найкращих. Багато хто в нашій галузі все ще намагається працювати по-старому, роздуваючи ціни і пропонуючи товари не завжди хорошої якості – мовляв, і так розберуть. Але це неправильний шлях. Ось що я вам скажу: ті компанії, які не думають про клієнта і не зосереджуються на його інтересах, просто «загубляться в колоді», якщо вже не загубилися. Жадібність призведе до того, що вони врешті-решт кануть у забуття».

У 1992 р. торгова імперія Wal-Mart похитнулася, вражена смертю засновника. Але надалі під керівництвом його сина Робсона Уолтона, який став головою ради директорів, та генерального директораДевіда Гласса вона продовжила не менш успішно розвиватись. Висока активність американських споживачів забезпечила основу нарощування оборотів. Зараз компанія контролює близько 30% продаж товарів народного споживання США, і, за прогнозами аналітиків, ця цифра може незабаром перевищити 50%. У 2002 р., за даними, отриманими компанією UBS Warburg, мережа Wal-Mart продавала товари в середньому на 14% дешевше, ніж конкуренти. Вона стала невід'ємною частиною американської економіки та культури споживання.

Але головною рушійною силою розвитку та запорукою майбутніх прибутків стала програма безперервного глобального розширення. Зараз компанія, заснована Семом Уолтоном, працює у США та ще у дев'яти країнах світу.

Як і раніше, Wal-Mart виступає локомотивом застосування нової технології Silent Commerce (мовчазна торгівля). У його основі – застосування RFID (технології радіочастотної ідентифікації). Вже з січня 2005 р. 100 найбільших постачальників мережі США повинні ставити RFID-мітки на свої піддони. Всі інші це робитимуть до 2007 р. Далі мікрочіпи ідентифікуватимуть кожну одиницю товару, включаючи термін її придатності. Керівництво Wal-Mart вважає, що ця система дозволить зменшити кількість помилок у процесі обробки замовлень та знизити витрати на оплату праці, пов'язані з процесом інвентаризації. За деякими оцінками, після реалізації проекту Wal-Mart заощаджуватиме 8,4 млрд дол. на рік, що можна порівняти з чистим прибутком підприємства у 2003 р.

Разом з тим, складовий основу її стратегії процес просування компанії в малі провінційні міста США відбувається не безхмарно, тому що супроводжується розоренням тисяч дрібних торговців. Зокрема, напруга загострилася 2003 р., після того, як компанія анонсувала п'ятирічний план будівництва в Каліфорнії 40 нових гіпермаркетів. Wal-Mart встигла відкрити лише один із них у місті Ла-Кінтано. Потім у багатьох містечках Каліфорнії було ухвалено рішення про заборону будівництва торгових точок площею понад 9300 кв. м, що є нормою місцевих торговців. У багатьох регіонах США, незважаючи на створення нових робочих місць та надання широкого вибору товарів за низьких цін, у разі будівництва великого магазину Wal-Mart стикається з опором профспілок, захисників навколишнього середовища та громадських організацій. Вони звинувачують корпорацію у витісненні місцевих торговців, недостатньому рівні оплати праці працівників та збільшення інтенсивності дорожнього руху. Таке становище змушує компанію розширювати експансію там.

У 2003 фінансовому році обсяг продажу Wal-Mart за межами США склав 47,5 млрд дол. Підрозділ міжнародного розвитку має понад 1500 магазинів.

Перші магазини Wal-Mart з'явилися за кордоном у 1991 р. у Мексиці у передмісті Мехіко-сіті. Сьогодні Wal-Mart – найбільша роздрібна компанія Мексики із 650 магазинами. На її частку припадає 50% обсягів продажу супермаркетів. Політика торгівлі зі знижками має підтримку уряду Мексики, оскільки допомагає вирішувати проблеми інфляції. У Мексиці Wal-Mart керує мережею дискаунтів, мережею супермаркетів, мережею кафе, магазинами одягу та товарів для дому, а також складами Sam's Club. У компанії працюють понад 100 тис. співробітників.

З 1992 р. Wal-Mart вийшла ринку Пуерторико, почавши з поглинання сильних місцевих роздрібних мереж.

У 1994 р. компанія купила 122 магазини канадської мережі та сьогодні має там 236 магазинів, що становить 15,7 % загальної кількості торгових точок мережі Wal-Mart за кордоном.

У 2006 р. Wal-Mart має 5700 магазинів по всьому світу. За межами США мережа включає 2700 магазинів у 14 країнах.

Про заплановану експансію компанії в інші країни та складнощі закріплення на національних ринках побічно свідчить наступна інформація.

Як стало відомо Retail.Ru з джерела Wal-Mart, що побажало залишитися неназваним, в даний час група експертів у складі 15 менеджерів канадського та європейського підрозділів корпорації та дев'яти представників російського адміністративного персоналу здійснює дослідницький проект з оцінки перспектив виходу американського гіганта на російський ринок.

…Двомісячне дослідження проводиться у формі експертних консультаційних інтерв'ю з ключовими фігурами російського бізнесу. При цьому інтереси представників Wal-Mart у Росії, як підкреслило джерело Retail.Ru, зосереджені у сферах логістичних технологій, комерційної нерухомості та фінансового менеджменту торгових операцій.

Делегація Wal-Mart ще у квітні відвідала гіпермаркет «Лента-3» у Санкт-Петербурзі. Як повідомила Retail.Ru прес-секретар компанії «Лента» Світлана Шоріна, з боку Wal-Mart у зустрічі взяли участь операційний директор Wal-Mart Canada Джейкоб де Джонг, фінансовий директор Wal-Mart з європейських операцій Елізабет Кірквуд та директор Wal-Mart з розвитку мережі в Європі Анджела Моррісон. За словами Світлани Шориної, «з професійної точки зору те, з якою ретельністю вивчається російський ринок представниками Wal-Mart, вселяє величезну повагу та деяку настороженість. Вони справді ретельно готуються до приходу на російський ринок».

Джерело:Варенов М.Агенти імперіалізму: у Росії інкогніто працюють менеджери Wal-Mart [Електронний ресурс]. 2004. 17 травня. Режим доступу: http://www. retail.ru.

Американська мережа Wal-Mart залишає німецький ринок, пропрацювавши на ньому близько дев'яти років. У п'ятницю рітейлор оголосив, що 85 гіпермаркетів Wal-Mart буде продано METRO AG. Для Wal-Mart це вже друга поразка на міжнародних ринках цього року.

Wal-Mart, якій невдала спроба завоювати Німеччину коштуватиме 1 млрд дол. збитків, що не змогла витримати конкуренції з місцевими мережами (Real групи METRO та дискаунтери ALDI). Компанії стало «ясно, що за нинішньої економічної ситуації в Німеччині буде складно досягти тих масштабів і результатів, яких вона прагне», йдеться у заяві заступника голови ради директорів Wal-Mart Майкла Дюка. «Продаж підрозділу дозволить нам сконцентруватися на ринках, де ми маємо більше можливостей для досягнення своєї мети», – сказав Дюк.

Джерело:Корюкін До. Wal-Mart не прижилася у Німеччині // Відомості. 2006. 31 липня. № 2(1776).

У невеликих містечках можна уважніше придивитися до переваг покупців та врахувати місцеву специфіку. Приблизно за цією схемою американці атакують Європу: у Німеччині Wal-Mart просуває, наприклад, формат дискаунтера, тим самим вторгаючись у традиційну вотчину ALDI. Німці нервують. Крім того, за даними Associated Press, Wal-Mart цього року планує відкрити в Китаї 11 нових магазинів (нещодавно Китай розпочав процес усунення обмежень на діяльність іноземних роздрібників, зокрема обмеження діяльності кількома містами та ліміт на кількість магазинів в одному місті).

Корпорація Wal-Mart Stores продовжує виношувати плани експансії у Центральній та Східній Європі. Financial Times з посиланням на главу компанії Лі Скотта називає серед країн, що цікавлять Wal-Mart, Польщу, Угорщину та Росію. Для компаній зараз не важливо, яка з цих країн буде першою. Найбільша роздрібна мережа має намір продовжувати збільшувати свій оборот поза США з темпами близько 30% на рік. Минулого року на міжнародні продажі припало 21% у загальному обсязі виручки мережі, який склав 285 млрд дол.

Джерело:Євдокименко С.Гра у захисті // Обладнання. Технології та обладнання для магазинів. 2006. 17 січня. №1.

Зворотний бік медалі

…Wal-Mart – найулюбленіша і водночас найненавидіша компанія в США. Наразі в американських судах розглядається близько 40 позовів, поданих проти магазинів цієї мережі. А в Інтернеті є сайт, на якому наведено безліч доказів того, що Сем Волтон – втілення сатани на землі: наприклад, якщо скласти числа в даті його народження, вийдуть три диявольські шістки.

Одна з причин такої ненависті в тому, що громадськість багатьох штатів вважає: такі великі мережі, як Wal-Mart, витягують гроші з міст, змушують їх виробничі підприємствапрацювати на грабіжницьких умовах.

Судові скандали показали ще одне джерело скорочення витрат мережі. Виявилося, що лютий противник профспілок Wal-Mart недооцінює працю своїх «партнерів» і не надає їм достатніх соціальних гарантій. Був момент, коли середня річна зарплата працівника торгової мережі становила 13 тис. дол., тоді як офіційна межа бідності у США проходила на рівні 14 тис. дол. Співробітники, яким не вистачало грошей на медичне страхування, отримували допомогу за рахунок держави. Іншими словами, успіх компанії оплачувався з кишень платників податків. Колишні співробітники звинувачують компанію в невиплаті понаднормової та статевої дискримінації – відмові надавати жінкам однакову зарплату та рівні з чоловіками можливості зростання. І все це відбувалося, незважаючи на правила, сформульовані Семом Уолтоном: "Діліть прибуток з партнерами, адже всі співробітники - це саме партнери", "Вчіться слухати і викликати на відверту бесіду всіх співробітників компанії". Довелося Wal-Mart шукати слова виправдання: мовляв, усі нинішні проблеми – наслідок уповільнення економічного зростання США. Плинність кадрів у компанії насправді скоротилася з 70 до 45 %, а її власники ініціювали проведення програми допомоги інвалідам, студентам та іммігрантам.

Однак місце самого сімейства Уолтонів у діловій еліті економічні проблеми Америки лише зміцнили. У міру того, як втрачали свої мільярди комп'ютерні генії Білл Гейтс і Пол Аллен, всі п'ятеро нинішніх спадкоємців Сема Уолтона багатіли. За рейтингом журналу Fobsвсі вони входять до десятки найбільш заможних людей світу, володіючи сукупним капіталом майже 100 млрд дол. Сьогодні це сама багата сім'яв світі.

Джерело:Кондорська М.Провінційний мільярдер// Свій бізнес. 2004. Липень. № 7(24).

Гасло компанії:

"У магазинах Carrefour покупець повинен знайти практично все, що може знадобитися йому не рідше одного разу на рік"

У списку найбільших торгових компаній світу The Top 100 Retailers Worldwide 2000 французька компанія Carrefour Group (спеціалізація – гіпермаркет, супермаркет) посідає друге місце за обсягом товарообігу – 56,1 млрд дол. після американського Wal-Mart. Із загального обсягу товарообігу поза Франції 2000 р. було отримано 47,5 %. Компанія інтенсивно розвивається – середньорічний темпи зростання за 1996–2000 гг. становив 28,7 %, що значно вище, ніж в інших лідерів світового рітейлу. Друга за величиною роздрібна мережа у світі 2000 р. мала 8130 магазинів, а 2006 р. – вже близько 11 тис. більш ніж 30 країнах.

Історію створення Carrefour аналітики пов'язують із появою такого формату роздрібної торгівлі, як гіпермаркет. Ось як описують цей процес і натомість розвитку роздрібної торгівлі мови у Франції А. Кріє і Ж. Жале: «У ході еволюції торгових форматів 1960-х гг. у роздрібній торгівлі Франції з'явилися торговельні підприємства з новою концепцією. На околицях великих міст або біля доріг з інтенсивним рухом стали відкриватися магазини з дуже великою торговою площею, системою самообслуговування, в яких покупець міг придбати не лише продукти, а й практично все, що йому потрібно, зі знижками. Крім того, величезною перевагою цих магазинів були просторі безкоштовні автостоянки. Поява таких магазинів, які дістали назву гіпермаркетів, була свідченням пристосування торгівлі до способу життя, що змінилося з широким розповсюдженням автомобілів. Крім того, у цьому випадку торгівля долала перевантаженість транспортом міських магістралей та високі ціни на земельні ділянки у межах міста.

Розвиток гіпермаркетів розцінювалося як спосіб подолання розриву між характером промислового виробництва. великі підприємства, масовий випуск товарів, інтенсивна реклама) та умовами збуту цих товарів, які могли запропонувати існували у величезних кількостях дрібні магазини з невисокою продуктивністю праці. Ця невідповідність була подолана з організацією своєрідних «фабрик продажів» – гіпермаркетів.

Їхнє виникнення пов'язують саме з компанією Carrefour.

Сама компанія розпочала свою історію з 1959 р., коли два сімейства з французького міста Аннесі – Фурньє та Деффоре, об'єднавши свої фінанси, збудували невеликий магазин на перехресті п'яти автострад, що сполучають курорти Шамоні та Альбер-вілл з індустріальними центрами Греноблем та Ліоном та зі столицею Швейцарія Женева. Як свідчать аналітики, назвавши магазин Carrefour («Перекресток»), його власники спочатку не надали цьому великого значення. Символізм назви проявився пізніше, як у півдні Франції було введено в експлуатацію вже ціла торговельна мережу.

15 червня 1963 р. Марсель Фурньє у компанії з Дені Деффоре відкрив перший гіпермаркет Carrefour на площі 2500 кв. м з автомобільною стоянкою на 500 місць у передмісті Парижа Сент-Женев'єв-де-Буа. Аналітики вказують, що «торговий світ сприйняв цю ідею як дивацтво, але минули місяці, і успіх нової форми торгівлі став очевидним. Компанія продовжувала вдосконалювати роботу свого магазину і у 1964–1967 роках. відкрила ще п'ять гіпермаркетів, у той час як усі інші торгові компанії, як і раніше, були сповнені скептицизму. Тільки 1968 р. почалося надзвичайно швидке зростання кількості гіпермаркетів мови у Франції; у М. Фурньє з'явилося чимало суперників у всіх галузях торгівлі».

Наголошується також, що першими вирішили ризикнути незалежні комерсанти, а не мережеві компанії. Так, у цей час Жерар Мюльє відкрив магазин Auchan. Великі компанії згодом лише наслідували їх приклад.

За період із 1967 по 1973 роки. у Франції спостерігалося дуже інтенсивне зростання гіпермаркетів (див. рис. 2.1), потім він суттєво сповільнився, і основними причинами цього називаються два фактори.

По-перше, оскільки дрібні торговці звинуватили гіпермаркети в тому, що їх катастрофічно руйнують, гіпермаркети практично одразу потрапили під увагу. державних органівуправління. З 1970 р. департаментські комісії з містобудування почали дедалі більше неохоче видавати дозволи на будівництво гіпермаркетів. Також з 1972 р. гіпермаркети стали оподатковуватись додатковим податком, призначеним для фінансування допомоги старим комерсантам та ремісникам. 30 грудня 1973 р. був прийнятий закон про основні напрямки розвитку торгівлі та ремісництва (так званий закон Руайє), який мав на меті встановити рівновагу між великими та дрібними магазинами. У ньому було встановлено розміри торгової площі підприємств, у яких мали право втручатися комісії з розвитку міської торгівлі. Це певною мірою блокувало розвиток гіпермаркетів та поставило їх під посилене спостереження. На малюнку 2.1 можна простежити динаміку появи супермаркетів.

По-друге, з часом залишалося все менше вільних ділянок, на яких можна було отримати обсяг продажів, достатній для забезпечення рентабельної роботи гіпермаркету, що у свою чергу уповільнило їхнє зростання.

За період, що минув з відкриття першого гіпермаркету, їхній вигляд значно змінився. Збільшилася площа із середнього розміру 6400 кв. м 1973 р. до 20 тис. кв. м та більше. Парковки для автомобілів приймають все більший розмір - до 2 тис. машиномісць (з розрахунку 20 місць на 100 кв. м). Зростає кількість розрахункових вузлів у торговому залі до 60-70 кас (з розрахунку один вузол на 200 кв. м). Для порівняння: перший у Росії гіпермаркет "Ашан", відкритий у серпні 2002 р., має площу 24,4 тис. кв. м та паркування на 2700 машин, кількість розрахункових вузлів 68.

Крім того, якщо на першому етапі в гіпермаркетах спочатку продавалися переважно продовольчі товари, то з розширенням сегмента непродовольчих товарів (текстиль, господарські товари, предмети домашньої обстановки, електроніка тощо) під них відводилася все більша частка торгової площі (до 50 %) та його частка у товарообігу підвищилася до 50–55 %. Асортимент товарів налічує 20-50 тис. найменувань, залежно від розміру магазину. Збільшення частки непродовольчих товарів дозволяє компенсувати невисокі націнки на бакалійні товари та зробити магазини привабливими. Щоб забезпечити відданість покупців і зміцнити політику низьких цін, компанії стали випускати продукцію під приватними торговими марками. Продажні ціни на ці товари були на 10-15% нижчими, ніж на аналогічні товари відомих марок. Наприклад, у компанії Carrefour на такі товари (приватні марки) наприкінці 1990-х років. припадало загалом 30 % продажів з кожної групі товарів. У цілому нині середній розмір торгової націнки становить 12–17 % від обсягу товарообігу, зокрема націнка для бакалійних товарів – 4–6 %, для свіжої продукції- 15–20 %, товарів загального призначення – 20–28 %.

Крім того, якщо на першому етапі гіпермаркет був ізольованим магазином, який проводив досить агресивну цінову політику, то згодом навколо нього з'явилися інші магазини, які утворюють так звану торгову галерею і використовують привабливість гіпермаркету, втім одночасно посилюючи її. Це спеціалізовані магазини (тканини, взуття, одяг, електроніка, товари відпочинку), і навіть банки, підприємства сфери обслуговування, туристичні фірми. Часто власники гіпермаркету погоджуються на розміщення на своїй ділянці великих спеціалізованих магазинів, що торгують предметами домашньої обстановки, садовим інвентарем та сегментом товарів «зроби сам». Крім того, при гіпермаркетах організується автоцентр, де бензин продається зі знижкою. У Франції наголошують, що такі об'єднання створювалися під впливом циркуляра Міністерства торгівлі від 29 липня 1969 р., у якому висловлювалося побажання, щоб усі форми торгівлі всіляко шукали примирення та брали участь у спільних проектах.

Крім можливості зробити одноразово закупівлі найрізноманітніших товарів, причому у зручний час (наприклад, увечері після роботи) гіпермаркети дозволяють перетворити закупівлю товарів на сімейну прогулянку, чому сприяє наявність кафетеріїв, які відвідує близько третини покупців.

Принцип продавати подешевше, щоб продати більше, дозволив компаніям, що експлуатували формат гіпермаркетів, домагатися дуже високої норми прибутку. Наприклад, їх чистий прибутоку Франції становить 1–2 % від обсягу товарообігу. Це стало можливим за рахунок високої оборотності товарних запасів, закупівельних кредитів, отримання знижок під час закупівлі великих партій товарів, скорочення транспортних витрат тощо.

Крім того, виявляється ще одна істотна специфіка діяльності гіпермаркетів. Дослідження, проведене в 1978 р. Національним інститутом статистики та економічних досліджень Франції, показало, що якщо загальний індекс цін у торгівлі прийняти за 100, то для 137 видів продукції, що продаються в гіпермаркетах, середній індекс цін дорівнюватиме 93,9. Як видно, такий формат роздрібної торгівлі як гіпермаркет має виражений соціальний ефект. Це дозволяє заощаджувати кошти населення.

Водночас природна обмеженість французького ринку та обмеження, що накладаються законами Руайє, змусили компанії шукати інші можливості розвитку. Деякі почали розвивати мережу своїх підприємств інших країнах. З 59 гіпермаркетів, відкритих за кордоном, 40 належало Carrefour, за нею була компанія Auchan. Інші компанії обрали шлях диверсифікації торгівлі та почали відкривати у житлових кварталах невеликі магазини, що торгують зі знижками, що знову призвело до розвитку конкуренції з незалежними дрібними торговцями тощо.

Що стосується компанії Carrefour, то з 1965 по 1971 рр. її комерційне зростання перевищувало 50% на рік. Магазини відкривалися за межами міст, але поблизу транспортних магістралей. Це обумовлювало низьку вартість відкриття магазину за рахунок низької вартості оренди землі під забудову та забезпечувало зручний доступ для автомобілів. При цьому ціни в магазинах Carrefour були зазвичай на 5-10% нижчими від цін традиційних роздрібних магазинів, асортимент – незвично широкий, і покупці довколишніх районів були готові витратити зайвий час на дорогу.

Жорстка конкуренція у роздрібній торгівлі Франції, а також обмеження у діяльності великих магазинів змушує рітейлерів вести політику пошуку нових ринкових просторів за кордоном. Так, перший магазин Carrefour (супермаркет) за кордоном з'явився у 1969 р. у Бельгії, і компанія стрімко поширила свою міжнародну діяльність. На сьогодні компанія Carrefour працює у 30 країнах Європи, Азії, Африки, Північної та Латинської Америки. Як уже зазначалося, близько 50% продажів компанії мають підрозділи та дочірні компанії за межами Франції. Після злиття з французькою мережею Promodes Carrefour стала найбільшим рітейлером у Європі.

Компанія диверсифікувала свою діяльність. На сьогоднішній день основним форматом, що дає найбільший обсяг продажів, для Carrefour є гіпермаркети. На них у 2005 р., за даними самої компанії, припало 58,8% із 74,5 млрд євро продажів групи. Крім гіпермаркетів (Carrefour), компанія розвиває формати супермаркет (Champion), невеликі магазини Shopi та Marche Plus, дискаунтери (Dia, Ed), невеликі універмаги (Promocash), магазини формату «cash & carry» та електронну торгівлю.

У Франції Carrefour є третьою за прибутковістю компанією (після нафтогазового концерну Total Fina Elf та страхової компанії AXA Group). Компанія Carrefour контролюється кількома французькими сім'ями, частина акцій котирується Euronext. Станом на 16 червня 2006 р. капіталізація компанії склала 30,9 млрд євро, тому що продажі в 2005 р. склали 74,5 млрд євро, чистий прибуток - 1,44 млрд євро. Чисельність працівників – понад 390 тис. осіб.

Аналітики відзначають такі положення стратегії та етапи розвитку компанії Carrefour, які дозволили їй стати другою за величиною транснаціональною компанією світу.

1. Основні положення, що лежать в основі концепції розвитку, вироблені ще в 1963 р. і дотримуються до теперішнього часу, включають:

✓ one-shop-shopping – полягає у забезпеченні покупцю можливості придбати все потрібне в одному місці;

✓ обов'язкове формування та дотримання гнучкої системи ціноутворення з регулярними знижками;

✓ неодмінна наявність у кожного торгового об'єкту площі для безкоштовного паркування.

2. Одним з основних напрямків стратегії корпорації було і залишається розширення географії її діяльності (керівництво Carrefour з перших кроків за межі Франції поставило за мету перетворити її на «безмежну торгову імперію», і ця мета виконується – майже половина обороту забезпечується іноземними філіями).

3. Першість у реалізації концептуальних основ гіпермаркету як «неосяжний асортимент та велика територія» плюс дисконтні схеми Сема Уолтона (Wal-Mart).

4. Вигідне розташування гіпермаркетів Carrefour - обов'язково у жвавої автостради і на околиці або неподалік міст, де ціни ділянки нижче, що значно позначається на рівні витрат.

5. Ціни в гіпермаркетах Carrefour вдається утримувати на 5-10% нижче, ніж у традиційних магазинах. Як додаткові джерела підвищення прибутковості компанія використовує економію на дорогому устаткуванні, що робить вартість 1 кв. м площі «принаймні на дві третини дешевші, ніж у конкурентів».

6. Ретельно розроблена організація технологічних процесів. Фахівці підкреслюють оптимальне розміщення товарів у торгових залах магазинів, чистоту приміщень, що ретельно культивується, і ефективну, але не самодостатню рекламу. За відгуками фахівців: «з її виникненням на ринку решта гравців просто змушені підвищувати якість послуг» 1 .

7. Послідовне виконання гасла компанії «У магазинах Carrefour покупець повинен знайти практично все, що може знадобитися йому не рідше одного разу на рік», є головним принципом організації роботи компанії та основою її авторитету.

8. Організація виробництва товарів під персональними брендами (приватні марки) розпочато 1976 р. До 1993 р. їх було близько 4300 одиниць. У деяких країнах окремі категорії товарів були представлені лише приватними марками, які за якістю не поступаються національним стандартам, але за ціною нижчою на 15–35 %.

9. Компанія дотримувалась стратегічної лінії на придбання товарів у місцевих постачальників. Це, по-перше, зміцнило її авторитет і, по-друге, дозволило населенню у будь-якому регіоні світу мати свіжі продукти харчування.

10. Ключовим фактором успіху Carrefour на внутрішньому та міжнародному ринках називають яскраво виражену децентралізацію управління. Питання планування асортименту, ціноутворення, штатного розкладу, технічного оснащення підприємств передані менеджерам магазинів. Це дозволило вирішувати питання швидше, точніше та ефективніше.

Особливо це було необхідно при експансії мережі за кордон, зокрема в країни з економічними умовами, що постійно змінюються, - Тайвань, Аргентину, Бразилію, де необхідність прийняття швидких рішень робить самостійність менеджерів магазинів на місцях необхідною умовою їх функціонування.

У цьому децентралізація оперативного управління не знизила значимість управління стратегічного. У головному офісі Carrefour у Парижі, як і раніше, розроблялися політика, довгострокові програми розвитку та проекти технічного переоснащення мережі.

11. Зміна у структурі управління компанією зі зростанням її розмірів. У міру розвитку мережі децентралізована структура управління не дозволяла здійснювати загальний контроль та забезпечувати дотримання єдиного стилю в управлінні та іміджі підприємств. Тому з часом система управління Carrefour була перебудована на багаторівневу. Наприклад, у Європі відповідальність за роботу мережі на місцях була покладена на регіональних інспекторів (райони країни), підпорядкованих національним інспекторам, а ті в свою чергу підпорядковувалися європейському комісару, який разом з керівниками інших континентальних торгових мереж та генеральним директором входив до складу виконавчого комітету Carrefour. . Цей виконавчий комітет відповідав перед акціонерами за діяльність компанії в цілому.

Така схема корпоративного управління складалася поступово, але цілеспрямовано – у міру нарощування фінансово-економічної сили філій.

До 1992 р. гіпермаркети корпорації працювали в 10 країнах за межами Франції та давали компанії близько 30% річного доходу.

12. Новий етап у розвитку компанії розпочався з приходом у 1992 р. нового генерального директора Carrefour Даніеля Бернара, який раніше керував французьким відділенням METRO International.

У хронологічному порядку дії нового керівництва надаються наступним чином.

Використовуючи отриманий досвід на попередній роботі, Бернар наполіг на поверненні до централізованої системи закупівель. Через деякий час це було скасовано, і менеджери магазинів отримали колишню самостійність, проте було відновлено баланс влади та наведено суворіший порядок в організації робіт.

Після цього Бернар провів серію революційних перетворень у інформаційному забезпеченні корпорації з урахуванням сучасних інформаційних систем.

Забезпечивши організацію інформаційними системами прийнятної продуктивності, Бернар перейшов до здійснення своєї стратегії глобалізації бізнесу Carrefour.

У 1992 р. відкрилися перші фірмові торгові центри у Греції та Португалії, у 1993 р. – у Туреччині та Італії, у 1995 р. – у Китаї, наступного року – у Таїланді, Кореї та Гонконзі, ще через рік – у Сінгапурі та Польщі, 1998 р. – у Чехії. Причому плани окупації кожного чергового національного ринку передбачали відкриття 5-10 гіпермаркетів протягом перших трьох років роботи. За 1992-1998 роки. обороти Carrefour збільшилися більш ніж у 1,5 рази, досягнувши рівня 25 млрд дол.

Наступний крок Бернара було зроблено у напрямі диверсифікації корпоративного бізнесу. У 1998 р. було придбано французьку компанію Comptoirs Modernes, що володіє мережею супермаркетів Stoc. Це виявилося єдиною угодоюпридбання, досконалою компанією у плановому порядку. Оскільки вже у середині 1999 р. компанія Wal-Mart Stores, Inc. почала інтенсивні операції на європейському ринку з покупки відразу трьох національних роздрібних мереж – британської Asda та німецьких Wertkauf та Interspar – і стала відверто доглядати собі відповідний об'єкт для поглинання у Франції.

У цих умовах Бернар пішов на ризик і з метою зберегти незалежність і провідне становище на французькому ринку уклав договір про «дружнє злиття» з другою за розмірами в країні роздрібною мережею – Promodes. Цей союз обійшовся Carrefour у 16,8 млрд. дол., але в результаті в Європі з'явилася найбільша за обсягами (на той момент – близько 50 млрд. дол.) торгова компанія, що об'єднала понад 9 тис. магазинів у всьому світі. Господарство Carrefour поповнилося гіпермаркетами Continente, супермаркетами Champion, міні-маркетами Shopi і дисконтерами Dia і Ed. У роздрібній торгівлі низки країн, наприклад, Іспанії, Португалії, Італії, Аргентини, Carrefour стала абсолютним лідером.

Оскільки обидві компанії – Carrefour та Promodes – являли собою торгові величини континентального масштабу, для набуття чинності їхньою двосторонньою угодою необхідно було схвалення Єврокомісії. Воно було отримано у січні 2000 р. із застереженням, що за урядами тих країн, на території яких здійснювалася діяльність новоствореного гіганта, залишається право регулювання відповідно до національних антимонопольних законодавства.

Проте механічна інтеграція переваг двох різних компаній виявилася нежиттєздатною. Бачачи зміни у звичному вигляді торгових центрів і не знаходячи традиційних товарів на звичайних місцях, клієнти стали рідше приходити в звичні магазини, обсяг товарообігу навіть напередодні Різдва 2000 знизився.

У той же час антимонопольне відомство зобов'язало Carrefour продати частину своїх підприємств. Причому до цієї акції приєднався навіть уряд рідної Франції. В результаті біржові котирування акцій Carrefour, які різко піднялися після злиття з Promodes, до кінця 2000 р. впали майже на 30%. Бернар змушений був оголосити, що Carrefour розлучається з вісьма гіпермаркетами та 26 супермаркетами у Франції, 12 гіпермаркетами та 30 міні-маркетами в Іспанії та навіть п'ятьма гіпермаркетами у Бразилії, дуже далекою від Європейського співтовариства та інтересів Старого Світу. До поділу торговельно-промислової власності, що звільнилася, тут же поспішили і американська Wal-Mart і французька Auchan, що вийшла після об'єднання двох національних лідерів на друге місце в країні.

Проте, незважаючи на переділ власності в Європі, оборот компанії Carrefour до 2001 р. зріс майже на 25% - до 61 млрд. дол. Компанія впритул наблизилася до заповітного показника 50% продажів за межами Франції. За один лише 2001 р. за планом Бернара було відкрито десятки гіпер- та супермаркетів у всьому світі. Експансія Carrefour отримала бурхливий розвиток на ринках так званих прогресуючих країн – Єгипту, Туреччини, Таїланду, Китаю, а також у Латинській Америці та Східній Європі.

У жовтні 2002 р. керівництво Carrefour затвердило новий проект глобального розширення, який передбачав відкриття 41 гіпермаркету, 57 супермаркетів та 311 магазинів із фіксованими знижками. Більшість вкладень концентрувалася у Європі. На ці цілі виділялося загалом 2,1 млрд. євро, у тому числі 700 млн. – на реалізацію проектів у Франції. На будівництво магазинів різного типув Азії та Америці було витрачено 600 млн та 300 млн євро відповідно. В результаті 2006 р. компанія мала вже близько 11 тис. магазинів більш ніж у 30 країнах.

Carrefour також активно розвиває інтернет-торгівлю. Через сайт компанії Ooshop.com, а також мережі онлайнових роздрібних центрівпропонуються вина, меблі, товари для садівництва, фармацевтичні препарати та споживчі товари. З 2002 р. віртуальна торгівля Carrefour стала беззбитковою і з 2003 р. почала приносити прибуток.

В організації операційної діяльності Carrefour використовує EMC – система управління поставками, завдяки якій у компанії автоматизовано процеси замовлення, оплати, транспортування, отримання, зберігання та перерозподілу 100 тис. товарних одиниць на добу. Проте фахівці компанії наголошують на необхідності реконструкції та реорганізації корпоративних інтернет-мереж, оскільки «для автоматизації та інформатизації торговельної діяльності таких масштабів, якими оперує Carrefour, необхідні інформаційні системи граничної продуктивності, максимальної сумісності та небувалої гнучкості».

Основні стратегічні напрями: Carrefour на даний момент формулюється так:

✓ географічне розширення бізнесу та інвестиції в організацію нових торгових центрів;

✓ подальша централізація корпоративного управління;

✓ підвищення ефективності запровадження нових технологій як інструментів максимізації прибутку.

Базові засади управління торгівлею: централізація стратегічного плануваннята функцій загальнокорпоративного розвитку (IT, автоматизація, логістика) у поєднанні з децентралізацією оперативного управління регіональними підрозділами та торговими центрами та наданням максимальної самостійності в питаннях номенклатурно-цінової політики.

Організація оперативного менеджменту: провідну роль у оперативному управлінніторговими процесами виконують керуючі магазинами Carrefour та менеджери відділів. Управляючі відають плануванням роботи відділів, рекламою та формуванням асортименту товарів. Менеджери відповідають за організацію закупівель, ціноутворення, реалізацію товарів та навчання персоналу.

Формування асортименту: функції маркетингу покладаються, головним чином, на керівників торговими центрами та підлеглих їм менеджерів. При цьому формуванням асортименту займаються саме менеджери, які самостійно приймають рішення про номенклатуру та джерела постачання. Вони можуть звертатися до корпоративні центрипостачання Carrefour, але у разі більшої вигоди купують товари у місцевих постачальників. Як правило, у кожному магазині є до 30 % товарів місцевого виробництва.

Ціноутворення: три-чотири рази на тиждень менеджери Carrefour проводять порівняльний аналіз своїх цін із цінами місцевих конкурентів за 20 основними видами продуктів, які забезпечують до 80% доходу. Залежно від результатів ціни в магазинах Carrefour вирівнюються чи знижуються.

Кадрова політика: Carrefour дотримується принципу послідовної підготовки кваліфікованих кадрів, стимулювання їхнього посадового зростання та вирощування управлінського персоналу всередині компанії. Система професійного вдосконалення побудована таким чином, що кожен рівень у структурі підпорядкування відповідає за навчання нижчого. В результаті випадки запрошення менеджерів різних ланок «з боку» дуже рідкісні.

У 2005 році Carrefour оголосила про нову агресивну політику розвитку. У розвиток мережі планувалося вкласти 10 мільярдів євро. Зі східноєвропейських країн Carrefour працює в Польщі та Румунії, планує прийти до Чехії та Словаччини, а також очікується її прихід до Росії.

До кінця 2006 р. корпорація Carrefour відкриє не менше 20 гіпермаркетів у Китаї. З відповідною заявою на одному із галузевих заходів виступив президент локального підрозділу Carrefour China, повідомляє агентство Planet Retail. Нагадаємо, у 2005 р. мережа Carrefour у Китаї збільшилася на 14 гіпермаркетів та за підсумками року об'єднувала 70 магазинів. 20 січня 2006 р. у місті Цибао було відкрито 71-й гіпермаркет Carrefour площею близько 10 000 кв. м.

Історія роздрібної торгівлі

Після певного розвитку та становлення зародків внутрішньообщинного ринку, а також значного розвитку натуральної купецтва, постає питання перед купцями подальшого розвитку своєї торгівлі. І найважливіше питання для розвитку купецтва на той час - як прискорити процес купецького циклу. Якщо збільшення обсягів своєї діяльності йшло головним чином з допомогою дедалі більшого залучення власних товарів цих цілей і продуктових позик у лихварів. Те значного прискорення купецького циклу, якого також залежала ефективність цієї діяльності, з допомогою лише позик отримати було не можна. Саме тоді й почала зароджуватися та швидко розвиватися внутрішня торгівля як така. Якщо початкове купецтво поєднувало у собі функції як оптової, і роздрібної торгівлі, то внутрішня торгівля на той час розвивалася насамперед як торгівля роздрібна.

До появи купецтва натуральні обміни проходили рідко і мали переважно випадковий характер. З появою купецтва та постійною доставкою купцями "заморських" товарів на внутрішній ринок, роздрібні обміни всередині громад стали розвиватися. Але купцям було не дуже цікаво займатися роздрібною торгівлею, тому що на обмін привезених товарів на місцеві продукти витрачалося багато часу, а це велика втрата часу, а значить і доходів. На той час купецький цикл проходив досить довго.

Прагнучи збільшити один із найважливіших економічних показників- Оборотність своїх продуктів при обмінах, купці стали наймати собі роздрібних продавців, або обмінювати свій продукт великими партіями з досить великими виробниками або продавцями, які самі продавали свої товари на внутрішньому ринку і не були реалізовувати і купецькі привезені товари. Зрозуміло, такою реалізацією місцеві виробники займалися також певних вигідних і собі умовах. З цього моменту і розпочалася історія роздрібної торгівлі.

Купці, як правило, були главами своїх великих патріархальних сімей, і тому часто займатися роздрібною торгівлею змушували своїх членів сімей. Подібні кроки призводили до помітного збільшення швидкості продуктообміну. Купець вже не витрачав багато часу на «роздрібний» обмін з усіма бажаючими помінятися з ним, а, обмінявшись із великими виробниками великими партіями продуктів або залишивши свій завезений продукт «своїм роздрібним торговцям», швидко відновлював свій шлях за новою партією продукту, значно скорочуючи по часу купецький цикл.

Йшов час, роздрібна торгівля все більше розвивалася як за допомогою купецтва, так і за допомогою місцевих виробників, які починали спеціалізуватися на виробництві певних товарів, які мали попит, як на внутрішньому ринку, так і у купців. З появою спочатку продукту-посередника, який потім перетворився на товар-посередник, роздрібна торгівля прискорила свій розвиток, стаючи дедалі самостійнішою частиною торгівлі. Набравши певної сили, роздрібна торгівля остаточно відокремилася від купецтва.. Так купецтво розділилося на оптову та роздрібну торгівлю. Саме собою купецтво залишило собі переважно функцію оптового продавця. Торговці роздрібної торгівлі пішли шляхом купецтва, придбавши спеціальність професійного торговця. Але оскільки в той період їхня діяльність, ні як особливо не виділялася, з погляду покупця, їх просто стали називати торговцями, а найчастіше і тими самими купцями.

Розвиваючись і укрупняючись, багато роздрібних торговців мали не одну лавку, не одне місце продажу навіть на одному базарі. Низка роздрібних торговців мала свої місця продажу й у різних громадах. Все це давало можливість з часом і роздрібним торговцям стає такими ж багатими, як купці.

З появою, а потім і швидким розвитком роздрібної торгівлі економіка зробила ще один великий крок у своєму розвитку, розвитку первісного суспільства в цілому, оскільки сприяло швидкому зростанню суспільної продуктивності праці. Історія появи роздрібної торгівлі стала подальшим природним розвитком обмінних процесів.

До 1960-х років на торгівлю не звертали особливої ​​уваги. Ситуація змінилася зі збільшенням видимого її значення економіки розвинених країн, зі зростанням її вкладу у валовий внутрішній продукт (ВВП). Так, у США після зняття законодавчих обмежень монополій почалася ера гіпермаркету WalMart, який був заснований у 1962 році, стрімко захопив половину американського ринку та розпочав транснаціональну експансію. Гіпермаркети зачарували світ.

У СРСР перший великий універсальний магазин - Фрунзенський - був відкритий в Ленінграді 3 вересня 1970 як магазин самообслуговування. До того практикувалася торгівля лише через прилавок. На 370 метрах прилавків-«гірок», обладнаних холодильними установками, продукти знаходилися у відкритому доступі, площа торгової зали складала 1200 кв. м, було 15 касових апаратів нової конструкції, італійське та американське обладнання - все це дозволяло обслуговувати на добу до 17 тис. покупців. До 1980 року у Ленінграді налічувалося 30 універсамів.

Ще один формат – універмаг (непродовольчі товари). У Москві це були ГУМ, ЦУМ, «Первомайський», «Краснопресненський» та ін. На сьогодні лише одиниці універмагів не здають свої площі в оренду. Інші перетворилися на торгові центри, що складаються з багатьох незалежних магазинчиків. У СРСР розвивалися також спеціалізовані магазини: Дитячий світ, Спорттовари. Успішно працював «Посилторг». Радянська торгівля зруйнувалася разом з розвалом системи, що її створила.

У 1990-ті роки розвиток сучасного роздрібу в Росії повторив досвід західних країн 1960-х років. Там, коли фірми роздрібної торгівлі усвідомили необхідність просування своїх брендів, об'єднання у галузі прискорилося. Але до цього західні країни йшли приблизно 40 років (ми менше 20), на досягнення граничної концентрації пішло ще 30 років. Зараз у Німеччині 5 найбільших роздрібних операторів контролюють 65% ринку, у Великобританії 4 мережі – понад 70%, у Франції 5 найбільших мереж – 85%, у Данії дві лідируючі мережі – 60%. У Росії у 2007 році у роздрібній торгівлі продовольством частка сучасних форматів склала лише 32,6%, а частка п'ятірки найбільших компаній- Близько 5%.

Роздрібна торгівля продовольством залишається переважно національною чи навіть місцевою галуззю. Лише близько 10% світового ринку роздрібної торгівлі окуповано транснаціональними корпораціями. Найбільш активно на зовнішніх ринках працюють компанії WalMart (США), Carrefour та Auchan (Франція), Metro Aldi та Schwarz Group (Німеччина), Delhaize (Бельгія), Ahold (Нідерланди), Tesco (Великобританія). Деякі їх вже з'явилися торік у Росії.

На базі радянських універсамів зародився продовольчий мережевий роздріб. Першим став «Сьомий континент», він відкрив у квітні 1994 року в Москві три магазини, які працювали цілодобово та підтримували максимально можливий асортимент.

У Москві, де концентрувалася більшість фінансового обороту держави, почався будівельний бум. З величезним попитом на матеріали для ремонту та будівництва виникли та стали розростатися будівельні ринки. Розмах будівництв відображав внутрішню потребу та мрію про хороше життя. Серед недоглянутих ринків виділялися магазини мережі «Старий Хоттабич» – чистота, сервіс, зручність вибору стали конкурентними перевагами.

У 1993-1994 роках відкривали свої перші магазини та нинішні лідери торгівлі побутовою технікою – «М.Відео», «Мир», «Техносила», «Ельдорадо». Формат вузькоспеціалізованої торгівлі дозволяв кваліфіковано роз'яснювати покупцям технічні особливості техніки. Крім того, магазини викликали більше довіри та давали гарантію, що було важливо при покупці дорогого холодильника, телевізора, відеомагнітофону.

Істотні переваги в епоху вільного розвитку торгівлі мали великі міста – «мільйонники», де був готовий купівельний попит та забезпечений вихід на зарубіжні ринки, оскільки імпортні товари становили основу успішної торгівлі.

На північному заході країни центром розвитку роздрібної торгівлі став Санкт-Петербург як морський порт і перше місто-мільйонник перед фінським кордоном, звідки йшов транзит вантажів автотранспортом. Таке становище міста сприяло з того що у Петербурзі раніше, ніж у інших містах, почала розвиватися мережева торгівля комп'ютерної технікою. Фінляндія стала зручною логістичною базою для комп'ютерних вендорів.

Морський порт Петербурга разом із цехами заводів, що вивільняються, в промисловому кільці міста дозволив більш цивілізовано, ніж у Москві, організувати торгівлю будівельними товарами. Саме тому до 2006 року мережеві магазини над ринком роздрібної торгівлі будівельними матеріалами у Москві забезпечували лише 25% обороту, а північній столиці - близько 80%.

Іншими центрами розвитку мережевої торгівлі стали Владивосток як морський порт Далекому Сході; Ростов-на-Дону, Краснодар та Новоросійськ, що мають вихід до Чорного моря; Москва – «порт семи морів» та авіаційний центр.

Так, власник найбільшої мережі продовольчих магазинів у Росії – компанія «Тандер» (мережа дискаунтерів «Магніт») розпочала свою діяльність у 1994 році в Краснодарі як оптовий постачальник парфумерії, косметики та побутової хімії. Протягом 1996-1997 років вона створила філії в Сочі, Ставрополі, П'ятигорську, Волгограді, Новоросійську, Армавірі, Саратові, Нижньому Новгороді та Ростові-на-Дону і увійшла до десятки найбільших російських дистриб'юторів парфумерії, косметики та побуту. Потім почала освоювати продовольчий сегмент ринку. Оптова база дозволила з 1998 року успішно розвивати роздрібну торгівлю. Створена нею мережа "Магніт" у 2001 році стала найбільшою в Росії за кількістю магазинів. У розвитку компанії допомогли 6 регіональних розподільних центрів, що вже існували, сумарною площею 66 тис. кв. м. Логістика взагалі грала ключову роль прискореному розвитку мережевої торгівлі.

У короткостроковій перспективі важко спрогнозувати значні зміни на світовому ринку через незрозумілі перспективи розвитку світової кризи та глобального економічного спаду, термінів реального відновлення економік держав. Так, скорочення торгівлі між розвиненими і ринками, що розвиваються, вже призвело до зниження виробництва, зростаючого безробіття в Латинській Америці, Центральній та Східній Європі та Азії, що, власне, позначилося на зменшенні купівельної спроможності населення, і, отже, зниження показників прибутковості оптово-роздрібних мережевих торгових компаній.

Глава 1. Теоретичні основистану та розвитку торгової мережі по Російській Федерації.

Роздрібна торгівля ширше поняття, ніж продаж товарів, оскільки її супроводжують послуги – фінансові, перукарні, оплата послуг мобільного зв'язку, хімчистка одягу, доставка товарів. Термін «рітейлер» (retailing) – роздрібна торгівля – походить від старовинного французького слова «retailler», що означає «частину чогось», «що-небудь розрізати на шматочки». Тобто роздрібний торговець поділяє велику кількість товару на малі порції для продажу споживачам.

Останні сім років роздрібна торгівля є однією з галузей російської економіки, що швидко розвиваються. У 2003 році Росія увійшла до трійки споживчих ринків країн, що розвиваються, привабливих для міжнародних торгових мереж. Масований прихід іноземних фірм на наш ринок очікувався у 2004–2005 роках. Проте з 11 грудня 2004 року уряд Китаю, виконуючи взяті на себе у 2001 році при вступі до СОТ зобов'язання, дозволив іноземним компаніям відкривати будь-яку кількість супермаркетів зі 100-відсотковою іноземною власністю. Відкриття таких масштабних ринків відтягло він багатьох рітейлерів і відсунуло плани з освоєння Росії.

Незважаючи на те, що в 2005 році в торгівлю прийшла третина всіх прямих іноземних інвестицій в Росію (в добувну промисловість - менше чверті), іноземні рітейлери не зайняли переважну позицію на російському ринку. У вітчизняних компаній залишаються шанси на самостійний розвиток та утримання національного контролю над роздрібним ринком.

Етапи розвитку роздрібної торгівлі у Росії.

До 1960-х років на торгівлю не звертали особливої ​​уваги. Ситуація змінилася зі збільшенням видимого її значення економіки розвинених країн, зі зростанням її вкладу у валовий внутрішній продукт (ВВП). Так, у США після зняття законодавчих обмежень монополій почалася ера гіпермаркету WalMart, який був заснований у 1962 році, стрімко захопив половину американського ринку та розпочав транснаціональну експансію. Гіпермаркети зачарували світ.

У СРСР перший великий універсальний магазин - Фрунзенський - був відкритий в Ленінграді 3 вересня 1970 як магазин самообслуговування. До того практикувалася торгівля лише через прилавок. На 370 метрах прилавків-«гірок», обладнаних холодильними установками, продукти знаходилися у відкритому доступі, площа торгової зали складала 1200 кв. м, було 15 касових апаратів нової конструкції, італійське та американське обладнання - все це дозволяло обслуговувати на добу до 17 тис. покупців. До 1980 року у Ленінграді налічувалося 30 універсамів.

Ще один формат – універмаг (непродовольчі товари). У Москві це були ГУМ, ЦУМ, «Первомайський», «Краснопресненський» та ін. На сьогодні лише одиниці універмагів не здають свої площі в оренду. Інші перетворилися на торгові центри, що складаються з багатьох незалежних магазинчиків. У СРСР розвивалися також спеціалізовані магазини: Дитячий світ, Спорттовари. Успішно працював «Посилторг». Радянська торгівля зруйнувалася разом з розвалом системи, що її створила.

У 1990-ті роки розвиток сучасного роздрібу в Росії повторив досвід західних країн 1960-х років. Там, коли фірми роздрібної торгівлі усвідомили необхідність просування своїх брендів, об'єднання у галузі прискорилося. Але до цього західні країни йшли приблизно 40 років (ми менше 20), на досягнення граничної концентрації пішло ще 30 років. Зараз у Німеччині 5 найбільших роздрібних операторів контролюють 65% ринку, у Великій Британії 4 мережі – понад 70%, у Франції 5 найбільших мереж – 85%, у Данії дві лідируючі мережі – 60%. У Росії у 2007 році у роздрібній торгівлі продовольством частка сучасних форматів склала лише 32,6%, а частка п'ятірки найбільших компаній – близько 5%.

Роздрібна торгівля продовольством залишається переважно національною чи навіть місцевою галуззю. Лише близько 10% світового ринку роздрібної торгівлі окуповано транснаціональними корпораціями.

До 1 листопада 1990 року долар в СРСР офіційно коштував 63 копійки, хоча громадяни і комерційні організаціїкупити його за цією ціною не могли. У квітні 1991 року перших ринкових торгах за долар давали 32,35 рубля, 3 січня 1992 року – 150 рублів, а 24 грудня 1992 року – вже 414,5 рублів. Падіння рубля відбивало найжорстокіша фінансова криза, що призвела до краху СРСР, колишнім радянським республікам належало відбудувати ринкову економіку.

Прихід нового життя для росіян ознаменувався лібералізацією споживчих цін, яка була проведена 2 січня 1992 року за Указом Президента РФ «Про заходи щодо лібералізації цін» від 3 грудня 1991 року № 297. У результаті 90% роздрібних та 80% оптових цін було звільнено від регулювання, крім найбільш соціально значимих споживчих товарів та послуг (хліб, молоко, громадський транспорт та інших.).

Ціни в магазинах нестримно зростали, за оцінками експертів: за 1991 рік – на 160%, за 1992 рік – вже на 2500%. Інфляція знищила накопичення населення, залишила підприємства без обігових коштів. До того ж розпад СРСР спричинив розрив багатьох господарських зв'язків. Проблеми були і з сировиною, і з реалізацією продукції. Нормою стали затримки виплати зарплати. З'явилося приховане безробіття, коли підприємства не звільняли працівників, а відправляли їх у неоплачувану відпустку. Люди змушені були шукати випадкових заробітків.

Прагнення уряду приборкати інфляцію наштовхувалося на величезний дефіцит державного бюджету, який можна було покрити лише емісією грошей. Центральний банк видавав підприємствам дешеві кредити у величезних обсягах. Маючи право емітувати безготівкові рублі, центральні банки інших колишніх радянських республік активно кредитували свої уряди та підприємства. Породжена такою емісією інфляція імпортувалася до Росії.

Ситуацію посилювало і те, що ще приватизовані державні підприємства просто не вміли торгувати в умовах вільного ринку, не реагували на зміну ринкового попиту. Їхнього директора за звичкою чекали державних дотацій. Структура російської економіки, успадкована від СРСР, мала жахливі перекоси у бік виробництва засобів виробництва та військової техніки. А малий бізнес, порівняно недавно легалізований, був у зародковому стані.

Ринкові реформи були ініційовані на федеральному рівні, а контроль за цінами зазвичай здійснювався на місцевому рівні. У багатьох випадках місцева влада намагалася зберегти цей контроль, незважаючи на відмову уряду надавати субсидії таким регіонам. Використовуючи те, що земля, будівлі та комунальні послуги, як і раніше, залишалися в руках держави, вони чинили тиск на приватизовані магазини, забороняли вивозити продовольство в інші області.

Відповідно до Указу Президента РФ «Про свободу торгівлі» від 29 січня 1992 року підприємствам та громадянам було надано право займатися торгівлею, посередницькою та закупівельною діяльністю (у тому числі за готівковий розрахунок) без спеціальних дозволів, за винятком торгівлі зброєю, боєприпасами, ліками та т. п. скасовувалися митні платежі на товари, що ввозяться в Росію. Спочатку торгівлю дозволили у будь-яких зручних місцях, крім проїжджих частин, станцій метро та будівель органів влади, але вже через півроку її обмежили «місцями, відведеними органами виконавчої влади».

Країна поділилася на продавців та покупців. У свідомості народу було легалізовано поняття «спекуляція» та «фарцювання», за які за радянської влади можна було потрапити до в'язниці. Багато хто, незважаючи на гостру неприязнь до «торгашів», пішов у торгівлю – від безвиході, бо працювати було ніде, а годувати сім'ю треба.

«Залізна завіса» впала, і наші співгромадяни усвідомили, наскільки бідно вони живуть у порівнянні з населенням західних країн. Вони прагнули швидше вгамувати товарний голод, який мучив людей за умов тотального дефіциту 1980-х. З прилавків зметали всі. З'явилися дрібнооптові, речові та продовольчі роздрібні ринки, де можна було купити практично все. 1994 року місце на відкритому речовому ринку в Москві коштувало 10–30 доларів на день, оборот однієї торгової точки становив у середньому 17,5 тис. доларів на місяць, у регіонах – близько 7 тис. Націнка не опускалася нижче 100–200%.

Процвітали комерційні намети («кімнати») площею 3×4 метри з асортиментом від кулькових ручок до побутової техніки та квітів. Вони розміщувалися на будь-яких вільних місцях у зонах максимального людського потоку. А полиці державних магазинів, що звикли до розподільчої системи, залишалися переважно порожніми або асортименти в них були дуже бідні.

Ціни зростали, але гроші в населення були. Ринок вимагав товарного заповнення. І тільки швидкий оборот здатний був принести початківцям капіталістам стартовий капітал. Для багатьох нині успішних підприємців досвід та зв'язки тих часів визначили формат їхнього майбутнього бізнесу. Промисловість була ще здатна виробляти сучасні товари.